成本管控实施方案精选(九篇)

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第1篇：成本管控实施方案范文

【关键词】给排水管道；安装工程；成本控制；研究

随着我国经济的发展，人们生活水平的不断提高，城市化建设的不断加快，市政工程的质量问题逐渐被人们所关注，这些工程的质量问题关系到群众的生活质量，其中给排水管道工程的施工质量关系到整个工程的质量。前几年，北京遇到大暴雨，城市中的积水不能及时排除市区，在市区造成了大面积的堵塞，严重影响居民的正常生活，甚至出现的了人员伤亡。给排水管道的功效是能够及时、合理、准确、迅速地把城市内的污水和雨水排除市区，避免城市出现积水等现象，着对强化城市的管理，美化城市形象起着关键性的作用。因此，给排水管道的施工质量问题关系到整个城市居民的生活质量，是建筑工程中重要组成部门，如果保证在确保给排水管道施工质量的前提下控制好施工成本，将会节约工程施工成本，提高施工效率。

1 给排水管道安装施工成本控制存在的问题

近几年，有些市政给排水管道安装工程的施工单位对工程项目调研考察不足，随意立项，项目确定后，对施工过程中的成本又缺少有效的控制，致使一些给排水管道安装工程实际成本超出预算成本，造成投资失控，甚至无法收回成本的现象。造成这种的因素有很多，有些施工单位将工程设计阶段的预算工作作为设计单位的事情，对其不管不顾，这就导致有些工程设计对预算方面的工作做的不到位，设计工作人员只注重工程设计功能和质量的问题，对工程造价的影响不过多考虑，常出现工程设计的质量安全系数远远超过设计规范要求的安全质量系数，由此对给排水管道的投资造成了很多不必要的浪费。还有一些施工单位，自项目结算的时候出现高估冒算现象，为了得到更多的利润，使用高套定额单价、多计工程量、巧立名目等多种非法手段提升工程造价，却不在提高工程质量、改善经营管理和打造良好信誉等方面的正当手段上。在施工做成中工作人员要严格控制施工质量，避免出现因质量问题，改造重修的现象，即要增加工程投入成本，还拖延的整个工程的工期。

2 给排水管道安装施工成本控制的具体措施

2.1 设计阶段对工程成本进行有效控制

工程的设计阶段是任何工程的开始阶段，也是任何工程的基础所在。做好设计投标工作。设计招标工作如果由设计水平高、设计方案合理、工程流程合理的单位进行设计，能够做出造价低廉的工程设计，通过优良的招标设计能够在招标过程中具有强大的竞争力，并取得建设资格。一样的工程项目，可以做出很多种不同的设计方案，设计方案的造价也会不同，造成这些原因的主要因素是工程的设计人员的专业知识和素质决定的，在相同的工程中，造价低，设计合理是成功中标必胜法宝。为了有效的完善工程设计方案，施工方可以对设计工作人员采取奖励的措施，将工程的造价费用按照一定的比例当做设计人员的设计费用，最大限度的调动工作人员的积极性，使工作人员由被动共工作变为主动工作，在设计过程中更加能够认真调研工程的设计预算，最大限度的运用自身的知识和经验减少工程成本，即为工程节约了成本，也为自己增加了收入。

2.2 施工阶段对工程成本的控制

在给排水管道安装施工过程中，施工单位应该严格按照施工设计图纸和规范要求进行施工。给排水管道安装工程的顺利竣工是要靠工程施工中各个环节共同完成的，各部门之间要相互配合，共同协作，避免出现工程预算在施工的各个环节出现脱节的现象，导致工程无法顺利完工。要建立一个完善的监督体系，设立专门部门和人员，对工程的每一个环节的支出费用进行监管，对出现的偏差及时予以纠正，严格控制工程的各项开支，控制工程成本。每一个工程的计划和控制都是有人来完成的，作为工程项目实施的主体，要认真负责的核算工程的财务各方面的信息数据，所以，应该强化对工程项目财务部工作人员的管理。项目施工的最终目标是盈利，产生利润，所以为实现这一目标，就要对工程的所有数据进行整理、收集和加工。如果施工单位护士经济措施，不但会对工程的进度产生影响，还可能影响工程的质量。在管道安装过程中，要确保管道质量和价格与工程预算相吻合，每天的各项工程支出都有据可依，各项开支符合要求标准，坚决不造成浪费现象。

3 总结

市政给排水管道安装工程关系重大，施工单位在进行工程立项、预算和施工过程中，要认真对待，不能出现丝毫马虎大意，预算出准确的施工成本，有助于施工过程中的顺利进行，是施工单位利润的有效保障。同时，施工单位要要求每个员工都要树立节约成本的意识，将这个理念贯穿到整个工程当中，使施工人员自觉的降低施工成本，避免浪费现象。保证施工成本控制必须以工程质量符合要求为前提，虽然控制施工成本相当重要，但工程管理人员要始终谨记质量才是任何工程的首要因素，只有质量达到要求标准，工程才能够顺利竣工。最大化的利润虽然是任何施工打算那位都最求的目标，但是最求利润不是没有原则的，它是在一个规则下合理的节约成本才是可以有效的控制成本的支出。一些贪图小便宜的施工单位，切莫为了节约工程成本，以次充好，偷工减料，当施工验收不合格，将会因小失大，得不偿失。

参考文献：

[1]孔祥昌.市政给排水管道施工质量控制[J].科技创业家，2012（03）.

[2]陈丽韶.市政给排水管道施工管理与质量控制措施[J].工程管理，2010（06）.

第2篇：成本管控实施方案范文

Liu Jian-tao1，Du Ya-na2

（1.Shandong province transportation hall Heze Shandong 274000；

2.Shandong province Heze city highway administration Heze Shandong 274000）

【Abstract】The management of highway project is the profit source of enterprises， in order to remain invincible in the increasingly fierce competition， the state-owned enterprises must change the management idea， strengthen the innovation and technology management， explore meet the requirements of market operation mechanism， efficient profit project organization. The innovative project management model， to research how the enterprises through the improvement and innovation of project organization management mode， project contracting and profit distribution， structure and efficient project management organization system， ultimately achieve enterprise， projects and staff of three profitable new project management mode and incentive mechanism.

【Key words】Highway Engineering；Business management；Innovation research

公路工程项目的管理是企业的效益源泉，为了在日益激烈的竞争中立于不败之地，国有企业必须改变经营观念，在拓宽市场的同时，更要加强管理的创新和技术革命，积极探索适应市场要求的、高效盈利的项目组织运行机制。创新项目管理模式，研究企业如何通过项目组织管理模式、项目承包方式以及利润分配的改进和创新，构架高效的项目管理组织体系，最终能够实现企业、项目和员工三盈利的新型项目组织管理模式以及分配激励机制。

1. 实施标价分离模式的理念

公路工程管理模式创新对企业的生存与发展起着越来越重要的作用，项目部代表着企业的形象，体现着企业的实力，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，项目施工管理惟有创新才能使生命之树常青。工程管理建设的复杂性决定了工程建设项目管理模式的多样性，而选择不同的模式则成为了项目是否成功的关键因素，因此，在目前众多的工程项目管理模式中，要选择最优模式以及最优化的模式组合，已成为项目各参与方的焦点。要实现公路工程管理的创新，首先要引起管理者的重视，加大经费的投入，做好管理人才的引进和培养工作，树立创新意识，改变思维方式，深刻认识到公路工程管理创新工作的重要性和紧迫性。其次，公路施工企业应当把公路工程管理的创新定位在企业长远发展战略的高度，采取切实措施保证公路工程管理的创新工作落实到位。最后就是要建立公路工程管理的创新管理模式，这就要求在公路工程管理中并不是“从一而终”，而是要根据实际情况不断地探索符合现实条件的管理模式并不断地加以完善和创新。创新的管理模式要符合公路企业的具体情况，体现公路工程管理的内在要求，又要能够反映时代潮流和公路行业的发展方向。

2. 实施标价分离模式的方法

实施标价分离模式是做好项目经营的基本保证，公司实行建造合同，可以概括为“成本推收入”即成本决定收入，延伸到工程经营上，可以为“成本推利润”，即为“标价分离”。 “标价分离”就是中标价与项目成本价的分离。“标价分离”在中标后、工程开工前运用，可以在短时间内测算项目毛利率，项目在开工前可以尽快详细、准确地测定项目合理目标成本指标，根据管理水平、施工环境、项目成本价、内部分包价等测出成本价，成本价与中标价的差值即为项目利润。标价分离一经确定，项目在实施过程管理中就可做到心中有数，有据可依，使控制成本的责任目标分解到岗位，落实到人。这也是实现“项目二次经营”的前提，是实施项目成本控制管理的基础。“标价分离”一般在中标后进行，如果将这个分离移到标前，对投标报价以及以后的成本控制有更大价值。我们用标价分离这个模板来进行投标，建立完善的企业投标报价体系，如果有了标价分离模板，形成公司自己的报价体系，我们就会知道自己真实成本是多少、标价分离差是多少以及项目中标了利润点在哪里、变更点在哪里、如何报价才能中标。这样可以规避企业风险、化解企业潜在的危机。这与建造合同的“成本推收入”相类似，是成本推报价的一种形式。“标价分离管理办法”也为分公司经营工作指明了规避风险、加大成本控制的有效之路。

3. 实施标价分离模式，提高管理效益

创造对新接工程项目的经营管理实行“先算后干，盈亏自负”的标价分离式管理，明确了公司与项目间的责任，理顺了上下级经济关系，在工程项目管理与成本核算上创出了一条新路。长期以来，一些国有施工企业在工程项目经营管理上，存在收支失衡、虚盈实亏、未干先亏等各种现象。问题出在“先干后算、秋后算账、死后验尸”等错误做法，加上市场无序竞争等不利因素，导致一些国有大中型施工企业摆脱不了困境。对此，经过长期调查，并根据企业的特点，提出推行标价分离式的管理方法，即将工程中标价与企业内部定额计算的制造成本分开管理与核算，把投标过程中承担的风险留在公司，让项目部轻松上阵，明明白白抓经营促管理，体现公司经营成果和项目经理部（专业分公司）的管理成果。公司实施的标价分离以围绕项目管理为主要内容，企业建立投标报价、承包考核、统计报量、成本核算、经营管理等对工程项目从编制投标书到竣工结算全过程实施跟踪、监督管理。执行标价分离后，工程项目主要责任人、项目部正职、副职必须缴纳一定数额的风险责任金，待到工程验收后、根据项目完成的各项指标及工程的结算和工程款回收情况，在确定盈亏后进行奖罚。盈利按照公司项目经营承包条例给予效益奖励，亏损的项目除扣除责任风险金外，还要追究责任人的责任。

4. 实施标价分离模式，需做好的工作

实施标价分离需做好以下方面的工作，开展标价分离，使标价分离真正地在成本管理方面发挥应有的成效，还应从指标的明晰、管控细节、控制权限、预算的编制和提高施工技术方面等加强改进。

4.1 深化项目部标价分离实施方案，明确经营管理指标。进一步深化项目部标价分离实施方案，项目部各项经营管理指标能够更加清晰明确。项目部是标价分离的核心和执行机构，要注重培养和配备造价和现场技术管理人员，既要对以往工程管理经验进行分析参考，还要结合市场行情，根据工程性质、施工现场环境和项目部的具体情况，制定切实可行、具有可操作性的实施方案，并在事中管控，还要进行动态控制，事后要进行分析，查找问题及漏洞，完善标价分离管理办法和实施方案，从而使标价分离和成本管理形成制度化和流程化。加强工程成本过程控制，细节管理，针对工程项目特点，编制详细的成本控制计划并监督实施。标价分离的重点是加强项目成本管理。项目成本管理在于过程控制，要做好直接费和间接费的严格控制。做好人工费、材料费、机械费、措施费、管理费的管控。

4.2 分离自主经营的管理模式，加强机关检查控制力度。在项目部标价分离、自主经营的管理模式下，放开项目部自主管理权限、加强机关检查控制力度。对项目工程的标价分离，根据工程量大小，工程时间长短等情况，采取两种管控模式：对于较小的工程，采取工程竣工后最终考核；对于较大的工程，则采取节点控制考核办法，具体每个工程采取何种管控模式，由考核工作小组进行确认。小组成员定期负责对项目责任成本管理进行考核。项目预算人员根据每个项目科学合理的施工组织设计、优化的施工方案进行工程施工预算的编制（或者合同价预算），以工程施工预算（合同预算）为基础，计算出项目部预算控制成本，根据控制成本对项目部下达考核指标。在标价分离的指标设置上，一方面认真做好工程预算的编制、核算、审批，为标价分离提供良好的结算、控制基础；另一方面对在建项目按项目的主要费用划分为人工费、材料费、机械费、管理费四大部分，按相应的管控比例全部划转给项目部，由项目部进行控制。在这个控制的基础上，结合工程特点、项目管理能力及地区差异，调整控制指标。同时，加大对项目部的检查力度，严细考核，及时跟进。对于大中型工程，按月做好费用的控制，工程竣工后考核；对于小型工程，及时考核，及时结算。对于在考核结算过程中，因项目施工中不可抗力因素或变更签证范围增大，项目部应及时向考核小组汇报，征得考核小组和主管领导同意后，可以对费用进行适当调整。

4.3 根据施工方案编制施工预算，做好指标控制。加强标价分离工作，做好施工预算的编制，做好现场指标的设置，努力提高标价分离水平。标价分离工作首先要编制切实可行的施工方案，根据施工方案编制施工预算，做好指标控制。安装工程项目多工期短，工程性质各有不同，节点不好控制。加之签证工程也多，又没有企业定额，现在很多工程都是干完才签量结算。再加上项目技术人员和造价人员的短缺和经验不足，造成对标价分离的可操作性不强。标价分离的重点是标价分离的具体实施，即对各项费用的细化管理控制，这又是标价标分离的难点。标价分离在具体实施过程中，项目部是标价分离的核心和执行机构，项目部在接下来的工作中要配合公司做好以下三方面的工作：一是施工期间的责任成本控制；二是配合公司做好施工期间责任成本调整和竣工责任成本结算；三是资料的保存和收集，并交公司归档。

第3篇：成本管控实施方案范文

【关键词】 成本控制； 对标体系； 管理创效

中图分类号：F235.99 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）12-0023-04

受宏观经济下行的影响，钢铁、电力、建材、化工等煤炭下游产业增长持续放缓，同时煤炭产能集中释放、进口煤炭大量增加、能源结构调整步伐加快，造成煤炭市场供需矛盾突出，煤炭市场竞争加剧对煤炭成本管控提出了新的要求。成本对标精细化管理是企业快速提升管理水平、提高运营质量的重要捷径，开滦集团构建了具有自身特点、基于标杆管理的成本对标精细化管理体系，全面推行成本精细化管理、转变发展方式，有效降低开滦集团成本、提高风险管控能力和盈利能力、增强开滦集团的竞争优势，促进开滦集团可持续发展。

一、开滦集团成本对标的基本内涵

成本精细化对标管理（也称标杆管理、标杆追寻）是指以先进科学的对象为标杆，在产品、工艺、质量、安全、经营、服务、流程、理念、文化等领域与标杆比较，以精确定位对标标杆、精准对照标杆分析、学习借鉴标杆精髓、精心谋划学赶对策、精密组织对标行动、创造精品标杆示范、细分管理工序环节、细化对标指标体系、强化细节过程管理等为主要内容，将对标管理向精细化方向发展，并运用卓越绩效评价准则，从管理的效率和效果入手，发现优势和最需要改进的领域，通过全面对标、全员对标、全过程对标推进精细化管理不断创新，推动其快速发展。其精髓就在于用对标的方法、精细化的理念、卓越绩效的标准，实现开滦集团管理和发展的目标。

二、目前开滦集团面临的主要问题

（一）价格持续下滑，严重冲击利润空间

2012年受国际金融危机、国内经济下行、产能过剩、进口增加、节能减排、无序竞争等多重影响，开滦集团自4月份开始煤炭市场发生急剧变化，为了保市场份额、保产销平衡、保货款回收，2012年开滦集团连续六次下调煤炭价格，1―12月份精煤累计平均售价同比降幅18.87%、原混煤累计平均售价同比降幅5.97%，两项合计同比降价减利高达10亿元，严重冲击利润空间，经营面临严重困难。

（二）同业对标盈利能力差距明显

在2012年煤炭行业按收入排名的前十五名中，开滦集团营业收入位居第5位，但利润、吨煤利润仅排名第12位，分别低于平均水平74.86亿元、29.43元/吨，仅为前十五平均利润水平的15.5%、吨煤利润平均水平的35.84%。与煤炭行业对标，盈利水平差距巨大，经济运行质量有待进一步提高。

（三）成本逐年增加，压力与日俱增

受原材料、人工成本逐年递增的影响，原煤制造成本、综合成本逐年增加，成本压力与日俱增。仅以开滦集团原煤制造成本――人工成本为例，2011年人工成本总额比2010年增支2.65亿元，增幅6.5%；2012年人工成本总额同口径比2011年增支4.9亿元，增幅高达11.52%。

（四）成本管理在诸多方面仍存在一些弊端

开滦集团目前成本管控仍存在一些弊端，主要表现在三个方面。一是生产单位对成本管理重视不够、节约意识不强，对影响成本的主要因素找不准，主要消耗控制不住，浪费现象严重。二是内部无明确的成本责任，与各部门及职工个人的责任成本或业绩评价没有关系，职工对成本管控既无压力又无动力。三是成本管控体系有待完善：（1）人工成本在整个成本中的比例占到50%以上，需尽快建立人工成本管控指标；（2）目前已建立制造成本等成本指标，还需进一步完善和加强生产成本管控；（3）需填补研究、开发、设计阶段的成本管理空白；（4）偏重于事后分析，需建立事前的预测和决策防控的目标成本。

三、开滦集团构建成本对标管理体系的策略

（一）构建对标体系是核心

1.确定内容

开滦集团成本对标指标体系包括无形指标和经济技术指标两大类。

无形指标包括管理对标、工作对标和理念对标。管理对标包括管理体制对标、管理方式、方法对标；工作对标包括工序对标、流程对标、措施对标、效果对标；理念对标包括发展理念、经营理念、服务理念对标。无形指标部分由所属各单位根据自身需要自行建立并实施。

经济技术指标包括综合指标（或经济指标、质量指标、经营管理指标）、技术装备指标、产品研发指标、节能减排指标、安全指标和人力资源指标。

2.选取标杆

由于煤炭企业是以煤炭资源开采和洗选加工为主体的产业，煤炭开采基本条件差异性很大，导致煤矿生产运营方式和绩效差别很大。煤炭行业对煤炭开采条件进行综合分析和筛选，确定以下九项因素为煤矿分类基本条件，形成煤矿对标管理分类，实施煤矿分类对标管理。

（1）分类基本条件

（2）对标管理分类表

煤炭企业对标管理基本分类如表1所示。

3.构建体系

成本对标的核心是建立一个科学、具有自身特点的成本对标指标体系。开滦集团成本对标精细化管理体系以主要成本指标为中心，构建一个由财务管理、生产技术管理相关指标组成的、力求涵盖生产经营全过程、综合反映全面成本管理的指标体系。该体系设置了实际完成、标杆值、行业平均值三个对标指标参考值，并设置价值量指标、实物量指标、技术性指标三大类指标类别，共33小项成本对标指标，开滦集团成本对标体系如表2所示。

（二）制定实施方案是基础

开滦集团依据对标内容、对标标杆、对标目标等，结合自身实际情况，从最迫切、最关键、最薄弱的问题和环节入手，研究制定了成本精细化对标实施方案：明确工作目标、规定对标内容、制定工作措施、逐级落实责任；同时制定对标行动落实工作计划：规定目标完成时限，有路线图和时间表，分阶段、定标准、有考核，并将精细化管理理念和卓越绩效评价标准融入到实施方案、措施和行动计划之中，为对标活动有效开展提供基础保障。

（三）有效组织实施是重点

开滦集团把组织实施作为成本对标的中心工作：一是获取对标信息；二是建立内外部成本对标数据库；三是落实方案及行动计划；四是研究分析差距及原因；五是持续开展改进提升；六是每半年提交对标指标评估分析报告。实施精细化对标管理，认真学习标杆企业先进的管理经验和管理方法，深入领会其精神内涵，并强化对标过程管理，实行动态监控，及时发现管理漏洞，抓住成本管控的重点和节点，创新成本管理方式、方法，研究制定切实可行的措施，创建具有开滦自身特色的对标管理模式和管理方法，实现对标成果的转化，有效应对市场风险，促进经济运行质量的稳步提升。

（四）健全管理机制是关键

抓好落实的根本在于提高执行力，提高执行力的关键是机制完备。开滦集团建立健全日常配套对标管理机制，坚持主管领导分工负责制、工作推进机制、工作调度机制、工作评估机制、考核奖惩机制，为对标活动有序开展提供机制保障。

（五）搭建信息管理平台是手段

信息管理是对标管理的有效手段之一。成本对标是一项系统工程，要收集、处理大量的基础数据。为提高对标数据的时效性、准确性，提高工作效率，需搭建开滦集团对标管理信息平台，构建成本精细化对标管理信息系统，实现对标数据的实时在线动态监控、信息共享与信息交流、对比与分析，推动和促进精细化对标管理工作的有效运作。

（六）纳入评价与考核是保障

开滦集团每半年对成本对标成效情况进行评价，对改进方案、措施的科学性和有效性进行分析，撰写对标指标评估分析报告，年终对所属各单位开展对标活动情况定期实施考评并严格兑现奖罚，以促进对标活动的规范管理、有效开展，成本对标评价与考核标准如表3所示。

四、实施成本精细化对标效果显著

开滦集团自实行成本精细化对标工作以来，成本节约意识增强、重视程度普遍提高，并不断创新对标管理思路，拓宽成本管控领域，完善对标管理制度，优化对标管理流程，增强对标管理效能，形成了成本对标管理及其成本管控体系建设的长效机制。通过积极推进实施，取得明显成效，2013年1―7月原煤制造成本同比降低11.53元/吨，节支1亿元；期间费用同比降低1.02亿元。

综上所述：开滦集团开展成本对标是对标管理在成本管理领域的有效应用，是实现成本精细化管理的一种途径、方法和措施。通过开展成本对标，找准成本管理差距，挖掘成本提升空间，明确成本管理的努力方向，促进集团公司成本管理的深化与细化，最终转变集团公司经济增长方式，提高持续竞争的能力。

【参考文献】

[1] 云华.预算成本定额管理与成本对标管理的融合――以A公司为例[J].财务与会计，2013（3）：27-28.

第4篇：成本管控实施方案范文

郑卢高速公路洛阳至洛宁段LNTJ-4合同项目部为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本合同段实施方案。

一。总则

1.1 精细化管理的内涵

基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。

精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。

1.2 精细化管理的特征

可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。

1.3 精细化管理的关键工作

精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。

精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。

二。目标要求和实施步骤

2.1 目标要求

通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。

2.2 实施步骤

第一步：宣传贯彻

能过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。

第二步：检查修正

全面开展精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点检查活动的开展情况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，及时研究对策并于后期工作中进行改进。

第三步：总结并持续应用

对精细化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结，以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。

三。精细化管理的组织机构

3.1 组织机构

以项目经理为首成立“精细化管理领导小组”。

组 长：段相生

副组长：李 鸿、陈锦文、万继庚、朱加卯、秦 军

组 员： 刘波、方小明、刘华丰、张振宇、夏伦国、宗 良、刘社平、钱叶龙、焦其民、闫树林、

下设办公室，精细化领导小组办公室设在办公室，由刘波任主任。

3.2 职责分工

3.2.1 领导小组职责

（1） 组长的主要职责：负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。

（2） 副组长的主要职责：贯彻卢阳公司、代表处及公司和本项目关于精细化管理工作的精神，按照相关指导文件，研究制定切合实际的、有本项目特点的管理方案和实施纲要，并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议，对出现的问题，及时研究对策，并做好活动开展情况的总结上报工作。

（3） 组员的主要职责：具体落实本项目精细化管理工作，并及时总结和汇报实施过程中的问题与经验等。

3.2.2 办公室职责

负责组织制定精细化管理的计划、方案、标准及相关制度，做好上传下达的工作，负责精细化管理工作的指导、组织实施、检查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果，及时向精细化管理领导小组提出合理化建议，按规定职责，及时制定具体的处置方案，报精细化管理领导小组批准实施。

3.2.3 各部室职责

（1） 办公室：负责宣传工作，负责落实项目人员、信息化办公精细化管理，负责廉政工作，负责党建工作。负责人：刘波。

（2） 财务部：具体负责项目财务精细化管理，项目资金的监管理与保障工作。责任人：刘社平。

（3） 工程部：制定本项目精细化实施方案，负责精细化管理的总体协调和指导工作，总结精细化管理经验，组织检查、评比、考核和表彰；负责质量精细化管控工作。责任人：方小明。

（4） 安质部：负责项目部安全生产工作中的精细化管理，推动平安工地创建活动，协调好与地方居民及政府职能部门的关系。负责人：秦军。

（5） 合同部：负责成本与合同以及工程进度的精细管理。责任人：刘华丰。

（6） 物资部：负责物资的精细化管理，重点控制供应成本与使用管理。责任人：夏伦国。

四。精细化管理实施方案

精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“八项管理”，具体如下：

“三项建设”：组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设；

“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；

“八项管理”：即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。

4.1 “三项建设”的精细化

4.1.1 组织机构建设精细化

（1） 建立以项目经理为行政主管，项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理，成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”

（2） 针对项目特色的管理模式，合理设置各机构部门，特别是针对各类专项管理人员较多，管理较为不易的特点，在部门功能及职责对其进行重新定义。

（3） 针对项目现有人员，通过综合考查，合理安排每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。

（4） 成立项目部党支部与团支部，加强思想政治教育，加强团队凝聚力与战斗力，通过形式丰富的活动增进项目成员间的交流与沟通。

4.1.2 管理制度建设精细化

（1） 按照部门日常工作的开展，分别制定涉及质量与技术管理、安全及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度，并在实施过程中进行完善。同时，针对项目的各项专项活动开精神，编制相关专项方案。

（2）同时，项目部结合自身实际制定学习培训计划、绩效考核与奖罚制度。

4.1.3 责任体系建设精细化

（1） 针对质量、安全、廉政等工作，项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。

（2） 在内部实施管理责任登记和追究制度。

4.2 “四项控制”的精细化

4.2.1 工程质量控制精细化

第5篇：成本管控实施方案范文

关键词：供电企业；综合计划管理；思考

作者简介：盛华艳（1971-），女，安徽蚌埠人，安徽蚌埠供电公司，助理工程师。（安徽蚌埠233000）

中图分类号：F272     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）06-0129-02

国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。

一、综合计划管理现状

随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。

二、综合计划管理实施效果

1.突出了计划管理的刚性作用

综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。

2.提高了计划管理的过程管控作用

综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。

3.确保了年度工作目标全面完成

综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。

三、综合计划管理存在的问题

1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化

供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。

2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立

供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。

3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强

供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。

4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快

SG186信息系统（ERP、PMS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。

四、深化供电企业综合计划管理的相关建议

1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作

供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。

2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制

目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。

3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制

供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。

4.加快信息系统资源共享，提升数据信息质量

实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后，可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象，提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后，一方面可以对数据进行集中管理，形成企业管理的中央数据库，并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限，分权限进行共享；另一方面，可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值，对数据进行全面统计和科学分析，为领导决策提供辅助支持。

五、结语

综合计划管理是适应国家电网公司实体化、市场化运作的需要，是进一步加强供电企业经营管理工作的重要手段，是确保供电企业完成年度经营目标的有效举措，完善了供电企业内控制度，提高了供电企业经济效益，促进了公司可持续发展。

第6篇：成本管控实施方案范文

一、指导思想和基本原则

以科学发展观为指导，围绕服务地方经济发展、建设开放繁荣、秀美幸福新为主题，进一步加强征管创新，强化税源控管，不断提高征管质效，降低纳税成本，方便纳税申报。遵循“政府引导、市场运作、自行选购、积极稳妥”的基本原则，做到统筹规划、精心组织，全面推广。

二、推广范围

凡是属于我区营业税征税范围并且领购发票的纳税人（不含网络在线开票、专用开票系统开票和公路内河货物运输业自开票纳税人，下同），均为本次推广使用税控机的范围，结合我区地税实际，今年推广工作重点放在企业和起征点以上的个体工商户，从2013年起，逐步扩大推广使用范围。

三、推广步骤

（一）宣传动员阶段（2012年3月20日至3月31日）

1.动员阶段。3月下旬召开全区税控机推广应用工作会议，传达贯彻市局推广工作会议精神，制定具体实施方案，明确推广工作目标、任务和要求，对推广工作进行总体部署。

2.广泛宣传。区局将印制《推广税控机具开票知识问答》宣传单，发放至全区所有使用地税机关印制管理的发票的纳税人。同时，通过有效的宣传途径，在互联网、报纸、电视等媒体和办税服务厅等公共场所进行广泛宣传，取得当地政府、社会各界及纳税人的支持、理解和配合，为推广工作创造良好的氛围。

（二）培训准备阶段（2012年3月20日至3月31日）

1.操作培训。3月下旬，区局负责完成全局税收管理员和相关工作人员的操作培训工作。培训内容主要是税控后台管理系统的操作（包括税控卡、用户卡的初始化、相关参数的设置等）、税控发票计划的报送、领购和缴销，常见问题的处理等。纳税人的培训工作由售后服务商负责。

2.税控发票的发放。区局依据市局统一时间安排，将税控发票及时发放到使用税控收款机的纳税人，并保证实物票和电子票的一致，原领购的老版定额票可继续使用到完为止，原领购的老版手工票一律缴销。

3.读卡器和U盘隔离器的安装。读卡器和U盘隔离器由市局向省局统一负责领购。办税服务厅依据市局统一时间安排，及时将以上设备安装到位。

（三）推广应用阶段（2012年4月1日起）

各管理分局结合属地实际，可选择规模较大的餐饮、住宿、娱乐、广告等行业的纳税人先行使用，待经验成熟后，再逐步推广，确保今年使用税控收款机开具发票的户数达到本辖区发票领购户的20%。

四、相关问题的说明

（一）税控收款机销售方式

本次税控收款机采取分片的销售方式，根据各地发票领购户数，结合地域分布情况，全省共分4个片区，市属第三片区，每个片区的销售厂商用抽签方式决定。

全省本次共有12家税控机生产商获得销售资格，每个片区只允许3家进行销售，本片区内的纳税人在3家提供的产品中自行选购。

（二）售后服务

本次的售后服务商是通过公开招标的方式确定的。兴业科技有限责任公司、电信信息产业有限公司、方欣科技有限公司获得了售后服务资格。

税控机生产商在片区的销售资格及售后服务商服务产品的范围、联系人、联系地址及联系电话，区局将按市局通知另文公告。

（三）税控发票规格

本次推行的税控收款机使用的税控发票分为卷式和平推式两大类，其中卷式的规格为76mm，平推式的规格为210mm×139.7mm、190mm×101.6mm，各单位应根据纳税人的要求，及时报送计划，确保纳税人正常使用发票。

五、工作要求

（一）统一认识，加强领导。推行税控开票是加强信息管税、提高征管质效、维护正常经济秩序、降低纳税成本的重要举措。为确保此项工作的顺利开展，按照吉市地税发〔2011〕93号文的要求，区局决定成立税控机具开票推广应用工作领导小组，主要领导亲自抓，分管领导具体抓，相关部门协调配合，确保推广工作的顺利进行。

领导小组组长：，副组长：，领导小组成员由征管、发票、信息中心、办税服务厅等部门主要负责人参加。

领导小组下设办公室，办公室设在区局征管股，负责协调全区机打发票推广应用工作。

（二）积极稳妥，有序推进。各单位应根据区局工作方案，结合实际，明晰职责，制定目标，按照区局的统一部署，注意协调税控机生产商、售后服务商和纳税人之间的关系，注意工作方式方法，妥善处理和化解各种矛盾，监督好服务商的售后服务工作，确保售后服务质量。

第7篇：成本管控实施方案范文

1 概述

近年来，随着轨道交通企业生产经营规模的不断扩大，面临了新的形势和挑战，铁路行业及市场环境的变化要求企业必须走多元化、集团化的发展道路，并按照战略发展的需要做好产业升级调整，以满足竞争性市场格局的客观需要，所以在轨道交通企业中推进集团化管控势在必行。2013年8月，中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限企业（以下简称“中车戚墅堰所”）开展了集团化管控体系建设，经过两年持续地推进集团化管控体系方案实施，现已调整了组织架构和部门职能，构建了运营管控和战略管控两种管控模式，形成了企业组织手册和管控权限分配指引，完成了集团化管控方案的初步实施。本文以中车戚墅堰所的实践为基础，对集团化管控体系实施推进机制和效果评估方式进行探讨。

2 工作机制建设

2.1 组织机构设置

为加强集团化管控体系方案实施的组织领导，确保方案有效推进落实，企业需成立集团化管控体系方案实施推进领导小组和工作机构。

集团化管控体系方案实施推进领导小组由企业执行董事、总经理和党委书记担任组长，由企业副总经理担任副组长，负责集团化管控体系方案实施总体策划、协调和督导，集团化管控体系方案实施过程中的资源配置、重大事项的决策等。

集团化管控体系方案实施推进工作小组由企业总经理担任组长，由主要相关职能业务部门负责人担任副组长，成员单位包括企业所有职能业务部门，并在主要相关职能业务部门中选取工作小组牵头单位，主要负责集团化管控体系实施推进工作的具体策划，方案实施的计划、组织、协调、跟踪和效果评估等，方案实施过程中出现问题的汇总、分析和解决，并对接咨询公司项目组，为咨询公司项目组提供资源支持。咨询公司项目组主要负责方案实施过程的指导和技术支持。

同时，工作小组下设集团化管控体系专家评价组，由企业管理专家和外聘专家组成，负责方案实施效果的评估，并对方案实施推进计划、过程管理、质量保障等方面提出建议。

整个集团化管控体系方案推进实施工作还应建立专项方案实施推进小组，主要负责平台的建设（如营销管理平台、科技创新平台、新产业发展平台）和企业业务整合及流程制度、职位体系建设等方案的完善和实施。各专项方案实施推进小组组长由负责部门的行政正职（或主持工作的副职、常务副职）担任。

2.2 工作机制建设

为了顺利推进集团化管控体系建设，确保集团化管控体系项目能够过程有效控制、措施有效落实、取得实际效果，企业还应建立以下工作机制：

2.2.1 信息动态报告机制。工作小组主要担当信息中枢角色，充分发挥“上传下达”作用，及时将企业领导小组要求等重要信息及时传达给各成员单位和专项推进小组，收集汇总各成员单位和专项推进小组工作进展信息，并及时向领导小组汇报重要工作进展，重大事项和重要进展向总经理办公会（或董事会）汇报。

2.2.2 月度滚动推进计划。工作小组还采取了月度滚动推进计划和总结的工作方式推进集团化管控体系实施，在每月25日前完成本月工作总结和下月工作计划，就集团化管控体系实施策??、组织、协调以及重点工作推进中存在问题进行会议研讨，视事项重要程度向领导小组汇报工作进展，并对本月未完成事项滚动到下月计划中继续推进，推进计划内容包括主要工作项目、管理提升设想、对发现问题的解决方案等。

2.2.3 督办协调机制。为了切实加强集团化管控体系实施过程的监督和控制，需建立督办协调机制，根据方案实施推进计划，对其里程碑成果或时间节点，及时进行情况跟踪，及时掌握最新进展，发现问题及时组织协调予以解决，并组织对关键业务和事项制定过渡流程和暂行制度，保证企业管控模式的顺利过渡，最终确保实施方案的有效执行。

2.2.4 宣传培训机制。在企业宣传平台（如OA系统）开辟集团化管控体系建设专栏，及时集团化管控体系建设中的工作信息。按时编写工作简报，由工作小组母公司和下属单位两个层次的工作动态和最新进展，加强内部交流和沟通。同步开展宣传培训工作，从集团化管控体系基础知识、典型案例分析、流程制度设计优化工具等方面，以《戚所动态》、工作简报和培训课程等方式开展宣传，确保企业相关员工的理解和执行。

2.2.5 考核机制。为了有力推进集团化管控体系实施，确保集团化管控体系建设取得实效，需将集团化管控方案的平台建设、业务整合、管控模式调整、职位体系建设等方案实施推进情况纳入各单位年度、季度、月度重点工作，并在年末、季末、月末进行绩效考核。

3 实施效果评估探索与实践

集团化管控实施效果主要是按照总体实施方案和工作推进计划全面评估，研究提出持续提升的工作计划，总结推进实施工作的规律，提炼形成适合企业特点的推进实施机制、方法和途径，通过流程制度加以固化，对实施过程中存在的问题提出改进或细化措施，并建立持续改进的工作机制。

3.1 评价程序

评价程序一般分为确定评价目标、制定评价指标设定的原则、选择评价方法、制定评价指标体系和标准、确定评价指标权重、确定评判依据、进行综合评价和分析、提出评价报告和建议。具体如下：

3.1.1 确定评价目标。评价的具体目标，要根据方案实施对象的性质、范围、类型和条件等确定。

3.1.2 制定评价指标设定的原则。这些原则包括：动态分析与静态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效益分析相结合，以远期效益分析为主等。

3.1.3 选择评价方法。根据需要选择定量分析法或定性分析法或两者相结合。

3.1.4 制定评价指标体系和标准。根据评价目标和指标设定原则，在众多因素中找出能科学、客观、综合地反映该对象的整体情况的指标。选定评价指标后，应尽可能制定定量的评价标准。

3.1.5 确定评价指标权重。权重的确定要考虑企业的战略目标、对象的性质、对企业发展的重要性等。

3.1.6 确定评判依据。综合评价的评判依据可以是单一指标，也可以是若干项指标。

3.1.7 进行综合评价和分析。在明确的目标和范围内，根据锁定的指标和评判依据，采用选定的评价方法进行综合评价，包括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且交叉、反复进行。综合评价还要进行各种方案的优劣对比，对存在缺陷的方案成果提出改进意见，供企业领导层参考。

3.1.8 出评价报告和建议。报告中要说明评价资料、数据来源与评价方法，特别应说明评价的结论与建议。

3.2 评价内容

不同的集团企业由于个性差异，集团化管控方案内容会有所不同，其评价内容自然也会不同，一般包括以下内容：

3.2.1 治理结构。是否建立了科学决策、有效制衡、符合上级单位要求的企业治理体系，并对董事、监事、经理的法人治理结构进一步明确。

3.2.2 组织架构。是否有效落实了集团化管控体系方案对组织架构和部门职责的调整，明确组织机构运行机制和功能定位，实现战略引领、管理扁平、专业分工。

3.2.3 权限分配。是否明确了企业总部和业务单位的权限划分，解决上下管理界限不清晰等问题，从而有效落实企业管理意志。

3.2.4 管控模式。综合评估对不同下属单位采取不同的管控模式与企业发展的匹配程度，如对某单位采取运营管控模式与企业发展的匹配程度。

3.2.5 战略引领。集团企业管控是否服务于企业战略，企业下属单位的战略行动是否从属于企业统筹布局，且企业战略管控是否统领下属单位战略的制订与实施。

3.2.6 协同管理。是否能够通过资金协同、业务协同、信息协同、市场协同、人才协同等创造企业总部价值，从而实现管理效率和效益的最大化。

3.2.7 财务集中。是否搭建财务集中管理平台，是否制订并实施财务集中管理制度，在集团企业与下属单位企业推进型资金和投融资集中管理以及内部资金融通。

3.2.8 风险防控。风险控制体系是否健全，是否能够实施全员、全方位和全过程的风险控制，是否能够对风险管理信息高效处理。

3.2.9 平台构建。是否完成了各平?_的构建，从而确保实现核心业务的快速突破，确保核心技术资源集中管理为企业提供强大发展动力，确保实现新产业的快速培育为企业提供新的经济增长点。

3.2.10 职位与薪酬体系。各职能业务部门职位编制的重新梳理设计是否支撑集团企业化管控体系方案实施，员工薪酬体系的设计是否与员工薪酬和职位责任

匹配。

3.2.11 管理标准体系。是否建立了一套体系完整、层次清晰、结构合理、精益实用的端到端管理标准体系，是否有效承载了部门职责和权限，是否建立了与之匹配的管理标准长效管理机制。

3.3 评价实施

管控体系建设是分阶段、分步骤的循序渐进的过程，是一项复杂的系统工程。因此对其效果评估也需要分阶段、分模块来进行，以便及时发现问题及时进行解决。2015年中车戚墅堰所管控体系建设的主要工作之一是对组织架构和部门职责进行调整，并且已经过一年时间的运行。因此，本文中的管控体系实施效果评估方式探索和实践主要是对组织架构和部门职责进行的。

3.3.1 组织人员，经过问卷调查、人员访谈、小组研讨、部门沟通等多种形式，对部门职责中存在的问题进行了全面梳理分析，发现在工作协同、流程效率、责权与资源支配的匹配、上下对接等方面存在一些问题。例如：动能与基建是强关联工作，在部门职责中分别由两个部门负责，在具体工作开展过程中总会出现协同性的问题；客运服务与物流服务合并在一起，而客运服务的效率和满意度存在一些问题；订单项目的有效执行需要有一定的权力调度生产资源，而订单项目管理的职责没有落在生产制造部门等。

3.3.2 在阶段性评估和部门职责优化工作中，将动能管理职责进行调整，与基建工作协同进行；将订单项目管理职责进行调整，以使生产资源调度部门有效承担该职责；将节能减排归口管理职责进行调整，以便与上级单位对接顺畅；将客运服务职责进行调整，以提高工作效率；将企业改革职责进行调整，使企业的改革工作能够由一个专项组自上而下系统考虑。

3.3.3 完成企业组织手册的修订，并正式下发

执行。

4 结语

近年来，随着轨道交通企业规模的不断扩大，企业要健康持续发展，就需要建立一套适合自身的集团化管控体系。中车戚墅堰所从实践出发，分组织机构设置和工作机制建设两方面对集团化管控体系实施推进工作机制进行了总结，对集团化管控体系实施效果评估方式进行了探索和实践，提出了评价程序和评价内容，并在效果评估的基础上对组织架构和部门职责进行了改善

第8篇：成本管控实施方案范文

进入21世纪，信息化对图书馆发展的影响更为深刻。有预测数据显示，到2020年，全球将有75亿网络用户，网络媒体将成为主流媒体。到2030年，90%的图书都将是网络版本，数字资源将成为图书馆的主体馆藏[1]。读者借助台式机、笔记本、瘦客户端、平板电脑和智能手机访问图书馆资源，进行阅读和学习将成为主要的交互方式。但是，传统的桌面系统已很难满足读者不受硬件设备、软件产品及网络约束，可以安全、灵活调用个人数据的体验和需求，因此，在图书馆的未来发展中，从读者需求出发，利用云计算和虚拟化技术，在由集群服务器构建的私有云环境下，架构桌面云系统，实现桌面虚拟化已成为趋势。

一、桌面云的技术特点

何为桌面云，IBM 云计算智能商务桌面的解释为桌面云：“可以通过瘦客户端或者其他任何与网络相连的设备来访问跨平台的应用程序，以及整个客户桌面”。将桌面、客户端操作系统与原来的物理硬件进行分割，用户可以使用不同的终端设备通过网络来访问桌面环境，信息和数据在后台集中存储和处理，传输到终端的仅是屏幕的刷新，以此来实现灵活的使用方式。桌面云技术具有以下特点：

1.计算、存储资源集中化：PC的处理能力（包括CPU和硬盘）集中到数据中心，个人终端变成TC，不需要强的处理能力和存储能力;

2.计算、存储资源共享化：云数据中心给每个用户终端提供的是虚拟化的“计算机”和共享的资源，分配的虚拟资源在没有实际使用时，可以提供给其他终端使用。

3.云数据中心统一调度和管理：基于云计算技术的统一管理平台，为实现对资源“按需分配”的管理，数据中心的调度和管理能力是关键。

图1 桌面云架构图

二、图书馆桌面云实施需求分析

1.业务需求分析

在对图书馆业务场景使用模式进行综合分析的基础上，我们得出结论，期待的桌面有以下几个共同点：对电子阅览室、办公、读者等客户端进行集中管理;实现各种应用软件、多种应用方式的随意切换;在保持单机运算性能和IT架构连续性的基础上，支持各类用户个性化设置，支持各类外接设备的交互工作;要求大幅度提升数据安全，降低从灾难中恢复的速率;有效减少图书馆TCO[2]。

2.网络功能需求分析

目前，图书馆网络多是一个封闭的局域网环境，很多应用服务无法通过。构建桌面云系统，通过服务器群集组成的云服务器，借助管理员设置IP地址、网关等信息技术，在保证数据传输安全性和业务连续性的同时，保障网络的高可用性，实现无条件支持跨网段和用户管理环境。

3.存储功能需求分析

实现个人数据的漫游，为终端用户提供海量的数据网盘;实现私有文件系统的模拟，提供文件加密和特定文件服务;实现各类软件的兼容性，体现本地硬盘的功能。

4.管理功能需求分析

通过图书馆业务分析来构造桌面云的系统模型，从管理功能需求出发，前期根据管理端实现集中部署，统一管理，后期根据用户端实现按需交付和多应用形式，其中进行分布式部署，需要综合考虑传输成本，用户体验及管理维护流程模式、系统监控等。

三、图书馆桌面云实施方法

构建桌面云系统，实现虚拟化桌面实施内容较多，内容涉及网络、安全、存储、服务器、瘦终端、终端外设、云平台运维管理、机房基础设施、灾备及与后台业务系统集成的端到端服务。虚拟化桌面集成实施主要工作包括需求调研和分析、方案编写、机房环境勘察、排产发货、硬件安装、软件安装和调试、系统验收、用户培训迁移以及后期维护等。

图2 桌面云项目实施流程图

1.桌面云需求分析评估及规划设计

项目实施前，图书馆应会同虚拟化桌面售后专家到图书馆现场进行项目现状和需求调研，了解用户对桌面云建设的需求，包括应用场景、具体用户数、桌面环境（操作系统及应用软件）、系统外设及安全规范等，输出集成规划方案，为后续项目实施方案的制定提供依据，保证后续项目实施的合理性和规范性。

2.虚拟化桌面POC测试

完成需求调研和评估后，在正式项目启动前，需要由POC测试项目组负责输出POC测试方案，之后由POC测试项目组现场进行POC测试。POC测试是根据由集成规划方案输出的POC测试方案进行的，为了保证测试结果的可参考性和有效性，POC测试应接入图书馆现有网络进行，按照测试方案搭建POC测试环境，然后在该环境下参考POC测试方案进行图书馆业务流程和端到端流程测试，验证规划方案的可行性。对于测试中碰到的问题提早采取对应的手段进行规避，最终目的是保证后续项目实施的顺利进行。

3.桌面云系统实施方案设计

集成方案设计是根据之前需求调研阶段输出的《桌面云系统规划方案》和POC测试阶段输出的《POC测试结果报告》，完成项目实施时需要参考的《桌面云系统实施方案》，包括项目管理，系统组网、安装、配置、安全、终端和外设等实施所需的资源以及数据配置，联调测试、数据迁移等内容，是项目实施阶段的主要参考文档。

4.桌面云系统实施和联调

各类设备到货后，由系统集成和实施项目组根据《桌面云系统实施方案》完成虚拟化桌面的集成实施和联调，具体包括硬件安装、软件安装部署、系统数据配置、终端调试、系统端到端联调测试、外设调试等。实施过程需严格遵循项目管理规定进行，确保各个实施步骤和动作正确规范，在保证施工质量的前提下顺利的完成整个项目的实施和联调工作。

5.桌面云系统测试验收

桌面云系统端到端联调完成后，用户体验没有问题后即可进行系统验收测试，全部验收和测试需要按照图书馆制定的验收测试方案进行，主要包括软硬件安装和配置验收、系统功能验收、业务功能和端到端测试验收、系统性能验收，确保系统在上线之前能够满足图书馆用户需求，同时为后续系统上线后的稳定运行提供保障。

6.桌面云系统上线

桌面云系统验收测试通过后，即可进行业务上线安排，系统上线之前需要根据不同的用户针对性进行桌面使用培训，培训可以采用远程或者现场的方式进行，如为现场培训，可以根据场地大小和人员数量分批进行。培训完成后即可分批对用户进行业务发放，发放时需要提前批量创建好所需数量的虚机，然后根据用户信息绑定对应的用户账号和所需虚机。

7.桌面云系统数据迁移

第9篇：成本管控实施方案范文

ERP项目的实施和推广,是这几年国内很多企业信息化工作的重要内容,目前已经有很多成功案例。这种形势下,是否应该上ERP系统的概念之争,已经不再是企业领导或者CIO们考虑的核心问题,他们更加关注ERP系统的实施效果和运维。如何更快更好地实施ERP项目,如何提供可靠的运维保障,充分挖掘ERP系统的潜力和价值,已经越来越成为ERP项目管理的关键命题。

保持实施和运维的一致

笔者所在的某大型国有企业A自2005年开始,在集团总部的统一部署下,成功进行了横跨多个业务版块,纵跨多级管理组织的SAP ERP项目实施,形成了集团内部不同的标准业务蓝图模板,培养了大量具备实施能力的内部顾问,取得了诸多成绩。三年后集团下属的各业务单元都已在SAP平台的支撑下进行业务的经营管理。同时ERP实施团队的主要业务由实施转变为运维支持。

A集团的SAP ERP实施,采取的是大集中策略――服务器和数据库资源都集中在集团总部,且所有上线单位的业务并存于同一个生产系统环境中。相应的,系统的配置和定制开发也完全由集团总部集中控制和管理。随着数批ERP项目的滚动实施和成功上线,A集团的ERP系统越来越庞大复杂,对集团的项目实施、运维能力两个方面都提出了更高的要求。

通过各种渠道反馈的信息,A集团意识到,必须找到对策,解决如何更好更快实施ERP,提供可靠的运维保障等问题。并且,这已经成为国内大型企业实施和运维ERP过程中的共性问题。

从2008年初开始,A集团总部成立了专门的项目组,在外部咨询力量的配合下,结合自身特点,升级改造了与SAP系统集成的ERP项目管理平台,对ERP项目的实施和运维管理进行了初步的探索和实验。

ERP项目的实施和运维构成的是一个闭环的生命周期,理应实现良性的互动和可靠的管理。但实际情况却是,企业难以保证实施和运维的一致性。换句话说,运维当中存在的问题,有些是实施过程存在先天不足造成的。反过来,如果实施的工作能扎实,运维就能更加轻松和规范。项目实施是全周期的起始,也是最基础的部分。因此,着眼于完整周期,A集团提出了以流程驱动的SAP ERP 实施方法。

别身在聚宝盘还捡不到宝

一般来说,在ERP项目实施完成后,成果会以海量文档的形式保存下来。进入运维阶段,虽然对于系统变更有流程管控和记录,但难以及时回滚到已归档的成果文档中,这样就可能造成管理文档与SAP系统之间不完全匹配。这样,不仅给运维工作带来了隐患,更可惜的是,不能对ERP系统解决方案的全生命周期进行有效跟踪和管理,无法形成集团ERP系统有关的知识库,无法为运营维护和推广实施积累经验。这种情况就如同一个人身陷在聚宝盆里,双腿被埋难以动弹,目力所及满箱子都是珍宝,却只能够到手边的那一点点。更糟糕的是,新的宝物还在不断地生成,眼看不断溢出箱子掉落一地,他却毫无办法。

因此,企业必须将前期ERP项目实施的成果和经验固化下来,构建一个先进的项目实施、支持运维平台,满足全面管控的需要。从长远考虑,企业有着滚动的ERP项目实施和推广应用需求,如果充分复用前期成果,建立起适合集团各专业产业链的SAP实施标准模板,将会降低应用深化的难度,从而减少对外部资源的依赖,大大加速未来新增及推广项目的实施进度,将直接为企业节约成本,创造价值。

因此,我们必须在ERP项目的实施和运维阶段具备管理能力,能够对于任何业务需求及时做出反应,始终记录并优化需求导致的系统变更。

这种随需而变的管理能力,应该是企业需要具备的。根据我们的经验,企业想要掌握这种高级能力,首先必须在组织内部确定以业务流程为实施导向的指导思想,继而优化工作模式,借助于SAP其他的信息系统来强化其应用,逐步形成有企业自身特色的工作模式。这种模式,我们将其定义为流程驱动的SAP ERP实施方法。

有效的工具和方法论

A集团ERP项目组在项目管理和运维方面已经使用了一系列的管理工具,但无法深入到业务和系统的层面,因此我们需要引入新的工具。经过反复咨询,考察比较当前的技术状况及成熟解决方案,我们根据集团的需求,制定了将业务流程管理和SAP ERP系统的项目管理和解决方案实现集成的框架目标,并通过招标最后确定了以IDS ARIS流程管理平台和SAP Solution Manager系统相结合的技术方案。该方案充分利用了两个成熟管理平台各自的强大功能,并定义它们在SAP ERP项目实施和运维工作中的角色分工和工作界面,保证了其成为一个有机的整体,以实现流程驱动SAP ERP实施方法的有效执行。

这种组合方案突破了ERP系统实施和运维管理难点的关键需求。我们通过引进流程管理平台、SAP项目实施支持工具、SAP平台运维支持工具,完善ERP项目和系统维护管理体系,为企业流程管理做出一定的技术和人才准备。

在需求管理和变更管理方面,我们规范了现有的支持和运维工作流程,将业务需求、解决方案、系统实现的业务链有机连接,便于控制和追溯,以逐步适应企业内部控制的需要。

这种组合方案提供了ERP项目实施的项目管理模板,以及一整套业务流程建模的规范,可以逐步固化ERP项目实施和运维的经验,加速实施推广。

同时,它也完善了知识管理,能够实现ERP项目交付的集中管理,搭建易于管理的、可实时更新的完整的项目文档结构,并进行版本管理,有效减少文档维护的工作量。同时,它还可以集中控制并分发业务人员需要的各类文档和操作指南,实现可靠的知识转移。

这种组合方案也降低了SAP ERP实施与运维成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以帮助企业有效降低在SAP ERP实施后期以及上线运行过程中,因业务需求不透明而产生的重复和冗余的工作。例如,在测试阶段,由于流程不易于被理解,产生的重复测试和遗漏测试的现象。对于SAP ERP实施项目来说,使用ARIS和Solution Manager是在蓝图设计后,系统配置阶段开始,可以更明晰和明确地管理业务需求,开始发挥其有效控制SAP ERP实施项目成本的作用,特别是在系统上线和持续改进的过程中,非常有利于SAP ERP的运维与升级。

这种组合方案为A集团建立了初始的业务流程地图,为今后内控和其他管理项目奠定了应用基础。利用ARIS业务流程建模系统和工具,A集团实现了业务流程与SAP ERP系统Solution Manager模块中相关流程结构的双向同步,实现业务流程与系统配置的统一管理,达到了公司业务流程与ERP SAP系统正确挂接的目的。建立的测试体系为今后项目实施单位的回归测试、系统升级测试打下了基础,能够提高系统的测试效率。通过Solution Manager平台建设,A集团对ERP实施单位的系统变更和解决方案进行了全生命周期的集中管理,包括需求变更、业务蓝图变更、方案监控、配置变更以及测试管理等。A集团应用Solution Manager模块进行ERP项目实施及系统运维管理,指导并协同完成了公司的标准模板,便于未来在ERP项目实施和运维中推广应用。

以上是对于工具选择的介绍,对于方法论而言,一般来讲,ASAP实施方法论是业内几乎所有人都知道的SAP项目实施方法论,但它在流程规划、流程搭建及上线后的优化和监控等方面存在不足之处。而流程驱动的SAP实施方法以AVE(ARIS Value Engineering)方法论为基础,进行企业的全面信息化实施工作。

AVE模型是在全球大量的ERP实施项目中提炼出的标准模型,通过这套已经在ARIS中进行建模的控制体系,我们可以完全转变以往的“IT驱动项目”的模式,达到“业务流程驱动项目”的模式。这也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA(基于服务的架构)组合理念,SAP公司也已经将ARIS作为自己前端的BPM平台,将流程与IT更加紧密地集成在一起。

AVE方法的主要特点如下:

• 管理闭环:从客户期望看到的业务远景到信息化实施方案的产生、发展以及持续改进的整个过程,都是基于流程优化进行管理的。

• 模型驱动:流程驱动SAP ERP实施,是通过建立企业相关的业务模型,描述一系列相互关联的输入输出关系,这种关系的描述最终会成为对于一个完整的实施方案的描述。

• 体系架构完整:AVE实施方法是从不同的角度处理客户需求,如流程、组织、应用系统和数据,保证体系架构的完整性。

• 项目管理量化:通过模型状态如何有效反应客户需求和客户预期来对流程改进的结果进行量化。

• 实施过程全线跟踪:需求和系统特征结合起来,最终提供的系统方案能够追溯到具体的业务需求。

• 实施架构可以裁减:AVE工作包和交付物可以根据不同的项目特点进行客户化、定制化。

流程驱动的SAP ERP实施方法在横向时间轴上,主要由战略、业务蓝图设计、实施上线和运行控制四个阶段构成,项目实施工作内容由表及里、由此及彼不断扩展。同时在各个阶段对前一阶段进行检查,为SAP ERP实施提供有效可控的实施方案。

双向同步 匹配业务和系统

工具和方法都已准备妥当,那如何将其与企业的独特需求结合起来并落地实现呢?需求的实现将通过ARIS系统平台与Solution Manager系统协同应用来实现。在图1所示的流程图中,红色边框区域表示在ARIS软件平台中实现的业务功能,蓝色边框区域表示在Solution Manager中实现的功能,背景为浅蓝色的区域是ARIS与Solution Manager共同应用,协同完成的功能。ARIS与Solution Manager的协同是通过双向同步的方式来实现两个系统间的有效集成,进而满足业务和系统实现匹配和实施的需求。

在使用如上所述工作模式的前提下,Solution是一个非常重要的概念。企业使用的SAP系统(包括所有组件,ECC/BW/EP/XI,包括所有已经上线的单位和未来要实施的单位,包括各种业务流程、业务模块、功能)总体就是一个SAP解决方案,一个只有该企业独有的SAP解决方案。从静态的层面出发,我们可以把解决方案理解为一个相对稳定的业务流程和配置的仓库,而我们所常说的项目,实际上只是用来形成解决方案的一个过程。从企业实施SAP的第一天开始,SAP解决方案就已经存在,随着SAP的各个项目的不断实施,解决方案就不断地成长,最终成为一个解决方案库。从动态的层面出发,解决方案本身在不断地变化,变化的方式有两种,一种是项目的变化(整体打包的、有计划的、目的明确的变化),一种是运维的变化(小的、零散的、非计划性的、按用户需求的变化)。企业的SAP管理功能实际就是围绕着解决方案及其两种变化方式而展开。

“我们的工作分工是按模块划分的,但建模从业务出发,我们的工作范围该如何划分?为什么还要搭建流程架构,只把详细的流程图画好不就可以了吗?为什么要将配置和流程挂接起来,之前我们只写一份配置清单就可以了啊?”……

实施顾问在了解到工作模式的内容后,提出了一系列尖锐的问题。但是当大家意识到这样做带来的价值时,都认可了这种工作模式。同时在ARIS中基于最底层的流程搭建了两套流程体系,一套依据企业的实际业务,一套依据SAP的功能划分。当企业的管理者和业务人员看到层次明确、切分清晰的流程体系时,都认为这就是自己想要的东西。而SAP顾问从流程中过滤出了自己熟悉的T-CODE。

A集团使用上述工作模式,是AVE方法论的一次完整而全面的使用,对AVE方法论的推广使用具有切实可行的借鉴意义。总结起来,它具有四大突出特点。

第一,严密的项目实施逻辑。

在项目实施路线上,分四个大的步骤,架构、设计、实施、控制,延续了ARIS一贯的从战略到设计、实施再到控制的整体思路,体现了循环管理的思想,既使得项目能够有条不紊地实施,又能够对项目质量进行监督和保证。另外,在实施步骤上,业务逻辑清楚,21个环节环环相扣,保证了项目的连贯性。

第二,业务与技术的有效结合。

该方法十分注重业务与技术的结合,且二者有主有次,首先从业务着手,然后落实于技术,最后再回馈到业务。在企业实践中,业务运行质量的好坏始终是上至管理者、下至普通员工关心的第一位的问题,而技术和系统只是实现业务绩效的有力工具。A集团本项目的21个详细的实施步骤正是这种思想的直接体现。

第三,强调系统的动态和持续优化。

在项目实施和运维工作中不仅仅追求在系统上线时系统内流程与业务流程的一致性,而且希望通过流程管理制度来实现二者长期的一致,即每当实际业务流程出现变化时,应触发ERP系统随需求而改变,以此来保证系统长期跟上业务变化的步伐,实现系统的持续优化以及跟踪。

第四,重视知识的固化。

实施过程中涉及到的建模规范、系统配置手册、流程管理制度等都以文档的形式加以保存,可以用于项目的跟踪管理,也可以用于指导其他相似的项目。

但是该方法在实施过程中还存在一些不足,比如:

• 蓝图设计文档的全部内容都维护在ARIS系统中时,自动生成的蓝图文档格式难以满足实际要求。

• 在Solution Manager中维护IMG配置项时,由于Solution Manager对蓝图架构的限制,无法精确对应。

• 变更管理的刚性审批流程难以与企业的变更管理流程契合。