战略经营规划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的战略经营规划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：战略经营规划范文

关键词：人力资源；战略规划；企业经营；核心竞争力；地位与意义

自从中国实行改革开放以来，我国的经济逐渐与世界接轨，企业的发展也面临着前所未有的挑战，如何在全球激烈的竞争下寻求发展，企业需要根据外部环境和内部条件制定切实可行的总体发展战略，并且要与时俱进，随时关注形势的变化，实施有效的管理措施。加强人力资源管理，充分发挥人力资源规划在企业发展中的战略地位。

一、人力资源规划在企业经营中的地位

（1）人力资源规划具有战略价值。人力资源战略规划是一项系统的工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，并且为企业竞争战略的落实提供工具。为企业培养战略的员工核心技能，对企业的后备力量进行分析与开发，使员工获得知识的储备，同时使员工更好地为企业服务，为企业的人才建设提供指导。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，并且根据企业自身的商业模式、业务规模、分布地域以及构成等要素来确定企业未来的人事安排，对各部门的人员进行合理的比例调配，为企业未来的发展建设一个强大的工作团体。人力资源规划统帅企业的竞争机制、管理机制，并且为企业提供具体的人力资源活动的指导。不论大企业与小企业都由三个要素组成，即人力、财力和物力，充分的调动这三方面的资源可以使企业正常运转。人力资源规划是从人力、物力、财力这三方面追求一种有效的组织目标，以实现组织目标的利益最大化。

（2）人力资源规划具有现实价值。人力资源规划可以调剂企业人力资源的多余与短缺，保证企业未来发展过程中对人才的需要，可以更好地进行选人、育人与用人活动。让人力资源管理的职能性有据可依，有效的人力资源管理可以帮助企业制定目标、规划和政策，为每个部门的工作提供依据。有效的人力资源管理可以节省企业的经费开支，进行有效的人员规划，精简每个部门的职员，发挥他们个人的优势，投入最少的人力赚取最大的效益。优化资源管理系统，使各部门做到有序化、系统化，实现人力资源最优化的目标。有效的人力资源管理可以达到企业与员工利益共同化，一个企业的生存与发展靠的是一个强大的工作团体。因此，企业要与员工共存，照顾员工的利益，随着经济的发展，物价水平的提高，应该及时做到员工的工资水平调整，这样企业与个人才能同舟共济，一同成长，人力资源规划的目的是力求企业与职员发展协调性，达到共同成长的目的。

（3）人力资源规划是企业核心竞争力的必要手段。一个企业想要做得更好，走得更远，需要先进的经营理念，完备的公司制度，在全球经济变化莫测的时代，企业务必要抓住机遇，迎接挑战，根据各企业的自身发展状况制定相应的管理制度，想要形成企业的核心竞争力，关键要发挥人力资源规划的作用，现代是知识的时代，是人才的时代，一个企业只有聚集相关专业技能的知识人才，并且充分发挥他们的专业技能，才能为企业带来效益。目前，人力资源战略规划受到各个企业的关注，成为讨论的热点和焦点，企业要用新的眼光审视经济发展的环境，既要跟上时代的发展，又要调动公司内部的人员分配问题。大多企业基本上都是由理事会、监事会和经理带领下的职员构成的，这三个机构的有机结合才能使公司正常运转，做到各尽其职，互不越位，理事会要做好决策的工作，监事会一定要监督各部门的工作完成情况，保证任务完成的质量，经理及职员做好基层的工作，三者合作共同经营管理好企业。这是根据人力资源战略规划所做的最基本的任务，人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，它是企业在时间和空间条件下，劳动力的数量和质量的总和，它是实现企业的核心竞争力的支撑体系，企业在未来的发展过程中，要依靠合理的人力资源规划形成一个科学性的系统性的合作战略团队。

二、目前国内企业人力管理的现状

随着时代的发展，国内经济也在快速发展，国内很多企业跟不上时代的步伐，依然停留在过去那种旧的管理理念上，公司的人事安排混乱，没有完备的管理体系，甚至还有一人兼多职的现象，众所周知，我们大多人在大学时只读一个专业，所以到了工作岗位应该负责相应的工作，这就是发挥其优势作用，而现在许多企业却是随便找一个非本专业的人员进行管理，这些工作人员没有相关的知识，只是凭着自己的感觉在工作，这样怎么能够做好自己的本职工作呢。除此之外，企业的人事安排比较混乱，各部门人员分配不均，人人都想着如何提升自己的职位，没有人关注企业的未来发展，一个企业想要生存，就要靠大家努力，而不是一个人在那奋斗，所以，公司要分配好人员、做好安排，各尽其职，精简人员，把一些技术能力低，责任心差的人员都裁掉。此外，很多企业没有跟上国际的发展趋势，没有创新精神，只是顽固的遵守旧的理念经营公司，作为企业的合法法人，应该不断的考察国内外的发展趋势，根据时代的发展，社会的需要，及时调整企业的战略，创新企业的发展模式，根据市场的需求，生产新的物质资料。

三、如何发挥人力资源战略规划在企业经营中的地位

以上我们谈到了人力资源战略规划在企业经营中的作用，同时也指出了中国企业存在的问题，那么怎样才能改变现状呢？首先就要从根本上深刻认识新的人力资源规划，人力资源规划的意义随着管理学的发展也在逐渐的演变，传统的人力资源规划认为它的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，预测企业人力资源的需求和可能的供给，但是新的人力资源规划则不然，新的人力资源规划吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。这与传统的观念发生了质的变化，企业要接受新的管理理念，上到公司总裁下到小职员都要学习。战略性人力资源规划要把握好企业内部自有人才和外部人才资源的互补关系，给企业需求不断地注入新的血液，使其更具有生命力。

制定人力资源规划要量体裁衣、因时制宜。各企业要根据市场的发展和企业长期的发展，不能好高骛远，不切合实际招聘职员，要根据企业的具体情况进行人才的储备，以备不时之需。最后，制定人力资源规划要注重企业文化的培养，经济与文化是密不可分的，同样，企业人力资源规划也与企业的文化密不可分，因此，要制定合理的规章制度，这对企业的文化有重要的作用，好的企业文化也会影响到企业的战略人力资源规划。企业要从这几个方面做好工作，才能够使企业不断地发展壮大。

四、结论

目前已经进入了知识人才社会，哪个企业拥有高素质的人才团队就会取得竞争的优势，人力资源战略规划对企业的发展发挥着重要的作用，企业想要持续的健康发展，就要发挥人力资源战略的核心作用，形成企业核心竞争力。参考文献：

[1] 陈晓军.企业人力资源战略规划步骤与内容[E].

第2篇：战略经营规划范文

高新技术企业是国家发展高新技术产业的重要基础，在我国技术创新、经济发展和推动产学研相结合的过程中起到了十分重要作用。高新技术企业一直受到高度重视，国家和地方都推出多项扶持和鼓励政策，主要包括税收减免、股权激励、科技计划、项目用地、金融保险、出口信贷等多种政策措施，鼓励和支持高新技术企业发展。我国已初步形成了培育高新技术企业发展的良好环境和综合政策体系。

所谓国有中小型高新技术企业是指那些所有权为国有控股或国有独资的中小型高新技术企业。该类企业既有别于普通民营中小企业，也不同于一般高新技术企业，它的一大特点是其经营的非独立性。作为中小型企业一般都具有灵活多样的特点，但国有中小型企业有其特殊性，它们绝大多数是隶属于国有企业或中央企业，虽然是独立法人，但其经营管理各项活动都会受到上级单位或主管部门的影响。

2.国有中小型高新技术企业的财务管理特点

国有中小型高新技术企业财务管理特点包括：

（1）主动性弱。首先，国有企业发展过程中受到行政指令的影响较多，自身进行财务管理筹划的主动性较弱。其次，作为中小企业的财务管理工作更多的集中在会计和审计等事务性工作。另外，作为高新技术企业，更多的将精力投入到了技术创新和产品研发方面，容易将财务管理工作行政化，从而缺乏财务统筹规划。基于这方面原因，国有中小型企业的财务管理主动性相对较弱，外化管理较多而内化管理较少，财务管理的统筹能力较差，积极性不高。

（2）缺乏战略规划。国有中小型高新技术企业财务管理工作主要体现在会计管理和财务预算这些较为初级的工作，只要按照上级单位或主管部门的要求完成年度财务达标等工作即可。加之高新技术企业技术创新和产品研发的不确定性，该类企业往往缺乏战略性的财务规划和管理，从而出现财务管理与公司战略的不匹配、财务工作与经营管理的不协调、甚至财务预算与财务决算偏差较大等现象。

（3）缺乏动态管理。企业发展的过程本身就是一个动态的演进过程，尤其是对于中小型高新技术企业，本身也具有灵活多变的特点，企业经营随着技术创新的变化而不断变化。而这类企业往往将财务管理行政化，财务工作主要集中在较为基础的方面，因此缺乏随着企业战略和经营管理的变化而发展变化的动态管理过程。

国有中小型高新技术企业进行财务战略规划的必要性：

（1）企业发展的需要。现代企业生存发展大都是使命驱动、战略导向。中小型高新技术企业处在发展的上升期，拥有较大的发展空间，企业自身对于发展规划设定了较高的目标。企业根据自身发展使命制定目标，根据发展目标制定发展战略，根据发展战略进行经营管理并对之进行监督和考核。进行财务战略规划符合企业进行战略规划和管理的需要。只有制定与企业战略相匹配的财务战略才能够保证企业在复杂多变的环境下主动出击，降低经营风险，提高经营效率。也才能够适应企业长远发展的需要。

（2）企业经营的需要。企业经营过程中会遇到很多问题，其中很多都与财务相关。对于中小型高新技术企业尤其如此，比如如何进行投资并规避风险，如何解决资金紧缺，如何利用和优化资产，如何进行利润分配从而达到持续发展。企业需要在战略规划的基础上充分规划财务管理战略，服务于经营管理的需要。

3.国有中小型高新技术企业财务管理战略选择

企业财务管理战略按照职能可以分为投资战略、筹资战略、经营战略和分配战略等。按照企业发展阶段可以分为成长型财务管理战略、稳定型财务管理战略、防御型财务管理战略和收缩型财务管理战略等。还可以综合分为资本结构优化战略、收支平衡战略、低成本财务战略等。

国有中小型高新技术企业财务管理战略选择可以从其自身特点进行分析：

（1）国有企业的相对稳定与中小型企业的相对灵活的协调。国有企业大多数环境相对稳定，发展处在平稳上升的状态，对外合作尤其是股权合作相对慎重。这与国有资产的相关管理规定有关，企业要经营和管理好国有资产，避免因为经营失误造成国有资产流失。而作为中小型企业，本身会带有灵活多变、经营方式多样的特点。遇到新的情况和市场变化，中小型企业可以很快做出反应。作为国有中小型企业，既具有双方面的优点，也带有双方面的问题。在进行财务管理战略选择时，要综合考虑两方面的优缺点，通过战略选择将两方面特点协调在一起，趋利避害。如果企业太过求稳，则会丧失发展机会，在财务管理战略选择时可以考虑采取成长型战略，加大投资和项目合作等。

（2）国有企业特点与高新技术企业特点的相互促进作用。如前所述，国有企业具有稳定的特点，与此同时，国有企业资产相对雄厚，管理规范，能够为高新技术企业科技工作的开展提供保障。高新技术企业是指利用高新技术生产高新技术产品、提供高新技术劳务的企业。它是知识密集、技术密集的经济实体。国家在认定时有多项标准，如企业研发投入须占到企业销售收入的3%～5%；企业科技人员须占到企业的20%～30%；直接从事技术开发和技术研究的人员须占到10%以上等。由此可见，高新技术企业需要大量的科技投入，这与传统生产型企业有很大区别。另外，研发活动本身具有一定的风险，并非有投入就能生产出产品，因此高新技术企业在开展研发活动的过程中，尤其需要资金和政策的保障，而国有企业能够提供良好的平台。

4.国有中小型高新技术企业财务管理战略规划

企业的财务管理战略规划服务于企业战略，不同的战略规划会有不同的财务管理战略，财务管理战略随着企业战略规划的变化而变化。对于国有中小型高新技术企业，在进行财务管理战略规划时，无论企业战略如何规划，都会涉及三个基本方面。

（1）筹资规划。高新技术企业的投入产出与传统生产型企业有区别。传统生产型企业投入产出规律，有固定的经营周期，资金需求也相对规律。而高新技术企业投入与产出规律性不强，没有固定的投入产出周期，容易出现突发状况，这类企业资金需求规律性较弱。因此，充分做好融资筹划十分必要。

首先，要科学预测资金需求量和时间点。在做资金量预测时要充分考虑人工成本、材料成本、固定资产、流动资金等各项需求，根据公司规定或风险参数留足冗余资金，保证科研工作能够顺利开展。同时，还要确定资金需求的时间点。技术研发工作一般是分步骤开展逐步推进，配套的资金也可以分步投入，从而提高资金的使用效率，节约资金使用成本。

其次，多种筹资方式相结合。现代企业筹措资金的方式多种多样，需要考虑的关键因素主要是资金到位周期、资金成本和资本结构。企业可以选择的资金筹措方式主要有：吸收直接投资、发行股票、利用留存收益、向银行借款、利用商业信用、发行公司债券、融资租赁、杠杆收购。其中前三种方式筹措的资金为权益资金，后几种方式筹措的资金是负债资金。对于国有中小型高新技术企业，利用商业信用、发行公司债和杠杆收购三种筹资方式不太适用。这类企业可以采取以下几种筹资方式：

吸收直接投资：资金到位周期较长，资金成本低，资本类型权益，五星推荐。

发行股票：资金到位周期长，资金成本较高，资本类型权益，三星推荐。

利用留存收益：资金到位周期短，资金成本忽略，资本类型权益，五星推荐。

银行借款：资金到位周期短，资金成本较高，资本类型负债，四星推荐。

融资租赁：资金到位周期较短，资金成本较低，资本类型负债，五星推荐。

在吸收直接投资方面，国有中小型高新技术企业具有很多优势。首先，国有控股或独资企业吸收股东投资和增资比较容易；其次国家对高新技术企业的政策导向使得大量财政支持的补贴资金流向该类企业；最后，财政支持和补贴资金享受税收减免优惠，降低了企业使用资金的成本。在融资租赁方面，中小型企业受到自身条件的限制，不具备投入大量固定资产的能力，采取融资租赁的方式解决场地和研发设备的需求是较为快捷、方便和实用的方式。国有中小型高新技术企业可以根据自身需要和以上提到的关键点，灵活选择筹资方式。

（2）经营规划。企业经营规划主要包括经营目标的确定、预算管理、资产的管理和使用、现金流控制、成本控制等。经营规划关系到企业的生存和持续发展，既体现企业对外部环境的适应和把控能力，也体现出企业内部管理的效果和效率。

国有中小型高新技术企业在做经营规划时，首先要围绕技术创新项目开展，做好预算和核算。同时有多个在研项目时，要充分评估，合理分配资源。其次，要将关键考核指标和多种财务分析方法列入经营规划，提高财务管理规划在公司经营中的地位，从产品导向延伸到利润、EVA或股价等财务管理考核指标。再次，控制好现金流，避免出现短期内大量现金流出造成公司经营资金短缺的情况。最后，做好成本控制，与公司人力资源管理政策相结合，做到人尽其才物尽其用。

（3）分配规划。国有中小型高新技术企业在制定分配战略时与传统企业既有相似也有区别。传统分配战略主要包括两方面，一是提取法定盈余公积，二是分配股利或利润。

国有中小型高新技术企业除了完成以上两项固定分配以外，还需要将留存收益与企业发展战略相结合。首先，要考虑国有企业资产保值增资，可以将一部分留存收益追加为企业资本，改善资产结构，扩充企业实力。其次，要考虑企业的发展壮大，将一部分资金作为企业的后备基金，根据发展需要随时投入。最后，要考虑作为高新技术企业的特殊需求，做好有针对性的分配规划。

5.国有中小型高新技术企业的财务战略综合规划

企业的财务管理战略规划是一个综合体，需要统筹分析。不存在一种适用于各种企业和各种情况的财务战略规划。随着现代企业经营环境的不断变化，企业战略管理也是一个动态规划的过程，财务管理战略规划也随之不断调整变化。无论是传统的财务管理还是现代生产型企业的财务管理，都不能完全涵盖国有中小型高新技术企业的财务管理战略需要。

第3篇：战略经营规划范文

关键词：品牌经营;国际化竞争;战略

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）07-0144-01

1 品牌经营战略的重要性

1.1 竞争促进企业实施品牌经营

品牌是一种错综复杂的象征，是产品或服务属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式的无形总和。就内在规定而言，品牌是员工和客户对企业及其所提品或服务的认知度、美誉度和忠诚度，品牌体现了包括企业文化在内的产品或服务的个性化。

在经济全球化背景下，企业竞争往往有两种表现形式：一是同质竞争，二是异质竞争。同质竞争表现为同一行业企业在同一维度进行竞争，表现为参与竞争企业产品趋同、销售手段趋同，因此，同质竞争又是一种零和博弈。异质竞争，也就是战略竞争，要求企业与竞争对手区分开来，有真正的创新，是一种非零和博弈，这也是跨国承包商所推崇的竞争形式。从企业竞争的三个层次看，企业价格质量层次竞争和规模层次竞争都属于同质竞争，只有品牌竞争才是真正属于异质竞争或战略竞争。品牌竞争现已成为企业竞争的最高形式。

1.2 品牌经营为企业创造巨大价值

强势品牌能占领更多的市场份额。扎实的品牌经营是企业占领市场份额的最有力武器之一。80/20市场法则告诉我们：20%强势品牌占有80%的市场份额，而80%弱势品牌只能得到20%的市场份额。 其次，强大的品牌能经久不衰。精心维护和培育品牌能使公司经营保持长久不衰。再次，强势品牌可以跨越国界和文化，使企业成为国际大品牌公司，拥有强大的全球市场，并且在逐渐开拓新市场的过程中，成功地开发强大的分销渠道。另外，强大的品牌能激发职工的忠诚度和发挥职工能动性。一流品牌的声誉和形象不仅能吸引优秀的员工,而且能激发高昂的士气和忠诚。

1.3 品牌经营是建筑公司进入国际市场的必然选择

中国市场经济进程经历了广告力时代和营销力时代。随着众多国际品牌纷纷进入中国市场，中国的市场经济也进入到了品牌力时代。尤其是中国的建筑企业，面对世界品牌的强大竞争压力，更应该加强品牌意识，从而奠定建筑企业品牌运营的基础。实施品牌经营战略是建筑公司顺利进入国际市场的必然选择。

2 我国建筑企业品牌经营现状分析

2.1 缺乏品牌经营战略意识

从目前的情况来看，尽管大部分建筑企业已开始重视品牌建设，但多数对品牌的基本概念和内涵的准确理解还存在偏差。常常仅仅简单地把塑造品牌理解成创名牌；把经营品牌等同于设计一套具有国际感、时代感、漂亮的VI/CI（企业形象识别/企业视觉识别）标识；或者把做品牌简单理解为投入巨资在强势媒体做广告。

2.2 缺乏战略性品牌管理与规划

多数建筑企业都没有聘请外部品牌战略咨询公司或内部管理人员进行过品牌战略规划，也没有建立起一个相应的使用监督管理和维护品牌的责任机制，对品牌经营进行近期规划或者远景规划。与国外建筑企业相比，缺乏战略性品牌管理和规划。

2.3 缺乏品牌经营战略管理人才

尽管许多建筑企业内部有很多懂得做广告、策划、销售的专家，但他们大多不具备深入的品牌战略管理理论知识，也不具备品牌战略规划和管理的实际经验，更缺少与世界战略品牌管理咨询公司的联系与合作。国内建筑企业缺乏能够在宏观上把握品牌优化组合、能够完整规划品牌发展战略、并使之走向世界的战略品牌国际化管理人员。

2.4 缺乏内在统一的品牌经营体系

我国品牌经营在国内建筑企业中还处于粗放阶段，各建筑企业中缺乏系统的、相对统一的品牌经营体系。一方面，由于历史原因，母公司与下属子公司、设计院很多并非因为市场原因才走到一起，后者在所在地往往拥有更为强势的地域性品牌，这些地域性品牌在当地市场认同度甚至高于母公司品牌；另一方面，这些地域性品牌与母公司品牌之间缺乏实质性互动，不能形成一个统一的品牌体系，造成品牌载体模糊。

2.5 客户关系管理体系还不完善

任何品牌价值，最终都可归纳到客户对企业及其产品的忠诚度层面上来，即企业提品或服务的市场占有率上来。目前，相当多的建筑企业在具体项目运作上都存在着下属企业滥用的情况，使得业主很难理清其品牌的真正企业载体；另外，由于品牌的内涵与外延不明，使得许多业主对企业品牌产生了误解。

3 对品牌经营战略的建议

（1）把经营品牌作为战略的重要内容。

首先，尽快制定战略性的品牌经营策略。没有科学合理的品牌经营策略作为指导，就不会有科学合理的品牌经营措施。 其次，提高决策层的品牌意识。企业的决策层，一定要从观念上、管理上、经营上改变过去的企业运作常规，将品牌经营作为企业运作的中心，全力打造强势品牌，将企业的核心理念予以推广，以此推动企业品牌管理体系的改革。 再次，塑造具有核心价值内涵的企业品牌。要科学地设计好自己的品牌战略蓝图，必须通过自我分析、竞争者的分析和消费者的分析，找准自己在本行业中的定位，清楚企业在消费者心目中的形象特征，对品牌个性以及想要在客户心中占据独有位置进行精心选择，以建立不同于其他竞争对手的差别化优势。

（2）建立统一的品牌保障体系。

首先，成立专门的品牌管理机构。品牌责任归属和组织运作不清，是当前相当多的建筑企业在品牌经营中所遇到的难题。要解决这一问题，可以考虑成立专门的品牌战略管理委员会，将营销业务、传播功能有机结合起来，制定清晰的品牌战略的决策与实施、执法检查的流程。与此同时，在企业系统内部，则要建立品牌管理、监督、检查机制，保证品牌政策严格有效地落实、执行。从企业战略高度来塑造品牌和制定清晰有效的品牌管理制度。 其次，梳理并建立统一的品牌体系。针对大型建筑企业与其自身的子公司、分公司之间品牌载体模糊的问题，可以考虑将下属的某些工程局、设计院、子公司、分公司所拥有的地域性品牌纳入到母公司这一大旗之下，进行统一管理，用统一的、鲜明的、规范的、标准的品牌形象对接业主。最后，将企业的名称和形象标志予以注册。国内建筑企业将自己的品牌作为注册商标就可以寻求法律的保护。受损的企业对于自己CI形象被剽窃、企业名称被滥用的情况，也就有法可依。

（3）实施和完善客户关系管理。

首先，企业实施客户关系管理，可以加速企业对客户的响应速度，帮助企业深入挖掘客户的需求，为企业的决策提供科学的支持。其次，建筑企业通过客户关系管理系统的实施，将有助于形成统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力。

4 结束语

在竞争日益激烈、市场环境复杂多变的今天，建筑企业要想取得长期生存和发展，必须要有品牌意识，重视品牌经营战略。一个企业品牌形象的建立，是一个有意识的经营过程，要创造一个有影响力的品牌，需要企业长期投资、努力经营，它也是一项高回报的投资。对我国的建筑企业而言，要着眼于世界和未来，实施品牌经营战略，为明天而战，使自己立于不败之地。

参考文献

第4篇：战略经营规划范文

[关键词]战略；公德；社会责任；文化建设

[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1006-5024(2015)12-0037-04

就现代企业管理而言，企业发展规划是企业生存与发展必不可少的指导性纲领，而优秀的企业发展规划应该建立充分利用国家、社会、企业与员工相互联系的经济关系，合理与有效利用社会资源，完善社会公共道德准则和建立良好的企业文化，保证企业实现可持续发展。企业发展失利和倒闭的根本原因应该是没有准确定位的企业发展战略，没有良好的社会公德准则和没有与社会发展状况相适应的责任意识。所以，笔者认为，战略思维、公德准则和责任意识三要素是企业发展规划中文化建设不容忽视的关键因素，是企业实现可持续发展的根本要素。

一、企业发展规划中与文化建设密切关联的三要素分析

企业发展规划是企业生存与发展的战略指导性文件，是在企业生产经营过程中指明发展方向，合理配置资源，指引发展策略，指导业务领域以及组织经营措施的行动纲领，是企业文化的重要组成部分。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形式。企业发展规划完善了企业文化的重要内容，是企业文化建立的基础。笔者认为，企业文化理念的设计与定格，企业文化形式的完善与创新，企业文化实践的落实与践行，企业文化内容的传播与发展都是建立在战略思维、公德准则和责任意识三要素基础上的内涵文化。其中，战略思维是长期文化沉淀的精神支柱，公德准则是企业文化实施的行为准则，责任意识是企业文化建立的社会责任。战略思维是纲，纲是企业文化建立与长期规划的纲领；公德准则是绳，绳是企业规划和文化建设的行为规范；责任意识是源，源是企业生存和发展的智慧源头，是促进企业进步的催化剂和动力源。企业文化建设中的三要素分析见下图所示。从上图可以了解到，创建一家企业首先必须创建相关的所有权的法律形式、股份分配方案、股份或所有权的支付方式、初始运营资本具体运用和描述等规范。其次就是制定企业预算规划，包括经营管理、人力资源管理、科研管理、公司理财、资产管理、产品营销、产品生产、文化建设等预算管理规范。建立具有战略思维的企业发展规划是全面系统地规划企业发展愿景，制定明确的企业发展方向，以企业终极目标指导企业经营管理方针、中长期和年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。正确和优秀的发展规划有利于树立企业和员工的共同愿景，有利于培养员工企业归属感和奉献精神，有利于企业坚持社会公德与履行社会责任，有利于促使企业充分利用与保护资源环境。公德准则既是企业道德价值观行动准则，也是法治精神的行为保障。正确的道德价值观必然影响企业及领导者个人的准确判断和行为。企业管理者与员工在正确道德的引导下才能避免走上唯利是图的邪路。企业公共道德价值观是建立在公司治理基础上的精神文化，没有道德价值观的企业文化是自我吹捧、自我欣赏的虚伪文化，就只能将企业员工带入歧途。所以，正确的道德价值观是企业文化的重要组成部分。企业文化建设应该以具有责任意识的道德善恶为核心，以社会责任为己任，以企业规范为文化范畴。任何一个企业都是社会的经济实体，没有健全的社会肌体就没有一个良好的生存环境。因此，企业有义务和责任维护社会的稳定与和谐。企业文化体系应通过道德教育、社会责任教育、公德修养、道德文化、道德习惯和道德信念等协调企业内外部经济关系，从而形成完整的企业文化体系。

二、企业文化建设中“社会责任”的基础性地位

企业社会责任是企业自愿的慈善行为，社会责任根源于社会与企业之间的责任与义务的双向行为：一方面是社会对企业行为的期望；另一方面是企业对社会压力的回应。社会责任表现在企业对社会的影响，社会权利与社会义务的匹配，也可以表现为对社会经济行为的契约精神的遵循。所以，在分析社会责任问题上，企业社会责任是通过特定的制度安排，在预期存续期内最大限度地追求企业社会福利的意愿、行为和绩效。企业和社会都应完善和养成科学的社会责任观，加强对社会风险的管理，在企业综合目标的平衡认识和实践的基础上，立足社会公平，立足社会责任，立足企业文化精神建设。一般来讲，以利润最大化为目的是企业初始成立时最基本的财务目标，但是企业如果希望持续发展，绝对离不开所要承担的社会责任义务。从企业与社会价值定位来看，企业社会责任是经营者为企业获取利润和创造价值的同时承担起对国家、社会、社会公众以及企业员工、消费者、供应商、社区和政府等利益相关者的社会经济义务，考虑经济、环境和社会因素，承担起相应的环境责任和社会责任，以获得经济、社会、环境等多个领域的可持续发展能力。企业除了考虑自身的财务状况、经营情况、盈利状况和经济形势外，也要考虑企业经营对社会和自然环境所造成的影响，从而考虑从经济和财务方面对社会进行弥补；从制度方面对企业经营行为给社会环境和公民造成的影响进行规范。企业经营过程中需要处理的关系很多，其中包括企业与政府职能部门之间、企业与社会相关利益者之间、企业与企业之间、企业与相关经济关系人之间的关系，同时还需要处理企业与生态环境之间、人与自然之间的关系。企业是社会经济发展的基本细胞，积极参与保护、改善人民生存和发展的环境，是企业的社会责任，也是保证企业可持续发展的动力源泉。同时，从宏观层面看，企业承担相应的社会责任也有利于强国富民，提高全民爱心意识，对国家富强、民族振兴和建设社会主义和谐社会将起着重大的促进作用。然而，目前大部分企业社会责任意识薄弱，社会责任管理落后，社会责任理论研究落后于实践活动。

三、企业文化建设中“战略思维”的纲领性地位

企业战略管理是对企业战略目标实施设计、选择、控制，以达到企业总体战略目标的全过程。公司战略规划是针对企业不同层次的战略制定、实施和评价，战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。战略管理具体分为三个层面：中长远战略、经营战略、项目战略。企业中长远战略是根据国内国际经济形势，从宏观经济层次利用分析、预测、规划、控制等方法制定企业中长期经济目标，充分利用企业现有的人、财、物等资源，以现代企业管理手段实现优化管理，提高经济效益。具体包括企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等等。以麦当劳战略为例，首先是战略优先权，持续增长；提供顾客的非预期性消费偏好；保持一个高效的和高质量的生产者地位；提供价值高口味好的产品；全球范围内有效推广麦当劳品牌等。企业经营战略是短期经营计划，是一个以企业生产经营目标为基础的战略规划，是在对企业内外部经济环境进行深入调查研究的基础上，通过细分市场调查选择生产经营方式的规划；对企业经营特色、市场需求、竞争状况等主要因素进行综合分析；调整企业内外部环境关系、企业内部组织结构，把策略、规划、计划等衔接起来。以英特尔公司“战略转折”为例，20世纪80年代中前期———业务集中在存储芯片。20世纪80年代中后期———放弃存储芯片业务；采用战略远景；成为计算机业卓越的微处理机供应商；使计算机应用于家庭和办公室；成为推动计算机技术发展的无可辩驳的领导者。企业项目战略是指企业在经济目标基础上，对具体项目达成而确定的实施路线和规划。项目战略规划包括项目计划、工作规章制度、规范程序等制订；项目启动、实施、控制、收尾等主要过程的实现；针对项目涉及的经营范围、活动时间、经营成本、人力资源、合同管理、交流沟通、项目质量等问题进行综合管理。在战略管理角度分析经营项目战略，建立以战略经营规划为基础的项目管理模式对促进企业战略发展有重要的意义，有利于企业战略的全面实施，有利于从根源上分解企业战略，从而建立企业项目管理的战略主模型、组织设计模型和项目筛选模式，进一步完善企业长远发展管理模式和思路。

四、企业文化建设中“公德意识”的准则性地位

社会公德是和谐社会经济、政治、文化生活中最普遍的行为准则，是维持社会公共生活秩序以及人们生活安定、健康进行的最基本条件。因此，社会公德是全体社会公众、企业在社会交往和公共生活中应该遵循的行为准则。企业只有以社会公共道德标准为基本规范来约束企业行为，才能符合社会要求和发展规律，才能实现百年基业长青。企业是一个由人与资产有机结合而形成的经济实体，人在企业行为中起着至关重要的主导作用。人的价值观念影响着企业的价值观念，人的经济行为直接影响着企业的经济活动。企业道德价值观念体系形成与完善是根据企业主导者的价值观念来左右的。社会公共道德准则的建立是通过一系列的道德范畴来调整企业与其他企业、企业与顾客、企业与员工、企业员工之间等各种关系的行为道德规范。企业是一个具有生命力的组织，如果没有思想、没有文化，它就没有灵魂，就会失去生命。因此，一个正确的道德价值观念决定着企业前进的方向和正确轨迹的生命历程。企业道德价值是企业文化的重要组成部分，这种文化是建立在社会主义核心价值观下的核心文化，应该以社会主义核心价值观为统领，以社会主义核心价值为脊梁。因此，笔者认为，只有将社会主义核心价值观与企业文化有机结合，将法治精神基础上的价值准则作为企业道德价值基石，才能保证企业道德观念高尚，员工行为规范、价值观正确。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形式。企业的价值观是企业文化建立的基础。企业文化理念的设计与定格，企业文化形式的完善与创新，企业文化实践的落实与践行，企业文化内容的传播与发展都是建立在道德精神与价值观念基础上的企业文化内涵。企业道德价值是企业规范文化的重要组成部分，包括以企业道德为中心的文化形态和特质。笔者认为，造成企业失信于民的根本原因在于企业公共道德缺失，道德价值低下。要恢复企业信誉与希望，就必须重拾公共道德价值教育与养成，公共道德准则是企业奠基百年基业的行为准则，企业出现在社会公众视线的时候，就应该是一个公共道德高尚、敢于承担社会责任的形象。企业道德价值观是在企业经营过程中推崇和信奉的基本道德行为理念和准则，是企业在长期规划和建立百年基业中员工教育与培训的基本内容，也是追求经营成功时对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价。这种价值观念是企业文化形成的根本源泉，是企业宣传形成的理论基础。企业通过搜集和发掘价值理念元素，将原有价值观念中不适应企业发展的因素淘汰掉，以清晰明了的道德价值观念培养企业员工，提炼企业道德价值观内容，建立适应现代企业发展并且能为企业全体员工所接受的价值观。由此可以看出，企业能够不断发展的基础是建立准确定位的发展战略，完善良好的社会公德准则和践行与社会发展相适应的责任意识。以责任为动力、战略为纲领、公德为规范的发展规划是具有智慧和生命力的企业发展思维。战略思维、公德准则和责任意识，是企业发展规划中不可或缺的重要因素，是企业实现基业长青的根本要素。

参考文献：

[1]田云刚，张元洁.麦当劳的经营战略分析[J].生产力研究，2001，（3）.

[2]欧阳航.“利润与道德并重”：企业价值观新论———“利润先于伦理”还是“伦理行先于利润”[J].湘潮（下半月），2014，（2）.

[3]林波.国家电网公司：青藏联网工程对“责任基建”模式的实践[EB/OL]/a/zixun/ilun/zerenjingzhenglianli/20140919/z197.html.

[4]王余儿，等.基于六力分析模型快时尚产业比较分析———以美邦和ZARA为例[J].现代商业，2012，（17）.

[5]黄群慧，等.中国100强企业社会责任发展状况评价[J].中国工业经济，2009，（10）.

[6]李俊亭.以企业项目管理模式实施企业战略发展导向[J].科技管理研究，2009，（9）.

[7]缪锐.试论现代企业家的素质要求与培育[J].经济师，2009，（4）.

[8]高静文.社会主义核心价值体系的本质及其功能[J].新疆大学学报(哲学社会科学版)，2008，（5）.

[9]朱桂萍.试论中国企业家的培养和塑造[J].当代经济研究，2001，（11）.

第5篇：战略经营规划范文

【关键词】经营需求 人力资源规划 决策

一、引言

所谓人力资源规划，就是指企业事业单位为了实现生产经营发展战略，完成生产经营目标，根据单位内部和外界环境的变化，运用科学、合理的办法预测单位对人力资源的需求和供给，以此制定针对性的措施，使单位内部的人力资源供需达到平衡。在知识经济时代的形势背景下，人力资源已经成为决定企业事业单位兴衰成败的关键因素。单位的经营需求在很大程度上是由人力资源规划决定的。合理规划人力资源，可以有效提高单位的劳动效率，降低人工成本。是值得单位经营者加以高度重视的。然而，虽然很多企业事业单位领导者已经认识到了人力资源规划的重要性，但是在如何规划人力资源方面存在很多困惑。本文主要分析从经营需求出发，规划人力资源的决策，具有一定的现实意义和指导意义。

二、企业事业单位规划人力资源的现状

（一）对规划人力资源认识不全面

目前不少企业事业单位在规划人力资源方面认识不够到位，领导层仅仅是将这个工作认为是人力资源部的事情，顶多加上一些其他部门的人才、培训需求调查。其实，规划人力资源是一项系统工程，绝不是人力资源部一个部门的事情。

（二）企业事业单位的经营需求不够明确

规划人力资源的前提是企业事业单位的经营需求首先要明确，然后才能根据经营需求合理配置人力资源。但一些企业事业单位缺乏较为明确的发展战略，他们在研发、营销和服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，从而导致他们只能摸着石头过河，不知道如何正确规划人力资源。

（三）企业事业单位的外部环境变化太快，给人力资源规划带来难度

我们都知道现在市场瞬息万变，尽管社会行业随着市场变化而加以一定的规划，但是由于企业事业单位外部的政治、经济、法律、文化、技术等因素也在发生变化，由此导致企业事业单位的人力资源规划具有不小的难度。

（四）企业事业单位缺乏规划人力资源的专业人才和技术

如今，虽然不少企业事业单位成立了人力资源部，但是这些工作人员在行驶部门职能时普遍存在一些问题，如：缺乏系统的职业培训；专业人员数量不足，整体素质偏低，专业知识储备不足；不少人员没有经过正规大单位的熏陶，眼界不够开阔。而人力资源规划是一项非常系统的工作，对个人的学习能力和领悟能力都有很高的要求。没有专业人才，人力资源规划的效果可想而知。

三、从经营需求规划人力资源的决策

（一）明确单位的经营需求

规划人力资源之前，单位的人力资源规划小组必须弄清楚单位的经营需求以及单位各阶段的发展目标，这样才能有的放矢，有效协调人力资源活动，保障人力资源规划能够最大程度地促使单位发展愿景的实现。

（二）明确各部门在经营战略中的工作要求

明确单位经营需求之后，要对单位未来的发展计划进行合理分解，明确每个部门在发展计划中的要求与职责，这是以后人力资源规划小组制定针对每个部门的人力资源配置原则所必需的信息。

（三）明确单位人力资源现状

为了更好地规划人力资源，人力资源规划小组还要仔细分析单位目前的人力资源现状，如单位的管理人员、技术人员、生产人员等的构成比例、年龄构成情况等。明确各部门关键岗位的人力情况，以此了解单位目前是否有充足的人力资源来实现发展战略目标。

（四）明确各部门的人力资源配置原则

制定人力资源原则的工作十分重要。人力资源规划小组要根据各部门的重点工作、需要达到的工作目标等情况，确定该部门各类人员的配置原则，一般而言有四种原则，即增加编制、减少编制、维持不变、培训提高。以此将最合适的人员放到最合适的岗位上。

（五）全面开展人力资源规划

在确定各部门的人力资源配置原则之后，规划小组要对各部门的工作人员进行相关培训，对他们进行教育，使他们明确单位发展的战略目标，促使他们在未来的工作中做出更大的贡献。然后，规划小组还要提出自己在未来各发展阶段的人力资源要求，如员工内部晋升和转岗规划、人才招聘规模和结构等，力求使规划能够符合单位的经营需求。

（六）跟踪与控制人力资源规划的实施情况

人力资源规划是一项系统工程，在实施过程中应该对其加以及时跟踪，如果发现问题可以及时调整，从而保证人力资源规划与单位经营需求发展保持一致，提高自身运作的有效性。

四、结语

放眼未来，人力资源规划的重要性将会被提到空前的重要地位，企业竞争其实就是人才竞争。合理配置人力资源，正确规划人力资源，让合适的人做合适的事，进而最大限度地提高企业经营效率，使企业为社会创造更多的物质财富！

参考文献

[1]黄亨煜.企业人力资源战略和人力资源规划的理论与实践[J].湖南民族职业学院学报，2006，（02）.

[2]朱玉新.浅谈人力资源规划及管理[J].新疆化工，2008，（03）.

[3]钟武勇.战略性人力资源规划理论综述[J].企业家天地，2010，（01）.

第6篇：战略经营规划范文

[关键词] 休闲农业三生一体服务经济竞争战略

一、导言

休闲农业是结合农业和农村等有形资源及其背后隐含的休闲观光、教育体验与经营管理能力等无形资源而形成的一种新兴休闲服务产业。因此，休闲农业实乃隐含农业及农村有形与无形资源的发掘与开发利用，其意义不仅只是将农业由初级产业提升至三级产业，亦不仅仅只是为了提高农业所得与维持农民生计，其终极意义是要为传统农业开创另一片新天地，从传统农业生产走向农业休闲服务业。且休闲农业的发展，除应把握以农业经营为主、以自然环境保育为重、以农民利益为依归的基本原则外，尚需以满足消费者需求为导向。换言之，休闲农业的经营发展除了要继续保持原有农业生产、生活、生态三生一体特性外,更应结合由农业与农村资源为基础延伸出去的制造业与服务业，因此, 休闲农业的资源是否有效开发利用。及如何取得、累积与培育资源，并利用这种优势的核心资源来发展最适当的战略模式,是休闲农业能否具有竞争优势与能否永续发展的成功关键。

二、休闲农业的战略资源区分及开发结构

休闲农业的经营战略需先了解资源基础之所在, 因此,在休闲农业的战略资源区分方面,可分为资产与能力两大类。

1.资产区分为有形资产与无形资产

（1)有形资产包括实质资源与财务资产:①实质资源又细分为农场地理位置、农场自然生态景观、农场的动植物、农场的农林渔牧生产技术、农场规模、农场的建筑物、农场的游乐设施;②财务资源包括内、外部资金的取得与应用。

（2)无形资源区分为农场的农业文化资源、农场的企业识别系统、农场的服务质量与效率、农场的企业形象。

2.能力区分为员工能力与组织能力

（1)员工能力包括专业管理能力、人力素质。

（2）组织能力又可区分为农场的技术创新与新产品开发、农场的业务运作程序、农场的信息网络、农场内部的组织文化、农场的集体学习、农场的组织记忆、策略联盟(包括与当地风景区、全国各地风景区及不同性质之企业的策略联盟)。

3.休闲农业的资源开发与结构

从资源基础的观点,分析休闲农场的资源开发与结构,可分类为:

(1)生产手段利用型:这是将农场实体资源有赏提供给民众来栽培作物、果树、花卉等。出租农场、出租果园属于此种类型，台湾省近年普遍设立的市民农园可为此种类型的代表。这种类型的休闲农业，土地所有人除了提供场地资源利用外，还需要有技术创新与新产品开发的能力,例如培育新种子、种苗等，同时也代为管理农场，及做技术指导。这种经营类型不仅收入稳定，无风险负担，而且可以培养专业的管理人才与能力,深值大陆发展参考价值。

(2)体验游憩型:这是让民众直接体验农场的自然生态景观，了解农场的动植物生长情形。台湾省有很多观光果园、草莓园，即属此类型。这种类型的观光农业，其经营方式需着重农场的规划能力与服务质量。

(3)场所提供型:这是将农场的实体资源开放,供游客观赏、学习、体验、娱乐等。例如观光牧场、观光植物园、观光花园等皆属之。其资源利用条件是场地要宽广，环境要优美，而且需要各种配套设施，农场的员工与农企业的财务能力很重要,农场的形象要好,故整体的经营管理战略非常重要。

(4)农产品加工型:这是利用农场内部的组织文化,农场的教育学习与农场的员工素质等能力做资源开发,让民众学习农产品的加工过程，例如制茶、制造竹篮、烧木炭、伐木、制造罐头等等。这种类型的休闲农业，经营者需着重

的是组织与员工的学习与培训之能力。

三、台湾休闲农业经营战略可供参考之具体措施

由于休闲农业是结合三生一体(生产、生活、生态)的农业，更是集合农业生产业、加工制造产业、及生活服务产业的”六级产业“(1×2×3＝6)，其形式是相加的，但是其效果则是相乘的。因此,在开发利用上述自然与人文,有形与无形的资源之际,需要做系统性的战略规划,才能发挥休闲农业六级产业之效益. 在从事系统性的策略规划之前，休闲农业经营者应当先考虑下列事项:要能发挥当地之特色:要有当地之特产，配合当地之风俗民情，特殊之景观等，作为观光农业之主要诉求;要利用当地之自然条件:包括气候条件与地形条件，以吸引游客;要考虑当地之社会经济条件:包括交通条件，与都市之距离，与观光休闲地点之距离等;要考虑观光旅游之季节性变化：由于农业生产随季节而有很大的改变，所以如要通年均能吸引游客，则如何安排不同季节有不同的主题诉求，这是经营休闲农业业者所必须认真考虑的策略要件。

根据上述考虑要点,进行休闲农业区场之战略规划,首先应确定经营理念与目标，其次为现况调查，包括自然环境、人文环境、产业环境、旅游环境、土地利用、相关计划与法规，以及农民组训等，详加搜集。接着对规划区内外环境分析，探讨内在环境之优势与弱势，以及外在环境之机会与威胁，以了解发展潜力与限制，做为确定发展主题与方向之依据。接下来则需研定分期与分区开发计划，以及编制经费预算，再来就要研定经营管理计划，包括:营销、生产、游憩、人力、财务、组织等管理计划及教育解说计划，最后则应做效益评估，以确定开发之效益。兹将台湾休闲农业六级产业之策略规划概述如下:

1.善用农业三生一体之资源

休闲农业结合农业的生产、生活与生态三生一体的产业。农业拥有自然的环境与开阔的空间，是人们抒解身心、生活体验与满足心理需求的基本必要条件。农业资源之生活性特质可满足人们回归纯朴生活的企求，农业资源之技术性特质可满足人们求取知识的需求，农业资源之丰富性特质可满足人们求新求变的需求，农业产品的多样性可满足人们丰收喜悦的成就需求。农业资源包括农业生产、农民生活以及农村生态等三大类别。农业生产资源则包括农、林、渔、牧各项生产性之资源，项目内容广泛。又可分为：

（1)生产性农业资源

(2)民生活特色之资源

(3)农村生态资源

休闲农业发展若能充分应用农业生产资源、农民生活资源与农村生态资源，三者互相结合环环相扣，发挥地方特色，达成多样化、精致化与独特性，则此产业可永续经营与发展。

2.结合农村文化活动

台湾省农村文化非常具有特色与丰富之内容，无论是各种食物、衣着、住屋、设备、交通用具、娱乐设施、技艺制品、生活器皿、生产器具、等物质文化，或意识、思想、语言、信仰、价值、礼仪、民俗、民德、规范、性格、制度、规定、知识、艺术、生活方式、耕作制度、行为模式等精神文化，都在传承与创新上表现了相当独特的格调。对都市居民而言，这些文化是过去自己的体验，或是先前代代生活的体验，这些文化是足以令人一方面怀古思情，一方面亲身体验的观光资源。休闲农业若与农村文化活动相结合，对前来休闲消费都市居民而言，想必是宝贵的体验。

3.配合农村整体发展

休闲农业的经营发展,其最终目标是促进地区农业与农村地域的成长发展，所以发展休闲农业是振兴地区农业的必要战略，主要目的在协助解决经营规模小,生产效益低落与农业就业者高龄化等农产经营困境之途径。所以休闲农业区与休闲农场的发展并非是最终目的，而是藉助推动休闲农业产业来带动农村整体的经济成长为主要规划目标。

休闲农业发展若能与农村整体发展规划相互结合，一方面可以避免休闲农业建设经费不足、建设缺乏完整性，及各类产业发展无法兼顾等问题产生;另一方面，由于休闲农业产业的发展，兼顾经济、教育、社会、环保、游憩及文化等功能达成，可弥补目前农村规划建设之缺失，如缺乏产业发展、缺乏景观发展、缺乏农村文化发展，以及缺乏居民参与。因此，农村整体规划建设与休闲农业之发展，有相辅相成、互相增强的效果。

4.合作经营

目前，台湾省休闲农业发展分为休闲农业区与休闲农场二层次，休闲农业区内存在各具特色，经营规模不同之休闲农场、观光果园、观光农园、休闲牧场、教育农园、市民农园、民俗农庄等经营个体，这些休闲农业经营体间之角色既是合作互利也是相互竞争。

由于休闲农业区范围广阔，资源丰富，同时区内资源环境、经营特性不同而有许多不同类型及规模之休闲农业经营体，这些经营体如果因活动规划、资源利用不能协调或配合，将会造成休闲农业区之实质效益无法提升，故区内休闲农业经营如何有效合作经营，成为休闲农业推动与否之重要关键。休闲农业区之休闲农场等经营体如何有效整合，成立一强而有力之组织来办理各项诸如广告、促销、住宿安排、旅游日程安排、体验活动，甚至资源调配、教育解说、设施管理、资源维护、旅游纠纷调解与申诉管理，安全管理及公共关系等具规模经济性之工作，已成为目前台湾省休闲农业经营策略规划的重要方向。

第7篇：战略经营规划范文

关键词:农村信用社;指标考核;管理

中图分类号:F83文献标识码:A

目前,农村信用社多为省联社管理模式,省、县联社(含农合行、农商行,下同)两级法人体制,省联社、各办事处(市联社)、县联社三级管理构架。大部分省联社制定了省内农村信用社战略规划,推行经营指标考核。但是,在推行经营指标考核管理过程中,部分省份还存在一些问题,需要进一步改进和完善。

一、部分省份农村信用社经营指标考核基本情况

省联社根据战略规划制定全省农村信用社年度经营计划,并根据各地市农村信用社总体情况向各市办事处或市联社下达年度考核指标,各市办事处或市联社根据辖内各县级联社经营状况将各市考核指标分解下达到辖内各县级联社。

各县级联社根据各办事处(市联社)向其下达的考核指标制定年度经营计划,核定全辖各信用社各季度及全年的考核任务,以此为基础核定全年的绩效工资,并根据任务完成情况,按期兑付。

经营考核指标主要有贷款类、存款类、利润类、不良资产类、收入类、费用类等。各省农村信用社明细考核指标不尽相同,但大都包含上述考核类别。

二、经营指标考核管理中存在的问题

(一)核定经营指标未能充分考虑外部环境因素及内部资源状况,指标的核定程序和方法有待改善。核定经营考核指标,需要根据战略发展规划以及经营地实际情况,考虑农村信用社未来发展及内部资源状况,尤其是外部环境因素对业务发展的影响。由于面临的不确定因素很多,经营考核指标的确定需要在全省农村信用社内有一个或多个自上而下和自下而上的综合平衡过程,但在实际核定过程中,往往是自上而下作为主导,自下而上的过程仅仅是征求一下意见。没有基层人员的参与,预算不能充分考虑基层资源配置的情况,也不能充分考虑外部市场环境的影响因素,从而削弱基层员工的参与意识和工作积极性。更严重的是,如果考核指标脱离实际情况,往往会使经营偏离正常轨道,产生资源浪费和经营风险。

某一经营考核指标的核定方法多为在历史数据基础上考虑当年预期增长幅度,而历史数据有其特殊性,如果其特殊情况不能剔出的话,由此产生的考核指标将不具有操作性。如某些偶发事件导致年度经营考核指标数据增长幅度较大,在制定下一年度经营考核指标时以上一年度增长幅度作为参考,往往造成鞭打快牛的现象,从而使部分被考核单位出于缓解将来的考核压力考虑,在完成任务的情况下放慢经营增长速度,造成农村信用社发展延缓的后果。

(二)考核偏重财务数据指标,考核指标不全面,指标设定不合理。经营考核指标主要是财务数据指标。虽然财务数据类指标是经营计划完成情况在财务数据上的反映,经营计划是战略规划在短期经营中的细化,但是财务数据类指标并不能完全涵盖实现战略规划所需满足的全部需求,仅完成这些财务数据类指标也并不能有效保证战略规划的实现。部分非财务数据类指标如网点规划、人员培训、业务拓展等情况,往往是战略规划实现的必要条件,如果不能作为经营考核指标在经营计划中体现,势必造成资源向经营考核指标倾斜,非经营考核指标被淡化或弱化,从而产生投入不足的现象,虽然当期的经营考核指标完成了,却影响了农村信用社的可持续发展以及战略规划的实现。

经营考核指标大都是经营各环节的任务指标,没有从效益、发展、风险等方面综合考核农村信用社的经营结果,设定不合理,考核不全面。如贷款发放的资金来源主要是存款的吸收,利润的实现依赖于贷款利息收入的实现以及贷款损失的减少。上述贷款类、存款类、利润类指标之间存在较密切的关联传递,而对于不同联社,上述指标之间的关联度和依存关系是不同的。仅考核利润一项指标就能联动促进贷款的增长和存款的增加,重复考核上述指标不但增加了考核成本、降低了考核效率,而且由于各地经营状况的不同,存款、贷款、利润的依存度和关联度不同,硬性确定其考核额度,割裂了其经营的连续性和整体性,导致资源配置不能达到最佳,甚至产生无效配置,增加损失浪费。同时,由于贷款没有良好的投放机会,盲目地加大存款吸收力度,增加存款,导致资金积压,增加了资金成本和压力,降低了利润。部分省份以拨备前利润作为利润类考核主要指标,该指标并不能反映经营单位的整体利润实现情况,如果当期产生不良资产损失较大的话,考核结果可能与实际情况相反,考核将失去公平与实际意义。如有的联社资产损失严重,拨备前利润却很高,考核成绩较好,从而产生不良考核导向,削弱不良资产控制力度。

(三)在完成考核指标过程中资源配置缺乏统筹考虑

1、为了指标损害整体利益。如为了完成中间业务收入指标,向部分开户单位收取过高的代付工资手续费,导致部分开户单位转入其他商业银行,虽然中间业务收入完成了指标考核任务,但却造成了存款流失,甚至导致资金紧张。

2、为了指标损害长期利益。为了完成利息收入指标,营销上倾向于短期高利率付息客户,对部分优质潜力客户资源,因为近期帮助信用社完成收入指标而放弃扶持,虽然当期利息收入增加了,却失去了培养长期优质客户的机会,增加了农村信用社长期发展成本。

3、为了完成指标不计成本效益。有的县级联社贷款投放市场饱和,资金积压,为完成存款任务指标,还在加大成本吸储,虽然存款任务完成了,却加大了资金成本和信用社负担,损害了农村信用社的效益。

(四)指标考核中激励机制和约束机制失衡。由于各县级联社制定的考核指标为最佳期望值,而经营过程中各种情况千变万化,各个被考核网点所面临的内部及外部环境不断变化,而考核指标为硬性标准,指标不能完成即会受到约束性处罚,造成部分网点为了完成指标而完成指标,偏离了农村信用社经营目的,资源浪费严重,甚至产生造假。而造假对信用社的损害后果尤为严重,不但增加了信用社的经营成本,一旦造假成功,指标考核机制将失去意义,同时会产生经营成果假象,为下一步经营决策提供误导信息,使农村信用社的经营偏离正确轨道和方向。

三、建议

(一)合理设置考核指标,全面考核经营管理。各县级联社可以根据省联社制定的全省战略发展规划,结合自身资源状况及区域外部环境情况,制定自身战略发展规划,在保证完成省联社下达的经营任务指标的情况下,制定自身发展指标,综合考虑效益、风险和发展等方面的情况,在财务数据指标考核的基础上,根据战略规划兼顾非财务数据指标(顾客满意度、市场份额、网点规划等)。

(二)规范管理沟通,完善指标核定程序,充分运用各种指标核定方法,科学核定指标额度。规范指标核定管理流程,明确各部门及网点在指标核定过程中的职责分工,建立并规范指标核定过程中自上而下及自下而上的沟通协调机制,完善沟通流程。根据核定指标的不同确定指标核定办法,充分使用各种科学核定方法,如量本利法、弹性预算法、零基预算法、滚动预算法等,结合农村信用社的实际情况科学合理地核定并分解考核指标。

(三)统筹考虑各项指标,逐步实现全面预算管理。要根据考核指标,细化各部门各网点的考核任务,将经营目标具体化,落实到经营管理的各个环节,形成总预算下的分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算等,充分考虑未来经营过程中存在的不确定因素,统筹考虑资源配置,为经营管理提供控制、考核、指导标准。

(四)调整指标考核机制,严格考核约束机制,强化考核激励机制。充分考虑未来外部市场走势和经营风险,将考核指标调整为最低期望值,作为考核的约束机制,对不能完成考核指标的责任人要进行相应处罚,对弄虚作假者要进行更加严格的惩处,对超过考核指标的应根据超出额度的不同,在考虑成本和效能比最佳的基础上进行奖励,超出越多,奖励幅度越大,通过奖励这种激励机制使经营达到最佳期望值,使资源达到最佳配置,实现经营效益最大化的同时保证长远发展。

第8篇：战略经营规划范文

【关键词】财务管理体系；经营型；控制型

建立现代企业制度是发展社会主义市场经济的必然要求，也是我国加入WTO后企业发展的必经之路。在当前企业市场经济竞争中，财务管理是企业管理的核心，是企业可持续发展的关键。构建现代企业体系，核心就是要构建符合现代企业制度要求的科学高效的财务管理体系，以实现企业资源的有效配置、风险的有效管控，促进企业战略目标实现和可持续发展。“经营型、控制型”的财务管理体系以实现企业战略为目标，通过对企业经营的管控。实现风险有效管控、资源优化配置，符合市场经济的要求。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求，也是现代企业集团管控的必然选择。

本文将以“经营型、控制型”财务管理体系的基本要素为切入点。立足于广东电网公司财务管理现状，分析探索“经营型、控制型”财务管理体系的构建。

一、构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求

(一)什么是“经营型、控制型”的财务管理体系

“经营型、控制型”的财务管理体系是指企业在一定的战略目标的指导下，从预算、资金、核算、资本、风险、组织等方面，对企业经营活动实施全方位的财务管控，及时、完整、准确、科学地反映经营现状并预测未来，提供决策支持，有效管控风险，优化资源配置。确保企业战略目标实现和可持续发展的价值化管理体系。

“经营型、控制型”的财务管理体系相对传统“核算型、事务型”的财务管理体系，具有以下明显特征：

1　以实现企业战略为目标

“经营型、控制型”的财务管理体系从企业战略目标出发，按企业战略目标设置财务管理的子战略目标，实现与企业战略目标的协同，支撑企业战略目标的实现；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，未以实现企业战略为目标，战略导向不足。

2　以资源有效配置、风险有效管控为目的

“经营型、控制型”的财务管理体系通过对企业经营过程的管控。反映经营现状，预测未来。提供决策支持。目的是要优化资源配置、管控风险；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，由于只是反映企业经营过程和成果，未能预测未来并为经营提供决策支持，无法实现资源的优化配置和风险的有效管控。

3　以业务财务协同为特征

“经营型、控制型”的财务管理体系在对经营管控过程中。强调业务财务的协同，通过业务财务的无缝连接、高度融合。实现财务对业务的管控和决策支持，并共同支撑企业战略目标的实现；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，财务仅仅是业务的价值反映。业务财务未实现协同。

4　以预算、资金、核算、资本、风险、组织六大体系为内容

“经营型、控制型”的财务管理体系从预算、资金、核算、资本、风险、组织六个方面对企业经营实施全方位管控。预算、资金、核算、资本、风险、组织这六大管理体系，相互作用、相互补充，形成统一的有机整体，共同实现对经营的财务管控。

(二)构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求

构建现代企业制度，核心就是要构建符合现代企业制度要求的科学高效的财务管理体系，以实现企业资源的有效配置、风险的有效管控，实现企业的战略目标和企业的可持续发展。“经营型、控制型”的财务管理体系通过对企业经营实施全方位的有效管控，能反映企业现状并预测未来，提供经营决策支持，有效管控风险，优化资源配置，满足了企业适应市场经济的发展和要求。所以。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求。

(三)“经营型、控制型”是当前国内外企业集团财务管理的主流模式

当前，国内外企业集团的财务管理正以“经营型、控制型”为主流模式，经营性、控制性特征明显。

在国外，二十世纪七十年代就开始出现首席财务官(CFO)制度。CFO的主要职责就是通过资源配置来实现企业的战略目标和长期发展，CFO是CEO的合作者、战略的管理者和资源的整合者。在埃克森美孚公司(Exxon Mo-bil)，财务经理是新创业项目的顾问。负责提供决策支持；在挪威国家石油公司。财务总监的工作就是协调公司经营、管理风险和期权计划。可见，国外公司的财务管理，经营型、控制型的特征非常明显。

在国内，财务管理也正逐步由“核算型、事务型”转向经营管控，转向风险管控和资源配置，转向支撑企业战略目标实现。越来越多企业的财务人员，从预算、资金、资本、风险等方面对经营进行管控，为经营提供决策支持，引导资源优化，促进企业战略实现；越来越多的企业设置总会计师，在组织领导本单位财务管理的同时，也协助单位负责人对单位的生产经营做出决策。可见，国内公司的财务管理，经营型、控制型的特征也逐步明显。

二、构建“经营型、控制型”的财务管理体系是广东电网公司的必然选择

(一)庞大的资产和复杂的组织架构，需要构建“经营型、控制型”的财务管理体系来实施资源的优化配置和风险的有效管控

作为国内最大的省级电网企业，截至2009年底，广东电网公司拥有资产2244亿元，年供电量3391亿千瓦时，营业收入2106亿元，现金流入流出量达3136亿元和3128亿元，拥有21个供电局、6个中心机构、4个修造物资企业、50个县级供电企业子公司和其他业务13个子公司，人员108 899人。

庞大的资产和现金流、复杂的组织架构，需要强有力的财务管控来实现资源的有效配置、风险的有效管控、实现公司“创建国际先进省级电网公司”的战略目标，而这。就需要在公司内部构建起与企业战略、经营、资源协同的、完整高效的“经营型、控制型”的财务管理体系。

(二)“集团化管理模式、一体化管理制度”的管理定位，需要构建“经营型、控制型”的财务管理体系来落实集约化的管控

“集团化管理模式、一体化管理制度”的集团管理定位，需要集约化、一体化的财务管理来实现对企业资源的有效配置、风险的有效管控，以确保企业战略目标的实现。而这。需要靠构建“经营型、控制型”的财务管理体系来落实。

三、广东电网公司财务管理体系现状

(一)现状

经过多年的实践，广东电网公司已初步建立起相对完整的、有效的财务管理体系，体系具有以下明显的特征：

第一，战略导向型的全面预算管理体系已初步建立，预算初步实现从财务规划、目标分解到预算编制、监控调整全过程管理，有效管控经营，配置资源。

第二，资金集中管控和标准化运作已初具规模，资金安全、有效运作，基本满足经营需要，同时也以资金为载体。实现对经营全过程的管控。

第三，―体化的会计核算体系已初步构建，比较真实、完整反映地企业经营过程及成果，基本满足企业决策及经营需要。

第四，集约的资本运营体系已初步建立，资产全生命周期管理理念也开始贯穿并应用到生产经营中。

第五，风险识别、风险考评的财务风险管控体系已初步建立，风险基本可控、在控。

第六，组织体系规范有效，各级财务各司其职，财务管理职能得以履行和释放。

也就是说，广东电网公司已初步建立起涵盖预算、资金、核算、资本、风险、组织等六个方面、初具“经营型、控制型”特征的财务管理体系。

(二)存在问题

尽管广东电网公司财务管理体系已初具“经营型、控制型”特征。但随着企业“创建国际先进省级电网公司”战略的推进、经营管理的变化以及全球化视野的扩展，财务管理体系仍存在以下不足：

1　战略导向不足

在广东电网公司，基于战略的财务规划尚未全部完成，需与企业战略相匹配的预算管控、资金集中、会计核算、资本运营、风险控制、组织体系的战略子目标也尚未明晰。财务管理体系尚未完全从企业战略出发、实现与企业战略协同，以支撑企业战略目标的实现，战略导向明显不足。

2　业务财务联动不足

在广东电网公司，业务与财务尚未实现无缝连接，财务管理尚未完全渗透、管控各业务，也未能对经营变化做出快速反应，科学、快捷地预测未来，支持业务发展。

3　组织架构不完善

在广东电网公司，作为参与公司战略制定、参与公司重要经济问题分析和决策的总会计师在分、子公司缺位，尚未从组织上保障财务参与公司战略及重大问题的决策，影响财务管理经营性、控制性的深度和广度。

4　企业级的信息系统尚未建立

在广东电网公司，生产与财务系统尚未整合，资源尚未实现实时共享。影响财务管理经营性、控制性的实施。

5　财务人员素质参差不齐

在广东电网公司。财务人员素质参差不齐，复合型、领军型人才稀缺。多数人员电力知识的缺乏、管理能力的不足、决策支持、系统思维意识的不强，直接影响了财务管理经营性、控制性特质的发挥。

正是由于财务管理体系存在的不足，影响、制约了财务参与经营、管控经营的力度、深度及有效性，影响了财务管理对公司资源配置、风险管控、战略实现的支持度。而这，需要靠广东电网公司构建起更完善的“经营型、控制型”的财务管理体系。

四、构建“经营型、控制型”财务管理体系的基本原则和基本思路

(一)基本原则

针对广东电网公司财务管理体系存在的问题，要在广东电网公司内部构建起完善的“经营型、控制型”的财务管理体系，必须遵循以下几项基本原则：

1　战略导向原则

“经营型、控制型”的财务管理体系既然是以实现公司战略为目标，那么财务管理体系的建设也必须从公司战略出发。按公司战略目标设置体系构建目标，从属、服务于公司战略目标。支撑公司战略目标实现。

2　集约化原则

集团管控是现代企业财务管理发展的，必然趋势，也是广东电网公司的核心财务管理模式。财务管理体系的构建，必须以集中管控为原则，实现各体系的集约化管理。

3　一体化原则

集约化管理要求制度、流程、管理上的一体化，“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须以全省一体化为原则，实现真正意义上的“全省一张网，管理一体化”。

4　业务财务联动原则

“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须实现业务、财务的无缝连接、高度协同，财务对业务实行有效管控，同时也提供决策支持，业务、财务共同支撑企业战略实现。

5　分步实施原则

“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须与公司发展状况相匹配，随着公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，有序推进，分步实施，逐步完善。

(二)基本思路

根据以上原则，广东电网公司“经营型、控制型”财务管理体系构建的基本思路为：从公司战略目标出发。以集约化、一体化、业务财务联动为原则，分步实施，在2011年前，通过加强预算集中管控、资金集中管理、会计集中核算、资本集中管理、组织集中运作。建立集约化的财务管理体系，提高集团总部的管控力度，加快资源优化配置，有效管控风险，支撑公司“到2011年底成为国内领先的省级电网公司”战略目标的实现；在2013年前，强化集团管控，全省形成统一的预算管控中心、资金运作中心、会计业务处理中心、资本运营中心、风险管控中心、组织运作中心，实现集团化、一体化管理，资源配置与战略同步，风险管控全面高效，综合运营效益效率提高，支撑公司“到2013年底或者更长一段时间力争达到国际先进水平”战略目标的实现。

五、“经营型、控制型”财务管理体系的构建模式

根据以上的基本原则和思路，从预算、资金、核算、资本、风险、组织六个方面，分近期模式和远期模式进行广东电网公司“经营型、控制型”财务管理体系的具体构建。

(一)近期模式：集约管理，突出加强“六大集中”

以集约管理为主线。通过加强预算集中管控、资金集中管理、会计集中核算、资本集中管理、风险集中管控、组织集中运作。建立集约化的财务管理体系，提高集团总部对资源的调配和控制能力，加快资源优化配置，有效管控风险，支撑公司“到2011年底实现国内领先省级电网公司”的战略目标。

1　预算管控体系――预算管控一盘棋

通过财务规划、KPI财务指标中长期规划的制订，“大预算”的实施，成本费用预算准入的实施，预算准入模型的优化。成本精细化的推进。战略、效益导向预算考核体系的完善，强化经营风险管控，强化资源高效配置，强化业财联动，强化预算战略支撑，实现预算管控一盘棋。

在集团内部，根据公司战略制订公司财务规划，确定资源配置路径，优化资源配置；根据创先目标，制订KPI财务指标中长期规划，纳入公司财务规划，引导业务规划编制，并以价值形式体现业务规划，实现业务规划与财务规划的有效衔接；推行部门预算归口管理，公司统一由财务部门下达预算，变“大业务大财务”为“大预算”管理，实现业务、财务协同：结合成本标准化成果，实施成本费用预算准入，经营领域全面实施预算准入；优化预算准入模型，预算准入成为资源配置的有效工具。精准地随战略目标的实施而引导资源投向；从企业

维度及资本性支出类别维度。搭建资本性支出预算一次、二次分解模型，完善预算目标分解，引导资源流向；深化成本标准化管理，规范资源流向；完善预算考核指标体系，强化战略、效益导向，引导资源高效配置。

2　资金管理体系――资金管理一个池

通过电费户“一市一行一户”管理、子公司收支两条线管理、分子公司账户零余额管理、集团大额资金集中支付、构建模型确定合理资金存量、强化账户异动监控，提高资金管理集中度、精细度，强化风险管控，优化财务结构，提高资金效益。实现资金管理一个池。

在集团内部，结合“电费核算中心”运作，推行电费账户“一市一行一户”管理，精减账户数量；子公司实施收支两条线管理；分子公司实施收、支账户零余额管理(收入账户实时归集，支出账户日间透支日终补足)。发挥资金“蓄水池”作用i依托资金管理中心，实现集团大额资金的集中支付，加强资金集中和监控；构建模型确定合理资金存量，精细资金调度，降低融资比例，优化财务结构，提高资金效益；完善账户实时监控，突出异动控制。管控资金风险。

3　核算管理体系――会计核算一本账

通过压缩会计核算级次，取消内部模拟市场，实现各类报表由账到表“一键式”生成，实现地级市会计核算集中，提高决策支持时效；完善信息系统功能，满足管理需要；统一核算标准、流程，提高核算标准化、规范化、一体化程度，实现会计核算一本账。

在集团内部，压缩会计核算层次，取消内部模拟市场，优化核算体系，实现各类报表由账到表“一键式”生成，实现地级市供电局“一本账”核算。降低数据集中处理时间，提高数据处理准确性和效率，提高快速反应和决策支持时效；完善核算信息系统功能，满足管理需要；规范核算业务标准、业务流程。提高核算标准化、规范化、一体化程度，真实、完整反映经营情况。

4　资本运营体系――资本管理一条线

通过实行全生命周期管理，实行资产精细管理；简化固定资产类别，降低管理成本；缩短资本管理链条，推进资本优化集中；强调效益导向，盘活存量低效资本，优化资本投向，提升企业核心竞争力，实现资本高效集约管理。实现资本管理一条线。

在集团内部，实行对资产全生命周期的综合管理，实现项目管理、物资管理、财务管理、生产管理四大业务的横向融合，资产实物管理实现与价值管理的统一，提高资产管理精细度；通过工程项目标准化设计，简化固定资产类别，降低资产检修维护成本、备品成本，降低资产管理成本；清理产权关系，逐步将县级子公司变为分公司，压缩资本管理层次，实现资本集中管控，促进集团资源的自由流动和有效配置；清理集团资本，盘活存量低效资本，规范资本向核心产业流动，优化资源配置，提升集团核心竞争力。

5　风险控制体系――风险管控一张网

通过风险识别、评价，明确关键控制点。建立风险信息库，搭建风险管控模型，建立监控指标体系，有效管控风险，形成风险管控一张网。

在集团内部。梳理业务流程，进行风险识别和评价，明确风险点和关键控制点。建立风险信息库，实现风险动态管理；构建风险管控模型，确立监控业务指标，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。

6　组织管理体系――组织架构一体化

通过压缩管理层次，明晰管理界面，规范机构设置，完善组织架构，编制团队建设规划。建立职能明确、层次分明、定位合理、富有前瞻性、协调性、一体化的组织架构，实现组织架构一体化。

在集团内部。取消直属县级供电局财务机构，压缩管理层级，缩短管理链条，实施扁平化管理；明晰各级财务定位、管理界面、管理职责，合理分工，有序管控。职责划分体现集约原则，集团总部形成战略决策中心，二级机构为管理责任主体、执行单元(集团总部管理重心在于规划和制度的制订，重大事项的决策与审批，集中预算审批权、资金计划审批权、投、融、筹资权、机构设置权等；二级机构管理重心在于执行以及过程管控)；规范岗位设置、岗位职责，统一管理模式，岗位设置体现经营性、控制性；完善组织架构，分公司、子公司增设总会计师岗位。实现财务人员向管理层渗透，参与企业经营决策，从组织上保证财务管理对经营的有效控制；视条件成熟程度，逐步将50个县级供电企业子公司变为分公司，并入地级市管理，实现同质业务同一管理。统一供电业务管理模式，消除子公司发展瓶颈，促进资源在集团内的有效流动和配置，提高公司整体效应及管理水平；地级市向新并入的县级供电企业外派财务组，减少管理层次。

编制团队建设战略规划，设定近、远期建设目标，分步实施；设计不同层次财务人员知识结构和能力框架需求，完善培训机制；设计合理考核指标体系，完善绩效考核机制。

(二)远期模式：强势总部，实现“六大中心”

强化集团管控，全省形成统一的预算管控中心、资金运作中心、会计业务处理中心、资本运营中心、风险管控中心、组织运作中心，实现集团化、一体化管理，资源配置与战略同步，风险管控全面高效。综合运营效益效率提高，支撑公司“到2013年底或者更长一段时间力争达到国际先进水平”战略目标的实现。

1　预算管控体系――一个预算管控中心

集团形成统一的预算管控中心，全面完成战略导向型预算管理体系的构建，搭建企业级信息系统，管控灵活精准，决策支持及时快速，预算考核体系科学高效。资源配置与战略同步。

在集团内部，搭建企业级信息系统，通过ERP整合业务系统和财务系统。固化业务流程，实现物流、资金流、信息流的实时共享和优化配置，提高资源效能，降低管理成本，及时快速提供决策支持。支撑企业战略实现：深化并完善预算“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，提高决策分析能力，完善决策支持；不断完善预算考核体系，引导资源战略化、效益化配置。

2　资金管理体系――一个资金运作中心

依托资金管理中心实施集团集中账户、集中支付管理，集团形成统一的资金配置和运作中心；加强资金管理模型构建，科学管控、调度现金流。高效、精准配置资金资源，资金集中度高、效益高。

在集团内部，依托资金管理中心，实行集团集中账户管理、集中支付管理。资金高度集中，运作效益突出；优化资金管理模型的构建，高效、精准配置资金资源，融资比例合理，财务结构稳健优良，资金管理成公司新利润增长点。

3　核算管理体系――一个会计业务处理中心

压缩核算层次，实现集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”，集团形成统一的会计业务处理中心，负责会计业务处理，实现会计业务处理与财务管理分离，会计业务处理专业化、高效化。财务管理精准化、经营化，实现对外部的快速反应并迅速转化为决策。

在集团内部，整合分、子公司会计核

算。压缩核算层次，优化核算体系，实现业务自动处理、合并自动抵销、报表自动生成，实现集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，实现会计业务处理与财务管理分离，促进会计业务处理专业化、高效化，财务管理精细化，决策支持精准化；优化数据分析、加工模型，完善数据分析，提高预测的科学性。

4　资本运营体系――一个资本运营中心

资本实行一级管控，集团形成统一的资本运营中心，资源投向核心化，配置战略化；资产全生命周期管理不断深化，提供资源配置的分析、决策支持，资产使用实现综合最优。

在集团内部，结合集团会计核算一级集中，集团资本实行一级管控，形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业，并随战略目标实现灵活流动，高效配置，支撑战略目标实现，企业核心竞争力不断提升；资产全生命周期管理继续推进、深化，提供资源配置的分析、决策支持，资产使用初步实现可靠性、使用效率、使用寿命和全生命周期成本的综合最优。

5　风险控制体系――一个风险管控中心

依托企业级信息系统，完善风险管控机制，实现预算、资金、核算、资本、组织等风险管控协同，集团实现风险一级管理。形成统一的风险管控中心；风险管控战略化、系统化、专业化，风险防范控制能力与经营发展协调一致、完整全面。

在集团内部，依托集团一级集中核算。集团实现风险一级管控，形成统一的风险管控中心，实现管控一体化、标准化；优化流程监控、模型监控、风险库监控，实行定期风险回顾评价制度，完善控管控机制；依托企业级信息系统，协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控，实现风险系统化、专业化管控，风险管控完整高效。

6　组织管理体系――一个组织运作中心

通过取消分公司、中心机构财务机构，集团实现一个组织运作中心，实施“大财务”管理；成立“会计共享服务中心”。实现会计处理与财务管理分离；改总会计师制为外派财务总监，建立目标一致、结构完整、高效灵活、富有战略性、资源性、系统性的组织架构。财务资源整合与战略同步，全面支撑企业战略及经营。

在集团内部，取消分公司、中心机构财务机构(人员工资、考核全归集团管理)。集团向各分公司、中心机构外派财务分部。变二级管理为一级管理，完成扁平化组织架构的构建，集团形成一个组织运作中心，实行“大财务”管理。整合财务资源，实现财务资源配置与战略化；改总会计师制为财务总监制，集团向各分子公司、中心机构外派财务总监，参与分子公司、中心机构经营决策；集团成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务组负责财务管控，会计业务处理与财务管理分离。实现会计业务处理专业化、高效化，财务管理经营化、精准化；50个县级供电企业子公司全部变为分公司，并入地级市管理，取消财务机构。财务分部向其外派财务组，实现集团统一的财务集中管理。

六、构建过程中需考虑的相关问题

在构建“经营型、控制型”的财务管理体系的过程中。还需充分考虑集中与效率、ERP建设与系统风险、近期模式与远期模式等问题，协调好、处理好这几个问题。

(一)集中与效率问题

集约化、一体化管理是现代企业集团财务管理的趋势，集中管控有利于战略实施、经营管控、资源整合，能带来规模效应；但集中同时也带来对外部变化反应变慢、主动性积极性下降、管理成本增加等问题。在构建“经营型、控制型”的财务管理体系过程中，需充分考虑集约的适度性、匹配性问题，确保集约的有效性。

(二)ERP建设与系统风险问题

ERP系统由于具有整合内外部资源、优化管理模式、提供决策支持、促进战略实现等作用，被普遍视为现代企业管理的新模式，但ERP系统的建设存在复杂性高、实施难度大、应用周期长、投资大等问题，同时还存在与企业条件是否匹配、与管理目标是否一致、与企业自身要素是否协同的风险，而这些风险。往往也是决定ERP系统应用是否成功的关键。在系统的建设过程中，要解决好一致性、匹配性、协同性问题，明确目标、系统规划、统一协调、以人为本，稳健地推进系统的建设。

(三)近期模式与远期模式问题

近期模式与远期模式的实施，关键在于与公司战略、资源、发展的协同，近期模式与远期模式并无严格的界限。在协同、匹配的前提下，远期模式也可提前到近期模式下实施。

第9篇：战略经营规划范文

精细化管理是提升企业整体执行能力及执行效率的一个重要途径。精细化管理将管理的对象（人、财、物、事、市）逐一分解、量化为具体的、相关的、可实现的、可衡量的、有明确责任人的目标，并使达成目标的策略及战术安排要求的每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个环节都有专人负责，从而确保目标高质量实现。因此精细化管理的关键在它对战略和目标分解细化和落实的过程，使企业的规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用，从而确保企业战略目标落地，为企业可持续发展保驾护航。

2精细化管理的运用方向

2.1企业战略规划管理

企业战略规划是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划。运用精细化管理理念，将企业战略规划管理划分为以下4个主要步骤：

2.1.1战略方向管理

方向决定未来。企业的今天是源于昨天的规划，企业的明天源于今天的规划与践行，如何确保企业永葆青春，基业长青，核心源于企业对未来的战略规划与精细化执行管理。企业可通过产业及行业历史发展过程总结发展规律及核心要素，判断未来发展趋势及关键要素，结合企业多年来立足行业的核心竞争力，通过SWOT工具，谋定企业未来的战略愿景。

2.1.2经营战略管理

战略落地是企业战略规划的核心。企业系统的、全局的、长期的经营方向，不是单一职能部门可实现的。为了确保企业业务战略得以落地，企业要进行战略职能分解，确保企业战略上下同欲、左右同心，业务战略与职能战略相配称，确保业务战略高效、协同落地。

2.1.3经营过程管理

经营过程管理决定了企业战略目标的成效。企业经营战略分解到各职能部门后，职能部门再分解到各岗位，千斤重担人人挑、各个头上有指标，各岗位战略根据时间分解到不同的阶段战略任务，同时明确责任人及任务实现标准，确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求。

2.1.4经营目标管理

经营目标管理就是确保员工必须做到要检查及考核的事项。为了确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求，企业应制定各职能部门、各岗位的经营战略关键考核指标（KPI）、考核标准及责任人，明确考核奖罚，设置完善的绩效考核管理制度，确保各项任务高效实现。

2.2年度经营目标的精细化管理

企业战略方向确定后，企业每年应根据战略目标、市场发展趋势、生产能力、人力资源等因素确定年度经营目标。采用甘特图等方法按业务版块、时间版块、产品版块等分解为各职能部门年度经营目标，明确各职能部门年度经营思路及各岗位年度目标实现策略路径及战术计划，将经营目标转化为工作目标及经营计划，确保年度经营目标实现。同时设定各经营部门级岗位KPI考核指标，明确绩效考核及奖罚，确保指标高效执行到位。每年的年度经营目标做到责任明确，责权清晰、指标可衡量。

3水泥企业精细化管理的应用

3.1精细化管理在水泥企业战略规划中的应用

3.1.1中国水泥市场发展趋势分析

在中国经济发展“新常态”下，全国经济增长将进一步放缓，固定资产投资增速将逐步放缓。根据国家统计局统计，2014年，全国固定资产投资（不含农村农户）完成50.2万亿元，扣除价格因素，同比增长15.1%，为10年来最低，其中房地产投资增速为10.5%，比2013年回落9.3个百分点；基础设施投资（不含电力）增速21.5%，与2013年持平。2014年，全国累计水泥产量24.76亿吨，同比增长1.17%，增速创24年新低，全国新型干法熟料产能发挥率72%，产能严重过剩，行业集中度低，竞争激烈。水泥行业面临产能过剩和需求放缓的双重压力，水泥销售将面临更大挑战。2014年12月中央经济工作会议强调，要重点实施“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略。三大战略的推进，将使得2015年基础建设投资增速有望超过2014年水平，这对水泥行业是个利好。但是房地产投资预计复苏缓慢，投资增速将继续低位运行。2015年整体水泥需求较2014年基本持平。虽然全国水泥市场总体平稳，但区域内市场供需状况、行业自律状况、企业生产成本及行业集中度都将使水泥销售面对更多的不确定，区域市场变化将更加剧烈。各企业将根据所在区域经济发展水平，城镇化进展以及基础设施建设，包括水利、公路建设、铁路建设、新农村建设，建材下乡、经济适用房建设等需求判断市场前景。另一方面，水泥市场日渐成熟，不同工程项目对水泥品质和性能有不同的要求，市场的不断细分成为一个无法扭转的趋势。对水泥生产企业来说，销售与产品研发和生产协调一致，满足不同市场的需求，成为企业发展的机遇与挑战。结论：（1）市场容量巨大，但受国家政策的影响及相关需求行业的发展不景气，导致市场未来发展潜力较为疲软市场已进入零和博弈阶段。（2）行业竞争环境较差，整个行业集中度较低，呈现无序、低价竞争的局面，未形成寡头出现，存在区域龙头企业，但无全国强势品牌市场集中度低。（3）水泥市场已日趋成熟，且市场需求已呈现细分化趋势，但需求与市场供给尚有较大差异，核心问题是企业市场定位存在不足市场进入成熟期。

3.1.2企业战略精细化管理解决方案

（1）企业业务战略定位类型结合国家相关产业政策及行业发展趋势，剖析行业竞争状况及企业自身资源情况，企业必须明确自身的战略定位。（2）企业业务战略规划区划市场规划：五大区划市场划分：长三角经济区、珠三角经济区、泛渤海湾经济区、东北区老工业区、西北区，可根据国家产业政策及区划市场容量及发展趋势、竞争状况及现有企业核心资源进行市场定位。业务市场规划：根据行业细分市场：普通水泥市场（房地产市场、基础设施市场）及特殊水泥市场（油井、大坝、海洋等）。

3.2精细化管理在水泥企业销售管理中的应用

3.2.1水泥企业销售现状

水泥受销售半径和存贮条件、时间的限制，往往局限在一定的区域内销售，因此在传统的销售模式中，主要是销售人员围绕重点目标客户建立良好的人际关系，依靠销售人员个人能力完成销售。当区域内有大型工程开工建设时，极少有企业在设计阶段即参与工程，往往仅在投标前着手准备，产品的同质化明显，最后陷入低价竞争，企业销售量虽然增加，但效益不明显。现在许多企业也在探索建立现代市场营销模式，根据市场营销的4P策略，围绕产品、价格、渠道和促销有计划的组织各种销售活动。但是很多工作仍然停留在从理论到理论，定性的多，定量的少。

3.2.2水泥销售精细化管理解决方案

水泥销售的精细化运营管理就是明确各级目标、制定目标实现策略及战术计划，通过对人、财、产品的资源整合管理，实现企业经营效益最大化。

4结语