电商运营策划精选(九篇)

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第1篇：电商运营策划范文

关键词：中小企业；信息化；运营商；策略

1 前言

中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，全面促进中小企业发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。在经济信息化、全球化的今天，中小企业的进一步发展离不开信息技术的支撑，大力发展企业信息化对于中小企业增强自身实力和市场竞争力，从容应对日趋激烈的市场竞争，具有十分重要的意义。

战略管理学上有一个“蓝海战略”，认为企业应当将视线从市场的供给一方转向需求一方，摆脱在已知市场空间内进行价格战、份额战带来的血腥“红海”；寻找新的领域、新的业务空间和成长点，开创“蓝色海洋”。对电信运营商而言，中小企业信息化建设正是这样一片值得加大投入挖掘的蓝海。

电信运营商在推进中小企业信息化的规模化应用方面有着独特的优势，这种优势主要在于，电信运营商拥有丰富的客户资源，可以成规模地推动中小企业跨入信息化的门槛。而且电信运营商出于电信转型、向增值服务方向发展的需要，也具有推动中小企业信息化的内在动力。

2 中小企业信息化特点分析

a) 企业在信息化方面的资金投入压力大，采购规模较为有限

中小企业由于竞争压力大，把有限的资金都放在研发和市场上，信息化常常处在一种“零投入”的情况下开展，许多中小企业凭借可怜的人力成本，进行信息系统研发，以支持业务需求的实现。在有一定信息化基础的中小企业，信息化投资与采购重点已逐渐从硬件、网络采购转向软件、服务及外包等方面。

b) 企业缺乏系统的信息化战略规划， 对产品价格非常敏感

中小型企业因其规模小、资金匮乏、企业生存也不太稳定，因此管理者对于成本的控制相对更严格，普遍注重短期投资回报率，信息化投入非常谨慎。许多中小企业对在短期内不能获得收益的信息化建设不够重视，整体投入的资金较为有限。中小企业的管理者对价格非常敏感，因此价格是中小企业信息化采购时考虑的主要因素，所以那些价廉物美、性价比高的信息化产品占据了绝大多数市场份额。

c) 更多倾向于全价值链解决方案，“傻瓜产品”最受青睐

中小企业普遍存在对信息技术认识不足、专业人才缺乏、网络应用匮乏以及信息实施过程繁杂等特点，因此，为了更好地适应信息化的冲击和市场挑战，中小企业更渴望运营商提供高性价比的整体解决方案。对于运营商来说，也应该在提供实用易用、高性价比产品的同时，提供完整良好的售后服务和咨询培训。用户需求逐渐演化成以购买打包产品、服务为主。当然，产品品质、厂家口碑、服务质量也都是选购的参考条件。产品是否具备“简单、易用、快捷”等特点是中小企业信息化建设的重要关注点。

3 运营商介入中小企业信息化策略探讨

a) 根据中小企业用户的特点和需求提供合适的信息化产品

在推进中小企业信息化建设过程中，不同的企业信息化需求不尽相同，运营商应当通过对中小企业进行分类，来挖掘企业的需求特点，然后根据企业需求特点，推出不同的产品解决方案，这样既照顾了企业特点，又满足了市场规模拓展的需要，在提品时能够做到有的放矢。

什么样的产品组合能最有效地满足用户的信息化需求，既是一个营销策略问题，也是一个市场导向问题。应提倡避重就轻，组合简单，易于接受，不要一味追求“大而全”，硬把许多产品往一个包中塞。在为不同类型用户提供不同基本包的同时，要给用户留有更多的可选产品余地，引导用户关注新的产品使用。

b) 通过树立信息化应用标杆、以点带面进行信息化发展

要注意发现信息化建设效果显著的中小企业，并归纳总结其信息化建设取得成效的经验，以典型的经验教育、影响、说服其他企业，使信息化程度低的企业产生对信息化建设的需求和欲望，并促使他们将这种需求和欲望转化为购买行为。在这个过程中要注意挖掘并树立不同行业的企业信息化的典型，他们往往容易被同行业其他企业接受并效仿，推广起来比较有说服力。

c) 通过建立企业战略联盟，巩固运营商在信息化产业链中的主导地位

在中小企业信息化这一体系中，存在运营商、应用提供商(AP)、服务提供商(SP)、硬件设备供应商及中小企业等多个主体。必须有一个强有力的产业链主导者联合上下游厂商和合作伙伴共同开发出符合中小企业需求的产品，并且提供长期、完善的服务，才能保证此项工作顺利开展。电信运营企业具有良好的产业链合作基础，与主要设备供应商、系统集成商、软件应用开发商等各环节都有着紧密的战略合作关系，能够充分发挥产业链整合者的作用，建立广泛的信息化战略联盟，实现资源共享、优势互补，打造以电信运营商为核心的良性循环的价值链体系，实现全方位的合作与共赢。

d) 以品牌效应来提高运营商在企业信息化中的影响力

中小企业在选择信息化实施的服务商时非常注重其品牌信誉度和综合实力。电信运营商具有得天独厚的品牌优势、人才优势和网络优势。面对数量巨大的中小企业市场，为了吸引用户，扩大市场份额，运营商可以合理利用品牌优势，打造与企业信息化业务相关的品牌和子品牌。这更便于中小企业理解和接受信息化产品，而且更有利于提高运营商在企业信息化推广中的影响力和知名度。

4 结束语

中小企业的信息化推进工作是一个长期的过程，对电信运营商来说，将中小企业导入信息化，只是万里第一步。进一步的发展，有赖于服务、服务商、服务平台在价值链、业务链和产业链上的分工融合，电信运营商将在这一过程中向现代服务业方向转型。

参考文献：

第2篇：电商运营策划范文

在淘宝的小冰火人网店中，林林总总摆满了十几个小家电品牌的产品。同时，美的乐享、贝尔莱德等品牌的官方旗舰店也是由小冰火人公司负责运作的。小冰火人公司的总经理彭利民说，2011年，他们的规模将达到2亿元。

《现代家电》：您认为网商和传统商的差异在哪里?

彭利民：网上的销售更加注重产品销售前期的策划。网商与传统商最大的差异，除了我们的平台不同外，就是我们的营销策划能力。以小冰火人公司为例，我们公司的营销部包括设计人员在内有二十多人，如果把项目部的人算进来的话，就有三十多人了。为什么要这么多人来做策划呢?因为，在网上，不是店铺寻找消费者，而是消费者去找商品，找店铺。要想吸引消费者能够看到你的商品，进入你的店铺，进而购买你的商品，就要有独出心裁的策划手段。如惊爆的价格，新奇的图片设计，使用流行语等。

而线下的传统商基本上在这方面是比较被动的，大多依赖于厂家和卖场的推广活动。厂家和卖场推出活动的策划方案，商配合执行基本就可以。久而久之，线下商在策划方面的能力就比较弱。因此，从这个角度讲，传统商要想做好线上的销售，一定要加强自己的推广策划能力。

一般而言，做策划的部门并不直接参与销售工作，也不会直接面对买家。但是他们的工作却直接决定销售的业绩。策划工作主要包括品牌的定位，如何表现某款产品，产品的定价等。以贝尔莱德的官方旗舰店为例，从品牌的VI到产品的选择，再到推广活动的组织，流量的来源等，都是品牌策划的工作重点。

在电子商务大潮的推动下，近两年来，经济本就发达的华东和华南地区涌现了多家专业的电商公司。而这其中，专注于家电行业的公司数量并不多。这其中很大的原因是因为家电产品相对于服装等产品，整个业务流程更加复杂，经营的风险也更大。

《现代家电》：既然传统品牌看好网络，您认为他们应该如何做好网络销售呢?

彭利民：其实，传统家电品牌对于电子商务，已经纠结了很久的，有的现在也在纠结。一方面纠结传统渠道和线上销售的冲突；另一方面，纠结是怎样做好电子商务，也就是用什么方式的问题，由谁来帮助他们做好网络销售工作。

目前所有的品牌都知道要重视电子商务，但是就目前的局势看，如何平衡传统渠道与线上渠道的关系，怎样做才是真正的重视，什么样的支持才能让线上业务更快地发展，互联网人如何更好地做电子商务与传统企业的桥梁，促进传统品牌在线上的发展等等，都是阻碍传统品牌快速发展的关键问题。

首先对于大多数品牌来说，网络销售的规模目前所占比例很小，掌握着市场话语权的还是传统商。对于一个规模在20亿元的企业来讲，线上，尤其是淘宝类平台只有几千万元的规模，品牌是没法做到发自内心地重视电子商务。但是，从另一方面说，网络的增长之快，确实让他们感到如果再不迎头赶上的话，就没有机会了，所以就会更加纠结。现在大多数品牌主要的工作是处理线上线下矛盾。做到平衡电商、传统商和地面零售商三方的利益，要有前瞻性的眼光。

例如，有的品牌体量很大，这样的企业工作效率一定是比较低的。所以当他们在运作中出现某个问题之后，解决起来的难度很大，或者说是不能及时地解决网络运营过程中出现的问题。而当按照他们的规则解决完了之后，已经贻误了战机。我们说，机会是稍纵即逝的，电子商务更是如此。也有的品牌，缺乏真正适合在网上销售的强势产品，线上的优势就不明显。可能促销的时候就有销售量；但是不降价，销售量就起不来。还有的品牌网络销售很火爆，但是随之而来的就是假货充斥。这些问题解决起来都不是一朝一夕的事情，不但品牌自己要有足够的信心，网商对此也要有清醒的认识和心理准备。

而在由谁来做网络销售这个问题上，各品牌的想法显然还不是很一致。例如，有的品牌认为，以自己的专业性来说，让电子商务快速发展显然难度很大，所以就直接将这个业务整体外包给专业的运营商来做。例如，百丽，李宁，飞利浦等，自己要做的就是掌控核心。也有的品牌认为，自己应该去学习并掌握电子商务的技能，所以自己组建出一个团队来做，如运营淘宝的官方旗舰店，网上销售的整体管理等。

其实模式无所谓正确与否，适合品牌自身定位和现阶段的发展特性就是对的。例如，品牌专卖店一般是按照厂家的销售规划来执行的，主要的作用是为品牌创造更多销售量。而官方旗舰店的首要作用肯定是品牌的形象，其次才是销售的规模等其他的职能。但是尽管是为了宣传推广品牌，这并不意味着品牌的旗舰店运作起来的专业性就不高。因为毕竟网络有自己的语言和表现形式，官方旗舰店也是要按照网络和网民的习惯来规划，显然专业的网络运营商在这方面更胜一筹。

所以，无论是谁来做官方旗舰店，品牌定位一定要清晰，要能够挖掘到有竞争力的产品并借助专业的团队来运作。从品牌的定位这个问题看，传统的品牌格局有一线二线品牌，区域品牌之分，这些都是因为地域市场封闭导致的结果。而在网络上，没有一线与二线之分，大家面对的都是整个网络。所以那些传统渠道中的二三线品牌不要到了网络上还认为自己是什么品牌，有什么行业地位，还要设置什么门槛。而是要从网络的实际出发，寻找到自己的目标消费群，用差异化的产品来获取更多的销售量。如果没有差异化的产品，又不愿意参与价格竞争，那么，这些品牌就很难实现网络销售的突破。传统品牌怎么才是真的重视，而不是口头重视，这个非常关键。其实，网商对于品牌是否重视电子商务有着自己的标准：一，品牌是否有资源投入到网络。这其中最重要的当然还是产品资源。如网络市场到底需要什么样的产品，网上的竞争层面是怎样的，有哪些品牌，价格水平等，这些都需要品牌去研究。产品本身结构能否按照网络销售的特点而改进，包装如何改进等。例如，网络销售都是单台发

货，很多在批量运输中没有问题的产品在网络销售中却出现了质量问题。我们发现，绝大部分企业都不会真正地给网络投入产品的资源。那些按照网络的特性去规划产品策略的品牌，网络的销售一定是非常好的。所以，产品二字说起来容易，但是真正做到却需要很大的勇气。

值得一提的是，专业的运营商就可以协助品牌做好产品的规划以及后续的改进工作的建议，让品牌少走弯路。

《现代家电》：您认为，传统品牌与网商合作要注意哪些问题?

彭利民：为什么企业自己运作电子商务业务之后，大多成长都比较慢呢?这里面有很多的原因，除了厂家自己团队的专业性不足以外，最关键的是电子商务部在企业的内部地位问题。有的品牌，企业内部调整，电子商务部门的业务发展就会受到影响，这样走走停停，肯定是发展不起来的。

更何况，传统业务模式决定了其流程的效率低，而电子商务的快节奏与低效率之间的冲突在品牌自身的范围内很难以调和。这个问题反映在品牌使用电子商务人才的问题就非常突出。互联网的速度让这些人习惯了快节奏，当他们到了传统企业之后，虽然做的还是原来的事情，但是他们发现企业内部解决问题的方式与互联网有很大的差异，所以只能选择离开这个品牌。同时，人员的不稳定，让品牌的电子商务部门发展得更加充满了不确定性。所以，诸多原因使得品牌自己做电子商务大多都是事倍功半的。相反交给专业的运营商做，在战略合作的框架内，品牌提升和规模发展的持续性是可以得到保证的。

当然电子商务的职业经理人本身也有自己的问题。有的互联网人才到了某品牌主管电子商务之后，一味地追求美好的境界，遇到企业传统渠道与电子商务的矛盾，尤其是传统企业更重视传统渠道，电子商务被忽视的时候，自己感到很失落，就选择了逃离。这应该是我们新型人才应该多思考的问题。任何一个企业和行业都会有矛盾，不能因为有问题就选择逃离。

与之相对应的是，企业在做电子商务的时候，一定要有专业的团队，甚至是独立的法人公司来做，保证这个部门有足够的权力。同时，让这个团队的人感觉到这个事业不只是老板的事业，也是他们的事业。有的老板为了激励这个团队，就将部分股份以期权的形式赠与这个团队，最终获得了远远超过了最初自己给出的股份。所以说，做电子商务不但需要老板的决心，还需要老板的心胸。

家电品牌做好网络销售还要一个非常关键的问题就是售后问题。在传统领域，卖场销售的产品出问题，可以让服务商或者经销商来解决。大家电有专业的签约服务商；因为销售量本身并不大，所以小家电产品的服务维修大都是各地的经销商自己来承担的。而网络经销商要想自己做服务的难度是非常大的。因为，网络运营商往往在短时间内就可以创造很大的规模，有的网店一天就可以创造一个卖场一年的销售量。在这样的情况下，网商或者网店独自承担服务的压力是非常大的。所以，如果厂家要想做好服务工作，就要设立专门为网络销售提供售后服务的部门，来配合网络运营商做好服务工作，提高客户的满意度。

《现代家电》：您如何看待未来网商的发展?

彭利民：我们把在淘宝网上同品类中有很高的市场占有率，而且消费者评价好的品牌叫做“淘品牌”。例如在淘宝上，小狗在吸尘器领域的知名度非常高，贝尔莱德在挂烫机领域占有率非常高。御泥坊是淘宝上的化妆品品牌，而在线下市场，这些品牌很多消费者并不知道。淘品牌都是专业网商按照网络的销售规律塑造的。

作为专业网络运营商，小冰火人公司是2006年从个人店铺发展做起的，现在还在运作超过10家的淘宝商城店铺。公司的规模也从最初的年规模200万元到2011年预计2亿元，并将小熊、贝尔莱德塑造成了淘品牌。小冰火人公司的发展代表了专业电商运作C2C和B2C平台发展的足迹。根据电子商务发展的趋势，小冰火人公司的工作重点已经从个人店铺转向品牌的官方旗舰店的运营。

第3篇：电商运营策划范文

日本即将在12月中旬颁发两张下一代高速无线通信牌照。NTTDoCoMo和KDDI等日本大型运营商纷纷组建合资公司，以求在竞标中胜出。他们不约而同地都将WiMAX作为争取牌照的核心技术。同时，日本的相关厂商也在加紧研发，希望在未来的WiMAX市场中占有一席之地。

最新消息显示，以KDDI为首的合资企业――日本无线宽带策划公司，由于在WiMAX技术上占据领先地位，有望在牌照竞标中胜出。

为了推动“电子日本”战略计划的落实，日本总务省于2004年底开始对频谱再分配方案进行专项研究。2005年12月，日本总务省研究小组列举出了802.16e(即移动WiMAX)、802.20和下一代PHS(即小灵通)等选项，建议将这些技术应用于全IP无线接入系统。

今年5月，日本总务省正式决定将2.535GHz～2.605GHz频段中的70MHz的频段用于下一代高速无线通信。这70MHz频段将一分为二，在今年12月中旬分别授予获得相关牌照的两家公司。

总务省强调，获得牌照的公司必须在3年内开始运营，并在5年内赢利。获得牌照的企业有义务开放其无线通信网供其他运营商使用。这一措施的主要目的是促进各运营商之间开展竞争，以便进一步降低日本的通信资费。

WiMAX标准获青睐

按照总务省的要求，日本目前的3G电信运营商均不能单独申请下一代无线宽带系统牌照。此外，日本三大电信运营商在新公司的出资比率均不得高于三分之一，以保障通信市场的公平性和公正性。日本三大电信运营商为规避此规则，纷纷联合其他行业的公司和金融机构，建立相关的新公司以争取牌照。包括NTTDoCoMo和KDDI等大型运营商，以及部分有线电视公司在内的共14家企业已经声明将参与竞标。

在技术标准方面，日本三大电信运营商都宣布，将以WiMAX作为争取牌照的核心技术。特别是KDDI，已决定将移动WiMAX网络作为其下一代通信网的重要组成部分。从事固定通信的日本e-Access公司也计划利用装有WiMAX的个人电脑，向用户提供高速无线通信业务，其收费将低于该公司目前ADSL业务的收费水平。

最新消息显示，KDDI与英特尔等合资建立的移动WiMAX业务策划公司――日本无线宽带策划公司，在10月上旬于CEATECJAPAN2007展会上进行的技术展示获得了巨大的公关成果，日本有决策权的专家和官员已倾向于将牌照发给技术先进的日本无线宽带策划公司，而不是资金实力更强的软银集团。在日本无线宽带策划公司中，英特尔持股为17.65%，KDDI持股为32.26%。

消息灵通人士指出，除了KDDI可望胜出之外，日本专家还看好Willcom公司的下一代PHS技术。这一方面是考虑对日本自有技术的支持，另一方面是由于美国运营商SprintNextel日前中止了与ClearWire公司在部署WiMAX网络上的合作，显示WiMAX的进一步发展仍不明朗。但牌照究竟花落谁家？还有待于日本通产省公布最终结果。

四大集团各显神通

10月11日，日本4家竞争下一代高速无线通信牌照的企业都向日本总务省递送了牌照申请书，竞争即将在12月中旬颁发的两张牌照。目前看来，这4家企业集团各自均具备独特优势，也使得这场竞逐分外激烈。

NTTDoCoMo集团：多方携手，志在必得

以NTTDoCoMo为首的竞标集团包括东京广播公司、三井物产、朝日网络、摩根大通证券、京滨电气铁道和NECBiglobe等共计16家公司。该集团的实际运营公司是ACCA网络的子公司ACCA无线公司。他们计划至2015年总计投资2000亿日元，投入业务运营的第一年用户可达25万，至2013年用户达到500万。

该集团计划采用WiMAX标准，在基站建设上，到2010年覆盖日本50%的人口，至2013年覆盖70%的人口。终端方面，该集团计划以ACCAWireless提供的数据业务卡终端为主，随后将陆续推出笔记本电脑、PDA等嵌入WiMAX芯片的终端，到2011年还将拓展至车载设备和网络家电等。正式开始运营后，数据通信用户的包月资费为4000日元。

回顾历史，作为日本最大的无线通信运营商，NTTDoCoMo于2006年就开始了WiMAX的试运营，评测WiMAX的实际数据吞吐率，探讨WiMAX无线技术与其他技术可能存在的冲突等技术问题，并试验了WiMAX所标榜的全球互通性能。

软银集团：联手国际，重在商用

另一大竞标企业集团由软银、e-Access、高盛公司、新加坡的Temasek控股公司和尼夫迪等8家公司组成，名称为“开放无线网络公司”。该集团计划在开展业务的第一年就覆盖日本50%人口，至2015年3月投资2500亿日元，覆盖日本90%人口，届时用户数量将增至400万(这仅是利用个人电脑进行通信的用户数)。同时，业务开通后的月租费设定为3000至5000日元。

该集团也计划采用WiMAX技术。早在2006年1月1日，软银下属的BBMobile公司就设立了以无线宽带规格“WiMAX”(IEEE802.16e)业务实用化为目标的“WiMAX推进准备室”，正式开始了移动WiMAX的商业化技术研究和产品开发。

2006年9月，软银集团与摩托罗拉合作，在东京建立移动WiMAX试验网。他们用该网进行了5个月左右的测试，主要测试内容有WiMAX网的覆盖范围、系统性能以及基站间的切换速度等。

KDDI集团：未雨绸缪，技术领先

第三家提交申请书的是日本主要的通信运营商之一的KDDI，该公司与英特尔等合资建立了移动WiMAX业务策划公司――日本无线宽带策划公司参与竞标。

KDDI从2003年就在日本率先开始着手研究WiMAX技术。2005年12月至2006年2月底，该公司在大阪中心地区顺利完成了日本首个移动WiMAX系统测试。

KDDI的WiMAX系统实现了在以时速80公里行驶的汽车上视频设备的稳定播放。此次测试基于2005年11月的802.16e标准，证实了WiMAX在城市移动车辆中使用的相关功能，并且演示了KDDI基站的基本性能，获得了基站之间实际的通信速率等相关的测试数据。KDDI在实地试验中通过在2GHz频带中确保2个带宽10MHz的频段，记录了试验数据。其实际的传输速度为最大下行速度是19Mbps，最大上行速度是7Mbps。基站覆盖区内的实际下行的平均传输速度为6Mbps。试验表明，中断时间在200ms以下时，无论是通话，还是观看影像，用户对中断都没有察觉。

这一实验为KDDI正式运营WiMAX网络奠定了坚实的基础。KDDI通过此次在大阪市开展的移动WiMAX测试，掌握了在城镇地区部署移动WiMAX的实用技术，并成功地实现了移动WiMAX网与其CDMA20001xEV-DO网络之间的无缝转接以及通过IPv6网络与MMD(MultiMediaDomain)服务器的成功连接，为其向下一代网络过渡做好了准备。

值得一提的是，在10月上旬于东京举办的CEATECJAPAN2007博览会上，由KDDI与英特尔等合资建立的移动WiMAX业务策划公司――日本无线宽带策划公司高调展示了他们开发的移动WiMAX通信技术。

KDDI演示的通信终端使用了安装韩国三星电子生产的PC卡的超级移动PC和笔记本电脑，展示的内容为电视会议。英特尔公司也展出了移动WiMAX和无线LAN双模手机的开发样品、安装该模块的个人电脑、以及面向超级移动PC(ultramobilePC)和移动互联网设备MID(mobileInternetdevice)的低功耗芯片组等先进产品。KDDI公司提出，鉴于日本手机在其他国家无法使用，其准备利用世界上通用的WiMAX技术，彻底解决困扰日本手机用户的这一难题。KDDI和英特尔的这一联手展示取得了巨大成功。

Willcom公司：自主创新，与众不同

只有日本Willcom公司作为第四个竞标方，采用下一代PHS(即小灵通)技术独自申请高速无线通信牌照。有关专家指出，这是日本仅有的一种能够竞争下一代高速无线通信牌照的自有通信技术。

最近传来对其有利的两则消息，由Willcom公司开发的下一代PHS技术已经从11月9日开始在泰国试运行，其可进行高达20Mbit/秒的通信。该试运行由亚洲无线通信公司(AWC)执行，其拥有30万用户。这种下一代PHS技术可提供低成本的高速宽带通信业务。此外，中国网通最近也准备与Willcom公司合作，进行下一代PHS的开发和试运行。这无疑为Willcom公司竞争牌照增添了砝码。

产业链应需而动

由于WiMAX技术有望在竞争中胜出，日本与WiMAX相关的各家公司都在加紧进行技术开发和产品展示，以求在未来的市场中占有一席之地。

其中，NEC公司开发出了WiMAX通信的模拟软件，制成电波模拟传输器，该模拟器能对电波的反射、绕射和干扰进行高速计算，从而确定出WiMAX的通信范围。以一平方公里面积计算，对于东京这样的特大都市，利用NEC的新技术平均1.3天就可完成基站配量位置的计算，而采用传统方式则需要52天，效率提高了40倍。

今年5月，NEC在我国台湾省实验了WiMAX通信，向用户提供旅游和医疗信息。这一实验已于9月结束，同时提高了测试设备的可靠性，也有助于NEC在日本获得更大的市场份额。

此外，日本富士通公司也在积极进行研发，准备在2008年推出低功耗的WiMAX基站。当前，节能已成为基站设计的一项重要指标。这是为了充分发挥WiMAX能在高速移动车辆中接收高质量图像的优越性。但在现有技术条件下，为保证接收效果，基站耗电量可能会增大。富士通正在开发降低功耗和减少基站体积的部件。

东芝公司也与北电合作，准备从2008年起在日本销售WiMAX基站。北电今年已在我国台湾省销售了移动WiMAX基站，东芝则提供生产上的规划、布局，以及经验和技术。预计至2010年，双方合作开发的WiMAX基站将有105亿美元的销售额。

在零部件方面，Epson公司开发了高精度的水晶振荡器，大幅度减少了发射频率的误差，特别适于WiMAX高频无线通信。另一家日本电机公司也开发了专门用于WiMAX通信的嵌入式数字适配器。此外，密斯密公司开发了WiMAX接收模块，TDK公司开发了WiMAX通信专用的芯片，以控制电路信号，一些仪表公司也正开发WiMAX测试设备。上述日本公司的WiMAX技术开发和设备研制，不仅着眼于日本本国市场，还为下一步在亚太市场和其他国际市场布局做好了准备。

链接日本新牌照有何启示？

日本在颁发下一代高速无线通信牌照上，有一些做法可以作为我们的参考。

第一，所有竞标者公平竞争，都有出线的机会。

第二，落榜者也可经营相关业务。

第三，实现信息和技术的共享，提高本国通信的整体技术水平。日本WiMAX论坛的官方代表是日本东京大学的名誉教授齐藤忠夫。齐藤强调“为了实现世界通用的无线宽带业务，WiMAX论坛在市场和标准方面的信息是共有和共享的”。

第4篇：电商运营策划范文

网店运营招聘启事【一】

招聘启事

招聘岗位：网店运营

职位描述

随着电子商务行业的发展，特别是专业的电商运营人才越来越显现出在行业中的重要性!我们不仅仅是在招聘员工，我们更是在培养未来中国电子商务的中坚力量，打造未来中国电商第一品牌。

岗位职责：

1、负责淘宝直通车、淘宝客等推广工作和店铺活动报名工作;

2、针对推广效果进行跟踪、评估，并提出改进措施方案;

3、分析访客流向数据，协调美工人员对网店页面进行调整或改版;

4、定期与其它部门同事沟通，针对目前存在的问题进行协调和跟踪。

任职资格：

1、男女不限，学历不限。在电子商务行业一年以上工作经历，有丰富网购经验或自营网店经验者优先，优先接受应届毕业生，提供带薪培训;

2、了解电商基本的日常运营与操作;熟悉淘宝卖家后台监测工具的使用和分析。

3、具备一定的市场研究、市场调查、市场推广及市场活动策划能力，有市场活动推广成功经验;有淘宝网站、天猫商城推广工作经验的优先。提供一对一的培训，优先接受应届毕业生，只要你有激情!工作简单轻松，办公环境优良。职业发展前景广阔，月薪过万不是梦。

4、工作时间：9:00-12:00 14:00-18:30　周末单休 法定节假日休息公司包住

公司岗位众多，高提成销售，运营，美工，可供选择，有专业，系统的带薪培训，正式上岗后，工资可观，有意者请电话咨询

公司管理层一律员工选拔从不外聘，重能力不看资历。

公司创立之初处于快速成长阶段，发展空间大，晋升阶段：实习运营专员-普通运营专员-高级运营专员-金牌运营专员-运营经理-运营总监-副总经理，管理层年薪不低于20万。舞台和空间给你，机会在你手中。

联系方式：xxx

联系地址：xxx

网店运营招聘启事【二】

招聘启事

招聘岗位：网店运营(淘宝客服)

职位描述

岗位职责：

1.通过电脑旺旺接待客户的咨询工作，给客户答疑解惑的同时，尽最大的可能引

导客户下单;

2、快递疑难问题查询;

3、售后退货退款问题处理;

4、未付款订单的催付等。

任职资格：

1、学历要求：高中以上学历　可接受应届生，会使用电脑进行聊天;

2、打字速度快;

3、学习沟通能力强;

5、具备良好的沟通协调技巧、语言表达能力;

6、品行端正，勤奋好学，勇于坚持、吃苦耐劳，心理素质良好，抗压能力强;

7、可接收应届毕业生;

4、薪酬待遇：无责任底薪+提成，综合月薪3000-5000元。

广阔的晋升空间：客服专员-客服组长-客服主管-部门经理

年轻人的团队，工作轻松，收入稳定!欢迎加入!

工作时间：9:00-12:00 14:00-18:00(周末双休)

联系方式：xxx

联系地址：xxx

网店运营招聘启事【三】

招聘启事

招聘岗位：网店运营

学历要求：大专以上学历，3年以上网店运营相关工作经验。

岗位要求：

1.负责公司淘宝店铺的运营推广，提高店铺浏览量，点击率和转化率，热爱钻研互联网营销。

2.从事淘宝/天猫运营工作2年以上，非常熟悉淘宝/天猫/聚划算、阿里巴巴等电子商务平台规则。

3.了解网络营销，对数据敏感，具有良好的专业培养潜质，良好的协调组织能力，善于沟通。

岗位要求：

1.熟悉站内推广工具，站外推广，直通车推广，淘宝客推广，SEO优化，提高点击率，提高质量得分，提高ROI，要有属于自己的推广技巧和核心。

2.熟悉淘宝活动和报名流程，有一定的活动文案策划能力，通过策划各类活动，整合各种互联网资源进行有效的广告宣传和促销推广，能打出产品爆款和抢占搜索排名。

3.网店促销活动策划实施，竞争产品调查汇总，对数据分析有深入研究，熟悉数据魔方和量子恒道等数据分析工具，收集分折网络热销产品以及热门促销模式。

4.要求工作认真负责，执行力强，主动性和积极性高，能适应加班和一定的抗压能力。任职资格：

工作时间：9:00-12:00　13:30-18:00 周末双休

第5篇：电商运营策划范文

作者简介

李立

互联网观察者、商业案例研究者，长期从事移动互联网产品设计。

曾供职于腾讯公司7年，先后在腾讯QQ秀产品部、无线安全产品部担任内容策划与产品策划。

原QQ同步助手产品经理，曾参与微信产品合作项目。2014年离开腾讯后参与股权众筹平台天天投等多个互联网创业项目的研发。

2016年加入考拉看看，从事商业书籍策划与创作。

目录

前言思考力决定产品力

第一章产品思维

第一节本质思维：第一性原理

第二节相对思维：日光与阴影

第三节抽象思维：大圣的火眼金睛

第四节系统思维：镜中变色龙

第五节演化思维：自下而上的设计

第二章洞见需求

第一节产品设计者的终身课题

第二节需求是什么？

第三节产品需求“四归一”

第四节产品强度＝体验-成本

第五节需求的弹性

第三章产品设计

第一节设计流程：传统设计与精益设计

第二节用户研究：建立用户模型

第三节需求场景分析：角色、场景、方案

第四节产品MVP：低成本试错

第五节产品规则：拒绝什么定义产品“三观”

第六节方案出错，90%是问题错了

第七节拆解问题的三种方法

第八节架构设计：技术方案的十字路口

第九节交互与视觉

第四章产品成长与运营

第一节开发迭代

第二节抓住运营的本质

第三节数据分析的误区

第四节产品营销＝内容＋渠道

第五章企业战略与产品

第一节取舍之道

第二节构建壁垒

第三节开拓蓝海市场

后记好产品会说话，但每个人听到的都不同

第6篇：电商运营策划范文

平台运营总监需要有强烈的责任感、上进心和事业心和统筹组织、协调能力，较好的规划和执行落地能力，以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

平台运营总监工作职责11、承担并参与园区平台体系策划与实施，包括生物医药公共技术共享平台、公共服务平台等。

2、负责与平台建设及合作单位的日常沟通、管理、维护、协调工作。

3、负责平台孵化器的招商宣传、品牌推广、项目引进、洽谈合作、企业入住等工作。

4、负责平台建设和品牌宣传工作，联络、参与行业相关活动;

负责联盟品牌会展的宣传推广、招商、会务组织等工作。

5、开展国内外生物医药项目、客户信息的搜集、挖掘、整理与跟踪;

6、平台活动的策划组织、招商推介及会务工作;

7、负责建立和完善部门业务系统规章管理制度和工作流程。

负责各项制度的落实执行，履行监督管理工作。

平台运营总监工作职责21、负责直播业务团队的组建、管理、考核等事项;

2、负责带领团队制订直播业务的运营、产品、营销、培训、商务合作策略并落地执行;

3、对团队日常直播数据进行分析，给予主播和客户直播建议和解决方案，对直播GMV负责;

4、定期与直播平台、MCN机构及招商部门进行交流与反馈工作，对直播提出持续改进意见并协调跟进相关改善，提升用户体验;

5、根据规划制订具体的执行策略和行动计划，带领团队达成公司直播业务既定经营目标;

平台运营总监工作职责31、根据公司整体运营战略及组织目标，负责公司整体运营工作，制定总体用户运营计划，搭建运营体系及运营模式，负责建立SaaS平台各项运营规则;

2、SaaS平台的建设、优化、不断完善(平台为用户及服务提供者之间搭建了桥梁);

3、SaaS平台前端用户行为分析，数据挖掘，流程优化，具体有用户量、交易量、交易额、ARPU值等数据维度;

4、SaaS平台后端服务提供者的服务管理、优化、合作等;

5、SaaS平台的日常维护，咨询、投诉、售后服务、反馈等;

平台运营总监工作职责41、针对新媒体和市场状况制定运营战略规划，负责公司所有的用户运营、活动运营、数据运营、内容运营等工作;

2、制定并完善产品营运部门的制度体系、业务流程，建立规范、高效的部门管理体系;

3、通过运营策略带动核心指标的提升，挖掘帮助用户成长与帮助用户方案制定，提升用户的成长空间，运用各种推广策划及落实，有效增加开放平台的用户使用数量，组织和管理用户体验、业务流程等的分析和改进。

平台运营总监工作职责51.根据公司战略目标，统筹设计IVD行业B2B平台的规划与建设。

2.全面负责平台运营模式与搭建平台运营体系，推动平台品牌形象建设;

3.主导平台推广方案与内容、活动及产品运营，整合内外部资源推动平台发展;

4.负责运营团队的管理及人才梯队建设。

平台运营总监工作职责61、根据公司战略目标及运营计划，制定营销、推广等活动方案，监督执行并评估效果;

2、实时掌握2B行业动态，针对市场环境提出有效的营销运营策略，

3、监督并指导团队完成平台策划推广、运营等相关工作;

4、善于总结分析各项运营数据，挖掘运营点，优化平台现行方案;

5、负责部门人员的管理与培养，加强人才梯队建设;

平台运营总监工作职责71.负责自有电商平台的日常运营管理工作，做好内部单位福利服务外，对外积极拓客创收，带领团队完成销售目标。

2.结合集团发展战略，制定平台全年运营方案并推进执行，分解到月度、季度、全面目标任务的完成。

3.负责平台总体运营，激活和管理现有会员，做好社群营销，提高平台浏览量和转化率，不断优化产品SKU和详情页。

协助技术供应商做好平台技术维护和优化。

4.在集团指导下，开拓和管理供应商和合作商渠道，丰富平台上架商品的数量和品种等。

5.定期对产品、销售、营销、竞争对手数据进行分析，制定相应的方针策略。

第7篇：电商运营策划范文

去年，经中央经济工作会议定调后，供给侧改革拉开大幕，成为各行业改革的热点。供给侧结构性改革旨在调整经济结构，使要素实现最优配置，提升经济增长的质量和数量。去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板也成为供给侧结构性改革的主要方式。

作为国民经济基础性先导性行业，通信业如何推进供给侧改革？清华大学教授高旭东在接受《通信产业报》（网）采访时表示通信业作为一个处在发展中的行业，目前不存在产能过剩问题。

高旭东表示对于产能过剩问题以什么样的标准来衡量不能机械理解，对于处于市场竞争的企业，存在一定的重复建设也是正常，关键是如何把握 “度”。

高旭东表示，对于具有公益性与竞争性双重属性的通信行业，要进行供给侧改革，要看国家层面更偏重哪个定位。他表示中国的电信行业历次改革的方向是市场化，但这种市场化改革却伴随着这样的结果：要么不到位要么太过。前者表现为政府对于电信行业一直有一定的控制力，需要电信企业承担市场化行为之外的东西；而后者则表现在电信改革试图通过增加运营商的数量来推进。

高旭东认为，对于具有天然垄断性的电信行业而言，通过增加运营商数量并非能促进有效竞争。这在电信市场化程度非常高的美国得到证明。高旭东表示，电信行业不应该有太多的企业，这对于整个社会而言是资源浪费。他认为大的主导企业也不应该有太多，在基层，目前三家运营商竞争非常激烈，存在资源浪费现象。

在去年出台的国企改革文件中，也提出对国企进行分类，但运营商的分类定位目前没有明确。在此情况下，高旭东认为电信业的供给侧改革应该从内部创新着力。需要企业在业务创新、服务提升以及管理创新等各个方面的提升。

第8篇：电商运营策划范文

2005年深圳某著名的移动通信有限公司进行了一场“翻天覆地”的渠道变革，极力倚重经销商的渠道运作方式被重新启用；紧接着，业界传来中国台湾省笔记本电脑渠道混乱、兵败大陆的声音，今年年初，这个在欧洲笔记本电脑市场的第一品牌在中国内地已经跌出了前十名。

这两个在行业举足轻重的企业巨头，去年演绎的一场渠道革命都不怎么成功。其渠道管理模式从总制演变为分公司制，又重返总代制，反复的摇摆让渠道商心里很不踏实。尽管如深圳那家移动通信公司所言，“盈利才是关键”，但是异常脆弱和敏感的渠道关系是否经得起再次的冲击，这是个很大的疑问。事实上，任何的风吹草动都有可能引起“渠道恐慌”，整个IT业界都是如此。

从战略上规避渠道恐慌

“控制与反控制”一直是渠道的主流思路，也是这些IT巨头们以利益为先，进行激烈渠道变革的基本理念。但是，我们应该明确“控制与反控制”并不等于“利用与反利用”，更不等于强势的一方就应该压制弱势的一方。“控制与反控制”说的是对市场的掌控能力，而非对经销商或厂家的掌控能力，明智的企业可以让出部分利益借用经销商的资源换取市场的掌控能力，而不是单纯以“盈利”为目的放弃市场的掌控能力。基于这个理念，IT企业的渠道战略势必要考虑与经销商的充分合作问题，而且核心就是“企业要为经销商创造价值而非掠夺利润”。只有从战略上考虑这个问题，以战略眼光定位企业和经销商的关系，才会从根本上避免渠道恐慌的产生。

那么，合理的渠道战略应该是什么样的呢？不同的企业应有不同的定位，不过大的方向却是一致的――企业与经销商应是战略上的合作关系，前者为后者创造并帮助其实现价值，后者为前者提供市场资源并帮助其掌控市场，双方的利益是从市场得来而非从对方身上挤压得来。

渠道恐慌的肇事者

渠道整合的本质是通过营销技术手段对渠道元素和渠道环节的重新定位以及对资源、利润的重新分配与整合，以在特定的市场环境和资源配备下发挥最大的市场效应，寻求渠道投入与产出的最佳结合点。渠道稳定的基础是合理的利润分配，渠道有效的基础是资源的有效配置，渠道变革的必要是市场环境的变化或者企业资源的变化，渠道整合的目的是确实取得市场业绩。其中的每个因素都可以成为渠道恐慌的引发点，其中利润分配因素通常会成为渠道恐慌最大的肇事者。

很多企业为了赢得市场先机，迅速获取竞争力，不顾经销商利益，对渠道进行大手术。快刀斩乱麻，从表面上或者短期内，这固然可以从技术上解决市场问题，然而却带来了更为深刻的市场危机――渠道恐慌。因为渠道不是没有感情的机器，更不是可以随意摆放的积木，而是由有生命的一个个利益体构成，利润则是维持其生命的元素。过分激烈的渠道变革冲击了渠道环节的利益，就是伤害了其生命，它会生病，而且还是传染病……渠道恐慌由此而来。

而另一方面，大开大合的渠道变革转换成本高，负面影响大，为应对市场变化而迅速采取的这些激进措施无异于牺牲企业的长远发展利益，或是短视？或是无奈之举？总之，不是明智之举。

渠道运营模式决定竞争力

企业如何避免成为肇事者？如何通过保证渠道的稳定来赢得市场呢？这需要企业有足够的竞争力。首先是要取得市场的掌控能力，而非眼前的盈利。如何取得市场的掌控能力？这取决于企业的渠道运营模式。通常情况下，企业可以有完全依靠经销商做市场、完全自己做市场和配合经销商做市场这三种选择。

1．完全依靠经销商做市场

这是众多小企业的渠道运营模式。由于自身资源不足，没有能力运作和经营市场，因而完全把市场交给了经销商。这样做的弱点很明显：企业对市场的掌控力度不够，过分受制于经销商，市场信息不能及时有效反馈，企业应对市场的能力差；利润多少取决于经销商，虽然运作费用降低，但主导权也让位于经销商，企业无法长远发展。但由于资源所限，很多IT小厂家不得不采用这种模式。

2．完全靠自己做市场

这是企业青睐和孜孜不倦去追求的理想渠道运营模式。产出大，但投入更大，对企业整体素质的要求很高，需要企业具备足够的管理能力、资源配备、市场运营和掌控能力等，市场需要精耕细作，管理需要精益求精，但很多利润消失在各个环节之中，对企业而言，事倍功半。

3．配合经销商做市场

这是大多数企业的渠道运营模式。这种模式可以充分利用企业和经销商的资源，共同开发市场，但是往往由于利润的分配问题导致渠道冲突。尤其是都误解了“控制与反控制”的理念，拼命抢占渠道话语权，导致渠道恐慌的爆发。

渠道运营看重心

对于企业而言，从战略上考虑了渠道战略，从运营模式上选择了最合适的渠道方案，也许不是多么困难的事情，最困难的是，如何在实战中显现这些优势？如何去发力？如何真正赢 得市场竞争力？这就需要企业定位自己的渠道运营重心问题。

经销商重要还是厂家重要，抑或是业务员重要？这不是问题，因为渠道的各个环节功能各有侧重，笔者所讲的渠道运营重心，是指具备独立市场运作能力和资源调配能力的最低级的营销单元。这个单元能够接触到一线市场，对市场信息能够在第一时间做出反馈动作并提出应对方案;同时又具备一定的决策权力和资源调配能力，能够在短时间调动必要资源主动应对市场。它的形式可以是分公司，可以是办事处，也可以是独立的业务员，但是它必须同时具备市场和销售两项能力和职责。如果把营销体系作为军事系统来看，营销重心就是独立团，抑或是有支部的加强连，具备一定规模的独立作战的能力，企业的营销重心同样应该能够承担相对独立的营销运作任务。资源、权力与职责的匹配是渠道重心这个“腰”发力的基础。

很多企业忽视这个营销重心，往往把所有权力和资源通通放在营销本部，致使企业对市场反映缓慢，而营销运营决策也难以执行到位，经过一个环节就打个折扣，往往好的策划、好的政策却得不到好的效果。这就是营销重心错位的必然结果。

以深圳某移动通信公司的渠道变革为例，笔者认为它在营销重心的把握上至少存在三个方面的失误：

1．放弃自营市场不等于放弃市场掌控权力

深圳的通信移动公司一方面把300~400人规模的分公司改为办事处，另一方面对其职能也做了改变：办事处不再负责具体的销售和财务，“经销商直接从总部拿货，也直接向总部付款，只是会把材料同时发给办事处一份，由办事处负责监督和协调”。也就是说，办事处降为“销售内勤”的地位，这说明不是放弃了自营市场，而是放弃了对市场的掌控权力。作为明智的企业，渠道整合和变革必须保证市场主导权。

放弃自营市场的目的是收缩兵力，把主要运营权力让位于经销商，利用经销商的资源去运作市场。放弃的是市场独立经营的权利而非市场，更非市场掌控权力。

2．渠道重心在省级，定位过高

深圳的通信移动公司认为“省包”是未来手机的主要销售模式，因而大量减少“国包”和“地包”，相对应的是地级市的办事处直接改为“业务片区”。笔者认为，手机渠道的重心依然在地级市场而非省级市场，该公司需要加强的地级市场的市场和销售职能，让其作为最基本的市场运营单元而充分发挥市场作用，而非降格为“业务片区”。一方面，省级市场对于企业来说，其营销触角无法继续延伸到终端，企业的运营能力和对市场的把握能力有限，而地级市场则能充分接触一线市场，能对市场有灵活的把握，又能上接公司政策，处在“腰”的位置，适合爆发力量。而省级市场，虽然具备一定的决策能力和权力，却距离市场太远，作为公司政策出口绰绰有余，但作为营销作战单元，则显得心有余而力不足。

3．营销运营重心权责不匹配

退一步讲，如果说深圳的通信移动公司把渠道运营重心放在省级是合适的，也是符合IT行业发展的话，那么，这个省级办事处也不是渠道重心，因为它不但缺乏资源调配能力和运营能力，更缺乏相应的职责。如果把一个办事处的职责定位为从属的调货监督和协调，而失去了对市场运营的监督和协调，那么这个“办事处”就形同虚设。

非此即彼、大开大合的渠道运营策略本身就缺乏渠道战略思考，本身存在很多错位，并不值得其他IT企业借鉴。当然，若能把渠道重心适当予以调整，放在地级，或者赋予省级办事处并适当配备资源，则其潜力不可小觑。

IT行业竞争激烈，主流渠道策略摇摆不定，一方面是市场成熟的表现，另一方面也是部分企业没有渠道战略的体现。笔者认为，诸如此类竞争激烈的行业，企业要赢得竞争力，首先要从战略上去重视，坚持正确的渠道理念――合作共赢，充分利用自身资源和经销商资源运作市场，通过渠道重心的下沉取得市场掌控能力。总之，渠道整合即要顾及经销商的利益，又不要丧失自身的市场掌控能力，循序渐进，这才是赢得竞争力的关键。

第9篇：电商运营策划范文

对于“终端为王”的时代来说，终端的重要性是不言而喻的。可以说，终端管理是商日常营销活动中非常重要的工作。终端费用越来越高，产出却越来越少，这对于商终端管理能力提出了更高的要求，可以说终端管理能力的好坏直接决定了商的销售业绩。另外，针对终端店铺中团队的激励与指导工作、店内各销售季内的促销组合与策划工作，以及提高他们销售技能与服务质量的培训、管理工作都是商必备的能力。因此，针对终端常见的“疑难杂症”，商学院设计了相应课程来满足学员的需求。通过本期培训班，来自全国各地的60余名学员，在为其二天的紧张学习当中，听课认真，积极参与，将自己工作中的一些经验与大家进行无私的分享。

终端运营和推广促销是现代家电商学院的金牌课程，在现代家电过去三年多的各期培训班中曾多次呈现给学员。学员纷纷表示，这次培训班对于提高终端管理、销售技能，提升促销推广的投入产出比和活动效果，有着非常重要的意义。

与以往不同，本期培训班可谓是亮点颇多，创新点如数家珍，主要体现在：

全新的师资力量：考虑到参加培训班的有一部分是老学员，我们商学院精挑细选了三位家电行业内的资深人士陈新红、周为和冯社浩作为讲师，首次给现代家电商学院授课。虽然呈现给学员的是全新的面孔，但是他们都是有着丰富的实践经验和深厚的理论基础，培训班调查表中学员的反馈和评价也说明了这次全新的讲师阵容是颇受大家认可和欢迎的。

全新的学员构成：往期现代家电商学院培训班，针对的培训对象多为单纯的商，或为各个品牌、各个区域的商，或为同一品牌不同区域的企业内训，或为厂家的市场营销人员，成分构成比较单一。而本期培训班，我们尝试了厂家营销人员和商营销管理人员同堂听课的方式，不但满足了厂商两方面的学习需求，而且为他们之间的结识、沟通和交流搭建了平台。

全新的教学模式：现代家电商学院常用的教学模式是讲师授课和分小组研讨，而此次创新地应用了讲师授课、三个大组团队协作设计方案、情景化演示、小组见互评和讲师点评相结合的教学模式，扩大了学员交流互动的范围，同时群策群力设计出的营销方案经过现场演示的实践检验，稍加修改，便可以应用到实际的促销推广活动中，学员纷纷表示这样的收获颇丰，现实指导和应用意义非常大。

终端促销的策划与实践讲师：陈新红

曾在兰州海龙商贸公司任培训主管多年，并为多家家电商做过培训，家电营销和员工培训实战经验丰富。陈老师围绕促销推广的四个主要目的，拉动终端客户购买力；帮助分销商减少库存，提升信心；对零售市场的品牌宣传；打击竞品、控价等，分别阐述了买赠、捆绑销售、套餐优惠、单品超低价限购、抽奖等不同促销方式在实践当中的具体应用案例，并通过主题策划、分组讨论、相互点评和讲师终评的方式，展开关于一场促销活动从方案的产生，到具体如何开展及执行的全过程。

打造有竞争力的团队讲师：周为

A.O.史密斯苏南地区商，无锡市倍德瑞电器有限公司总经理。财务管理出身的周总在公司团队建设上形成了自己鲜明的特色，从基层人员的培养到中层管理者的选拔，以及一整套的绩效考核和激励制度，都由周总亲力亲为，200多页的管理制度的制定使公司形成一套有组织、有目标并且与时俱进的系统化管理章程，成为公司团队建设的理论指导方针；同时，考核计划每年修订一次，通过适时调整，根据市场变化和动向调整内部人员结构，使理论管理随市场而变，使市场管理有据可依。这种灵活的调整不仅能够挖掘员工个人的最大潜力，也极大的提升了整个团队的执行力、战斗力和竞争力。他理论联系实际，使广大学员受益匪浅。