考评和考核的区别精选(九篇)

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第1篇：考评和考核的区别范文

关键词：4G；多元化人才培养；通信专业；质量考核评价体系

一、背景及现状分析

1.通信行业对人才的评价内容越来越趋向于综合性和发展性

随着4G网络建设完成、终端和业务的多样化推进，我国通信产业得到了快速的发展，促使通信类人才需求量急剧增加，学校培养的通信专业人才将面临更多的更复杂的岗位，面临超出专业技能以外的更多元化的职业素质要求，面临更大压力专业的后续发展要求和更大的挑战。

2.招生类型多元化使得高职院校需要进一步调整人才评价体系

随着自主招生在高职院校中实施后，学校面对的更加复杂的学生结构体系。除了中职学生和普高生的区别，还有统招生和单招生的区别。其中，单独招生接收的学生的个体差异更加突出，情况更加复杂。这样，在人才培养方面，高职院校必须兼顾学生、学校、用人单位三方需求，体现因材施教，区别对待学生的个体差异。特别是应该重视单招学生的实际特长，主体意愿及个体专业基础差异等按照社会发展和职业岗位的需求进行因材施教。如果忽视学生的个性、专业基础和学习意愿，实施一套统一的课程标准、培养模式，将降低学生的学习兴趣，无法检测学生的实际能力，更无法将不同特点的学生培养成能够服务于社会的有用人才。所以，人才培养体系的研究和建立是件长期而又势在必行的工作任务。

二、研究内容

本文结合国家级示范院校的建设发展基础，创新提出高职多元化人才培养模式和质量考核的概念，实现高职人才培养模式的理论和实践双重创新。以自主招生的生源为主要载体，基于学生的能力、特长和社会需求调研开始，形成学生的信息化评估报告。在培养和考核体系构建的过程中，注意区别学生学习基础，学习意愿能动性，尊重学生的个人想法，以求在学生个性化发展的基础上，确定不同的职业能力培养方式和考核标准。根据信息化评估报告中对学生专业基础、技能和综合素质考评的不同为起点，打破考核方法、形式和标准单一的格局，注重学校评价和企业评价的衔接，以企业对人才的需求和企业满意度为指导，多方位开展校企合作，采取科学有效的多元化培养考评方式、推行灵活动态的培养考评模式、建立规范完善的培养考评制度

1.理论上创新提出高职多元化的人才培养模式和质量考核方案

随着单独招生这几年的发展，越来越多的高校加入到这个行列中来，不拘一格选拔人才，但是如何制定培养计划以及对人才培养的质量如何考核却没有一个统一的标准和模式。单独招生的学生适应社会的能力以及就业毕业生能否受到用人单位的青睐很大程度取决于对于人才培养模式和人才培养质量考核体系。本课题为如何做到根据生源情况，结合企业社会需求，因材施教，制定和实施人才培养计划、进行人才培养质量考核提出了解决的方案。

2.实践上创新提出多元化的高职人才质量考核标准

在实践上采用递进式式项目化实施课程内容和导师指导制结合进行考核。核心课程采用递进式式，即一门或者几门联系比较紧密的课程设计三个不同层次的完整的综合项目，这三个层次由浅入深，分别涵盖不同的职业能力。它涵盖了一门或者几门课程需要学习的所有工作任务；根据工作任务界线，把这个项目划分成若干部分（子项目），学生按照工作顺序分段逐步完成各小项目，最终完成整个项目。学生在导师的指导下根据信息报告分析选择学习的难度。在考核时，每个层次的考核主体各不相同。

三、价值体现

目前，为了适应4G人才的需求，越来越多的高等职业院校通信专业强化质量意识，重视人才培养结果的评价，将毕业生就业率、就业质量、企业满意度等指标作为衡量人才质量的核心指标。但是如何在这样的社会需求下建设适应专业发展的人才培养与质量考核体系，依旧是学校在人才培养中急需分析研究的主要问题。所以本文从高职院校学生的现状和主要存在的问题出发，根据当前学生就业压力增加提出的一系列解决方案，其具有真实的应用价值。

四、总结

基于通信技术专业学生的多元化人才培养与考核体系，探索能够推广应用于与高职学院的多元化人才培养与考核体系，从高职院校通信技术单招学生的人才培养定位、当前高职院校人才培养模式单一的局面、当前以教师为主导的学生考核评价机制、完整的高职多元化的人才培养与考核机制体系标准、及基于多元化的人才培养与考核体系的教学目标任务划分这五个方向出发，实现高职学生的人才培养模式多样化、考核体系多样化，能够适应高职教育改革发展需求。

参考文献：

[1]教育部.教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见[Z].教高[2006]16号[Z].2006-11-16

[2]教育部.教育部关于推进高等职业教育改革发展的若干意见（征求意见稿）[Z].2010

第2篇：考评和考核的区别范文

对于乳制品企业来说，由于整个生产流程和销售流程所涉及到的程序较多，员工所从事的工作也有很大的差异，因此考评往往较为复杂。目前，乳制品企业的绩效考评层次性较差，即对考评对象没有进行层次性的区分。例如，从纵向上来说，管理层与普通员工的考评应当是不一样的，管理层可能要更加注重其所管理的部门为企业创造的整体价值，与企业的战略目标相结合。又如，对牧场的管理层的考核就要考虑整个牧场所提供的原料乳对企业生产做出的贡献；普通员工则可能要更加注重其对基本指标的完成情况。从横向上来看，不同工种之间的绩效考评区分度模糊。例如，有些岗位需要着重考评其工作量，而有些关键岗位不仅要考评工作量，还要对其工作态度进行重点考评以保证乳制品的安全生产。此外，在绩效激励的方式上，较为单一，大多乳制品企业采用与薪资挂钩的方式，但是实际上并未取得突破性的效果。

二、完善乳制品企业绩效管理的方法

（一）以企业战略目标为背景开展绩效管理工作

1.做好绩效管理理论知识的普及。企业绩效管理的目标就是要实现企业的战略目标，将企业的战略目标进行科学的分解和细化，为每个员工制定可实现的绩效目标，以员工绩效目标的实现为基石，将企业与员工紧密的结合成一个整体。可见，员工对于绩效管理工作的开展有着至关重要的作用。因此，为了实现绩效管理与企业战略目标的紧密结合，需要使员工首先了解绩效管理为何物，绩效管理到底与自己的工作有哪些关系，自己在整个绩效管理工作中扮演着什么角色。根据对某乳制品企业的调查数据显示，企业内部有61.2%的员工不知道绩效管理与自身工作的关系。相反，以完达山企业集团乳品有限公司为例，该企业以良好的企业文化为支撑，有着完善的员工培训与福利制度。在对员工的培训过程中，企业会从员工切身利益出发，使其了解到绩效管理对于个人和企业的重要性，纠正了关于绩效管理认识上的偏差，转变了绩效管理理念。

2.拓展渠道，做好数据收集整理工作。绩效目标的制定需要与企业的战略目标相结合，最终将实现企业战略目标的责任细分到每一位员工身上，这就需要有充分适当的数据予以支撑。首先，从宏观方面来讲，绩效目标要想与企业的战略目标相结合，就需要对产业报告、行业前景、政府宏观政策、区域销售量与需求量以及国家宏观调控政策等各方面的信息进行收集。在这样一个大的数据背景下，再进行微观上的目标制定。其次，从微观方面来讲，绩效目标要注意区分部门绩效目标与各个工种的绩效目标。对于部门绩效目标来说，既要对往年乳制品产量等数据进行收集，又要对乳制品生产链条上的各个相关部门的信息进行收集。对于不同工种的员工来说，则要收集往年考评所涉及到的指标项目数据以及各种谈话资料等。通过对不同种类数据的收集和分析，制定出与战略目标相融合的绩效目标。在信息收集的质量上，有些企业通过建立信息责任追究制度来确保所收集信息的真实性和有效性，这点值得借鉴。

（二）提升KPI考核指标设置的合理性

1.抓住考核的关键点，充分发挥KPI考核方法的作用。关键绩效考核指标的选取以及设定是绩效管理的关键所在，如何抓住考核的关键点是绩效管理的难点之一。通常情况下，关键绩效指标来源于对岗位职责的评定，即根据事先确定的岗位绩效目标，对照岗位职责进行合理的确定。以伊利集团为例，在选取关键绩效考核指标时，为了避免绩效计划的片面性以及时效性等因素的影响，一方面以岗位职能与任职要求作为选取标准，另一方面则以工作任务和工作计划作为关键绩效指标的选取标准，两者相互补充，以达到一种较为客观的状态。例如，从灭菌乳的生产流程来看，原料乳验收、净乳、标准化、超高温瞬时灭菌以及无菌灌装是非常关键的环节，在制定绩效目标以及考核时都应当对员工在这些环节的工作进行关键考核。但是，有的企业由于产量、工作计划等因素的影响，把原料乳验收环节没有纳入到关键指标当中。

2.指标的制定要有针对性和可操作性。目前，多数乳制品企业的绩效管理会区分组织绩效管理和个人绩效管理，这就决定了指标的制定要有针对性的区别，而不是一视同仁。对于组织绩效管理来说，组织绩效考核指标的确定要与所在部门的部门职责、部门年度经营计划、重点工作计划相关联，旨在实现企业战略目标的价值。对于个人绩效管理来说，指标的制定则不仅仅是要看工作量，更要与个人所在部门的绩效业务领域及关键业务指标、岗位说明书等相关联。此外，KPI考核方法要求目标责任尽可能的量化，加大其可操作性。因此，在制定过程中，对于能够量化的指标要制定合理的量化标准；对于难以量化的指标，则要将定性方法与定量方法予以相结合，将某一部门大多数人都可以达到的水平定位为基准值，再在此基础上进行调整，增强指标的可操作性。

（三）提高绩效考评的科学性

1.区分考评对象，进行针对性的考评。绩效考评可按照人员类别实施分级管理，针对人员类别（中层管理人员、员工等）的不同采用不同的考核方式。以南京卫岗乳业有限公司为例，在进行考评时，将所有员工分为三个层次，即总经理、中层管理人员以及基层员工。对于总经理的考核，则主要集中于董事会对其工作的满意度、战略规划能力、公司营业利润、公司营业额、公司发展规划以及年度营业计划制定和实施的及时性以及合理性等有关企业管理以及企业战略目标实现的因素上；对于中层管理人员（采购部部长、车间主任、生产小组组长等）的考评则主要集中在原料乳的领用以及使用状况、车间小组乳制品生产量、产品质量检测合格率等因素；对于基层员工的考评则主要集中在工作量、工作态度、未来可挖掘潜力等因素，并且对各个不同工种的员工的考评进行有区别的侧重。通过有针对性的、有区别的考评，使得考评结果更加科学和客观，不仅避免了员工对绩效管理的负面抵触情绪，还在一定程度上促进了其工作的积极性。

2.做好绩效反馈工作，拓展激励方式。绩效反馈的工作需要与员工进行深入的谈话，以了解到在整个绩效管理过程中员工工作中存在的问题以及员工有关工作的心理诉求等信息，进而调整后期的绩效管理工作。乳制品企业员工的整体素质参差不齐，并且年龄结构也较为复杂。因此，在进行谈话沟通时，除了正式的谈话外，还可以区分群体的进行非正式谈话，并且通过互联网拓展非正式谈话的方式。以完达山企业集团乳品有限公司为例，其通过建立QQ群、微信群、朋友圈、微博等方式，与一些年轻员工进行实时谈话，从他们简单的语言表达中抓住有关绩效管理工作中存在的问题，为后期工作调整提供依据。此外，在绩效考评激励机制中，乳制品企业要不断的拓展方式，例如对员工子女予以教育资助，不仅满足其工作的成就感，而且也使其感受到企业的温暖没提高其对企业的忠诚度；通过绩效管理，发现学习型人才，给予委托培养等教育的机会等。

三、结论

第3篇：考评和考核的区别范文

"业绩考核"与"素质考评"区别与应用

一、"业绩考核"与"素质考评"

1、"业绩考核"或"考绩"

我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

2、"素质考评"或"考评"

这是对人们"德"（职业道德与个人品德）、"能"（管理能力与操作技能）、"识"（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。

二、"业绩考核"与"素质考评"的方法不同

1、"业绩考核"用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法

计划管理用"一定质量要求下"的"工作量"和"工作进度"为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

2、"素质考评"用的是综合各方面评议的方法

评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

三、"业绩考核"与"素质考评"的价值导向不同

"业绩考核"引导人们重实效、重实绩，积极有为；"素质考评"则引导人们注重个人的全面发展和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。

在考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。

四、"业绩考核"与"素质考评"的客观性、准确性不同

1、"业绩考核"用的是"田径标准"

对于企业人员的"业绩"，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象体育比赛中的田径项目一样。

2、"素质考评"用的是"体操标准"

对于企业人员的"素质"，即其在工作中表现出来的"德"、"能"、"识"，就很难有一个统一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。

五、应当妥善设计好个人考核总分?quot;业绩考核"与"素质考评"所占比重

一套好的考核标准，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。

同时，在"素质"考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向?quot;关键指标"。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，作为对管理者的最高要求。

六、"业绩考核"与"素质考评"为什么一定要"先分后合"

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：文秘站版权所有

有的企业每月都评"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以"月考?quot;为准呢，还是以"年度考核"为准？不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

第4篇：考评和考核的区别范文

关键词：事业单位 预算管理 绩效管理 主要问题 实践措施

随着我国的事业单位财务管理改革的不断推进，如何做好预算管理工作促进提高事业单位财务管理质量，就成为了事业单位财务管理工作者的重要研究内容。在实际的管理过程中，财务工作者在实际工作中广泛采用了绩效考核工作模式提高预算工作质量。但是在管理实施过程中，管理者发现绩效管理过程中依然存在部分实际管理问题。特别是在绩效编制、制度执行、考评以及专业技术发展过程中，其主要问题的存在对于预算绩效管理的开展造成了较大影响。正因如此，事业单位预算管理工作者，针对实践问题开展了绩效管理措施工作研究。

一、单位预算绩效管理存在的主要问题分析

（一）绩效编制中缺乏有效参考依据

预算绩效考核作为一项考核性管理工作，其考核制度与指标的编制是考核工作开展的基础。这些考核基础是否有效与可行，对于考核质量的提升起到了参考性作用。但是在事业单位预算绩效编制过程中，其管理制度与标准依然缺乏有效参考依据。在实际工作中这会造成两方面问题。一方面绩效编制参考的缺乏，会严重影响编制的效率与质量，进而造成预算绩效管理难以顺利开展。另一方面编制参考的缺乏，会使制定出的绩效管理制度与标准与实践工作脱离，增加预算绩效管理的前期工作难度。在实际工作中绩效编制人员发现，发展造成这一问题的主要原因是事业单位财务制度正处于转型阶段，大部分工作依然处于试验期，缺乏足够的经验支持。这也是事业单位在财务管理过程中经常遇到的难题。

（二）绩效管理执行有效性有待提高

将绩效管理制度与标准进行有效的执行，发挥出其对预算管理质量提升的考核作用，是落实绩效管理机制的基础。但是在单位实际工作中，绩效管理执行过程中其有效性依然有待提高，这主要表现在以下方面。首先，执行中缺乏有效监督。在管理执行过程中，许多单位只设置了监督工作岗位，但其实际的监督内容并不明确，造成监督工作难以有效开展进而降低了执行监督质量。其次，执行中缺乏细节管理理念。管理执行过程中，部分工作人员忽视了执行过程中工作细节的重要性。在绩效考核工作中，这种细节问题的出现会严重影响绩效管理执行质量，进行降低了其工作有效性。最后，绩效执行缺乏整体支持。绩效执行属于单位整体考核内容，但是在执行过程中由于财务部门缺乏其他部门的整体支持，进而造成其执行效率的降低。

（三）绩效考评机制重数据缺实践因素

在绩效考核管理过程中，考评工作是管理工作的核心内容，其考评机制质量对于整项工作开展有着决定性作用。在事业单位现行的预算绩效考评中，管理者也加强了考核内容的完善。但是在实际的考核过程中，部分单位依然将考核的重点内容集中在数据考核过程中，缺乏对实践因素的考评，这就会造成两方面问题。一方面部分单位科室容易在预算管理中，对考核进行数据虚报、瞒报等，进而造成了绩效考核整体质量下降，甚至影响了单位预算管理整体工作。另一方面实践性因素考核的缺乏，会使考核过程中的可参考性降低，进而使绩效考核制度与标准完善难以得到有效依据。

（四）绩效管理技术较为落后

预算绩效考核管理中，其主要工作内容就是对预算管理过程中的各项数据与信息进行统计、分析与计算工作。数据与信息处理技术的发展，对于绩效考核质量有着较大影响。在单位绩效考核过程中，一个较为明显的特点就是绩效考核技术的落后。如在绩效考核过程中，较多采用的是企业版的绩效考核软件，有的甚至使用的是Excel软件设计的绩效管理软件，其软件内容缺乏严格的专业性。同时在部分绩效数据与信息的输入中，依然采用的是人工输入方式。这就提高了绩效考核过程中人为干扰因素的增加。这种技术问题的出现，是当前绩效考核过程中影响其质量与效率提升的主要原因。

二、单位预算绩效管理实践措施研究

（一）参考企业预算管理工作，完善绩效编制工作

在事业单位财务管理改革过程中，对于企业单位财务管理制度的借鉴，很好的提高了其财务管理的实践性。单就预算绩效编制过程而言，参考企业预算管理相关内容开展工作，可以很好地完善绩效编制工作。这种借鉴过程，其实际工作内容包括以下几点。第一、经验内容的借鉴。企业预算绩效管理的开展，是其财务管理的重要内容，所以其在发展过程中积累了较多的实践经验。事业单位在预算绩效编制中，合理借鉴这些实践经验对于编制工作有着很好地促进作用。第二、促进编制过程中市场性特点的引进。在单位预算绩效标准的编制中，市场性因素（如人力资源市场、资金管理市场等）的引进，是其传统预算管理工作的主要区别。在借鉴企业预算绩效标准与制度编制的过程中，利用其丰富的市场性管理因素开展绩效编制，可以很好地提高其整体工作效率。但是在实际工作中我们必须注意的是，事业单位预算管理与企业间有着较大区别，所以在编制借鉴过程中必须围绕事业单位工作特点开展，保证绩效管理作用的发挥。

（二）利用制度管理模式，提高绩效执行工作有效性

为了保证预算绩效管理工作在单位内得到有效的执行，预算管理人员利用严格的制度管理模式开展了管理工作。在这一模式主要的制度内容包括以下三个组成部分。第一、保证制度的实践性特点。为了保证绩效管理工作在实际工作中切实可行，其制度内部必须具有良好的实践性与可执行性特点。如在制度中避免出现“应该”、“大约”等不确定性的词语，或是在制度中出现内容相互矛盾的现象。第二、注意制度中的细节性问题。在绩效管理制度制定过程中，管理者必须注意管理中细节化内容的确定。如在绩效管理中，考核数据内容应由何人统计、上报程序以及对于数据四舍五入的要求等，都必须有明确的规定。第三、严格的监督制度。在绩效管理执行过程中，严格的监督制度是确保绩效管理执行的有力保障。无论是工作细节还是制度执行过程，制度的监督的开展都可以发挥出管理性作用。

（三）结合新财务管理制度，提升考评机制实践内容

事业单位预算绩效管理的开展，是基于新财务制度执行基础上的一次财务改革工作。所以各项管理工作的开展，必须结合新财务制度要求进行。在新财务制度中，实践性要求的提出是其与传统制度最大的区别。所以在绩效管理特别是绩效考核过程中，结合新制度要求提高考核中的实践性内容，是考核管理中的重要实践措施。其实践内容包括以下两个方面。一方面结合新制度中的预算核算项目进行实践性考核。在新的财务制度中，预算管理中增加了较多的实践性核算内容。在考核中对于这些实践内容开展实地考察性考核，是提高考核考评实践因素的重要内容。另一方面在考核过程中，需要提高一线财务工作者在考核人员中的比例，特别是熟悉新预算管理实务人员的加入，可以很好地提高考核工作实践性。

（四）结合计算机技术发展，做好绩效考核信息技术研究

计算机技术的发展，可以为预算绩效管理质量提升提供技术支持作用。特别是在考核过程中，以下技术研究的开展是促进绩效管理质量提升的技术基础。首先，专业绩效核算软件的开发。在事业单位预算绩效管理中，预算管理人员应设立专业软件开发项目，以本单位预算管理实际情况为核心开展软件开发工作。专业软件的开发，是当前事业单位预算管理技术研究的主要内容。其次，建立预算绩效管理网络。利用网络技术在单位内部建立预算绩效管理网络，在预算管理中自动提取、汇总、分析考核数据与信息，是提高预算管理技术含量的主要模式。但是，技术的开展只是提高预算绩效管理质量的辅助手段，实践因素考核作用才是预算管理顺利完成的基础。

三、结束语

预算管理绩效管理在事业财务工作的开展，在实际工作中属于新型的财务管理工作。在这种管理模式下，事业单位预算以及财务管理工作质量得到了极大提升。在未来的事业单位预算管理中，完善的绩效管理编制、提高绩效管理执行实效性、考评的实践性以及绩效管理技术的提升，都是提高预算绩效管理质量的实践措施。

参考文献：

第5篇：考评和考核的区别范文

一、绩效考评内容及作用

1.绩效考评的内容。企业对员工的考核要从很多方面、很多角度进行立体的多维的考核，主要包括以下几个方面：（1）品德。主要是指职业道德，包括纪律性、职责感和积极性等方面。（2）能力。指专业能力，主要包括专业知识、业务技术、组织管理、开拓创新、能力开发、发展潜力等方面。（3）工作态度。主要指员工在企业中的出勤情况以及奉献精神。对员工进行工作态度考评时要剔除员工自身以外的影响和条件。（4）工作业绩。是对员工工作质量和数据的考核，主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作目标以及完成效率等方面。（5）个性适应。是指对员工就任某一职位是否与他的人品和性格、能力相适应。个性的考核主要涉及到两个层次的内容：一层是人与工作，即人的个性、能力和工作要求是否适应；另一层是人与人，即合作者的人际管理和合作关系是否协调。

2.绩效考评的作用。（1）晋升、解雇和调整岗位依据，着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评。每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个员工都有自己的优点和不足；用人要扬长避短。对于职务的客观要求，可以通过职务分析来衡量；对于人的特点，则有两种测评方法，一是人员测评，侧重于对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评，侧重于对员工的成果及工作过程进行考察。通过绩效考评，可以提供有关员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。（2）确定工资、奖励依据，着重在绩效考核上。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。因而，必然要对每个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，在组织内部形成进取与公平的氛围。（3）潜能开发和教育培训依据，着重在工作能力和能力适应程度考核上。在企业竞争与发展中，努力使人力资源增值，从长远来说是一项战略任务。培训开发是人力资源的重要方式。培训开发必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。在这方面，绩效考评的作用是，可以查出员工在知识、技能、素质等方面的不足，使培训开发工作有针对性地进行。（4） 调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。绩效考评的一个重要环节是考评后的反馈与完善，这为上下级之间的沟通提供了很好的机会。

二、绩效管理内容及目的

1.绩效管理的内容。完整的绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这循环分为四步：绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈与面谈。（1）绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考评的指标。（2）绩效实施：这是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考评提供重要的依据。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中，管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。（3）绩效考评：绩效考评在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。管理者与员工双方依据绩效合约，在工作中的实际表现对考评期内的员工进行工作结果考评和工作行为评估。绩效考评讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。它同时也是绩效反馈、绩效改进与导入的基础。（4）绩效反馈：从组织行为学的角度讲，绩效考评的作用应该作为一种反馈机制和奖酬分配的决定因素。也就是说绩效考评创造了员工之间，特别是上下级之间的沟通交流机会。企业不仅可以通过评估了解员工的绩效情况做出相应的决策，员工也可由其上级提供的反馈意见，了解企业是如何看待他们的绩效和工作表现的。通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考评者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足：第二，制订绩效改进计划；第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考评标准。最后，将绩效考评结果做如下应用：薪酬的调整与分配；员工的培训与开发；员工职位的变动；为其它人力资源管理活动提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。

2.绩效管理的目的。（1）战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。因此，组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应有的作用；而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。（2）管理目的：组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息，尤其是绩效考评的信息。绩效管理的目的在于对员工的绩效表现给予评估，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效考评的结果是企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。（3）开发目的：绩效管理的过程能够让组织发现员工存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到预期的水平时，绩效管理就应该找出导致绩效不佳的原因，更加有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，改善他的绩效，实现绩效管理的开发目的。

三、绩效考评和绩效管理的联系与区别

1.绩效考评和绩效管理的联系。（1）绩效管理始于绩效考评。绩效考评有着悠久的历史，但随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考评的局限与不足。传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。许多专家和学者提出应该用一种更加科学的方法代替绩效考评，在这样的背景环境下，绩效管理应运而生。（2）绩效管理是对绩效考评的改进与发展。与绩效考评相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，它被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈。

第6篇：考评和考核的区别范文

关键词 个人绩效 部门绩效 考核

一、引言

个人绩效是保证部门绩效的重要组成部分，然而在考核方式以及考核目标等方面二者存在着一定的差别与关联性。部门绩效的考核看重的更多是直接利益与价值，而个人绩效考核看重的则是个人价值与能力的表现。个人绩效离不开部门绩效的激励，部门绩效又离不开个人绩效的发挥，由此看来，本文对于个人绩效与部门绩效考核的探讨具有重要的价值。

二、个人绩效考核概述

（一）个人绩效的含义

个人绩效的考核根据考核对象的不同可以分为三种基本形式，即对于高层管理者而言，其绩效与结果或产出密切相关；对于中层管理者而言，其绩效的考核与结果和行为相关即关注的是个人做了什么，如何做的；对于一般的基层员工而言，是企业绩效考核的重点，同时也是绩效考核的普遍行为，其关注的是个人的行为。

从整体上分析，绩效是一系列行为与结果的和，具体的包括工作出勤率、协同性以及产出的数量、质量以及及时性等事件。在界定不同类别人员的绩效考核指标时主要的依据标准时员工的价值以及在企业中具体的责任等，即高层人员需要做正确的事情，而中层需要把事情做正确，对于基层员工而言，企业看中的则是其是否能够正确地做事情。[1]

（二）影响个人绩效的因素

绩效P主要受到两方面因素的影响，分别是主观因素和客观因素，从主观性上将包含的影响因素有技能S和激励P，从客观性上分析包含环境E和机会O，即其可以写成一个基本的关系表达式，即P=F（S，P，O，E），换句话说，个人绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。因此，绩效具有多因素性、动态性和多维性等特征。

（三）个人绩效考核的作用

绩效考核的基本作用主要是为了实现对员工的鞭策，其主要是按照一定的标准，通过结合科学的方法对员工的责任落实程度以及相关职能的完成质量进行检查和评定，从而得到不同员工的工作成绩。在绩效考核的过程中可以为员工明确方向，找到目标，并且有针对性的强化自身技能，从而进一步提高个人绩效水平，为企业创造更大的价值。

（四）个人绩效考核中存在的问题与困难

在进行个人绩效考核的过程中，很多的创意价值不可以量化评估，此外对于团队工作中的个人价值评估具有一定的难度。现阶段企业内部进行的员工绩效考核方法具有一定的局限性，相关部门的主管为了提升自己在下属员工面前的影响力很难做出信度较高的评估，因此在实现个人绩效考核的整个环节中还存在较多的影响因素。[2]

（五）个人绩效考核制度与方法

以国内某企业为例说明现代企业惯用的绩效考核方法以及相关的绩效考核制度。某某企业通过相关的高层和绩效管理部门作出了个人绩效考核的明确说明，首先个人绩效考核方法主要是采用业绩评定表和关键事件法两种方法结合，在业绩评定表中将所有与个人绩效相关的评估因素进行一一列举，设计相应的评价等级对其进行评价，关键事件法作为补充主要是为了记录相关员工的其他价值表现。

某某企业的绩效考核制度是一个二级评估结构，其中一级要素为工作态度、工作业绩以及工作能力，对应比例分别为30%、30%和40%。二级因素指标较多，包括敬业精神（5分）、责任性（10分）、团队精神（10分）、月计划完成程度（15分）、月计划完成效果（15分）以及工作中的创造性（6分）和组织沟通能力（7分）等11个二级评价指标，相对较为全面。

三、部门绩效考核概述

部门绩效考核与个人绩效考核相比具有较多的便捷性，例如考核次数较少、总结性较强、部门指标较为明显等。然而在进行部门绩效考核的过程中由于不同的部门之间存在着一定的交叉关系，从而使得部门绩效的考核也缺少一定的信度与效度。此外，在进行部门绩效考核过程中，由于不同部门的职能不同无法进行横向的比较，在这种情况下就需要企业将各种绩效评价指标进行细化，甚至是基于个人绩效水平看待部门整体绩效。

此外，为了保证部门绩效考核结果的准确性，可以对相关的考核指标进行分值的量化。即使不同部门的职责不同，价值度不同，例如销售部门为企业创造的经济利益一定大于行政部门，为了规避这一弊端，可以将不同部门的评价指标进行类别打分。例如销售部门的业绩水平是核心的评价指标，将其定为50分，人力资源管理的核心评价指标是人才利用率，将其定为50分，通过这种方式去衡量不同部门间的绩效水平。[3]

四、个人绩效考核与部门绩效考核之间的关系

个人绩效与部门绩效密切相关，但是在实际考核过程中也要关注二者之间的区别，即个人绩效水平不能看做是部门绩效水平，部门绩效水平也无法判断员工个人绩效。但是二者存在着一定的关联，即部门员工个人绩效的和是部门绩效的产出结果，部门绩效对于个人绩效具有激励作用。[4]

五、结语

通过分析个人绩效与部门绩效考核的特点，说明了二者之间的关系与区别。现代企业在实现绩效考核的过程中需要关注个人与部门之间的关系，采用合理的考核手段与制度，从而提高其对员工与部门的激励作用。

（作者单位为山西晋缘网络技术有限公司）

参考文献

[1] 魏晓莉.双层绩效考核体系的绩效考评模式研究[D].北京化工大学，2008.

[2] 阮波. A公司研发人员绩效考核体系研究[D].广西大学，2005.

第7篇：考评和考核的区别范文

关键词：编辑目标责任制；绩效管理；绩效考核

编辑目标责任制（以下称目标责任制）是将出版社的经营目标（主要是经济目标）采取一定的形式分解到编辑个人，并在一定的考核周期内根据编辑完成经济指标的状况进行奖惩的一种绩效考核制度。客观地讲，很多出版社确实利用这一制度完成了发展初期的原始积累。但是，在出版业面临着转型升级压力的今天，这种类似于“分灶吃饭”的考核制度的负面效应也愈加突出，诸多出版社也认识到在出版产业集团化、规模化、国际化的大背景下，这一制度对奖惩制度的公平性、对出版的文化价值以及对出版社战略目标的实现，乃至对出版社整体竞争力的提升，在某种程度上，都形成了制约。因此，本文将在分析目标责任制的负面效应及其原因的基础上，探索改进、完善这一制度的举措，以促进出版社的科学管理。

1　绩效与公平不能兼顾

目标责任制下，编辑的收入直接对应于其创造的经济效益，而甚少考虑其他因素，这就忽略了出版产品效益的多元因素。如有些编辑可能在创造品牌的过程中，在一定时期内的选题效益并不理想；而有些编辑则由于抓住了一些大项目而在短期内创造了可观的效益。可是，在绩效的分配上却难以体现创造品牌者的收益，这就造成了绩效与公平难以兼顾。长期以往，将不利于选题向优势板块集聚，难以形成竞争优势。

2　两个效益无法统一

目标责任制具有目标管理的一些特征，即以“实现目标”的情况来评价编辑的贡献大小。鉴于此，诸多出版社在实施目标责任制的实践中，均认为对编辑进行绩效考核的首要标准是结果，而在实现手段上则认为编辑有自由和灵活的选择。这种轻流程管理重结果评估的方法在现实中引发了诸多问题，如编辑对选题质量的判断主要以经济效益为重；重复出版、低质出版导致的资源浪费；编辑人员之间的恶性竞争导致的凝聚力下降；图书差错多、质量不高乃至格调低下，违法违规出版物层出不穷……导致出版的社会公信力下降，这些都从根本上影响了出版业的健康发展。

3　不利于合理分工以及部门之间的协同合作

“人尽其责、人尽其岗、人岗相适”是现代企业制度下人力资源配置的基本要求，目标责任制下的选题收益绝大部分由编辑获得，而为此选题作出贡献的其他人员却甚少被顾及。这种绩效分配制度将导致这些岗位要么工作人员业务不够努力，要么难以吸引到优秀的人员，最终势必影响编辑的选题质量与效益的提升。此外，在现实情况下，很多施行目标责任制的出版社均以对编辑的考核标准作为对其他部门人员考核的参照系。这不仅没有考虑到其他部门工作的非量化特征，有可能挫伤他们的积极性，更有可能因无法对这些部门人员进行科学考核而导致“人浮于事”，从而形成出版社工作上的短板效应，影响出版社整个系统的运营效率。

4　不利于出版社战略目标的实现

在以经济指标的定量考核为核心的目标责任制下，编辑的个人目标相对单一，在选题策划及组稿时，会将选题在短期内的经济回报作为唯一或者最重要的衡量标准。由此，编辑很少会考虑选题是否符合出版社的整体发展战略、是否能够优化出版社的选题结构、是否有助于出版社在某些板块上形成优势或者“集群效应”，也不会涉猎一些文化价值含量高但经济回报不好或难以确定的选题，更无法操作一些回报周期很长的选题。长此以往，出版社的选题将会变得非常零散，难以培育长销图书，图书种类繁多但优势板块难以突出，也就不能形成品牌效应，也无助于出版社核心竞争力的提升。出版社的预期战略目标的实现也就难以得到有效保证，出版社的长远发展乃至生存都会受到严重影响。

二、产生问题的原因分析

1　没有完整理解出版的经济属性

目标责任制下的唯利润指标的考核片面理解了出版的经济属性，将追求经济效益最大化作为一切工作的指针，却没有认识到出版产品是一种特殊的商品，对出版工作肩负传承文明、弘扬文化、启发民智的重要使命坚守不够，没有认识到出版的商业价值一定要依附于这一使命，而对编辑的唯利性绩效考核则有可能造成编辑这一出版工作文化价值把关者和守门人角色的缺位。

2　将目标责任制视同为目标管理

目标责任制虽然具有以结果作为考核标准这一目标管理的典型特征，但两者之间依然有着本质的区别。目标管理的核心是在对一个组织的总目标和内部岗位、员工等情况进行科学分析的基础上，根据组织的使命确定管理者和员工的责任和分目标。目标管理实质上是全员参与的、以企业的自我控制为目的、基于企业战略目标的管理体系，而决不是像目标责任制那样只对任务进行量化、对指标进行简单的平移分配并提高难度那么简单。

3　混淆了绩效管理和绩效考核

“绩效管理是一个类似于PDCA的系统循环，它是一个流程和体系，绩效考核仅仅是这个体系中的一个核心环节而已。”绩效管理“不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程”，其核心是“让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划”；而绩效考核只是“管理过程中的局部环节和手段，它只注重员工的考核结果”。

目标责任制的实践往往认为经济指标是对员工尤其是编辑进行管理的手段，管理者只是根据目标的分解制定出编辑的考核方法，再根据考核结果确定绩效的优劣，而很少思考确定的目标是否合理、是否基于管理者与员工的共识，也缺失管理的计划、辅导、考核、反馈这一循环过程，更少涉及员工个人价值和职业生涯规划的考虑。

4　误以短期赢利能力为竞争力

“短期绩效主要以财务指标为主，体现组织目前的赢利能力……但是其并不代表组织未来的竞争力，未来竞争力往往体现在对未来的投入即长期绩效目标上，如新产品研发、新市场开发、人才培养、业务转型等。”目标责任制是典型的以短期绩效为主要关注点的考核方式，很少涉及出版社长期绩效目标的各要素，这最终将导致员工急功近利，损失出版社的未来利益。

三、改进和完善这一制度的对策

1　建立适应自身需求的绩效管理和考核体系

从宏观上讲，出版社要建立适应自身需求的绩效管理和考核体系，首先要确定出关键的绩效指标。“关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标，它是组织战略目标经过层层分解而产生的可操作性的指标体系。”关键绩效指标不是某一个单独的数据或者考核方式，而是一个以建立对员工行为进行评价和监督的有效约束机制、将组织的战略目标分解为可运作的远景目标为目的的体系。因此，通过确立关键绩效指标，出版社既能确定管理和评价编辑绩效的可量化标准体系，又能有效落实出版社的战略目标和业务重点，传递价值导向，促进出版社和编辑绩效的改进与提升。

其次，根据出版社自身特点和发展阶段，确定和及时调整绩效管理的重点以及对应的绩效考核方式。绩效管理应该是一个动态的系统，应根据企业不同发展阶段而确定彼时的关键绩效指标。如在原始积累阶段，出版社应该以成本为核心确定关键绩效指标，绩效考核则应该注重于成本的节约、出版社赢利能力的提升。而在发展到一定阶段以后，出版社的关键绩效指标则应该转向人力资源、品牌塑造乃至出版资本的运作，等等；绩效考核的指标则应为优秀出版人才的培养、出版社社会效益和社会影响力的提升、出版社长期竞争力的培育等等。

最后，出版社要设计出科学的绩效考核方法。一是在设定绩效指标时要定量与定性相结合。在实际管理中，“绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化”。因此，在出版管理实践中，一定要将定量考核和定性评价有机结合。二是要注意设计的指标或方法不能太复杂，不能照本宣科地将西方管理实践中的指标或考评项目直接进行移植，而应该因地制宜地根据自身情况设计出切实的考评指标和项目。

2　完善对编辑乃至全体员工的考核方法

在微观层面，出版社要完善对编辑乃至全体员工的考核方法。首先，要在区别结果绩效和行为绩效的基础上，在制定绩效计划时要注意结果和过程的统一。“行为绩效是指在员工完成任务过程中的行为必须达到的标准要求，是指在实现结果产出过程中的行为要遵守公司相关价值观与规范方面的要求。”出版社的考核指标应该是多元的，应为每一个考核指标设置合理的权重，既要考核编辑的工作业绩，也要考核其工作态度、团队精神、全局意识、责任感、规范性、纪律性等，并确立可操作的考核方案。如正在我国很多大型出版企业中逐步推广的360度考评反馈法就是对编辑的结果和行为绩效进行综合考核的有效方法，这个方法综合了出版社管理层、非编辑部门、同事、外部客户等各方面的反馈意见，能够将编辑的任务绩效和周边绩效、行为绩效综合起来进行考核。更重要的是，这一方法还能将考评结果及时反馈给编辑个人，以达到考核与监督相结合、通过考核改善绩效的宗旨。

第8篇：考评和考核的区别范文

关键词：益阳市；大学生“村官”；绩效考核

中图分类号：F320 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）15-0050-02

一、大学生“村官”、绩效以及绩效管理的含义

大学生“村官”是指到农村（含社区）担任村党支部书记、村委会主任助理或其他村“两委”职务的具有大专及大专以上学历的应届或往届大学毕业生。绩效是相对一个人所承担的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。绩效管理，就是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。对大学生“村官”进行绩效考核，目的就是为了持续地提升其为新农村建设服务的能力和其自身综合素质的改善。

二、益阳市大学生“村官”绩效考核体系中存在的问题

益阳市组织部对益阳市大学生“村官”已经逐渐实施绩效考核，但和企业相比，政府部门的绩效管理还有较大的提升空间，主要表现在以下几个方面：

（一）缺乏必要的培训机制

1.对考核主体缺少必要的培训。考核主体的素质在很大程度上决定了绩效考核结果是否准确可靠。根据调查，益阳市组织部在对大学生“村官”绩效考核评估者进行培训时，很少涉及到人力资源专业知识及操作细节方面的培训，导致考评者对考核的方法和考核过程中应该注意的事项缺乏深入了解，同时考核执行的好坏不与考评者的工作绩效挂钩，在绩效考评的过程中很容易受到首因、晕轮等主观误差的影响，无法真实、有效地反映被考评者的工作表现。

2.对被评估者缺少必要的培训。在进行绩效考核之前，一般情况下只是单纯的下发通知，没有其他更多的宣传教育手段（如村工作网站、村公告栏等），导致很多大学生“村官”不理解绩效考核，无法引起被考评对象足够的重视，甚至误解绩效考核的意义，认为这是一种“自上而下”的监督，进而产生抵触情绪。

（二）绩效考核指标设计脱离实际工作内容

省级相关部门参照公务员“德、能、勤、绩、廉”绩效考核模式制定了《湖南省选聘到村任职高校毕业生考核办法（试行）》，同时给予地方政府根据自身特点对考核内容进行调整的权力，但是益阳市相关部门未作出响应，没有对大学生“村官”的工作职位进行分析，指标定位模糊，很多情况下都只是照搬公务员考核办法。55.6%的调查对象认为考核内容与自己的实际工作内容出入比较大，不能反应自己的工作表现。

（三）考核方法过于简单

1.重视领导考核，轻视群众考核。益阳市的大学生“村官”绩效考核采用的是单一的“自上而下”的直线式考核，“村官”的直接上级打分占的比重超过90%，在考核过程中很少听取服务对象及“村官”自身对工作表现的看法，造成考核主体缺位，影响了考核结果的真实性与有效性。

2.重视定性考核，轻视定量考核。在采访赫山区的现任18位大学生“村官”的过程中发现，实施绩效考核时，考核者一般采用的是问卷填写的考核方法，考核的内容仅限于问卷上提及的项目，忽视了执行过程中收集整理其他有关于考核的重要信息，仅凭着对考核对象工作表现的印象进行打分，而没有具体的数据和材料作为考核依据。“绩效考核”普遍成了一件十分“不正式”的事，发张问卷填一填就算给你今年的工作打了个评定，既没有考评对象个人述职，也没有考评双方的深度访谈，因此无法全面反映出考评者真实的绩效水平。

3.平时考核弱化，无法为定期考核提供依据。益阳市的大学生“村官”绩效考核一般以年和聘期为考核周期，考核周期过长、考核次数过少，缺乏相应的短期考核作为补充，因此无法及时反馈出平时的工作表现，更无法有意识地逐步提升大学生“村官”的工作能力，这样也不利于指导大学生“村官”的工作。

（四）忽视绩效面谈和绩效反馈

在大学生“村官”绩效考核的过程中，很多情况下都没有绩效考核的面谈，导致了大学生“村官”绩效考核的实际意义大打折扣——65%“村官”不知自己在哪方面的工作不足，需要改进，哪方面做得好。

（五）绩效考核结果缺乏激励性

1.考核结果与职业发展没有紧密挂钩。调查中发现有超过57%的人认为大学生“村官”计划是自己在就业压力下的选择。由于大学生“村官”计划仍处于建设和不断地调整的时期，因此本来就应当慎用的一些加分政策成了无法兑现的空头支票，大学生“村官”中不乏对前途及未来的发展比较茫然的想法，绩效考核的高分也只是一个漂亮的数字。

2.绩效考核的结果不与大学生“村官”的奖金相联系。从访谈中发现，益阳市大学生“村官”的工资分四个等级：女生本科月薪为1 783元、男生本科月薪为1 768元、女生大专月薪为1 750元、男生大专月薪为1 735元，大学生“村官”们的工资由区委组织部专人与财政衔接，采取刷卡方式逐月发放。没有绩效奖金，在工资待遇方面绩效好的和差的没有区别，不与个人的实际需求相联系，导致“做好做坏一个样”。

三、完善大学生“村官”绩效考核体系对策分析

整体看来，益阳市大学生“村官”绩效考核体系有很大的改进空间，为了减少“干好干坏一个样”、“鞭打快牛”现象的发生，提高大学生“村官”的工作积极性和尽职程度，从绩效管理的四个阶段提出了完善大学生“村官”绩效考核的若干对策。

第9篇：考评和考核的区别范文

（一）激励的界定

激励是管理学和管理心理学及行为科学中的一个重要概念。管理学通常把激发人的工作行为动机叫做激励，还把鼓舞士气、振奋人的精神、激发人的工作热情叫做激励，又把强化人的工作行为，使之达到或保持某种积极状态叫做激励。心理学界认为，激励是一种刺激，是促进人的行为，调动人的积极性的一个重要手段。行为科学认为激励决定了一个人在工作中会尽多大的努力，他把努力放在什么方向上，这种努力能持续多长时间。

总之，激励被当作是调动人的积极性，充分发挥人的智力和体力潜能的过程，含有激发动机、鼓励行为、形成动力等内容。

（二）激励的方法

人性化激励管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，基本方法如下：

1.授予员工恰当的权利。现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求和愿望。授权过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作，只有恰当的授权才有激励作用。授权的过程中还要注意，授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。

2.目标激励。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是员工奋斗的方向，完成目标是工作结果的体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有科学恰当的目标才会产生激励的效果。

3.鼓励竞争。在企业内创造一个公平的竞争环境。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，团队竞争，时时想着激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。

4.营造良好的企业文化。企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明：有着良好文化的企业，人才的流失就会明显低于那些不重视企业文化塑造的企业。当企业的文化和员工的价值观一致时，员工就会与企业融为一体，员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

5.关怀激励。关注人才的期望，了解人才的需求，然后尽可能去满足，如今已成为企业行之有效的留人方法。关怀激励的内容是多种多样，从关怀员工的政治进步，支持和保护员工的首创精神，到帮助其解决工作上与生活上的困难，都能起到激励的作用。留人要留心，只要让员工意识到在你的企业里能够受到尊重，你就是轰他也不会走。

（三）激励的重要性

私营企业在我国已经成为经济发展的最有活力的力量，成为社会主义市场经济的重要组成部分。私营企业作为整个社会的重要经济细胞之一，对社会的发展也有着重要影响。因此，研究私营企业员工激励机制很有意义，其意义主要体现在以下三点：

1.激励有利于提高私营企业的经营绩效。在企业的经营管理过程中，管理和技术是企业绩效的两根支柱，而对人力资源的管理又是企业管理中最重要的。因此，激励作为管理的重要手段之一，就是要想办法调动员工的积极性，培养创造力，帮助员工挖掘自身的潜能，这不仅关系到企业自身的发展，也关系到员工个人的发展。

2.私营企业的激励的确需要改进。在企业激励机制上，私营企业缺乏系统性设计，许多私营企业激励机制存在明显缺陷，因此，很难吸引人、留住人。所以深入研究私营企业在激励机制方面的弊病，探究建立健全私营企业激励机制的决策与措施，是一件十分有意义的工作。

3.改进激励机制有利于推动私营企业的可持续发展。企业必须具有健全的运行机制，企业的运行机制不仅包括激励机制、约束机制，而且包括运转机制和发展机制等。其中激励机制是企业最重要的机制，企业的其它机制都是以激励机制为基础的。如果没有激励机制，企业就像一辆没有发动机的汽车，不能超重 （林军，2002）。因此，改进激励机制有利于推动私营企业的可持续发展。

二、我国私营企业激励机制中存在的主要问题

尽管我国的私营企业发展了二三十年的时间，但从总体来看仍不成熟，在人力资源激励环节的问题也非常多，具体来说包括以下几个方面。

（一）招聘和人才使用方面

我国大部分私营企业对待人才的理念是比较急功近利的，人才对于这些企业来说更多的在扮演着工具的角色而不是资源。很多私营企业对员工的招聘和使用过程并不具备成熟的规则制度，随机性很强、尺度不清晰，这造成了工作环境的不稳定，进而造成了私企员工流动性强的特点。其实员工合理适当的流动对于企业和市场来说是有益的，可以增强企业和市场的活力。但从相关的研究结果来看，私营企业的员工流失率高达25%,且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。2011年北京市在人力资源结构现状调研中，抽样调查了10户高科技私营企业，他们从2000年以后引进的大学以上人员流失率达到18.5%,其中硕士研究生、博士研究生的流失率分别为14.7%和33.3%.前不久，某大学社会学系对国内62家私营企业做过调查并发现，私营企业中的中高层次人才及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2到3年。其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。过高的员工流动频率会造成企业人力成本的增加、企业环境缺乏秩序、知识技术流失甚至是组织内部被掏空的不良结果。而这些结果基本上属于私企对于人才招聘和使用的理念比较落后造成的。

私营企业的快速发展使得企业对于中高级管理人员与技术骨干人员的需求越来越大。而根据中国企业家调查系统的问卷调查显示，在私营企业中，大学学历的人数比例平均仅有14.16%.这就使得私营企业常常被迫临时四处找人。而这种缺少人力资源规划的管理方式会使得企业在寻找人才的过程中往往过于匆忙达不到满意的效果，同时人才不能得到及时补充也会对企业的经营带来负面影响，并且这种缺少人力资源规划的管理方式所反应出来的企业对于人力资源的不重视也会很大程度上动摇员工对企业的信心。这些结果则属于缺乏人力资源战略规划造成的。

私营企业往往具有家族性的特点，企业由家族成员发起组建，企业的管理人员大都由家族成员担任，这种家族性特征明显的私营企业在人才选用方面呈现这样的特征：家族成员的地位和利益根深蒂固不能撼动，于是外面的高素质人才很难在企业里找到位置，存在人才的进入壁垒；或者是企业大批的吸纳家族成员作为新鲜力量，并且让其占据企业的重要位置，致使私营企业与社会人才绝缘。论文格式这种情况对于企业内部的普通员工来说是一种打击，员工没有归属感自然不能够充分的发挥自身的工作热情。

（二）绩效考评方面

一份对浙江省比较有代表性的80多家私营企业的调查结果显示，实行绩效考评的企业有62家，只有8家企业绩效考评达到了预想的作用，占所调查企业的10%.有42%的私营企业只对一线工人完成的工作进行了考评，而对管理层的员工没有规定具体的绩效考评方案，这样就无法衡量管理层人员的工作绩效。有31%的私营企业对企业内所有部门和岗位统一使用一张考核表，而没有按岗位类型和职能的不同而设计有针对性的考核表，致使绩效考核未能发挥绩效考评的应有作用。有63%的私营企业只作考评而不把结果反馈给被评的下级，使得考评变成了一项不得不完成的任务，没能实现它最重要的激励、奖励与培训的功能。同时，私营企业普遍存在着只来自上级监督的自上而下的反馈，反馈具有片面性，缺乏来自下属、平级同事、本人及企业外部的客户和供应商的反馈。反馈不能反映真实情况，使绩效考评往往流于形式。考评达不到本应发挥的作用，会导致员工的行为得不到正确的评判，功过不能得到应得的奖惩，奖惩也往往有失公平，这些都会影响企业对员工的激励效果。

（三）薪酬福利方面

我国相当一部分的私营企业在薪酬福利管理环节上存在着以下问题。

1.薪酬水平低于理论上的市场水平

薪酬水平的高低应该是由市场决定的，如果按照市场规律的影响而导致的薪酬水平较低其实并没有什么问题，员工也能够理解，问题是私营企业在制定薪酬水平的时候往往并不按照市场规律办事，单方面没有理由的压低员工薪酬水平的现象比较常见。薪酬水平过低一方面直接影响员工的生活质量，会令员工无法满意；另外不按照市场规律办事的做法有失公平也容易让员工心理不平衡。这些必然会导致员工情绪的不稳定，离职的现象就比较普遍。

2.薪酬的增加与企业的发展不成比例

私营企业大多很有活力，发展速度快，效益增加速度也比较明显，但私营企业的员工常常有这样的感受，自己的薪酬水平增长幅度远远小于企业效益的增长幅度，比例严重失调。这种现象一方面会令员工觉得有失公平，另一方面会让员工丧失对企业的归属感，忠诚度随之就会下降。

3.薪酬福利的标准不明确

薪酬福利的设定应该因部门差异和职位差异有所区别的，但很多私营企业在薪酬福利的设置上比较粗线条，很多处在性质不同重要程度不同的岗位上的工作人员所获得的薪酬并没有明显的区别，奖金的标准也没有明确规定。在这种情况下，即使薪酬水平的绝对数值是令人满意的，但考虑到相对数值对人心理层面的影响，其激励效果也往往不能令人满意。

三、我国私营企业员工激励机制的构建与完善

想要系统化的去解决激励环节的问题，最根本的方法就是去构建和完善人力资源的激励机制，用合理有效的机制去指导企业对于人力资源的管理。

（一）规范招聘流程，建立科学有效的招聘体系招聘是否成功，在很大程度上取决于企业是否建立规范的招聘流程和招聘体系。一般而言，企业完整的招聘流程主要包括：人员需求调查、人力资源规划、选择招聘信息和渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与过程中、人事决策、确定录用人员。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划、操作方式、标准或说明，以保证工作的有条不紊，提高招聘质量和效果。如在人员需求调查时，应明确其招聘目的，规划需求状况，以保证招聘工作有的放矢，有条不紊；在作出招聘决策时，应分析招聘的可行性，确定招聘内容；分析招聘工作的成本问题，使之达到最小化；在招聘信息时，应根据企业自身特点和招聘预算费用选择最有效的渠道，在实施招聘和过程中工作时，应设计好招聘测评方法、问题、标准，使过程中程序达到模式化、结构化；在最后的人事决策时，应对照招聘决策，参考测评结果，查核档案资料，进行体格检查，确定最终人选。

（二）重视和加强绩效考评

有效沟通是绩效考核的重要条件。管理学的一个观点认为，绩效考核其实就是不断地沟通和反馈。从某种意义上讲，沟通是绩效考核的灵魂，多进行有效的绩效沟通，让员工切实参与到绩效考核指标的设定、实施过程的互动、结果的确定与应用中来，这样才能更好的激发员工的工作积极性。因此，企业应建立一个良好的沟通和反馈系统，及时将绩效考核的信息反馈给被考核的员工，加强企业与员工的沟通，使其了解组织对他们工作的看法与期望，增强员工改进绩效的积极性和主动性，提高员工的满足感，达到一种激励作用，这样员工也更容易接受基本绩效考核基础上的各种管理和开发决策。

此外，在绩效管理的实施过程中，还必须重视内部沟通的重要性。例如：在传递公司战略目标时，经理人必须向员工阐明公司的经营策略，取得员工的认同；在制定绩效计划时，经理人必须与员工达成共识，方能引导具体工作的开展；在进行绩效考核时，经理人又必须就员工的工作实绩进行交流，达成一致，才能使员工信服。如此看来，畅通、有效的内部沟通机制也是企业绩效管理成功的不可或缺部分沟通交流将贯穿于整个企业经营的各个环节。去掉沟通就不是绩效管理。

绩效考核的信息应是多方面的，而很多考核者却在信息不全的情况下就得出考核的结果，这样往往就会让考核的结果失真，从而并没有得到正确的考核信息，失去了考核的真正意义。对一个员工进行考核，不能只由他的直接上级进行考核，虽然直接上级对被考核者的各方面情况比较了解，但是由一人做出的考核是非常片面的，他只能从他的角度出发，只看到了很少的一部分，要对一个员工进行全面的了解必须从多角度出发，可以找上级、同事、下级甚至是顾客进行评价，这样才能从全方面对员工进行了解，得到最真实的考核信息。

绩效考评工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考评也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考评与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了良好的人力资源管理机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

（三）建立科学合理的薪酬激励机制

薪酬分配是人力资源管理的重要环节，是激励员工积极性、创造性，实现私营企业战略目标的基础环节。通过设计合理、有竞争力的薪酬制度可以激发员工的工作热情，提高员工士气，增强企业凝聚力。此外，它还制约私营企业的各种激励制度的建立及吸引和留住人才的执行效果。

1.建立基础薪酬体系

根据具体的职位及职位需要的技能去确定该职位应提供给员工的基础薪金，这一部分薪金旨在满足员工的基本生存需要，直接与岗位相挂钩和员工具体表现无关，属于事先约定。但即使如此这一部分薪金的多少也需要科学的考评进行制定，因为如果标准过高就会增加企业的成本，而标准不够就会使员工连基本满足都得不到，需要有效的标准做到兼顾双方的利益。

2.建立激励性薪酬体系

（l）建立科学的绩效评估体系。激励性薪酬是根据员工为公司所做的贡献给予相应的奖励，属于事后约定。要想使薪酬能够随着员工对公司的贡献和绩效而变动，就必须建立起完善的绩效评估体系，使评价结果直接和薪酬挂钩，这样才能体现出薪酬的激励性。

能者多劳、能者多得是最合理的原则，所以根据员工的业绩好坏去决定员工得到多少激励性薪酬能够最有效的调动员工的工作热情。但由于工作性质不同，员工的业绩会有可以直接衡量和不容易直接衡量的区别。这时对员工的业绩进行绩效考核的过程就要有所区别。对于业绩容易衡量的部分，如从事销售和生产的员工，他们的绩效考核项目就会比较清晰，直接考察销售成果和生产成果就可以了，然后按量给酬；对于业绩不容易衡量的部分则要考核员工的关键业绩指标，这也能体现企业对于自身重点工作的特别关照。