绩效管理体系优化方案精选(九篇)

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第1篇：绩效管理体系优化方案范文

关键词：地勘事业单位 绩效管理 体系构建 必要性 措施

绩效管理主要是指按照工作目标和一定的绩效标准，运用科学的管理手段员工工作职责的履行程度和发展情况进行管理，并且将管理的结果实现反馈的过程。完善的绩效管理体系能够更好的推动企业的发展，因此说一定要对这一问题进行重点把握。下面本文就从以下几个方面对这一问题进行分析论述。

一、地勘事业单位绩效管理体系构建的重要性分析

当前，随着我国经济体制改革的不断深化，事业单位企业化改革也在加速进行，地勘单位作为事业单位，也朝着市场经济的方向迈进，在这个过程中其面临着巨大的挑战。为了更好的实现自身的发展，地勘事业单位需要以市场为导向，并且要积极的构建起和市场发展步伐相吻合的制度体系，并不断的完善单位内部绩效管理体系，以便更好的推动自身的发展。下面本文就对绩效管理体系构建的重要性进行分析。

（一）科学完善的绩效管理体系有利于单位实现战略性的发展

地勘单位的发展需要以市场为导向，要抓住市场动态，及时改变自身的战略发展目标，制定与之相符合的战略规划方案，在这个过程中，完善的绩效管理体系则能够很好的实现这一目标，借助其敏锐的市场气息和灵活的体系规范，实现地勘事业单位的良性发展。

（二）绩效管理体系的构建能够在一定程度上提升单位内部人力资源的水平

众所周知，地质勘查工作涉及到的领域较广，这就需要工作人员具有专业的技术水平。当前的地勘单位人力资源主体是专业技术较强的综合性人员，是知识密集型的团体，但是由于地质勘查工作的特殊性要求，人力资源从事的工作是技术性的脑力劳动，工作较复杂，在这种复杂的情况下，对其劳动成果进行公正合理的量化考核，能够更好的激发并调动他们的积极性，使其更好的去充实自己，提升水平。

（三）绩效管理体系的构建对于推动绩效工资的改革起到了关键性的作用

地勘事业单位的绩效工资改革从2006年实施到现在已经近八年的时间，在这段时间内，改革取得了一定的成绩，但是很多情况下改革只是流于形式，单纯涨工资的现象较为明显，而对于这一改革功能的发挥则并没有达到预期的效果，这和单位内部制度的建设有着一定的关联。在这种情况下，只有建立起和实际相适应的绩效评估管理体系，才能够解决事业单位内部面临的问题，由此可见，绩效管理体系的构建能够为绩效工资的改革扫平道路，更好的发挥这一改革的优势，进而推动地勘事业单位的更好发展。

二、地勘事业单位绩效管理体系构建过程中存在的问题分析

从目前的情况来看，地勘事业单位的组织结构上依然表现为金字塔型的结构模式，以权力为中心，以专业化分工为基础，建立起等级严格的组织结构，这种结构模式的强化，不利于事业单位的发展，使得绩效管理体系构建的过程中也存在着一定的问题。

（一）观念的落后影响了体系构建工作的顺利进行

地勘事业单位在以往发展的过程中受到计划经济的影响，发展理念较为保守，缺乏一定的创新意识，在这种观念的影响下，使得领导者对绩效管理体系的构建缺乏热情，在实际工作中表现为对该体系建设过程的片面性认识，对于绩效管理的目的不是为了提高员工的绩效，提升其工作的积极性，而是单纯的将管理的中心放在了追求经济指标增长上，这样严重的影响了该体系的构建。

（二）绩效管理体系的内容较为笼统，不能够充分体现管理的目的

从当前的情况来看，地勘事业单位在绩效管理体系建设的过程中，只针对中层及以上的干部展开，对其品德、才能、业绩进行考核，而对于普通的职工则缺乏绩效管理。从另一个角度分析，地勘事业单位在绩效管理的整个过程中片面的强调成绩这一因素，兵对这一因素进行重点考核，考核结果和绩效工资紧密挂钩，而对于其他内容的管理和考核只是停留在表面上。管理内容上缺乏平衡性和协调性，是当前地勘事业单位绩效管理体系构建过程中需要重点解决的问题。

（三）绩效管理工作完成之后缺乏后期的总结和反馈

绩效管理体系构建的目的一是要更好的完善地勘事业单位内部的绩效管理工作，另一方面是为了将管理的数据进行分析，做好评估，为今后单位的发展提供依据。但是实际的工作却忽视了反馈工作，不能够在管理的基础上对绩效问题进行深入的讨论和分析，也不能够提出进一步优化的措施，加之反馈渠道不通畅，也影响了地勘事业单位绩效管理体系建设工作的顺利进行。

三、地勘事业单位绩效管理体系构建措施分析

上文中对地勘事业单位绩效管理体系构建的重要性以及存在的主要问题进行分析，为了能够更好的推动这一体系的建设，促进地勘事业单位的更好发展，需要采取有效的措施进一步推动绩效管理体系的构建工作。下面本文就对这一问题进行具体的分析。

（一）做好充分的准备工作

在绩效管理体系构建之前需要做好充分的准备工作，即需要了解清楚单位的内部问题和外部环境，并且需要对单位内的岗位进行分析和测评，为绩效管理体系的构建打下坚实的基础。第一，从内部问题的角度来分析，随着《事业单位岗位绩效工资制度》的实施，关系到事业单位内部职工的切身利益，同时也涉及到了绩效管理的问题，很多绩效考评和管理很难实现物质化和数量化，一般的考核和管理都停留在定性上，由此造成了绩效管理工作的基础较为薄弱。这是当前地勘事业单位内部存在的问题。第二，从外部发展环境的角度进行分析，地勘事业单位有其特殊性，它是从事矿产资源勘查和开发的单位，同样也肩负着对地质环境的保护工作，长期从事野外作业，环境艰苦，这就更需要建立起绩效管理体系，更好的调动员工的积极性。第三，从单位内部岗位分析和测评的角度来讲，在绩效管理体系构建之前，需要明确好单位内部各岗位的工作目标和职责权限，并且明确每个岗位责任的重要程度，以便在绩效管理体系建设的过程中更好的实现公平，更好的发挥激励作用。以上三点是在体系构建之前需要做好的准备工作，这些工作做好才能够为接下来的体系建设奠定基础。

（二）根据地勘事业单位发展情况完善绩效管理体系

绩效管理体系的建设不仅要着眼于社会经济的发展格局，还需要紧密结合单位的实际发展情况，这样才能够更好的发挥作用。地勘事业单位绩效管理体系既包含了职工绩效评估体系，同时也包含了组织绩效评估体系，在实际构建的过程中，需要充分的发挥这两个体系的积极作用。为此，相关人员需要认真把握各种细节。

第一，要设计好绩效管理评估指标，在设计的过程中要结合地勘事业单位发展情况，并且要重点突出关键绩效指标的设计。相关人员需要将设计的关键绩效指标进行分类汇总，并对他们进行分析研究，选择最为恰当的关键绩效指标来作为绩效管理体系中的衡量标准，为其他数据提供准则。

第二，需要强化绩效管理工作。绩效管理体系的构建需要从管理工作本身入手，通常来讲，绩效管理工作能够为单位分解管理目标，改进绩效中的问题，并能够为薪酬的决策提供指导意见，由此可见，绩效管理工作十分关键。在实际管理的过程中需要制定好绩效管理的计划，协调好地勘事业单位中每个职工的绩效目标，并使其和单位的发展规划目标相一致。同时，在这个过程中要明确报职工的岗位责任，并根据具体的责任确定要与之相吻合的绩效目标，进一步优化绩效管理。同时，在这个过程中还需要进行绩效管理数据的收集工作，并分析收集的数据，为接下来的工作提供数据支撑。绩效管理工作的顺利进行同样少不了绩效评价工作，相关人员需要根据绩效计划阶段建立的标准和目标进行评价，对于评价的数据要及时的反馈，避免因为反馈不及时或缺少反馈影响到数据的分析，进而影响到地勘事业单位绩效管理体系的构建。

（三）进一步完善地勘事业单位绩效评估工作

绩效评估工作的完善能够为绩效管理体系的构建奠定坚实的基础，在完善绩效评估工作的过程中，需要注意以下几点。其一要解决好人才问题。绩效管理是地勘事业单位人力资源管理中一个有机组成部分，绩效管理体系的建立需要进行绩效指标的设计，这就需要具有专业水平的人才完成，因此说要想构建起完善的绩效管理体系，人才的储备不能少。其二需要对相关的配套设置进行优化改革。绩效评估体系的运行需要突出管理者和人力资源之间的互动性，这就需要对当前的静态管理模式进行改革，如对地勘事业单位绩效评估体系进行立项研究，并由专门研究机构介入考核，这样能够更好的实现评估体系的建设，进而推动地勘事业单位绩效管理体系的构建。

（四）需要借助法律手段确保绩效管理工作能够在法律的强制力保护下发挥作用

从当前的情况来看，已经有相关的法律确保了绩效管理工作的顺利进行，但是这些法律只是从表面上进行规范，并没有深入到实际中去解决绩效管理中的问题，这样给体系的构建带来了一定的难度，基于这种情况，在今后的工作中，需要相关部门制定完善的法律法规，能够从细节处规范绩效管理工作，并且能够和地勘单位的发展情况相吻合，形成完善的法律体系，为绩效管理体系的构件提供法律保证。

（五）明确全面科学的绩效管理内容，并分层次设计管理规划

全面科学的绩效管理内容能够有效的提升绩效管理的科学性和精确性，因此，要进一步构建起地勘事业单位绩效管理体系，就需要从管理内容上下功夫。在确定绩效管理内容的过程中，需要根据地勘事业单位内部的人员分布情况和具体工作性质等因素，制定好全面系统的管理内容，同时，还需要结合地勘事业单位职工岗位责任书等相关的资料，突出绩效管理的核心内容，使得管理工作能够做到重点突出，详略得当。在确定绩效管理内容的过程中，还需要分层设计管理规划，使得管理的方案更为清晰。在这个过程中，要充分的运用KPI法，将关键绩效指标找出来，这一点上文中已经分析过，之后在根据关键绩效指标设计具体的绩效管理规划。方案中需要体现出不同级别和层次的绩效管理对象，并且要有相对应的管理体系，同时在对不同的对象进行绩效管理的过程中，管理指标需要具有不同的权重，在这个过程中，可以采用定性分析和定量分析相结合的方式，最大限度的强化绩效管理指标的可比性，并在此基础上设置好绩效管理等级，更好的体现出不同员工之间的水平差异，避免因为主管因素而影响到绩效管理的实际效果。

（六）采取科学手段构建地勘事业单位绩效管理体系

随着技术的进步，在绩效管理的过程中新技术手段也得到了广泛的应用，信息化管理逐步成为发展趋势，在这种背景下，地勘事业单位在绩效管理体系的构建过程中也需要讲求技术手段，并且综合的应用绩效管理的方法，更好的为管理体系的构建提供便利条件。具体说来，在绩效管理体系构建的过程中，要充分的应用计算机技术，建立起绩效管理体系的技术平台，并建立管理信息数据库，更好的利用这些数据。同时，随着计算机技术在地勘事业单位中的应用，其内部建立起了自己的信息管理中心，这样就能够更好的处理绩效管理工作中的数据，建立起个人和组织的绩效评估方案，使绩效管理体系的构建有更强大的后盾支撑，同时提升了绩效管理体系建设的效率。

四、结束语

地勘事业单位在发展的过程中受到计划经济的影响，员工的积极性不强，这一消极因素影响到了单位的可持续发展。随着市场经济的发展，地勘事业单位内部也进行了一系列改革，其中颇有代表性的就是岗位绩效工资的改革，这一改革也推动了地勘事业单位绩效管理体系的建设。本文结合自身工作经验，从地勘事业单位绩效管理体系构建的重要性、地勘事业单位绩效管理体系构建过程中存在的问题以及地勘事业单位绩效管理体系构建措施三个方面对绩效管理体系的构建问题进行分析，希望能够对其今后的发展有所帮助，通过绩效管理体系的建设更好的调动员工工作的积极性和主动性，推动地勘事业单位朝着更好的方向发展。

参考文献：

[1]王涛.浅谈推进地勘单位人力资源绩效考核[J].价值工程，2014

[2]吴振刚.引入绩效考核，推进地勘事业单位人力资源管理制度改革[J].中国学术研究，2009

[3]张琳.如何构建地勘单位经营业绩考核体系探讨[J].中国煤田地质，2006

[4]李琼.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].东方企业文化，2014

[5]邹长安.国有地勘事业单位推进企业化管理工作探析[J].云南冶金，2011

[6]李满堂.地勘单位绩效考核管理研究[D].天津大学，2009年

第2篇：绩效管理体系优化方案范文

在人力资源管理的过程中，绩效管理发挥重要作用，企业通过建立绩效管理体制，能够将员工的利益与绩效管理有机的结合在一起，以不断激发员工工作的积极性，进而将更多的时间和精力投入到实际工作中，为企业获得更多的经济收益。在构建绩效管理体制的过程中，管理人员应当始终坚持“多劳多得、少劳少得”的基本原则，以充分发挥员工的潜能，使员工的劳动和报酬相一致。因此，科学、合理的绩效管理体制，不仅能够满足员工自身利益，也能够培养员工的团队合作精神，加快企业的发展进程，使企业能够在激烈的市场竞争中占据有利地位，以实现企业的可持续发展。

二、人力资源绩效考核管理存在的主要问题

1.无法实现公平、公正的基本原则。现阶段，在企业进行绩效考核的过程中，不能严格按照公平、公正的基本原则进行考核，以致无法实现奖惩分明制度，这不利于激发员工工作的积极性，以为企业获得更多的经济收益。因此，企业在进行绩效考核的过程中，应始终坚持公正、客观的原则，以不断树立企业在员工心中的权威，进而使员工能够更好的服务于企业的发展。

2.绩效考核理念淡薄。目前，在企业发展的过程中，企业的领导阶层不能够充分认识到绩效考核对企业发展的重要性，没有认识到绩效考核的主要目的与考核意义。在考核的过程中，不能够将绩效管理与员工自身利益有机的结合在一起，无法体现绩效管理的激励作用，进而不能充分发挥绩效管理的作用。

三、完善人力资源绩效管理体系的对策

1.建立健全绩效管理体制。目前，在绩效管理方面，应当依据企业发展的实际状况，制定科学、合理的绩效管理方案，并且在方案中应当包括以下几个方面，即与绩效管理相关的政策、实施绩效管理的阶段与具体方法、明确绩效管理人员应当承担的责任，以及实施绩效管理的具体流程等等，进而形成全面、系统的绩效管理系统。此外，在企业日常生产、运行的过程中，管理人员应当全面落实绩效管理体制，在绩效管理方面，应当重视过程控制，并且依据部门、岗位的不同，制定与之相适应的管理目标，及时发现问题，并且采取有效的解决对策，对出现的问题进行总结，以充分发挥绩效管理的作用。

2.实现绩效管理的信息化。伴随信息化时代的到来，信息技术已经逐渐应用于企业绩效管理过程中，因此，这就要求企业应当充分利用信息化的优势，做好绩效管理环节。企业应实现绩效管理的动态化，以加强信息的透明度。通过实行信息化的管理方式，不仅能够简化考核流程，也能够提高绩效管理效率，进而获得良好的绩效管理效果。

3.及时反馈评价结果。在企业进行绩效管理的过程中，对于考核的结果，管理人员应向企业所有员工与领导公开，员工可以随时向上级领导反映存在的问题，领导应重视员工提出的问题，并且采取有效的解决对策。因此，通过实行评价结果的反馈，能够使管理人员及时发现在绩效管理中出现的问题，以调整和优化绩效管理方案，进而实现绩效管理的科学性、合理性与可靠性。

四、人力资源绩效管理体系构建的基本流程

1.制定科学、合理的绩效考核规划。在绩效管理的过程中，绩效考核规划的制定至关重要，通过制定绩效考核规划，使员工能够认识到绩效考核的主要目的，并且熟悉和了解绩效考核的主要模式、考核标准以及考核内容等等。通常情况下，在企业发展的过程中，通过制定考核规划，以此为基础，实行绩效管理，进而确保在绩效管理的过程中，管理人员能够遵循法律法规的基本要求，以不断激发员工工作的积极性，进而加快企业的发展进程。

2.绩效辅导。在企业发展的过程中，在绩效考核方面，企业为使自身获取更多的经济收益，应当对管理者进行考核。因此，这就要求企业应当对管理者进行绩效辅导，管理人员在贯彻和落实绩效管理基本原则的过程中，应经常与员工进行交流与沟通，并且不断关注员工的日常表现，是否能够遵循绩效管理的基本原则。对于员工工作的状况应当实时进行监控，及时发现问题，并且找到解决问题的对策，及时调整和优化绩效管理规划。此外，管理人员应当向员工讲解企业实行绩效管理的主要目的，并不只是扣除员工工资，是为了弘扬企业的文化，激发员工工作的积极性，使员工在已有的基础上都会有所进步，以不断加快企业的发展进程。员工在明确绩效管理目的过后，会以正确的心态面对绩效管理，这有利于绩效管理的顺利开展。

3.绩效考核。在绩效管理的过程中，绩效考核占据主导地位，绩效管理的主要目的是绩效考核，绩效考核包含很多方法。主要体现在以下两个方面：首先，关键事件法，是指在企业进行绩效考核的过程中，应当依据员工的实际表现，即员工是否对企业做出过巨大的贡献，以及是否损害企业的利益，按照这些标准对员工进行绩效考核。其次，360度考核法，是指在考核的过程中，对于考核对象，应当吸取领导、员工、客户的意见，例如，上级领导对考核人员的评价，下级员工对考核人员的日常表现有何看法，客户对考核人员是否满意等等，充分考虑其他人的意见，进而全面、系统的评估考核对象。

4.考核结果的反馈。绩效管理是否能够收到良好的效果，应当实行考核结果的反馈制度，才能够确定。现阶段，在企业发展的过程中，通常情况下，以结果为考核的部门是销售部，然而，在其它部门，主要关注过程考核。因此，在考核的过程中，管理人员应当综合考虑各种影响因素，并且还应始终坚持公平、公正的基本原则。

五、结语

第3篇：绩效管理体系优化方案范文

关键词：企业组织绩效管理；体系；概念；问题；策略

企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

一、绩效管理相关概念

1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

作者:叶学敏 单位:奇瑞汽车河南有限公司

参考文献:

[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学,2010

第4篇：绩效管理体系优化方案范文

 

关键词:医院绩效管理策略

 

一、人力资源绩效管理理论概述

 

所谓人力资源绩效管理，是指通过制定绩效考核的评估办法，对组织人员的工作情况进行综合考察，并且反馈给组织人员，弥补不足之处，提高其工作绩效，开发个人和团队的潜能，使个人与团队共同成长的双赢的管理。

 

二、医院人力资源绩效管理的现状

 

医院进行人力资源绩效管理是优化医院人力资源的分配，可以提高医院的整体治疗水平和服务质量，提升医院的竞争力，能促进医院的长足发展。然而，现阶段医院绩效管理存在一些问题，并未达到绩效管理模式的实际效果。

 

第一，人力资源绩效管理体系未完善。我国的一些企业应用绩效管理较为普遍，也得到很好的预期效果。但是，医院在绩效管理方面还存在着认识不足的原因，导致人力资源绩效管理体系不够完善，不能充分发挥作用，甚至影响了医院的健康发展。

 

第二，绩效管理的评价标准不够明确。绩效评价是对医院的工作人员的工作情况进行综合的标准评价。现阶段，我国医院在实际的绩效评价过程中过于关注结果，忽视了绩效结果的反馈与分析，这样使绩效评价考核流于形式，没有发挥实际作用。

 

第三，专业性绩效管理人才缺乏。由于医院经费紧张或者医院领导不够重视绩效管理等原因，医院缺乏专业性绩效管理人才，导致绩效管理工作不理想。

 

三、完善医院人力资源绩效管理的策略

 

(一)健全完善绩效管理体系

 

医院的领导和执行部门应该带头学习绩效管理的相关知识技能，健全完善管理体系和绩效管理机构。首先，由人力资源管理部门的执行机构进行管理，设立相应的意见和建议的申诉渠道，及时处理绩效管理中不公平、不合理的现象，健全和完善公平共公开的绩效管理体系。其次，绩效管理机构要完善薪酬及晋升管理。医院在保证公益性的同时，提升工资的效益性，也将晋升岗位纳入绩效管理中，提高工作人员的工作积极性与热情。最后，人力资源管理部门要与其他部门配合得当，明确绩效管理的具体职责，记录、保存和反馈相关考核管理信息，为医院的年终报告总结和来年的方针计划提供数据分析，实现有效的绩效管理，为医院的可持续发展作出贡献。

 

(二)将绩效考核与岗位相结合

 

医院对工作人员的绩效考核应该与工作人员的岗位相结合。由于医院的医生、护士、管理等不同的工作人员的工作性质和工作难度都不一样，如果只是采用单一的绩效考核标准，对工作人员来说是不合理的。因此，绩效考核应该与岗位相结合，考核标准从岗位性质作出相应的制定与改变。认真切实地从各类工作人员的专业特点、技术难度和风险系数进行考虑，作出科学合理的绩效考核标准。同时，绩效考核的数据应该认真记录，及时反馈给工作人员，对于工作表现突出的工作人员进行奖励，对于存在不足之处的工作人员可以进行学习交流，提高自身的专业水平，发挥绩效考核的真正作用，推动医院的成长进步。

 

(三)提高绩效管理人员的专业性

 

医院应该从高校和社会招聘具有专业性的绩效管理人才，或者对医院的绩效管理相关工作人员进行培训，使他们具备高度的认知管理能力，熟知绩效制度建设、绩效文化建设、绩效信息平台管理、绩效考核方案设计、绩效监控与辅导等绩效管理知识，科学有效地进行绩效管理。另外，医院要定期让专业性绩效管理人才对全院职工进行绩效管理的相关培训或讲座，让每位职工对绩效管理有更深层次的了解认识，增加职工的参与度和积极性。

 

四、结束语

 

在现代社会，人才的力量决定着一个行业的竞争力，医院的绩效管理有助于提高医院人才的工作积极性，对于医院的发展起着重要的作用。因此，一个医院有效的绩效管理策略的实施，能将医院各个部门、各个工作人员的工作达到优化效果。医院应适时调整绩效管理策略，找到适合自身运作策略的医院，做到与时俱进的创新发展，使医院更好地为人民服务。

 

参考文献:

 

[1]林朝杨.医院绩效考核与人力资源管理的结合运用[J].中国医院,2015.

 

[2]张科.绩效管理视角下的基层部队人力资源管理研究[J].陕西师范大学,2016.

第5篇：绩效管理体系优化方案范文

关键词：企业人力资源；绩效管理；参考

随着我国社会经济的高速发展，电力供应对供电企业的行业规范有了更高的要求，因此，基层供电企业更应该重视人力资源的管理工作。只有利用科学合理的方法提升供电企业中人力资源的管理效率，才能够贯彻落实稳定的发展理念，从而从根本上促进我国供电企业绩效管理体系的不断完善。希望通过本文的论述，能够给基层供电企业提供有价值的参考。

一、企业绩效管理体系的主要方面

之所以要重视供电企业的绩效管理模式建设，是由于企业的绩效管理会直接影响企业文化管理，要想提升供电企业的服务效率，就应该完善相应的绩效管理体系。只有科学有效的绩效管理体系才能够保证企业更高的市场竞争力。下面主要论述目前我国供电企业绩效管理体系的表现方面，意在明确我国供电企业中绩效管理体系的形式和模式，从而对症下药，制定有效的提升举措，以提高绩效管理的科学性和针对性。

1.供电企业绩效管理的含义。供电企业绩效管理主要针对企业中的人力资源的筛选和考核，通过一定的方式对企业中各个阶层的员工进行业绩考核，并对考核结果进行相应的应用和评价后，对每一个人进行有效的辅导沟通，试图鼓励优秀者的同时还能够激励后退者，从而保证企业的绩效目标最终实现的过程。要想保证绩效管理工作能够实施到位，最基础的就是进行绩效计划，该环节是非常重要的组成部分，对于绩效管理成绩有着直接性的影响，绩效计划的编写要确保企业的组织目标分解和职位职责的高度匹配。同时，在整个绩效管理过程中都需要及时进行绩效辅导沟通。

2.供电企业绩效管理工作应遵循的原则。主要应该遵循的原则有四条。第一条，以科学发展观为主要原则，保证拥有一个完整而全面、科学、具有动态效应的绩效考核体系，同时还要将企业的经营要素和考核结果相互结合。第二条原则是重视员工的激励和约束，在实行制定的绩效考核标准的时候，一定要将激励和约束相互结合，也就是根据员工的自身需求制定相应的激励要素，同时针对员工的不足在标准中进行约束，以刺激员工在工作中为取得自身的业绩而不断完善自我，从而实现组织目标的的实现。第三条是遵守公平和效率原则，确保供电企业绩效管理体系实施过程中贯彻落实公平工程，保证效率性，这样就要求考核要有针对性。第四条是实现“三位一体”原则，即实现业绩考核、绩效管理、薪酬分配的一体化，通过绩效考核及结果应用反馈，绩效提升环节加大绩效管理的结果应用，从而激发员工努力工作的内生动力。

二、现阶段供电企业绩效管理的现状

1.对绩效管理理念认识不足。之所以会出现部分管理层和基层员工对绩效管理理念认识不足的问题，一方面是由于供电企业自身的体制严重制约人们的认知，使得部分管理层对于自身行业的竞争意识不明确，没能意识到潜在的危机感。还有一方面就是员工内部盛行平均主义、“大锅饭”，人们在日常的工作中不主张争强好胜，一贯为了能够挣得一样的收入而做着没有动力的工作。因此一定要从根本上转变理念，做好培训宣贯，使“按绩取酬”的理念深入人心。

2.对绩效管理要达到的目标不明确。要想提升人力资源绩效管理效率，关键就是明确绩效管理工作的最终目标，但是目前我国不少基层供电企业并没有重视人力资源的绩效管理，不少电力企业往往把绩效管理工作的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上；不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。如果一味地重视企业生产效益而忽略绩效管理目标制定，就会在日后的发展过程中降低工作人员的积极性。因此，要做好绩效管理工作，首先要明确要达到的管理目标是什么。

3.缺乏科学的绩效指标体系。制定绩效管理体系是个复杂的的过程，要想保证供电企业能够制定出合理有效的绩效管理体系就要制定科学的绩效指标体系。但目前我国的供电企业在绩效考核管理体系完善工作上，恰恰忽视了绩效指标的科学化，没能将绩效考核指标体系与指标连形成统一的、方向一致的绩效管理体系，这样一来，就导致供电企业在指标的考核以及指标收集上存在一定的难度，甚至存在较大的误差，最终导致人力资源管理不力，从而降低生产效率。

4.绩效管理工具缺乏创新。我国多数供电企业在实施绩效管理过程中，不论述管理的模式还是应用的制度，都会多多少少地参考国外的供电企业绩效管理方式，因此，导致企业没有制定适合本企业具体情况的绩效管理体系。因此一定要根据供电企业自身特点，吸取适合本企业特点的国内外先进绩效管理工具手段，制定符合自身特色的绩效管理体系。

5.绩效考核结果的应用程度不够。目前我国大多供电企业的绩效考核结果主要应用在薪酬、培训和评价方面，在员工晋升和职业生涯规划等方面的应用程度较低，不能够充分体现绩效的激励作用。

三、现阶段优化绩效管理的对策

1.根据不同的人员群体，应用有针对性的考核工具，提高绩效考核的可操作性，使考核的结果更加公正。考核的结果不仅要科学合理，还要有很强的可操作性，尽量可将考核任务和指标进行量化，考核的结果要很大程度上依靠数据，也就是减少个人主观因素对考核结果的影响，将考核工作的信度和效度提高。例如：在技能类班组层面，根据工作任务大部分均有班组成员一起承担的工作性质，可采用班组工分制考核模式对班员进行绩效考核，将日常工作进行量化记分。

2.充分发挥直线经理作为人力资源管理的主体责任，特别是赋予基层班组长的直线管理权限。现阶段，经过了组织架构调整的基层供电企业，生产班组作为电力安全生产的最基层，专业分工多，分布广，人数多，班组长不再单单是一线生产人员了，而是一个小组织（班组）的管理者，不单单是管理班组的生产、班务，更重要是要带好班员这个队伍，是名副其实的人力资源管理者，所以要充分发挥基层班组长的人力资源管理能动性，绩效管理才真正落到实处。

3.营造绩效管理的良好氛围。企业文化是绩效考核运作的软环境，绩效考核工作应围绕企业文化所倡导的理念、价值观进行内容设计，促使企业发展与员工成长的有机统一和相对平衡，让绩效管理在规范员工行为、增强队伍凝聚力与加强管理等方面发挥更加积极作用。

4.及时做好绩效辅导和沟通工作。完整高效的绩效管理体系的运作过程是个不断沟通反馈的过程。在日常工作的整个过程中都要及时做好沟通工作，而绩效管理的实施是提升工作效率的一个有效手段，在绩效考核过程中及时开展绩效辅导和沟通，做到及时奖励和纠正不足，进一步促进绩效管理水平的提升。

四、结语

通过全文的论述，我们能够十分清楚地看出目前我国供电企业发展急需要不断完善人力资源的绩效管理体系，才能够真正意义上的改善我国供电企业的发展，保证企业具有更高的市场竞争力。优化绩效管理体系不仅仅需要完善企业的内部制度，最关键的是要提升供电企业中所有员工以及管理人员的工作意识，使得所有人能有意识地为企业的经济利益着想，从而提升工作积极性，并且明确企业利益和个人利益是完全挂钩的关系。只有这样，才能够从根本上提升我国供电企业绩效管理工作效率，以保证我国电力发展更具有动力。供电企业需要在改革发展过程中，不断深化对绩效管理工作的学习实践、探索改进，使其真正成为提升公司管理、促进队伍成长、助推企业发展、实现人企共进的有效管理工具。

参考文献：

[1]姜涛.用和谐的劳动关系保障电力企业新发展[J].中国电力教育，2010.25.

第6篇：绩效管理体系优化方案范文

一、事转企改制单位实施绩效管理的背景

2009年7月30日国务院出台的《关于深化国有文艺院团体制改革的若干意见》，明确了国有文艺院团改制路线，深化了其市场化和商业化的进程。西安秦腔剧院正是在2009年文化体制改革大潮中树立的一个先进典型和示范标杆。

1.管理团队素质和技能欠缺。与其他国有文艺院团一样，改制后的秦腔剧院的高层管理人员主要由专业艺术工作者兼任，缺乏必要的现代管理知识的培训和实践，缺少必需的知识结构和管理技能，对管理的认识还保留在传统的“管人、理事”的层面，对现代管理的战略意义和基本内容不够重视，无论在对内的财务管理和人力资源管理方面，还是对外的市场开拓、客户维持发展、公共管理维护方面，都难以有效推动院团发展。

2.薪酬分配的“平均主义”。国有文艺院团的事业单位性质，采用科层制的行政管理模式，薪酬分配机制固定僵化，基本上职工干好干坏一个样、干与不干一个样，严重地挫伤了部分艺术人才的积极性，使国有文艺院团的艺术竞争力和市场竞争力逐渐丧失。

3.缺乏淘汰退出机制。国有文艺院团的演职人员的事业身份，为其提供了终生保障。使每一位从业人员彻底摆脱了经济风险和失业的可能性，缺乏员工淘汰机制，员工的风险意识不强，没有压力自然而然就没有动力，个人技艺水平的提高全凭自身的自主意识，从院团的角度来看缺乏激励和制约。

4.绩效管理体系不健全。绩效管理引入到国有文艺演出团体的时间较短，鉴于院团自身的管理能力，一般绩效管理体系不健全，缺乏绩效管理的技术和手段。绩效作为实现组织目标、调整员工行为的牵引，是实现国有文艺演出团体体制改革的重要手段，绩效管理机构的建立、绩效管理制度的制定、绩效指标库的构建都需要专业的技术，这往往是国家文艺演出团体管理团队中较为缺乏的能力。

5.后继人才队伍薄弱。由于演艺人员艺术生命周期短，一些演员三四十岁就面临着转岗和再安排，政策一般采用“一刀切”的原则。后继力量的培养对于每个院团都是重点，虽然秦腔剧院没有出现离退休人员比现职人员还要多的情况，但是由于内退政策，导致公司缺乏编剧、作曲、指挥、导演这类专业技术人才，严重阻碍公司艺术创作和生产。

通过以上问题可以看出，国有文艺院团的体制改革是其生存和发展的需要，体制改革的核心最终会落到“人”的问题上。不论是管理团队能力的提高还是演职人员队伍的建设，不论是艺术创新还是管理模式变革，归根结底还是要归结到对“人”的引导上，而薪酬和绩效恰恰是解决这个引导的最有力的手段，尤其是通过绩效考核，将激励作用落实到薪酬上，是国有文艺院团的人事制度改革的最重要组成部分之一。

二、 转企改制院团实施绩效管理的基本思路

在体制变革新时期，国有文艺院团的绩效考核改革的导向：以人为本，以市场为导向，实现院团社会效益和经济效益。首先是以人为本。国有文艺院团绩效改革的目的是激发演职人员的工作积极性，提高演艺水平，创新优秀作品，培养后继人才，繁荣文化演艺事业，传承非物质文化遗产。其次是以市场为导向，以绩效和薪酬为引导手段，建立艺术和市场的连接，围绕市场需求进行作品创造，面向市场、面向群众，激活员工内部管理机制，确保艺术生产与群众需求和市场需求相适应。再其次还要兼顾院团社会效益和经济效益。改制后国有文艺院团仍与生俱来的公益作用，院团的发展根基和源泉是艺术人才，建立科学的绩效管理体系，激发演职人员的积极性和创造性，是实现院团社会效益和经济效益双丰收的有效手段。

三、 转企改制院团实施绩效管理的关键点

1.进行组织优化，精简机构。整合院团的人力资源，调整院团的组织机构。以秦腔剧院为例，公司管理本部在改制初期已经按照扁平化原则，设立行政部、人力资源部、财务部、艺术管理部和市场部五个部门，明确划分部门职责，基本满足公司经营发展和日常管理服务要求。保留两个具有百年历史的秦腔演出团体易俗社和三意社，承担复排经典剧目、创排精品剧目，惠民演出、送戏下乡等演出活动。两个社冗余演职人员可采取转岗方式，调整至将剧场运管中心（整合易俗大剧院和易俗社剧场两个剧场资源合并成立），使演职人员队伍保持良好的艺术竞争力和战斗力，同时充分利用剧场资源开展包场及承接各类演出，争取经济效益。

2.建立科学的绩效管理体系。（1）建立绩效管理机构。从组织层面建立绩效管理机构——绩效管理领导小组，由院团的主要领导亲自“挂帅”，由公司总经理担任组长，各位副总担任组员，把绩效管理提升到院团整体管理改革的高度。（2）制定绩效考核制度。根据公司实际情况，出台绩效考核管理办法及配套政策，从制度层面保证绩效管理体系有效运行，避免了考核指标偏离引导方向、循环环节缺失，评估流于形式等问题。（3）绩效考核指标库的建立。根据院团的战略规划和文化集团签订的目标责任书，实行院团、部分或分公司及员工三级绩效指标分解。将目标责任分解到部门或分公司再落实到个人，通过层层分解和层层落实，确保公司组织目标的有效传递和实现。根据指标库的建立原则，秦腔剧院的绩效考核指标由组织绩效考核和个人绩效考核两部分构成，其中组织绩效考核包括公司目标责任书完成情况，所在部门或分公司工作业绩完成情况；个人绩效考核包括工作任务完成情况、岗位适应性等方面。避免了有的国有文艺院团在绩效管理实施过程中考核指标过细、考核指标偏离方向、考核指标结构失衡等问题。（4）设定绩效评估的方式和程序。绩效评估做为绩效管理的重要环节，其结果的公正性影响着绩效管理实施的成败。绩效评估的结果要与员工的薪酬、培训、晋升、退出等挂钩，因此要采用透明的绩效评估程序，保证公平和公开，接受来自组织、部门和个人三个层面的监督。绩效评估的结果要与职工进行沟通、反馈，制定绩效改进计划，完成绩效管理循环。

3.搭建以绩效考核为基础的绩效工资体系。改制前国有文艺院团执行事业单位工资体系，薪酬结构相对固定，为了加大考核激励力度，调动员工工作积极性和主动性，建立一套以绩效为导向的薪酬管理体系是院团发展的要求。

根据管理级别和岗位性质确定基本工资与绩效工资的比例。年薪基数标准与管理职务或专业技术职称挂钩。管理级别越高，绩效工资所占比例越高，薪酬杠杆撬动的力度越大。绩效工资的比例越高，收入的不稳定性越高，通常绩效工资在总收入的比例在20%—60%之间比较合适。根据秦腔剧院高管人员年薪中基本工资占40%，绩效工资占60%；中层干部年薪中基本工资占50%，绩效工资占50%；主管及员工年薪中基本工资占60%，绩效工资占40%。

四、 转企改制院团绩效管理改革实施步骤

1.观念导入。受事业单位管理模式的影响，“大锅饭”思想和“等靠要”观念仍然对部分职工的影响较深，绩效管理对员工队伍情绪必然会有冲击。通过对政策宣导和讲解，对市场和院团面临形势的分析，使员工心中树立改革是企业生存和发展的必经之路。

2.明确定位。国有文艺院团的绩效管理要实现院团的社会效益和经济效益。人事制度改革特别是作为激励手段的绩效管理制度和以绩效管理为基础的薪酬改革是核心重点。

3.方案制定。绩效管理引起薪酬管理及其他管理模块衔接的变化，绩效管理配套方案恰好解决这一问题。在试行阶段对运行中出现的问题进行方案调整，不断修订和完善绩效管理方案是保障有效实行的基础。

4.配套保障。建立“以人为本、改革创新”为核心理念的文化体系；建立职工职业生涯管理体系，吸收优秀演艺人才，扩大职工的晋升空间；建立培训管理体系，提供培训机会，提高员工演艺水平等。

第7篇：绩效管理体系优化方案范文

关键词：人力资源；绩效管理；目标体系；实施；消除

中图分类号：C93文献标识码： A

1.引言

供电企业的持续、有效发展，一是按照经济社会发展的需求，全面围绕提高供电可靠性、降低损耗、提高电能质量等方面来制定发展的战略目标，而战略目标则是依靠“人”每位员工来实现的；就是对人力资源管理的工作，在现有的人力资源中，有效挖掘潜力、合理整合人力资源，建立起员工综合素质过硬、技术实力坚实的人才队伍。而国家电网提出建立绩效管理体系，不仅能为企业的战略决策提供有效支持，同时能为员工提供实现自我价值的平台，达到企业与员工双赢的目的。

综观供电力企业的发展和改革历程，人力资源管理从岗位分配制到择优竞聘上岗，在不同的时期对推动我国供电企业的发展起到了积极的推动作用；当今供电企业发展对人力资源管理的要求，则需要用新的思维方式、新的管理模式，从员工提高工作效率和工作效果的方面入手，国家电网公司推行的绩效管理，其目的就是合理调整与整合人力资源，充分挖掘人的潜能，在现有的人力资源中，快速建立起综合素质过硬、技术实力坚实的人才队伍。

2.供电企业绩效管理体系构建过程中问题的表现

供电企业作为国民经济发展的先行官，针对当地经济的发展，其电网建设与运行维护、发展电力用户并向其提供独特的服务，其经营、管理与资金、人员和物资的管控模式具有独立性、集中性和实时性的特点；而这些特点都是需要“人”来进行操作和控制的，建设以竞争为导向的“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代供电企业运行体制，实现资源的优化配置，人力资源管理以绩效管理体系的构建与实施，纳入常态管理机制，以公司战略目标与各个专业工作目标对应建立并量化，来实施管理和考核，但在实施的过程，要全面认识绩效管理，全面把握以下四个方面：

1）绩效管理与绩效考核的概念

在进行绩效管理制度的构建过程中，有一部分人认为绩效考核就是绩效管理，只要把考核制度、考核方法建立并得以实施，在人力资源管理上就实现绩效管理了。其实不然，绩效管理与绩效考核两者的概念不同，其目的、意义和工作流程在本质上也有区别；绩效管理是集“计划、组织、指挥、协调和控制”管理的五项功能的一个完整系统，包括:“计划、实施、考核和反馈”四个部分。而绩效考核是绩效管理环节中的其中一个环节。绩效管理的实施是一个全过程的管理与控制，其考核的作用是对目标完成的效果给出评价，从评价的结果中给出完成的效率和效果，从中给出提升的具体要求，若是片面地认为目标的完成就是为了得分，绩效管理的核心价值就会在员工心目中产生负面影响。

2）管理机制的有效性与长效性

绩效管理是依靠各项管理制度和工作流程来实施管理的，随着管理的不断深入，专业管理制度和工作流程也要随着管理实时跟进；也就是说管理制度和工作流程针对管理的需求，也要及时地修订与完善，这样不仅能够保障绩效管理的有效性，而且与管理深入同步完善能够保证管理机制的长效性。

3）明确职能与责任的分工

供电企业的安全、生产、营销、行政的各项管理制度，其关系是相互衔接的，尤其是职能部门与部门之间、主任与员工之间的职能与责任要划分清楚，避免领导与管理的重叠问题，也就是，说管了存在一种你也管、我也管，让具体负责这项工作的人摸不清到底是谁应该“管”；防止管理模式或方法的不正确，造成管理面出现“盲点”或“死角”的问题。

4）典型经验的借鉴与模仿

绩效管理的构建与实施必须结合公司职能部门的设置结构、班组管理和人员构成等实际情况的基础上，全面综合考虑、平衡各种因素的影响，无论是构建还是实施，都需要学习和借鉴优秀企业的管理典型经验、方法；绝不能不结合公司的具体情况而一味模仿典型经验的方法，这种方式不单对绩效管理起不到催进的作用，还会造成管理秩序的混乱，也可能会造成 “人、财、物”资源不必要的损耗。

3.供电企业绩效管理体系构建与有效实施的保障措施

绩效管理涉及到人力资源管理中 “薪酬分配、岗位变动、教育培训、员工发展”的每个方面，包含管理经验、方法和技巧，是各级管理者和员工共同参与“制定绩效工作计划、实施绩效管理的辅导与员工的沟通、开展绩效考核与评价、绩效评价结果反馈与提升”为了达到目标闭环性全过程的管控。构建绩效管理体系与有效实施，一是公司各项生产、经营管理目标的实现起到保障性的作用，二是能够增强部门之间、部门与员工之间的协作能力，三是在提高员工综合素质能力的同时，能够持续挖掘员工的内在潜能，增强企业领导与员工之间、员工与员工之间的凝聚力。鉴于绩效管理效果的明显性，应从以下三个方面来进行供电企业绩效管理体系构建与实施。

1）工作计划制定与工作目标的衔接性

工作计划是绩效管理起始环节，其工作计划的制定，要紧密结合企业实际，将目标分解到各个职能部门，对各个专业岗位工作进行目标量化；班组生产目标管理做到数据化、精确化，最终落实到个人，使班组生产工作的每一个环节可控、能控、在控；要遵循“全员参与、客观公正、综合平衡”的管理原则。必须在绩效计划阶段，管理层与员工明确各方的“权、责、利”，明确双方在绩效管理中所承担的责任，与员工在绩效的期望值上达成一致性的意见。合理且与目标相符的绩效工作计划，在得到员工认同的同时，不仅对完成目标起到促进的作用，更有利于完成的效率与效果上能有明显的提高。

2）辅导效果、与员工沟通渠道的畅通性

绩效辅导沟通是贯穿于绩效管理的全过程关键环节，其辅导过程也是绩效实施与管理的过程中发现问题并寻求解决问题方法的过程。管理人员与员工的有效沟通，针对难点、疑点在监督过程中及时给予辅导，结合具体情况和具体问题，实时纠正和调整；就能够及时解决绩效计划在实施过程中出现的问题，绩效管理和目的就能够有效落到实处。

3）考核评价结果与问题的反馈

针对生产、营销工作的目标，在实施的过程中，用绩效管理方法，采集、分析、评价和传递员工有效的工作方法和实施结果方面的信息；通过对员工工作效率、工作效果跟踪、记录、测评，给出评价性的结论。

评价性意见的反馈不仅是取得成效的环节，也是员工对自己完成情况与效果的全面了解；可以帮助员工寻找自己在工作上的优势和不足，以发挥优势弥补不足来挖掘自身的内在潜能，有利于促进员工职业技能和业务素质的提高。

健全绩效反馈机制要与建立激励与约束机制同步进行，绩效考核是提高管理的手段，直接体现员工对责任担当和完成的效果；绩效反馈可以让员工更加清楚本职工作与企业战略目标之间的关紧度，促进实现企业战略目标同时对员工自身能力的提高，人力资源达到最优的配置。

4.结束语

长葛市供电公司绩效管理工作开展过程中，业务流程得到了优化，每个团队和每位员工承担的工作责任、效果与利益得到相互匹配；人力、财力和物力也得到优化的配置，绩效管理在实施过程中初见成效，在不断的完善的过程中，以提高工作效率为切入点，绩效管理在公司范围内各部门、班组全面实行。

参考文献：

[1]林泽炎主编《3P模式―中国企业人力资源管理操作方案》中信出版社，2001

第8篇：绩效管理体系优化方案范文

关键词：信息化 医院 绩效 管理体系 分析

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）08-257-02

随着社会经济的不断发展，医院在其发展中也不断补充与完善绩效管理体系。构建良好可行的绩效管理体系，能充分发挥出绩效管理工作的评估、协调、导向与激励等作用。要构建具有较强竞争力的医院，必须要做好该院的绩效管理工作，绩效管理工作是管理思想与医院文化的体现。医院相关领导者必须仔细思考构建绩效管理体系的科学性、可行性，从而有效改善医院医疗条件与环境。同时对医院相关卫生资源实施优化配置，以提高医院服务质量，达到降低成本的目的，最终实现社会效益与经济效益的双盈。

一、信息化建设对提高医院绩效管理水平的重要意义

医院的绩效管理、成本核算与决策支持这三大应用已经成为当前很多医院的追求目标。实施医院管理的直接目的就是尽量用较低的费用来提供覆盖面广且更优质的服务，这使得很多医院必须千方百计地提高效率、降低成本、增强服务质量。ERP已经成为2008年以后医疗行业的焦点问题之一。医院经营内容与规模的不断扩大与细化，再加上医疗行业大环境发生了巨大的变化，都迫切地要求医院相关财务部门应提供更加及时、准确及丰富的信息数据来予以支持，同时供医院领导及时地作出正确决策。医院相关管理者应借鉴国外医院与现代企业的一些先进管理经验来创建大型公立性质医院相关财务管理的新型模式，作为医院财务管理体系的基础。与此同时，以ERP系统作为医院完善的相关财务与物流信息的基础，把医院内相关财务与物流系统模块同院内HIS等系统集成为一体，初步建立灵活、集成、统一的财务管理平台，从而提高管理医院相关实物资产的水平，进一步提高内部控制能力与绩效管理能力。所以通过建立医院信息化管理模式，对提高医院内部绩效管理水平具有非常重要的意义。

二、如何建设医院绩效管理信息化平台

要建设医院信息化绩效管理平台，首先，应依据财政部制定绩效考核要求来确定经济指标；其次，由医院相关部门制定非经济指标，并进行考评；最后，由信息中心依照考核要求，设计出电子考勤体系与绩效考核分析系统。医院绩效评价信息系统总体设计内容：主要包括一个绩效评价系统、一个数据中心、一个门户网站和一个数据交换平台。绩效评价系统：实现数据采集、指标管理、绩效计算、统计分析、绩效预警、绩效查询、结果输出和系统管理等功能的医院绩效评价信息系统。数据中心：本项目数据中心主要存储医院基本数据、考核指标库、绩效考核数据、绩效考核结果和统计分析报表等。门户网站：卫生主管部门对医院绩效评价结果的一个平台，用户可以通过卫生专网或Internet，登录门户网站进行查询。数据交换平台：本系统将逐步通过数据交换平台与医院信息平台连接，直接获取医院绩效考核数据，数据交换平台可依托国家区域卫生信息平台建立。逻辑架构为公立医院绩效评价信息系统逻辑架构。

该系统立足于医院常用的相关统计指标，运用科学合理的方法与正确的理论，在医疗服务、医疗效率、医疗质量、人力资源等管理方面进行综合考虑，选择了可比性大、操作性强、确定性好与人为因素较小的绩效考核指标，并通过该系统对口连接到院内各子系统，从而准确地核算相关数据。如何实现采集自动化并且直接核算到每个核算单元，下面笔者将对其具体做法进行详细阐述与分析。

1.将考核单位细分以后，再逐一进行对应。细分与规划绩效考核的内容与对象，就是把医院全部的临床科室与医技科室进行逐一分解，并细化为护理组、医疗组及个人，且逐一与考核单元相对应；同时对不同类型的考核单元予以区分，以确认科室工作量、收入、支出和出勤情况的具体核算范围。对绩效考核的内容与对象进行细分与规范，不仅可以将科室在一定时间段内的业绩、运营效益与经营状况进行定性与定量的分析，作出准确及时的综合性评价，还能满足相关科室内二次分配的需求。医技科室与临床科室的二次分配考核依据主要是依据相应指标完成、医疗收入、工作量等情况。而护理组则依照护理工作效率、护理质量、工作量等来进行考核。在信息平台上设置了一些直观性与可操性查询菜单，医护人员通过查询信息系统，可以更准确地掌握各小组与个人的指标完成情况，同时通过对相关个人与小组的业绩进行对比，促进其自身创新能力的进步，明确具体的努力方向。

2.建立科室考核指标系统。

（1）医疗服务质量指标。全面实行医院电子病案信息系统，利用该系统能随时了解每个患者在住院期间的手术计划、治疗方案、治疗效果及用药情况等一些重要信息，医院可以在入院诊断率、床位使用率与出院诊断符合率等一些常用指标外，设置一些特殊的考核指标，如无菌切口愈合率等。应将每项考核指标区分开，并选择不同的分值进行量化，根据其达标情况按每降低一定的百分点来扣0.5分至1分不等。

（2）经济效益指标。该指标主要是针对保险指标的相关完成情况，其考核指标主要包括：住院药比、住院人均费、门诊人均药费。除了设定科室定额标准之外，还要对其采取得分考核制度，满分为1，通过特定的计算方式计算出门诊平均参保药品费用考核得分、出院参保人均费用考核得分、住院参保药品比例考核得分。

（3）医疗服务指标。对医院的医疗服务进行量化，并且建立起相应的奖惩制度，以制度来抓好医疗服务工作的质量。现行的医院中医疗服务管理制度主要包括：门诊首诊负责制、药品退换制度、大处方制度、患者住院病情沟通机制、自费药品同意制度、风险流程及诊疗方案的可选制、预计费用沟通制等。

（4）医德医风考核指标。党群部、财经部、人力资源部、医务部负责对医院科室医德医风进行考核。建立客户关系以及满意情况测评体系，将传统的“德、能、勤、绩”考核内容作为各部门的目标责任，对各项目标责任均按百分制给予相应的分值，一旦出现违规行为则按相应的责任条款予以量化扣分，然后对各项内容的得分加以汇总，从而形成相关医务人员考核得分。

三、建立医技成本分摊制

为了能够明确医技科室与临床科室在相同的操作中的收入及成本，建立医技成本分摊制，该机制主要包括两种形式：第一种是由临床科室来开单，然后由医技科室来执行的一些检查项目，两个科室在确认各自收入时，按40%的比例来进行分摊相应的检查成本；第二种分摊形式则是临床科室同时兼备医技科室相关职能，对由科室自已开单并自行进行检查的那些项目，设定的分摊比例为零。设定该两种形式的分摊比例，使临床科室实现了其收支配比，并且与现行会计核算方式相符合。医院在财务管理上实行的是全成本核算制，目的是想通过全成本核算制来分析医院在哪些营运环节上需要进行改善，并达到医院间接成本与直接成本的最小化，从而实现以较低的费用为患者提供更优质的服务的最终目标。另外，绩效考核同样也是经济管理工作中的一种主要方法，通过制定可行的科室绩效考核方案，来达到加强医院内部管理，增强职工的主动性与积极性的目的。

四、绩效管理重点

1.加强成本核算。对综合绩效进行评价，其中最重要的一项指标是经济运行情况，它也是成本核算的重点内容。构建相应的财务管理部门，提高领导力度，能有效地对成本进行规范控制。另外，建立院、科分立的会计核算体系，有利于成本范围的划分。除此之外，还应做好相应宣传工作，积极倡导全院节约资源，防止出现浪费现象。

2.优化资源配置。要确保医院在当前激烈的竞争中保持自身的优势，必须提升医院自身的核心竞争力。人力资源对医院发展影响非常大，医务人员是医院的基础，医院只有重视其内部医务人员的质量与数量，且充分调动这些人的积极性，实施有效人才管理办法，才能使其充分发挥自身作用。科学水平是促进医院快速发展的重要内容，所以必须对医院内部的人员结构进行优化，并突出重点，成立具备专业技术的学科群体，推动医院的快速健康发展。

3.建立服务保障水平考核体系。医院应该特别重视服务水平的提高，并将服务质量作为考核指标。医院要本着和谐发展的目标来经营，为了达到该目标，医院必须提高对患者的服务质量，让患者满意。而要衡量某个医院的服务质量与水平，其标准就是患者的满意度。要使患者满意，医院应推出相应的服务措施，在大厅设立相应的询问台，帮助患者及其家属答疑解惑及缩短看病时间。

五、结语

医院绩效管理体系是其进行各项管理的依据与基础，也是医院完成总体目标的前提与基础。而随着社会各行业竞争的日趋激烈，医院要在竞争中立于不败之地，必须建立医院信息化管理模式进行绩效管理。

参考文献：

[1] 彭玉春，范翠国，石继海，赵恒毅.综合性医院运用信息化平台开展绩效考核管理的必要性[J].北方经济，2013（2）

[2] 姜福康，高录涛，王军.实施绩效管理推动医院快速可持续发展[J].中国卫生经济，2009（5）

[3] 陈就好，刘齐昭，曾晓华.公立医院绩效工资分配改革的探索与思考[J].中国医院管理，2009（11）

[4] 李超.医院绩效管理存在的缺陷及对策探讨[J].中国卫生质量管理，2008（5）

[5] 谭翠章.公立医院实施绩效管理的信息化管理基础[J].中国医疗前沿，2012（23）

第9篇：绩效管理体系优化方案范文

摘要公立医院采取科学的绩效管理方式，有助于激发知识性医务人员的积极性和创造性，增强其市场竞争能力。其中绩效考核是公立医院管理的重要组成部分，绩效考核在基础管理、薪酬管理、培训开发、促进沟通等方面都有着重大作用。本文强调了绩效考核在公立医院管理中的重要作用，同时分析指出了在实施绩效考核过程中所存在的一些问题，并提出了一些解决办法及加强绩效管理地相关策略。

关键词公立医院激励管理绩效考核问题及策略

随着公立医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的重视程度越来越高，以及对公立医院管理制度的全面改革，绩效管理已经成为提高公立医院管理水平的重要手段，而绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。所谓绩效考核是指医院在既定的工作目标下，运用特定的标准和指标，对医务人员过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。无论公立医院处于何种发展阶段，绩效管理能有效促进医院及医院人员个人绩效的提升，还能促进医院管理流程和业务流程的优化，从而对于提升医院的竞争力具有巨大的推动作用，并且绩效管理对于处于成熟期公立医院而言尤为重要，医院管理中没有有效的绩效管理，医院的管理水平就得不到提高，从而就会阻碍公立医院的发展前景，由此可见绩效管理是公立医院管理的重要组成部分，是医院管理中不可或缺的。

一、绩效考核体系及管理中所存在的问题

公立医院绩效管理是一个完整的系统工程，其目的是通过设计一套切实可行的绩效考核体系来评估医务人员的工作业绩及效果，从而为员工的薪酬提供依据。但在实施绩效管理的过程中，还存在着许多亟待解决的问题。

1.缺乏完整的绩效考核体系

由于公立医院是属于公立性质，一些医院领导者在工作中缺乏应有的责任心，在医院管理者缺乏绩效管理意识，缺乏一套完整的绩效管理体系，极大地阻碍了绩效管理在公立医院管理中的应用。并且现在大部分公立医院的绩效管理还在沿用传统考核制度，不同工作人员使用同一考核标准进行绩效考核的，因这种绩效考核方法具有笼统性，难以真正反正出各工作人员的工作业绩及效果，从而使得绩效考核流于形式，由于绩效管理体系缺乏完整性，导致绩效管理作用难以发挥。

2.绩效管理与战略目标脱节

绩效管理的根本目标是通过不断提高医院和医务人员个人的工作业绩及效果来实现医院的总体战略目标，而绩效计划是根据提高工作人员绩效目标和实现医院总体战略目标制定的。然而大部分医院却没有明确区分战略目标、绩效目标和绩效计划，工作人员对其缺乏充分的认识和了解，导致工作人员无法得知医院的发展战略，不能明确自己的工作方向，导致绩效管理与战略目标脱节现象的发生。

3.缺乏有效的沟通和反馈机制

绩效计划是根据医院总体战略目标而制定的，其所制定绩效计划的实施需要医院管理者及医务人员共同参与的过程，并且绩效考核还涉及每个工作人员的切身利益，因此医务人员有权利得知了解其绩效计划，以便共同实现其总体战略目标。但大部分公立医院在绩效计划的制定过程中缺乏工作人员的参与，按医院管理层意思去制定，缺乏与下级工作人员的沟通。再者管理者没有意识到绩效管理在医院管理中的重要性，对绩效考核结果不进行过多分析评价和及时反馈，没有显现出绩效管理的真正作用导致工作人员的绩效难以有其本质性的提升，阻碍了医院总体战略目标的实现。

二、加强绩效管理的相关策略

绩效管理是提升工作人员的绩效和实现医院总体战略目标的重要手段，对其公立医院管理有着重要作用。对于如何加强绩效管理，提出了以下几个方面的对策。

1.明确医院绩效管理职责

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工所具有的价值进行评价,并给予奖励,以促进系统自身价值的实现。全力推进绩效管理工作，将绩效管理与公立医院各管理有机结合，最终达到提高医院绩效目标的目的。

2.树立科学绩效观

绩效管理作为提升工作人员绩效和实现医院总体战略目标的一种手段，在医院管理中起着越来越重要的作用。在绩效管理中，应摒弃一些陈旧的管理观念，努力开发建立一些符合现代医院情况的绩效管理计划，树立科学发展观，从而建立科学的绩效管理体系。

3.建立绩效管理的反馈机制

绩效反馈是绩效管理的重要环节，有效的反馈不仅能使医院管理层及时掌握工作人员的绩效水平和了解实现总体战略目标的进展情况，还能让工作人员认清自身的工作业绩及效果，了解其在工作过程中的不足。医院通过对绩效考核结果的研究分析，及时采取切实可行的解决措施，用以提高工作人员的绩效水平，共同实现医院总体战略目标。

4.建立完整的绩效考核体系

要想建立完整的绩效考核体系首先需满足以下条件：明确部分和科室的职能及职责，确定各部门职位，完善全院所有职位分析，制定出职位说明书。这是制定绩效计划和目标的基础。绩效考核体系是一整套评估体系，在绩效考核体系中，各工作环节是紧密联系、环环相扣的，应重视每个环节的工作。而绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，在绩效考核过程中，只有制定优化绩效方案和保证沟通工作的不断进行，才能发挥绩效考核的真正作用，使得医院与工作人员能得到共同发展，从而促进医院管理工作的正常进行，提高其管理水平。

三、结束语

公立医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将在现代医院管理中发挥着重要作用，各医院应对其多加重视，通过建立科学的绩效考核体系，促进工作人员绩效的提升，增强医院的管理水平，最终实现医院的总体战略目标。

参考文献：

[1]杨银学,卜让吉,丁惠敏.医院绩效评估的探讨.中华现代医院管理.2005(4).

[2]唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理.北京:人民卫生出版社.2006(3).