运营报告计划精选(九篇)

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第1篇：运营报告计划范文

编者按：2002年7月30日美国颁布《萨班斯・奥克斯利法案》,针对公司内部治理的结构做出了严格的规定。世界各国的公司治理组织、协会纷纷公布了对该法案的解读。以下是著名的公司治理协会Business Roundtable根据法案著就的白皮书。

有效的公司治理需要董事会、高级管理层,以及公司其他成员能够清楚地认识各自承担的角色和相互关系。公司治理体系旨在建构一个在董事会和管理层之间的运作框架,以便他们各司其职。

董事会、高管与股东之间的关系,应该是开诚布公的,他们和雇员之间的关系应该体现出平等,他们与政府之间应该是履行承诺的关系。CEO领导高级行政管理层,负责运转公司的日常事务,并向董事会提供日常运作的信息。管理层的职责包括：战略计划、风险管理和财务报告。

董事会的一个重要角色,就是代表股东监管管理层的表现。主要体现在挑选、监督合格而能尽职的CEO,监管管理层的绩效,以及他们是否忠实于公司规章上。值得强调的是：高效的董事会对于公司运作来说,是勤勉的监督者,而非事必躬亲的管理人。在公司的日常管理运作中,股东最好不要指手画脚,但有权挑选能代表他们利益的董事,获知他们投资和投票所必要的信息。

董事和董事会

＊执行公司事务的管理层应在公司董事会的指导之下。董事会挑选CEO,通过他或她领导管理层其他人员,管理、运作公司的日常事务。董事会代表股东监管管理层。

＊挑选、奖励和评估一个合格而称职的CEO是董事会最重要的职责。董事会也负责举荐和批准高级管理层的其他人员。

＊董事们应具备管理运作公司的丰富经验、渊博知识和准确的判断力。董事不应该成为特殊利益团体的代言人。

＊优秀的董事往往都是建设性怀疑论的持有者,他们的提问尖锐而具有探索性,所需的答案也要是精确而诚实的。

＊在执行监督职能时,董事会被授权征询管理层的报告和意见,以及来自审计师、专业顾问的各类建议。董事会应该评估这些意见、建议、报告的准确性。此外,董事会还应该向管理层、审计师等专业人士质询,并要求他们陈述其递交给董事会报告中所得结论的理由。

＊鉴于董事会的监督职能,股东和公司的其他利益相关者可以有理由期待,董事们会以充沛的干劲和必要的勤勉来管理公司日常事务。但是,他们不应该希望董事会事无巨细地代替CEO和高管们管理公司的所有事务。

＊董事会的职责除挑选CEO之外,还有许多特殊的职责。这些职责包括：

・编制管理公司的连续性计划。董事会必须制定有关CEO和高级管理层人员任用的连续性计划。必要的时候,董事会可以更换CEO或其他高层管理人员。

・商讨、评估并监管公司战略计划的执行。董事会的职责,在于监督和审阅公司战略计划从开始到发展进程以及管理层的执行情况。战略计划一旦表决过,董事会应该有步骤地监督计划的执行状况,以便判断这个计划是否被有效的执行,或是否有变革的必要。

・了解并审定年度运营计划和预算。董事会应该负责监督年度运营计划,审定管理层呈送的年度预算,以便评估计划的执行成效。

・把注意力集中于公司财务声明和财务报告的一致性和透明性。由于提交财务报告是管理层的基本职责之一,董事会和审计委员会应采取理性的步骤,对待公司财务声明、公司财务状况和股东变动结果,并充分理解管理层这样做的目的。

・聘请外部审计师。通过审计委员会,董事会肩负招募外部审计师审计公司财务声明的职责,并负责与外部审计师沟通。此外,董事会必须确保外部审计的独立性。

・公司遭遇重大事件时向管理层提供建议。在正式董事会和委员会会议上,董事们给管理层提供建议和咨询,或与CEO和高管们进行一些非正式的磋商。

・评阅和批准公司的重大事件。根据公司法,董事会应该评议公司的重大事件,诸如行政人员的选聘、宣布股票分红、重大事件的处理意见。董事会和高管们应该对什么级别、什么类型的公司决定需由董事会通过,有个明晰的概念。

・评议公司事务的管理计划。作为监管的一部分,董事会成员应该规定公司事务的管理责任。董事会应该定期检查管理计划。

・监督董事和委员会成员,检验有效公司治理实践。董事会和公司治理委员会的职责在于,任命董事和委员会成员,检查公司治理结构、实践以及评估董事会和委员会。

CEO和管理层

＊CEO和高级管理层的职责,是在CEO的直接领导下,高效、尽职地运作公司。

＊美国大多数公共公司的治理模式,从历史上看都是来自于私人公司而非公共公司的领导模式。传统上,CEO作为管理层的领导者是既定职责,而非将其权力分散给若干个人。这是适用于多数公司的成熟模式。

＊CEO应该对公司面临的主要风险和可能出现的问题保持警惕,有责任保证公司财务报告的真实性。例如,CEO有责任向股东等提供那些有利于股东了解公司运营的信息。当然,在面对技术问题、法律质询时,CEO必须依靠专家的建议。

＊作为操作性职责的一部分,高级管理层应该肩负的责任：

・运营公司。CEO和高管负责公司的日常运作。在彻底领会公司如何运营、创收之后,他们负责执行董事会制定的公司年度运营计划和预算战略目标。

・执行战略计划。CEO和高管要领头执行战略计划。他们负责落实和完善公司的策略计划,将计划呈送董事会,一旦董事会审阅完成后就执行计划,在必要时可以推荐、修改计划。

・执行年度运营计划和预算。在思考公司全年战略计划的同时,高管负责修改公司年度运营计划和年度预算,并把其呈送给董事会。在获得董事会的审批之后,管理层就要忠实执行。

・挑选有资格的高级管理层,建构有效的组织结构。高管们负责选拔合格的管理团队,确保这一组织结构能有效、恰当地适应公司的氛围。

・识别并管理风险。高管们要能够识别并处理公司在运营中必然遭遇的风险。

・良好的财务报告。高管有责任确保财务报告体系的完整性。

＊CEO和高管们有责任以合乎职业道德的方式经营公司,他们不能将个人私利置于公司或股东利益之上。成功的公司必须有以下规则：

・诚实的CEO。CEO必须诚实,他肩负着维护公司最高的道德准则的重担。

・高调的道德标准。高管们,特别是CEO,应该主导建立一种遵纪守法的文化,在整个公司范围形成一种坦诚交流的氛围。

第2篇：运营报告计划范文

目前来看，由于在将哪些财务职能进行共享、何时财务共享以及实施步骤等问题上的考虑不周，能充分挖掘财务共享服务全部潜力的国内集团公司却不是很多。由于企业在制定共享服务计划时做出非最优选择的例子屡见不鲜，因而管理层应该反思这些关键的计划决策。当然，财务共享计划的某些要素是个别公司独有的，但许多要素对几乎所有财务共享来说都是相同的。这些要素是任何单独财务职能向共享服务转型的基石。

一、 建立集团财务共享服务的路径：先共享后改进

很多国内企业高管认为，相关流程及支持这些流程的 IT 软件必须经完善的优化后才可进行集中运营。例如，许多国内大型企业集团已着手开发旨在应用财务系统或商业企业资源规划 （ERP） 软件的项目，但却错误地认为在这些项目还未完成之前就对相关流程进行共享运营非明智之举。有些公司希望等到所有的财务业务或流程都完全转移到新的 ERP 系统为止，而其他公司则想等到总账得到完全整合为止。

而一般来说，先将某个流程集中运营再不断加以改进的“先共享后改进”模式所带来的净现值一般是“先改进后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新设计和自动化这些巨大工程通常要三四年时间才能产生持续收益，与此相比，集中运营能够更快节约更多成本。在澳大利亚、日本和美国等庞大的高成本市场，这种收益差异尤为明显。这些市场中的公司一般都拥有稳定独立的 IT 系统，规模也较大，足以形成一定的共享服务规模，并且得益于对共享服务有利的劳动法规。从国内企业的长远发展来看，共享服务也将会帮助其从执行新《劳动合同法》后受益。

即使规模较小的国内公司，同样也能受益于“先共享后改进”的模式。我们看到，虽然一些公司实施了重大的集中计划，但通过大幅减少对外部合同工和临时工的雇用、对财务人员进行再培训并调到其他职能部门，以及利用提前退休等方式，内部工作机会并未因此减少。如果这些方法不适用，或者因为市场上财务专业人员太少或公司在该市场中的业务规模太小，那么一种更为循序渐进的“先改进后共享”模式也许更可取。当然，对于已经形成清晰具体的过渡方案的国内集团公司来讲，它们完全可以在这两种模式之间取得平衡，一方面将业务转移到新的系统平台，另一方面把财务和会计资源转移到共享服务中心。

二、 集团财务共享的内容：超越基础性财务职能

鉴于不同财务业务重要性及实施难度的不同，我们认为财务职能一分为三，分阶段实行会取得更好的效果。这三种职能分别是：

（1）基础性职能：应付账款管理职能，包括数据处理、付款、产品/服务提供商账款对账、合规审核；应收账款管理职能，包括现金运用、债务掌控数据库管理；账单和发票管理职能，包括发票制作与发送、质量检查；工资管理职能；固定资产和折旧管理职能。

（2）管控性职能：财务报告，包括资产负债表分析、为外部报告、合规和内部控制准备财务信息、控制与合规的监控和执行、法人实体控制；财务会计，包括总会计事项记录与登记、总帐会计维护、合并与结算；管理报告，包括企业盈利能力、成本分配与管理、标准化报告编制、管理报告生成、审核与分发、预算、特别预测。

（3）战略性职能：规划分析，包括基本成本分析、集团财务计划与分析的合并、战略规划和预算；税收，包括季度报告、税务会计、企业税申报、交易税；财务和成本管理，包括现金优化、管理风险敞口和等额配比基金、公司内部经常账户监控、监督出资实体的资产、投资和收入、财务报告、货币敞口会计、资本模式报告等。

很多财务主管将财务共享限于商品和交易活动，认为只有此类基础性任务才能集中执行，其他对公司业务具有重大战略性意义的职能，必须在当地执行。但有些公司的做法则更为开明：例如，中兴通讯公司旗下的一些分公司已经成功地将多达45%到70%的财务业务集中运营。

集中运营的财务业务不仅包括与应收、应付账款、工时和费用有关的典型财务工作，而且包括全部的会计和控制职能、决策支持和监管活动以及税务合规和财务现金管理等专门职能。此外，一些有远见的财务总监正逐渐使关注的焦点超越零碎的任务级集中运营。他们把集中运营作为从根本上重新设计财务运营模式的一种手段，重新思考哪些财务职能必须完全在公司总部内部或附近执行。美国一家全球性高科技公司的CFO走得更远，他将公司所有财务职能的重要组成部分系统性地进行离岸运营，包括从采购到付款、订单到现金、记录到报告的流程、以及财务报告、规划与分析、资金、固定资产管理和税务。他相信凭借先进的通讯和工作流程技术，他的这种“终极”模式有可能使75%以上的财务业务在远离公司总部或国家总部的地方执行。如今，该公司已为其所在行业设立了很低的财务成本基准。

三、 财务共享服务业务地点应高度协同

许多公司仍然视集团总部所在地为符合其共享服务条件的唯一地点，虽然就集团管控及业务量内容来讲，完全合情合理，但对于真正寻求扩展共享业务的公司来说，显然是不够的。区域内人力成本、税收、网络资源、高校支撑及区域业务发展前景都应该成为国内企业选择共享服务中心地点的比较因素，甚至是可能的破坏性事件也应当予以考虑，以保证业务不中断。

建立起一套共享服务中心计分卡的评估模型，可以保证选址更为周全。当共享服务业务地点不止一处的时候，企业应当注意保持其财务流程不受地域限制，而依然高度协同。中兴通讯在国内的共享服务中心分别在深圳和西安，其深圳中心负责公司内的商旅管理、数据处理业务，并对西安远程提供高端流程优化、制度管理、标准化管理、服务管理等各方面的管理支撑；而西安的共享服务中心主要以基础、重复性高的业务运营为主，同时配备管理人员，负责公司内的会计服务、会计档案管理和集团子公司业务。这样的定位和分配是在考虑了业务现状、特点及公司整体管控要求后，做出的成功实践。

四、 启动并维持集团财务共享服务的关键要素

共享运营可以成为公司财务职能彻底转型的基础。成功的转型可能要数年时间才能完成，这一过程中，需要投入大量资本和资源。开展此项工作的高管应密切关注执行计划中至少三个关键要素。

（1）新的考核文化。财务共享服务中心的建立，一方面会降低日常基础设施的运营成本；另一方面需要企业不断地为这种创新而投资。因此，企业需要将在创新上的投资与降低运营成本的目标区分开来，以消除片面注重成本可能影响业务能力建设的风险。传统的业务单元可以用利润率、销售量和市场份额来衡量业绩，而财务共享服务中心对企业财务贡献的对应指标则应是服务水平和价值创造，这将是企业考核文化的一次重大变革。但管理者们须牢记，企业文化是组织设计、各种技能和能力建设以及对优秀员工进行奖励的产物，不能强行改变企业文化。此时，就需要财务共享服务的推动者们激发突破性创意并设定目标；在工作开始时就目的明确，然后努力实现目标；创建能使组织完成任务并能自我激励、自我完善的支持系统。

（2）风险分析。适当规模和广度的转型计划并非没有风险：财权共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，给项目带来内部阻力；集中运营的消息会增加公司的员工流失率，降低士气，导致服务水平下降；信息在传播过程中的安全问题、ERP系统的选择与集成会直接影响财务共享服务的运作效率。即会使企业面临管理风险、战略风险和技术风险。公司应将这些风险作为共享服务计划的一部分进行审慎评估。这种方法有助于形成本土客户的合适预期，使公司得以制定适当的风险减缓计划。

（3）治理与变革管理。共享服务从来都不是简单依赖于组织的偏好。对于任何转型工作，高管们都应不断地强化自身的投入，尤其是首席财务官个人应在整个财务职能转型的高度传达共享服务的远景目标，并负责为集中计划配备最优秀的内外部人才。在所有共享服务工作中，都应在现有治理结构上开展工作而不是增加更多的官僚机构，这一点至关重要。财务职能被集中后，管理者需打破现有结构，打造更专注于核心能力的新结构，建立与实施共享服务计划协调一致的激励机制和报告结构。但涉及集中运营的具体问题对金融组织来说经常是新问题。例如，公司必须设计新的治理流程，以定期检查共享服务中心的业务活动，评估服务水平并采取纠正措施，审查国内业务部门与共享业务部门的财务费用，通过基准评测等方式发掘共享服务中心进一步提升业绩的机会，以保证实现预期的成本削减目标。

第3篇：运营报告计划范文

现场部门直接面对客户，服务质量的好坏直接影响到呼叫中心整体目标能否实现；运营部则对客服部的工作起到支持、监督、促进的作用。

服务质量提升改进的整体思路，如图1所示。

服务质量提升改进不仅仅是现场音Bf]的职责，同时也离不开运营部――质检、培训、知识库维护和数据分析等部门的支持与配合。

现就对此思路及与支持部门协调合作的思路与方法分享如下：

1 发现问题

现场管理人员如何通过日常工作及时发现服务质量问题？

现场存在的问题可以归纳为两类：一类是指标类，一类是现象类。指标类有过程指标和结果指标，过程指标是可以即时查看到的指标，如接通率等；结果指标是需要通过统计分析了解的指标，如工单回退率等。现场管理人员可以从四个层面发现这两类问题：一是运营经理在现场发现的现象类问题和过程指标类问题（记录在相应的《现场管理工作记录簿》中）；二是值长在日常工作中发现或座席人员提出的知识、操作或客户疑难问题，记录在《值长工作记录簿》中并在下班前向运营经理交接，运营经理再把相关问题汇总在《现场管理工作记录簿》中；三是现场主管在日常工作中发现的问题、记录并报告运营经理；四是运营经理（严格讲现场主管、值长也应该做此了解）每日看质检报告及运营报告，及时发现服务质量或其他需要整改的问题（如图2）。

2 确定改进提升项

指标类问题：需要用系统思维的方法进行影响因素分析、查找原因并依据企业的方向及中心目前主抓目标确定改进提升项；可运用质量改善机制流程和制度实现改进提升。

现象类问题：首先需要管理人员有强烈的危机意识，“服务无小事”，管理人员要针对现象自我提问：此现象若继续发展会产生什么结果？此现象如果是全员现象会产生什么样的结果？以此不断提高危机意识。其次，现象类问题不仅需要及时解决，还要对现象及现场支持系统进行相关分析调研，如知识库及系统的维护等，以全面清晰产生问题的根源并确定目前主要改进的关键项，明确提升改进的方向，确定改进提升目标，分阶段达到改进提升的目的。

确定改进提升项需要注意的是，从众多产生问题的原因中首先确定本部门能改善的，再依据80/20法则明确20%的改进项，针对本部门不能改进但对服务质量有影响项要不断积累相关数据和依据，在恰当的时间推动有关部门的改进。

3 制定及实施改进计划

在运营经理明确改进提升的方向后，在制定改进计划前现场主管应深入一线（以向上沟通的方式）了解问题产生的原因，听取座席和值长意见，进行问题的初步诊断和情况的掌握；必要时关联部门进行深度分析，共同制定行动计划的思路步骤，建议使用六步法以系统性思维制定改进提升计划（如图3）。

制定改进计划很多时候需要其他部门的配合，质检部门是否需要设定专项质检，知识库维护是否需要收集、采编、维护相关知识，数据分析是否需要阶段性分析以支持到客服部的服务质量提升等。

对现象类问题有两种改进方式，一个是小循环，一个是大循环；本篇服务质量提升改进的整体思路主要是针对现象类问题的大循环而言（如图4），而小循环则用于每日针对现象类问题的及时解决（如图5）。

实施改进计划保证效果的几个关键点：首先是端正态度、二是教会方法、三是及时对标和反馈、四是测评与奖惩措施的使用。

a 端正态度

及时了解座席人员的心态及实施改进可能出现的问题，特别是掌握员工情绪思想方面的抵触心态尤为重要。抵触心态通常是由于眼前的利益或眼前的困难所导致，此方面最需要管理人员切实站在计划执行人员（座席）的角度运用追求快乐逃离痛苦的动机法则将利益长远化、困难分解化，消除座席员的疑虑，引领并鼓舞人员士气和信心。所以如何启动达到全员重视是制定计划非常重要的第一步，而这方面也是很多呼叫中心管理人员所忽视的，通常就是用传达制度和奖惩或说教的方式，结果会是上有政策下有对策，收效甚微。

b 教会方法：

i 有效方法的采集与规范。教会方法和指导不一定是管理者的专利，发挥座席和值长的作用，营造积极的群策群力的氛围会对服务质量提升起到强大的助力作用；

ii 制作可随时参照的正确方法集锦（文字版或简易图示版要尽量做到拿到就想看、一看就会做的目的），便于参照执行，使得COPY不走样，同时不断积累培训素材，便于知识库的维护以及培训部门就相关内容采取形式多样的及时测评和监督等。

c 及时对标和反馈

及时对标和反馈可发挥人的自我行为调节能力，使行为更趋于达成组织要求的目标，这种管理方法有很强的实效性。

d 测评与奖惩措施的使用

测评与奖惩措施的使用会起到必要的监督警戒的作用，要求说到做到，但测评和奖惩的目的不只是测评和奖惩，如何通过测评和奖惩的行为与结果来发挥更大的提升改进作用，如何通过组织的方式、运用激励与沟通的方式达到深层次的效用，是值得管理者们深思的。

实施改进的过程中，现场部门与培训部、质检部等部门要建立顺畅的沟通与协作机制，培训部开展相应的培训和测评，质检部门提交专项的质检报告，数据分析部门提供阶段性的检测指标数据，以支持客服部现场服务质量的改进提升。

4 过程监督与反馈

过程的监督与反馈在实施改进计划中已强调，之所以单独作为一个步骤，是因为这一步骤对服务质量改进提升结果的意义非常重大。反馈是管理人员很重要的一种管理手段和方法，可以说没有反馈，工作很难提升；没有反馈，目标很难达成；没有反馈，管理很难有效。

5 阶段总结

阶段总结可以与对标和反馈有机结合，分享有效的方法并就发现的执行层面的问题进行讨论，同时修正或补充制定有效的执行方法；阶段总结从某种意义上讲是实施改进计划的重复，必要时需要再次端正态度、教会方法、对标与反馈（分享与总结）、测评与奖惩的使用，从而完善实施方法并达到实现提升的目的。

第4篇：运营报告计划范文

关键词：地铁运营 成本管理 成本控制

中图分类号:P23文献标识码:A文章编号:1672-3791(2012)03(a)-0000-00

成本管理是企业管理体系中的一项核心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。由于企业的各项工作都以企业的生存发展的战略目标为中心，而降低成本增加赢利是直接影响企业生存的保障和发展的基础。因此，成本管理就成为企业管理的重中之重。只有成本管理工作做好了，才会提高企业的经济效益。

地铁运营的成本费用是指地铁在为旅客提供运营服务过程中所发生的各种直接费用和间接费用的总和。是制定地铁票价、政府投资决策的重要依据。

1 地铁运营成本费用归口管理责任制

（1）生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。

（2）技术安全部门：负责设施设备、消防设施和器材的管理及劳动防护用品、工器具的发放范围及配置标准，提出年度、季度生产计划、安全生产、生产维修等计划。

（3）人资部门：负责制定劳动定额、培训计划，控制工资总额。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及培训计划。

（4）物资部门：负责制定库存限额及库存资金占用定额，协助生产部门制定生产材料消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作，提出年度、季度各类物资采购计划。

（5）综合部门：负责办公用品、印刷品、电话电信等的管理及办公类物资、后勤保障用物资配置标准的制定工作。提出年度、季度各类办公类物资购置计划及电信电话等费用计划。

（6）财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。

2 地铁运营成本费用分类及开支范围

2.1 成本费用按其经济用途可分为期间费用、运营生产成本两大类。

（1）期间费用：包含管理费用、营销费用和财务费用。

（2）管理费用：是指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各项费用。包括管理人员工资、福利费、工会经费、教育经费、社会养老统筹、工伤生育保险、失业保险、办公费、水电费、劳动保护费、差旅费、业务招待费、咨询费、公务车使用费及印花税等国家规定缴纳的各类税金。

（3）财务费用：是指企业为筹集资金而发生的各项费用。包括企业营运期间发生的利息支出、金融机构手续费等。

（4）营销费用：是指企业实施营销管理与实践活动而发生的各种费用，包括运营广告宣传费、展览费等费用。

（5）运营生产成本：是在经营生产、维护维修地铁车辆及设备过程中实际耗用的各种修理用备件、消耗材料、燃润料、水电能耗等其他直接材料；直接从事运营生产活动的人员工资、福利费、奖金、补贴等；生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用，如折旧、劳动保护费等。

2.2 运营生产成本的开支范围

（1）在运营生产过程中实际消耗的能源（电力、水耗）、材料、燃润料。

（2）从事运营生产而发生的人工成本，如生产人员工资及附加。

（3）为管理和组织运营生产而发生的办公费、劳动保护费和生产用车费等。

（4）为生产而发生的修理维护费，主要包括材料费、委外修理费、车票印制费等，为运营车辆及设备完好和正常使用而发生的大、中、小修各级保养、检修、材料费用。

（5）按规定提取的固定资产折旧费用。

（6）为运营生产所发生的间接费用，如计量检测费、无线频率使用费、保安服务费、保洁服务费等。

（7）运营生产中发生的安全事故费，向保险公司交纳的乘客人身保险费。

（8）经财政部门或上级有关部门审查批准的列入成本的其他费用。

3 运营成本费用管理的基础工作

3.1编制生产消耗定额和费用定额；由生产、技术安全、财务、物资、综合等相关部门制定材料消耗定额、设备及能耗定额；各职能部门的费用开支定额和资金占用定额及库存限额。

3.2制定各项费用管理办法、公司薪酬管理制度等成本费用开支标准；并采取分级归口管理办法，各部门负责其预算内的可控费用，不可控费用由财务部统一控制。

3.3健全分公司原始记录和规范计量管理。对分公司所有物资的购进、领用、耗费、入库、出库转移等都必须有准确的计量和原始记录，并定期检查、及时传递。

3.4实行定额领料制度；按照维修修程定额领用消耗材料。

3.5健全考勤和统计制度；制定分公司考勤和统计管理办法并严格执行和报送相关统计报表，真实反映公司各项经济指标。

3.6建立相应的成本核算体系，从班组到部门要配备必要的成本控制和核算人员，对日常生产消耗、成本进行过程控制，认真做好原始数据的积累与核算工作，实行成本核算责任制。建立、健全各级原始台帐，为成本核算、预算及控制提供可靠的依据。

3.7下列各项开支不得列入成本

（1）应在基建项目中列支的各项费用，工会经费及营业外支出中开支的费用。

（2）各项赔偿金、违约金、滞纳金和罚款。

（3）基建项目借款利息和专项借款利息。

（4）与本单位生产经营活动无关的其他费用。

（5）超出国家规定开支标准部分的各项费用支出。

4 运营成本费用预算管理

4.1预算费用是在预测与决策的基础上，按照规定的目标和内容对企业未来的收入、运营、成本、现金流入与流出等方面以计划的形式具体的系统反映。

4.2成本费用预算管理。遵循“事前预算、事中控制、事后分析、考核”的原则。

4.3建立完善的运营成本费用预算、控制分析、考核管理体系。

（1）每年根据各项生产经营目标、经营预算及成本降低率，编制成本费用预算。

（2）根据运营成本预算内容，制定分公司年度成本费用预算方法，编制年度预算并上报总公司审定后，分解运营成本费用指标，实行层级管理，落实成本费用主体，考核成本费用指标的完成情况，制定奖罚措施。

（3）强化定额管理，制定切实可行的运营成本费用预算定额。

1）合理的确定设备检修作业预算，建立健全基础台账，科学合理修订和完善各项支出消耗定额，提高养护维修质量，延长设备使用周期，使资产运营状况和费用支出水平最优化。

2）注重劳动生产率的提高，根据生产任务需要，科学安排单位劳力结构，避免劳动力的闲置和浪费，严格控制外购劳务。

3）以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩。

5 成本费用审批制度

5.1建立运营成本授权批准制度，审批人应当根据运营成本授权批准制度规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

5.2下列项目进行授权审批：成本费用定额、成本费用计划、成本费用支出、成本费用分析。

5.3授权批准实行“一审一批制”为主，其他授权批准为辅的批准方式。

5.4财务部负责审核各部门的成本费用预算和计划并编制分公司成本费用预算和计划，定期编制成本费用相关财务报表，报总公司审批。

5.5各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划，对超出本部门的成本费用支出事项提出申请并上报审批；对成本费用执行情况进行分析汇总并定期编制本部门成本费用相关财务报表。

5.6编制相关申请报告或报表

（1）运营成本费用预算和计划及执行情况分析报告。

（2）各部门的成本费用预算和计划及执行情况分析报告。

（3）超出成本费用支出事项申请。

（4）其他成本费用在工作开展过程中须申报审批的事项。

6 运营成本核算方法

6.1成本核算方法有直接计入成本的费用和不直接计入成本需分配的费用。

6.2遵循权责发生制、配比原则、按实际成本计价原则、划分收益性支出和资本性支出原则，及谨慎原则。

6.3凡能直接计入的费用均直接汇集。如人员工资及福利、生产维修费、车站保安、保洁费、车票印制费、安全事故费等。

6.4凡不能直接计入成本的，按线路运行里程比例分配（多条线路情况下）。如办公费用、差旅费、修理费、消耗材料费、劳动保护费、印刷费、保安服务费、计量费和折旧等。

6.5水电能耗按实际消耗直接计入成本。

6.6维修材料费按实际消耗直接计入成本。

（1）材料成本包括材料购买价格、运杂费、装卸费、定额内的合理损耗、入库前的加工、整理及挑选费用等。

（2）材料采用实际成本核算，采用先进先出法计算材料成本。

6.7委外维修费按权责发生制原则，按已履行合同进度计入成本。

6.8工程改造费按工程完工验收计入成本费用。

6.9成本核算必须划清下列界线，不得相互混淆：

（1）应分清本期成本与下期成本的界线；分清库存材料与消耗材料界线；分清维修材料与工程材料界线；分清一次性消耗件与可维修件和呆滞件的界线；分清接管材料与自购材料界线；分清预算费用与实际成本消耗之间的界线。

（2）本期成本与下期成本：凡是当期已经实现的应按实际成本计量，不论款项是否收付，都应作为当期成本、费用；凡是属于下期的成本、费用，即使款项已在当期收付，也不应作为当期成本、费用。

（3）库存材料与消耗材料：库存材料是指企业在日常生产经营过程中持有的备用的各类材料，包括储存在仓库的各类材料、备件、辅料，或者仍然处在生产过程中将要消耗的物料；消耗材料是指为用于生产设备、运营车辆的维修、保养而实际领用的物料，包括各类材料、修理用备件、辅料等。

（4）维修材料与工程材料：维修材料是指为运营生产设备、车辆的完好和正常使用所发生维修、保养用料，即按计划修程或故障修、临时修用料等。工程材料是指为完善原有设备的功能或缺陷，对其进行改造所领用消耗的材料，或企业的自营工程、在建工程领用的材料，不计入生产成本中。

（5）一次性消耗件与可维修件及呆滞件：一次性消耗件是指直接用于生产消耗，不可重复使用的备件；可维修件是指计划修程更换下来的各种可继续使用的配件，或经修复后仍具有使用功能的配件。呆滞、废弃的物料是指已过期且无转让价值的，生产中已不再需要且已无使用价值和转让价值的，已霉烂变质的，已遭毁损不具有修复使用功能的其他已无使用和转让价值的物料，企业将作为当期损失减少存货账面价值。

（6）接管材料与自购材料：接管材料是指由总公司移交的各类材料和备件等，已在基建期工程费用中列支，不再列入运营生产成本。自购材料是指由运营分公司自行采购的各类材料和备件，领用时计入运营生产成本中。

7 运营成本控制

7.1 运营成本控制管理

（1）制定成本控制方法。公司根据各类消耗定额，确定运营目标成本，并将其层层分解，落实到各责任主体。对目标成本的实现进行全过程控制，按时编制成本、费用计划并采取具体措施，保证目标的完成。

（2）材料成本控制。建立健全验收制度，制定存货管理办法，控制材料的采购成本和储存成本。制定完善领料制度，加强库存物料管理，督促检查物料的收发、领退、调拨、盘点、保管和报废等制度的贯彻执行，切实防止物料的短缺毁损；要加强财产物资的稽核工作，对材料（含行政劳保、维修材料等）每月一次进行清查盘点，保证帐帐相符，帐物相符。

（3）人工成本控制。合理设置工作岗位，按照线路规划、人员配置定岗定员，降低人工成本。

（4）运营费用控制。制定各类生产、管理用品配置标准，归口管理部门按照职能审核并严格执行，努力降低运营费用。

（5）成本分析和考核。建立成本分析考核制度，并纳入分公司绩效考核中。

7.2 运营成本控制措施

（1）加强运营成本的事前控制。从运营生产到运营服务全过程进行成本预测、决策，确定目标成本，制定费用预算和运营成本计划，进行运营成本的事前控制。首先，制定行之有效的运营成本控制标准；其次，建立运营成本控制的归口、分级责任制度；再次，制定切实可行的目标责任成本。按分工职责实行层级管理，按时编制成本、费用计划，并采取具体措施，保证目标的完成。

（2）强化运营成本的事中控制。在日常工作中，实行定额成本核算，分析和控制生产成本差异，将生产成本指标分解落实，进行运营成本的事中控制。一是对费用的控制；二是对成本的控制；三是对特别项目的控制。

（3）运营成本费用的发生和付款要严格执行公司授权文件的规定，各级审批人要在授权范围内行使职权，不得超越审批权限。应严格遵守规定的成本开支范围和开支标准，任何人无权修改扩大成本开支范围和提高开支标准，并坚持勤俭节约的原则，努力压缩成本支出。

（4）发挥成本事后控制的作用。分析影响运营成本升、降的因素，寻求进一步降低运营成本的方向和途径，拟定进一步降低运营成本的要求和措施，制定更加合理的定额标准和运营责任成本。

1）定期召开成本控制报告分析会。主要是在公司内部要定期进行生产成本分析，利用生产成本核算资料与定额成本进行比较分析。

2）分析成本差异，提出措施并纠正偏差。要经常检查定额和预算的执行情况，发现实际成本脱离定额成本发生偏差，要分析成本差异的量差和价差，以便进一步查明原因，采取积极措施纠正偏差，保证运营成本计划指标的实现。

3）建立奖惩制度。以定额成本为目标，建立公司成本考核制度，以责任者为成本考核对象，按责任的归属来核算有关的运营成本信息，把运营成本考核与效益工资、奖金结合起来，有奖有罚，以充分发挥成本分析考核的作用。

参考文献

[1] 易颜新.成本管理会计,经济科学出版社,2011,8.

[2] 冯正权.非制造业企业的成本管理,上海财经大学出版社,2008(10),1.

[3] 何静.城市轨道交通运营管理,中国铁道出版社,2007(9),1.

第5篇：运营报告计划范文

一、成本管理与成本会计

成本管理是一个组织通过产出管理信息，对实际成本与预期成本进行比较的持续性的流程和系统。而成本管理系统提供的信息不仅可支持产品成本计算和存货估价，还可支持很多不同的管理决策；成本会计有狭义、广义之分，狭义的成本会计包含成本核算和成本分析两大职能，而广义的成本会计就是成本管理，包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等七大职能。就狭义而言，成本管理包含成本会计，成本会计是成本管理系统的重要组成部分（成本计算），其作用表现为：（一）双重性。一是为存货（资产负债表）和主营业务成本（利润表）的列报提供计量标准；二是发挥管理会计作用，为成本管理系统的其他环节（成本决策、成本计划、成本分析、成本控制、业绩评价）提供信息。（二）服务性。一是根据管理需要和企业自身运营特点选择适合的成本计算方法；二是采用某些不符合会计准则与法定会计报告要求的成本方法；三是根据管理需要深化细化成本计算的维度，例如分产品、部门/业务单元、客户、订单、作业活动。

二、企业在成本管理中面临的问题

目前制造业企业的成本管理能力相对业务增长严重滞后，表现在：第一，企业对会计工具的运用侧重在财务会计和对外财务报告，对其在管理和战略层面的意义认识不足。第二，上世纪90年代末开始实施ERP，企业应用工具软件，本意是成为企业管理层的有效的管理工具，但事与愿违，由于管理层所做的工作是决策性的，会涉及票据和流程处理，而这恰是ERP的短板，管理层所需要的是一个决策工具，而不只是一个数据处理的工具，致使成本管理的先进理念和系统中计划、预测、分析、报告的功能没有得到充分发挥。第三，产品成本核算基础工作不扎实，劳动对象与活劳动消耗定额数据偏离实际过多，导致生产成本分析结果粗放，可信度不高。第四，制造费用占比不断增加，但费用分配方法简单且分配标准单一，影响成本计算结果，进而影响产品盈利性分析和产品组合与定价的决策。第五，成本管理偏重于对总成本的控制，缺乏对不同成本对象的利润率分析。第六，缺乏成本相关的数据采集和分析的工具，大交易量和多种系统给数据模型的标准化带来了极大的困难。

三、成本会计的变革与发展

（一）成本构成的转变。间接费用比例的增加使制造型企业不得不改变传统的成本与费用的划分，从传统的关注直接材料与人工成本向管理间接费用转变。（二）辅助职能的拓展。近年来科技行业和创新商业模式的涌现使企业更加关注传统价值链上的辅助职能———产品开发、品牌推广、客户服务、订单交付流程、物流服务，如何管理这些职能消耗的资源（间接费用）成为成本管理的重点。（三）成本计算方法的多元化。传统单一的成本计算方法越来越不能满足企业管理需求并应对高度竞争性的市场和易变的外部环境，企业需要开发多种成本计算方法并存或相结合的成本管理系统。（四）信息技术的影响。信息技术与互联网的发展不仅推动了传统会计核算与报告流程的标准化与自动化，也为管理会计信息系统提供了更多分析与报告的工具，使成本管理朝着更精细化的方向发展。（五）成本会计的角色转变。以上这些变革促使成本会计由传统的成本数据处理、记账、出具法定会计报表的角色过渡为成本决策支持者。目前成本会计发展的趋势是除了满足对外财务报告的要求外，更需要服务于企业的战略，提供运营活动的成本分析和决策支持，并且这种分析与决策支持是贯穿企业完整价值链活动的。

四、管理会计视角下成本管理体系

第6篇：运营报告计划范文

该报告将移动电视和移动视频做了以下区分：移动电视遵从预定的传输时间表，与传统电视服务相仿，它通过蜂窝网(流式电视服务)或通过广播网(诸如DVB-H、T-DMB、MediaFLO)进行传送。移动视频一般是短形式的内容，按需要传送给用户的手机，通过蜂窝网进行流或下载。与移动电视不同，移动视频通常是非按计划的传输。

报告指出，在今后5年期间，对于移动电视和视频来说收入的增长是令人印象深刻的，但预计移动电视收入的增长比较快，到2012年将增长5倍以上，在2009年就会超过移动视频的收入。到2012年，移动电视和移动视频的收入合计将占312亿美元移动娱乐收入约1/4以上，2007年为12％。在今后5年期间，移动娱乐的收入将翻一番，部分原因在于用户继续增加，在2007年6月底，在全球有29亿移动用户。预计到2012年底将增加到45亿。特别是发展中国家增长很快，例如印度已宣布，其目标是：到2007年底。其移动用户达到2.5亿，到2012年达到5亿。在这些用户中，许多将转向3G电话。但与GSM叠加的GPRS不同。3G从不同的频谱运行，并要求以相当的投资来扩建新的网络。许多运营商把移动电视和移动视频看作是补偿花费在3G特许和网络基础设施建设上的资金的极好希望。

虽然预计全球移动电视(包括“流”和广播)的消费者收入到2012年将达到48亿美元。但这些网络上广告产生的收入可能高得多。

2007年，韩国是这一市场的领先者，占总计7.63亿美元收入的26％，但2012年将下降到第三位：届时韩国的消费者收入为3.37亿美元，居美国和英国之后，美国和英国的消费者收入分别为10亿美元和3.42亿美元。到2012年，仅美国一国就提供全部消费者收入的1/5。

虽然2007年是最赚钱的移动电视形式，但随着更多新建网络投入运营和商用服务的推出，它将在2010年被广播电视超过。在2012年。“流”将只提供移动电视收入的10％，2007年为71％。“流”的收入将在2009年或2010年达到峰值，而后随着运营商将电视服务转向他们的广播网而逐渐下降。

在2008年，广播电视的用户数将超过流式电视的用户数，届时它们的用户数分别达到2650万和2080万。在2012年，广播电视的用户总数将增加到3.4亿。其中亚太地区提供1.45亿。流电视的用户数在2010年将达到峰值4200万，但2012年就将下降到3100万。预计拉丁美洲是移动流电视的最后的中心点，因为一般来说这一地区建成3G广播基础设施可能比较缓慢。

移动广播电视服务于2005年在韩国和日本经由基于卫星和地面的数字多媒体广播(DMB)系统开始提供。其它各种广播平台的服务的推出、试播和试验也在进行，这些平台包括DVB-H、T-DMB、ISDB-T、DAB-IP和美国Qualcomm公司的MediaFLO解决方案。

虽然大多数人都承认，移动电视的广播在技术上已做好准备，但找到成功的业务模式是困难的，例如对手机的恰当的补贴水平仍存在分歧意见；内容权力问题也影服务的推出；此外，缺少兼容手机已以下几点明是一个重要问题。

对于额外付费的内容来说，有两个收入源：对内容本身的收费和与内容传送联合的收费，对于后者来说，运营商是唯一的接受者。

移动运营商控制与最终用户的账目关系，这使他们能掌握用户能下载什么内容，以及使用的支付机制。但存在对统一费率数据计划的消费者需求。这种统一费率数据计划排除运营商从数据收费获得的不断增加的收入。

一般情况下，运营商和内容提供商之间收入分配的比例为50：50。当然，使用i-mode的运营商也有例外，例如日本的NTT DoCoMo公司收取9％的费用和3％的坏账弥补费，而将剩余的88％转给其i-mode的内容提供商。

西班牙运营商Telefonica Moviles公司保持从其i-mode服务中取得的收入的20％，而将80％留给内容提供商。中间商(例如内容集成商)也想获得收入份额，并想占有运营商所得份额之后的剩余的份额。

内容拥有者越来越多地被引吸到脱离运营商的端口，即直接到消费者(D2C)的方式。由于D2C提供，运营商只提供记账方法和记账系统，因而他们占有20％的收入。内容提供商也控制向消费者推销素材。对用户一般按下载数据的每兆字节收费，除非他们有统一费率数据计划。统一费率数据计划通常由移动运营商提供。但是，D2C内容提供商必须将这一费用与这种片段的收费相捆绑，以避免在电话账单到达时出现消费者震惊之事。为了保持数据收费低和将这些收费控制在最终用户价格点之内，D2C内容提供商需要从运营商获得许多运营商不提供的批发数据。

拥有强大消费者品牌的媒体公司同时参与两种业务模式。这些公司已准备好提供直接到消费者的服务，因为他们拥有大量推销预算，并常常拥有到达消费者的现用频道。

移动运营商也想与这些高层公司合作。虽然运营商常常控制与消费者的账目关系，但拥有额外付费内容的公司正迫使运营商更灵活一些。

意大利被看作是欧洲最先进的移动电视市场，但只有3 Italia公司是成功的。到2007年9月，3 Italia公司获得了70多万DVB-H广播移动电视用户。提供DVB-H服务的意大利另两家运营商――TIM公司和沃达丰公司未能吸引许多用户。3 Italia公司对其手机给予大量补贴。但TIM公司和沃达丰公司不这样做。至少是不完全同意这样做。

英国广播移动电视的预期在2007年年中遭到了相当大的挫折。英国老牌的电信公司BT的子公司BT Movio公司在2006年10月通过DAP-IP推出其服务。BT Movio公司之所以选择这一技术，是由于UHF频谱不足。通常这一频谱用于DVB-H，但在2012年停播模拟电视之前这一频谱还腾不出来。在开播后不到1年，BT Movio公司就宣布因缺少、用户而关闭这一服务。零售这一服务的唯一运营商VirginMobile公司把这一服务的购买率低归罪于只有一种具有DAB功能的手机可以购买到。在2007年7月宣布关闭这一服务时，这家运营商只销售了2.4个DAB手机。

第7篇：运营报告计划范文

计划财务处工作需要能够准确、及时地提供图表、数据信息，完成财务经理分配的其他任务。营运资金及KPI的计算。协助进行内部控制，政策和程序的准备和执行。协助完成各类小组报告。以下是小编精心收集整理的计划财务处职责，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!

计划财务处职责11、按时完成公司相关财务报表，统计数据;

2、负责项目公司财务管理工作;

3、根据国家税法、会计法等有关规定，严格审查并及时准确完成公司纳税申报工作。

计划财务处职责2协助制定其功能领域内短期及长期的公司决策和战略;

协助负责公司财政方面的业务和策略，包括会计管理、财务计划、财务程序、内部审计、财物、成本控制和投资研究分析;

负责公司财务管理及内部控制，根据公司业务发展的计划完成年度财务预算，并跟踪其执行情况;

协助管理和完善公司的经济、财务标准和程序，以满足控制风险的要求;

分析并改进现有流程，不断提高资金的利用率和工作效率;

协助进行集团计财部的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估;

进行成本预测、控制、核算、分析和考核，确保公司利润指标的完成;

计划财务处职责3(1)参与制定和完善集团财务管理制度及工作流程;

(2)负责组织集团财务预、决算管理工作;

(3)参与对集团所属子企业财务管理工作，编制内部管理报表，拟定财务分析报告和各类专题分析报告;

(4)负责组织集团税务管理工作，合理安排税务方案，防范税务风险;

(5)负责组织集团本部具体会计核算及税务申报工作;

(6)参与集团对所属子企业绩效考评工作;

(7)参与集团融资及投资相关工作。

计划财务处职责41、负责日常业务的会计核算;

2、负责费用报销的审核;

3、负责相关财务数据的整理和报送。

计划财务处职责51、对于月度、季度、年度情况的预测。

能与市场部、线下和线上销售以及供应链经理密切合作，整合销售预测。与各部门领导密切合作，收集运营成本预测。根据各职能部门收集的信息，协助整合每月的现金流量。协助财务经理月度综合损益表预测以及现金流报告。

2、业绩评估。

跟踪实际销售，折扣和返利，conso成本，conso利润和运营成本，重点是广告和促销(A&P)，并与每月的预测进行比较。分析实际数据与预测数据之间的差距，并得到相关部门的反馈。总结业务趋势和异常情况，并提出改进建议。为维克中国的业绩管理准备其他可能需要的定期财务分析。

3、从财务的角度分析和支持各种业务计划的实施和进展。

为商业活动提供财务支持和建议。为销售和市场部门提供所有新产品上市、活动、新渠道和其他项目的财务支持和分析。与财务经理紧密协作，为其它新项目提供资金支持。定期跟踪新项目的进展，并向管理层提供主要财务指标的总结，如:净销售额，以人民币和百分比为单位的利润率，成本，以及运营成本和投资要求。

计划财务处职责61.协助完成银行日常税务申报工作底稿，包括营业税、企业所得税、个人所得税以及各类代扣代缴税款等。

2.协助各项税收优惠申请和税务备案申报。

3.协助按照税务局和管理层的要求编制各类税务报表和报告。

4.配合各项税务监管检查的资料需求，按照税务机关要求进行税务自查，配合完成税务稽查，查缺补漏，确保银行的税收执行情况符合现行税法的规定。

5.协助核对增值税进项认证和账面金额的核对，协助优惠免税相关明细交易核对。

6.协助发票管理、抄报税和发票购买等事宜。

7.协助税务系统开发上线前的测试和税务流程梳理。

8.完成领导交办的其它工作事项。

计划财务处职责71.建立健全成本责任制度，加强成本责任考核。

评估成本方案，及时改进成本核算方法。

2.负责财务成本费用数据统计分析;

3.负责公司年度预算、决算的数据统计、编制与提交，月度费用预算的审核;

4.负责监督并参与项目立项过程，包括按规范作出项目成本测算，分析项目利润，规避项目风险，监督项目的回款，统计项目发生费用，核算项目总成本，编制项目总成本台账;

5.负责监督采购流程的合理性合规性，参与采购询价、议价，监控采购成本;

第8篇：运营报告计划范文

一、国有商业银行会计机构改革历程回顾

国有商业银行财务与会计机构大体经历了两轮大的调整。

（一）上世纪末至本世纪初财、会部门分设，强化了财务部门在资源配置和会计部门在基础管理中的作用改革开放初期，我国根据业务领域分工逐步建立了工、农、中、建四大专业银行共同组成的国有银行体系。1993年12月，国务院《关于金融体制改革的决定》明确提出将各专业银行尽快转变为国有商业银行的目标。1995年我国颁布了《商业银行法》，为商业化改革进一步提供了法律基础。《商业银行法》明确规定：“商业银行以效益性、安全性、流动性为经营原则，实行自主经营，自担风险，自负盈亏，自我约束。”这一时期，国有商业银行积极推进自身改革，强化经营责任，但同时，银行无序竞争情况较为严重，内部管理薄弱，经营风险急剧扩大。如何加强管理，成为摆在商业银行面前的一个重要课题。1998年初，建设银行率先在国有商业银行中进行了第一轮财会体制改革，将原来的财会部分设为计划财务部和会计部，即单独成立了会计部，同时将资金计划部和财会部的财务职能进行整合，成立了计划财务部。随后不久，工商银行也进行了类似的改革，对财会部进行分设，组建了计划财务部和会计部。中国银行虽然在总行层面没有进行相应的机构改革，但在分行层面将财务管理部门分设为计划财务部门和会计结算部门。交通银行将财会部分设，成立了计划财务部和会计结算部。农业银行尽管没有进行相应的机构调整，但也进行了有关讨论和酝酿。

（二）近几年的财、会部门合并，强化了运营和现金管理的职责，实现了财务会计的一体化运作2003年12月，国家通过汇金公司向中国银行和建设银行注资，掀起了新一轮的国有商业银行改革大潮。通过股份制改革、引进战略投资者和公开上市，建立真正意义上的现代商业银行制度，原来的国有独资商业银行改革成国有商业银行，并陆续成为上市公众公司。伴随着重组上市，国有商业银行的会计职能发生了新的变化。2006年，工商银行率先将计划财务部、会计部合并，成立财会部，同时成立运行管理部和结算与现金管理部。随后，建设银行推行了会计运营管理体制改革，强化了营运管理的职责，并于2008年将计划财务部与会计部合并，成立财会部，同时将原会计部中的支付结算、柜面管理等相关职责进一步整合，成立资金结算部。

2009年，中国银行在进一步强化财会管理职能的同时，将部分操作性会计核算职能划转运营部（后又将部分职责调回财务管理部）。在分行层面，对会计结算部门职责进行了相应调整，将会计制度、运营等职能分别调整到计划财务、运营部门，并成立了收付清算、国内结算与现金管理等部门。农业银行于2006年将资产负债部与财务部合并，成立计财部，并同时成立了会计结算部。2008年上半年成立运营管理部。2008年下半年，又将财务、会计合并，成立财务会计部，单设资产负债部，同时成立结算与现金管理部。交通银行2007年将计划财务部改为预算财务部，并于2011年将会计结算部改为营运管理部，其中的会计政策等职能调整到预算财务部。

二、国有商业银行会计部门职能演变

各家国有商业银行财务、会计部门先分后合的调整，看似简单的回归。但实际上，在这两轮改革中，此会计已非彼会计，不仅会计部门的职能发生了根本性的变化，人们对会计部门职责的认识也发生了深刻的变化。

（一）第一轮财会体制改革中的会计职能分析

在上世纪九十年代，银行柜面人员大多叫会计人员，这也是我们经常听到一家国有商业银行动辄有十几万会计人员的原因。实际上，除了一般意义上的核算职能外，银行会计部门还承担了柜面管理职责以及业务处理角色（如资金清算、结算等）。后来有人把当时的营业网点称之为“交易核算型”网点，就是这个道理。因此，这一阶段国有商业银行的会计职责，与西方银行存在很大的差异（西方大型商业银行财会人员最多只有几千人）。如果说真正意义上的财务会计是围绕会计政策、财务报告及内部控制等核心职能，那么这个阶段的会计更多的是营业会计，承担了柜面交易处理、资金清算、会计核算等多重职能。从这个意义上来说，从上世纪九十年代开始，商业银行会计更多地是承担了现在意义上的营运职能。而在第一轮财会体制改革后独立成立的会计部门，除专司一般意义上的会计职责外，更多地是面向柜面服务、业务流程和后台处理。实际上，改革进一步强化了会计部门在运营、交易处理和柜面流程等方面的职能，而在会计政策、财务报告等会计核心职能方面，反而没有发挥多大作用。我们现在所说的会计政策，更多的是通过财务政策的形式来实现的，而会计的最终产品财务报告对报告使用者意义并不大。

（二）第二轮财会体制改革中的会计职能分析

第二轮财会体制改革，表面上是回到原点，但实际上会计职能已经完全不同。这一时期的会计职能与西方商业银行的会计职能已非常接近，至少是在语境上能够基本达成了一致。这一时期的会计职能，在会计政策、财务报告和内控控制等核心职能方面得到了强化。原来会计部门的集中处理（如清算）等职责调整到运营部门，支付结算、柜面服务等也移交不同的前台部门或成立独立的部门进行管理。改革后的会计部门职责，已逐渐演化成一般工商企业意义上的会计职责。两次改革，不是简单的回归。第一次改革，强化了会计的营运、流程及前台管理的角色，强调会计在对内基础管理中的地位和作用。因此，有人称之为“大会计”。这时的会计，更多地体现了国外银行的营运色彩。第二次改革，将预算、考核、会计政策和信息披露等一体化，强调对投资者的责任和义务（如准则执行、内部控制及对外披露等），并将原来会计的营运、流程和前台管理角色分别剥离到营运及现金管理部门。至此，“大会计”变成了“小会计”，由“矮胖”向“瘦高”方向发展：一方面，由“矮”向“高”，突出重点，在规则和反映方面的职责得到了加强；另一方面，由“胖”变“瘦”，职能收缩，从前台柜面管理、结算产品及营运中后撤出来。

三、国有商业银行会计职能变迁的原因分析

国有商业银行会计部门职能变化，是在商业化改革的大背景下进行的。会计在商业化改革过程，体现并很好地顺应了不同发展阶段对会计工作的内在要求。第一轮财会体制改革是在亟待加强资源调控和基础管理的背景下进行的。国有商业银行刚刚经历粗放经营，急需加强内部管理和自我约束，提升资源配置和基础管理两方面的能力。一方面，需要强化约束，树立统一法人体制，加大资源整合和分配的力度。因此，通过成立计划财务部，整合预算、计划等方面职能，发挥综合管理的优势和经营导向作用。另一方面，需要强化基础管理职能，加强柜面基础管理，规范操作，防范风险。同时，信息技术在商业银行已经开始广泛运用，初期更多地体现在“会计电算化”上。在信息技术的推广和运用过程，自然需要会计部门发挥更大的作用。因此，单独设立会计部门对强化银行的基础管理，加速推进信息技术的应用，具有非常积极的作用。然而，客观地说，当时的历史条件下，会计职能难免顾此失彼，在会计政策、财务报告及与财务报告相关的内部控制等方面的职责非常薄弱。主要原因在于，一是当时基本上处于“两则”、“两制”阶段，财务政策在银行的会计核算中发挥了更大的作用。二是银行虚盈实亏，盈余管理的空间非常大，加之缺乏严格的会计信息管控机制（如外部审计和强制披露义务等），会计信息真实性难以保证。财务报告主要是围绕资产负债表和利润表，会计信息相关性也不够。因此，财务报告的职责也相当弱化。这正如前文所说，这一阶段的会计，从现在意义来看，是有会计之名但并无会计之实。第二次财会体制改革是在国有商业银行股改上市的背景下进行的。各家银行积极推进管理改革，转变经营理念，管理要求和方式都发生了重大变化。同时，面临着一系列的监管和强制披露要求，外在约束得到了加强。会计部门在这个阶段的职能，逐步由前台退回到后台，从后台流程又进一步收缩到政策和报告层面。一是营销职能得以加强。以客户为中心的理念得到了深化，网点逐步由交易核算型转变为营销服务型，前台更多地是要面对客户，而不是账户，与之相适应的，前台的劳动组织和流程设计更多地要考虑客户的感受。这必然要求会计从前台收缩，或自觉向业务转变，原先的会计职能得以弱化。同时，在信息技术运用上，也更加强调以客户为中心，突出客户和产品，强调客户体验和员工体验，系统设计思路都围绕这些要求改变，会计在信息化中的作用也进一步弱化。为向客户提供综合服务解决方案，需要进一步加强现金管理、支付结算等产品管理职责。所有这些，都势必要求单独成立现金管理或资金结算部门。二是流程变革进一步深化。银行纷纷依赖信息技术，实施前后台分离等一系列的流程变革工作，重点是将前台的工作往后台上收；同时，发挥集中作业、流水化作业的优势，实现集约化经营。因此，运营的职能和角色得以进一步强化，各家银行或新建运营部门或强化其职能，并在银行经营管理中发挥了越来越重要的作用。三是披露义务大大强化。为保护投资者利益，需要加强在财务政策与会计政策、计划预算与财务报告、财务控制和会计监督等方面衔接，实行一体化运作。同时，伴随着会计准则改革和国际趋同，原来的财务政策作用逐渐被会计政策所替代。在上述要求和变化的推动下，财务、会计部门合并已顺理成章。

四、几点体会

关于商业银行会计职责定位，讨论很多，见仁见智。但不论是第一轮的否定还是第二轮的否定之否定，都不能简单地以对错加以评判。正如恩格斯所说：“我们根本没想到要怀疑或轻视‘历史的启示’,历史就是我们的一切。”即使是今天的会计定位，也毫无疑问不会是终点。但客观地总结这段历史，对我们未来的工作还是非常有裨益的。

（一）会计部门职责演变体现了与时俱进的要求

纵观国有商业银行会计改革历程，不难发现，几家银行在改革的步伐和方向上呈现一定的同向性和同步性，体现出外部环境的变化，反映了商业化改革的内在要求。比如，第二轮调整全面体现了以客户为中心的理念、流程银行的建设、监管要求和披露义务，以及信息技术的广泛运用等。从这个角度来说，国有商业银行的会计改革，反映了特定阶段的历史要求，改革也顺应了发展的要求。可以说，国有商业银行会计职能的演变与商业化改革步伐是一致的，是与时俱进的。

（二）会计职能转变是一个长期过程

观念和思维惯性的改变，并非一朝一夕可以完成的，更不是通过一纸文件可以清晰界定的。即使到今天，很多认识和看法还没有根本的改变，一些职责和边界还在不断的讨论、调整中。两次改革，四家银行看似相约而行，但又有所不同。改革尽管在很大程度上解决了银行财会的外在语境，但内在语境问题并没有完全解决。这种认识的统一，不仅需要银行内部持续的改革推动和管理人员理念的更新，同时也需要在监管上进行相应调整。在信息技术广泛运用的今天，传统意义上会计核算方法、组织形式等（如会计档案的范围、保管形式和相应的法律效力等）已经发生了根本性的变化。如果在法律监管上没有进行相应的调整，就必然会违背事物发展的基本规律，滞后于发展的现实要求。

（三）会计职能变迁体现了会计人对会计本质的执着追求

第9篇：运营报告计划范文

关键词：在线流程；预算审计；整改机制

中图分类号：F239.6 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01

一、工作思路

（一）内容要求

立足运营管理本质，以问题为导向，提出“以综合计划为目标，以业务系统为支撑，以项目跟踪为抓手，以问题整改为落脚点”的分析整改机制。通过对综合计划下达的各类项目明细信息的数据透视和分类汇总，深究计划与预算执行偏差的主要原因，查找影响项目运转效率的症结，提高公司经营管理的效率、效益。

（二）涵盖范围

涵盖基建、技改、大修、营销投入等10类专项计划项目。覆盖各类项目从前期立项到项目关闭管理的全过程。依托规划计划、基建管控、财务管控、ERP、PMS等5大专业信息系统，以公司系统合并口径实际业务发生数为基础，按照单位、类别、项目等三个维度开展项目跟踪和整理。

二、技术线路

（一）确立全面一体、流程贯通的分析原则

全面一体：建立覆盖全项目、全流程、全系统的一体化分析模式，对省、市、县各层级的项目按照统一标准、统一流程进行分析，推进经营管理工作的横向协同与业务融合。

流程贯通：以公司计划与预算管理业务为基础，梳理各类项目计划管理工作流程，横向集成各业务信息，纵向贯通各层级。

（二）构建责任明确、运转顺畅的保障机制

一是工作组织保障。成立副总经理任组长的分析工作领导小组、副总经济师牵头的专业工作小组，为工作顺利实施提供组织保障。二是建立对口负责机制。根据分析人员的业务特点，明确每类项目的具体负责人；各业务部门指定专人负责本部门的业务调研，提供专业咨询，协调业务系统运维商进行配合。三是定期会商机制。建立工作例会制度，协调解决工作中的流程归属、业务接口、跨部门协同等问题。四是成果通报机制。发挥了专题分析报告服务各业务部门管理提升的指导作用。

（三）设计结构清晰、稳步推进的分析整改路径

一是构建业务框架。以国网公司下达的综合计划专项项目名录为依据，建立了包含10大业务部门、5大业务系统的业务框架。通过搜集、梳理、筛选、识别，建立了各类项目年度综合计划批复（调整）的项目清单。二是梳理项目管理流程。开展各类项目管理流程、标准的全面调研，对项目实施过程进行深入剖析，找到每个业务环节的责任主体，理清各层级管理界面，计划、预算、基建、物资等专业实现有效衔接。三是依托系统获取数据。统一口径，明确“需求提报”到“支出入账”六个关键节点的取数规则，打通纵横交叉的项目信息管理网络。四是专人对口集中编制。明确各项目专业对口人员是分析报告编写的主体，合理分工、协同推进，集中编写报告。五是跟踪问题整改情况。以问题整改为落脚点，分析计划与预算管理流程运转中的瘀滞点，明晰责任界面，提出改进建议，实现分析结果有效落地。

（四）开展基于流程、服务分析的业务系统应用培训

按照“横向到边、纵向到底”的原则，应用培训弥补专业知识短板，强化项目管理与业务系统应用的关联，实现对项目执行全过程的跟踪和问题追溯查询，确保分析结果有章可循、有据可查。

三、特色创新

（一）开创性地将运营分析业务与计划预算管理实现有机整合

抓住计划与预算管理的关键流程，将运营分析业务与计划预算管理有机整合，从审计角度建立了分类型、分层级的项目计划与预算监测分析模式，实现由分散式管控向一体化高效协同的转变。

（二）多系统应用拓展了项目计划与预算全过程跟踪分析能力

将分散在5大系统、10类项目实施的全流程信息，在统一模板上集中进行审计分析。广度上实现各类项目从储备到入账各环节全覆盖；深度上实现底层穿透，明细到单体项目；应用上实现数据实时获取，重点项目跟踪查询。

（三）同步双向校核促项目计划与预算分析更加深入

改变以往只以“项目企业级编码”作为唯一标识的核查方式，采用对“项目的企业级编码和项目名称”进行同步双向校核，将审计分析拓展到单体项目过程明细分析，分层次、多维度地反映到每一家单位、每一个环节的执行情况及成因，从而使该项分析工作更加深入、具体、量化。

四、具体案例

案例1：基建项目编码匹配性差异分析

通过分析2012年以来110kV以上电网基建项目，发现主要存在以下问题：一是基建项目编码在规划计划、基建管控和ERP等三个系统中，各成体系，未建立对应关系；二是规划计划新、旧两套系统生成企业级编码不一致；三是在基建管控系统中，存在将一个输变电项目拆为几个输变电项目现象。

五、实践效果

（一）提升公司项目的规范化管理水平

以审计角度对项目管理的梳理与分析，建立了统一、规范的计划与预算分析体系，实现项目运转的可控、在控、能控，实现同一项目在储备、编制、创建、实施、竣工转资等各环节，以及在规划计划、基建管控、财务管控、ERP各模块等各系统具有唯一“身份证号”，促管理规范。

（二）推动业务系统间项目信息的有效传递

打破了部门壁垒，消除了信息孤岛，推动了各个业务系统间项目信息的互联互通，实现了发展、财务、生产、基建、营销、物资等不同部门的业务贯通，进一步提高了分析工作的深度和广度。