绩效考评的内容精选(九篇)

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第1篇：绩效考评的内容范文

绩效管理实训是人力资源管理专业的重要实践环节之一，通过本实训环节的学习，使学生熟悉绩效管理相关环节的各项工作内容，树立正确的绩效管理理念，能够熟练掌握制定绩效计划、绩效沟通与实施、运用绩效考评方法进行评价、绩效评价结果的运用。

二、课程教学内容及要求

本环节采用分组形式，以5~6名学员为一组合作完成实践环节的各项工作，需要完成的主要教学内容包括：

1．绩效考评表设计与绩效评价，运用课堂所学的绩效考评的相关知识，结合案例资料，正确认识绩效考评的目的，考评者对于绩效考评的客观认知，并能够设计绩效考评表。

2．考评量表设计，运用课堂所学的相关知识，结合案例资料，掌握绩效考评方法的三大类型并能加以运用，重点掌握考评中的量表的设计。

3．绩效面谈步骤与内容设计，运用课堂所学的相关知识，结合案例资料的分析，掌握绩效面谈的正确步骤以及面谈的技巧。

4．绩效管理调查实践，运用课堂所学的绩效管理的相关知识，深入调查一个企业，了解企业绩效管理的方式与方法，绩效管理的组织与实施。

三、实验内容与安排（若本课程含有实验，则必须填写如下表格）

章节

实验项目名称

内容提要

实验学时

备注

1

绩效考评表设计与绩效评价

结合案例资料，正确认识绩效考评的目的，考评者对于绩效考评的客观认知，并能够设计绩效考评表

6

2

考评量表设计

结合案例资料，掌握绩效考评方法的三大类型并能加以运用，重点掌握考评中的量表的设计

6

3

绩效面谈步骤与内容设计

结合案例资料的分析，掌握绩效面谈的正确步骤以及面谈的技巧。

6

4

绩效管理调查实践

深入调查一个企业，分析企业绩效管理的方式与方法，绩效管理的组织与实施。

12

第2篇：绩效考评的内容范文

［关键词］财政支出；绩效考评；专家考评模式

［中图分类号］F812 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）52-0145-02

随着我国财政管理制度改革的不断深入,重视财政资金使用绩效,强化财政支出的管理和监督,已成为财政管理工作中一项重要内容。我国一些省市的财政部门已经开展绩效考评工作多年,形成了较为完善的绩效考评体系,特别是在专家绩效考评模式的运用上,积累了宝贵的经验。同时,也暴露出这种模式在目前条件下的一些不足。

1 财政支出绩效考评专家考评模式现状分析

1.1 财政支出绩效考评方法的选择

考评方法的选择是开展财政支出绩效考评工作的重要内容,方法选择妥当与否,直接影响绩效考评结果的客观公正性。财政支出绩效考评的方法有很多种,学术界对绩效考评方法研究和介绍的比较多,许多方法虽然名称、叫法不同,实际表示的内容大同小异。张少春认为,按照操作方式区分,可以分为专家评议法和社会调查法；按照分析方式区分包括成本―效益分析法、目标―结果比较法、标杆评估法、最低费用法、数学模型法等。崔也光教授等提出在绩效考评中采用“项目归类法”。各地在实际工作中对绩效考评方法的规定也不尽相同,例如,云南省确定的绩效考评方法包括比较法、成本效益法、最低成本法、因素分析法、专家评判法；浙江省确定的绩效考评方法有目标比较法、成本效益法、因素分析法、历史比较法、横向比较法、专家评议法、问卷调查法、询问查证法。

在各种方法中,专家评判法(或专家评议法)是最常使用的方法。这是因为专家评判法具有明显的与绩效考评工作相适应的特点：

(1)专家评判法是一个比较公正、民主的评价过程,对财政支出绩效考评是一个可靠、有效的衡量方法。

(2)专家评判法是目前最能够体现财政支出真实绩效情况的方法,由于财政支出涉及范围广,领域多,许多领域专业性较强,专家评判法能够发挥专家在相关领域的专业特长,对真实的绩效情况进行评价。

(3)专家评判法比较适应公共财政资金社会效益和长期效益的特点,发挥专家的主观能动性,对公共财政资金使用中许多难以用具体的经济指标衡量的内容进行客观评价。

1.2 专家评判法在财政支出绩效考评工作中的运用

专家评判法在财政支出绩效考评工作运用中,主要是成立由业务、管理和财务等领域的专家组成的绩效考评专家组,通过审阅绩效考评材料,深入被考评单位了解情况,听取被考评单位的陈述和答辩,按照绩效考评指标体系进行打分,汇总后形成专家考评的结果,同时提出专家组的绩效考评书面意见。

财政部门对于专家的任职资格、专家组成员组成结构、回避制度等有相应的规定,配合专家评判法设计一整套工作程序,建立适当的评价指标体系,成立考评工作小组为专家组进行考评提供前期准备材料等,进而形成完整的专家考评模式。

2 财政支出绩效考评专家考评模式现存主要问题

财政支出绩效考评专家考评模式充分发挥了专家的特长和其在专业领域的作用,基本上适应了财政支出社会效益大于经济效益,绩效评价主观判断多于客观指标等特点。通过问卷调查等方式,对于该模式在实际运用中存在的问题总结如下：

2.1 专家库建设不完善

由于尚未建立一个完整、成熟的财政支出绩效考评专家库,往往是在绩效考评之前通过各种渠道组成专家组,虽然专家组成员能够符合各项要求,但是,组成专家组占用考评工作组的大量精力,不利于绩效考评工作的长期建设。在这个过程中,由于不同工作小组的社会影响力、业务涉及领域和人脉不同,在选择专家过程中出现专家难找、专家经常变动、专家水平参差不齐等问题,尤其是在业务专家的选择上,限于某些考评项目的专业性较强,工作组所掌握的专家库基数有限,比较多的出现专家难找的情况。而且,在这种情况下,专家的独立性可能在一定程度上会受到影响。尤其是业务专家,由于绩效考评业务专家与被考评单位同属一个专业领域,很多专家与被考评单位难免存在千丝万缕的联系。

2.2 绩效考评专家素质和能力水平参差不齐

在绩效考评过程中选择的专家大都是各领域有一定成就的人员,做财政支出绩效考评专家只是兼职的工作,大多数的专家能够尽职尽责,较好地履行绩效考评任务,体现出良好的业务素质和责任感,但是也存在一些专家对于绩效考评工作不重视,责任心不强,不能认真地投入到考评工作中去的情况,有的甚至不能够参加考评前的沟通培训,对于考评指标的理解也比较粗浅,考评前“功课”做得不充分,甚至有的专家到现场答辩环节还对很多基本情况不了解等。这些都影响了绩效考评工作的公正性和权威性。

2.3 对专家的监督、管理力度不够

由于绩效考评专家绝大多数都是兼职从事绩效考评工作的,而且这些专家大多平时业务繁忙,能够花在绩效考评工作上的精力有限。虽然绝大部分专家业务能力强,职业道德素质高,从调查问卷对于考评专家的评价中可以看出这一点,但是难免存在考评专家由于各种主客观原因不能严格遵守绩效考评规定和纪律的情况。

2.4 专家考评模式中的指标体系设计问题

指标体系是专家进行绩效考评的工具,工作组确定指标体系前一般会与考评专家进行沟通,但由于各种原因,这种沟通难以达到预想的目标,指标体系中存在的不足和问题难以被发现和揭示出来,考评过程中专家往往感觉到指标体系设计有诸多不足之处,难以将被考评项目的不足通过指标评价体系反映出来。

3 改进财政支出绩效考评专家考评模式的建议

3.1 逐步建立和完善绩效考评专家库

通过多年实际工作的积累,逐步完善和建立统一的绩效考评专家库,掌握专家基本信息,建立专家库的进入、考核和退出机制,扩大各类专家数量,加强专家的分类管理,使专家库各类专家达到一个合理的结构,建立统一的专家抽取机制,保证客观公正性。

3.2 加强专家在指标体系设计过程中的作用

调查结果表明,比较多的意见倾向于让专家提前介入指标体系的设计过程。应当成立一个专门的专家工作小组,专门负责指标体系的鉴定。在操作程序上由考评工作组制定出详细的指标体系方案后,通过专门的指标体系和专家小组进行评议。

3.3 运用多种评价方法进行考评

由于财政支出公益性强,建议在专家考评过程中应当较多地采用现场考评的方式,专家通过走访项目的受益人等利益相关者,间接地把绩效反映在指标体系中,或者通过某种方式直接获得利益相关者的评价信息,并换算为指标体系中的分值,参与整体评价。

3.4 建立绩效考评专家执业档案系统

建立考评专家执业档案系统,对专家的整个绩效考评工作进行客观记录,可以实现管理的需要。档案中需要对专家的基本资料、执业情况、工作业绩、考核情况和违纪情况等进行全面的记录,这些信息在满足管理需要的同时还可以提高考评专家对绩效考评工作的重视,从自身主动性上努力履行好绩效考评任务。

3.5 加强计算机在专家考评模式中的运用

计算机管理在绩效考评中的应用可以分为两个层次：一是基础数据库的建设；二是业务管理平台的建设。

利用计算机管理主要在于建立绩效考评数据库。要逐步建立起一套适合财政支出绩效评价工作需要的信息数据库和信息处理系统,其主要任务：一是收集绩效考评项目有关资料等；二是对于专家库进行维护和管理；三是对于基本数据、相关法规数据库、基础管理资料的收集管理。

业务管理平台的建设主要是基于日常绩效考评工作以及绩效考评管理工作开发一套操作性强的软件系统,既方便专家进行打分,管理人员对专家的选择、评价等日常工作,又方便相关数据的对接。

参考文献:

［1］张少春.政府公共支出绩效考评理论与实践［M］.北京：中国财政经济出版社，2005.

［2］孔志峰.公共项目绩效管理［M］.北京：经济科学出版社，2006.

［3］陈工,袁星侯.财政支出管理与绩效评价［M］.北京：中国财政经济出版社，2007.

第3篇：绩效考评的内容范文

【关键词】 员工绩效考评 绩效反馈 绩效指标 人力资源管理

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A

绩效考评作为人力资源管理的一项重要职能，在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标、获取企业竞争优势等方面起着重要作用。但是在企业绩效考评的实施过程中经常会出现诸多问题，使绩效考评没能达到预期效果，因此，对企业员工绩效考评进行分析和研究，减少绩效考评中出现的消极因素，对于提高员工工作绩效和激发员工的积极性、保证企业的可持续发展有着深远的意义。

一、员工绩效考评的作用

1.绩效考评是人才招聘与选拔的依据

通过绩效考评，可以发现员工的素质、能力与技能与岗位要求的差距，为今后的人才招聘与选拔提供参考依据，着重进行相应考察，提高招聘的质量并降低招聘成本。

2.绩效考评是薪酬分配的依据

企业在决定员工薪酬水平的时候，员工的业绩水平是一个重要的因素。绩效考评结果与薪酬待遇挂钩，考核优秀者在薪酬上得到奖励，而考核不合格者将得到相应的惩罚，这有利于提高员工的工作积极性。通过绩效考核，从而为企业建立合理的薪酬制度和实施科学的薪酬管理，以及实现内部公平提供客观依据。

3.绩效考评是决定人员调配和职位调整的依据

企业在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。人员职务的调整也必须有足够的依据，而不能只凭企业决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考评，可以为人员调配与职位调整提高客观的依据。

4.绩效考评是员工培训的依据

员工培训是人力资源的开发的基本手段，企业开展培训，需要了解培训需求。而通过绩效考评，发现员工的优劣和存在的问题，从而有针对性地对员工进行培训，增强培训效果。

二、员工绩效考评存在的问题

1.A公司绩效考评应用实例

A公司是一家传媒企业，公司的主营业务为通过自身及各下属子公司独家运营各种财经类媒体产品，产品包含有报纸、杂志，还开发专业财经新闻网站以及各类移动APP新闻产品。同时配备专人负责运营微博、微信平台。A公司拥有以上各类媒体产品的产品独家运营权，包括媒体的发行、广告、市场活动和相关的一切衍生业务。在广州、北京、上海、成都以及美国纽约州等地设立了全资或控股子公司十余家。A公司现已成为国内细分市场排名前列的专业财经商业类媒体运营企业。A公司员工岗位类型主要有销售类、市场类、职能类、技术类。

（1）考评周期

采取年度考评方式，每年12月下旬开展年度考评。

（2）考评对象

除各部门负责人外，各类岗位员工均为考评对象。

（3）考评程序

员工自评――直接上级评价――部门负责人评级――人力资源部汇总考评结果――绩效面谈――考评结果运用。

（4）考评方法

员工自评及直接上评价采用量化打分方式，参照考评标准，对各项考评指标进行评分后汇总得到总分。评分表见表1，考评标准见表2。部门负责人评级参考员工自评及直接上级评分，采用定性考评方式，对部门员工按照强制分布原则，划分为A优秀、B良好、C合格、D不合格四个等级，评分表见表3。

（5）绩效面谈

绩效面谈分为绩效结果反馈面谈及工作改进面谈，直接上级需对所有考评对象开展绩效结果反馈面谈，让员工知晓自己的考评结果，并对工作中的不足及次年工作计划进行探讨。

工作改进面谈则针对考评等级为D不合格人员的面谈，主要针对工作改进原因及工作改进计划进行探讨并达成共识。

2. 员工绩效考评问题分析

通过分析A公司绩效考评应用情况，发现目前企业员工绩效考评存在以下问题：

（1）绩效考评参与者认识存在问题

考评参与者对绩效考评的目的理解不足。以A公司为例，考评参与者主要是业务主管（包括直接上级、部门负责人）和员工个人。绩效考评表面上看来是考评员工是否按照工作规定完成工作任务，其根本目的是要提高员工工作效果，改进绩效，但是员工个人及业务主管经常将考评的目的理解为分配报酬，认为考评只是奖优罚劣，都只关心考评的结果是如何用于薪资调整及职位升降，对绩效考评的最终目的没有一个清楚的认识。

而且考评参与者对绩效考评过程的角色定位不清晰，大部分的考评参与者都认为绩效考评只是人力资源部的事，而个人只是配合人力资源部完成工作，这就直接导致了参与者在考评过程中敷衍了事，嫌麻烦、走过场。

（2）绩效考评指标、标准设置不合理

绩效考评指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。以A公司为例，在实施绩效考评时，对所有岗位员工均采取“工作态度”“工作能力”“工作业绩”指标要求及统一的绩效标准，针对性不强，不适应各岗位业务要求。特别是在对绩效结果运用起关键性作用的部门负责人考评环节，采用定性考评方式，将考评结果划分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”，这种主观划分方式难以确定不同考评等级之间的界限，难以反映员工的绩效差异，考评结果引起争议的可能性较大。以上在考评指标设置上的不合理在很大程度上影响了考评结果的客观性、真实性和准确性。

（3）绩效考评误差的问题

A公司在绩效考评过程中，即使进行了强制分布要求，但是部门负责人在进行定性考评时，还是会将大部分员工评定为“优秀”、“良好”，尽量不评“不合格”员工，造成宽厚误差。同时，晕轮误差及个人偏见也经常出现，业务主管经常以偏概全或出于个人喜好对员工进行评价，而不是按照实际工作表现及工作绩效进行评价，导致绩效考评的可靠性受到质疑。

（4）缺乏绩效考评沟通

在绩效考评过程中，缺乏绩效结果反馈。没有及时将员工的真实绩效表现反馈给员工，给员工提供改进绩效的方法，导致考评的公平公正性受到质疑，也无法起到改善员工绩效的作用。以A公司为例，要求直接上级对每个员工都必须开展绩效面谈，但是在实施过程中，或是有些管理人员怕得罪人，或是觉得面谈麻烦，就省略面谈环节。另外，绩效沟通不仅指绩效考评完成后的绩效反馈，还指在绩效考评的整个过程中，考评者和被考评者相互交流、 共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。以A公司为例，考评周期为年度考评，中间间隔时间较长，这一年中基本没有业务领导对员工进行定期的绩效沟通，进行阶段性反馈，导致员工无法及时发现工作上的不足，持续改进绩效表现。

（5）绩效考评结果缺乏合理运用

以A公司为例，考评结束后会有相应的奖惩，但是并非与实际考评结果挂钩，而是通过部门负责人对部门内部人员权衡后得出的主观的岗位和薪资调整建议，经常出现评为“优秀”的员工未得到晋升或者加薪，而评为“合格”的员工却得到调整。另外，每一年完成考评后人力资源部就将本年度考评结果封存归档，束之高阁，未运用到员工的技能改进、学习培训和晋升选拔中。绩效考评结果并未得到合理运用。

三、提高员工绩效考评效果的对策

通过以上对A公司的绩效考评存在问题的分析，要使绩效考评切实发挥作用， 必须根据绩效考评有关理论体系并集合A公司的业务实际，在考评组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度。

1.树立全员绩效观念，全员参与考评工作

绩效考评需要取得企业高层管理人员的支持与重视，把考评工作上升到战略高度。此外需要取得部门业务领导的支持，业务部门领导与员工的直接接触对多，也是员工的直接考评人，因此，要取得他们对绩效考评工作的支持，才能让他们在各自的部门中贯彻落实绩效管理思想，促进员工认识绩效管理的真实目的，除去那些存于他们心中的疑虑。最后，让员工参与制定个人绩效计划，并在绩效考评的过程中与员工保持不断的沟通、反馈绩效完成情况，从单纯的绩效考评转变为绩效管理。

2.加强培训

在实施年度考评前，应对考评参与者集中讲解考评流程、工具使用、结果评定、面谈技巧等内容的培训和宣讲，更有利于提高考评实施效果。通过对绩效考评的内容和各项考评标准的培训，使考评者掌握绩效考评技能，有效减少考评误差。

3.制定合理的考评指标与标准

在设计绩效考评指标时要根据考评目的设计不同考评指标，根据不同职位工作内容进行针对性设计，必须根据工作分析结果，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必需的绩效指标。考评指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时，要在“素质”与“业绩”g安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

4.建立绩效面谈沟通机制

为了实现绩效考评对员工工作绩效的改进作用，应建立与员工面谈沟通的机制通过反馈。在制定绩效计划、考评过程中以及时考评结束后分别进行充分沟通，为员工提供及时的反馈与帮助。

5.充分运用考评结果

考评结果不仅可以与岗位调整及薪酬激励相结合，还能运用于人力资源系统中的其他各个模块。可将应用于员工的招聘和选拔，提高招聘的质量并降低招聘成本；可应用于企业的培训体系建立，针对性地进行培训，增强培训效果；可应用于报酬方案的分配与调整，为报酬的合理化提供决策的基础，发挥激励作用；可应用于员工的保留与辞退，作为进行合理流动的一个衡量标准和参考数据。

四、结束语

综上所述，任何企业的绩效考评都不是十全十美的，要真正把绩效考评落到实处，企业要有系统的眼光和思维，应当树立全员绩效观念，提高对绩效考评的认识，根据自身业务特点实际准确地制定考评指标和标准，建立绩效面谈沟通机制，充分运用考评结果，才能充分发挥绩效考评在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]安鸿章.企业人力资源管理师培训教程[M].中国劳动社会保障出版社，2014- 03.

[2] 安鸿章.现代企业人力资源管理[M].中国劳动社会保障出版社，2014-03.

[3][美]罗伯特？巴克沃.绩效管理[M].中国标准出版社，2000- 01.

[4] 李家林.中小企业绩效考核指标设计[M].化学工业出版社，2011- 09.

[5] 裴宏森.绩效考核实务[M].机械工业出版社，2011- 06.

[6] 赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2001.

[7] 谌新民.人力资源管理概论[M].清华大学出版社，2009.

[8] 张曦月.人力资源管理[M].东北大学出版社，2015.

[9] 王阳.员工绩效考评存在的问题与对策[J].企业改革与管理，2015（4）：53- 54.

第4篇：绩效考评的内容范文

关键词:绩效考评;科技型企业;人力资源;激励

人力资源的开发与管理需要一定的标准去规范自身的行为和组织内群体及个人的行为,并按此标准对组织、群体和个人的绩效作出评估,以达到反馈和控制的目的。绩效评估是人力资源开发与管理必不可少的一个重要组成部分,只有组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估,才能确定人力资源开发与管理的基础,才能充分调动人的积极性,从而达到人力资源的有效开发和管理。绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具,但在许多企业这项工作的开展却不尽如人意,在绩效考评的实际操作中,难令考评者、员工满意[1]。

整个绩效评价过程应是员工的一次积极的经历,但在实施中,却常常并不如此。消极的情绪往往是由评价意见和部门主管在评价中实施的方式所引起的。较为理想的情况是,员工应带着对部门主管、公司工作和他们自己都较为积极的情绪退出会谈。如果员工的自我形象受到了歪曲,则提高业绩的前景将很渺茫。过去的行为已不能改变,但未来的业绩则能改变。以下以安徽省金路桥有限公司为例,对科技型企业的绩效考评进行阐析。

一、绩效考评制度的设计

1.安徽省金路桥有限公司现状

安徽省金路桥有限公司主(辅)营业务为:公路、桥梁工程的勘测、设计、咨询、监理;公路交通路网的规划与可行性研究;岩土工程、地质勘探以及材料土工试验;公路、桥梁工程质量检测、施工与监理;招投标;工程交易有形市场服务;计算机软件开发、网络设计等。

由于公司具有一定的技术实力,加上市场尚未完全开放等原因,公司的营销状况比较好,公司经济效益和员工的工作及生活质量处于当地中上游水平。

2.现有绩效考评方式

该公司属于科技型企业,其基本情况如表1所示,其中高学历者(大学本科以上)所占比例较大。该公司的营销额主要来自于设计与施工项目[2]。

由于历史的原因,该公司尚未建立完善有效的绩效考评制度,现有的绩效考评大致仅体现在评奖金、评先进上,而奖金和荣誉称号的评价与员工绩效并无必然的联系。

3.原绩效考评方式存在的缺陷

该公司原绩效考评方法存在以下明显缺陷:

(1)考评标准模糊

由于主管们缺少对员工过去业绩和行为事例的记录,因此对员工的绩效评分非常主观,导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式,不仅没有发挥应有的激励作用,还影响了人际关系。

(2)没有反馈信息

主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息,没能传达出公司的期望。笔者认为,一个完整的绩效评估报告,除了回顾和评价员工过去的绩效表现之外,更重要的是能够通过绩效评估来了解员工的能力状况,以便有针对性地帮助员工发展。

(3)绩效评估没有为员工晋升、调配、加薪、培训等提供决策依据

现有的绩效考评在多数情况下只是作为一个发奖金的激励手段。而且,有时公司领导是先想好了奖金数额,再反过来调整绩效评估中各档的比例,这样就失去了绩效评估的意义。

(4)没有处理员工异议的程序

由于没有完整的绩效考评制度,奖金分配或先进评选多数是公司领导及部分中层干部开会决定,因此也就没有接受并处理员工异议的程序了。久而久之,员工必然对绩效考评持无所谓态度,更谈不上提高绩效了。

4.绩效考评制度的设计[3,4]

(1)绩效考评中应遵循的原则

“公平、公开、公正”是指考评的标准、程序、结果对全体参加考评的员工是一致的,这是绩效考评中应遵循的最基本原则。同时,在考评中应尽力避免出现由于对考评指标理解、光环效应、趋中效应等原因造成的误差,并实行个人绩效考核与团队绩效考核相结合的原则。

(2)完善绩效考评制度的前提条件

为避免原绩效考评方式的缺陷,设计中的绩效考评制度以员工职务说明书作为考评的基本标准。因此,将绩效考评逐步完善的前提条件是进行科学的分析,设计一整套员工职务说明书。

设计中的绩效考评制度,是将员工工作内容与成果的阶段总结、工作态度与效率等因素相结合对员工工作绩效予以考评。在特殊情况下将打破常规,对员

工工作进行个案考评。在实践中逐渐摸索出科学的考评办法,使每一个员工的工作成果能够通过考评体现出来。

.绩效考评制度的基本内容设计中的绩效考评制度包括以下几方面的内容:

(1)总则

绩效考评制度的总则明确了绩效考评的意义、目的、基本方法和企业提高员工绩效的导向等方面的问题。

(2)绩效考评的对象、期间、目标

该部分绩效考评的主要内容是使企业绩效考评的时间、区间、工作目标和考评人、被考评人以制度形式明确下来。

(3)考评内容

将企业对员工绩效的评价制度化,使每一个员工都知道企业对自己工作成果是如何评价的。设计中的绩效考评制度包括个人绩效考评和团队绩效考评,其中个人绩效考评以工作业绩、工作行为和工作态度等因素作为主要考评内容。工作业绩以岗位说明书所要求的岗位职责为依据;工作行为和工作态度以企业文化对员工的要求为依据。团队绩效考评以部门职责和公司的企业文化为依据。

(4)绩效考评事务性规定

明确绩效考评的职责范围,对不同职级的员工采取不同的考评人来考评的方法。表2列出绩效考评的职责范围。

(5)绩效考评程序

表3是对绩效考评程序的说明。

(6)培训需求的统计

针对考评表中的培训建议,进行培训需求统计,以便制定和执行下一步的培训计划。员工建议(意见)汇总反映:考绩表中员工疑问与申诉部分,人力资源部应加以统计、分析。对个别意见、建议,人力资源部应在征询有关单位或主管后给予口头或书面回应。对多数员工的意见、看法应经统计后,汇总呈总经理参考,并找机会在某些场合提出解决。

(7)附表

设计中的绩效考评制度包括三份附表,即绩效考评表、绩效考评汇总表和员工绩效改进计划表。

二、对设计中的绩效考评制度的评价

1.关于员工绩效考评表

员工绩效考评表实际上就是一张目标设定和评估表。这张表体现的主要是监督职能。作为一种常用且有效的绩效评估工具,目标管理能够指导和监控员工的行为,从而把时间和精力最大限度地投入到重要的组织目标上。目标越具体,越具有挑战性,反馈越及时,奖励越明确,员工的表现就越好。

员工绩效考评表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初,根据SMART原则(即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的)设计个人目标,在考核期内,主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均,计算出总的得分,然后归入相应的总评档次(分为五档:优秀、良好、可接受、需改进、不可接受)。业绩评估结果与调薪比例相挂钩。

在绩效考评表中列出对员工能力和态度评价,不仅列出了公司所要求的核心价值观(所有职位均需具备的核心能力),还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且,公司对这些能力和态度给出了明确的定义,并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求,先进行自我评价。同时,还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析,最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩,不与薪酬和奖励挂钩[5]。2.关于员工绩效改进计划表

员工绩效改进计划表可以看成是一种员工的行为纲要。它体现的主要是引导职能。由于具有可操作性的行为指标,它便于主管观察员工的行为并做出评价,也便于在企业文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例。由于不和员工的薪酬奖励等物质利益挂钩,有助于员工在评估时保持实事求是的平和心态,便于员工客观地认识自己的不足,从而通过培训学习或换岗的形式加以改进。

员工绩效改进计划表列出了为改善工作绩效,员工所应采取的措施和建议,以及未来的一些行动计划,包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和员工绩效考评表结合使用,为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据[6]。

新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中,主管与下属经常就目标执行情况进行沟通反馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化,在保证公司总体目标实现的情况下,主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次,销售人员每季度甚至每月回顾一次。

3.员工投诉处理程序

及时处理员工在绩效考评中的投诉有时可以收到意想不到的效果,它至少可以使绩效考评保持较大的有效激励力。

4.预期效果

设计中的绩效考评制度,其新颖之处就在于它将目标管理(managementbyobjectives,MBO)和行为评价(behaviorappraisal)有效地结合起来,较好地实现了绩效评估的上述两种职能。

绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势,是通过两种途径来体现的。一是监督员工的行为以确保实现组织目标(监督职能),二是引导员工的行为趋向于组织的目标(引导职能)。所以,绩效考核最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来,在给员工压力的同时,又使员工感到满意,并从绩效评估中得到收获。

尽管这套体系尚未付诸实施,但可以预见到它的不足之处。一是过于复杂和繁琐,在设计过程中以及实际执行过程中所耗费的管理成本较高;二是对考评人员的素质要求较高。比如,对目标设定的科学合理性难以把握;三是在目标管理过程

中,员工易倾向于短期目标而忽视长远目标,或者是喜欢做容易看到有形结果的事;四是由于有较多的人参与到评估中,会延长评估的时间,增大员工的压力感[7]。

三、总结

任何绩效评估政策都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具,只有最适合本企业的绩效考评工具。简单实用或复杂科学,严厉或宽松,非正式的考核方式或系统性的考核方式,不同规模、不同文化、不同阶段的部门要选用不同的方式。

有效的绩效评估,依靠两个方面的因素:一是评价制度要合理。这就要求评估标准清晰,尽量少用含混不清的词;要保证重要的评价指标没有遗漏;评价标准与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧,并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。所以,对评估人进行评估技巧方面的培训,本身就是一个非常重要的绩效管理过程。

绩效评估的效果能否充分发挥,取决于相关的跟进措施。主要体现在:平时的目标跟进和绩效辅导是否及时?评估后能否给予相应的奖惩或改进监督?能否不顾情面地明确指出下属的不足?是否建立了员工投诉渠道?评估结果能否有效地运用到培训中去?如果这些措施不完备,绩效评估效果就会无法保证。

企业在导入绩效管理系统的过程中,往往会因为各种原因导致员工的不满意度增加,出现投诉是必然的,有效的员工投诉处理能使绩效考核顺利推行。

最后,考核的数据并不代表一切,它可能只是某些潜在管理问题的表面迹象。关键在于公司的管理层如何综合分析考核的结果,并将之作为一个技术管理过程的切入点,这才是绩效管理最有价值的积极方面。

[参考文献]

[1]宝利嘉文库.如何设计人力政策和制度[M].北京:中国经济出版社,2001.

[2]郑小明,吴志明.工作分析实务手册[M].北京:机械工业出版社,2002.

[3](美)雅各布·明塞尔.人力资本研究[M].张凤林译.北京:中国经济出版社,2001.

[4]崔保华.人力资源整合[M].合肥:安徽人民出版社,2002.

[5](美)詹姆斯·W·沃克,吴汶芳.人力资源战略[M].北京:中国人民大学出版社,2001.

第5篇：绩效考评的内容范文

关键词：绩效考评;护理管理;应用与效果

【中图分类号】R471【文献标识码】A【文章编号】1672-3783(2012)02-0149-01

为了更好地配合卫生部开展优质护理服务，培养护理人员的竞争意识，我院护理部于2008年6月起，开始实施护理人员的绩效考评制度，通过自评、领导评比相结合的方法，有效地促进护理队伍整体素质的提高，提高了经济效益与社会效益。

1制定护理人员绩效考评制度，成立绩效考评小组

护理部组织“护理学术小组”讨论制定“各级护理人员绩效考评标准”，护理部负责对科病区护士长进行绩效考核，成员由各科护士长组成。各病区护理人员由病区护士长进行考核。通过绩效考核，帮助各级护理人员确定自己的岗位职责、基本要求和工作内容，提高护理人员的组织意识和主人翁意识；帮助各级护理人员确定自己的工作目标，提高工作满意感和成就感。实行奖优罚劣，对工作表现优秀、业绩突出的护理人员实行奖励；对业绩差，给护理工作带来不良影响的人员进行必要的惩罚，从而促进医院护理工作的不断改善。

2绩效考评的方法

2．1绩效考评的内容：绩效考评按德、能、勤、绩几个方面进行考评，绩效考评采取评分制，各项考评内容量化为分数，总绩满分为100分，其中德占10%，能占30%，勤10%，绩占50%。将考评结果划分为优秀、良好、合格和不合格四个档次。考评结果95（含）分以上为优秀，80~94分为良好，70~79为良好，60~69为合格，59分以下者为不合格。针对岗位职责要求，我们制定了护士长、主管护师、护师、护士的绩效考评标准，主管护师、护师、护士按：仪表着装、态度言行、劳动纪律、岗位姿态、工作质量、安全意识、团队精神、继续教育、理论、操作考试、论文科研进行考评；护士长绩效考评按：护理质量、安全管理、人员培训进行考评。

2.2绩效考评的方法:各病区护士长根据“各级护理人员绩效考核标准”，每个月通过随机抽查、定期检查各级护理人员的工作质量、教学等情况，对本科护士进行绩效考评一次并排名，绩效排名在前几位者，取一定的比例给予优先外出学习及一定的物质奖励；连续2个月绩效排名最后的，护士长找个人谈话，护理部每个月组织各病区护士长对各病区护理质量检查一次，检查结果与护士长绩效考核挂钩，公布考核结果并进行排名，对排在前三名的护长给予一定的物质奖励。

3成效

3.1提高了护理人员的整体素质:通过绩效考评，可以帮助各级护士确认自己在本岗位的优势和不足，使其明确努力方向，使护士的工作站向前移，护士主动为患者提供了优质的护理，也激发了护理人员主动学习的热情，护理人员的整体素质得到了提高。

3.2增强护理人员的竞争意识:采取公正、公平、公开、奖罚的绩效考评办法，充分调动了各级护理人员在本职工作中的主观能动性，大大增加了护理人员的竞争意识，人人都有了紧迫感和危机感；增强了医院经济活力；提高了医院服务的社会效率[1]。充分发挥了护理人员的主观能动性，创造了优胜劣汰的竞争环境。

3.3更新了服务理念，充分调动了积极性:树立以人为本的服务理念，充分运用激励机制，激发主观能动性，提高主动服务效能，护理人员把护士工作站向前移了，护理人员充分发挥个人的聪明才智，改进工作方法，把治疗车的功能改了，把工作思路改了，创建了“便民箱”；创建了“护患沟通”窗口；成立“抗癌之家”；糖尿病患者的“快乐厨房”； “产妇之家”等，为病人提供了优质的护理服务。病人满意率由原来的88%提高到98%，受到病人书面表扬的护士明显增加，护士体会到了自身的价值得到提高，激发了护士的工作积极性。

3.4加强了工作责任心，保证了护理质量:我们把绩效考评的重点放在护理工作质量控制上。将“基础护理”、“临床分级护理”、“护理文件书写”、“病房管理”、“消毒隔离”等五项考核，按标准逐项检查，将检查结果作为护士长的绩效考核，通过考核，刺激了护理人员加强工作的责任心，护理安全得到了保证，护理服务缺陷大减少，提高了护理质量。体现了“以病人为中心，以质量为核心”的医院改革总目标[2]。

参考文献

第6篇：绩效考评的内容范文

一、360度绩效考评方法

1.360度绩效考评方法的概念

360度绩效考评方法也叫360度反馈、全方位绩效考评法，是从各个相关角度对被考评者进行全方位考核评价的一种绩效考核方法。考评主体包括与被考评人工作相关的所有对象，可以是被考评人的上级、同事、下级及其本人，还可以包括企业外部的工作相关客户、顾客等等。考评的主体呈现多角度的特点，考评的内容也呈现出多角度的特点，可能涉及被考评人的业务绩效、工作能力和工作态度等多个方面。考评过程结束后，由人力资源管理部门通过相应的反馈办法，将审核整理过的考评结果进行反馈，一方面，可以使被考评员工全面地认识到自己的优点和不足，为进一步提高工作业绩，提升工作质量提供一种督促和动力。另一方面，员工参与到绩效考评的过程中，可以提高员工的认同感和归属感，促进企业组织的健康发展。

2.360度绩效考评方法的特点

（1）360度绩效考评方法具有全方位、多角度的特点。

由于考评者来自于组织中的各个环节、层面，还有来自企业外部的评价，测评得到的信息较为全面，这样会使得考评结果更加客观。从企业组织管理的角度来看，员工参与到绩效考评的过程中，这在一定程度上更有利于培养员工的管理和参与意识。

（2）绩效指标的确定保证了评价的信度和效度。360度绩效考评的评价指标主要是通过对被考评岗位工作人员以往的绩效事件进行分析，得出关键绩效行为，并对绩效行为进行进一步的分析，从而得到影响绩效的各项原因，最后将影响绩效表现的因素作为评价的指标，这在很大程度上保证了绩效评价的信度和效度。

（3）360度绩效考评方法的评分误差较小。由于考评者来自企业组织的各个环节、层面，并且在同一层面的考评者又有很多人，考评结果通常为各考评者的评分的加权平均值，考评结果会更真实准确，因此，360度绩效考评方法有利于减少因评价者的个人偏见造成的评价失真和评分误差。

3.360度绩效考评方法在企业应用中的优缺点

360度绩效考评方法之所以备受企业关注，正是因为它与传统的绩效考评方法相比，具有明显的优点，主要表现在以下几方面：第一，多角度的评价可以减小考评误差，提高考评结果的客观性、公平性；其次，该方法充分尊重员工的个人意见，有利于营造和谐的组织氛围；再次，提高了员工的参与性，增进了人力资源管理者与员工的直接交流，增强了员工的认同感和归属感，增强了团队的凝聚力；第四，有助于员工正确评价自我，充分了解自身的优势与不足。

当然，任何一种绩效考评方法都有其不足，360度绩效考评方法也有其缺点，主要表现在该方法属于主观考评法，人为因素在考评过程中影响较大，难免出现虚假结果；其次，考评工作量大，考评成本较高，给企业带来较大负担；多层面的员工参与考评，如果使用不当，可能会影响组织内的人际关系，容易导致组织内的相互猜疑和员工之间的相互不信任，造成紧张气氛，进而影响员工的工作积极性；该方法参与人数多才能保证评价的准确性，因此不适用于人数太少的企业。由于360度绩效考核存在着以上的优缺点，在实践中也遇到了一定的问题，下面就对其应用现状进行分析。

二、360度绩效考评方法在企业中的应用现状

我国企业从1998年起逐渐引入并陆续使用该方法，到目前为止，大多数大中型企事业单位都或多或少地采用了360绩效考评方法，但由于受我国传统文化观念的影响，员工自我管理和自我约束意识不强，部分员工对考评的认识水平有限等原因，造成考评效果不明显，在有的企业甚至出现了负面影响。我国企业中360度绩效考核的应用现状主要有以下几方面。

1.360度绩效考核方法在应用中没有充分考虑中西方文化差异

360度绩效考评方法来源于西方，它的很多思想也是源于西方“平等”“竞争”“开放”的文化理念，在使用过程中一定程度上依赖高度的开放性和互动性的文化氛围。而我国企业受传统文化的影响和权力意识的影响。基于上级的职权和权威的考虑，员工往往对上级保持一种敬畏心理，害怕上级在今后工作中打击报复，因此在评价上级时不敢说真话。同时，我国儒家“中庸”思想影响深远，在工作中员工以和为贵，不愿得罪人。因此，员工在参与360度绩效考评时必然会考虑自身在考评中与同事的关系，尽力不得罪其他人。再次，领导的官本位思想让领导者难以抱着正确的态度对待下级的考评。因此，360度绩效考评在引进时并没有充分考虑中西文化差异，没有从我国企业的实际出发，造成考评流于形式。

2.考评目的过于功利，造成评价结果失真

360度绩效考评方法一般用于改善员工绩效，但也为员工职业生涯发展提供服务，为员工升降职位、调整薪资提供依据。目前，大多数企业在绩效考评中没有明确的考评目的，最容易将360度绩效考评用于员工薪资调整，这势必导致评价效果不理想，同时引发员工内部的紧张氛围。从企业实际应用情况来看，若评估的目的是改善绩效的话，采用360度绩效考评方法的应用效果比较好；若是涉及到职位晋升、薪资调整等个人利益时，就会因为掺杂个人主观因素而影响评价结果的真实性。

第7篇：绩效考评的内容范文

关键词： 绩效考评； 科学性； 软实力； “三化”

中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）10-0064-01

绩效考评是企业最重要的管理手段之一。其作用发挥的程度直接关系单位业绩考评的公正性，影响着单位的凝聚力和员工的积极性。烟草企业因其计划性、垄断性色彩较重的原因，在绩效考评指标的设置上，忽视对任务指标科学性的调研，缺乏对员工工作积极性调动、企业文化落地生根、创新实践能力提升等“软实力”等方面的考评；绩效考评体系的内容繁多，要求老套，影响考评作用发挥。笔者以为，加强和完善烟草企业绩效考评，要高度重视对考评指标科学性的研究，注重对“软实力”指标考核的设置，激发员工活力，使绩效考核朝简约化、系统化、信息化的方向发展，从而使绩效考评工作发挥更大的管理效能。

1 加强调研分析，提高考评指标的科学性

1.1认真分析单位上年度考评指标的执行情况。绩效考评一般由上级下基层单位听出汇报、组织检查。在较短时间内，就完成一个单位全年业绩的基本评定，基本上没有时间对考评指标的执行情况进行深入的分析，考评只起到了检查汇总的作用，而没有起到指导指引的功能。因而，每次绩效考评应增加对一个单位上年度考评指标执行的科学性分析，将各种因素所起的促进或者制约作用一一列举，形成详实的分析报告，作为下年度考评指标下达的重要参考。

1.2深入调研单位新年度发展面临的环境情况。单位发展所面临的环境是下达考评指标的客观依据。上级部门在新年度计划制定前，有必要组织一定的人力，对每个单位的发展环境进行深入的调研，实实在在地掌握基层单位发展的有利条件、不利因素、发展潜能，在此基础上再拟定绩效考评指标，就比较客观、接近单位的发展实际。

1.3反复讨论单位拟定的绩效考评指标。绩效考评指标拟定后，应先让接受考评的单位进行讨论，然后由上级部门商议，再反馈基层单位再讨论，基本上确定考评指标内容。最后呈送上级部门领导层会议审批，审批通过后予以下发。

2 加强人性化考核，增加“软实力”考评指标额度

2.1 增加员工持续学习能力方面的指标考评。员工的学习能力非常重要，一个员工如果学习适应能力不强，也不追求个人进步，就不能很好地适应岗位需求，企业就谈不上发展。学习能力的考核，主要考核学习内容、学习态度、技能考核、学历职称、资格认证等方面，重点突出业务技能的指标考评，促使员工保持学习上进的积极状态。

2.2增加企业文化理念执行方面的指标考评。有什么样的企业文化，就有什么样的工作团队。不同企业的文化理念不尽相同，但其凝聚人心，教育引导员工的目的是相同的，关键是否将文化理念执行到位，一些文化理念挂在墙上，印在册子里，却未融入到员工的脑海里，没有应用在具体的工作生活当中，形成文化建设与实际工作的“两张皮”，不利于企业文化作用的发挥。因此，应增加企业文化理念执行方面的内容指标考评，促使企业重视企业文化活动的开展，让优秀的文化理念发挥作用。

2.3增加创新精神方面的指标考评。创新其实并不是高深莫测，而是与平时的工作密切相连，每个环节如果都能创新地改进工作，聚合在一起，就是推动企业发展的不小力量。因此，在考评单位科研创新项目的同时，更应该注重考评单位员工的创新精神，如每年创新类的论文有多少，“小发明、小创造、小革新”有多少，开展的创新性活动有多少等等，以激发全员创造精神，在节约型、环保型、创新性行业的建设上做出更多的贡献。

3 加强工作创新，使绩效考评迈向简约化、系统化、信息化

3.1突出重点，精简考评要求，力求简约化。简约，是力求语辞简洁扼要的风格，其特点是简洁洗练，单纯明快，辞少意多。简约不是简单，更不是浅尝辄止，而是提炼形成的精约简省。在绩效考评指标设置上，尽可能地提炼考评的指标，减少一些同类项，对一些日常程式性的工作要求，不出现的坚决不出现；一些指标，随着烟草行业形势的发展，在发展绩效的程度上已说明不了多少问题，也没有多大的激励促进作用，就没有必要再继续考评。比如基层县局的毛利，虽然与品牌培育有一定关系，但货源的投放权在市公司，也就是说，不同单位的毛利获得与市场的货源投放有较大的关系，考核一个单位的毛利，就显的不太切合市场实际，而要侧重考核县局的品牌培育能力、把控市场的能力等等，只要这些工作做好了，毛利自然而然就上升了；一些综合工作方面的考评指标更应该简约，比如稳定、依法行政等工作，没有必要考评组织机构、队伍建设等这些程式化的痕迹资料，因为这些是每项工作开展的基础，没有必要出现在考评指标序列里，而应该侧重于稳定的结案率、事件发生率、法规工作与生产经营工作的融合程度等等，这些指标，让基层单位能够抓重点，重点抓，提高完成工作任务的效率。

3.2突出统筹，整合考评体系，力求系统化。统筹，就是统一筹划，即对单位的绩效考评体系，统一目标，统一预测，统一计划，统一实施，统一指挥，进一步地整合、凝练、完善，使各单位能够相对站在较为公平、合理的竞争舞台上，形成以中心任务完成为主的系统化的考评指标体系。如当前“卷烟上水平”是行业的战略任务，就要围绕这一任务，统筹安排，对现有的绩效考评体系进行完善，对考评指标重新筛选梳理，构建起了“一主多辅”的绩效考评指标体系，即以“卷烟上水平”的核心指标完成为中心，建立原料保障、市场营销、市场管理、科技创新、基础管理、信息化建设、基层建设、人才培养上水平等辅助指标考核体系，从而使企业更为清晰地明确发展方向和工作重点，能够集中精力求突破、创佳绩。

3.3突出规范，完善考评机制，力求信息化。规范是烟草行业的生命线，绩效考评工作更需要规范的意识和手段来支撑。仅靠单位的自觉行为来规范考评工作，是远远不够的，利用信息化手段，促进绩效考评工作走向规范化、高效化，体现公平公正，是真正反映企业成绩的有效手段和必然选择。首先，将考评体系设置为信息系统，平时，系统就会自动上传录入企业的一些基本的工作信息，及时地进行信息分析，就能将结果考核和过程考核有机结合起来。其次，通过信息化，考核指标就不可能人为地减少或增加，从而最大限度地减少人为因素对考评工作的影响；其三，信息化可以大大提高考评的效率，在有限的时间内，提高考评的质量，给上级决策和企业发展提供更多的信息参考。

参考文献：

[1] 宋克勤.现代工商企业管理.

第8篇：绩效考评的内容范文

关键词：绩效考评　完善创新　对策研究　考评制度

绩效考评是一项非常重要的人力资源管理活动，它不仅能激励员工的劳动积极性．而且为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息然而就目前的管理实践而言，绩效考评现存问题很多不但没有发挥应有的作用反而引起诸多矛盾．如何完善和创新是一个很棘手但必须尽快解决的重要课题。

一、绩效考评现存的问题

绩效考评一直是一项障碍重量、屡有缺陷的人力资源管理活动．近几年来企业虽然在推进绩效考评完善和创新方面进行了一些有益的尝试．但由于这一问题的复杂性、敏感性，长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决．这对于绩效考评创新将是一个巨大的挑战。归纳起来主要有以下几个方面的问题。

1绩效考评系统本身存在的问题

(1)考评指标设计不当。绩效考评具有一定的行为导向功能．要想引导员工正确的行为趋向．就必须根据企业目标确定与之相符的考评指标．而且考评指标体系内容要切合实际、全面而具体但目前大多企业制定的考评指标过于笼统．如工作态度这一指标包括很多方面．而很多企业在设计考评指标体系时不能进一步具体细分致使考评者在评分时难以把握致使不同的人在不同的时间对同一个被考评者进行考评时所得的分数却不同，造成一定的考评误差。

(2)考评标准模糊．不能做到量化考评。目前，大多数企业在制订考评标准时，多采用描述性语言．这样考评者在评分时同样难以把握．难免会有不公正的现象发生。另外．有的企业对所有员工通用一张考评表．通用一个考评标准几年一贯制这显然是不合适的．不但不会激发员工的劳动积极性反而会挫伤他们的积极性适得其反。

2考评实施中存在的问题

(1)无针对考评者的培训尽管绩效考评是一项非常重要的工作．但是由于领导的不重视针对考评者和被考评者所进行的必要的方法上的培训和思想上的教育，却很少或几乎没有．这样就无法确保考评者真正掌握考评标准、原则、方法和有关纪律从而也无法确保考评者正确地实施绩效考评．最终不可避免地导致一定的考评误差，影响考评结果的效度和信度降低员工的公平感．挫伤他们的劳动积极性。

(2)考评主体单一。目前．大多数企业对员工的考评由该员工的上级来执行．上级作为惟一的考评者进行考评固然简便直接．但是在许多情况下却不一定公正准确。首先．由于员工的工作情况只有其上级才能考评，因此上级的主观判断很容易影响绩效考评的结果其次．上级不一定能够全面地了解员工的各个方面．尤其是上级掌握着对员工进行考评的权力．员工就更不会将缺点暴露在上级面前．第三．上级作为惟一的考评者．容易助长拉关系、走后门的不正之风。而且．考评结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证。这些在考评活动中都不同程度地得到体现，甚至出现通过损害同级的利益来讨好上级的现象。

3．考评结果反馈与处理中存在的问题

(1)无投诉系统出现误差忽视调整与校正在考评实践中．考评误差不可避免常常会出现一个表现良好的员工可能得分却低于另一个表现稍差的员工。但是目前大多数企业既无员工投诉系统也忽视考评结果的检测与校正．致使考评制度难以严格执行，考评误差越来越严重．很多工作表现良好的员工甚感不公平，却无处申诉．不仅严重挫伤他们的工作积极性而且影响甚远。

(2)忽视考评后的面谈。目前．大多数企业能够把考评结果公布于众在提高考评透明度方面前进了一步但是很多企业却忽视了考评后一项非常重要的工作即考评后的面谈有的企业即使开展了考评面谈但方式方法欠妥．效果并不理想。考评面谈中存在的问题主要有以下几个方面：①面谈不是双向交流而是领导训话②面谈中批评多赞扬少；③把面谈看成一个惩罚员工的机会④考评反馈多集中在员工本人身上而不是行为结果上。

二．人力资源绩效考评的对策研究

针对以上问题笔者认为应从以下几个方面着手进行绩效考评制度的完善和创新

1．绩效考评需要企业领导者的支持和重视

很多企业的绩效考评之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是没有引起高层领导的支持和重视．他们认为考评是基层的事，于是对员工进行考评时．很少仔细评审，也不是很负责任，或者走走过场。所以这里便有一个绩效考评理念和态度的问题。企业领导必须认识到绩效考评是项非常重要的工作．它不仅传达企业正确的价值观．而且具有激励作用．可帮助员工找出缺陷完善自己。具体来说．可在人力资源顾问委员会中设立一个岗位评估委员会．成员由高层领导者组成，负责对重要人力资源管理创新提供咨询、反馈和支持。有了高层领导的重视，就为有效的绩效考评提供了一个良好的组织环境。

2.建立科学台理的绩效考评系统

一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公平感．并对员工起到激励作用其中考评指标及其标准的设计是重中之重。

（1)设置科学的绩效考评指标体系。在设置科学的绩效考评指标体系时应该做到：①与企业的目标相一致。指标的设计体现了企业的导向．因此．绩效考评指标必须符台企业的目标．如不仅包括技能、态度和纪律等软指标．而且还应包括业绩指标．尤其业绩指标的权重不能过低一般不能低于3O％．②要切合实际。也就是说．指标应该具有相关性．与员工所在岗位职责相关；③考评指标应全面而具体考评指标的体系应该涵盖所有与岗位职责相关的内容．而且要明确具体，考评指标越具体考评者越容易做出准确评价被考评者越容易明确自己的长处和问题．其改进和提高的可能性也就越高。

(2)制定切实可行的考评标准。制定考评标准时应该做到：①具体明确不能模棱两可。即考评标准能量化的量化．不能量化的细化②制订的考评标准要适度。制订的考评标准应该与员工所在岗位的职责及其类型相匹配，即不同岗位、不同类型的员工当中考评标准应该有所不同．并且．制订的考评标准员工通过努力可以达到，既不能过高也不能过低③考评标准应该具有时效性．应该根据内外环境的变化不断调整

第9篇：绩效考评的内容范文

关键词：绩效；人力资源；管理

中图分类号：F55 　文献标识码：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2012.08.007

文章编号：1672-0407(2012）08-020-010

收稿日期：2012-06-30

我们曾对超过5000位职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其他管理人员）。当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。

另外还有一个针对美国的1320名高层管理者的调查：只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好地帮他们实现了经营目标。尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例看出，也不是说所有的美国企业管理都好。并且，调查结果还显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。

所以，我们说，不仅是中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？

根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。

第一大困扰：绩效考评不考评绩效

绩效考核到底应该考核什么东西？笔者这里有一个案例讲给大家听听：

景兴达电子公司，半年前决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员、技术人员、业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。

那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上!设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员、技术人员、业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来考呢？

另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”。设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？

也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里!这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。

那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评!

由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干得如何呢？并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。

还有一种情况，大家都打成一样的分数。当然，关于“工作态度”并不是绝对不能考评。要分清楚情况，如果是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。那么“工作态度”就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响这类企业的服务质量。当然，“工作态度”也就是员工的工作内容了。我们说过“干什么，就考评什么!”，这种情况下，当然就应该考评“工作态度”!

但是，这时，我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作不同的分解。例如：酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：“1.面带微笑；2.双唇微开，露出牙齿；3.目视客人，上身向前微倾；4.右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人；5.同时说道：欢迎光临×××酒楼，请问……”这就是迎宾的“工作态度”!考评指标中，并不出现抽象的“工作态度” 这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。