竞争战略报告精选(九篇)
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第1篇：竞争战略报告范文
全面预算管理体系是一种以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一套完整的、科学的数据处理系统，是自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。
经济全球化，市场竞争加剧，特别是科技进步以及信息技术导致了产品更新换代的频率越来越快，以致企业经营环境的不确定性越来越大。在这种情况下，传统的以环境稳定性为假设，以长期性、综合性、导向性为主要特征的战略管理模式逐渐暴露出了许多缺陷，如信息含量不充分、敏感性不足、应变性不强，结果使得战略规划常常偏离现实环境。本文以动态竞争战略理论为基础，对如何改进全面预算管理问题进行研讨。
一、动态竞争战略与全面预算管理
在动态竞争战略下，企业战略的已由原来的“规划”未来转变为确定相对地位，包括行业地位和相对于竞争对手的地位；战略的目标在于打造差异化，实现行业领先或确立相对优势。然而，由于环境不确定性加剧，以及各企业创新能力、经营理念等方面的变化，企业间的进攻或反击将日益频繁和动态化。在这种情况下，企业的任何优势或劣势都是暂时的，只有持续的创造优势和改变劣势的活动才是永恒的。对于任何企业，要想长期、稳定和持续地获得超额收益，不能只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且需要不断地创造短期竞争优势。
二、与动态竞争战略相适应的全面预算管理特征：
1、预算管理目标要多变并且动态性要强。
动态竞争战略属于权变性战略，既取决于企业的行业周期、经济环境，也取决于竞争对手的战略选择。在动态环境下，战略选择的权变性，决定了战略变化不仅是动态的，而且是多变的。因为：第一，环境波动和动态竞争导致了企业的产品或项目周期越来越短，战略交替的频率越来越快。第二，企业战略的随动性越来越强，特别是对于那些执行防御型战略的企业来说，其采取什么样的战略，除由环境因素决定外，更取决于竞争对手的先动战略，这就使得这些企业的战略越来越呈现出随机性、多变性、灵活性等特征。
2.预算管理周期具有不确定性。在动态竞争战略下，由于环境快速变化，竞争对手行动的难以预见，使得战略管理循环越来越短期化，只能是在“价值最大化”、“优势”及“领先”等目标框架下，制定和实施灵活多样的短期化战略。
3.预算编制方法与程序具灵活性加强。在动态竞争环境下，预算管理应当充分体现时效性，充分发挥各预算责任单位的能动性和自，要实现报告式预算。所谓报告式预算，就是由各个分支机构（或战略事业单位），根据各自面临的竞争环境的变化适时决策和编制预算，以此作为上级管理层调整目标的依据。
三、动态竞争战略下全面预算管理要点：
1、预算管理的目标要追求相对优势。所谓相对优势是指相对于竞争对手的竞争优势。根据波特的理论，企业竞争优势主要来源于两个方面，即低成本和有价值的歧异性。无论是低成本还是歧异性，都是相对于同行业其他企业而言的。因此，企业在确定预算目标之前，需要做好优势定位分析，特别是要做好行业分析和竞争对手分析明确竞争对手动态，以此作为确定预算目标的基础。
2.不同的环境，企业优势要有不同的定位。当宏观经济走势向好，企业优势应当体现为市场优势，预算的重点是销售收入或市场占有率；当宏观经济稳定，或市场供求均衡，企业优势应当体现为成本优势，预算管理的重点是目标成本。而当经济萧条，或行业处于衰退期时，企业的首要目标是生存，预算的重点应当
是现金流量。企业在定位优势目标时要合理预期环境变化趋势，适时做好优势目标的转换。
3、对于有多个分支机构的企业集团来说，由于所面临不同竞争对手策略的变化以及环境变化的高度不确定性，预算调整的频率会越来越快。在这种情况下，企业预算管理更要强调自下而上的程序，充分给予各个分支结构预算自的前提下，由各分支机构根据环境变化以及竞争对手状况，自行编制或调整预算。
4、要构建能够反映长期驱动性层面的指标，特别是要有反映创新能力和资源调整能力的指标。例如：（1）收入驱动指标，既要有产品质量、性能、结构等工艺技术层面的指标，也要有交货周期、售后服务质量、顾客满意度、退赔率等销售层面的指标。（2）成本驱动指标，包括材料采购、材料库存、材料利用等材料成本方面的指标，还要有劳动生产率、生产周期、料工费消耗标准或定额、废品损失等生产方面的控制指标。（3）风险控制指标，包括资本结构、投资结构、收益分配结构、财务弹性等财务风险层面的控制指标。（4）创新能力指标，主要包括创新管理制度、创新激励机制、研发投入规模、人力资源结构等方面的指标。（5）紧急应变指标，主要包括对突况的处理方案准备、处理流程等。（作者单位：西华大学管理学院）
参考文献：
[1]杰里米霍普.罗宾弗雷泽谁还需要预算 2003（04）
[2]汤谷良.杜菲基于公司战略目标体系模型的构建 2004（02）
[3]现代企业财务预算体系研究课题组 现代企业财务预算体系研究 2009
第2篇：竞争战略报告范文
关键词：资源竞争战略；资源要素；理论演进；述评
自20世纪60年代以来，资源开始走进竞争战略理论研究的视野，但直至90年代初，资源要素伴随着竞争优势理论研究的深入才逐渐发展成为竞争战略理论的一个重要基点。基于资源的竞争战略理论和其他竞争战略理论流派相比较具有两个基本特征：一是以资源要素为企业竞争战略研究的逻辑重心；二是以资源要素为连结企业竞争优势与成长决策的纽带。经历了近半个世纪的演进，基于资源的竞争战略理论不仅为竞争战略理论开拓了新的研究方向和领域，而且已经发展成为当今竞争战略理论中具有广泛而深远影响的一个重要流派。
一、资源概念的界定
早期学者只是将一些有形的战略性资源作为决定竞争地位的源泉，货币资金通常被视为用途最为广泛的资源，但这时的资源概念尚未与竞争战略理论建立起内在的联系。Penrose（1959）在竞争战略层面上对资源问题的研究首次架起了资源与竞争战略理论联系的桥梁，他提出的“企业竞争优势来自该企业所特有的异质性资源(HeterogeneousResources)而非与其它企业相近的同质性资源(HomogeneousResources)”的观点通常被学术界认为是在战略管理范畴中界定资源概念的起点。循着Penrose的研究轨迹，Wernerfelt（1984）对资源概念做了进一步的研究，他把资源定义为“任何可以被认为是一个给定企业的力量或弱点的东西。更为正式地说，一个企业的资源可以被定义为企业所永久性拥有的资产”，其所界定的资源包括品牌、内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资本等等。随着资源在竞争战略中重要性的不断提升，许多学者开始对资源概念进行更加深入的研究和发掘。Barney（1991）认为企业竞争优势之所以能持久，是因为企业拥有异质性以及不可移动性的资源，他认为企业的资源如果能够带来持续的竞争优势就必须符合五个条件，即：（1）有价值的；（2）稀缺的；（3）不能完全模仿的；（4）难以替代的；（5）以低于价值的价格为企业所取得。在这五个特征中，Barney对“不能完全模仿”作了进一步的解释。他指出，企业的一些资源之所以难以为外界所模仿，是由于以下三种原因中的一种或多种原因在发挥作用：（1）企业获取某种资源的技能依赖于一些“独特的历史条件”；（2）企业所拥有的一些资源与企业持续的竞争优势之间的关系具有“因果关系的模糊性”；（3）能够为企业产生持续竞争优势的一些资源具有“社会复杂性”。在对资源概念做了上述条件限定和成因归纳的基础上，Barney将包括资产、能力、组织程序、企业特性、信息和知识等在内的企业资源分为三类：（1）物质资源，如厂房设备等；（2）人力资源，如经验、判断能力、天资、洞察力、关系及培训体系等；（3）组织资源，如正式的报告结构，正式与非正式的计划、控制与合作系统，集团间企业内、企业间及其与环境的非正式关系等。Barney定义的资源是一个集合概念，他对资源内涵的界定主要是依据两个基本假设，即异质性假设(heterogeneity)和非完全流动性假设（non-wholeliquidity），他认为企业资源就是“一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能之战略的所有的资产、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等等”，“用传统战略分析的话来说，企业资源是企业在实施其战略时可资利用的力量”。Barney对资源的定义是相当广泛的，外延非常之宽，在实证上很难对它进行操作化，这也使得在运用该理论来进行经验分析时会存在着一定的困难。Barney认为，具有异质性和非完全流动性特征的资源使得不同的企业之间可能会长期存在差异，而那些长期占有这类资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。在Barney定义的资源概念的基础上，Peteraf(1993)进一步概括出了能够为企业带来竞争优势的资源的四个条件：（1）企业的异质性。这意味着某些企业所拥有的高效资源供给有限，至少其供给不可能快速扩大，所以，这些企业可以因拥有对这些资源的“垄断”而获得超过平均利润的租金。(2)对竞争的事后限制。即当一个企业获得优势地位并因此而赢得租金之后，存在某些力量限制对这种租金的竞争，而两个关键因素是难以模仿和替代的。(3)不完全流动性。不完全流动的资源会保留在企业中，而企业会分享由这种资源带来竞争优势时所产生的“租金”。(4)对竞争的事前限制。如果具有同样资源禀赋的一批企业预见到它们通过某种定位选择可以获得难以模仿的资源地位，那么所有这些企业都会加入这种定位的激烈竞争，最后使预期的回报被竞争耗尽。因此，当一个企业采取某种战略来获取或发展高效资源时，执行这种战略存在着使其他企业难以采取同样战略的成本(包括对预期结果的不确定性)。总之，Peteraf认为，资源必须满足这四个条件才能为企业赢得竞争优势。随着对企业资源问题研究的进一步深入，资源概念的外延也处在一个不断发展的过程之中。Oliver（1997）提出了“企业内部稀缺的生产流程、商誉、专利、专有技术以及和客户、社区乃至政府这样的制度参与者形成的制度资本都是资源”的观点；Helfat和Raubitschek（2000）进一步扩大了资源的外延，他们将对知识的管理也划入企业战略性资源之列，认为“导致企业竞争优劣差异的根本源泉是企业的组织能力与企业特定资产互动过程中积累的核心知识，企业中具有内生性的知识和能力也是一种企业资源”。
近年来，许多学者对竞争战略中资源概念的界定主要是依据上述Barney归纳出的资源的四个标准和Peteraf提出的资源的四个条件展开的。资源概念是基于资源的竞争战略理论的基石，伴随着资源概念的演进，基于资源的竞争战略理论已经将对企业资源的界定拓展到了包括能力、组织以及信息和知识在内的所有资源层面。
二、基于资源的竞争战略理论的演进
Barney等人在竞争战略理论框架下对资源概念的界定使竞争战略理论的逻辑重心发生了很大的转变，资源从此成为企业竞争战略分析的重要基础和企业获取竞争优势的关键因素。为和其他竞争战略理论相区别，我们将以资源要素为逻辑重心的竞争战略理论定义为基于资源的竞争战略理论。基于资源的竞争战略理论的实质就是以企业为分析单位，着眼于分析企业拥有的各项资源，以企业内部资源为竞争战略研究的基础和出发点，通过不断地获取和积累独特的异质资源借以达到提升企业竞争优势的竞争战略目标。
基于资源的竞争战略理论是在许多研究者们不懈的努力下发展起来的，其在发展中经历了一个复杂的历史演进过程。按照该理论发展的时间顺序，我们将其演进过程大致划分为四个阶段，即20世纪60年代Penrose的组织非均衡成长理论阶段（NDT）；20世纪80年代Wernerfelt的资源基础观念(RBV)和Barney的资源基础模式（RBM）阶段；20世纪90年代Grant等人的资源基础理论（RBT）阶段；21世纪初的Harry等人的知识基础理论(KBT)阶段。
1.组织非均衡成长理论（NDT）阶段
Penrose（1959）在其所著的《企业成长理论》一书中，用经济学原理探讨了企业资源与企业成长间的关系，提出了组织“非均衡成长理论”，使其对竞争战略中资源要素的研究不再只是观念上的讨论而具有了理论上的支撑。在组织非均衡成长理论中，Penrose认为公司成长的主要原因是“组织剩余”（organizationalslack）存在着不完全市场，而“组织剩余”为发挥其经济效率而改变公司规模。在该理论中，Penrose同时认为，企业的“成长”是极为自然的现象，如同有机体一般，她将企业定义为“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合”，认为企业成长的源泉来自企业的内部资源，是企业内部的资源和能力构筑了企业绩效和发展方向的坚实基础。她还认为，企业成长的主因是“组织剩余”。企业的生产要素是一种动态的组合过程，它会随着时间或学习而有剩余，此概念也是资源异质性假设的先导来源。她在深入分析了作为企业成长基础的企业资源的突出特征和功能后，强调资源是企业获得持续竞争优势的源泉。Penrose认为生产的异质性赋予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必然受到所“继承的”(Inherited)资源的制约。因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张。她所认为的企业是战略资源的集合体，可以说，企业是战略资源集合体的观点将目标集中在资源禀赋和要素市场上，强调要素市场而不是产品市场形成了决定企业成功的环境，企业能否获得和保持竞争优势，取决于企业在“有缺陷的“和“不完全的”要素市场中获取并开发战略资源的能力，由于要素市场是有缺陷的和不完全的，在获取、模仿、替代战略资源和投入要素方面就存在进入障碍，这些障碍阻止了竞争者获得和复制企业战略资源的可能，由此造成了企业相互之间占有资源的异质性，并使企业获得持续竞争优势成为可能。Penrose(1959)的观点引发了学者们开始重视资源与企业成长的关系，尤其体现在对无形资源和资源特性等方面的研究之中。
2.资源基础观念(RBV)和资源基础模式（RBM）阶段
进入20世纪70年代，许多学者在战略管理方面的研究开始关注于对共同战略模式的寻找上，使得在战略层面上对资源问题的研究陷入沉寂。Wernerfelt（1984）与Barney（1986）等学者在研究企业持续竞争优势时，发现企业可由本身资源与能力的累积培养，形成长期且持续的竞争优势，[2］［7]他们在这一领域的研究被学术界给予了很高的评价，被称之为“在一个非常重要领域所做出的开创性的研究成果”。[8]至此，对战略中资源问题的研究重归活跃，综合经济学严密性与管理学现实性的资源基础观念（RBV）和资源基础模式（RBM）开始在企业竞争战略理论中占据重要地位。
Wernerfelt借鉴了Penrose的观点，明确提出了“资源基础观念”(RBV)一词，视企业为一有形与无形资源的独特组合而非产品市场的活动，认为从以“资源”代替“产品”的角度来进行企业战略决策的思考对企业而言将更有意义。RBV不是简单地通过企业的生产和市场活动来分析企业，而是进一步分析支撑企业活动的有形和无形资源来分析企业竞争优势的基础。RBV认为应从企业内部资源来考察企业的竞争优势。RBV认为，企业是一组资源和能力的集合，任何企业都拥有区别于其他企业的独特资源——无论它是有形资产、无形资产还是企业的组织能力，这些资源决定企业的效率和成效，拥有最佳、最适当资源的企业比竞争对手表现得更佳或成本更低，从而获得成功。企业竞争优势依赖于企业自身构建、培育和拥有的特殊资源。RBV的代表人物Barney指出，所谓一个企业具有竞争优势，是指当这个企业实行了一种有价值的、具有创造性的战略，而他的竞争对手或潜在竞争对手却不能立即实行这种战略。因此，资源异质性是获取竞争优势的条件之一，具有异质性的资源不可完全流动是持续竞争优势的源泉，而资源的隔离机制是其具有不可完全流动性的重要原因。企业正是依靠自身特殊的资源的积累和培养，形成持续竞争优势。Wernerfelt的“资源基础观念”（RBV）开创性地将人们习惯的企业战略思考角度由“产品”观念转变为“资源”观念，此种转变将战略制定的基础由外部的“产业结构分析”，逐步转移到“内在资源分析”的资源基础观念上，并开始使人们相信企业可以通过提高资源的拥有量及资源的使用效率来使企业获得竞争优势。在这之后，许多学者将这一观点应用于企业战略研究所涉及的各个方面，因此，该观点被一些学者看成是联系企业资源和外部环境的桥梁。
Barney(1986)在探讨企业的竞争优势时，发现企业可由本身的资源的积累与培养，形成长期且持续性的竞争优势，并将其称之为“资源基础模式”（RBM）。Barney在文中指出，如果战略资源在所有相互竞争的企业中均匀分布而且高度流动的话，企业就不可能预期获得持续的竞争优势；某些企业之所以能在产品市场上获得竞争优势就是因为它们能够通过不完全竞争的战略要素市场获得低价高产出的战略资源。尽管影响企业竞争优势生成的因素有很多，但是相比较而言，企业自身所具有的独特战略资源更为重要。虽然每个企业都拥有或控制某些资源，但只是其中的战略资源才能够在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用并为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。RBM的观点认为，某种既定环境对身处其中的所有企业该具有相同或类似的影响，导致企业之间竞争战略绩效差异的原因主要在于企业所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。当然，并不是所有的企业资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以，RBM将企业战略资源看成是企业竞争优势可持续性的内在基础之一。Barney的“资源基础模式”强调企业对战略性资源的控制对企业获得竞争优势具有根本意义，认为获得稀缺的战略性资源是解决企业如何获得竞争优势这一问题的关键所在。
3.资源基础理论（RBT）阶段
随着资源基础观念(RBV)和资源基础模式越来越受到理论界的重视，基于战略层面的资源研究逐渐成为企业战略理论研究的一个焦点，这为资源基础观念向资源基础理论过渡提供了条件。Grant（1991）在研究中指出，探讨竞争战略与资源的关系应主要从公司战略和事业部战略两个层面进行，在公司战略层面，主要是探讨资源要素在对企业地理边界的决定中所扮演的角色，在事业部战略层面，主要是探讨资源要素与竞争和利润之间的关系。[9]在提出上述研究观点的同时，Grant科学地归纳了学者们在这一领域的研究成果，并将其称之为资源基础理论（RBT）。
Grant（1991）认为，资源基础理论主张“内部审视”(Introspective)的重要性，认为企业内部资源会引导企业战略的发展方向，并成为企业利润的主要来源。[9]资源基础理论提出之后，一些学者试图将企业资源的内部分析与产业环境的外部分析结合起来，以进一步丰富和巩固资源基础理论（DavidCollisandCynthinA.Montgomery，1995），他们提出的主要观点是，每个企业都是独特的资源集合体，资源差异性是企业成功的关键因素；他们还认为，通过产业环境分析和竞争对手分析进行企业资源的不可模仿性评估、持久性评估、占有性评估、替代性评估及竞争优势评估是战略制定的必要环节，产业机遇和企业资源的现有状况是企业战略制定的基础。[10]此外，从某种意义上来说，近来出现的战略领导理论和战略决策理论等研究领域也都可以认为是资源基础理论发展的产物。
资源基础理论将竞争战略理论研究的焦点和核心从研究企业外部环境中行业结构对公司竞争行为和竞争战略的影响逐渐转移到研究组织内部的资源、能力对企业建立和维持竞争优势的作用上，认为企业在资源方面的差异是企业获利能力不同的重要原因，并将企业独特的异质资源指向了更加抽象的知识和能力。资源基础理论完成这一转变的深刻意义在于，随着企业竞争外部环境的快速变化，竞争优势的创造和维持也变得更加困难，因此，人们必须从一个全新的角度来研究竞争优势的产生和维持，资源基础理论的出现无疑是适应了实践中提出的这一理论要求。
4.知识基础理论(KBT)阶段
在资源基础理论的研究过程中，Conner和Prahalad（1996）都特别强调了学习行为对知识转化为资源的重要性，并对知识资源如何转变为企业竞争优势有过专门的阐述。[11]他们认为，企业的知识，尤其是企业独特的生产性知识、制度性知识和管理性知识符合Barney(1991)提出的能为企业带来持续竞争优势的资源所必须具备的特征，因此，知识是一种资源，并认为知识资源主要包括技术和行为两个层面，每个层面都包含着一个识别、获取、开发、分解、储存和传递的过程。其中，技术主要是指对知识本身整理、管理和传递的技术；行为主要是指对知识学习产生影响的组织内人员的行为、组织整体的行为以及组织间的关系行为。理论界通常将企业知识资源能够为企业带来竞争优势的理论观点称之为知识基础理论(KBT)。
事实上，资源观的学者们对知识概念的理解也不尽相同，但较为广泛接受的观点认为知识包括信息和技术。其中信息就是一旦抽象掉语言表述上的语法差异，就可以不失完整性地进行转移的知识，包括事实、公理和象征等；而技术则是确保人们顺利有效地进行工作所积累的技巧及专长。知识基础理论认为，在组织中存在着个人知识和组织知识。组织像个体一样拥有知识，它由生产技术知识和组织制度知识构成。生产技术知识包括:(1)技术，它是不可交流的，必须通过实践才能获得；(2)生产操作的工程技术原则、劳动对象的性质及工作任务的性质等，这些可交流，但经济上并不适宜这样做；(3)通用技术知识，这是指可以交流的知识。制度知识是指协调参与生产过程的人的知识，包括:(1)不可交流的默契和直觉；(2)可交流的规则及正式约束。企业拥有知识且有能力学习，并将知识和经历储存在“组织记忆”之中，其外在的表现就是明晰的和默会性的“惯例”。企业知识可以共享，但这不是个体知识的简单叠加，只有个人的知识被充分共享的情况下才能形成企业知识。知识基础理论是目前竞争战略理论研究的焦点之一，国内外的许多学者目前正致力于这一领域的研究，并取得了许多重要成果。Helena、Erkko和Harry(2001)在研究中将与个人的观念、洞察力和经验等联系在一起，无法直接通过语言来表达的知识界定为默会知识，认为默会知识和显性知识的主要区别在于显性知识可以通过对信息的编码化，以文字、数据、公式、图表、图案、报告等形式出现，而默会知识则不能，因此，默会知识更难于获取、转移和储存。[12]他们认为，企业的默会知识主要来自于企业的社会资本，尤其是社会资本中的非正式网络联系。这一观点凸现了人力资源的重要性，也就是说，企业只有拥有合理的人力资本结构，企业所必需的默会知识才有可能通过某种熟知和易于接收的方式连通并传递至企业内部，直至被吸收为企业内的默会知识。[12]
在对Conner（1996）提出的知识基础观点的研究中，李维安等（2002）国内学者的研究成果认为，企业要达到理想的知识学习行为，实现理想的知识管理目标，存在着三个组织行为层面的基本难题，即知识的外延化（知识的价值实现途径）、人力资本产权（知识的个人独占与组织共享）和知识隐含性（转换障碍与竞争壁垒）。[13]企业只有克服了上述存在于组织行为层面的三个基本难题，才能顺利地完成知识的资源化过程。
既有文献对知识资源的分类方法有很多，其中，联合国经合组织《以知识为基础的经济》一书对知识资源的分类较为权威，该书将知识资源分为四种类型，第一类是知识是什么的知识（Know-what），是指关于事实方面的知识，通常被近似地称之为信息。第二类是知道为什么的知识（Know-why），是指原理和规律方面的科学理论。这类知识的生产是专门研究机构如实验室和大学完成的。第三类是知道怎样做的知识（Know-how），是指做某些事情的技艺和能力，如企业发展和保存于其内部的诀窍和专有技术。第四类是知道是谁的知识（Know-who），是指涉及谁知道和谁知道如何做某些事的信息。这一点在社会高度分工的经济中显得尤为重要，这类知识比任何其他科学的知识都更隐藏于企业内部。
知识基础理论使竞争战略理论对企业资源的研究进一步深入到了企业的社会资本层次。
三、评论与展望
经过近半个世纪的嬗变和演进，基于资源的竞争战略理论不仅为战略管理理论开拓了新的研究方向，而且对企业竞争战略的制定和执行产生了广泛而深远的影响。该理论将人们对竞争优势源泉的搜寻从企业外部转移到企业内部，从而使企业管理者把对企业发展的战略思考集中于企业自身的力量上，进而识别出能够产生持续竞争优势的资源，并从资源的角度做出企业的竞争战略决策。
虽然近年来基于资源的竞争战略理论得到了蓬勃的发展，但我们也必须看到，该理论至今仍未具备完整而稳定的思想体系和连贯而整合的理论架构，实证研究与实际应用的研究成果仍较为缺乏，对理论中某些基础的概念和重要的观点仍存在较大争议，可以说其目前尚处于发展之中。具体来说，基于资源的竞争战略理论在发展过程中遇到的主要理论问题主要表现在以下三个方面：
1.忽视了交易费用对竞争优势的影响
基于资源的竞争战略理论认为，在交易中不存在垄断和信息不对称等交易控制行为，也就是说不存在租金耗散问题，更不存在通过降低交易成本增加价值问题。没有考虑交易成本就意味着企业的战略没有考虑诸如中间商的选择、供应链上的关系、稳定关系合同等企业战略行为对持续竞争优势的影响，更不存在设计利于交易成本节约的组织结构提升竞争优势的问题，而这些又是战略管理的基本问题。
2.理论视野受到资源内生效率假设的局限
尽管基于资源的竞争战略理论强调企业是一个资源的集合体，资源具有异质性特征，但它将企业功能仅限于新古典经济学所定义的生产功能，即将企业视为资源转化为产品的转换器。因此，在基于资源的竞争战略理论中，竞争优势的来源仅限于企业所控制的资源内生效率，企业对资源组织管理与控制的效率未被纳入其理论视野。
3.对战略过程的理解不够完整
从本质上说，战略过程就是企业持续地创造价值、保护其创造的价值与尽力地去掠取其他公司所创造价值的过程。基于资源的竞争战略理论一般将企业因异质性资源内生效率的差异而产生的李嘉图租金看作是价值创造的源泉；认为价值保护主要是通过设立竞争对手难以模仿的障碍来实现的；认为掠取他人价值的主要方法是模仿。这一理解没有考虑到企业家精神和市场非均衡等因素对战略过程的影响。
尽管基于资源的竞争战略理论尚存在着诸多有待进一步验证的理论和实践方面的问题，但其创建的新的战略思维方式和新的战略分析方法无疑为企业对竞争优势根源的探索开辟了一个新的更加广阔的研究领域，相信随着对成功企业依赖资源的识别、资源活动创造顾客价值的机理和基于资源的产业隔离机制的生成等基本理论问题研究的逐步深入和成熟，该理论在完善自身和贡献实践两个方面都必将会取得更加丰硕的成果。
参考文献：
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［11］ConnerKR,PrahaladCK.Aresource-basedtheoryofthefirm:Knowledgeversusopportunism［J］.OrganizationScience,1996,7(5):477-501.
第3篇：竞争战略报告范文
[关键词] 质量管理质量数据竞争战略数据挖掘OLAP
一、引言
竞争是市场经济的主题，企业要在其中成长与发展，关键是制定并实施行之有效的竞争战略，以保证持续有效的竞争优势。对于如何制定竞争战略，在学术界、企业界影响最大的是迈克尔・波特（M Porter）教授，他在20世纪80年代提出了以产业（市场）结构分析和对手分析为基础的竞争战略理论，认为竞争战略的核心是竞争优势，企业只有比竞争对手开发出更出色、更低廉的价值链活动才能赢得竞争优势。这就要求企业提高质量管理标准，持续不断地为顾客创造不同寻常的价值，更好地、更全面地满足用户需求。企业的竞争优势应该建立在质量管理的基础上，通过现代化的质量管理体系培育出独有的、自成体系的、具有排他性以及对手难以模仿的核心竞争力，从而在价值链的各个环节上超出竞争对手，取得竞争优势。本文以培育企业的竞争优势为目的，以质量管理理论为指导，建立面向竞争战略的质量管理支持系统（CSQMSS），目的是用来支持企业决策者有效的利用质量管理理论实现竞争战略。
二、质量管理与决策支持系统
美国著名质量管理专家朱兰认为，20世纪是生产力的世纪，21世纪则是知识与质量的世纪，质量优劣将成为国家和企业生存与发展的战略问题。目前，国内很多企业已经通过了ISO9000质量体系认证，有的为了赢得竞争优势，根据行业特点还建立了QS9000或TL9000质量保证体系；有些实力雄厚的企业借鉴全面质量管理的模式，建立了现代质量管理的组织架构。因此，质量管理已经成为企业管理的重要组成部分，对企业而言，质量管理不单是产品质量的管理，它还包括产品性能、产品生产、原料采购、销售、服务，甚至交货期等诸多方面。所以，质量管理的范围绝不仅仅是99％的产品合格率，而是对包括企业价值链各个环节的严格检测，使企业在经营行为的任一方面超过竞争者，获得竞争优势。然而，在有关质量管理的决策方面,决策者经常根据自己的经验和直觉做出判断,缺乏定量的性能指标和评判分析，由此造成的后果不仅仅是质量管理的决策失误, 更重要的是还会大大损害企业的信誉。随着市场经济的发展及竞争的加剧,质量管理问题越来越成为关系到企业竞争战略成败的关键，这就需要为决策者提供可靠的、科学的决策依据, 以减少决策的随意性和盲目性。
自计算机用于管理领域以来,计算机信息系统得到了迅速发展。它经历了进行日常事务处理、为低层次管理人员的日常事务提供有效支持的电子数据处理系统；综合各种报告和数据,为中层管理人员的综合、协调、控制和管理提供信息支持的管理信息系统；运用数据、模型、通过人机交互,做出面向高层管理的决策支持系统3个发展阶段。决策支持系统从出现以来，经过不断的发展，学术界达成共识的体系结构包括模型库系统、数据库系统、知识推理系统、人机交互系统。在此基础上发展出的分支有智能决策支持系统、群决策支持系统、战略决策支持系统和决策支持中心等。计算机在管理领域的不断发展为质量管理的计算机化奠定了基础。
三、CSQMSS的结构设计和功能特点
CSQMSS的设计应该以帮助企业进行质量管理决策、赢得竞争优势、实现竞争战略为目的。其主要功能包括原始信息收集和分析、 问题识别、 决策分析、定量计算和知识推理等。它通过人－机智能接口向用户提供对质量管理各环节的分析和决策，以帮助决策者正确的解决产品质量、产品研发、产品生产、服务质量、市场销售等环节出现的问题。系统由6个基本部分组成,分别是人机智能接口、系统总控模块、数据库系统和数据仓库系统、模型库系统、数据挖掘和联机分析工具、知识库系统。
1.人机智能接口是用户与CSQMSS之间的桥梁, 主要体现在:数据输入、交互对话、信息显示、结果输出这几个方面,由于CSQMSS所面临的用户是领导者或决策者,因此人机对话采用了窗口技术。其对话方式有两种类型：菜单式和问题回答式，并且可以方便地为用户提供图形、图像、声音和文字等多种生动、形象、直观地人机交互方式，为决策者的决策分析创造一个良好的环境。
2.系统总控模块在整个系统中起到控制中心的作用，用来辅助人机智能接口对质量管理问题进行目标分析和问题分析，以调用总系统各模块或子系统的运行。
3.CSQMSS的数据库系统和数据仓库系统是系统运行的基础, 数据库系统包括数据库和数据库管理系统。数据库中存放着系统运行所需的基础数据，其中包括企业经营和生产的数据信息，如商品交货期、产品完工期、产品合格率、产品销量、项目进度以及相关的评判标准等。数据库系统具有以下特性:
数据仓库是一个用以更好地支持企业或组织进行决策分析以及面向主题、集成、随时间不断变化的数据集合，从而支持质量管理决策过程。数据仓库中要保存哪些数据? 应取决于分析与决策的具体需求，数据仓库为管理者的决策过程提供相关数据集合，并对数据进行集成。在面向竞争战略的质量管理支持系统中, 数据仓库中的数据是从数据库系统中抽取出来的, 它包括某时间段内的采购、半成品、成品、元件及服务水平、销售情况等的质量数据。
4.模型库系统是由模型库及其管理系统组成,它是DSS区别于其它计算机信息系统的重要特征，可以认为DSS是由模型驱动的，管理者使用DSS不是直接依靠数据进行决策,而是依靠模型库中的模型、数据挖掘和联机分析工具来进行决策。模型库是DSS的核心部分,用来存贮支持决策所需要的各种模型代码。模型的建立体系,应正确反应企业质量管理中的各方面、各环节、各部门之间的联系与作用机制，本模型库系统的模型有:网络计划模型、时间算法模型、网络图显示模型、随机分析模型、线性回归模型等。例如，网络计划模型是编制大型工程进度计划的有效工具，它直接跟进度数据相连,通过这种工具可使计划管理人员掌握工程进度、协调和控制各项活动，以达到合理组织、统筹安排的目的。
5.数据挖掘和联机分析工具。数据挖掘是借助于人工智能和高级统计方法技术，运用聚类分析、神经网络、数据可视化、决策树等技术，从大量数据中提取隐含的、全面的和有用的信息，这些信息可以揭示数据的不明显模式、趋势或规则。企业可以运用数据挖掘工具对既有的质量数据进行全面的分析，对未来的质量情况进行预测和评估，比如，可以通过处理产品在各工序的完工情况、每种产品的销售量以及每种产品在不同地区的销售量、项目进度等数据来发现它们的规律和特点，为领导进行质量管理决策提供依据。
联机分析是针对OLTP的缺陷应运而生的，它融合了多维数据库和多维分析的理念，能够使分析人员、管理人员、或执行人员对信息进行快速、一致、交互地存取。“OLAP”的核心是“多维”。比如，企业在进行产品质量检测时，通常会从时间、车间、品种等不同方面来观察，时间、车间和品种就是“维”，这些维的不同组合和所考察的产品质量构成的多维数组就是OLAP分析的基础，可形式化的表示为时间、车间、品种、产品质量。通过对多维数组采取切片（Slice）、切块（Dice）、钻取（Drill-down和Roll-up）和旋转（Pivot）等各种分析动作，剖析数据，使决策者能从多个角度、多侧面地观察数据库中的数据，从而深入了解包含在数据中的信息。
6.知识库系统。知识库系统包括知识库、知识库管理系统和推理机。知识库中存放着质量管理中的经验知识，当运行模型、数据挖掘和OLAP工具难以解决质量管理问题需要与人交互时，则先通过推理机访问知识库，看它能否解决系统提出的问题，如果知识库也不能解决时才与人交互，来辅助模型库、数据挖掘和OLAP有效地运行。知识库管理系统用来对知识地检索、修改、增删和更新，保证知识库地完整性、一致性和检索效率。推理机是基于知识的计算机实现，它的主要任务是选择知识和运用知识。推理机由人或机器共同来完成，也可由两者共同来完成。
四、总结
决策支持系统是计算机应用中的一个不断发展和创新的领域。本文为实现企业的竞争战略，把DSS引进质量管理中来建立了CSQMSS, 给出CSQMSS的结构设计、功能特点和实现技术。根据系统的功能特点，系统采用Pb6.0和SQL Server7.0两种语言相结合编写软件,以发挥两种语言各自的特长。系统具有简单的人-机接口, 决策人员将在各种提示下有效地利用该系统。该系统将质量信息处理、质量管理决策和分析联系在一起, 无疑会对提高质量管理水平起到良好的作用。
参考文献
[1]尤建新等:基于ERP的企业质量成本管理信息系统研究. 中国质量, 2002. 12.8～12
第4篇：竞争战略报告范文
关键词：建筑装饰 波特五力模型 竞争战略
建筑装饰行业已经成为建筑业的三大支柱性产业之一，是建筑业中竞争程度最高的子行业。[1]据《2013-2017年中国建筑装饰行业发展前景与投资战略规划分析报告》统计，我国建筑装饰企业总数已达48万家左右，直接从业人员高达1660万。作为一个充满活力的行业，建筑装饰各企业之间存在着激烈的竞争。
我国现有建筑装饰企业数量众多、专业化不强，服务同质化严重，大部分企业在竞争中主要采用价格竞争策略，导致行业发展无序、整个行业利润降低，这是我国目前建筑装饰行业所面临的主要问题。本文应用波特五力模型，分析了我国当前建筑装饰行业的竞争现状，并从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面指导企业建立自己的品牌特色，走差异化发展道路。
1 波特五力模型
波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具，由迈克尔・波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量：进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。[2]根据波特的五力模型，可构造建筑装饰行业的竞争分析框架，如图1：
■
2 建筑装饰行业的五力竞争现状
建筑装饰行业由于行业准入门槛较低，呈现“大行业、小企业”的局面。随着龙头企业上市，小企业退出，市场集中度逐步增加。下面从波特的五种竞争力量方面分析我国建筑装饰行业的竞争现状。
2.1 现有建筑装饰企业之间的竞争
建筑装饰行业由于进入壁垒较低、竞争对手较多、市场趋于成熟、产品或服务同质化严重，导致现有建筑装饰企业竞争较为激烈，具体表现在以下三个方面。
①现有建筑装饰企业的数量。据《2013-2017年中国建筑装饰行业发展前景与投资战略规划分析报告》统计显示：我国建筑装饰企业总数已达48万家左右。其中主营建筑装饰施工、有资质的企业有4万多家，兼营有装饰施工资质的企业近7万家，有营业执照、但没有资质的，主要从事家庭装饰小型工程施工的企业近28万家。[3]此外，由于区域间经济发展的不均衡，导致建筑装饰行业东部与中西部地区有明显的差异，形成了建筑装饰行业“东强西弱”的发展格局。②主要竞争主体。目前建筑装饰行业主要竞争主体包括金螳螂、亚厦股份、洪涛股份和广田股份。金螳螂是规模最大、在公共建筑装修领域实力最雄厚的龙头企业，主要经营包括酒店、政务性会堂、公共交通枢纽等公共建筑的装饰工程业务。洪涛股份是国内公共建筑装饰领域内龙头企业，专注于政务性会堂、大型剧院、五星级酒店等高毛利率项目。在公装业务上，金螳螂、洪涛股份、亚厦股份三家上市公司都拥有很强的竞争力。而在住宅精装修方面，亚厦股份和广田股份总体水平较好。③产品差异化程度。产品差异化程度越低，竞争强度越大。目前我国建筑装饰行业业务范围狭窄和服务同构化严重，企业产品和服务差异化程度较低，主要竞争策略是低价策略，导致建筑装饰企业间竞争较为激烈。
2.2 新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新活力的同时，可能会与现有企业存在原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，行业竞争更加激烈。建筑装饰行业的进入壁垒如下：
①资金壁垒。建筑装饰企业投标大中型建筑装饰工程，在招投标阶段需要支付投标保证金、施工过程中需要履约保证金、安全保证金、材料预付款和质量保证金。因此，中小企业难以承接大中型建筑装饰项目。[4]②人才壁垒。建筑装饰是一项复杂的系统工程。随着新技术和先进软件在建筑装饰设计、施工领域的运用，对专业人员的素质要求越来越高，专业人员的数量和质量是企业发展最关键的因素。③从业经验壁垒。建筑装饰行业是先发优势较为明显的行业，丰富的行业经验与成功的装饰施工项目是建筑装饰企业取得客户信任的决定性因素之一。
可以看出，建筑装饰行业虽有一定的进入壁垒，但进入门槛相对较低，存在潜在进入者的威胁。
2.3 供应商的议价能力
供方主要通过提高投入要素价格和降低产品质量的方式来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力，供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主投入要素的重要性。目前建筑装饰原材料市场供给能力很充足，供应商的讨价还价能力较弱，建筑装饰市场供应情况主要表现在以下方面：
①国内装饰材料供应充足，供应商议价能力弱。②建筑装饰企业工厂化建设率较低。③上游价格风险可以通过开口合同或者战略合作规避。
2.4 顾客的议价能力
顾客主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的方式来影响行业中现有企业的盈利能力。建筑装饰市场日趋饱和，购买者的选择性越来越多，讨价还价能力越来越强。与过去卖方市场相比，现在建筑装饰行业是买方市场。[5]具体表现在以下方面：
①建筑装饰行业信息不对称明显，大部分顾客缺乏对装饰行业的了解，议价能力较弱。②建筑装饰企业众多，顾客可选范围广泛，对于品牌好、设计能力较强的公司较为认可。③对于设计实力和施工能力强的公司，顾客对价格因素较不敏感。
2.5 替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。在建筑装饰行业主要表现在：
①装饰行业基本无替代。②建筑企业与其他企业很少延伸至装修业。
但国家倡导绿色建筑，提倡精品房建设，所以未来会有更多的建筑商包揽装修业务，会对现有建筑装饰企业构成一定的威胁。[6]
由上述对建筑装饰行业的波特五力模型的分析可知，我国建筑装饰行业面临的主要竞争问题如下：
①准入条件相对较低，有潜在进入者的威胁。②现有企业良莠不齐，主要采取价格竞争策略，同质化竞争激烈。③随着精品房建设的推进，企业还将面临建筑商等相关行业延伸至装修业的替代威胁。④行业信息不对称会越来越小，顾客讨价还价能力越来越强。⑤装饰原材料供应充足，供应商议价能力较弱。
因此，如何正确应对上述几种竞争威胁对建筑装饰企业的长远发展具有非常重要的意义。
3 建筑装饰企业竞争策略的几点建议
为从根本上解决建筑装饰行业面临的竞争威胁，企业应从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面建立自己的品牌特色，提高企业核心竞争力，走差异化发展道路。
3.1 成本领先策略
成本领先战略也称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种竞争战略。
建筑装饰行业现有企业之间的竞争非常激烈、产品或服务同质化严重、消费者转换成本较低，很适合采取成本领先策略。建筑装饰企业可以通过追求规模经济、全面质量管理、改进生产工艺、技术创新及信息化等技术，最大限度降低成本，从而增强企业核心竞争力。
3.2 集中化策略，进行市场细分
集中化与市场细分是建筑装饰行业发展的必然趋势。集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。其精髓在于将企业的资源进行整合，集中企业的优势资源和力量，专注研究某个领域内的技术、市场、用户，将企业最具优势的技术、产品或服务推向细分市场，从而在此领域内赢得竞争优势。
在国外，建筑装饰行业专业细分非常明显。现在国内大型装修公司已经开始建立酒店装饰设计院、医院装饰设计院、体育场馆设计院等专业细分机构。广田股份从企业战略高度出发，结合企业实际情况，已经在住宅精装修、商业综合体、轨道交通、星级酒店等四个专业细分领域形成了自有的发展模式和特色，找寻到了一条适合企业的可持续发展道路。[7]
建筑装饰企业应选择某个或若干个专业细分市场做深、做精，成为该细分市场领域的行家能手，使其作品在服务、技术、质量、成本、工艺等方面显著区别于其他企业，这才是建筑装饰企业长远发展的必然战略选择。
3.3 差异化策略
差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品，并使创新产品与消费者的需求相吻合，为顾客所提供的产品在功能、质量、服务、营销等方面具有“不可替代性”。差异化战略的方法多种多样，如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略，可以培养用户对品牌的忠诚。
由于我国的建筑装饰行业公司规模与员工素质参差不齐，且数量众多、专业化不强，业务范围狭窄和服务同质化严重，导致行业竞争的白热化、复杂化和无序化，在进行竞争中主要采取低价策略，价格降低会导致装饰质量的下降。[3]差异化策略可以很好地解决同质化竞争问题。
参考文献：
[1]孙闽，吴毓婷.当前我国建筑装饰行业特点与发展趋势分析[J].现代商业，2008（23）：182-182.
[2]迈克尔・波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005：10-1，
10-12.
[3]中商经济研究院.2013-2017年中国建筑装饰行业市场发展前景及投资战略规划研究报告[EB/OL].[2013-03-02].http：//.
[4]张丽如.财务绩效考评在建筑装饰企业的应用研究[J].中国乡镇企业会计，2011（3）：123-124.
[5]康志强.浅析现代建筑装饰的基本特点[J].福建建材，2012 （7）：36-37.
第5篇：竞争战略报告范文
就像所有的孩子都迷恋美妙的童话故事一样，每一位正在或准备进入市场营销领域工作的人都会幻想：有一只神奇的仙女棒，只须在空中轻轻一挥，营销工作中所需要的各种知识、技巧、经验，就会随那一缕闪亮的银光自动注入我们的脑中，于是，转瞬间，我们便轻松地成为了一名具备良好专业素质的成功营销家。
童话是美妙的，理想也是美好的，可激烈的市场逐鹿、无情的优胜劣汰，却幻灭了这美好的童话。我们看到，在商界的战场上，熊熊燃烧的战火无处不在。
从理想到现实，美梦中惊醒的我们不能够再幻想魔法和仙女棒，我们须在世间仔细寻觅、努力探索，寻找可以自如操作的利器，用丰富的知识和经验，加上实战中锻炼出的勇气，去迎战营销工作中的一切困难。
营销工作中，经验极其重要，但经验的获得是需要长时间积累和总结的，这对于每天都要对千变万化的形势、稍纵即逝的机会作出严密谨慎的判断、采取毅然果断的抉择的营销人员来说，无疑是一件很伤神的事情。于是营销类书籍便成了快速获得成功经验的有效途径之一。
多年前，笔者在初涉营销领域时，便希望能拥有这样一本书，一本在现实的营销活动中贴切实用的书，它能告诉营销者一个品牌是如何从无名一卒发展成行业领头羊的整个流程，能帮助营销者在迷乱的营销操作中豁然开朗。与此同时，它又不仅仅只是一本操作手册，它也要具有战略的高度，能把营销实战和营销理论联系起来，使营销者在致胜市场的过程中充分理解营销理论，积累深厚的理论素养。遗憾的是，在此之前，笔者没能找到一本这样的书。
笔者正是体会到自己当年初为营销人员时内心的这种渴望和需求，并在多年营销工作实务中深入体察到了市场营销工作的特点和重要特性，遂决定从始至终以A品牌在中国市场的成功营销这样一个近期的典型案例作为载体，充分运用系统营销理论，带领读者对营销的战略战术进行深入而透彻的分析，让渴望全面掌握营销知识和技巧的人士、渴望在营销工作中“辉煌一把”的人士、渴望演绎企业营销神话的人士，熟悉和领悟一个产品要如何智慧地进行各项营销活动，实现由无名之辈到行业领导者的巨大转变。从某种程度上说，它是一本操作手册，因为它具有非常强的可操作性；但它又更胜于操作手册，因为它能带给读者一种战略性的思维和更深层次的启迪。
这本书不是一个简单的工具盒，也不是一本通常的使用说明。它将营销工作中的各种工具和理论充分运用到具体营销案例的实际问题中，既有战略高度、理论深度，又有实践价值、现实意义。它就像一名经验丰富的指导者，不仅向听众讲述探险的技巧，而且亲自带领他们走进深山，手把手教他们如何辨别方向、如何在野外生存。
书中插入了大量反映企业营销过程的表格、图片、报告，在真实再现整个品牌营销工作的同时，教给读者如何制作类似的营销文件。同时，在每个章节，对应相关部分的重点内容，我们专门为读者提炼出了小贴士，其中包含了各部分营销重点工作的操作方法和技巧，使全书更加深入浅出，令读者在领略营销的实践魅力之时还能将头脑中的感性认识理性化，最终转化成自己的经验和技巧，运用于各自不同领域的营销工作。
《营销力》这本书在市场营销时代是一本具有全新意义的知识宝典，它对于渴望在营销领域取得成功的朋友无疑具有很高的理论和实践参考价值。同时，它又可谓是营销人员成长路上的“羊皮卷”，给予大家成功的力量与克服困难的方法和勇气。笔者希望，该书能在这个营销为王的时代能给予众多的后来者以启迪，帮助大家实现个人心中的营销理想！ 目录
第一章 营销的魅力
第一节 市场营销的涵义
市场营销的定义
宏观、微观看营销
市场营销·促销·推销
第二节 整合营销
整合营销理论
整合营销的作用
第三节 案例成功原因
精细化的市场调研
独特的竞争战略和市场定位
整合营销传播策略的设计
动态三级经销商管理体系的建立
坚强有力的执行
第二章 项目背景
产业概况分析
竞争状况分析
市场发展趋势分析
行业标准分析
产品优势分析
第三章 精细化市场调研
第一节 市场调研概述
市场营销调研的程序
调研问题及目标的界定
市场调研设计及流程
第二节 调研方法选择及预调研
调研方法选择
两个步骤
定性调查分析
定量调查分析
市场预调研及反馈
第三节 访员培训及调研日程安排
调研人员的培训
正式调研及日程安排
第四节 调研报告的撰写
市场调研报告格式
品牌市场调研报告概析
第四章 品牌战略与营销策略
第一节 市场分析
宏观环境分析
产业的五种竞争力量分析
企业的SWOT分析
第二节 竞争战略
三种竞争战略分析
品牌竞争战略选择
第三节 细分市场
第四节 品牌规划
第五节 营销策略
产品策略
价格策略
渠道策略
传播策略
第六节 市场计划书的编写
市场计划书的格式
市场计划书的撰写
第五章 整合营销传播与广告
第一节 传播策略
第二节 电视广告传播
第三节 平面广告传播
报刊广告传播
杂志广告传播
专刊及菜谱广告传播
第四节 公关专题传播
赠送
社区公益活动
征文
产品形象代言人
健康论坛
第五节 广告效果测评
广告传播效果测评
广告销售效果测评
第六章 样板市场探索与建设
第一节 样板市场选择
第二节 样板市场探索与建设
产品投放的探索
定价探索
广告宣传的探索
产品促销探索
渠道探索与建设
第七章 高效促销全攻略
第一节 促销前期分析
第二节 人员促销及管理
促销人员的任务
促销人员的选拔培训与评估激励
第三节 终端促销
计划和流程
促销终端的选择
促销终端的硬管理
促销终端的软管理
促销活动形式
第四节 渠道促销
对经销商促销
对店铺促销
第五节 危机管理和效果评估
危机管理
活动效果评估
第八章 招商流程及有效形式
第一节 招商前调查
经销商需求调查
企业自身资源整合
第二节 招商规划
招商团队组建
招商范围确定
招商级别划分
招商资金预算
第三节 招商流程
第四节 招商形式
人员招商法
媒体招商法
展会招商法
第九章 渠道的动态三级管理
第一节 渠道策略设计
渠道策略
渠道设计
第二节 市场开拓期的渠道扁平化
市场启动时期，直销为主，分销为辅
全国市场扩张，分销渠道扁平化
第三节 市场成熟期的渠道动态管理
经销商分级
经销商管理
附录一 北京主要超市卖场介绍
附录二 北京主要超市促销费用表
第6篇：竞争战略报告范文
战略执行力及其现状
很多优秀企业都有这样一种困惑：我们有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但为什么效益就是不够理想？这其实就是与没有合理的执行系统有关，导致执行不力和执行失真。
战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力。目前，“执行不力”是我国大中型企业的通病，主要有以下几种原因：
1. 企业高层不重视战略执行力。许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。例如：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、量化管理手段严重不足。
2. 不重视战略执行力体系建设。老总或老板只去就单个事项指令，没有依靠体系，没有合理的流程制度支撑，或者是“老总或老板”运营高于流程制度之上。有一些相关的机制为“执行”做支撑，但常常是策略、构想一箩筐，形成的决议不明确，导致执行层面执行困难，跟进也无法进行，不能有效地执行解决问题的方案。
3. 有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的协同沟通机制，执行阻力很大，以至于控制不力。例如：战略转化行动计划时上下级没有对分解计划进行充分沟通，在执行上就出现偏差。
4. 信息化程度较初级，计划审批和汇报和通道不畅通。老总经常常满世界忙业务，下级根本很难当面汇报和沟通，而同时老总在指派任务时也常常找不到合适的通道，导致战略调整和审批延误，效率低下。
保障战略执行力的“即时战略运行系统”
战略执行力问题导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶和卓越构想由于得不到正确的执行最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，保障战略执行力，就必须建立“即时战略运行系统”
企业“即时战略运行系统”是基于企业各级战略目标，指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、流程和标准的信息化系统。它确定了各级战略运行系统的领导小组和执行小组的职责、权限，描述了战略转化成可执行的行动计划方法和工具，明确正式组织的协作原则、绩效评估方法，设计了战略执行KPI及评估机制，解决了战略执行在时间和空间上的管控难度。“即时战略运行系统”使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业“即时战略运行系统”由组织结构方案、行动与控制方案、协同管理方案（组织文化、冲突处理、协同评价）、战略执行评估方案、战略运行信息化方案五类执行方案构成。
组织结构方案
组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织模式和规定各级战略领导小组和战略执行小组人员和职责的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种组织模式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。与此同时需要明确战略执行各级组织的关系，因为大中型企业往往有很多区域公司和庞大的职能系统，在战略执行前，必须摆正各各级组织的关联关系。明确各级战略领导小组的组长、副组长和成员，规范其职责，主要是审批该级别战略制定、调整和回顾的审批和决策。战略执行小组规定组长、副组长和成员，明确组长负责整体年度计划和管理时钟的把控，副组长负责组织协调会议和小组的运营管理，成员必须要设立跟进战略执行的督察人员。
行动与控制方案
行动与控制方案是战略执行关键说明如何将竞争战略和职能战略转化成具体的可操作的企业年度运营计划、区域年度运营计划和职能年度运营计划，并通过各级运营计划管理纳入到日常运营，通过督察系统跟进战略执行的方案。第一、任何战略目标的达成都要转化成年度运营计划，它是战略执行具体行动的计划。制定年度运营计划必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优秀的年度运营计划会将战略按战略、战术、工作清单层层分解成明确的行动计划、衡量指标和完成时间，上下级共同达成此战略的分解，进行有效的资源配置，最大限度减少了具体工作中的模糊点，清晰的行动路径帮助各战略执行人员明确工作目标，责任到人显著降低了相互扯皮的现象，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。第二、年度运营计划调整和跟进的流程。由于年度运营计划是年前根据当时战略环境和战略制定分解的行动计划，环境变化会导致分解的行动计划失去市场机会，如果我们没有及时调整这些行动计划，照旧执行，完成计划，反而会造成企业的更大的损失。同时人的本性总是存在一定惰性，很可能在无人监督的情况下各级战略执行人员忽略战略的严肃性，自行调整行动计划，或延时完成行动计划，等到年底考核发现时对企业的损失已经无法挽回，弥补为时已晚。所以战略执行督察人员按照流程每月发送企业年度运营计划督察表，要求各部门和各区域公司按时反馈，并跟进反馈情况的真实性。第三，年度运营计划的管理是分层级的。一般大中型企业可以分为三级运营计划管理体系（见下例图）。每一级有自己的工作规划和运营计划进行日常的运营管理，上级计划作为下级计划必须承接保证战略的层层落地，将上一级的运营计划落实到自己的运营计划中进行日常管理才能真正体现战略在各层级中运行，将战略切实植入到每一个岗位的日常工作中。
协同管理方案
协同管理方案规定了组织内协同的原则、标准，是行动与控制方案的细化补充和保障。它包括组织文化、冲突处理、协同评价。企业中任何战略都不是哪一人或部门能完成的，它往往是多个部门和区域协同作用才能完成的，所以协同管理方案是行动与控制方案的保障。
组织文化是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的协同工作理念和工作行为标准的方案。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化便自然成为企业战略执行的有力支撑。冲突处理是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。协同评价方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中评价各级战略执行层的配合程度的方案。企业主要通过大力推行组织文化和协同评价方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行协同作用。例如当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，协同评价会体现出其起到的积极作用，这时将采取解聘扣罚奖金等措施。
战略执行评估方案
战略执行评估方案是对企业各阶段竞争战略和不同职能战略执行情况进行综合评估的方案。战略评估可以每半年评估一次，分为竞争战略评估和职能战略评估，评估主要依据战略执行时制定的KPI指标完成情况进行分析，通过对战略执行工作定期、规范的评估，能够及时发现各级战略执行者在制定和分解和执行战略活动中的优点和不足，激励/鞭策各级战略执行者不断提升自身的战略转化和战略执行水准；同时为调整、优化各级/各类战略执行方案的原则、方法、程序和标准提供充分依据，为企业各级/各类战略目标的顺利实现和战略执行综合绩效的持续提升提供动力。
战略运行信息化方案
第7篇：竞争战略报告范文
内容摘要：随着我国经济的持续增长和对外开放的深入，我国零售市场和增长速度都取得了长足的发展，加之已经取消外国零售业进入我国的各种限制，众多国际零售业巨头纷纷抢滩中国市场，零售业成为目前我国市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一。如何发展和壮大我国零售企业，提高市场竞争力，成为当前迫在眉睫的问题。本文从价值创新的视角，提出我国零售企业价值创新战略构想。
关键词：零售企业 竞争力 价值创新战略
随着经济全球化和一体化时代的到来，流通领域竞争日趋激烈，各种业态竞争更是进入白热化状态，如何以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务和最清洁的环境来满足不同客户的需求，促进企业的可持续发展是众多零售企业共同面临的难题。目前，我国零售业已全面向外贸开放，对于外商投资商业领域的各种限制已于2004年12月取消，众多国际零售业巨头抢摊我国市场，零售业是目前我国市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一。近来许多企业纷纷以顾客价值为导向来改造企业流程，把顾客价值放在首位，而不是刻意谋求竞争，这样以 “价值”为核心的价值竞争战略成为现代流通企业纷纷采用的竞争模式，我国零售企业也应摒弃传统的战略思维，实施价值创新战略来培育流通竞争力。
价值创新战略的内涵与传统竞争战略的缺陷
价值创新（Value Innovation）是美国战略专家里恩•莫博杰恩提出来的，是指企业为使自己与竞争对手不同，另辟蹊径，绕开竞争，达到无竞争境界，获得超额价值。最好办法是将目光更多关注在顾客身上，创新顾客价值。这是现代企业竞争的一个新理念，不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来获得市场，赢得企业成功。顾客价值指顾客对商品或服务的认知利益与顾客认知价格之差。顾客认知利益则是指顾客感觉到的收益总和，是对品种、价格、质量、服务、信誉、速度等要素的满意程度；而顾客认知价格是顾客感觉到的支出总和，它并不只是顾客支付的商品价格，而是由顾客在消费产品过程中涉及的时间、金钱、心理等成本的总和。
价值创新战略就是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业的产品或服务与竞争者的产品或服务无关，给予顾客强烈的心理上的获利感受，以最终提升企业的竞争力。
W.Chan Kim和Renee Mauborgne认为传统竞争战略的最大特点是：企业战略定位在竞争对手的界面上，努力保持在竞争中的领先地位。为了在竞争中保持领先地位，大多数企业都试图在每个方面都比竞争对手做的更好，企业对顾客、本行业以及产品和服务上看法判断一致，竞争超同化程度提高，最终只能在提高质量、降低成本上进行残酷竞争，争夺越来越狭小的市场空间，采取的策略更多是价格战，竞争无序导致资源浪费，结果两败俱伤。面对如今残酷的零售市场竞争，零售商必须跳出传统的竞争思维，从满足顾客关键和潜在的消费价值入手，突破制约企业发展的“空间”因素，达到以不争赢得竞争。
价值创新与零售企业竞争力的关系
在卖方市场条件下，企业产品供不应求，相当部分的消费者要支出更多的代价才能满足产品消费需求，顾客价值基本趋向零，而零售企业根本不去重视竞争力培育，没有经营危机与竞争概念。在充满自由竞争的激烈买方市场中，能够相互替代的产品和企业比比皆是，零售企业经营危机四伏。怎样吸引顾客，抓住消费群体，创新顾客价值成为每一个零售企业面临的重要课题，顾客价值创新与企业竞争力就直接建立联系。
顾客价值是企业利润的源泉
日本企业管理专家大前研一认为：在一个自由的、充满竞争的经济环境中，如果你忽视为顾客服务这一基本使命，那绝对没有太平日子；相反能比竞争对手提供更多服务，利润就会滚滚而来。可见企业经验市场就是满足顾客需求，抛弃顾客需求，也失去存在基础，消费者购买价格除了实现自身的消费价值外又补偿企业经营成本和正常利润的获得，失去顾客价值（需求）也就无法实现企业利润。
顾客价值创新是市场激烈竞争的产物
消费时代正在从生产中心社会向消费者中心社会转移，随着零售业买方市场成为常态，消费者思想成为支撑零售流通业发展的主导思想，零售组织的功能也由最初的行政配给功能向满足即期消费、开发潜在消费、创造崭新消费需求功能转变。零售企业在共同的市场价格曲线下，只有提供和创造更多的顾客价值体验才可以占领市场，提高占有率，激烈的市场竞争和残酷的生存压力是零售企业实施价值创新的动力所在。
企业竞争力提升保证顾客价值的实现
企业竞争力可以通过顾客价值创新得到增强和壮大。零售企业竞争力提高，保证企业正常利润实现，积累财富，壮大企业规模，又会通过规模经济和范围经济效应为顾客提供更多的服务和价值，为企业实施价值创新战略提供物质保障。
零售企业实施价值创新战略现状
国内买方市场已经形成
自1978年的改革开放以来，市场改革最大成果之一就是从短缺经济过渡到市场饱和的过剩经济，买方市场初步形成，消费者有更大的挑选商品余地和更多的购买商品机会，消费者成为市场最有力的制约力量。不同的零售行业、各种经营业态、不同经营规模等集中了大量不同层次的大中小零售商主体，零售企业竞争激烈。流通企业主要任务已经不再是简单的买卖过程，而应在满足消费、服务消费和发现消费上大做文章，吸引顾客，发现顾客，培育新的消费群体。
国内外零售商竞争力相差悬殊
截至2004年4月，全球零售业200强已有12.5%进入中国，另外12%已进入亚洲，为随时进入中国做准备。截至2005年年底，全球50家最大的零售企业中的80%已经进入中国。沃尔玛、家乐福、好又多、欧尚、易初莲化和麦德龙已经成为中国百姓熟知的知名企业。与国际跨国集团相比，我国零售企业存在明显差距，从行业集中度的相对指标比较，我国批发零售业界2004年前100家销售额才4129.8亿元，只占全社会消费品零售总额的9%。2003年美国沃尔玛公司销售额占美国当年全社会消费品零售额的比重达7.6%。按市场份额CR4指数计算，美国为58.4%，我国仅为7.5%。就经营规模、集中度和管理模式而言，我国在短期和近一段很长时间根本无法与国外企业抗衡，因此，我国零售商必须转变竞争战略，壮大自身竞争力（表1说明与国际跨国集团相比的差距）。
消费需求多样化和个性化增强
随着经济发展，居民收入的提高，购买力日益增强，消费时代也从生产者为中心社会向消费者中心社会转移，人们的消费需求和消费行为更加多样和理性。开始从注重产品基本价值向更高追求和享受、发展、休闲消费概念转移，由以前的被动消费转变为主动消费；由抑制性消费转向个性化消费。它的最大特点是个性多元化，越来越多的消费者要求每件商品都要根据他们的需要而定做，每项服务都要根据他们的要求而单独提供。
零售市场的利润空间更加稀薄
2004年我国零售企业约1亿家以上，前100强零售企业销售额也仅占全社会消费品零售总额9%，加之外国零售企业进入，市场竞争极为激烈，零售企业破产、倒闭、重组接连不断，诸如亚细亚、华榕在价格战下纷纷倒下，流通领域进入微利时代。据《2003年度中国连锁企业经营状况分析报告》显示，零售门店毛利率最高的是餐饮类，平均为53%，毛利率最低的是家电卖场，只有6.1%，但净利润率十分低，有的城市仅仅在2%左右。必须转变传统竞争战略思维，努力开拓市场，挖掘新的利润空间。
零售企业价值创新战略的重点
企业作为一个顾客价值创造系统，企业战略的核心任务就是整合企业资源，给消费者创造、传递更大的价值，这应是判断战略有效性的重要标准（武永红，2004）。
转变竞争观念
营销专家科特勒说：企业营销能力有三种层次，最低的层次是反应式营销，即对顾客表达出来的需要作出反应；中间层次是预见性营销，即根据环境变化预见顾客将要产生的需要；最高层次就是创造性营销，即通过创造顾客未曾要求甚至未曾想象的产品来创造市场。零售企业要跳出业界限制，充分研究顾客消费需求，集中精力研究提高产品和服务的消费价值来扩大现有市场或创造新的市场空间才是零售企业竞争的主阵地，着眼发现市场能力的培育，提升自己的竞争力。
搜集、加工处理影响消费价值的信息
赛迪顾问公司最近的有关研究显示，企业信息化的最大特点在于改变了很多企业竞争战略的驱动力，信息在生产、管理、营销等方面的应用改变了产业的经济特性，从而改变了整个产业的竞争方式。零售企业价值创新战略取胜关键环节就是对消费者信息搜集与加工处理，例如零售企业从选址开始到商品上架开业，要对消费者对交通是否便利、停车、价格、服务、速度、信誉和交易便捷等。进行周密分析，让消费者在消费过程中，明显感觉到他从商家得到的“让渡价值”高于到其他商店消费产品。然后依据消费者的信息反馈，改进竞争模式，专注“做不同的事”。
在价值链中寻求价值创新
零售企业要通过价值链管理来实现交易低成本与低售价，降低顾客购买费用。首先加强价值链中核心业务流程的管理，检查每项价值创造的活动成本，去掉不创价值环节，作好环节协调，实现总成本的最优化；其次抓好供应链管理，实现商品运动全过程的效率化和效益化，创造顾客的高度满意，建立战略合作关系，减少库存、简化事务性作业，实现信息共享。开发利用现代信息处理技术（EOS、POS、EDI系统等），促进供应链企业之间业务的效率化，给顾客创造更多的价值。
依托产品和服务寻求价值创新
消费价值创新基点则通过顾客对产品和服务体验，改进产品和服务质量，摆脱原有的竞争领域，做“做不同的事”，开辟市场创造需求。因此要做好改进产品及服务的认知利益，降低产品和服务价格，脱离原竞争领域；降低认知价格，提高认知利益。例如在产品特性上可以舍弃不必要功能或进行功能创新；掌握消费者消费产品前的感知、过程中的体验和消费后的反映，其中被竞争者忽视的环节就有可能成为价值创新的关键。
我国现代流通业已成为财富集聚最快的行业，同时也是竞争最为激烈的行业，在面对国外零售巨头强有力的竞争和蚕食下，一方面要壮大和培育大型流通企业集团，另一方面，对于更多的中小零售企业来说，转变传统竞争观念，实施价值创新战略。
参考文献：
第8篇：竞争战略报告范文
关键词：管理会计；特点；构建
具有战略性的管理会计，通常被称为战略管理会计，它是会计学一个新的分支，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。但是目前，SMA在我国的应用仍属探索阶段，人们对SMA还没有一个清晰的认识。战略管理会计(SMA)是近年来兴起的一支新的会计学分支学科，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。它要解决的主要问题是：如何适应变化中的内外部条件，企业资源在内部如何分配与利用，如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果。
1 战略管理会计的特征
1.1 战略管理会计提供更多的非财务信息。战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”的观点。
1.2 运用新的业绩评价方法。传统管理会计绩效评价指标只重“结果”而不重“过程”，其业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽视了相对竞争指标在业绩评价中的作用。战略性绩效评价是指将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。而且战略管理会计的业绩评价贯穿于战略管理应用过程的每一步中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求。
1.3 战略管理会计运用的方法更灵活多样。战略管理会计不仅联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新的方法，如产品生命周期法、经验曲线、产品组合矩阵以及价值链分析方法等。
2 战略管理会计的基本方法
2.1 作业成本法。作业成本法是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即成本动因。依据资源耗费的因果关系进行成本分析。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。
2.2 企业环境分析。传统的管理会计由于受会计主体假设限制，决策分析对象基本上限于企业自身及其拥有的资源。战略管理会计的特点之一就是分析与企业战略的制定和实施相关的信息，不仅包括内部企业信息，而且还包括企业外部相关的信息。企业外部环境因素有：经济因素；政治因素；法律因素；社会文化因素；技术因素；竞争因素等。战略管理会计对于这些环境相关信息搜集和整理的目的在于使企业能够依据环境变化修改原有的发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础上。
2.3 竞争对手分析。企业的生存和发展与周围环境特别是激烈的市场竞争息息相关，企业管理者只有时刻关注竞争对手，关注市场动态，并以此调整企业战略，才能适应瞬息万变的外部环境，在竞争中取胜。当代竞争战略建立在与竞争对手对比的基础上，不能准确判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。竞争对手分析从竞争对手的界定、竞争对手成本评估、竞争地位监督3个方面进行。
2.4 预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在问题。
2.5 综合业绩评价。战略管理会计之所以可以弥补传统管理会计的缺陷，重要原因之一就是战略管理会计信息来源极为广泛。传统的财务计量方法受到挑战，需要在业务的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便在更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。业绩评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面，业绩财务计量在传统上占主导地位。然而，当竞争环境越来需要经济管理人员进行决策时，象企业组织机构设置、产品开发、市场营销、资源配置、竞争优势、顾客的满意度，产品生命周期等内外部非财务计量指标被更多用于衡量企业业绩，在业绩评价方面起更大的作用。
第9篇：竞争战略报告范文
影响企业竞争力的因素不再是单一、静止的，企业竞争力的决定因素随运营环境而变化。结合相关研究，围绕企业资源、企业能力以及企业所处的环境三个维度进行系统整合影响企业竞争力的动态因素。
关键词：企业竞争力；动态；影响因素
中图分类号：F27
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.12.029
1引言
随着社会的进步和发展，我国的经济水平得到了极大的提升，社会经济水平的提高离不开企业的进步与推动。然而企业跻身行业的状况离不开自身的发展水平和竞争能力，尤其是对于经济市场环境下的行业，迈克尔波特曾在竞争战略中提出产业的吸引力和企业在该产业中的相对位势，即产业效应和位势效应。可见，企业的位势效应充分说明了企业在经济市场环境中的发展水平和竞争优势。
关于企业竞争优势的研究是比较丰富的，国外研究从不同的角度研究了企业的竞争力，都是从企业内部不同的资源视角、能力视角来进行描述企业的竞争优势的，代表人物比如wernerfelt和Barney的资源学派，Bogner 和Teece等能力学派，而国内大多数关于企业竞争力的研究基本上都采用上述思路进行，这也为本文提供了有力的理论支撑和分析框架。因为，本文将按照目前研究企业竞争力的热点研究视角从企业内部的资源、企业能力和外部的竞争环境对影响企业竞争力的综合因素进行梳理和分析。
2企业竞争力的综合影响因素
2.1资源竞争因素
企业资源是企业生存和发展的基础前提和内生力量，企业的竞争优势源于企业所拥有的内部异质性资源。Barney将资源划为三类，物质资源如技术、设备、地理位置、原始材料；人力资源如培训、经验、判断智慧、管理者洞察力和员工；组织资源如正式报告结构、企业非正式群体关系和企业与其内部环境；Grant认为企业资源主要有财务资源、物力资源、人力资源、技术资源、声誉和组织资源，分析并提出了决定竞争力的五个因素：进入壁垒（专利、品牌、报复能力）、垄断（市场份额）、垂直讨价还价能力（企业规模、财务资源）、成本优势（加工技术、制造规模、低成本采购）和差异化优势（品牌、产品技术、营销与服务）。Colli & Montgomery将企业资源分为有形资源、无形资源和组织能力。通常有形资源包括固定资产和流动资产，无形资源包括企业商誉、品牌、顾客忠诚度、特权专利、技术资本、知识、经验等。Kadocsa在分析中小企业竞争力因素时，将分为内部因素和外部因素；其中内部因素中的创新、知识研发、管理和组织可划归企业无形资源。
2.2能力竞争因素
企业的能力是由企业资源决定的，企业能力和资源相互依存共同构成企业的竞争优势源泉。Bogner，Thomas & McGee认为在企业资源中，企业的核心能力处于企业关键资源最核心位置。Lei，Hitt & Bettis 认为企业核心能力能利用主动战略机会拓展市场能力，即企业能够利用市场势力来获得企业的竞争优势。然而在超竞争的动态环境中，企业难以依赖核心能力维持长期的竞争优势，基于此，企业的动态能力在获取竞争优势上显得举足轻重。李海舰从经营层面、管理层面和操作层面分析了企业无边界发展，认为信息技术、虚拟空间、虚拟运作、核心能力是企业无边界发展的平台因素。事实上，企业无边界发展因素有力地解释了企业的动态能力，实现企业的实体规模和无形规模。罗珉等运用聚类分析总结四个动态能力维度：市场导向感知能力、组织学习吸收能力、社会网络关系能力和沟通协调整合能力。徐召红等从超竞争环境、动态能力的本质和竞争优势来源三个研究视角分析动态能力与竞争优势的关系，并通过环境和组织作为调节变量解释动态能力对企业绩效的作用机制，间接实现企业的竞争优势。董保宝等概述由动态能力逐渐衍生到“3P”动态能力、过程动态能力以及知识创新动态能力与竞争优势的发展脉络，认为企业竞争优势是各种能力的综合并与知识和市场双向反馈提高资源与能力的匹配。徐鹏等运用因子分析得出管理整合能力、市场驱动能力和知识创造能力构成了企业的动态竞争能力。马鸿佳等基于中国情境的实证研究表明年长企业（超过6年），其创业能力对企业竞争优势不明显，动态能力对企业优势影响显著；反之亦然。
2.3环境竞争因素
环境是企业在获得持久竞争优势的另一重要外部性因素，特别是环境的动态性和竞争性，Kreiser & Marino认为若将环境作为研究重要变量或因素时，复杂多维的解构分析更为精准。Betts & Ofori探索建设型企业随产业结构、生产需要和自身运营形态的变化而调整运行能力，从五个维度分析了企业竞争力因素：五力模型、价值链形成的战略主动性、一般竞争战略、相关企业以及波特战略与现代建设型企业适应度。李大元从客观解构、主观建构和综观整合三个视角分析环境的不确定性，将环境的不确定性划分时间、空间和状态三个维度探讨环境不确定性与企业绩效的关系。陈收等的实证分析强调了在动态环境下，其动态性弱化了资源效率对企业绩效的正向影响，强化了资源效率对企业绩效的负向影响，换言之，当资源效率超过一定水准且在动态环境下势必制约企业的竞争优势。相反企业要避实就虚，遵循环境规制所带来的正面效应。陈收等进行实证检验得出在中国经济转型过程中，随着环境动态性的增强，差异化战略对绩效影响逐渐增强，低成本战略对绩效影响的强化只在转型初期；随着环境竞争性的加剧，差异化战略对绩效影响先强后弱，低成本战略对绩效影响始终被抑制。当然还包括政治环境、社会环境等，除此之外，企业竞争力还受到政府宏观政策的导向、法律规制、舆论等经济环境以外次级因素的影响。
因此，企业竞争力的实现是企业资源、企业能力和企业所处环境综合作用的结果，三者是相互联系、相互影响、相互制约的有机统一体。因此，在分析企业竞争力时，结合企业竞争的实体环境做出适时判断，在综合竞争环境因素中，企业应正确的评价其影响竞争的主要因素，抓住企业竞争的关键因素，发挥主要因素对企业竞争的作用，同样，企业也不能忽视其他综合因素的影响。
3结论
基于当前的经济市场环境和企业自身的生存能力的背景，结合诸多学者对企业竞争力和竞争优势的一些研究现状，本文对影响企业竞争力的综合影响因素进行了梳理和分析。在复杂的市场环境中企业获得生存优势的条件是企业的内部能力和外部环境是相互影响、相互制约的综合动态因素。所以企业在复杂的市场中要获得长足的竞争优势必须综合评价企业的内部和外部因素对企业影响的重要程度，合理发挥企业存在的竞争优势。当然，企业仍需要关注其他的容易被忽略的影响因素，因为这些因素之间可能存在“骨牌效应”，否则会制约企业竞争力的发挥。
参考文献
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