绩效奖惩措施精选(九篇)

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第1篇：绩效奖惩措施范文

关键词：地铁车站；降水；降水效果

Abstract: the deep foundation pit precipitation is an important technology in the earthwork construction of deep foundation pit, can evaporate water from the soil, the soil consolidation, thus improve the strength of the soil, improve the construction conditions, shorten the construction period. This paper introduces the construction of urban subway station precipitation construction technology, and the precipitation effect of control measures are put forward.

Key words: subway station; Precipitation; Effect of precipitation

中图分类号：U415.6文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

一、地铁车站施工中降水施工的重要性

在地下水位较高的地区开挖深基坑，由于含水层被切断，在压差作用下，地下水必然会不断地渗流入基坑，如不进行基坑降排水工作，将会造成基坑浸水，使现场施工条件变差，地基承载力下降，在动水压力作用下还可能引起流砂、管涌和边坡失稳等现象，因此，为确保基坑施工安全，必须采取有效的降水和排水措施, 亦称降水工程。

地铁车站降水施工需要达到以下目标：

1、降低坑内土体含水量，提高坑内土体强度，减少坑底隆起和围护结构的变形量，防止坑外地表过量沉降；

2、疏干开挖范围内土体中的地下水，方便挖掘机和工人在坑内施工作业；

3、提高边坡稳定性，防止土层纵向滑坡；

4、及时降低下部承压含水层的承压水水头高度，防止基坑底部突涌的发生，确保施工时基坑底板的稳定性；

5、严格控制承压水降压，减少不均匀沉降，防止围护墙水平位移过大，造成变形；

6、防止承压水降压导致较大地面沉降，危及周边建筑物安全。

二、地铁车站降水施工技术要点

1、定井位

根据设计方案提供的井位图、地下管线分布图的位置，施放降水井位，并做明显标记确认。若遇特殊情况(比如地下障碍、地面或空中障碍)需调整井位时，应及时通知监理人员在现场调整。在保证降水效果的情况下，对井位和井间距可做适当的调整。

2、人工挖探孔并回填素土

为保证施工安全，定井位后应挖探坑查明井位处有无地下管线、地下障碍物，挖探坑的平面尺寸能保证人工作业条件即可，深度以挖到地层原状土为准。探孔完毕确认无地下管线后，用素土回填探孔至自然地面。

3、钻孔、排渣

开孔要一径到底，钻杆应轻压慢转，以保证成孔的垂直度。成孔施工采用孔内泥浆护壁，钻进过程中泥浆密度控制在1.10～1.15，当提升钻具或停工时，孔内必须压满泥浆，以防止孔壁坍塌。为防止偏孔，开孔时要采取慢速冲击。冲钻过程中采用匀速慢进，遇阻力大时潜孔锤向上提升。边钻进边排渣，直至达到设计孔深。钻孔达到设计孔深后，提钻杆，加大风量清孔。

4、填充砾料

填充砾料（绿豆砂或瓜子石）前，在井管内下入钻杆至离孔底0.30m～0.50m，井管上口应加闷头密封后，从钻杆内泵送泥浆进行边冲孔边逐步稀释泥浆，使孔内的泥浆从滤水管内向外由井管与孔壁的环状间隙内返浆，使孔内的泥浆密度逐步稀释到1.05，然后开小泵量按前述井的构造设计要求填入砾料，并随填随测填砾料的高度，滤料应大于滤网的孔径，一般为3～8mm的细砾石，砾石滤料必须符合级配要求，其含杂质量不得大于3%，回填至地面以下2.0m处。

6、填粘性土

围填粘性土时应控制填筑速度及数量，沿着井管周围少放慢回填，围填粘土厚度为地面下2.0m。

7、井口封闭

封井应将井口封闭增加压板，注浆封闭，并可支模浇筑素混凝土。封井采取在井管内先填瓜子片，然后注浆再灌注混凝土的封堵方法，基本操作顺序及有关技术要求如下：

封井前，先预搅拌2m3左右的水泥浆，水灰比为0.4～0.5。井管内填入瓜子片，瓜子片回填高度在滤水管顶端以上2.0m左右。井管内下入注浆管，注浆管的底端下入深度离井底板面以上1.0m左右。井管内设置一个压板，与注浆管连接并由注浆管送入井内，压板的放置深度为瓜子片的回填高度面，详见“降水井封井结构图”

降水井封井结构图

8、洗井、试抽

采用真空泵抽水洗井，抽出管底沉淤,直到抽出清水为止。降水井施工结束后，在井内及时下入深潜水泵、铺设排水管道、电缆等，抽水与排水系统安装完毕，即可开始试抽水。

9、降水运行

⑴试运行：

试运行之前，准确测定各井口和地面标高、静止水位，然后开始试运行，以检查抽水设备、抽水与排水系统能否满足降水要求。

⑵降水运行：

降水井抽水时，潜水泵的抽水间隔时间自短至长，降水井内每次抽水后，立即停泵，对于出水量较大的井每天开泵抽水的次数相应增多。

降水运行过程中对降水运行的记录，及时分析整理，绘制各种必要图表，以合理指导降水工作，提高降水运行的效果。降水运行记录每天提交一份，对停抽的井及时测量水位，每天1～2次。

9、排水

洗井及降水运行时应用管道将水排至场地四周的明沟内，通过排水沟将水排入场外预设的排水明沟中，场地四周的排水管道应定时清理，确保排水系统的畅通。

10、井管保护措施

基坑开挖时注意保护降水井管，在坑内在现场所有降水井均做有醒目标识 (井壁刷有双色油漆、井口搭设操作保护平台)，坑外井采取井口外侧搭设防护架，坑内的疏干深井随基坑开挖深度逐步割除多余的井管。

三、不同地质降水施工技术

目前国内常用的井点降水法有轻型井点、喷射井点、电渗井点、管井井点、自渗井点等，可依据土层的岩性、渗透性、要求降低水位的深度及工程特点而选用。

各类井点降水适用范围

（一）淤泥质

基坑开挖面以上主要为淤泥质粉质粘土和淤泥质粘土，中局部夹砂较多的地质，一般开挖3～5米的基坑，按上海地区的施工经验，采用坑内降水。在基坑开挖前20天左右进行基坑降水，加强降水施工管理，确保水位在坑底1m以下。基坑降水安排根据地质勘察资料分析和设计要求，对于基坑开挖深度在2－5米的部位采用轻型井点进行施工降水，对挖深大于5米基坑段，采用大孔径深井真空降水的方式。

（二）砂卵石质

砂卵石质主要为石英岩、石英砂岩、花岗岩等硬质岩石，粒径较大，所占比例中，埋深比较深，地下水多属属阶地潜水类型，主要由大气降水补给，根据区域降水、施工经验、场地水文地质条件及基础开挖深度要求，降水井一般可沿地下水流方向上游稍密下游稍疏原则沿基础井桩空隙布设。

四、降水效果控制措施

（一）材料的选用

为控制降水井运行效果，我们首先从材料进场入手，保证管材第一要符合强度要求，第二要具有规范要求的渗透性，要求管材必须有强度报告和透水性试验报告；滤网选用60目优质滤网，并经过有关部门的检验达到要求方可进场使用，滤料选用要进行筛分实验，保证含泥量、级配等指标符合要求。

（二）加强降水效果监测

1、在降水工作启动之前，统一测量井内的水位。降水工作启动后，动水位和出水量的测量时间在抽水开始后每10min各测量一次水位和水量。当水位和水量趋于稳定时可每隔2～3h观测一次，当水位趋于设计水位后可每天测量一次。

2、当降水井中的水位趋于稳定尚不能达到水位下降值，加大水泵出水量，以达到设计降深值。

3、对水位、水量观测记录进行整理，绘制流量与时间和水位降深与时间过程曲线图，分析水位下降趋势，预测达到设计降水深度的时间。

4、降水监测为确保降水不影响周边环境安全，降水作业应均衡进行，抽水连续，不得采用突击降水；并对周边建筑物做好监测，对地面一定范围内实施监测保证安全。由于降水期较长，降水使场区地下水均衡关系发生较大变化，必然对周边环境产生影响。

（三）质量问题的处理

1、当基坑开挖遇到突然出现的不明外来水时,应立即停止开挖,做引流回填,控制因出水带出地层颗粒形成地层扰动坍塌,然后查明外来水补给源,采取寻源断流措施；对出水范围的基坑壁,必须采用特殊加固措施,比如小导管注浆、局部土钉补强等方法,稳定后再继续下步开挖。

2、车站降水基本都要将开挖范围内的潜水含水层疏干,由于受潜水含水层底板凹凸不平的影响,以及含水层中存在不透水或弱透水粘性土夹层的影响,要完全疏干潜水实际上是不可能的,在局部粘性土夹层或潜水含水层底板处会出现潜水残留渗水面,这部分水若处理不好将带出地层中大量细颗粒物质,使车站或隧道开挖面地层土扰动并可能发生坍塌。出现这种情况时,应放慢挖土速度,及时在坑壁做盲管导流,并在槽边挖盲沟集水,再将集水排走。导流盲管一般采用长0.5m的Φ25mm塑料管,做成花管并缠80目尼龙纱网。盲沟一般贴坑壁挖,宽300mm,深300mm。为了防止土块掉落将导流盲沟堵塞,防止水流将基坑底细颗粒物质带走造成基底土扰动,应在盲沟中填Φ4mm～Φ6mm砾石,并在沟底做防水处理。

3、减压降水引起的地面沉降控制措施

（1）临近建筑物和地下管线的减压井抽水时间应尽量缩短，按需降水。

（2）采用信息化施工，对坑内外观测井进行实时跟踪监测，发现问题及时调整抽水井数量及抽水流量，进行按需降水。

（3）环境监测资料应及时报送项目部，以绘制相关的图表、曲线，调控降水运行程序，确保基坑开挖安全和环境安全。

（4）在降水运行过程中随开挖深度逐步降低承压水头，根据试运行得到的结果，按开挖深度确定井群的运行。在控制承压水头足以满足基坑稳定性要求的前提下，尽量减小承压水位降深，以减小和控制降水对环境的影响。

（5）基坑施工过程中，如地下连续墙发生渗漏或严重渗漏，应及时采取封堵措施，以避免导致基坑外侧浅层潜水位发生较大幅度下降以及由此加剧坑外的地面沉降。

结束语

降水施工使其基坑边坡土体得以压缩固结，以提高土体的水平抵抗力，对坑内潜水进行疏干，便于场施工。在基坑开挖时及时同步降低坑外水位，减轻坑外土体对基坑围护的压力，减少基坑围护位移，保证基坑的稳定性。在地铁车站降水施工中应当及时分析、优化方案，并采取及时有效的改进措施和效果监测措施，早日实现降水效果，保证地铁施工安全顺利推进。

参考文献

[1]夏才初,李永盛.地下工程测试理论与监测技术[M].上海:同济大学出版社，2010.

[2]黄邵明.软土地基与地下工程[M].北京:中国建筑工业出版社，2005.

第2篇：绩效奖惩措施范文

㈠绩效管理与目标管理结合的主要内容

绩效管理与目标管理结合的主要内容是将绩效考评引入目标管理的全过程，从目标制定质量开始，到过程控制质量，再到目标完成质量，都实施绩效评价，并对评价结果进行科学的奖惩，将组织绩效与岗位绩效建立强正相关，促使每个管理人员能够自觉将个人目标和组织目标相统一，既实现个人目标又实现组织目标，从而实现目标管理工作的持续改进。

㈡绩效管理与目标管理结合的主要做法

1、建立目标管理体系

目标管理体系的建立坚持先自下而上，再自上而下的原则，体现互动、自主、自愿。构建体系之前，先使目标的制定者掌握体系的建立要求、了解目标管理的奖惩方案。

为确保目标制定者掌握体系要求，公司组织各部门认真研习省公司管理目标、公司领导指示精神，企业管理部还提出目标管理体系制定要求，并按照目标制定程序八步骤实施：

⑴管理专责12月15日前完成本岗位年度工作总结与下年度工作设想；

⑵各单位12月31日前完成本单位年度工作总结与筹划；

⑶公司分管领导确认各单位年度工作总结与筹划；

⑷总经理工作部综合各单位年度工作总结与筹划，并结合省公司年度管理要求、公司领导班子管理要求（任期目标），提出公司年度奋斗目标草案，供公司领导研究；

⑸职代会通过总经理工作报告；

⑹部门负责人安排或管理专责自行提出并经负责人同意，根据相关依据提出自己的管理课题，并制定落实措施；

⑺部门负责人针对专责初步提出的管理课题进行修订，并制定评价标准，报公司分管领导同意后报企业管理部；

⑻企业管理部统计后报公司分管领导批准。

管理体系的制定还坚持PDCA循环原则，为确保制定的目标科学、合理、可行，公司企业管理部负责检查目标管理体系的符合性，是否符合规定要求：一是目标管理课题层次清晰，二是落实措施具体有效，三是任务分解科学可控，四是责任落实细化到人。

管理体系的建立从内容说，应包括课题要求、评价标准、落实措施、保证措施、预期结果。省公司管理课题已经有课题要求、评价标准，主要任务是制定落实措施、保证措施并设定预期结果。作为自主管理课题的公司层管理课题、部门层管理课题，首要任务是确定课题，提出课题要求并确立评价标准，其次还要明确落实措施、责任人、完成时间等。各层次课题预期结果要结合省公司年度管理要求、公司领导班子管理要求（任期目标）、公司属各单位年度工作总结与筹划、本部门管理现状合理确定。

落实措施必须可测量、可监控、可评价，具体应包括任务、子任务、子任务的描述、子任务完成的标志、完成期限、责任人、责任领导等七要素。为体现与省公司目标管理工作的一致性、协调性及自身管理课题的完整性，公司层、部门层管理课题的制定者在制定课题评价标准时，也要设定对应评价等级，等级分别为“优秀”、“合格”、“基本合格”与“不合格”，评价标准必须经公司分管领导审定。

目标管理奖惩体系是目标管理体系的重要组成部分，也是绩效管理的重要环节。让目标管理的实施者从目标实施的开始就了解目标管理的奖惩方案，目的是在目标管理的起始阶段就激发起所有管理人员的工作主动性、管理能动性、创新积极性，使其明确自己责任。目标管理奖惩方案的制定应有利于调动各方面积极性，充分考虑基层单位对课题完成所做贡献，充分考虑组织绩效与岗位绩效的关系，充分考虑不同部门之间的现状差异、基础差异、历史差异，充分考虑过程控制的质量。使所有管理人员能够围绕团体目标主动的创造性开展工作。

2、目标管理体系的运行控制

为体现目标管理的自主、自治和自觉的原则，体系控制结合原有反馈渠道进行，即控制仍按“岗位—部门—分管领导—部门—岗位”的程序进行，归口部门不直接参与控制，仅起协调作用。目标管理强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此目标实施过程中的管理是不可缺少的，滁州公司目标管理体系的运行控制主要包括指标进度控制、过程质量控制、要求变化控制、管理结果控制。

⑴指标进度的控制。在目标管理网中形成“指标关注”栏目，以指标监控为主要形式、以网页为主要载体、以考核监控效果为主要手段，建立了指标进度监控体系，形成了监控指标历史数据，反映了指标完成过程。为提高指标进度控制质量，公司对指标监控工作提出了具体要求：

①纳入监控的指标必须可以定性或定量的测量。

②对不便定量或定性描述的管理要求，要从措施中提炼并纳入监控。

③监控指标必须涵盖公司指定（公司领导及归口管理部门要求的）的监控指标外，各相关单位必须有自行确定的监控指标。

④每月至少进行一次指标值录入，次月5日前完成。

⑤过程监控工作将纳入工作MIS例行工作，到时催办。

⑥每月指标值录入情况纳入管理责任制考核。

⑵管理过程的控制。过程控制分三个层次同步进行，一是定期检查目标进度，检查由部门负责人按月开展，在月度工作总结中体现。

二是及时协调协作进度，企业管理部不定期检查各部门目标进度，协调相关部门之间的进度。三是及时督促工作进展，公司分管领导通过目标管理网页的“指标关注”栏目监控、督促各部门的管理工作。

为有效控制管理过程，企业管理部狠抓三方面重点工作，一是至少安排年初、年中、年底三次目标管理大检查，督促目标管理的计划、执行、结果良性发展，大检查以检查支撑材料为重点。二是督促各部门汇报月度进展情况，含兄弟公司进展比较。三是编印“目标管理情况通报”，每月两期。

⑶要求变化的控制。在落实省公司管理目标过程中，及时掌握省公司新要求并通知相关部门。一旦要求发生变化，责任部门要针对新要求及时制定落实措施、纠正措施，确保目标值的发展符合省公司要求。

⑷管理结果的控制。管理结果的控制体现在对目标值预期结果的控制，为确保目标值预期结果的可控、在控，管理结果的控制遵循一定的程序和要求：

①目标值预期结果由责任部门进行可行性论证。内容包括课题现状（省公司管理课题评价现状时应描述本公司该项工作在省公司的水平位次）、要实现的目标（完成的管理工作）、实现目标的保证措施的描述。

②目标值预期结果及保证措施须经公司分管领导批准。

③省公司管理课题目标值预期结果原则上应锁定为“优秀”，否则应提交专项报告，报公司分管领导和主要领导。

④目标值预期结果一经确定，原则上不得调整。确须调整，责任部门应提交专项报告。

年底管理岗位人员先对管理结果进行自我评估，在此基础上部门进行评估，并经公司分管领导认可后报企业管理部门汇总，最后由公司党政联席会议确认评估结果。目标没有完成，责任人及责任部门应分析原因并明确相应的责任人。评估结果时，同时应提出所评估课题的下一年度目标，按照持续改进的原则开展新的循环。

3、目标管理绩效的评价奖惩

绩效评价坚持组织绩效与岗位绩效强正相关原则。对于一般管理人员，岗位绩效与组织绩效挂钩方法是，依据部门在省公司目标管理考核中的排名，个人考评成绩乘相应系数，具体为：目标管理考核1_4名乘大于1的系数；5-8名乘1；9名以后乘小于1的系数。对应中层管理人员，岗位绩效与组织绩效挂钩方法是，依据目标达成度，考评成绩的工作实绩部分直接引用该部门在省公司年度目标管理考核中的名次，其中1-名为40-37分；5-名为35-32分；9-6名为30-23分。如有并列，以实际排序计算名次。

绩效评价坚持以省公司评价结论为主导，兼顾目标管理的过程质量、历史现状等因素。中层管理人员的个人绩效中，包含目标制定质量分5分，根据实际情况可以调整个人绩效，组织绩效也可以依据平时掌握情况进行适当调整。

绩效评价坚持互动的原则。首先是各岗位、各部门自我评价，再由企业管理部根据平时掌握的情况提出综合评价复评意见并报公司分管领导签署意见，最后由公司党政联席会确认评估结果。

绩效奖惩同样坚持组织绩效与个人绩效强正相关原则。组织绩效奖惩除直接依据排序，作为管理部门评优评先的重要依据外，还以系数的形式引入课题风险金奖惩中。在省公司目标管理考评中位于前三名的部门领导，个人绩效考评低于A档的归入A档；4-名的低于B档的归入B档。**年度公司有11个部门14位负责人因此规定，得到岗薪工资直接上浮1级的长期性奖励。管理课题完成度实行风险金奖惩,作为个人绩效奖惩的主要形式。优秀课题按风险金的200%予以一次性奖励，合格课题按照返回风险金，基本合格课题返回50％风险金；不合格课题不返回风险金。为体现各部门对公司总成绩的贡献度不同，风险金奖惩引进组织绩效修正系数。组织绩效前三名的乘以1.2系数，4-8名乘以1.1系数，9-12名乘以0.9系数，13-19名乘以0.8系数。为反映各部门目标管理的过程控制水平，引进过程控制质量系数，系数控制在0.8-1.2之间。主要依据各部门监控指标录入的及时性，同时参考各部门控制效果。

绩效奖惩与培训、职业发展、选拔任用直接挂钩。**年度，公司有9位管理专责因目标管理工作完成情况较好被提拔为中层干部。

绩效奖惩考虑基层单位贡献成绩。为提高基层单位的积极性，基层生产单位在不发生一票否决性事故（事件）前提下，按照基层生产单位常态管理评价的名次，分别按照奖励基数的1.3、1.1、0.9、0.7系数予以奖励。

二、绩效管理与目标管理结合的效果

滁州供电公司绩效管理与目标管理结合实施近两年来，在提高员工思想素质与能力水平、提高企业经济效益与综合管理水平、提高员工、顾客、社会认同度多方面都收到了明显效果。公司连续两年获得“安徽省电力公司管理优秀单位”，**年度、**上半年在省公司目标管理评价中获得总分第一名的好成绩。

㈠绩效管理与目标管理结合取得的直接效益

由于绩效考评与目标管理的关联度的提高，管理人员的工作主动性、管理能动性、创新积极性有了较大的提高，最大限度的提高了公司运营水平。**年全年售电量20.18亿千瓦时，同比增加17.91%。售电均价397.8元/千千瓦时，同比增加0.51元/千千瓦时。内部利润50431万元，超计划10.94%。应收电热费余额控制在省公司计划内。电费上缴率完成100.62%。劳动生产率23.25万元/人·年，同比增加16.37%。

直接提高了多经企业的效益。本创新成果减轻公司决策层常规性事务处理的负担，使之集中精力考虑公司发展的大事，同时将提高多经企业的效益作为目标管理的一个课题，仅**年度多经企业多创造利润504.5万。

㈡绩效管理与目标管理结合取得的间接效益

1、企业效率大大提高，企业综合目标达成率显著提高。在省公司组织的考核评比中，滁州公司的目标管理评价考核名列第一，安全生产、资产经营、党风廉政责任制和精神文明建设评价也都位居前二名。

2、安全生产形势平稳。由于将安全生产纳入目标管理，各级人员安全管理积极主动，全员安全理念由“要我安全”向“我要安全”过渡，安全生产从基层抓起，各基层班组通过对习惯性违章和事故的分析，推动了安全性评价复查整改等工作的进行，截至**年12月31日公司安全生产1725天，创历史最长安全记录。车队安全行车24周年。

3、人力资源得到进一步优化。一是人力资源优化作为目标管理的一部分，得到了很好的落实，二是以绩效管理与目标管理结合挖掘了员工潜能，调动各级员工的主观能动性，形成积极向上的企业文化，自觉、自愿、认同、公平竞争观念深入人心，为人力资源优化创造了良好的氛围。目前学业务、学技术已成为基层员工的自觉行动，在省公司组织的一系列专业比赛中的名次均比往年有较大提高。

㈢绩效管理与目标管理结合取得的社会效益

1、规范了服务、营销管理，提高了顾客满意度、社会满意度。通过营销目标管理课题的落实，涌现出许多优质服务典型事例，弘扬了“尽心服务，尽力先行”的企业精神，产生了良好的宣传教育效果。特别是滁州电视台《新闻追踪》栏目的记者，被滁州供电公司员工拒绝吃请后，发自内心自愿以保护电力设施为主题，采编了专题片《处境危险的电力设施》并在滁州电视台《新闻追踪》栏目播出，为供电企业电力设施保护工作的开展起到了良好的宣传和促进作用。

2、**年公司先后荣获“安徽省思想政治工作先进集体”、“安徽省创建文明行业先进单位”、“安徽省第六届文明单位”、“安徽省十五发展创新工程先进集体”、滁州市“先进党委”等荣誉称号；滁州市文行委还向全市发出了“条条创建学供电”的号召。

第3篇：绩效奖惩措施范文

【关键词】人力资源薪酬管理；绩效考核；现代企业管理

1引言

在现代企业人力资源薪酬管理机制中绩效考核工作占有较为重要的地位，为了解决不断暴露的各类管理问题，必须集中力量革新管理机制，制定符合现实情况的绩效考核指标与监管措施，充分调动各级职工的工作积极性。通过改善绩效考核机制，可提高薪酬管理工作的合理性，进一步提升各级员工对企业管理政策的认同感，引导各级职工在绩效管理政策的刺激下根据明确的标准评估自身工作状况。

2人力资源薪酬管理中绩效考核的基本特点与重要性研究

绩效考核可被概括为人力资源部门定期考查各级职员在自身岗位上执行企业管理规则、完成日常工作任务的质量与具体效果的管理活动，此类管理活动可帮助企业管理者快速达成建立完善内控机制、强化员工团队归属感的基本目标，是人力资源管理与人才培育活动正常实施的关键性依据与基础，可推动企业在预定时间内达成既定的战略发展目标，其核心目标在于强化员工的自我控制能力与遵守纪律的意识，进一步提升其工作效率，让多数职工转变工作态度，主动配合上级的管理，深入发掘员工的工作潜能，全面提升整个团队的绩效。管理者可通过组织开展系统性的绩效考核工作，评估各部门负责人与基层职工团队的工作能力、阶段性工作业绩，引导有工作积极性的员工通过展现自身才能获取更多经济利益，实现个人社会价值与职业发展理想[1]。高水平的绩效考核工作能够让企业与职工之间建立双向的需求关系，实现优化人力资源管理机制、提高资源利用率的基本目标。负责考查职工工作能力的人力资源部门工作人员可使用定期测试、面谈、在线互动等方式，与被考查职工进行交流，分析其在不同阶段工作中所秉持的工作态度，评估其参与各项公司基本业务的主动性与积极性，帮助职工制定更为完善的职业发展规划，管理者可将企业的整体性经营目标与发展战略融入绩效考核机制之中，评估各级职工能够在企业的新战略中能够发挥的作用与正面价值，制定配套的人才培育政策，合理配置人力资源[2]。

3绩效考核工作中常见的问题与困难分析

3.1管理目标缺乏明确性

企业管理者未能立足于实际情况分析绩效考核工作的实施环境与意义，存在较大的认知偏差，未能清楚地界定绩效管理工作在薪酬管理机制中的重要性与实施方式，对绩效考核怎样实施、要解决怎样的问题缺乏准确、全面的认知。负责考核工作的工作人员将绩效考核视为确定企业阶段性经济收益分配方式的工具与参考标准，考核结果无法反映各级职工的真实工作状况与完成业务的效率[3]。

3.2考核指标不清晰

绩效考核的具体指标具有模糊性、不可见性，考核指标设置未能突出不同岗位职工的具体职责与使命，未能建立搜集不同阶层职工意见的信息反馈网络，负责考查绩效的工作人员不了解基层职工的工作环境，经常错误地采用脱离现实的标准评估负责一线工作的职工的阶段性工作成果，而考核指标存在不完整性与模糊性，限制了人力资源薪酬管理机制发挥自身特有的优势与指导价值，拉低了企业绩效考核工作的正确性与利用人力资源的效率[4]。

3.3未能制定配套的奖惩措施

企业人力资源薪酬管理体系不具备较强的激励作用，无法让更多职工主动投身于企业的日常生产经营活动之中，未能面向表现优秀的职工颁发不同形式的精神奖励与物质奖励，员工难以在持续性的工作中保持热情与积极性，工作效率与业务处理质量水平无法获得全面提升，工作效率与薪资待遇之间未能建立明确的正相关联系，薪资待遇未能体现各级员工真实的工作效率与业务处理能力水平的差异，奖金的额度偏向一致，无法间接体现不同员工在能力层面的差距。此类错误的奖惩制度难以准确评定职工的劳动价值与付出，无法促进员工对自身工作态度、行为方式、处理业务的措施做出结构性调整，员工会逐渐失去积极完成任务的主动性，无法促进企业发展战略的顺利实现。

4改善绩效考核机制、提高薪酬管理效率的正确策略研究

4.1明确绩效管理的目标与具体实施路径

企业管理者与人力资源部门的负责人应当对市场环境进行系统性调查，发现提升企业内部组织资源利用效率的正确路径，健全企业生产、运营机制的组织形式，建立一个便捷、规范的信息化沟通平台与资讯传播网络，进行从下到上、从低到高的自发性薪酬管理，提高各级员工主动参与阶段性绩效考核活动的自觉性，为企业进行较为合理的人力资源管理与项目开发提供可利用的现实性信息依据。人力资源部门负责人应当根据不同岗位的基本特性、业务的处理难度、人才招聘标准等因素制定不同的起薪点与薪资计算方式，做好阶段性工作成果评价活动，根据员工的具体工作效率与处理问题的速度对其薪资待遇进行系统性调整，以此全面增强绩效考核管理工作的实际效果，充分调动不同岗位员工的积极性与参与日常工作的热情。

4.2制定系统性的考核标准

负责人力资源薪酬管理的工作人员应当根据以往绩效考核工作的执行情况与实际考核结果，引入全新的考核标准与监管措施，将定性考核与定量考核、长期考核与短期考核等不同考核方式融为一体，全面提升考核活动在主题、内容、实施方案等方面的完善性与公平性，对各级员工在日常工作环境中的具体表现进行多角度、全方位的评估，进一步促进企业管理机制的发展，根据员工在自身岗位上所承担的工作负担大小制定考核的标准，让管理人员能够充分了解到企业管理活动在不同部门、不同领域的实施方式，对员工在不同时间段内的表现进行分类处理，根据实际情况调整评估指标，为企业的持续性发展提供制度性的保障。

4.3进行精细化管理，颁行配套奖惩措施

为了提升人力资源管理的实际效果，企业管理者应当采用符合实际情况的分级制考核方案与较为公平的企业经营利润分配计划。避免分散优质的人力资源，优化企业商务资源的分配方式，集中利用企业资源进行精细化管理。深入分析其他公司进行绩效考核与绩效管理的成功经验与反面教训，对现有的考核机制进行全面创新，完善配套的薪酬激励机制。结合现实环境推出物质奖励与精神奖励的新形式，将各级员工所享有的物质待遇与薪酬和其在岗位上的工作成果相联系，营造出较为合理的公平化、公开化竞争环境，保证相关奖惩制度能够在现实环境中得以实施，发挥理想中的人力资源输送模式调节效果，改善员工的工作环境，使之主动调节个人工作态度，制定富有激励性质的薪酬分配措施，引入公开持股制度，进行商业性、社会性的薪酬分配调查，增强各级职工与企业之间的利益关联性，通过改善绩效考核标准与配套政策，完善企业的人才管理机制[5]。

5结论

第4篇：绩效奖惩措施范文

【关键词】烟草商业企业、适用性绩效、考评管理

1 企业绩效考核在企业管理中的作用

企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现[1]。也可广义理解为，“绩”为业绩（经营效益水平）、成绩（综合管理水平）；“效”为效益（财务运营成效）。科学理解有助于提高我们对企业绩效考核管理重要性的认识。

1.1 保障绩效任务的完成和提高。企业将绩效任务、过程管理以指标形式分解落实到具体部门和岗位进行考评，并合理有效利用考评结果，将考评结果与干部职工切身利益挂钩考核，有效加大员工压力和动力，促使员工认真对待，努力完成任务。

1.2 有助于提高员工综合素质。系统的绩效考评有助于战略的落实传达[2]，发挥绩效指标的导向作用，引导员工围绕企业共同目标和要求开展工作。科学的绩效考核指标，涵盖了影响企业发展的关键业绩指标和衡量自身品质、行为形象评价指标，促使员工努力提高工作能力，更加注重行为表现，才能在考评中取得理想成绩。

1.3 提高人力资源管理水平。通过考核，可检验各员工对现有岗位的适用性，工作能力、行为表现与岗位管理的匹配性，为企业合理分配人力资源，保障员工对所任岗位的适应性提供基础信息，以推进企业员工队伍建设。

1.4 保障员工利益分配和奖惩实施的公平性。许多企业或多或少存在干多干少一个样、干好干坏一个的不良现状，绩效考核的科学实施和合理运用，可保障员工利益分配和奖惩实施的公平性，也能使企业内部形成良性竞争的氛围[3]。

2 企业绩效考核实施中存在的问题

2.1 重生产经营目标考核，轻基础管理。部分企业注重目标管理，以目标完成定奖惩，对基础管理，尤其是保障关键业绩指标实现的过程管理和一般业绩指标未予以重视，未纳入考核，导致对环节工作推进情况缺乏监控和预见，待考核期临近时，发现最终目标难以完成，企业则一点补救措施都没有。

2.2 指标体系不科学、不合理。考核职能部门受管理水平、业务技术等因素限制，对考核指标制定的方法方式掌握不够，或觉得考核指标制定及其带来的监控测评、结果应用的一系列工作程序多、量大等，简单制作考核指标，导致一些指标空泛，可操作性不强，或难度不大。

2.3 指标评价标准定义广泛，难以评判。如品质特性、行为过程方面指标的评判，要求考评主体对考核对象具备日常了解的条件并对考核对象进行日常监控。

3 烟草商业市级公司组织绩效考评体系的构建设计

市级公司对直属单位（部门）的绩效考评，应采取“组织绩效考评体系”，并侧重于工作结果型的绩效考评[2]。考评结果应用于直属单位（部门）管理层的奖惩激励约束，那么管理层领导成员的品质特性、行为过程的考核又必不可少，鉴于上述2.3存在的问题，则应将反映品质特性、行为过程的部分主要指标科学地纳入到工作结果型的绩效考评指标中，如“处理工作有条不紊”纳入办公业务的文件办理、督办事项等指标，将“调研能力”纳入政工管理的考核范畴等，需要我们科学地对直属单位（部门）的考核指标体系进行设计。

3.1 绩效考评体系的总体架构设计。绩效考核的总体架构由指标体系、评价沟通、结果应用等方面组成，其横向架构采取“目标考核+过程考核”的模式，纵向架构为“市级公司考核各直属单位（含机关部门，下同），直属单位考核下属部门，下属部门考核员工”的三级考核模式。

3.2 指标体系设计。指标体系由“关键业绩指标+基础管理指标”组成，关键业绩指标（战略目标）由生产经营目标、质量指标、财务运行效益等支撑企业经营发展的指标组成，基础管理指标（战术目标）则涵盖办公管理、财务内控、安全生产、质量体系运行等市级公司各部门职责管理内容的或支撑业绩目标实现的因素指标。

（1）关键业绩指标的制定。指标来源于公司年度或考核期的战略性目标分解，由上级主管部门下达和本公司研究制定，形成公司级关键业绩指标库。明确各指标责任部门、考核时间、保障措施。围绕指标库的具体指标及其保障措施等，合理设计和编制各直属单位、各考核期的关键业绩考核指标表，明确各指标定义和评价标准。

（2）各类考核指标的权重界定。根据经验判断法[5]，考核领导小组制定各考核分表在指标体系中所占的权重，而各分表中的具体指标分值则由制定部门予以明确。

3.3 绩效评价与沟通。

（1）考核目标的沟通。企业应及时与考核对象沟通，征求其对考核指标的意见，并进行合理化修订后，以适当方式将考核指标传递给考核对象，为考核对象指引工作方向和目标。对于考核期内出现战略调整等原因需要再次修订考核指标时，企业应给予再次修订的机会。

（2）考核评价主体的组成。市级公司应从各单位（部门）选取合适的人员，组成能够胜任绩效考评工作的考核评价人力资源库。对各直属单位实施考核时，从人力资源库中选取人员组成考核评价主体。公司应开展一定的培训学习，提高考核评价人员纪律性和综合能力。

3.4 考核结果应用。应建立科学合理的考评应用体系，促进人力资源管理信息共享。将考核结果合理用于企业管理改进、绩效奖惩、干部职工职务任免、岗位调整、评先奖优等工作，有效地将企业目标管理与人力资源管理有机结合，发挥考核管理效应最大化。

（1）用于企业管理改进。企业考核结果，总结分析考核期内各项工作取得的成效、存在的问题等，督促责任单位对存在问题进行整改落实，实现考核管理助推企业管理上水平的目标。

（2）作为绩效工资发放的依据。市级公司划定奖惩分数线、奖惩规定，按考核得分依照奖惩规定兑现各直属单位（部门）、机关各部门绩效工资，保障其待遇的公平性。

（3）作为检验干部职工综合素质能力的依据。一些单位通常将品质特征、行为过程考核结果作为衡量员工综合素质能力的依据，由于主观因素导致误差、个人偏见等现象，将此类考核结果与员工切身利益挂钩时，会使部分考核对象不服，导致产生员工内部矛盾。公司将上述工作结果型的绩效考核结果，设定优劣等级，并明确对应的分数线。某公司设定了优、良、中、一般、不合格五个等级标记，对应分数为100分以上（优秀）、95-99.9分（良好）、90-94.9分（中等）、85-90.9分（一般）、84.9分以下（不合格），此结果作为员工职务任免、岗位调整或培训提高的依据，公信力比较强。

4 结语

本文从一般角度分析了该企业绩效管理中存在的共性问题，并根据实际提出一些设想。而在实际工作中，需全面深入学习和领会人力资源管理方面的知识，并对企业各方面进行综合分析，在此基础上灵活掌握相关方法，逐步探索出更加合理的绩效考评措施，有效推进企业人力资源管理。

参考文献

[1] 周国光.李祥义.王楠.俸芳编著.长安大学会计系列教材 财务管理学（修订版）.西北大学出版社，2001年09月第1版

[2] 安鸿章等.国家职业资格培训教程 企业人力资源管理师（二级）.

[3] 杜斌.烟草企业人力资源管理中绩效考核机制的研究[J]，人力资源

第5篇：绩效奖惩措施范文

关键词：煤矿企业；绩效考核；新时期

一、绩效考核的战略管理化

绩效考核是指在企业所制定的战略目标下，通过相应的标准和指标，对企业员工的工作以及工作成绩进行评估。同时通过评估的结果对员工未来的工作方式和业绩进行正面引导的过程以及方法。绩效考核要遵循着公平严格、单头考评、结果公开，奖惩结合，以及客观的原则，让企业的领导层和员工参与到整个绩效考核的过程中。通过绩效考核的方式来不断提高员工个人的能力以及工作水平，可以起到良好的督促作用，使员工能够良好完成工作任务。可以说良好的绩效考核能有帮助企业实现更高效的管理和更快的发展。另外，进行绩效考核的目的并不是单单为了利益的分配，更多的是为了提升企业员工的能力，实现企业和员工的共同发展，实现公司和员工的双赢。

二、新时期煤矿企业绩效考核工作存在的主要问题

（一）缺乏完善的考核制度和清晰的考核标准

因为煤矿企业领导对绩效考核缺乏认识，导致绩效考核存在很大的弊端。首先，企业缺乏完善的绩效考核制度，尤其是一些国有煤矿企业，对员工的要求非常宽松，没有制定清晰的日常工作目标，因此企业员工工作不积极，导致整个企业的生产力降低。而且，即便是有绩效考核制度，但在执行过程中也会受到各种因素的影响，导致绩效考核存在不公平的现象。而且因为缺乏明确的考核标准，绩效考核多存在随意性和主观性，这都对煤矿企业绩效考核产生了消极影响，导致员工工作积极性下降。

（二）操作上信息不对称

为了尽可能保证绩效考核的客观性，很多煤矿企业在进行考核的时候都很注重工作量，以及将工作进行细化，使绩效考核变得十分复杂，让绩效考核占据了煤矿企业日常大多数的时间。且因为绩效考核的繁琐，让员工对此产生厌烦心理，甚至产生排斥，最后造成工作上的不尽心。

（三）绩效考核的目的和意义缺乏全面的认识

由于我国很多煤矿企业的员工都不具备很高的素质，所以在管理上十分落后。尤其是在经济快速发展的新时期，管理者更加缺乏现代化的管理理念，因此造成绩效考核在企业中坐了“冷板凳”。很多企业管理者都以为绩效考核就是每年一次的例行检查，是对每个员工一整年工作的“秋后算账”，进而造成员工对绩效考核十分反感。

（四）绩效考核没有和员工的发展良好结合

很多煤矿企业都将绩效考核当作是独立板块，没有和员工的发展紧密结合，没有真正的运用绩效考核，将其和员工的晋升、福利、工资等联系起来，使绩效考核成为激发员工工作的助力。很多煤矿企业的绩效考核都是幌子，不但没有对员工的发展起到促进作用，还打击了员工的积极性。

三、煤矿企业加强绩效考核的有效对策

（一）完善绩效考核体系

要做好煤矿企业的绩效考核工作，首先要完善绩效考核的体系，明确科学的绩效考核指标。作为企业人力资源基础工作的绩效考核，无论是在企业员工岗位的设置，还是在招聘录用员工上，甚至是培训与回馈员工等方面都有着关键的作用。因此煤矿企业应该改变传统的绩效考核模式，不仅要将管理作为核心内容，而且还要拓宽参与考核的主体，除了管理人员对员工进行评价考核外，还可以加入员工的自我评价，员工之间的互相评价等内容。煤矿企业还应在保证经济效益的基础上，明确科学的绩效考核指标，可以根据不同的岗位性质进行不同的划分，力求保证考核结果的客观和公正。

（二）强化绩效考核的专业权威性

要做好煤矿企业的绩效考核工作，还需要进一步强化绩效考核工作的专业化和权威性，要通过提高绩效考核的标准化来推动企业的长期快速发展。因此要建立以直接领导进行负责的体制，还要根据考核的结果以及制度的实行具体情况进行不断的改进，最重要的是要保证绩效考核的公开性，杜绝出现暗箱操作等现象，切实确保绩效考核工作的权威性。除此之外还要加入对员工工作能力和工作态度以及责任感的评价，做到对员工更加全面综合的绩效考核。

（三）制定合理的奖惩制度

需要制定合理的奖惩制度，需要建立有效的激励机制。这就需要煤矿企业根据绩效考核的评价，因人而异制定出满足员工需求的个性化激励措施，要在充分尊重和了解员工个体情况的基础上，采取不同的具有针对性的奖励措施，力求最大化地实现激励机制的建立目标。如，针对经济基础较差的普通员工，可以采用物质激励为主，辅助精神激励的措施，而对于那些高学历高薪酬的员工，激励的措施就应该重视对其精神追求的满足，实现他们的成就感以及职业发展目标。无论是进行换岗还是调离工作岗位，都必须要以提高员工的工作积极性作为出发点，才能受到员工的支持和信服。

（四）营造良好的企业文化氛围

良好的企业文化对一个企业的长期发展有着至关重要的作用，因此煤矿企业要加强对优秀企业文化的建设，要让每个员工都有着高度的责任感和对企业负责的态度，才能从根本上提高员工的积极性，加强对绩效考核工作的配合。只有企业的员工都将自己作为企业的主人公来进行工作，才能有效地提高工作的效率，更好地完成企业绩效考核工作，从而真正的保证企业工作的高效运转，实现企业效益的明显提升。结语绩效考核工作对促进煤矿企业的发展有着至关重要的作用，因此煤矿企业要重视绩效考核工作，不断完善考核标准，制定合理的奖惩制度，在保证公开公平公正的基础上开展具体工作，为提高企业的经济效益做出实际的贡献。

参考文献：

第6篇：绩效奖惩措施范文

军事训练管理问题伴随着军事实践活动的开展，逐步得到了军队各层的重视，管理过程是一个长期、经常而复杂的过程，也是一个系统过程，构建一个规范科学的军事训练管理体系，对提升部队战斗力有着重大的理论意义和实践意义。绩效管理作为一种先进的管理模式，近年来被企业、政府部门等广泛采纳和应用，取得了显著效果。将人力资源管理中的绩效管理引入军事训练，探讨绩效管理模式在军事训练管理中的应用。

关键词　绩效管理　训练

一、引言

军事训练是军队建设中具有战略地位的中心工作，是生成、积蓄和提高战斗力的基本途径。军事训练管理，是正规、统一施训，确保训练质量，对军事训练工作进行筹划、指导、监督和检查的实践活动。军事训练管理渗透于军事训练的全过程，是军事训练自身发展的一种客观要求，在军队整个管理活动中占有突出的地位，对部队全面建设起着直接的保障和促进作用。科学高效的管理，对提高军事训练质量和效益、提升部队战斗力具有积极的推动作用。随着军革的迅猛发展，战争形态、战场环境、作战方式等战争的各个环节都发生了革命式的变化，从而对军事训练提出了更高的标准和要求。面对新的形势和任务，深入研究探索军事训练管理的有效方法和对策，增强训练管理的针对性和有效性，是加速军队信息化建设，实现打赢目标的重要保证。

二、绩效管理

（一）绩效管理的含义

绩效管理，是指通过协议，达成关于组织目标、标准和所需能力统一的构架，然后用相互理解的方式，使组织、群体和个人取得最好绩效，进而实现组织价值的一种管理过程。绩效管理是一个完整的系统，通常被看做是一个循环。这个循环的周期通常分为：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个阶段。

绩效管理是收集绩效信息，进行绩效衡量，设计与执行有效管理，推动绩效不断持续改进的整体活动和过程。绩效管理系统的运行过程实际上也是建立相互理解的过程，是用在一定时期内增加完成工作量或改进工作效果的可能性的方式，来管理和发展组织成员的一种管理行为。

绩效管理不仅是形式和程序上的系统，还是一种任务单元的自我控制和自我提高行为。管理者以协议完成的结果进行管理，而不是以具体的过程来进行管理。在这种构架中，．管理者和组织成员根据自己的需要，允许在有理由的范围内灵活操作绩效管理，使得组织成员在成功完成有关工作时，能够最佳地利用自己的能力，发掘自己潜能，对组织贡献最大化。

绩效管理的总体目标是建立个人、群体以及组织以持续发展、贡献自己为己任的文化氛围。绩效管理过程可以用来传递和强化组织的战略、价值和标准，整合个人和群体（组织部门）的目标，也可以使个人表达他们自己应当做什么，去那里和如何接受管理。它强调工作、角色、协议和关于如何发展的对话。

（二）绩效管理的功能和作用

绩效管理是系统整合资源达成其目标的行为，绩效管理区别于其他管理方法在于它强调系统的整合，它包括了全方位的控制、监测和评估。具有三个最基本的功能：

l、评估功能。绩效评估是指对试图达成某种目标时，对如何达成以及是否达成目标的系统评价过程。绩效评估可以针对组织的绩效、计划的绩效和个人的绩效。但对部门而言，现在比较重视对组织绩效的评估。

2、衡量功能。为了进行绩效衡量，管理者必须设计一套足以衡量目标实现的指标系统，也就是衡量绩效的标尺，这样才能对不同的时期进行比较。

3、追踪功能。对绩效进行持续的监测、记录与考核，以作为改进绩效的基本依据。

从实践中来看，绩效管理与评估在当代公共管理中有下列作用：

1、激起人们的工作热情。任何管理，包括公共组织的管理，都需要某种诱因机制的存在，才能激发人的工作热情和动力。组织诱因机制最重要的莫过于将绩效和奖惩相联系。通过绩效评估，使组织的激励约束机制有了依据，建立在绩效评估上的奖惩，强化了组织的激励机制。

2、绩效管理作为一种管理工具，其最重要的意义在于政府运作和管理上增加了成本与效益的考虑，改变政府机关的浪费。从某种意义上说，它是公共部门进行有效资源配置的一个重要手段。

3、我军军事训练管理现状

我军的管理有着优良的光荣传统，但军队长期在和平环境下，非军事性质的任务增多，接触社会更加广泛，容易产生当“和平兵”、“和平官”的思想，缺乏带兵打仗的思想，管理松懈，纪律松弛，作风松散的现象也在一定范围内存在。从表面看，这是个别单位制度不落实，措施不严密造成的，但究其本质，是我军在计划经济条件下、机械化战争条件下的一些管理方式与手段已经难以适应信息化条件下军队建设的管理要求，管理松懈等现象只是其中的一种表现而已。以某军校某部为例，介绍军事机关管理工作的现状。

某校某部由为副师级机关性质军事业务机关。下设办公室、五个科室、三个科研中心、图书馆、杂志社等部门，岗位设置有部长、副部长、部门领导、参谋、干事、编辑等共198人。目前，各部门根据部队的各项制度规定及该局制定的《机关各部门工作职责》和《各级各类人员岗位职责》开展工作，但缺乏有效的监督和细化的约束。

根据现行的机构设置和管理机制，该部管理工作分为三条线：

一是行政管理。行政管理主要包括一日生活制度情况、安全情况、办公秩序、战备值班等。由一名副部长分管，由后勤管理处负责全局的行政管理工作，日常工作由一名行管参谋负责。从行政管理运行情况看，各项制度比较明确，职责比较分明，但缺少有针对性的考评，缺少量化的评估，好坏优劣难以评定。

二是业务管理。业务管理主要是各部门日常岗位职责内容的管理，由各部门领导负责，各有一名副部长分管。从工作流程上来看，主要包括业务的规划、下达、执行、检查、总结等。从业务管理情况看，各部门内部业务分工比较明确，业务开展比较顺畅，但综合性工作协调难度大，工作任务缺少与评估。

三是干部管理。干部管理主要是指对机关干部的考核、选拔、任用、培养的管理工作，由办公室负责。干部管理有着相对严格的政策制度规定，但缺乏与业务管理、行政管理的有效沟通，业务管理、行政管理也缺乏对干部管理工作的支持。

对于现在，该部门有人建议到：“建议要结合局机关的具体情况，按各个岗位人员的职责，采取一定的量化手段，按照考核结果来选人用人。同时要加大奖惩力度，让能干多干的人得到重用得到实惠，让南郭先生不好再混日子。”该机关的管理工作及考核情况在军事机关带有一定的普遍性，在管理制度落实、管理措施力度、管理考核方式等方面或有不同，但也只是量的不同，在本质上是一样的。这种传统的管理方式在计划经济时代，经济相对单一时期还能发挥一定作用，但是，随着市场经济在我国全面展开，经济多元化对人们影响的加深，这种简单的考核方式就很难再发挥作用。

（三）军事训练绩效管理分析

1、军事训练绩效管理的概念

军事训练绩效管理是一种针对参加军事训练的人员和单位，进行训练管理的规划、组织实施、考评及反馈，实现参训人员和单位训练绩效最大化，以提高训练管理质量，增强部队战斗力的过程。它以目标为导向，将部队训练要达成的战略目标层层分解，对参训者的训练表现和训练效果进行考核和分析，是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程。军事训练的绩效主要包括参训人员的综合能力素质、训练态度、训练质量等几个方面的绩效指标，用以正确考评参训人员的训练行为，引导参训人员主动地加强自身能力素质，改进训练态度，促进训练实效的提高。

2、军事训练绩效管理的特点

军事训练绩效管理是将绩效管理模式运用在传统的军事训练管理中，那么它必然具有传统军事训练管理的一些基本特征。

（1）训练内容和组训形式具有多样性

新大纲的颁布施行，标志着部队必须以各自的军兵种为依托，突出了不同类型部队、不同层次、不同对象的不同训练要求。从整个部队来看，其训练内容多样性的特点更突出。训练内容的多样性必然导致组训形式的多样性。部队训练内容和组训形式多样性的特点，决定了各级领导机关对训练必须根据不同对象和不同情况，注重统放结合，加强分类指导，努力提高训练的针对性和实效性。

（2）科学正规施训难度大

军队驻地分散，兵种（专业）多，训练管理难度大。因此，科学正规施训难度也很大。针对这一特点，部队的军事训练，必须把正规科学施训作为一个重要环节来抓。在训练体制上，应建立起完备的组织体系及系统配套的法规制度，有效地保证军事训练工作正规有序运行。在训练内容上，必须构建专业全、科技含量高、适应任务需求的训练内容体系，使训练内容具有较强的针对性、科学性、实用性和前瞻性。在训练方法和组训形式上，必须注重总结一些管用的方法和经验，为部队按纲科学施训提供借鉴。在训练管理上，对训练时间划分、训练内容调整、训练方法的运用，应按统放结合的原则进行严格规范，对军事训练的计划、准备、实施、考核、反馈和奖惩环节，应运用反馈手段进行控制和调节，增强训练管理的科学性。

（3）训练管理需要从严从难要求

军事训练管理的目的是为了达到实战的标准，因此，应尽一切努力去达到这个最终的目标。为此，部队通常严格按照各自的训练计划和预定作战任务、作战方向、作战环境进行针对性训练，缩短训练与实战的差距。为加强军事训练的针对性，部队在军事训练管理中，设置敌情、选定场地、拟定计划都必须符合作战任务和作战对象及作战环境特点。

另一方面，军事训练绩效管理这种崭新的训练管理模式，也具有自己不同之处。

（4）管理者向下授权

提高军事训练管理的绩效是引入绩效管理模式的根本目的。提高训练管理的绩效，就要给参与训练管理的官兵提供广阔的舞台，给予他们充分的自，以利用他们的技能、创造力、适应变化能力、以及不断学习完善自我来达到训练管理目标的能力。在一定程度上讲，官兵的参与程度如何，在团队总目标的框架下个人自主发挥的空间大小状况，决定了绩效管理的成功与否。

（5）激励机制更加完善

训练激励机制完善，是绩效管理中一个显著特点。激励是影响训练动力的重要外在因素，是传统训练管理中需要解决的一个问题。绩效管理激励机制直接的表现是训好训差不再一个样。反映在两个方面，一是把军事训练过程和结果同时作为衡量单位、个人工作实绩的主要依据，二是设计了评定训练好坏的考评指标和考评办法。

3、军事训练绩效管理的意义

（1）提高训练的积极性。军事训练绩效管理主要是通过改变传统的由上至下管理方式，构建一个充分发挥参训者潜能和积极性的体系。在体系内，上下级可持续双向沟通，管理者对管理目标执行情况能够持续关注和跟踪了解，团队能利用训练绩效评估结果来激励、引导、帮助参训者改进成绩、端正态度、提高能力，有助于提高部队的战斗力，强化部队的核心价值观。公平的环境、有效的指导、可行的计划、最大的认可等训练绩效管理特点都对提高参训者的训练积极性起到了巨大的推动作用。

（2）保证部队总体训练目标的实现。军事训练绩效管理从个体差异出发，在制定训练计划时根据单位和个人的实际情况，参照团队总体计划，有选择性地制定个体能力范围内的可实施计划。在一定的训练指导下，单位和个人按计划组织训练，并根据训练进展情况及时调整、改进措施和计划，做到边训练、边调整，最终促进团队总体训练目标的实现。

第7篇：绩效奖惩措施范文

关键词：商业银；绩效考核；绩效问题；改革对策

中图分类号：F832 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.29 文章编号：1672-3309（2013）06-63-02

一、我国商业银行经营绩效考核的意义

商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用科学的、特定的指标，对其经营活动做出的一种价值判断。其目的是通过绩效考核，明确下期的经营目标和管理目标。商业银行绩效考核制度在银行总体的经营发展中具有举足轻重的作用，具体来说，主要表现在以下几个方面：

1、准确度量把握经营业绩。度量和把握商业银行的经营业绩和对未来目标的定位是绩效考核的最基本功能。对历史各种评价指标进行测算，体现考核期内商业银行经营管理的状况；通过对比纵向的历史数据、计划目标以及纵向同业水平等综合剖析，从而从企业整体层面客观、公正、全面地反映商业银行的经营管理水平。

2、改善整体运营管理。绩效管理对银行整体而言，可以为作为银行整体运营管理的改善提供良好的基础。通过整体绩效管理，可以发现企业整体运营状况，及时发现发展战略实施中存在的问题。

3、传达战略导向，促进战略目标达成。通过绩效考核，一方面，商业银行对历史经营战略执行情况得以全面了解，另一方面，通过数据的横向、纵向比较，帮助找到自身优势和差距，为下阶段发展提供定位指导。此外，绩效考核体系往往和一些奖惩措施紧密联系运用，这样使绩效考核不流于形式，真正把考核内化为对商业银行发展的压力和动力。

4、有利于适时提高员工培训、职业发展规划。根据企业整体的绩效考核，制定企业员工的绩效考核监督体制，持续地更新建立绩效档案，可以及时了解员工长期的绩效表现，有针对性地按照整体需求制定培训计划，提高员工绩效。绩效考核为员工职业发展过程中轮岗、定岗、选拔、晋升的任用标准。

二、现阶段我国商业银行绩效体系存在的问题

1、目标针对性不强，绩效管理的战略性待提高。国有控股商业银行战略管理执行时间较短，比较关注局部工作，忽视整体战略问题，出现绩效考核体系与战略实施连接度不强的现象，“战略稀释”现象时有发生。因此，绩效管理和战略管理对接有待强化。国有控股商业银行在各考核制度之间未建立科学严谨的关系，制度办法边界定位不清晰、同一主体重复考核、考核体系相似度高。绩效考核体系之间的关联度有待提高。

2、绩效评估中财务指标比重过大。现行商业银行绩效评估着重强调财务指标的评估作用，轻视非财务指标的影响。在绩效评估指标的设计中，重视诸如利润率、总收益等容易搜集并且客观性较强的财务指标，而对于定性的、长期才能得到体现的非财务指标往往被忽视。虽然有部分商业银行为了作参考和辅助，将非财务指标加入到了绩效评估体系，但其比重与财务指标相比，相差甚远。过于强调财务指标的评估体系，不能如实反映评估对象的真实绩效，不利于绩效对策改革方案的提出。

3、绩效考评中相应的奖惩措施不足。商业银行绩效评估结果出来后，需要按照制定好的奖惩措施来执行奖惩。如果那些对提升绩效的员工得不到奖励，而那些对银行绩效没做出什么贡献的员工却取得绩效奖励，这必然影响员工整体积极性，滋生出反抗情绪，这样银行绩效评估就没有了任何意义。这对以人为本的商业银行的发展是相当不利的。

4、考核重结果轻过程，考核体系科学性待加强。商业银行强调“以人为本”的企业文化，但是，在绩效考核中过于看重结果的比重，过分注重短期能力，忽略结果实现过程中员工的努力，核心能力得不到体现。在绩效考核中，应该强调结果的考察，但是也应该在企业的长期发展方面进行加强，强化过程的考核的比重。

5、绩效管理流程有待优化。一是绩效沟通待加强。前期准备工作没有做到位，事先没有充分的沟通和宣传，员工没有充分认识到考核的意义，这都增大了绩效考核的难度，降低了员工对绩效的认可度；二是考核结束后没及时反馈，绩效考核的结果可能存在员工不知道的情形，这些可能是出于对企业和部门的整体效应的考虑，长期来看可能会取得恰恰相反的效果，员工和企业的长期发展规划难以得到有效的矫正。

6、绩效管理基础有待强化。一是绩效管理人员素质不高。绩效人才的缺乏和执行难度直接影响绩效管理政策推广、传导和实施的效果；二是缺乏有效的科技支撑。很多商业银行至今没有高度统一、规范、高效的绩效管理信息系统，绩效考核数据信息采集量大制约着绩效考核的执行，使绩效评估结果出现较大偏差。

三、改革我国商业银行绩效体系的对策建议

1、定位战略与公司组织结构相适应。鉴于现行绩效考核的问题和不足，商业银行应以银行价值最大化为核心，以银行发展战略为导向，不断优化绩效管理结构，完善绩效考核流程，健全绩效考核指标体系，强化绩效评价的应用力度和广度。在全面合理的绩效评价体系的基础上，对商业银行的战略定位拥有更准确的把握。完善商业银行内部治理结构应该从以下几方面入手：

一是选择合理的股权结构。经营目标具有多重性，股权的过度分散不利于对管理层形成有效的监督，不利于银行经营风险的控制。合理的股权集中度应有一定的集中度，便于管理的执行，同时具有分散、多元化的特征，达到分散投资风险目的。

二是充分发挥监事会和董事会的监督作用。我国商业银行监事会的监督职能尚未得到充分发挥和利用，应当进一步强化监事会的职能，同时充分发挥社会和政府等外部监管者的监督作用。

三是健全高管激励机制。我国商业银行的股权激励尚不完善，股权激励能够充分调动管理者的积极性，对经营管理者不顾企业风险，盲目追求短期盈利的行为具有遏制作用。建立有效的股权激励机制，全面合理地设置股权激励，使激励效果体现长期效应，促使经理层更加关注银行长期发展。

2、合理设计财务指标与非财务指标结合体系。在银行绩效评估体系中，作为财务指标重要补充的非财务指标，应得到足够的重视。商业银行可以根据银行自身状况，推行包括经济增加值法、平衡积分卡等最新的绩效评估体系。加大对相关岗位员工的管理水平、业务素质等非财务指标的研究力度，增加调研投入，形成有效科学的指标体系，进一步研究财务指标与非财务指标两者之间的相关关系，在此基础上，建立两大类指标之间的互动互补体系。

3、借鉴先进管理经验，制定科学奖惩措施。绩效机制的执行必然要求工资薪金与公司的经营收益相挂钩，岗位工资根据岗位和绩效的差别实行不同的薪酬分配。制度的实施中，坚持权、责、利等价的原则，严格按照治理完成状况进行工资薪金的发放，对于没有按照规定完成管理预算或出现失误的员工，需要对其绩效工资采取相应数额比例的处罚，保证责、权、利原则在企业整体执行的统一性和完整性，达到激发员工的潜力，提高员工工作效率目的，真正将“以岗定薪、以效定薪、以绩定薪”的收入分配原则落实。

4、制定科学的考核指标，强化过程绩效考核。良性的绩效考核指标系统应当寻找过程指标和结果指标之间的恰当平衡。过程指标会对结果指标产生决定性的影响。过程指标和结果指标之间存有着明显的相关关系，指标考核体系应建立在二者动态平衡关系基础上。

5、完善全方位、全过程地优化绩效管理流程。要全面整合综合考核、计价考核和专项考核，防止出现过度激励和重复考核现象。创建制度化、双向互动的沟通体系和反馈机制。在绩效改进反馈环节，建立健全考核结果检举制度，鼓励企业整体对企业问题从各个方面提出有效的改进意见。

6、加快绩效管理的配套基础建设。绩效管理是一项综合性系统工程，需要强有效、运行好的运行环境，基础建设就成为商业银行建设的基石。强化完善绩效管理队伍，建立层次分明、实效性强、覆盖范围广的业务体系，锻造培养职业操守过硬、爱岗敬业的绩效考核队伍。

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参考文献：

[1] 杨璐.中国商业银行绩效考核体系中若干问题探讨——以招商银行股份有限公司上海分行为例[D].上海交通大学，2007.

[2]童梅.国有商业银行绩效考核中存在的问题和应对策略[J].安康师专学报，2003，（15） .

[3] 马野.我国商业银行绩效评估体系存在的问题及其对策研究[J].中小企业管理与科技，2012，（01）.

[4] 王玺.最新企业绩效考核实务[M].北京：中国纺织出版社，2004.

[5] 唐凌.对国有商业银行绩效考核体系完善的思考[J].中国经贸，2011，（06）.

[6] 曹志勇.浅析我国商业银行绩效考评体系[J].学理论，2011，（12）.

[7] 李佳杰.商业银行绩效考核浅析[J].企业导报，2013，（03） .

[8] 王希、刘吉田、王瑶.商业银行公司治理结构与经营绩效研究[J].商业研究，2011，（12） .

第8篇：绩效奖惩措施范文

关键词：供电企业；绩效管理；问题；有效策略；分析

绩效管理一直是人力资源管理中的热点，不仅能够促进绩效的提升，还能够促进管理和业务的流程优化，保证目标的实现。供电企业作为倾诉 国有企业，虽然已经进入了市场化的运行，但长期形成的大锅饭思想还是一时难以完全打破，因此，利用现代人力资源的管理思想和方法，提高人力资源的管理水平。

1 绩效管理的概念

对于绩效管理，首先认识到它是一个完整的系统，是组织，部门领导和员工共同参与的，共同确定企业的战略，领导的职责，员工的绩效目标以及相应的管理方法，并在持续沟通的情况下，部门经理为员工提供解决问题的必要支持，共同完成绩效目标，继而实现企业的远景规划和战略目标。通过多年不断的总线路，绩效管理一般有以下几个部分组成，制定绩效计划，持续不断的沟通，收集信息，做文档记录，年终绩效评估，绩效的诊断和提高，总的来说就是在制定绩效管理时，要具有系统性，目标性，在实话时要强调沟通，重视管理的过程。

2 现代企业人力资源激励机制

2.1 现代企业制度不完善

在现代市场经济中，机构健全，制度完善的现代企业组织形式已经成为企业发展的一个新特点，新趋势，这也是我国企业今后长远发展的方向。目前，尽管我国私营企业中采取公司组织形式的比例达到65%以上，但与国企的公司制改造一样，“换外衣”现象较突出，存在明显的产以缺陷和治理失效等问题。

2.2 缺乏激励配套的措施

我国人力资源管理中的激励机制大多数采取物质激励，并不重视员工的精神激励，这种状况很大程度阻碍了员工积极性的发挥，员工往往表现工作热情不高，使得激励机制与员工的实际需求严重不相符，企业采取的物质激励一般体现在薪酬上，如增加奖金或加薪等，并以各项工作指标作为奖惩依据，这一种激励形式与员工的实际绩效与需求存在一定的差距，严重不符，这就极易造成员工对企业丧失信任感，引起员工的不满。

2.3 缺乏有效的个体激励机制

在激励方法上，企业过于重视物质激励，主要采取发放奖金或加薪的方式，片面的认为员工是用薪酬的提升就能有效地调动员工的积极性，激发出他们的内在动力，实际上却忽略了员工的精神需求。

2.4 绩效考核制度不健全

2.4.1 企业长期受传统人力资源管理观念的影响，企业在激励机制手段方面比较落后，传统，缺乏创新意识，考核评价体系不够完善，考核管理缺乏规范性，科学性，合理性，员工的工作绩效考核指标并没有多大关联。

2.4.2 缺乏对人才的引进和开发利用。由于企业对“人力资源师企业宝贵资源，是企业发展的助推力”这一概念的缺乏正确的认识，并不重视人才引进的重要性与必要性，在具体的管理措施中并未凸显出人才的重要性，执行力度不够。

2.5 人力资源管理水平落后。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面上，人力资源管理经理对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实话方法更是知之甚少，而且出缺少一些关于人力资源的基本概念，技能和方法。

2.6 绩效管理流于形式，各级管理者及员工对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才通缉一些填表和考核绩效的工作。

3 企业绩效管理问题的对策

3.1 更新观念，使企业内从高管到员工对绩效管理有一个全面的，统一的认识，观念问题是企业实话绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩产管理得到有效的实话，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。

3.2 完善绩效考核机制，建立一套完善的绩效考核机制，才能公平，客观，准确的评价每一个员工的工作成绩，考核机制必须具备科学性，合理性，有机的结合定性与定量，从而使绩效考核更加规范化，制度化，科学化。完善的绩效考核方式能够不带感彩客观的评价与考核员工的工作成绩，对每一个员工给企业的做出的贡献实行定量与定性的评价，公平，公开，公正的实话奖惩。此外，公平公正的奖惩一定要基于公正公平的考核体系之上。

3.3 建立以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围，共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将对会企业的绩效产生强大的推动作用，因此，要成功的实话绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

3.4 高层领导必须提供强有务的支持。绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予支持。

3.5 提高人力资源经理的专业化水平。在企业进行绩效管理的过程中，人力资源经理起着至关重要的作用，他是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章，制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。

3.6 提高供电企业员工对绩效管理的认知。绩效管理要想规范的进行，首先要解决的就是要使供电企业的所有员工在绩效管理的重要性和紧迫性方面达成共识，明白实施绩效管理是激发员工激情，提高员工绩效的有效途径。

3.7 制定详细的职务说明书以及绩效计划，职务说明书和绩效计划是绩效管理的重要组成部分，是实施绩效管理的立脚点和基本根基，在实施绩效管理的过程中，一定要重视这个问题，决不能因为没有什么实际效益而又浪费大量的精力和时间而不给予重视，一定要尽力避免这种现象，否则绩效管理也变成了一种空谈。

结束语

绩效管理是一个系统的，动态的管理过程，对绩效管理有一个系统的，全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，从而发挥绩效管理在激励员工，培育企业文化，提升企业核心竞争力，只有这样我国企业才能够在复杂激励的市场竞争中得以生存和发展。

参考文献

[1]赵炳兰.企业人力资源管理中的激励机制创新研究[J].现代商业，2011（14）190-191.

第9篇：绩效奖惩措施范文

关键词：医院 绩效管理 必要性 具体措施

一、医院实施绩效管理的必要性

医院作为提供医疗服务的单位，要想实现其服务职能，就必须从加强管理入手。在我国，随着医疗改革的逐渐深入，医院所面临的竞争越来越激烈。医院在经营的过程中也遇到了成本与效益平衡的难题。而要想突破发展瓶颈，实现医院整体管理档次的提高并实现预期的效益，就要从医院内部的管理入手，挖潜增效，实行绩效管理，充分调动广大医生护士的积极性，发挥其主观能动性，为医院的整体发展贡献力量。

从目前的医院发展来看，实行绩效管理是极其必要的。首先，医院的内部机构复杂，员工数量众多，基层的医护工作者态度决定了医院整体的管理效益。其次，医院面临的竞争越来越激烈，要想实现稳定发展并达到预期效益，必须要从加强管理入手。再次，只有医院管理效益提升了，才能更好地履行服务百姓的职能，因此实行绩效管理是必然选择。

二、医院实施绩效管理所遵循的基本原则

在医院实施绩效管理的时候，既要保证发挥广大医护人员的积极性和创造性，也要兼顾管理公平的原则，本着成本和效益并重的发展目标。

1.要体现公正、公平、公开的原则。医院的绩效管理面对的是广大医护人员，要想实现管理目标，就要在规则制定上充分考虑各方面利益，做到公正、公平、公开，把握绩效管理的整体方向。

2.要建立客观的评价机制。医院的绩效管理实际上是对每一个医护人员的工作进行评价和考核，这就要求评价机制力求做到公正客观，只有这样才能保证绩效管理机制真正发挥作用。

3.要建立量化的考核指标。为了明确医院医护人员的工作量，我们在绩效管理的时候，就要对医护人员的工作量进行量化考核，并根据医院实际设立便于执行的考核指标，以注重实效为原则。

4.要以成本核算为原则。医院绩效管理的最终目的是降本增效，所以医院的绩效管理要以成本核算为原则，在管理过程中凸显这一点，注重整体管理效益的提升。

三、医院实施绩效管理的具体措施

在制定绩效管理原则和实施绩效管理的时候，要明确重点细化措施，把握绩效管理的核心，制定切实可行的措施，保证绩效管理得到有效实行。

1.建立长效机制，保证绩效管理有效进行。建立绩效管理制度不是一朝一夕的事情，需要做长期的实施的准备。因此，必须在医院内建立绩效管理的长效机制，保证绩效管理成为医院的一项主要管理制度。在目前医院的管理制度建设中，应将绩效管理纳入到整个医院的管理体系中来，用绩效管理作为衡量员工业绩的重要管理制度，有效推进医院整体效益的增长。此外，还要将绩效管理看作是医院的一项长期管理制度，在管理工作中努力推进，保证绩效管理取得成效。

2.建立健全的绩效考核体系，保障准确考核。目前医院的绩效考核制度，主要是针对广大医护人员建立的，其目的是对员工的贡献进行量化分析，并根据贡献大小进行奖励和惩罚，这种模式构成了医院绩效考核体系。所以，要想取得绩效考核的积极效果，就要建立健全的绩效考核体系，以绩效考核体系为考核依据，保证绩效考核的实效性。建立绩效考核之后，医护人员的工作业绩、工作贡献都得到了量化，最终以量化评分的形式体现在绩效考核报告中。所以，我们要积极构建绩效考核体系，保证考核的准确性。

3.制定针对个人的业绩考核制度，明确奖惩方案。在医院实行绩效考核的时候，要明确绩效考核的对象是基层的医护工作者，绩效考核的目的是发挥基层医护工作者的积极性，推动医院管理水平的整体提升，最终实现降本增效的目的。所以在实施绩效管理的时候，就要制定完善的针对个人的业绩考核制度，明确奖惩方案。对于业绩突出、量化考核评分高的员工，要采取奖励措施，鼓励其积极性。对于业绩较差、未能及时完成工作，并且量化考核评分较低的员工，要采取一定的惩罚措施，保障绩效考核制度的有效实施。

4.成立监察部门，监控整个绩效管理实施效果。绩效管理和其他的管理一样，需要有专门的部门进行监督管理，保证最终的管理效果达到要求。因此，我们要在医院绩效管理中，根据医院实际，成立绩效管理监察部门，负责监控整个绩效管理的实施效果，保证绩效管理达到预期目的。从目前的医院绩效管理来看，建立绩效管理监察部门不但是有效的监控管理手段，也是极其必要的，已经取得了积极效果。所以我们必须要通过该部门的建立，保证整个绩效管理取得预期的效果。

参考文献：

[1]徐安娜.医院绩效考核与绩效管理研究[J].经济师,2007,8