绩效考核与奖励方案精选(九篇)

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第1篇：绩效考核与奖励方案范文

一、员工绩效管理存在问题

大连广裕4S店成立于2017年，主要销售传祺品牌汽车，对员工的绩效管理尚处于探索阶段，在绩效管理的计划和实施中出现了诸多问题，这些问题不仅不能促进员工努力工作，反而成为引发内部纠纷，削弱该店内部凝聚力的根源。1.绩效考核指标体系不合理绩效考核指标体系是全面衡量员工绩效的依据，应具有客观性、科学性和全面性。广裕4S店在指标设计中应从工作态度、工作能力和工作成绩三个方面反映员工绩效。但其中，工作态度和工作能力两项在具体实施过程中缺乏客观衡量标准，在打分环节掺杂的主观因素成分很大，因此需要进一步量化、细化评价标准，尽量做到客观性。2.绩效考核过程不严谨广裕4S店对员工绩效考核的执行部门是行政部，被考核部门参与不足。尽管行政部对绩效管理拥有其他部门无法比拟的工作经验，但行政部对各部门工作任务和内容不熟悉，所制定的绩效考核指标过度雷同，无法体现不同部门、岗位员工的异质性，其考核必然不会令员工信服。而在执行过程中，行政部全权负责员工绩效，本部门领导和基层员工不能参与其中，相对于行政部，本部门必然对其成员更加熟悉，对其的评价也应更符合实际。本部门员工参与不足会降低绩效考核的科学性和客观性，可能不仅会造成被考核者不信服，其他员工也会产生怀疑。按理说，员工绩效考核的工作应由总经理带头，行政部和各部门密切配合。3.绩效考核结果运用不充分绩效考核结果的合理运用能创造和谐的工作气氛，有助于凝聚公司各部门力量达成工作目标。广裕4S店将绩效考核结果运用在转正、常规薪酬发放和升职等方面。尽管上述领域对公司管理而言十分重要，但对一线员工个人而言，能够享受到的实惠却不多，努力提升工作绩效换取的并不丰厚的奖金，不能有效改进员工的生活品质。而与此同时，广裕4S店所固有的一些优势也没能有效发挥，如公司拥有大量闲置车辆，本可作为奖励供员工使用，却一直闲置。因此，通过多元化的方式来奖励业绩突出的员工，营造不可复制的公司环境，才能使员工对公司保有家一般的信赖，产生“不需扬鞭自奋蹄”的效果。

二、绩效管理的优化方案

广裕4S店的管理层应重视以上问题，并针对性地改进目前实行的绩效管理方案，使绩效管理真正成为激励员工，提升企业竞争力的重要项目。1.完善绩效考核的指标体系绩效考核是员工绩效管理的第一步。广裕4S店现行绩效考核方案的严重缺陷在于指标体系过于简单且量化程度低，操作层面上被考核部门成员参与程度不够。因此，细化和完善员工绩效考核的指标体系，改进操作流程，制定更为科学、客观的一线员工绩效考核方案是绩效管理的重要步骤。应遵循的总体思路是，员工绩效指标体系既要体现态度和能力，又要反映业绩；既要反映一线员工的公共特征，又要照顾不同岗位员工的异质性；既要对优异表现进行加分，又要对不良行为酌情扣分。首先以销售部一线员工的考核为例，其考核对象包括销售顾问、销售经理和销售信息员。表1中第一部分为销售部所有员工扣分项目，后三部分分别为销售顾问、销售经理和销售信息员的得分项目。售后部员工考核对象为售后经理和售后接待，具体考核项目见表2.2.优化绩效考核的执行环节广裕4S店员工绩效考核一直由行政部负责实施，由于行政部不十分了解一线员工工作内容，且在级别上与其他部门相同，在实施员工绩效管理时难免受到本部门主管人员掣肘，所以在考核实施过程中很难得到其他部门的支持与配合，使得绩效考核流于形式。为此，需要理顺绩效管理的组织形式，设立专职员工绩效管理领导小组，由总经理总负责，各部管理人员共同参与，作为员工绩效管理的最高领导机构，制定和颁布本店《员工绩效管理实施办法》，由行政部负责实施考核，其他门配合，财务部负责考核结果运用。但有一点问题，就是总经理负责公司业务发展，所要考虑和负责的事务繁多，将员工绩效管理纳入总经理职务范围内会增加他的工作量，分散他的注意力。况且，总经理应该把主要精力放在公司发展的战略方向，不必事事躬亲。所以，笔者建议增设1~2位副总经理，领导行政部和其他部门，主管绩效管理事务，这样既能引起公司上下对绩效管理的重视，又不必增加总经理的工作负担，还能使公司领导机构更为健全。另外，为保证员工绩效考核的客观性、公正性，广裕4S店应摒弃部门内部成员不参与考核的传统，借鉴360度考核法的核心思想，利用不同层级、部门员工掌握的信息差异实施全面考核，采取上级对下级、外部对内部、内部员工相互之间进行多层次的考核。考核周期仍分为月度、季度和年度三大类考核。月度考核内容和形式都很简单，由行政部3名职工会同被考核部门业务主管负责实施，季度和年度考核则较为正式，为大考核。大考核除了行政部的负责职工增加到6名之外，还需要在被考核部门随机抽取4名员工参与考核，确保考核结果的公平性。3.绩效考核结果的运用合理绩效考核结果的运用才能对员工产生激励。在广裕4S店员工绩效管理制度中，可将“目标责任制”改为“积分制”，这样，员工绩效的优劣、对员工的奖惩都须以积分为依据。积分高的员工工作绩效较好，应予以奖励，积分低的员工绩效较差应予以一定处罚。该店以前绩效考核结果的应用领域过于狭窄，对员工的激励效果有限，不能根据个人需要进行选择。采用“积分制”以后，奖惩措施实施起来会更加灵活，可以将更多公司资源纳入员工绩效结果运用中，实现公司与员工的双赢，有效提升公司核心竞争力。广裕4S店应该想员工所想，为员工生活提供方便，因地制宜地采用积分兑换的方式，向员工提供多种形式的奖惩方案，具体内容有薪酬奖励、级别升迁、旅游、带薪休假、车辆使用和干股分红等，其中薪酬奖励是传统项目；级别升迁并不一定是指岗位变动，而是指根据公司分设的9个层级，用5000积分即可升迁一级，并享受该级别上的待遇；广裕4S店应充分利用与本地旅行社的关系，开设国内旅游和国外旅游两大线路供员工选择；在公司车辆的使用方面，公司当前可调配的车辆有雷诺、、马自达的cx-7、三菱帕杰罗、大众途观、奥迪的A6、丰田皇冠、Q5等车型，应根据员工绩效考核情况准予相应车辆的使用；干股分红指员工若不兑换记分，在累积到一定分数后可将积分兑换为股份，成为公司股东参与分红。绩效奖励方案明细如表3所示。当然，在奖励措施之外还有相应的处罚措施。广裕4S店对员工的处罚措施应设立口头警告、书面警告、记过、记大过、降职降薪、留职察看和解雇等7种类型。绩效处罚方案明细如表4所示。采用“积分制”对员工绩效进行管理后，在对员工实施绩效奖惩时便更加灵活，也更加尊重员工的意愿。上述诸多奖惩措施均与积分挂钩，只要公司能有效抓住积分考核，就能够大幅提升员工的工作积极性，在程序上也比以前更加简单。特别对累积积分较高的员工而言，可以将奖励措施中的多项措施合并使用，能够发挥更大的作用。如“旅游+带薪休假”、“国内旅游+带薪休假+车辆使用”，如此能够大幅节省员工生活支出，并增加生活趣味。更为难得的是，员工可以根据自己的时间安排，随时向公司提出积分兑换要求，公司会在一定时间内满足其要求，这无疑会大度增加该制度的吸引力，令员工的主人翁精神更强，有利激励员工的积极性。进一步考虑积分折算的问题，月度考核、季度考核、年度考核在计算累积积分的过程中，应对不同形式的绩效考核赋予不同权重，遵循如下公式：员工累积积分=月度考核积分+季度考核积分*150%+年度考核积分*300%，即月度考核积分、季度考核积分、年度考核积分被赋予的权重为1：1.5：3。由此，体现出年度考核对员工的重要性。4.完善部门和岗位的职责员工绩效管理制度顺利推行的前提是销售部、售后部等一线部门的员工的职责和权限明晰。而一线员工的工作既有独立完成部分，也有相互协作的部分。所以，为各部门和岗位编写《部门责任书》和《岗位说明书》，明确其权责，详细规定基本工作流程、工作规范、作业指导、行为准则等各项内容，做到部门、岗位工作行为和工作流程有章可循。这样，既便于员工顺利完成工作，又能帮助新员工快速入职，还能为绩效管理提供依据。目前，广裕4S店还没有形成详细、科学的部门责任书和岗位说明书，特别是不同岗位工作界限尚不明确，员工在不同岗位上的流动和借调等，不仅使得员工无法在一个工作岗位上长期工作，也为公司绩效管理平添难度。特别是在绩效考核与奖惩上变得十分复杂，增加了诸多不确定性。因此，在后续制度建设中，完善各部门、岗位职责是重要内容。5.建立绩效沟通制度在实施绩效管理制度过程中，难免会出现不公平、不客观的问题，有时候员工会向上反馈这些问题，有时候不会，但心里会感到难受、委屈。有时候员工的申诉会得到满意回应，有时候会被驳回。这会使员工对绩效管理制度，或某个部门、某个人，或对公司产生不良印象。广裕4S店应建立绩效沟通制度，对员工近期工作进展进行总结，辅导和激励员工继续努力工作，对有意见的员工应做好解释工作，使得双方在绩效管理结果上达成一致意见。在这一过程中，公司管理层应掌握主动权，积极与员工进行沟通，展示“亲民”形象，增进管理层与一线员工的感情，增加员工的信赖。在绩效沟通方式的选择上，可采用面谈、问卷等多种方式，通过不同沟通方式答案的比对，更能了解到绩效管理实施的真实效果，便于公司改进方案。6.加强员工团队建设员工绩效管理无疑对建设员工团队具有重要作用，4S店应利用多种渠道招收高素质人才一，通过培训、再教育等方式全方位提升员工业务能力。广裕4S店由于成立不久，专业人才需求急迫，后备人才储备也十分必要。所幸的是，该公司管理人员在汽车4S店行业内拥有长期工作经验，拥有广泛的人脉关系，此外，部分管理人员还在高等院校承担车辆工程等专业的授课任务。所以，通过与高等院校的合作，广裕4S店能够在短期内招收到一批专业能力出众的员工，还可以通过向其他4S店引进高级人才，增加人才储备。公司也可支持有意向的员工进入高等院校进行培训或再教育，提升业务能力。所以，通过员工绩效管理、人才招聘、培训再教育等多种方式联合使用，来打造一支专业员工团队，必将有力加快公司的发展步伐。7.加速绩效管理的信息化建设信息技术的发展可以极大提升企业的内部管理效率，广裕4S店在成立之初就推出了ERP系统，但该系统很不稳定，许多重要功能无法实现，员工绩效管理的大部分工作仍须手动完成。随着员工数量的大幅增加和绩效管理系统日益复杂，该项工作的工作量与日俱增，员工绩效管理实施的准确性、时效性将会下降。所以，加速ERP系统升级，增加更多实用功能成为公司目前的一项重要任务。升级后的ERP系统必须将员工绩效管理系统与其他系统进行整合，保证考核结果和结果运用的准确性和时效性，对员工及时进行相应奖惩，有效提升员工工作绩效。8.设立绩效管理专项资金绩效管理制度的有效推进能够提升员工工作绩效，但实施绩效管理需要一定物质保障。广裕4S店在绩效考核结果运用环节中设立了多种奖励方案，对员工而言，既有物质奖励又有精神奖励。但对公司而言，最终都会归结为物质奖励，甚至是资金奖励。所以，实施绩效管理必须有一定的资金储备才能实现，因此，广裕4S店可以考虑建立专项资金用于绩效管理，这样不会因公司资金流转问题造成绩效奖励不及时，因为及时的绩效奖励能够极大地激励员工的工作积极性。

三、结束语

第2篇：绩效考核与奖励方案范文

依据笔者近十年来亲自参与及主持上百家企业管理变革切身体会，绩效管理效果不佳主要由两大方面原因，一方面是方案本身设计不科学，另一方面是方案执行不严谨、不较真，流于形式。绩效管理方案设计不良，犹如一个人先天基因缺陷，后天难以弥补。科学研究发现，一个的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因决定。后天学习、培养充其量就占15%左右。同样如果绩效管理方案设计不科学，即使企业再有执行力，执行的再到位，也就是能够得到15%左右效果。更有甚者，设计不科学的绩效管理还会造成实质上的奖劣罚优，不是激发员工积极性，而是打击员工积极性，让企业付出巨大无形成本。绩效方案设计不良的原因当然就是设计者专业能力，专业经验不足，这个无容置疑，这就是类似高考需要专家来命题。

有了设计科学的绩效管理方案，接下来执行是关键。尤其是执行过程中的“认真”二字。正如所说，世界上的事怕就怕“认真”二字，笔者对此深有感悟。只要认真，形式可以转为实质。反之，实质也会流于形式。笔者从绩效管理方案角度与各位分享。绩效方案本身要解决是考什么，怎么考的问题。绩效管理方案问题主要两大问题：第一个问题考什么，这是指挥棒问题，通俗来说就是选择考核指标问题。科学地选取考核指标，决定考核的效果或成败。另一个问题是怎么考，怎么考突出表现对考核结果的科学应用。

绩效考核首当其冲回答什么是绩效，如果不清楚什么是绩效，或者不清楚被考核岗位绩效领域在哪里，让绩效考核丧失了前提。这会让考核变为无源之水，无本之木。就凭这一点回答了很多公司绩效考核无效的原因。据笔者研究，绩效指标偏差表现三大方面：第一、把不是绩效的空洞概念，如能力、态度、品德等当绩效来考核；第二、把鸡毛蒜皮的琐事，把事务性工作当绩效来考核；第三、把工作过程（销售人员除外）当岗位绩效来考核。

为什么空洞的概念不宜用来考核？笔者问大家，德是绩效吗？能是绩效吗？勤是绩效吗？等等，我的回答是这些都不是绩效，而是绩效的条件，且是必要条件，而不是充分条件。大家会问员工的品德、能力、态度不重要吗？当然重要，但这不意味着用于期间考核。为什么这样？首先能力、态度、品德指标不属于岗位给公司创造的绩效，更不是工作的结果，属于对员工行为的考核。其次这些指标本身定性指标，操作时稍不严谨，就陷入了打形象分，往往是打高分，这样就分散考核的重点，造成核心业绩指标即使完成很差，但员工考核总得分不低，这样就取不到奖优罚劣的作用。最后，能力、品质/品德这方面指标，很难在短期内提升，期间考核意义不大。科学的做法是期间考核（月度、季度、半年）只考核关键业绩指标，年度考核时才考核能力态度指标，且业绩考核结果与能力态度考核结果分开，不能混为一谈，且各有不同的应用领域。

为什么工作上的琐事，事务性工作不能用来考核？首先，绩效考核不是管理工作的全部，员工可能一个月做三十件事，但公司只对其中核心的五件事进行考核。同时不考核不意味着不做，公司除了考核还有其它管理手段来鞭策。根据20/80法则，抓住20%的核心工作，可以产生80%的效果。期望抓住所有的，其结果往往是什么都抓不住。其次，只有考核那些能够驱动公司业绩的关键指标，才能促使公司目标的达成。否则事倍而功半，甚至沦为无效考核。

为何不能把工作过程（销售人员除外）当绩效来考核？举例说明，就拿人力资源招聘来说，它要给公司提交结果/绩效是在规定期限内招到适岗人才。但要完成这个结果，需要做很多过程工作。如选择合适招聘渠道，撰写规范的招聘广告，招聘广告，收集和筛选简历，组织面试，最后还要履历调查等工作。如果我们考核这些过程工作，会出现这样情况。过程工作都按部就班完成，甚至做得不错，但人没有招到，或招到的人证明不符合岗位要求。真实情形是岗位没有结果或绩效，公司没有绩效。因为考核过程，他过程做得不错，还得高分，这就是典型“二张皮”现象！如公司市场部，市场活动都按计划完成了，预算也花完了，但没有产生预期的销售效果。正确的考核理念：过程工作也是重要的，但不意味考核。公司的工作计划，工作例会都是来督促过程工作。但考核上只考核岗位的结果，未必都是财务结果，可以是运营结果，只有岗位有结果才能驱动公司有业绩。否则，就是只对事情本身负责，而不对事情产生结果或效果负责，这就是官僚主义。

公司业绩就好比一座大厦，关键业绩指标好比是承重墙，没有承重墙大厦支不起来。设计关键绩效指标就是设计每一面承重墙，进而支撑起公司业绩这座大厦，而且公司业绩好坏决定组织能否生存。对具体岗位而言，业绩就是岗位提交的结果，只有每个岗位做出结果公司才有业绩。

设计关键绩效指标的科学方法正确把握被考核岗位的角色定位，这个说来简单，但操作极度困难。它对设计者管理理念水平和专业度有很高要求。下面我来列举几个岗位角色定位的例子：如人力资源管理者第一位绩效是团队配置。采购部门第一位绩效是选择合适的供应商。销售人员第一位绩效是新客户开发与回款。财务部门第一位的绩效是资金统筹。服装企业设计师角色定位设计出畅销的服装款式等。由角色定位可以推导出关键绩效领域，由此才衍生相应的关键业绩指标（KPI）。

最后总结一下，绩效考核的关键是解决考什么，笔者在此总结为“三要三不要”。三要是：考重要的、核心工作；考岗位结果性指标；考可以改善的指标；三不要：不要考事务性、鸡毛蒜皮琐事；不要考岗位工作过程性工作，销售部门例外；期间业绩考核不要考能力、态度等空洞概念，能力态度一般放在年度考核。

很多企业在考核结果应用方面产生诸多误区，表现如下：第一、考核结果干脆不应用，笔者的观点是若考核结果不应用，考核压根谈不上效果。注定属于无效考核，这种考核操作往往坚持不下去。第二、考核结果有应用但不科学。应用不科学典型表现有两种：一种是力度不够，不痛不痒，依据绩效考核结果进行奖惩力度不够，达不到激励与威慑心理砍位，让考核变得可有可无。另一种是挂钩方式不当，甚至错误。如把能力态度等属于绩效条件考核结果与物质奖惩挂钩，这样把有限的激励资源分散掉，很可惜。

据思进咨询的研究，绩效考核结果最有效应用的原则：有功劳赏其俸禄，有能力委其重任。具体来说，业绩考核成绩与绩效工资/奖金、调薪等物质激励挂钩。能力态度考核结果与非物质挂钩，如培训、晋升、职位调整、组织改善、个人改善。原则上不将能力态度考核结果与业绩考核结果进行加权，更不能混在一起。

绩效结果挂钩的物质奖惩是通过引入奖励系数来执行。为何要引入系数？绩效奖励绝对数值无法在岗位间比较，只能岗位自身比较。如一个考核业绩不佳的经理绩效奖励可能拿5000元，而一个业绩很好的主管却仅拿4000元。绩效成绩与绩效/奖励之间挂钩常用模式：1、实际绩效工资/奖励=基数*绩效系数；2、实际绩效工资/奖励=考核分数或系数直接对应具体值或倍数（与基本工资）。公司所有参与绩效考核员工考核成绩转化为绩效系数规则是一样的，即付出与得到成正比，奖优罚劣，不同岗位绩效奖励基数不同。系数也可以理解为倍数，如2015年国资委对央企领导薪酬改革。领导的绩效工资=基本薪资*倍数，这里倍数就是绩效系数，倍数与考核结果得分之间有明确转换关系。

举例：根据《央企薪酬改革方案》，改革后的央企高管的薪酬结构为基本年薪、绩效年薪加任期激励。改革后央企负责人基本年薪按上年度央企在岗职工年平均工资的2倍确定。绩效年薪根据考核结果，不超过基本年薪的2倍。任期激励则不超过任期内年薪总水平的30%。经测算，央企负责人年总收入不超过在职员工平均工资的7-8倍。

大家思考一下，绩效系数为何不与考核得分成正比，而是和付出艰辛程度成正比？举一个百米赛跑的例子。一个具备优秀潜质但未经过训练的人，可能跑完百米需要15秒，现在开始训练，并准备参加四年之后的奥运会。经过教练的精心指导，他可能在第一年成绩由15秒提高到12秒，提高3秒。再经过一年的刻苦训练成绩从12秒提高到11秒，仅提高1秒。接着再经过2年的更加刻苦训练成绩由11秒提高到10.5秒，两年只提高0.5秒。这个年轻人可能再经过几年训练成绩都不可能达到10秒。为什么成绩的提高越来越难，或达到一定程度后难度急剧加大。自然界很多事物都遵从这种规律，例如工厂产品质量合格率，合格率从70%提升至95%很容易做到，再从95%到98%仅3个百分点就很难做到，同理，从98%至99.5%，仅1.5个百分点，甚至永远达不到。中国有句古语“行百里者半九十”就讲述这个道理。假如成绩每提高1秒奖励1万元，则不能体现付出与回报成正比。因为前面提升1秒极其容易，后面提升1秒很难。公平的做法:前面提升1秒奖励1万元，后面则需要奖励10万元，才可能成正比。基于这样的分析，好的考核分数与奖励系数之间关系符合这些特点：

第一，符合人的进取心理，科学的绩效管理是提升人的积极性，而不是打击人的积极性。如何做到呢？即做到奖励系数与付出的艰辛程度成正比，而不是与得分成正比。

第二，尽量简单化，以便于员工理解。

第3篇：绩效考核与奖励方案范文

【关键词】企业人事管理；绩效考核问题；应对策略

1引言

陕西中能煤田有限公司，是集煤炭开采、销售、安装与托管运营为一体的当地知名煤炭企业，企业现有在册职工798人，中级职称64人，高级职称14人，本科以上学历150多人。企业牢牢把握发展是第一要务，始终坚持科学发展、安全发展、高效发展，创造了中能公司发展的辉煌史；现随着公司内部产业结构发生很大变化，公司在“一体两翼”发展模式下，牢牢把握人才是第一资源，现就企业在可持续发展中如何做好绩效考核以提高企业资源的结合度、增强企业活力进行探讨。

2企业绩效考核问题分析

当前，企业在人事管理期间，已经意识到考核工作的重要性，但是，在其中还是存在一些缺陷，具体问题表现为以下几点：

2.1管理制度亟待完善

相关部门在绩效考核期间，已经建立了管理制度，在一定程度上，可以保证自身工作科学性与合理性，通过先进的管理方式对其进行处理。但是，在绩效考核方面，还缺乏一定人性化工作观念与意识，且在绩效考核评价期间，经常会出现显失公平性问题，无法保障考核内容与流程的透明化，在缺乏公正性的情况下，导致工作效率降低。其次，绩效考核部门责任制度完善性较差，很难在具体工作中明确相关工作职责，难以利用先进的反馈体系提高评估工作的可靠性与有效性，导致工作效率降低。

2.2工作观念滞后

企业管理者在实际工作期间，相关工作观念滞后，绩效考核制度方案体系缺乏详细性优势，很难促进上级领导与下级员工之间的和谐沟通。一些管理者认为，企业只有提高经济效益，才能保证可持续发展，因此，对于绩效考核工作较为忽视，缺乏细化人才测评机制，很难通过考核方式挖掘更多人才。同时，企业在绩效考核期间，工作任务与内容细化性较差，难以利用先进方式提高评价结果的真实性与合理性，在评价数据存在误差的情况下，很难明确员工的实际工作能力，导致绩效考核工作效率与质量降低，不能达到预期的工作目的。

2.3缺乏明确的工作标准

企业没有针对绩效考核工作明确相关标准，在人才评估与管理方面，客观的管理方案匮乏，导致工作效率降低，很难准确、定量的对员工绩效进行判断。一方面，受内部因素的影响，企业还没有制定考核标准体系，导致出现工作随意性问题。另一方面，受外界因素的影响，导致考核工作标准可能存在问题，管理机制滞后，难以提高公正性与可靠性，不能保证相关工作效果，难以满足其实际发展需求。

3企业人事管理绩效考核措施

企业在发生绩效考核工作问题之后，应当制定完善的应对方案，根据其实际发展需求，建立健全相关管理机制，明确各类工作要求，遵循先进管理原则，保证工作可靠性与有效性。具体措施包括以下几点：

3.1完善相关工作制度

人事管理部门应当重视绩效考核工作，建立先进标准，创建相关评价体系，便于提高工作科学性与合理性。第一，应当改革企业传统的绩效考核制度，明确企业发展目标，根据具体情况，合理建立相关考核制度。对于企业的员工而言，应当对岗位实际情况进行分析，明确岗位职责要求，做好考核与评价等工作，在细化工作目的与内容的情况下，提高员工工作积极性。同时，根据实际工作情况，针对不同岗位员工制定量化考核机制，提高管理工作水平。第二，管理部门应当建立专门的绩效评价方案，明确指标内容，保证各方面工作合理性与可靠性，在设计绩效考核标准与平衡机制的情况下，做好观察与测量等工作，结合现代化标准体系形式，完成绩效考核任务，提高工作可靠性与有效性[1]。第三，要树立人性化管理观念，明确每个员工的实际发展需求，尊重其要求，在公平公正的环境下，利用人性化管理方式解决当前各类问题，全面优化各方面的工作体系，完善当前工作机制。

3.2明确绩效考核标准

人事管理部门在实际工作中，应当明确绩效考核工作标准，做好相关评估工作，在全面考核的情况下，根据企业发展目标，制定完善的考核标准体系，逐渐优化评估工作机制，保证工作效果。同时，人事管理部门应当合理建立员工补偿机制，加大定位考核管理力度，在保证工作秩序的基础上，将员工绩效考核工作与补偿制度等融合在一起，保证工作效果。另外，管理部门应当注重绩效考核工作周期性与可靠性，建立专门的管理方案，明确制度标准体系，完善相关管理形式，满足其实际发展需求[2]。

3.3加大绩效考核结果反馈力度

企业人事管理部门应当重视绩效考核方面的结果反馈工作，根据实际发展需求，建立专门的绩效考核标准机制，保证工作内容可靠性与有效性，制定完善的评估机制，明确企业发展目标，掌握工作要求与内容，为员工制定客观合理的绩效计划，以便于提高工作效率。同时，在绩效考核管理中，应当对企业预期发展要求进行掌控，发挥考核管理工作作用，挖掘员工的潜能，改善其工作方式，保证反馈机制的系统化与专业化程度，达到预期的工作目的。另外，人事管理部门应该营造良好的绩效考核氛围，创建专门的管理环境，及时发现结果反馈中存在的问题，采取有效措施对评估程序进行改善，在创新与优化手段支持下，提高其工作质量[3]。

3.4树立正确观念

企业应当树立正确的工作观念，予以绩效考核一定的重视。首先，管理者要转变传统的工作观念，不再一味重视经济效益，而是关注员工的绩效，对绩效考核工作机制进行改革完善，加大管理力度，满足实际工作需求。其次，管理者应当对各类内容进行细化。在一定程度上，要激发员工的工作热情，提高其积极性，满足当前企业的发展需求[4]。同时，相关部门要重视人性化管理工作，对员工生活与工作需求进行分析，及时发现其中存在的问题，并给予处理。例如：在员工存在生活问题的时候，可以通过资金方面的支持，为其提供一定帮助，保证管理效果。

3.5重视员工工作热情

企业应当根据员工的实际发展需求，为其制定针对性的绩效考核机制，将考核结果与奖惩机制联系在一起，建立公平、透明的考核机制，以便于提高绩效考核工作公正化程度。在绩效考核结果分析之后，应当对成绩较低的员工进行惩罚，在薪资惩罚的情况下，提高其自觉性。对于成绩较高的员工而言，应当予以一定的奖励，将物质奖励、精神奖励、职称奖励、培训奖励、进修奖励等融合在一起，给予员工自主选择机会，在一定程度上，能够提高其工作积极性，保证员工尽职尽责的完成各项任务，打破传统绩效考核的局限性与约束性。

3.6重视人才的挖掘

人事管理部门在绩效考核之后，应当对每位员工的实际工作情况进行分析，明确其岗位工作能力与优势，挖掘现代化优秀人才。对于一些科技创新能力较强的人才而言，可以为其创造升职加薪空间。对于管理能力突出的人才而言，可以制定完善的岗位调整机制。对于党政人才与专业技术人才而言，应当为其安排合适的工作，以便于发挥人才优势，避免出现人力资源浪费问题，在提高员工薪资待遇水平的基础上，调动其工作自主性与积极性。

4结语

企业人事管理部门在绩效考核期间，必须及时发现自身工作中存在的问题，采取有效措施解决问题，创新工作形式，将奖惩制度与考核结果联系在一起，利用奖励与惩罚方式提高员工工作积极性，达到预期的管理目的。

【参考文献】

【1】苏元娅.LJ公司员工绩效考核体系研究[D].重庆：重庆大学,2015.

【2】管晋莉.企业人事管理绩效考核存在问题及对策分析[J].中小企业管理与科技,2014(22):30-30.

第4篇：绩效考核与奖励方案范文

关键词：二级医院；护理；绩效考核

绩效考核是指运用系统的原理、方法，根据人力资源的需要评定、测量员工的工作行为和工作效果[1]。建立激励性的分配机制，要根据护士的临床实际表现和工作业绩，把考核结果与个人收入挂钩，向临床一线护士、护理骨干倾斜加大绩效工资比例，拉开收入差距，形成有激励、有约束的内部激励机制[2]。我院从2011年起在优质护理病房积极探索绩效考核的思路及方法，2013年推广至全院现总结如下：

1 背景

1.1 传统的绩效考核与收入分配方法是医院以每个科室为考核单元，且护士绩效工资的分配按职称高低划分，在实际工作中往往是高年资护士长期上白班，如总务班、换药班，而一线倒班护士多是低年资护士，不能体现多劳多得、优劳优酬。这样忽略了护理工作的差异性，没有反映出护理工作效率、护理工作的风险与责任、护理技术的难度[3]。

1.2 传统分配模式带来不良后果，报酬偏低的护理人员会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬，表现为消极怠工。或者申请调职，离开原有环境。

1.3建立新的绩效考核机制的条件成熟，医院领导大力支持，护理部实施半垂直护理管理模式。信息化系统成熟、完善的，护士移动工作站的建立，为统计护理人员工作量提供准确无误的数据。

2 绩效管理具体方案

2.1绩效考核思路及步骤 制订了"先试点、后推广"稳步推进的总体思路，制定绩效考核工作"三步曲"，即2011年以老年科为试点实施新绩效考核模式；2012年在全院各病区实施新绩效考核模式；2013年实行新绩效考核模式+护理补贴的绩效考核。护理补贴按每床位1.5元/d的标准发放，3.5～4万/月元左右，护理补贴纳入护理部垂直管理。该补贴由财务科按病区床位使用率下发至护理部，护理部以34项护理操作为考核指标，按工作量下发，旨在体系多劳多得的宗旨。

2.2绩效考核目的 调动护理人员 的积极性；提高护理质量，促进医院发展。

2.3绩效考核原则 多劳多得，优劳多得；上不封顶，下不保底；向高风险岗位、

夜班倾斜、向临床一线倾斜。

2.4实施方案

2.4.1确定评价指标及权重 确定护理工作质、护理工作量、患者满意度、护理人员职称、班别、奖励/处罚项目为考核评价指标，其权重分别为护理工作质、护理工作量为30%，患者满意度20%，护理人员职称、班别10%，奖励/处罚项目另外据实计算。

2.4.1.1工作质指标 确定10项指标，分别是基础护理质量、危重患者护理质量、护理文件书写质量、消毒隔离质量、专科护理质量、病区管理护理质、护理安全质量、业务考核质量、夜班工作质量、优质护理质量。其分值按实际考核得分计算，来源于一、二、三级质控考核。

2.4.1.2工作量指标 确定八项考核指标，其中护理操作又细化为34项。分别是包干患者数、入、出院患者数、危重患者数、护理级别数、护理操作数（34项）、转科人数、死亡人数。

2.4.1.3工作量指标赋分 赋分分3步完成，首先护理部按工作的难易度、风险度、耗时、生活类护理予以赋分形成指导意见，分值向操作难度大、耗时长、生活类护理如床上擦浴、床上洗头倾斜。第2步召开护士长会议，发放护理工作量赋分问卷调查表，该表的分值已由护理部制定，由护士长不记名式选择，如不同意的可调整分值，在表格预留的括号内填上修改的分值。第3步护理部统计护士长选择的结果，按选择票数高低、科室实际情况确定分值，如当时定的理疗项目的分值为每人次1分，模拟测算时发现中医康复科因理疗工作量较大，结果导致该科工作量总分处于中上水平，这个结果不符合向高风险岗位倾斜的原则，因此根据科室实际情况调整了分值，调到0.2分（见表1）。

2.4.1.4患者满意度是取护士所管患者满意度实际分的平均值。满意度包括病区、党办、护理部3个层次的满意度调查结果。

2.4.1.5职称及分值 主任护师10分、副主任护师9分、主管护师8分、护师6分、护士5分。

2.4.1.6班别及分值 责护组长10分 、责任护士8分、夜班护士5分。班别分值可叠加，如倒班护士的分值就是责任护士的8分+夜班护士的5分等于13分。其目的是要拉开倒班与不倒班护士的差距。

2.4.1.7在绩效分配方案中增加了奖励/处罚项目，体现优劳优得原则，分别对奖励/处罚项目进行了细化，如患者表扬一次20元、发表核心期刊论文100元，院级三基理论考试或技术操作考核成绩不及格扣50元。

2.4.2计算方法

2.4.2.1第1步确定绩效工资可分配总额，绩效可分配总额 由2部分组成，一部分是各护理单元按医生1.2，护士1.0的比例从科室的绩效工资总额中提取。另一部分是护理补贴由护理部按工作量下发，其金额数=全院护理工作量总分/当月护理补贴金额数×科室护理工作量分值。

2.4.2.2统计每位护士考核指标的分数，职称及班别的分值相对固定，工作质的分值分别来源于一、二、三级质控考核，工作量分值的统计目前我院有两种形式，①是护士每日手工记录于自制的excel表中。②开通护士移动工作站的科室，通过计算机后台统计数据。满意度是取所管患者满意度实际分的平均值。

2.4.2.3第3步计算单项考核指标的每分值 工作质每分值=绩效可分配总额×0.3/全科护士工作质总分；工作量每分值=绩效可分配总额×0.3/全科护士工作量总分；住院患者满意度每分值=绩效可分配总额×0.2/全科护士满意度分；护理人员职称每分值=绩效可分配总额×0.1/护理人员职称总分；班别每分值=绩效可分配总额×0.1/班别总分。

2.4.2.4汇总每人绩效工资总额 护士绩效总额=工作质总分×工作质每分值+工作量总分×工作量每分值+患者满意度每分值×患者满意度每分值+护理人员职称每分值×护士职称总分+班别每分值×班别总分±奖励/处罚金额。

3 取得的成效

制定护士绩效考核管理办法，使每位护理人员得到公正、公平的评价和认可的机会，从院级层面上来看，护理补贴金额数排在前三名的是护理人员公认的最繁忙、最辛苦的科室，如神经内科、心血管内科及内分泌肾病科。从科室层面上看，倒班护士、工作量大、管危重患者多得护士绩效工资高。在绩效分配上，体现多劳多得、优劳优得的原则，护士满意度提高了，消除了个人在群体组织中的惰性，激发了大家为完成组织目标的进取精神，极大鼓舞和调动了护理人员的工作积极性，使职能管理更趋科学，也在护士之间、护理单元之间形成了良性的竞争机制形成良好的管理导向。通过利益的调整正确引导护士合理流动，保证护理队伍的稳定。

参考文献：

[1]仲丽.建立三级医院护士绩效考核指标体系和绩效结构的构思[J].中国实用护理，2009，25（11）：62-63.

第5篇：绩效考核与奖励方案范文

每到一年的年终，对于公司各层员工进行绩效考核时，都要有完整的绩效考核方案，以下提供的年终绩效考核方案的范本，仅作参考。

某公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。某公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系某公司组织目标的完成情况。某公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

一、案例分析

(一)某公司运作模式的特殊性

某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

(二)员工工资行业竞争力情况

某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

(三)人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对某公司绩效考核方案设计的建议

(一)核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

(二)公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

(三)具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

(四)年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

(1)在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

(2)在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

(3)在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20.

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权(该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况)，其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40;

2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25;

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10;

(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15;

(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20;

(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25;

(5)公司实现401-500万利润对应提成比例30;

(6)公司实现501万元以上对应提成比例35.

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

(五)绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

(六)绩效考核载体

第6篇：绩效考核与奖励方案范文

关键词：中学教师；绩效考核；奖励管理制度

一、我国中学教师绩效考核及奖励现状及发展趋势分析

（一）绩效考核与奖励制度目的不明确

在教学过程中，对教师的绩效考核和奖励管理的本质是旨在对教师进行行之有效的管理。然而，在奖惩制度和绩效考核的双重管理制度的压力下，教师的工作质量和教学水平在一定程度上会得到提升。然而，教师的绩效考核与奖励制度的目的不甚明确，在中学教师的绩效考核和奖励制度管理工作中，管理者只关注学校的管理制度和行政管理，却在一定意义上忽略了教师的专业水平的发展与提高这一主要目的。

（二）绩效考核结果缺乏反馈

在一定程度上，教师的绩效考核与奖励制度的管理结果往往缺乏管理者对于教师的考核结果的结果反馈。由于绩效考核和奖励制度的管理的目的是为了使得每个教师在任教之后能够知晓本身的工作效果和工作能力，对于工作任务即教学目的的完成情况，考核结果往往缺乏必要的反馈，教师往往无法弄清楚自己在工作上的不足，对于后续工作中如何改正自身的教学态度与教学方法，达到绩效考核和教师发展相互促进。可是，有的学校绩效考核结束以后，没有公布绩效考核的结果，领导也没有耐心地对教师进行解释，导致绩效考核“有头无尾”，流于形式，从而使得使下一轮的绩效考核失去意义。

二、中学教师绩效考核中存在主要问题的原因

（一）教师的工作性质

在中学教师绩效考核和奖励制度管理过程中，教师的工作性质也显得至关重要，只有制定完整科学的绩效考核方案是实施绩效考核的关键步骤才能决定教师绩效考核的成败与否，只有确定了教师绩效考核方案，才能对教师的工作业绩进行衡量。教师是向受教育者传递人类积累的文化科学知识和进行思想品德教育的专业人员，是人类社会进步和人类文明发展的桥梁和纽带。教师本身的工作性质，使教师绩效考核内容的有效性遭受质疑。

（二）教师考核评价考核的不全面性

在教师教学生涯中，教学考核是国家人事改革过程中重要的一项内容，不仅与国家教育领域的发展息息相关，还与教师本身的教学生涯有着至关重要的联系。教师的绩效考核就是将教师在课堂上的表现和对其的教学要求具体化和行为化，从而制定一系列的考核指标体系来对于教师的工作的质量和教学水平做各种有效性的评判和判断，使得教师在绩效考核过程中达到预期教学目标，寻找完善自身的教学水平和教学工作质量的最佳途径。但是在教师考核评价过程中，网上忽视了教师的考核去全面性，忽视了教师的教学、教育工作能力的高低，还要看思想品德、职业道德的好坏，在评价其教育教学效果时，忽视了学生掌握知识的情况，与学生沟通交流的情况等。

三、完善中学教师绩效管理与奖励管理制度对策建议

（一）建立科学的绩效管理目标

学校管理者在制定教师绩效指标和分配权重的时候，要充分考虑教师的个性化发展，坚持以人为本的原则。对于教学优秀的教师，要加重教学方面的重视程度，对于科研优秀的教师，提高科研的比例。这样一来，才能有效避免了绩效评价的不公正，从而给予每个教师独特的发展空间，进而全面提高学校的教学水平和质量。

（二）合理运用绩效及时绩效反馈

对于完善中学教师的绩效考核与奖励管理研究应该具备合理运用绩效并且及时进行相关的反馈行为在中学教师的绩效考核及奖励制度管理过程中显得至关重要。管理层和教师的双向沟通，有利于绩效管理的实施，并且能够帮助教师找到真正的问题所在，从而使得有问题的教师在教学方式上有所改进。教师充分了解绩效管理的流程，积极参与，对于绩效考核差的教师，要发现其个性特点，不能过分强调惩罚，要帮助其发挥长项、并通过培训和帮助使其弥补弱项。

（三）重新确立教师绩效考核应遵循的原则

对于完善中学教师的绩效考核与奖励管理研究应该重新确立教师的绩效考核遵循的相关原则，教师绩效考核的原则是考核教师的理论依据，是协调、控制考核过程、保证考核结果有效的必要条件。在教师考核过程中，实事求是这一原则显得至关重要，对于在评比过程中凭借主观意识或者个人喜恶的方式来进行考核的现象要坚决打击遏制，只有客观、公正和科学的对教师进行相关的绩效考核与奖励管理，教师的绩效考核和奖励制度管理制度才能得以稳定和持续的发展下去，考核结果也才具有激励性、发展性，以发挥考核的积极作用。

总结

教师绩效考核的意义不仅在与明确是非，区分工作的优劣程度，更重要的是分析问题，找出原因，做出选择，对于教育实践活动予以指导，加以控制、调整和提高，寻找改善教育工作行为的途径，为保证全面提高教育教学质量，不断的提高教师素养，更好的贯彻国家教育方针指明具体的方向。由于在教师教学生涯中，教学考核是国家人事改革过程中重要的一项内容，不仅与国家教育领域的发展息息相关，还与教师本身的教学生涯有着至关重要的联系。教师的绩效考核就是将教师在课堂上的表现和对其的教学要求具体化和行为化，从而制定一系列的考核指标体系来对于教师的工作的质量和教学水平做各种有效性的评判和判断，使得教师在绩效考核过程中达到预期教学目标，寻找完善自身的教学水平和教学工作质量的最佳途径。其核心是对学校的全面办学管理实绩，按照量化与非量化的双重指标对照一定的标准进行对比分析，从而推动学校的各项工作。对于教师的绩效考核的实施，对于争取公正的评判教师的教学效果，能够对于教师的发展有着建设性的指导意义，这样一来，教师考核能够充分调动起教师在教学范围内的积极性和创造性，对于更好的实现教学目标有着至关重要的意义。教师在考核和奖励制度的管理的过程中，对于有效提高教师的专业知识、提升教师自身的专业素质，从而使得教师形成一套完整的专业素质，逐渐实现自身在教学范围内的有效提升与自我完善。因此，做好教师绩效考核是实现学校科学管理的基础工作，对于加速教育改革的步伐，全面提高教育质量具有重要的意义。

参考文献

[1]焦佩婵.关于实施发展教师评价制度的思考[J].教学与管理，2010（11）：7-8

第7篇：绩效考核与奖励方案范文

第二章 绩效管理体系设计 3

员工通用项目考核表 3

管理者综合能力考核表 4

示例 多个岗位的绩效标准 7

第三章 绩效考核者应掌握的技能 9

表3-1 绩效评估准备检查表 9

表3-2 绩效评估会议评价表 10

第四章 关键绩效指标(KPI)考核 10

表4-1 如何测试KPI指标 10

表4-2 某公司的KPI指标库及其定义 11

关键绩效指标设定及评核表 27

第五章 目标管理(MBO) 28

示例1 表5-1 M公司绩效管理目标考核表 28

示例2 表5-2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表(填写规范) 29

示例3 表5-3 M公司绩效管理——目标管理表 30

示例4 某公司整体目标考核方案 32

第六章 360度考核 35

示例1 某企业360度考核体系和表单 35

第七章 平衡计分卡 56

平衡计分卡指标辞典(部分) 56

第八章 销售人员的绩效考核 69

示例1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格 69

示例2 业务代表考核表(表8-2) 73

示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准(表8-3) 74

第九章 研发人员的绩效考核 76

示例2 某企业技研部2005年KPI指标考核标准(表9-2) 76

第十四章 职位评价 78

表14-1 职位评价的结果形式 78

示例1 海氏(Hay)职位评价系统 79

示例2 某公司职位评价手册 84

第十七章 绩效奖励 89

示例 某公司绩效奖励方案 89

第十八章 管理工资体系 94

管理者提示 94

示例 薪酬满意度的测度 95

第十九章 几种重要的薪酬形式 100

示例 能力词典示例(部分) 100

第二十章 销售人员的薪酬激励 101

示例1 某公司营销系统薪酬管理制度 101

示例2 企业销售人员考绩表 108

第二十二章 团队考核与薪酬激励 109

示例 表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点 109

附录 110

示例1 某房地产企业公司绩效管理制度 110

示例2 北京A科技发展有限公司薪酬制度 113

示例3 某公司绩效考核办法 116

第8篇：绩效考核与奖励方案范文

关键词:义务教育 教师 绩效考核 对策

2008年12月,国务院常务会议审议通过了《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》,决定从2009年1月1日起,在全国义务教育学校实施绩效工资。义务教育学校绩效工资改革,是党和国家优先发展教育的重大举措,对于依法保障和改善义务教育教师的工资待遇,提高教师地位,吸引和鼓励各类优秀人才长期从教、终身从教、促进教育事业发展,具有十分重要的意义。学校实施绩效工资改革既是收入分配制度的改革,也是用人制度的改革,它使教师管理从“身份管理”向“绩效管理”[1]转变,有助于促进教育事业的科学发展。截至目前,各省市均已经制定绩效工资实施意见和方案,并逐步落实,得到了广大教师的拥护和支持。但在具体实施过程中却是争议不断,矛盾的焦点主要集中在学校的绩效考核上。

一、义务教育学校绩效工资和绩效考核的涵义

绩效工资(performance related pay),又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资(Appraisal relate Pay),是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以企业事业经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度[2]。

在我国,义务教育学校教师工资由岗位工资、薪级工资和绩效工资三部分构成,绩效工资又分为基础性(占70%)和奖励性(占30%)两部分。基础性绩效工资与地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素相联系,在绩效评价的基础上,只要履行岗位职责、完成学校教学任务的教师就可以全额发放。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素,在考核的基础上,由学校确定分配方式和办法。可见,无论基础性绩效工资还是奖励性绩效工资都是与绩效考核密切相关的。因此,义务教育学校教师的工资分配是以绩效考核为基础,以岗位聘任为核心的,是一种以岗定薪的分配模式。

绩效考核(performance examine)是用科学的方法对组织或个人的工作实绩进行检验和评定[3]。绩效考核包括组织绩效考核、个人绩效考核。义务教育学校绩效考核指的是针对员工的个人绩效考核。

学校绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进等环节的复杂的综合体系。它是学校对教师的教育教学实践,全面、系统、科学地进行考察、分析、评估,使员工完成个人的绩效目标,并通过绩效考核发现存在的问题,通过沟通、跟踪、反馈、改进和激励,提高教职工的能力与绩效,进而实现学校的组织绩效目标,促进学校、教师和学生的全面发展和不断提升的过程。因此,绩效考核只是绩效管理的一个环节,它必须为本质上致力于对绩效的改进和提高的学校绩效管理服务上,并在此前提下建立科学有效的绩效考核系统。

二、义务教育学校绩效考核的现状

义务教育学校实施绩效工资的重点是切实做好学校绩效考核,这不仅事关教师的切身利益,也直接关系到绩效工资激励功能的体现。但是,在已经推行绩效考核的义务教育学校,广大教师对其效果的评价却褒贬不一,许多学校并没有收到预期的效果。

(一)观念问题

从领导认识层面看,一是绩效考核本来就是人力资源管理的一个普遍性难题,而教师绩效考核因受职业特点限制具体操作难度更大,多数学校不想改变原有的分配机制,倾向于吃大锅饭,搞平均主义,似乎这样比较公平,便于操作,也不易产生矛盾。但这种做法直接导致了干与不干一个样,干好干坏一个样,完全背离了绩效工资改革“多劳多得,优绩优酬”的原则,打压了有积极创造性教师的工作热情,丧失了绩效考核的真正作用,甚至起了反作用;二是对绩效管理与绩效考核认识不到位,把绩效管理等同于绩效考核,认为学校绩效管理就是“量化评分”,以传统的“得分”作为最终结果来评判教师的工作业绩,发放绩效工资。这种做法孤立了教师个人绩效考核,不能发挥绩效工资改革的激励效能,即通过帮助教师提升绩效,最终实现组织绩效的提升。当组织价值提升的绩效管理目的被忽视,绩效考核会反其道而行之,阻碍学校教师团队凝聚力和教育教学管理质量的提高。

从教师认识层面看,仍有部分教师固守铁饭碗、大锅饭的思想认识,简单地将义务教育学校实施绩效工资理解为“涨工资”,认为岗位聘任已经形成了教师因聘任职称不同而造成的工资差距,希望学校能够把奖励性绩效工资“公平”地分配给每一位教师,不要再拉大收入差距;还有一部分人虽然也会抱怨现有的学校管理效率低下,但是真正实行绩效考核,真正需要花费一定的时间在管理上时,他们又觉得不适应,认为绩效考核浪费时间、走形式,甚至担心增加工作负担,担心既得利益受到不公正、不科学的损害,往往采取抵制和应付这两种应对方式。

(二)实务操作问题

1.考核标准笼统,缺乏可操作性

教师的工作是教书育人,是做人的“社会化”工作。教育效果的延迟性、劳动成果的不完全可计量性、影响学生成长因素的复杂多样性以及群体合作的集体性工作方式,都决定了教师工作的特殊性,使得考核教师绩效时如何将个体绩效从组织绩效中离析出来成为一个难题。现在的学校绩效考核指标大都囊括“德、能、勤、绩、廉”,这些方面在实际操作中弹性很大。如何将这些主观性较强的指标进行质的量化考核,充分体现教师工作的特殊性、不同岗位之间的差异性等,确实存在着一定难度。许多学校采用“一刀切”的方法对不同的岗位采用相同的评价标准,不能充分体现不同岗位工作者的工作能力与贡献大小;还有的学校仅是简单地将考核指标分为优秀、合格和不合格,划分过于宽泛,不能体现出教师之间的实际绩效差别。

2.考核指标缺失,不能有效评价教师

教师对学生的影响是多方面的,这些影响有的是显性可以量化的,如教师的出勤、任课节数、学生成绩、发表文章数量等,有的是隐性不可以量化的,如师德修养、对教育教学的精力投入、对学生的日常品德教育和心灵陶冶等。面对这些隐性的、难以计量的因素,许多学校在绩效考核实践中“避而不考”或“轻描淡写”,往往只是将一些比较容易量化、可测性较强的硬指标列入考核或作为考核重点。如果仅以这些指标来考核教师绩效,难以得出全面而准确的结论。长此以往,教师必然将工作重点转移到升学率、学业排名等易于量化的考核重点上,所以,因评估指标偏颇而造成的机会主义倾向必然会将教育推向功利与狭隘,素质教育不可能真正落到实处。

3.考核主体缺失,不能全面评价教师

不同的评价主体,基于不同的价值取向,站在不同的角度,对于同一评判对象作出的评价往往是会有差异的。[4]因此,要全面、真实、准确地考核教师绩效,参与的考核主体应是多方面的,而且因为教学是一种充满个性特色的活动,不同的教师具有不同的教学风格,所以尤其不能将教师个人主体排除在外,应给教师评判自己的机会。虽然,各地在实施绩效考核时,都强调“多个评价主体参与”“适当听取学生、家长及社区的意见”,但是在实际操作中,多数义务教育学校的考核主体还是学校的管理人员,其他教师仅以“民主评议”的形式参与,所占份额很小,与教师接触最多的学生,往往因年龄小、缺乏判断力而被排除在外。本应作为绩效考核主体同时也是考核对象的教师,仅以考核对象的身份被动接受。其他考核主体的评价固然能够反映教师的工作表现,但是毕竟是外在刺激,不如教师发自内心的反思、评价更能激起自我改善、自我提高的动机,使绩效考核结果更能如实反映教师的状况,帮助教师提高自我、发展自我。

4.考核反馈和应用机制不健全

目前,义务教育学校都能做到向教师本人反馈绩效考核结果,并把其作为职称聘任、绩效工资发放的依据。但是绩效考核反馈和应用的意义并不仅局限于此。学校把考核结果反馈给教师时,必须注重与教师的沟通,让教师了解自己的工作情况,了解自己与他人相比有哪些不足和长处,哪些方面需要改进,并对教师进行适当、明确的指导,使教师的个人发展与实现组织目标有机地结合起来,从而达到提高绩效的目的。此外,考核结果的应用不能单纯地与奖励挂钩,更应该将其应用于指导教师发现下一阶段工作的改进点,应用于制订个人发展计划和培训计划,充分发挥绩效考核的激励作用,让每个人都能找到自己的成长点,在工作中找到成就感,这才是绩效考核的本质。

三、教师绩效考核的对策分析

1.加大宣传力度,转变思想观念

义务教育学校实施绩效工资是教育人事制度具有里程碑意义的重大改革。各级教育行政部门和学校都应采取切实可行的措施做好政策宣传和解释工作,通过学习、培训、宣传等形式,对校长、教师进行政策宣讲,引导校长和教师统一思想,将义务教育学校实施绩效工资的主要政策,包括教育部的意见和相关的宣传提纲及本地的实施办法,传达到每一位教职工,让所有校长和教师都能深刻认识这项改革的重大意义、深刻内涵和精神实质,彻底打破原有的平均主义观念,自觉地理解、支持、参与和实施改革,为实施绩效改革奠定基础。

2.引入增值评估,建立公正有效的绩效考核评价体系

绩效工资的实施需要建立一个客观公正、受广大教师普遍认可的绩效评价体系,它可以提供切实的绩效成绩以及有助于判断教师绩效情况的信息。目前,在美国各地教师绩效工资改革模式大都不同程度地采用或借鉴了“增值评估”(value-added assessment, VAA)的做法。“增值评估”是在20世纪90年代早期由田纳西州立大学的威廉・桑德斯博士最先倡导的,是一种用来确定学生在某一年进步程度的统计模式。VAA不仅可以使领导与教师都能看到教师在提高学生成绩方面的客观证据,而且也为奖励那些成绩突出的教师提供了根据,同时,知道自己教学成绩的统计分析结果还能促使教师不断改进教学质量。[5]正因为VAA能够区分哪些教师在提升学生的成绩方面卓有成效,所以它不仅能有效解决教师绩效考核隐性工作不易量化的问题,而且能够解决目前我国因义务教育尚未实现均衡发展而造成的校际教师绩效考核差异的问题。

3.做好三个结合,提高绩效考核的实效性

一是定量与定性相结合。科学的教师绩效考核方法将定量与定性有机融合,能够客观、准确地反映教师工作的质量。学校要注重通过面谈、课堂观察、非正式交流等形式准确把握并记录分析教师日常工作的节点,对教师进行鼓励或提醒,全面反映教师的工作业绩。二是结果与过程相结合。通常情况下,教师工作结果的优劣与其工作过程的好坏是一致的。但是在某些情况下,教师的工作结果并不是其工作过程的真实反映。例如同样是教学成绩优异,有的教师是通过改革教法、学法,提高课堂效率和学生学习能力得来的,而有的则是通过加班加点、加大作业量、牺牲学生身心健康换得的。绩效工资发放是以学期或学年为单位的,因此,学校要采取月考核的持续考核与学期末或学年末的终结性考核相结合的方法,克服终结性考核的“近因效因”,更准确地评估教师的工作成绩。三是反馈与改进相结合。对教师的绩效考核结果进行分析诊断,提出具有针对性的应对策略,及时反馈给教师。绩效考核中的日常沟通反馈也被称为绩效辅导,它可以帮助教师制订绩效改进方案,明确发展目标,不断改善和提高个人绩效,进而使学校的组织绩效不断得到提升。

4.构建发展性的教师考评指标体系,增强绩效考核的激励性

义务教育学校绩效考核既要重约束,更要重激励,以正面激励为主,以促进教师专业发展和全面成长作为重要导向,有效调动教师的积极性、主动性。在绩效考核的价值取向和功能定位上,不能仅局限于绩效考核的奖惩,仅以教师过去和当前的表现作为奖惩和绩效工资发放的依据,而应注重绩效考核形成的发挥以及教师长期的发展。根据绩效考核价值取向的多元化目标、绩效考核主体的多元化和多维性的评价指标,按照新课程改革在教师的伦理规范、专业理论知识和自等方面的要求,发展性的、激励性的指标体系不再以淘汰后进老师为目的,而是旨在促进每一位教师获得新发展;不再面向过去教师已有的工作表现,而是面向未来,更关注教师内在发展动力的激发;不再是单向度的“判决”式评价,而是吸纳管理者、同事、学生、教师本人、学生家长和社区等评价主体参与的交互式的评价,以评价过程中更注重双向的交流和沟通,真正构建促进教师发展的全面、综合、多元地教师考评体系,激发教师对个人素质提升、教育绩效提升的执著追求。

5.引导教师积极参与,实现学校民主管理

绩效考核事关广大教师的切实利益,离不开广大教师的参与和支持。一是民主制订考核方案。没有教师参与设计的改革方案,无论其形式多么完美,事实上是难以行得通的。[6]在制订绩效考核方案时,学校应建立开放式的交流方式,全面满足教师的知情权和参与权,管理者与教师共同讨论、协商。只有在此基础上确定的考核方案,才能合理地把握组织目标与个人目标的关联,制订出教师认可的符合学校长远发展利益的绩效考核目标,才能既帮助教师建立与学校发展一致的方向感,又增强了方案的可信度、可行性。二是考核过程采取考核组织进行考核的方式。学校绩效考核的考核小组成员应包含校内各个层面和群体的代表,充分体现民意,同时组织考核人员业务培训,掌握正确的考核方法。组成人员的多元化可以最大限度地避免人为因素对考核结果造成的负面影响。三是建立考核申诉机会和程序。畅通教师反映意见的渠道,给予对考核不满意或认为不合理的人员申诉的机会和程序,这不仅是对考核工作民主化的要求,也是绩效考核发挥作用的必要措施。建立这种制度,教育行政部门和学校不仅能够及时发现绩效考核中的各种失误并予以纠正,维护绩效考核的准确性,而且在与教师的沟通、探讨中,进一步统一认识,加深教师对绩效考核的信任度,提高绩效考核的公信力。

参考文献:

[1]绩效工资改革加速.评估体系至为关键[N].21世纪经济报道.2009-9-4.

[2]MBA智库百科.什么是绩效工资[EB/OL].wiki.省略

[3]远距离开放教育词典.省略.

[4]吴志宏主编.《教育管理学》.人民教育出版社,2006.152.

[5]贾建国.美国中小学教师绩效工资改革及其对我国的启示[J].比较教育研究.2009.(9).

第9篇：绩效考核与奖励方案范文

一、高职教师绩效考核、工资分配制度存在的问题

通过对当前高职教师绩效考核制度进行深入的分析研究，发现存在的问题主要有以下几方面：

1、未将高职教育的特殊要求纳入考核体系

高职教育具有高等教育和职业教育双重属性，既不同于普通高等教育，也不同于中等职业教育。高职教育对教师及教学有一些特殊要求，例如要求教师具有双师素质、要求教学过程中以技能培养为重点等等，但大多数高职院校现行教师考核制度并没有加入这些特殊要求，无法引导教师朝着高职教育要求的方向发展。

2、考核指标单一，不能综合反映教师贡献和素质

以某高职院校为例，年终考核2010年度以教师参加学院各种比赛的次数作为考核标准；2011年度以学生评教的成绩作为考核标准；2012年度以民主测评成绩作为考核标准。每年年终考核，主要考核指标只有一项，而教师的工作和贡献是多方面的，单一的考核指标无法综合反映教师绩效。

3、考核体系不稳定，教师感觉茫然

分析其近三年教师考核制度后发现，每年考核方法都不相同。考核体系的不稳定使教师普遍感到茫然，没有努力的方向。

4、绩效工资差距小，激励效果差

高职院校绩效工资差距小，奖惩效果和激励效果较差。研究现行事业单位绩效工资制度后发现，高职教师工资由岗位工资、薪级工资、基础性绩效工资、奖励性绩效工资和津贴补贴五部分组成，其中岗位工资、薪级工资、基础性绩效工资和津贴补贴四部分须按省市统一标准发放（其标准主要是职称、工龄、年龄等），只有奖励性绩效工资是按高职院校自己制定的标准发放。以河北省某高职院校为例，奖励性绩效工资分为出勤奖励和工作量奖励两部份，各占50%，工资差距仅体现在工作量奖励部分：行政人员按90%发放，教师按110%发放。工作量奖励本身基数就小，20%的差距折算成金额少之又少，无法起到绩效工资应有的激励作用，并且这种差距与教师绩效考核没有任何联系。

二、构建新的高职教师绩效考核制度

（一）考核指标及权重

运用关键绩效指标考核法的相关理论，结合高职教育对教师的特殊要求，提炼高职教师绩效考核的关键指标并确定其权重。

（二）考核指标评分规则

考核指标的评分规则可根据各高职院校发展阶段和实际需求予以调整，本文仅是抛砖引玉。

职业资格证书，可按高、中、初分别赋分，如高级10分，中级5分，初级2分；社会服务可按其产生的经济效益赋分，如自然科学以万元为单位，社会科学以千元为单位，每增加1个单位主持人累加1分，主研人（前四）加0.8分，其他参与人加0.5分；教学工作数量可确定一个基础工作量，每超过一课时增加一分，如每学期基础工作量60课时，每学期实际工作量不足基础工作量的本项0分，实际工作量每超基础工作量1课时1分，超工作量越大，本项得分越多；教学工作质量可以学生评教成绩为准，如学生评教成绩全校总排名前10%，得10分；10%～20%，得9分；20%～30%，得8分；30%～40%，得7分；40%～50%，得6分；50%～60%，得5分；60%～70%，得4分；70%～80%，得3分；80%～90%，得2分；后10%，得1分；专业及精品课程建设可以依其等级分别赋分，如专业带头人10分，骨干教师5分，专业建设负责人12分，主要参与者（排名前五位）8分，其他参与者3分，精品课负责人8分，主要参与者（前三位）6分，其它参与者2分等等；比赛与荣誉可按级别赋分，如国家级教学名师奖10分，省级教学名师奖8分，市级教学名师6分，一等奖5分，二等奖10分，三等奖8分等；学术专著、论文及教材可按数量和级别分别赋分，如论文核心期刊独著及第一作者10分，第二作者6分，其他作者4分，非核心期刊独著及第一作者6分，第二作者3分，其他作者2分，教材主编10分，副主编6分，参编4分等；课题可按级别和名次赋分，如主持并完成国家级课题10分，主要参与人（前四名）8分，其他参与人6分，主持并完成省部级课题8分，主要参与人（前四名）6分，其他参与人4分，主持并完成厅局级课题6分，主要参与人（前四名）4分，其他参与人2分等；科研成果奖和技术发明奖可按获奖级别和名次赋分，国家级的要比省级的分数高，一等奖要比二等奖分数高，例如国家级一等奖20分，二等奖14分，三等奖10分，省部级一等奖12分，二等奖10分，三等奖8分等。

三、高职教师绩效工资分配方案设计

本文设计的高职教师绩效工资分配方案以每个学期的绩效考核结果为依据：以一个学期作为一个考核周期，每学期的考核结果作为下学期绩效工资发放依据。

（一）绩效考核结果等级划分

结合绩效工资的发放，我们将教师绩效考核结果划分为五级，具体划分标准如下表所示：