教职工量化考核细则精选(九篇)

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第1篇：教职工量化考核细则范文

关键词：绩效考核 绩效工资 绩效管理 绩效沟通

中图分类号：G647 文献标识码： A

1.学校绩效管理及绩效工资简介

自90年代“四制”改革开始，学校根据《中小学教师日常行为规范》《中小学教师职业道德规范》以及有关政策与规定，结合本单位实际，制定并实行各部门和各类人员工作岗位责任制，主要通过《教职工考核工作实施细则》《科处室量化考核办法》《班级考核细则》等一系列规章制度，对在职教师、专业部、各班级、各学生进行全面量化考核，以此进行管理，以这些制度为基础进行管理、考核和评价。

绩效考核的一般程序是：学校根据实际情况适时对考核办法进行修订，经教代会通过后进入实施。考核范围为教学人员、非教学人员和中层管理人员；考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格；考核内容有师德、工作量等，细分为多级指标；考核的方法实行组织考核与民主评议相结合，在考核结束后通过一定方式反馈考核结果，并作为教职工聘任、评优、职务晋升、工资晋级、干部任用等方面的重要依据，并与校内结构工资制的实施有机结合起来，作为发放绩效工资的重要依据。

绩效工资的历史由来已久。基本内容是将员工薪酬收入与个人业绩挂钩。因为业绩是一个综合的概念，比早期的计件工资制中数量和质量的概念更为宽泛。实际教学中，非实物化的教学业绩边界并不好划分，也不容易操作，主要是指因课时量和特殊教学业绩、著书立作、荣誉称号等而增发的奖励性工资，是以实际的、最终的教育教学成果和工作业绩论英雄。因此，关键在于必须确定做到能有效地对工作绩效进行有效、公正的评估和计量。

基于绩效考核的以上特征，本文拟从财务与管理的双重角度对绩效考核与绩效工资的内在关系进行再梳理，把两者之间关联积极的、大家形成共识的、普遍认可的那部分称为“显性关联”。然后试图对一些“不清晰”的做法、难以界定的部分加以表述，暂且称为“隐性关联”，以此引导大家进一步向绩效管理工作的广度和深度思考，以期在学校的管理和发展中继续挖掘，最终目的是让绩效管理内涵与绩效工资的价值之间实现完全关联，全部释放作为“绩效工资”的财政资金的全部社会价值，做足“劳动报酬”的含金量。

2.绩效考核与绩效工资的显性关联

2.1两者之间的意义关联指向已经明确

实行绩效工资制，打破了过去旧的平均主义和大锅饭的分配方式，建立起重师德、重业绩、重能力的分配激励机制，将教师收入与岗位、绩效直接挂钩，工资待遇向教学课时、优秀教师和学科带头教师倾斜。将地方岗位补贴拉开档次，实行考核浮动发放，以岗定酬，多劳多得，是绩效管理将教职工管理由以往传统的“身份管理”转变为“岗位管理”的主要标志。它将责任制指标体系与责任内容紧密结合起来，符合教育教学规律，对绩效考核和绩效工资两者之间的意义关联已诠释到位。

2.2绩效考核指标体系已逐步完善

岗位目标层层分解下达，一学期一制订，既立足基础，又体现发展和提高的原则。制定指标完善的考核办法并加强考核，并且重点考核工作量和工作实绩，以此促进目标的落实和完成。岗位责任制实行逐级考核的办法，将岗位责任制与师德考核、专业技术职务评聘、学年度考核结合起来，绩效评价体系基本体现了综合绩效评价体系的特征。所以，指标体系完善是把业绩测算与工资计算实现完全勾连的基础。

2.3激励效应已在学校建设中发挥作用

采用绩效管理，有效地促进了学校发展。作为学校，最强有力的资源就是教职工，教职工是获得竞争优势的关键。而绩效管理正是确保员工素质提高和全面发展的有效手段，因而对教职工的绩效管理是获取竞争优势的有效途径之一。

学校应结合实际，不断修改考核内容和标准。学校的考核标准应根据实际情况进行适时修订和调整，如：学校为实现科研兴校的目标，给在课改项目和学科带头人等方面取得成绩的教师加分等。把个人与学校发展有关的内容纳入绩效考核的内容，并对不同的标准赋予不同权重，使个人在重视提高自身绩效的同时，实现了学校的目标，满足了现代管理模式的要求。

3.绩效考核与绩效工资的隐性关联

3.1教职工对考核标准的认同感不强

认同感不强，往往不能使其在工作上主动达到最优，不利于充分发挥其自身能力。这是因为绩效管理只重视制度、指标的制定缺乏民主，缺乏集思广益，缺乏广泛的征求意见，没有让大家开展热烈的讨论，在实际执行过程中又缺乏对教师职工的动态跟踪监管。大家被动接受、机械接受成分居多，学校在绩效考核标准制定后，除出勤平时记录外，其他工作基本都有期末来进行，缺乏连续的监管和指标修正机制，更有甚者，有些学校仅限于制度上墙了事，做不到动态考核与终结考核相结合的目标。

3.2结果反馈不够充分

绩效考核一般都放在期末进行，而这个时候往往是学校“最忙”时期，各项工作都要进行，都要赶时间完成，难免使绩效考核的最后阶段流于形式，走走过程。通常的做法是，期末绩效考核结束后，仅仅把考核分值通知教职工，让教职工签字认可，以此作为考核名词和计算绩效工资的依据，并不进行书面式的意见征求。更不上帮助教职工进行目标修正，不利于教职工针对性的开展下学期工作。

3.3没有把个人考核成绩纳入团体的绩效内

考核中，一般只把中层管理人员的个人绩效与所在科室成绩挂钩，而一般教职工的个人成绩则与所在部门及学校的整体荣誉关联不强甚至无关，个人业绩不影响团队及学校的总体业绩，不利于团队精神的发挥，以至还会出现损害集体利益或别人利益而提高个人成绩的现象。

以上的隐性关联部分，是绩效考核与绩效工资两者相关但尚未关联上或未全部关联上的部分，是看似无关实则有关，是绩效考核建设当中还没有做到和做足的部分，甚至是想做又不愿去做的部分，使绩效考核像夹生饭一样，有美中不足、意犹未尽之憾。回归到本文目的也就是说绩效工资的“价格”没有完全得到体现，绩效工资的激励效应没有完全到位，使来源于财政资金的绩效工资的社会价值无形中缩水。

4.对学校绩效考核的改进建议

4.1改进绩效考核标准的制定方式，加强制定过程中的双向沟通

绩效考核标准制定是一个双向的互动过程，考核内容和指标首先要在基层充分酝酿、讨论，然后管理层和教职工在这个过程中要反复不断的交换意见，最终达成目标共识。只有这样，才能让教职工熟悉自己绩效计划，加强责任感，明确自己的努力方向，使教职工对绩效标准有“承诺”感。在工作中更容易产生主动性和积极性，而不是让他们仅仅被动的去接受。在这个过程中，考核委员会要积极的去推动这个过程，发挥好“桥梁”作用，因为考核委员会兼有广泛代表性，在教职工中往往会有很高的认可感。

4.2重视绩效监控，建立绩效约谈机制

在整个绩效管理的过程中，标准制定、考核甚至和考核反馈往往都可在短时间完成，而耗时最长的是中间的持续管理和监控，贯穿着整个绩效期间[1]。因为不确定的因素总在增加，所以，这个过程需要贯穿整个学期，这是最难做的部分，教职工往往对自己的偏差是难以发现的，甚至发现后又不愿去或无力去主动改变，那么，持续的沟通就是绩效管理工作的重c和核心，目标能否完成主要依赖于这个过程，目标的修正与完善也要依靠这个过程来完成，这个过程要由多个评价主体参与、定性评价与定量分析相结合的方式进行，及时帮助教职工发现并解决问题。适当听取学生、家长及社区的意见。不断完善考评载体和方式，通过多种形式，全面反映教师的业绩和贡献。 考评工作一般由学校按规定程序与学年度考核结合进行，也可采取形成性评价和阶段性评价相结合的办法[2]。不断完善考评载体和方式，通过多种形式，向教职工持续的反馈业绩。

约谈是沟通以达成一致看法的有效办法，它有助于帮助教职工自动建立“警戒”意识，帮助制定下一步的改进计划。有的放矢的开展下一学期的工作。绩效考核能否做到全面、客观、公正，都在这一过程得到验证。

绩效反馈这一环节是绩效管理当中最难做的，也是绩效管理的重点部分，它不同于前期标准的制定、指标的建立等工作，前期工作往往是可以借鉴甚至复制的，可以通过交流、学习等手段取得，而绩效反馈就属于“绝知此事要躬行”了，这一阶段的工作需要各级部门领导事先对照学期计划、岗位责任认真研读考核材料，教工的考核成绩，建立面谈档案，要谈哪些内容，提哪些问题要有预案，谈话之前营造愉悦的氛围使双方愉快的进入角色，而提出的问题一定要有针对性，必须“一针见血”，这样就会使被约谈方产生“原来你懂得”的感觉，从而愉快的接受谈话内容，身心放松的投入到下一学期工作，否则的话就会“人人自危”，效果往往会适得其反。

4.3把部门绩效纳入个人绩效考核指标，促进团队协作精神

绩效考核是为了达到学校和个人的双赢目标，把个人和部门目标结合起来，形成目标一致的预期，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。也就是说对个人进行业绩管理不仅促进个人的发展，更关键的是实现组织目标的实现。但在现实中，往往存在个人与集体利益的冲突，作为“私利的人”，员工难免做出提高自身业绩而损害集体业绩的行为。有效遏制这一行为的方法就是，把团体业绩和学校总体业绩的实现水平纳入个人业绩考核指标。这样，教工为追求自身业绩的实现，同时也会关注团体业绩和学校总体业绩。因而，学校应把团体成绩只影响中层干部绩效推广到影响每个教工的绩效。

参考文献：

[1] 绩效管理实务手册[0B/EL].http：// ，2012- 7- 16.

第2篇：教职工量化考核细则范文

县委、县政府对这项工作非常重视。为搞好这次全县教育人事制度改革工作，全县教育人事制度改革关系到广大教职工的切身利益。下面，讲三个问题。

同志传达了教体局《县年教育人事制度改革实施方案》这个《方案》针对我县基础教育改革与发展的新形势，刚才。结合全县教职工队伍现状，深入调查研究、广泛征求意见的基础上，经过县委、县政府同意制定出台的各单位一定要认真学习，吃透精神，按照方案要求和时间安排，扎实稳妥地开展改革工作。

一、切实提高对搞好全县教育人事制度改革重要性、必要性的认识

近年来，在县委、县政府的领导下，通过全县广大教育干部和教职工的共同努力，我县的教育事业取得了长足发展，各项工作都取得了较大的成绩，实现了“一年一大步、一步一个新台阶”的奋斗目标。具体讲主要表现在以下四个方面：

一是初中进城工程基本完成。年初，县委、县政府高瞻远瞩，创造性地在全市、乃至全省率先实施了初中进城工程。经过近3年的努力，到目前，投资5500多万元的外国语学校建设工程已全面完成，改建规范了一中南校，两年共为两所学校选招配齐了454名优秀教师。今年我们又通过公开选招录用了41名本科毕业生和60名小学教师。新学年，全县初中学生全部进城就读，城区初中学生达到1.2万人。

二是乡镇规范化小学建设全面完成。按照建设省级规范化小学的标准，全县13个乡镇（街区）都建设了一所高标准的规范化小学，在校人数达到了1万多人，实现了全县农村最好的院落是学校、最好的房子是教室。乡镇规范化小学成为传播现代文明的窗口。全县基础教育结构得到合理调整，教育资源配置不断优化。

三是教师队伍管理机制逐步完善，教师待遇不断提高。几年来，通过教育人事制度改革，全县教育系统以教职工全员竞聘上岗为核心的教育干部和教师队伍规范化管理机制初步建立，教育内部活力明显增强。通过年的工资调整，实现了县直和乡镇教师工资“同一标准、统一发放”，农村教职工的工资待遇大幅度提高。同时，全县中小学危房改造基本完成，学校安全措施进一步落实，为教育发展创造了良好环境。

四是教育教学质量大幅提高。自年以来，我县高中教学质量综合评价连续三年位居全市前列，一中连续三年列全市重点中学第二名；初中教学质量一年一个新台阶，实现了从低谷徘徊到名列前茅的历史性突破；小学素质教育稳步推进。今年我县高考、中考又取得了令人鼓舞的好成绩，高考本科上线稳居全市第二名，增幅居全市第一。

同志们，随着初中进城工程和乡镇规范化中心小学建设的全面完成，全县基础教育格局发生了根本性的变化，同时也面临着新的改革发展机遇。在变化和机遇面前，全县教师队伍管理工作中一些与基础教育改革与发展新形势不相适应的矛盾和问题逐渐显现出来。主要表现在以下三个方面：

一是现有教师队伍结构性矛盾突出：县直学校和临近县城的乡镇教师偏多，边远乡镇教师相对较少；由于生源减少，小学教师局部过剩；学校内部非教学人员过多，这部分人员占用着教师的编制，但不从事教学工作，影响了教学一线人员的工作积极性。

二是教师队伍中存在着无序流动和闲散现象，长期“在编不在岗”，有的教师只拿钱不干事，或拿着工资又去从事其它职业。这些人员虽少，但造成的消极影响很大。

三是教师队伍内部竞争激励机制还不健全，内部活力还没有完全激发出来，“大锅饭”、“铁饭碗”、“保险箱”的惰性意识根深蒂固，使整个基础教育领域缺乏应有的生机和活力，“人员能进不能出，干多干少一个样，干好干坏一个样”，教师工作积极性不高。

这些矛盾和问题如不及时解决，必将会制约教育的进一步发展。这些矛盾和问题必须通过不断改革才能解决。所以，各单位要切实提高对搞好这次教育人事制度改革重要性、必要性的认识。通过改革，真正建立起完善的竞争激励机制，最大限度地调动起教师的积极性和创造性。

二、明确任务，突出重点，积极稳妥地推进改革工作

这次全县教育人事制度改革的主要任务，就是通过实行教职工全员竞聘上岗，健全完善竞争激励机制，优化教师队伍结构，提高工作效率，实现教师资源的合理配置，充分调动广大教职工的积极性和创造性，建设一支有活力、有朝气、积极向上的教师队伍。

（一）关于教职工全员竞聘上岗。

这次改革的工作重点就是教职工全员竞聘上岗。县直学校校长、乡镇教管会总校长及其他通过竞聘上岗、聘期未满的教育干部，不在这次改革范围。

在教职工全员竞聘上岗工作中，各单位都要按照“科学考核、竞聘上岗、末位落聘”的程序办法，确定竞聘上岗人员和落聘人员。各单位都要成立由教职工代表参加的竞聘工作小组，按照量化到人的要求，对全体教职工上学年的教育教学工作进行全面考核，根据考核成绩予以排名，以此确定竞聘上岗人员和落聘人员。落聘人员必须按照规定的比例产生，偏远乡镇按不低于3%、其它乡镇按不低于5%的比例产生落聘人员，县直学校按不低于5%的比例产生落聘人员。各单位产生落聘人员可以高于这个比例，但不能低于这个比例。这是这次改革的硬指标。去年各单位落聘人员凭在进修学校取得的《培训合格证》回原单位参加竞聘上岗，原则上这部分人员回到原单位后直接上岗，不得再定为落聘人员。

关于落聘人员，在这里我要着重两点：

一是落聘人员必须从本单位的现在岗人员中产生，任何单位不准用流失人员、病退人员、借调人员、辞退人员等占用落聘人员指标。哪个单位如果违反规定，引发教职工上访或造成其它不良后果的，将严肃追究单位主要负责人的责任。

二是对落聘人员，今年将采取“跟班学习与集中提高培训”相结合的形式进行培训提高，时间为一年。“跟班学习”由所在单位负责，重点加强教育教学实践能力和水平的培训学习；“集中提高培训”由县教体局统一组织到县教师进修学校参加培训，每月集中培训时间不少于一周，重点加强教师职业道德、教育法律法规知识、教育教学理论的提高培训。落聘人员在培训学习期间发70%的工资，一年培训学习期满后，由所在单位和县教师进修学校对培训学习期间的表现情况进行综合量化考核，经考核合格者发给《培训合格证》。落聘人员凭《培训合格证》于下学年开学前回原单位参加教职工竞聘上岗，上岗后工资恢复100%；经考核不合格的仍然按落聘人员对待，参加下一期培训学习，工资按50%发放。

（二）区别不同人员，把握政策界限。

全县教师队伍现状非常复杂，在管理机制上存在着不少问题。所以，在这次改革中必须准确把握政策，确保能者上、庸者下，让真干事、干得好的保住岗位，让不干事、瞎混事的丢岗位。

一是关于流失人员。

《实施方案》中规定，凡截止到年8月31日，旷工或无正当理由擅自离开原工作单位连续超过15天，或1年内累计超过30天的教职工，视为流失人员，一律按自动辞职处理。各单位一定要按照“不瞒不漏、实事求是”的原则，认真排查，列出名单，张榜公示。这项

工作要在教职工竞聘上岗工作开始前全面完成。改革工作结束后，县人事局、财政局、监察局、教体局将组成专门的审查组，通过查对身份证、工资卡的方式，对各单位的流失人员情况逐一进行审查。凡是被确定为流失的教师，其档案移交县人才交流中心，县财政部门停发工资，人事编制部门销除编制，同时核减其原工作单位的在岗人员数。如果哪个单位违反规定，隐瞒不报，弄虚作假，引发教职工上访或造成其它不良后果的，将严肃追究单位主要负责人的责任。

二是关于病退和借调人员。

对确实患有严重疾病不能坚持正常教育教学工作的，要按照有关政策规定，办理病退手续。对无病，想借病退这条途径来回避工作，回避竞聘上岗的，要讲清道理，晓以利害，动员返回教学工作第一线。对申请病退人员，一律由乡镇教管会或学校负责，到指定的机构进行鉴定。鉴定结果由县改革领导小组审批后通知单位。经鉴定凡不符合病退条件的，必须回原单位参加竞聘上岗。

党政机关从教育系统借调使用的人员，原则上都要退回原学校，参加竞聘上岗。凡是借调单位已辞退但本人不回原单位的，一律按流失人员对待。

另外，对处于孕产期、哺乳期的女教职工和现役军人家属，对因家庭发生重大事故，导致经济拮据、生活困难的教职工，对男年满55周岁、女年满50周岁的老教职工，应按照政策规定，给予适当照顾，不得确定为落聘人员。

三、加强领导，严肃纪律，确保改革顺利进行

全县教育人事制度改革，时间紧、任务重、政策性强，涉及到教师的切身利益，关系到全县基础教育改革发展稳定的大局，必须切实加强领导。

一要成立领导小组和工作机构，层层落实责任。县里成立了由马善军县长任组长，赵明国副县长为副组长的领导小组，统一领导全县的改革工作。同时，县教体局成立指导协调办公室，我为组长。各乡镇教管会、县直各学校都要成立由教职工代表参加的竞聘工作小组，具体负责本单位教职工竞聘上岗工作，确保按时完成改革任务。今天会议结束以后，教体局党委将组成督查组，包乡镇、包县直学校，实行责任制，对改革全过程和结果实施有效监督。

二要把思想政治工作贯穿于改革全过程。改革从一定意义上讲是对教职工既得利益的调整。因此，各单位要层层召开会议，组织广大教职工认真学习教体局文件精神，在充分征求广大教职工意见的基础上，制定好本单位《实施细则》，使广大教职工充分认识改革的目的、意义、政策、方法，把思想统一到改革精神上来，使广大教职工正确对待改革，积极参与改革。在改革过程中，要及时发现改革中出现的问题，及时跟上做细致的工作，把问题解决在学校，解决在萌芽状态。

三要确保稳定。确保改革无振荡，核心问题是做好落聘人员的工作，让落聘人员思想认可，情绪稳定。落聘人员经过程序确定后，各单位都要采取得力措施，及时跟上做工作，理顺情绪，化解矛盾，努力把消极因素化为积极因素，决不允许因为工作不力出现上访等影响稳定的事件发生。哪个单位出了问题，要追究哪个单位主要负责人的责任。

四要严肃工作纪律。严肃工作纪律，确保按程序操作是改革成功的重要保障。各级教育干部要为改革创造良好的环境，严格遵守工作纪律，严禁写条子、跑关系，确保改革健康稳妥进行。对违犯纪律的，将对有关责任人进行严肃处理。

第3篇：教职工量化考核细则范文

关键词：高校 人事制度 改革 岗位 聘用 管理

事业单位人事制度改革是干部人事制度改革的重要组成部分，对推进人才战略，激发人才活力，促进社会和谐都具有重要意义。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》提出，“加强学校岗位管理，创新聘用方式，完善激励机制，激发教师积极性和创造性”。推行岗位设置与岗位聘用管理是事业单位人事制度改革的重要内容之一，也是高校激发人才活力的重要途径。2011年以来，内蒙古建筑职业技术学院严格按照上级部门的工作部署，结合学院实际情况，积极开展了岗位设置与岗位聘用管理工作，取得了良好的效果，调动了广大教职工的工作积极性和岗位责任心。

一、有效推进岗位设置及聘用工作

1.科学合理设置岗位

岗位设置管理制度是要科学设置岗位，并把优秀人才配置到合适的岗位上去，实现事岗相适，人岗相宜。推行岗位设置管理是一项政策性强、技术性强的工作，不仅涉及到规范学校的管理工作，同时也涉及到每个教职工切身利益。为了扎实有效推进岗位设置和岗位聘用工作，学院成立了“岗位设置与聘用管理领导小组”，研究制定《人员编制管理指导意见》和《岗位聘用工作实施方案》等相关文件，为岗位设置和聘用提供了重要的组织和制度保障。

学院严格控制岗位总量和职务结构比例，本着“精简、高效、因事设岗”原则，结合教育教学及管理工作任务，设置三类岗位，并编制了岗位说明书，明确岗位名称、职责、岗位聘用条件、岗位责任目标等。岗位设置中，学院力求提高教学岗位为主的专业技术岗位比例，专业技术岗位占已聘岗位总量的78%，管理岗位占已聘岗位总量15%，与上级部门提出的专业技术岗位比例最低占岗位总量的70%，高出8个百分点。在岗位设置上，学校对正高、副高职称相应岗位的高层次岗位均留有余地，鼓励中青年教师脱颖而出，在教学、科研方面有突出成绩的教师可以聘用在较高层级的岗位。

岗位设置是一项较为复杂的工作，我们为了科学、系统地推进此项工作，对各部门的工作职责进行认真研究和定位，根据各单位工作性质、工作任务、业绩成果等要素，设置各部门的岗位。特别是设置教学部门的岗位，除了适当的管理岗位以外，主要依据当前学生数、专业设置数、教学班级数、教学工作量、科研工作量、企业实践及服务等多个因素，核算出每个单位的教师岗位数。各类各级岗位比例在全院范围内严格控制，各单位根据实际情况可进行微调。岗位设置工作，经过学院岗位设置与聘用领导小组研究和各单位部门的广泛讨论磋商，达成一致认识，为岗位聘用工作顺利开展打下了良好的基础。

2.有效推进岗位聘用工作

结合学院的实际，制定了《岗位聘用工作实施方案》和各类岗位聘用细则，明确了实施范围、岗位类别和等级、竞聘条件、聘后管理及未聘人员的安置等内容，实现了岗位聘用工作平稳过渡。具体操作中，重点做了如下工作。

（1）摸底了解和分析学院教职工各类信息和业绩情况

学院岗位设置与聘用领导小组下设办公室在各单位、各部门的通力合作下，对学院教职工的基本信息、目前岗位职责完成情况、历年考核情况以及专业技术人员近年的业绩状况进行了全面系统地统计、梳理和分析。摸底工作的深入开展，一方面为制定岗位聘用条件奠定了基础，另一方面引起了广大教职员工对岗位聘用工作的高度重视和大力支持。

（2）合理制定岗位申报和聘用条件

岗位聘用条件的制定是岗位聘用工作中一项极具难度的工作，也是涉及到教职员工能够聘用到哪一级岗位的关键环节，此项工作的合理与否不仅影响岗位聘用工作的顺利开展，同时也关系到学院人事制度改革的进一步深化。我院目前有四十余个专业，其中建筑工程技术（原工业与民用建筑专业）、建筑设计、供热通风与空调工程等专业是在学院成立伊始开设的专业，历史悠久，师资队伍中教学能力、实践能力及研究能力功底深厚的老教师比较集中。另外，近年来为了优化学院“双师”结构教学团队，提高人才培养质量，从企业引进了部分技术人才。由于以上原因，岗位聘用的条件需要全校范围内平衡，特别是针对副高以上职称的教师在各教学单位的分布严重不均衡的情况，学校统一规定聘用条件是首次岗位聘用工作平稳过渡的有力保障。

为了通过岗位聘用工作更好地推进教学改革和科研建设，在岗位聘用条件中突出了教学建设与改革的业绩，特别是在教授岗位的聘用条件中国家级教学成果奖、国家级名师、国家级优秀教学团队建设、国家级精品课程建设、教育部聘用的专家均作为主要聘用条件；在副教授一级岗位上特别突出了自治区级教学成果及质量工程项目建设效果。

（3）认真编制岗位说明书

岗位说明书不仅明确教职工现已具备的岗位聘用的条件，还对在聘期应该完成的工作和标准提出量化目标，也是聘期内和聘期结束后进行考核的依据。岗位说明书中岗位职责具体，聘期内完成的工作内容和工作标准的数量、质量和时限清晰。例如，教师岗位各级岗位的工作标准中明确了承担的教学任务、要发表的论文篇数、科研项目数、培养年轻教师的数量等具体工作项目。

3.签订合同，及时兑现相关待遇

聘用合同是事业单位人员聘用制度的核心，是聘用单位和受聘人员与工作有关的权利和义务的具体体现，是具有法律效力的文本，是人事争议仲裁机构调解、仲裁人事争议的依据。通过聘用合同的签订和管理，能够实现人事管理由身份管理向岗位管理的转变，由行政任用关系向平等协商聘用关系的转变。岗位聘用备案工作结束后学院及时组织广大教职工签订《事业单位聘用合同》，明确聘用岗位、聘用时间、聘用待遇以及岗位职责等内容。

根据岗位聘用结果，我们及时兑现各类岗位的工资待遇，同时为了有效推动教职工的收入与其岗位职责、工作业绩和实际贡献相联系的分配机制，以调动教职工的工作积极性，提高学校办学质量与效益，调整了校内津贴分配办法。

4.完善考核体系，加强聘后管理

为了正确评价我院工作人员的德才表现和工作实绩，激励督促工作人员提高政治业务素质，认真履行职责，并为其晋升、聘任、奖惩、培训、辞退以及调整工资待遇提供依据，学院坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，进一步完善各级各类人员的考核奖励办法，研究制定《教职工考核暂行办法》、《党政管理岗位人员考核细则》、《专业技术岗位考核细则》等相关文件。

教职工考核分为平时考核、年度考核与聘期考核。平时考核由各处级单位实施；年度考核与聘期考核由学校统一部署、统一标准、统一落实、统一验收，一般在自然年度的十二月份进行。教师职务考核以《专业技术岗位聘任实施细则》中规定的各教学岗位的岗位职责为基本内容，要在严格掌握思想政治表现的前提下，重点考核岗位职责与工作责任目标的完成情况，教师教学工作量、教学质量、业务工作量三项内容要用定量考核与定性考核相结合的方法，全面、准确决定被考核者的考核等次。其中要将教学质量考核作为考核内容的重中之重。

二、今后高校深化人事制度改革的思考

通过学院首次岗位聘用，人事制度改革和岗位聘用工作取得了一定成效，初步建立了人事管理机制框架，但改革还是初级的、浅层次的，为了更好地激发人才活力，要进一步提高改革的思想认识，加强岗位管理各环节，系统设计并实施人才引进工作。

1.要进一步深化对改革重要性、紧迫性的认识

高等学校要充分认识改革的着力点不是削减人员，而是理顺人事管理关系，激发人事管理活力。通过编制管理和岗位分配，人事制度改革和各类教学改革并进，使教职工有更大的选择岗位类别和工作部门的自，学校继续实行双向选择，竞聘上岗。教职员工要制定个人发展规划，在通过改革形成的有效激励机制下，全面提升个人的专业素养、教学能力和研究能力，促进各项事业的健康快速发展。

2.进一步深化和加强岗位管理

签订聘用合同和加强岗位管理是一个问题的两个方面。聘用合同为岗位管理提供依据，签订聘用合同是加强岗位管理的基础。因事设岗、因岗择人、按岗定酬是科学人事管理的必然要求，由身份管理变为岗位管理是改革的一个核心内容。结合推进首次岗位聘用工作过程中遇到的有些难点工作，要不断充实聘用合同的内容，使聘用合同成为学校内部人事管理的根本依据。要严格实行按岗定责、按岗考核、按岗定酬，岗变薪变，从而实现人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低。

3.进一步优化教师队伍，做好人才引进工作

为了更好地推进教学建设，充分发挥各类资源的优势，根据专业分布、学生人数及教学工作量，建立有效的人员总量控制、结构比例控制、分配秩序控制的人事管理制度。在学院统一规划下，各部门合理规划队伍建设，特别是教学单位考虑师资队伍的梯队建设及结构优化因素，科学完善师资队建设计划，高度重视人才引进及在职教师的培养、培训工作。

4.进一步深化内部分配改革

结合事业单位实施绩效工资的相关政策，进一步完善分配制度。在教师岗位工作任务的考核上，注重数量和质量的有效结合，教学工作和教学辅助工作、科研工作的合理融通。将在坚持实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的同时，努力探索采取各种有效形式逐步建立重实绩、重贡献、向优秀人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。推行高薪聘用个别拔尖人才，加大高层次人才的引进和培养费用，提高“双师型”教师的培养力度，努力搞活分配的形式和幅度。

高校人事制度改革有其自身的特点，也有其自身的难点。岗位聘用管理，实施绩效工资等管理和分配上的改革，不仅是用人制度的规范化和分配方式上的统一，更重要的是对高校教师的竞争意识的培养，提升能力素质等方面有很好的促进作用，更能体现出内部分配的公平性和合理性。然而，系统的高校人事制度改革需要一个过程，在改革中要不断总结经验，树立典型，广泛学习和研究，与教学改革和学校管理其他改革相互渗透，才会取得更好的改革效果。

参考文献

[1]李红 夏春婷 陈光巨 积极探索创新，推进分配改革――北京师大分配制度改革实践与效果.中国高教研究，2004年增刊。

[2]高增刚 高校人事制度面临的问题和思考.科技信息（科学、教研），2007，第14期。

第4篇：教职工量化考核细则范文

关键词：高职院校；人力资源管理；创新机制

中图分类号：7203.9文献标识码：A

文章编号：1005-913x（2017）04-0140-02

学校人力资源管理是一种基于学校整体发展战略的人事管理模式，它以研究制定和规划实施符合学校发展长远目标的人才战略为核心，以提高符合战略目标的团队和个人绩效为根本任务，以提升全体人才的整体性竞争力为最终目标。如何树立“以人为本”的管理理念，建立灵活高效的人力资源管理机制，最大限度地发挥教职工的积极性和创造性，形成巨大的凝聚力，使高职院校在激烈竞争中始终立于不败之地，是人力资源管理人员迫切需要解决的问题。

一、高职院校人力资源管理存在的问题

（一）缺乏现代化的人力资源管理观念

受传统教育理念的影响，很多高职院校在高职教育的快速发展过程中没有意识到人力资源管理的重要性，对现代人力资源战略认识不足，导致了当前我国高职院校人力资源管理观念陈旧，缺乏前瞻性。虽然人力资源管理人员能处理好日常的管理和服务工作，但难以胜任人力资源规划和开发、教职工的职业生涯规划、创新考核机制、优化岗位聘任办法等方面的工作。只有树立现代化的人力资源管理观念，才能充分开发教职工的资源优势，挖掘他们的潜能，有效提升师资队伍建设，实现学校的可持续发展。

（二）人力资源管理人员整体素质不高

高职教育的快速发展要求人力资源管理人员对人力资源战略规划、人才的开发与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、教职工职业生涯规划等方面具有丰富的实践经验，对人力资源管理事务性工作有娴熟的技巧，同时熟悉人事工作流程，熟悉合同管理、薪会制度、用人机制、保险福利待遇政策。熟练使用办公软件和人事管理软件，而当前很多高职院校的人力资源管理人员并不具备这样的素质。只有突破以往的管理传统，做好人力资源管理人员的开发和培养，重视其培训，增强其管理技能和水平，培养符合学校发展需要的管理人才。

（三）绩效考核制度不健全

因高校社会服务、公益性的特点和政策环境支持的缺乏，其考核目标不易量化，导致绩效考核制度不健全，考核目的单一。同时，职称评聘不分离的制度，绩效评价要素、内容及其权重不科学等因素，也使高职院校对教师绩效考核缺乏动力，没有建立起一套完整的绩效考核管理制度。此外，即使实行了绩效考核，考核重结果轻过程的现象和人情因素也使绩效考核制度不能顺利执行。

（四）缺乏灵活有效的竞争和激励机制

合理的竞争机制能有效激发教职工的工作积极性和创造力。灵活有效的激励机制，有利于开发教师潜能，营造良好的竞争环境，优化教师资源，促进师资队伍素质的提高。而目前大多高职院校竞争机制僵化，激励形式单一，奖励性绩效力度不大，不能做到“按劳分配、效率优先、兼顾公平、优劳优酬”。

二、构建高职院校人力资源管理创新机的措施

（一）人力资源管理制度创新

1.更新人力资源管理理念。树立“以人为本”的人力资源理念，从传统的以事为中心的人事管理向以人为中心的管理方式转变，理解、尊重并尽量满足教职工的合理要求，激发其内在热情，实现其自由全面发展。

2.完善高职院校人力资源管理组织机构。为克服，避免层级过多、职责不清、互相扯皮等现象，提高工作效率，高职院校应精简校内组织结构数量、层级和党政机关.人员，加强二级教学部门管理机构建设，实现管理重心下移和高效的运行机制。

3.抓好招聘工作。整合招聘方式和流程，采用科学有效的结构化面试，制定规范、可操作的u价标准，以更好地评估应聘者的个人能力，招聘到最合适的人才。

4.加强对人力资源管理人员的选拔和培训。要对他们开展教育理念、管理理念及心理学等方面的培训，以创新其工作能力、管理水平、管理思维模式和服务意识，采用灵活多样的方式不断提高工作人员的绩效和工作的满意度，从根本上提高人力资源管理效率。

（二）制定合理的绩效考核指标体系

1.创建有利于绩效评价的制度环境，为教职工的绩效评价提供良好的实施环境和组织氛围，以业绩为重点，对考核目标的完成情况给予公正客观的系统评价，真正做到“强化岗位、淡化身份、突出人才、优质优酬、健全制度、严格考核”。

2.按照教职工的工作特点、职称和职务来划分考核类型和考核层次，同时采取述职考核、360度反馈、专家考核和民众评价等分析方法，结合学校教学改革目标，建立科学的考评细则和信息反馈机制。

3.因考评人员的主观判断、对考评方法的掌握程度、对考评的态度等因素存在，所以要建立专业化的教师绩效考评队伍。

4.根据时代特点和发展需要，重构教师绩效评价的价值导向，在考核指标体系中既要把品德、知识、能力与业绩作为衡量人才的主要标准，又要做到不拘一格。

（三）管理人员的选聘机制

1.科学设岗，明确岗位职责。细化管理人员选用条件，规范选用程序和管理人员行为，设立考核监督机制，形成公平、公正、公开的选用原则，按岗取薪，根据贡献区分绩效差别。同时，管理人员要实行能上能下、竞聘上岗、岗位轮换等制度，以保障议事规则和评估制度的有效实施，让每位管理人员明确目标、树立信心、勇于担当。

2.构建科学的评价体系和考核标准。德是向导，能是实力，勤是条件，绩是结果。从德、能、勤、绩四个方面着手，因德、能、勤为绩服务，且这三个方面的状态可以用绩来显示，能够实绩化。所以构建符合本校管理人员工作特点的以德为首，以绩为主的指标体系，是确定绩效考核体系的关键。

3.建立有效的反馈机制。为掌握管理人员的工作能力、个人素质、适应能力和团队协作等方面的情况，鞭策激励其不断提高自身素质，考核反馈机制是很有必要的，且易采用面谈的方式，以加强信息沟通，分析总结工作中存在的问题并进一步改进，达到反馈效果。

4.建立公平的奖惩机制。在不赏私劳、不罚私怨、奖惩及时、赏罚分明、拔能降庸等方面，制定公平合理的岗位考核奖惩办法，将考核奖惩机制落在实处，激发管理人员队伍的战斗力。

（四）建立科学的激励机制

1.丰富激励方式。首先，建立和完善合理的薪酬激励机制，加大奖励性绩效的力度，拉开奖励性绩效差距；同时，奖励性绩效向教科研一线教师倾斜，使其创新劳动得到有效激励，以充分调动其积极性和潜力。其次，重视精神激励，加强教学科研环境和校园文化建设，努力营造学术氛围浓厚的校园文化，为教职工的工作和成长创造和谐良好的外部条件。此外，鼓励教师积极参与学校管理工作，通过定期召开民主茶话会和座谈会等形式，为学校的发展群策群力，使其从中获得强烈的归属感和精神满足感。

2.人才制度激励。为突出人才的地位和作用，培养和鼓励高层次人才能尽快脱颖而出，学校可以实施教授培育、攻读博士优惠政策、博士专项基金、校内高层次人才奖励、科技创新团队激励等计划和措施，从物质和精神两方面进行双重激励，以更好地吸引和留住人才，体现出对优秀人才的尊重和重视。

3.完善培训机制。对教育者的培训提高是人才最大的福利，是对人力资源最大的开发。对师资队伍建设做出统筹规划，制定科学完善的培训制度，为加强教师职后培训的制度化、科学化搭建平台，构建教职工培养的长效保障机制。

4.建立竞争性的人员流动机制。实行职称评聘分离和竞争性的人员流动制度，创造公平的竞争环境，增强广大教职工的危机意识，淡化职务职称，强化岗位职能，打破“能官不能民”的旧观念，实行竞争上岗，形成“能者居之，庸者下之”的机制，对优化教职工队伍整体结构，提高其整体素质可以起到一定的积极推动作用，也能在严格考核的基A上，给人力资源管理注入新的活力。

第5篇：教职工量化考核细则范文

【关键词】制度文化；人本属性；科学规范；成人成事

美国学者德鲁克说过：“管理不只是一种学问，还应是一种文化”。管理的本质是激励与鞭策，是引导与促进，是熏陶与感染。从这个意义上说，与其进行“管理”，不如引导“发展”，通过唤醒、激发人的主观能动性，挖掘人的潜质。基于此，笔者的学校尝试了以文化为视角的人本化管理，重视对“人”这一生命群体的关注，对“人”的价值取向的思考，对“人”的坦诚、友善与关怀。以体现人在管理中是主体又是客体，既是管理的出发点，又是管理的落脚点的本质属性，形成管理者的“追求”、教育者的“要求”和受教育者的“需求”相一致的共同发展愿景，达成制度文化陶养人的心灵，提升人的境界，成就人的发展的目标。

一、文化视角促内涵提升

规章制度再完善，管理机制再完备，在管理实践中依然存在“盲区”，体现为管理细则的缺失，文本内容滞后于管理实际，规章制度无法触及边缘地带等。这些管理的“盲区”，需要学校文化以无缝无痕、自然而然的方式来弥补，以达成管理者与被管理者心灵的高度认同，从而使被管理者形成自我约束和习惯思维的“自然秩序”。笔者所在的学校在制度建设中，通过赋予制度“奋进砺人”的文化内涵，彰显制度“成人成事”的价值取向，突出制度的熏陶与感染，激励与促进的效能，使外显的规章制度和师生自身的“隐性文化认识”相统一，与师生的内在需求、个性发展相一致。从而增加师生对制度的认同和自觉执行，达成“制度与效度、管理者与被管理者、环境与文化，制度与人文”共创共生的局面。

二、创新生成促制度优化

任何一项制度的生成，都不可能靠少数人闭门造车来完成。只有秉持开放的态度，才能吸纳更多经验，集中更多智慧，整合制订出更有效的学校制度。让师生参与制度的制定过程，鼓励师生积极主动提意见、建议，以至下而上，民主与集中相融合的方式，在批判继承、完善改良、大胆创新中优化文本制度。这样的开放民主，不仅有助于集思广益，而且传达了一种人文关怀，表达了对人的尊重。更重要的是，开放民主的过程可以加深师生对制度的理解，获得深刻的教育，还可培养他们的主人翁意识和民主意识。制度修订的基本步骤如下：

1.修改预热，引发思考。对将要修改几项的制度，以话题式的漫谈预热，如：“这些制度，你觉得最需要修订是哪几项？在实施中，分别有什么弊端，你有什么好的建议”等，并让教师通过腾讯通的交流圈进行互动，循序渐进，引出话题，引发思考。

2.广集意见，博取样板。将修改的制度，及教师腾讯通上的修改建议在校园网上公式，进一步广泛征集学校师生和社区群众、家长、权威、学者的意见，大量搜集国内外同类学校的制度建构体系，充分的吸纳各种意见、经验和智慧。

3.整体构思，重点打造。在占有上述资讯材料的基础上，结合本校实际，以相关制度的科室负责人为组长，成立制度文化建设领导班子，通过反复酝酿，整体构思，形成学校制度的全面体系框架，明确各层次各方面究竟需要些什么制度，核心的制度是什么，的制度是什么，急待完善的制度是什么。

4.考量旧制，选准方向。对照成人成事的价值取向，审议学校现有制度。确定哪些制度要继承，哪些制度要改良，哪些制度要新创，哪些制度时机不成熟，暂时搁置订立。

5.分工负责，完善制度。或引入校外智力，或筛选校内精英，以分工负责的形式，订定完成学校各层次各方面的制度。急待完善的制度迅即制定，核心制度优先制定。

6.实践检验，动态更新。制度订立后再次征求各方面意见特别是师生的意见，反馈后再修正，经多数同意后组织实施，并在实践中不断改进提升，以使学校制度更加完善有效。

如上修订步骤，使师生从学校制度的执行者和服从者变成参与者与和设计者，制度的内容深得师生的认可，从而促进师生自己遵守各项制度，进而内化为行为习惯。通过对现有制度的深入分析，对内容和形式陈旧，失去生命活力的制度给予修订，对不够健全的制度给予丰富和完善，使管理的内容更具科学精细，更能体现人文关怀的色彩。

创新制度生成的形式，一方面满足了教师受尊重和信任的需要，使教师们产生归属感。另一方面充分发挥教师的智力资源，广泛采纳教师意见，凝聚师生的智慧，有利于决策的合理性、科学性，使制度内容更符合教职工的发展需求，增强教职工对制度的认同感。同时正确合理的决策本身就是一个激励源。调动教职工的发展内驱力，提高了学校集体的凝聚力。

三、评价激励促自主发展

制度建设的浅层目标是规范，深层目标是激励和引领，通过制度调动师生自主发展的热情，激发师生发展的潜能。为实现这一目标，笔者所在的学校基于“奋进砺人”的办学理念，对教师的评价制度进行了改革与创新，用发展的眼光看待教师，用发展的观念评价教师，使师生获得自身价值的体现，形成积极的求进心理，并保持发展的内驱力，实现制度评价对师生发展的引领功效。具体措施如下：

1.修订《教职工年度考核细则》，提高教师参加优质课评比、技能大赛，及在课题研究、教研活动中承担主讲任务的量化分值，增设了兴趣小组与社团活动的课外活动量化分值，以激发教师主动承担任务的积极性。

2.修订《教师绩效考核细则》，打破平均主义，优质多酬，合理拉开差距。“岗位效益奖励”突出教师工作质量，“岗位课时奖励”体现教师工作数量，“岗位浮动奖励”表彰特殊贡献。班主任班级管理效果不同，所得津贴有差别；学生对教师的教学和管理情况的不同评价，绩效工资中有差别。“奖优罚劣，奖勤罚懒”的考核细则，调动广大教师的工作积极性。

3.制订《教师发展性评价制度》。教师由于受教龄、经验、自身素质等多方因素的影响，个体之间存在着一定的差异。倘若用一个标准对教师进行评价，势必消极影响教师发展的积极性。基于此，笔者所在的学校制定了教师发展性评价制度，倡导教师进行职业生涯的自主规划，帮助教师在自我审视，分析优势和不足的基础上，制定切实可行的专业发展方案；按需分类为教师提供校本培训，营造分层提高的良好态势。并借动态更新的教师个人档案，记录教师成长的轨迹。在评价中，以“发展”为评价的关键词，多把尺子衡量教师的业绩，最大限度地体现“个人在组织中的价值”，促进教师的自信发展。杜绝学校领导单方把考试成绩作为唯一的评价标准，而是让学生、家长和教师共同参与到评价中来。如，对于教学成绩和业务素养由学校通过考试和专项竞赛的形式对教师进行评价；在师德评价方面则由学生和家长以问卷调查的形式进行；而对于课堂教学技能、教育科研则以评优课、展示课、研究课、案例交流、说评课等多种教研形式，由教研团队进行评价。

四、刚柔并济促制度内化

过分强调刚性管理的强制作用，会使教职工丧失积极性、创造性，形成管理与被管理者之间的对立。基于此，笔者所在的学校在管理中，由注重对教师规范性的管理转向对教师生存方式和人生价值的引导，由对教师布置性的管理转向对教师创造性的激发。在奖惩结合中实现刚性约束与柔性激励。在制度执行与思想教育相结合中，增进与师生的交往与交流，从需要、动机、情感等多维角度，强化对师生的正向激发，使师生自觉执行制度的内驱力持续生发。具体做了如下尝试：

1.在面向全体，严格执行考勤制度、严肃工作纪律的前提下，对那些居住地距离学校相对较远的教师、对那些需要哺乳或接送学前孩子上学的教师、身体差的教师的到岗时间做了适当的顺延，离岗时间做了相应的提前。

2.在实行“出门签名”管理制度，以保障教师工作期间坚守岗位的同时，允许每个教师每周在没有公务的情况下有2小时以内时间外出办理私事，对生病或其他因紧急事情需要休假或外出者酌情予以照顾。

3.坚持领导班子与教师谈心制，要求每个班子成员每年至少与10位教师交流、沟通，及时了解教师的思想、学习、工作、生活状况，想方设法解决他们在各方面存在的困难，对暂时不能解决的问题做好合情合理的解释和答复。

4.关注管理的分层要求，针对不同层次的教师设定管理的要求。如，在教学技能竞赛方面，对于普通教师确立的目标是“合格”，即能够具备基本技能，合理技能；对于校级骨干教师确立的目标是“良好”，即能够熟练掌握基本技能，并合理、熟练运用；对于区市级骨干教师确立的目标则是“优秀”，即熟练掌握基本技能，并能灵活、创造性地运用。

5.大力表彰执行制度的先进典型，激励先进典型进一步创优争先，增强其示范引领的说服力和感染力，以榜样的力量引领师生自觉执行。从而使制度的静态文化更顺捷的转化为动态文化，使制度管理从外在约束渐次演进到内在自律，形成发展需求。

如，对于教学经验丰富的教师，重在对生成把控的教学机智，对他们而言，详实的教案比不上框架式的思维导图加上学生易错环节的预设与措施来得有效。基于此，学校对教案的撰写与检查，进行如下调整：第一，近五年毕业的老师属于必检类型，要求撰写详案，对业务水平高的骨干教师，敬业认真且教学经验丰富的老教师，采用简案和免检的方式，其他教师采用抽检的方式，并根据教师的表现实行动态更新。第二，改变检查为评比，设立优秀教案奖，并进行推广示范，以评促规范。教案的分层要求，得到老师的高度认可，大大激励了骨干教师的自信心。

检查是对计划实施的监督、考察和评估，目的是及时肯定成绩、纠正偏差并解决具体问题。对教案撰写与检查的管理改革，教育与激励相结合，提高了师生自我执行、自我管理的水平，使制度的静态文化转化为动态文化，使管理从外在约束渐次演进到内在自律。

五、科学分权促制度落实

无论是校长、书记、主任、教师、学生干部，都是一所小学学校人力资源的组成部分；同样，无论是教导处、教研组、办公室、班级，也都是一所小学学校的重要有机组成部分。只有对这些组成部分进行合理分工，使其明确自己的管理任务和各项职能，才能将管理工作落到实处，并充分发挥出个体优势，使整个团队的活力更加旺盛。此外，要使制度得到有效落实，杜绝上有政策、下有对策，就要加强对制度落实情况的监督检查。每周行政例会，各部门负责人回顾上一周的工作亮点与不足，对存在的问题进行剖析、指正，并对当周的工作进行系统梳理，合理分工，从而有效地克服了以前管理模式中出现的疏漏与拖拉现象，保证学校各项工作健康、持续地稳步向前。在日常管理中，建立年级负责制度、教研组分管制度，将管理职能下放到年级组与教研组。年级主任作为本年级的决策者和行动指挥者，教研组长作为学科建设的策划者与重建者，校长、主任成为年级工作的服务员、参谋员，从而提高教师自我管理和自我教育的积极性。通过教师参与学校管理，增加了学校管理的透明度与可信度，使全体教职工对学校的管理更具信任感和归属感，使学校与教职工形成一个整体，使每个教职工明确到个人的成长、发展与学校事业的发展是密切相关的，使教师产生“校兴我荣，校衰我耻”的情感，进而提高教职工的自豪感、责任心和使命感。

六、宣传普及促制度内化

制度内容的熟悉、理解是制度得到有效落实的前提。因此在制度的实施过程中，就需要深入系统的学习宣传，以提高制度的透明度、影响力和知晓率，使全体教师广泛了解制度、高度认同制度、自觉维护制度、严格执行制度。基于此，笔者所在的学校通过会议，培训，宣传栏，校刊，校园网等多种渠道的宣传，进一步提高学校成员乃至社会各界对学校制度文化的认同感和理解力，让师生更深切的感受到学校制度所要达至的愿景，明确自己的权力、责任和行为的边界，以提高师生对制度的主动执行水平，为学校的制度文化建设营造良好的内环境。并获得社会各界对学校制度文化的认识与认同，减少学校在执度执行时的外障碍，为学校制度文化建设营造良好的外环境。具体尝试如下：

1.学校的有关重大决策，诸如发展规划、改革方案、评聘办法、评优选先、规章制度、奖惩办法、教师考核、生活福利等都事先广泛征求教职工的意见和建议。

2.通过开放周，为家长提供听课、评课、参观的平台，以问卷调查、随机访谈的形式，及时获取家长对学校的建议，及时调整学校教育与管理方式。

3.每学期都开展离退休教师返校日活动，邀请所有离退休人员来校参观、交流、反馈社会方方面面对学校工作的评判，为学校管理和发展出谋划策，提出合理化意见和建议。

4.通过文本和网络并行的途径，全方位、多层次推行校务公开，提高了学校管理的透明度，保证广大教职工的知情权。完善社会监督机制，提高决策的正确性与科学性。对财务收支、干部任用、职称晋升、先进评比等群众关心和敏感的问题做到条件公开、过程公开、结果公开。公开的形式有：

①“你看我看”，建好校务公开栏，设立校长意见箱。

②“你管我管”，开好“教代会”，保障了成员的讨论建议权，审议通过权和评议监督权，使“民主”与“公开”落到实处。

③“你听我听”，办好校情会。每学期开始和结束时，学校以工作计划和工作总结的形式举行校情会，向老师们做学校各项工作的重点陈述。

综上，笔者的学校将文化渗透在制度建设的过程中，通过管理理念的更新，制度建立方式的创新，制度内容的维新，制度实施的改进，制度效能检验等渠道，改变了原有制度管理激励效能不足，执行力度不强的现状，实现了制度与师生内在需求、个性发展相一致的良好态势，从而使制度深入到师生心理层面，引领师生从规范到自律，养成习惯，内化行为，进而达成“制度与效度、管理者与被管理者、环境与文化，制度与人文”共创共生的局面。

【参考文献】

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第6篇：教职工量化考核细则范文

(一)评价体系的构建原则

1.系统性原则

高校师德建设工作是一项系统工程，内容涉及高校管理的各个方面，其建设管理与评价体系指标的确定应从系统的角度出发，全面地、系统地反映高校师德建设管理系统中的各个子系统及其相互协调以及整体运作，体现出层次性和结构性，保证师德建设管理与评价的有效运行。

2.科学性原则

纳入高校师德建设工作评价体系的每一个指标都要有明确的内涵和科学的解释，既要符合时代精神，同时也要体现教育科学、管理科学的要求，在考虑指标选择、指标权重确定、数据选取时，要体现数据的可比性和计算方法的科学性。

3.操作性原则

评价是为管理服务的。如果评价的指标体系过于抽象复杂，就不能达到管理的目的。因此，在进行指标体系设计时，应充分考虑其可操作性，这样才能保证目的的真正达成，指标的设计既要考虑有数据的支持、数据获取的难易程度和可靠性，又要考虑计算方法的简易性等。

4.可比性原则

评价指标要具有横向和纵向的可比性。所谓的横向可比性，指的是在不同学校之间或同一学校的不同内设机构之间评价结果的可比性，这样能够衡量不同单位师德建设方面的效果。纵向的可比性指的是在同一单位或部门内部，不同的发展阶段师德建设水平和效果的比较，这样可以保证同一单位和部门师德建设的连续性和发展性，才能促进师德建设水平的提高。

(二)评价体系的内容

1.评价内容

高校师德状况如何，关键取决于高校能否按照上级主管部门的要求，从本校的实际出发，构建一整套师德建设的制度和体系，形成“以制度强化师德、以典型引领师德、以活动推进师德”的长效机制。只有这样，才能打造一支“师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质专业化教师队伍”。因此，师德建设的结果取决于师德建设工作，而师德建设工作的成效就需要师德建设工作评价体系作为载体来进行督促与推进。按照师德建设工作评价体系构建原则的要求，评价体系是对高校内设机构在师德建设工作方面的管理与评价。主要内容为师德建设工作领导体制和工作机制的建立；建立健全师德建设工作的相关制度；年度工作安排部署与规划；先进典型的培养与宣传；教书育人、管理育人、服务育人工作的推进措施和主要业绩；教职工职业道德规范的学习与培训；教职工职业道德的监督与考核。

2.评价指标体系

评价指标体系的构建，应遵循师德建设的一般规律，合理划分一级指标和二级指标，建立一个完整的有反馈的连续闭合的师德建设工作的考核评价体系。这一切都将有利于学校统领师德建设的全局,最大限度地消除以往师德管理中存在的盲目性和随意性，为加强师德建设的科学决策奠定了良好的基础，从而使师德建设工作更加具有针对性和实效性。通过师德建设工作评价指标体系的建立，使高校师德建设工作量化、细化、规范化，从而对高校内设机构师德建设工作起到考核、评价与激励作用，形成师德建设工作的重要载体，推进师德建设工作内容创新、载体创新、制度创新。

3.评价体系实施应注意的问题

师德建设工作评价体系的构建是一个系统工程，它所指向的目标是高等学校及其内设机构，评价的指标注重在师德建设的“工作”。对一个单位而言，师德建设能否不停留在纸上谈兵，而是言之有物、落地有声的抓出实效，关键还是各级党政组织的工作“实打实”的抓出成效，做到有规划、有制度、有部署、有载体、有检查、有考核评价。鉴于此，在设计和运用评价体系对师德建设工作进行评价时应注意以下几个问题：

一是注重“顶层设计”，统领师德建设。师德建设长期以来往往被看作是“软任务”，存在着上热下冷的倾向。但从“立德树人”和“办好人民满意教育”的战略视角审视，师德建设又是一项关系中国特色社会主义办学方向、关系办好人民满意教育的成败、关系社会主义事业建设者和接班人培养质量的“硬任务”，是大学教育的“魂”之所在。因此，各级领导干部务必重视师德建设，定规划、建制度、提要求、抓落实。否则，必将使师德建设流于形式，形成说起来重要，做起来次要，忙起来不要的状况。

二是围绕“教风”抓师德，引领师德建设。“教风”是各高校依据师德规范并结合各自学校实际制定的教师行为准则，是师德建设的重要载体。立德树人是教育的根本任务，“树人”必先“立德”，“立德”必先“立师德”，正所谓育人者必先育己。因此，师德建设的主线应是以社会主义核心价值观为指导的“教风”建设，以良好的“教风”带动优良的“学风”，形成热爱祖国、崇尚科学、立志成才的“大爱、大学、大道”的校风。

三是发挥“评价体系”作用，推进师德建设。“评价体系”着眼于对各基层单位师德建设的考核与评价，旨在以量化的方法评价各单位师德建设的状况，以此督促和推进师德建设。对个人的师德评价建议由各基层单位制定细则并实施。“评价体系”中各项评价指标，以项目量化的形式，体现了师德建设的实效性、创新性和可操作性，合理区分了不同指标的权重，在实施中应注重日常考核与集中考核相结合以日常考核为主的原则，切实发挥“评价体系”在师德建设中的考核、评价与促进的作用。

二、师德评价体系建设的组织与实施

师德建设工作评价体系是推进师德建设的重要载体，在组织实施中要以推进工作为导向，以量化考核为基础，坚持公平、公正、公开的原则，切实发挥评价体系的导向作用。一是建立领导体制和工作机制。学校及各基层单位应建立师德建设工作领导小组，主要负责人要以主要精力抓师德建设，承担起师德建设工作的领导责任，构建党委统一领导、主要领导亲自抓、相关部门密切配合、全体教职工共同参与的统一领导、分工负责、协调一致、齐抓共管的师德建设工作领导体制和工作机制。

二是建立评价体系的运行机制。师德建设工作评价体系的组织与运行应由校师德建设工作领导小组负责，按照师德建设工作相关职能的要求，组成考评小组对各基层单位师德建设工作进行年度考核，作为师德先进集体评选的重要依据。考评结果既是对各单位师德建设工作的评价，也是师德建设加强和改进的重要依据。

第7篇：教职工量化考核细则范文

关键词：高等院校；教学管理队伍

一、激励机制的含义及作用

激励机制是各单位组织通过有效的手段和方式满足工作人员的需求和愿望，外在的刺激达到调动人内在的积极性的一种措施，让其主动、自觉地把个人的潜能发挥出来， 奉献给团队， 能够确保组织实现既定的目标。在高校教师学生管理工作中，我们应积极发挥激励机制，不断刺激教职员工的能动性。同时，激励机制是组织实现人本管理的重要保障。通过激励机制使高校管理层次引导员工去实现组织发展目标，充分调动和发挥人的积极性和创造性 ，同时，依靠教职工的共同努力促进团队的不断发展。在使用于学生管理工作时，激发广大教职工的工作动机，采用各种有效的方法调动教职员工的积极性和创造性，推动并引导其行为使之朝向预定目标，使教学管理人员相配合，能够共同完成教学任务和教学目标。因此，建立有效合理的激励机制为教学任务和目标奠定了基础！

二、建立教学管理队伍激励机制的必要性

（一） 教学管理队伍的稳定需要建立激励机制做支撑

建立有效的激励机制是稳定优质教师队伍，激励教师队伍的基本。先现今社会的普遍现象，致使有些教职员工产生浮躁的情绪，在现有的教学管理工作中，自身不稳定的浮躁情绪给教学管理工作带来很大的影响。某些教学管理人员在工作检查中，一些评估工作管理中，精品课程立项，科研项目立项等等申报方面做大量的工作，但是，却没有建立有效的激励机制来评定他们的成绩，往往会恶性循环严重打击教学管理人员的积极性及进取心。一些教学管理人员在课程中松懈，无创新意识，课程的效率大大折扣。因此，建立有效的激励机制不仅可以调动教学管理人员的积极性，更能增强工作主动性和创造性。

（二） 拥有一支现代化教学管理队伍必须建立激励机制做保障

在现代化较完善的今天，教学经费充裕，物质基础牢固的前提下，各高校在不断的迅速发展。提倡教学体质的改革也在不同程度上发生了较大的变化。同时，教学科研人员综合素质也越来越高，已逐渐形成一支高素质、高质量的教学队伍。社会的客观形势对教学管理队伍提出了更高层次的要求。但是，就目前大局情况而言，教学管理队伍总体文化层次水平偏低，教学管理队伍的建设落后于时代的发展，此类现象等严重影响了教学管理工作的进展。在以往的教活动中，教学管理相对较封闭，个人工作的好坏与个人进步及待遇提高联系不大，没有合理的业绩管理考核机制，没有具体的个人量化评估，一部分教学管理人员工作积极主动性较低，工作效率偏低，无进取心，正是因为没有合理有效的激励机制。高校建立激励机制是建设一支现代化的教学管理队伍的前提。各高校必须重视教学管理，制定相应的激励机制，促使教学管理人员掌握教学管理规律，不断学习，提高自身的组织、协调和能力，能够扭转教学管理工作中的纰漏，努力打造一支现代化的教学管理队伍，为教学工作服务，使高校教学管理队伍尽快适应新时期教学活动的需要。

三、建立灵活多样的激励机制

高校教学管理队伍始终要经得起社会的认可，体现在薪酬和个人能力的认可，针对目前某些高校的管理现状，需要不断完善，建立以下几方面激励措施。

（一）建立表彰奖项制度，完善管理细则

各大高校应设立一些教学管理奖项，发挥高校教学管理对教学体质的作用，不断完善表彰奖励制度，根据不同的学科，建立从事教学管理人员评优评先制度，制定相应的高校教学管理先进单位、先进工作个人评选标准和评选细则，每学期学年制定奖励教学管理工作中做出突出贡献的人。

（二）建立有效的培训考核机制

根据不用学科，不同层次要求和教学管理的特点，通过多渠道，多形式的培训机制，系统的进行培养教学管理人员。将教学管理人员的培养以及职责生涯的计划和自身发展目标紧密联系起来，在培训原则上有计划有专业的长期，短期相结合，基础培训与专业教学培训相结合的原则，进行有效的培训机制。同时，在招聘教学管理人员中，对学历、职称这一项应提出高要求，高校应建立完善的教学管理人员职称评定细则。在评定指标上应增加名额，与具体管理岗位相结合，修改各考核指标权重，加大工作绩效考核力度。

（三）重视高校教学管理人员的物质激励

高校教学研究工作人员往往有自己的教学科研成果，制定自身的量化指标，会评选一些相应的荣誉和物质奖励。但是，在教学管理工作中，教学管理人员的成绩往往是隐形的，重要性经常会被忽视。所以， 应采取精神激励机制与物质激励机制相结合， 目前更多高校愿意采取的是物质奖励机制，就是提高教职员工的薪酬待遇及福利待遇。但是，在建立教学管理人员物质激励的同时难免忽视了精神激励的作用，精神激励是一种无形的激励，也是一种内在的激励，对教学管理人员绩效的认可，能够充分调动每个教学管理工作人员的积极性和主动性。同时也能够与表彰奖励制度相结合，在奖励荣誉的同时，也采用物质激励。各高校应多关注教学管理人员的精神追求，通过一些措施满足教学管理人员的需求。对个人发展追求多加关注等授予个人荣誉， 创造一个和谐温馨，学风优良，能够让教学管理人员全身心投入到教育事业的发展中。（作者单位：郑州成功财经学院）

参考文献

[1]池碎月. 高校教学管理人员作用的再认识和素质要求的几点思考[J]. 浙江工商大学学报， 2006， （4） ： 83 - 86.

[2]彭丽华. 高校科研管理激励机制的构建及实施方略[J]. 黑龙江高教研究

第8篇：教职工量化考核细则范文

依法治校是推进依法治国基本方略的必然要求，是教育事业深化改革、加快发展、推进教育法制建设的重要内容。然而在今天的学校教育管理中，以权代法、代规，违反法律、违反规定的现象时有发生。下面就简要谈谈我校是如何开展依法、依规治校的。

一、加强领导班子建设，形成依法、依规治校的高效机制

在推进依法、依规治校的过程中，我们学校转变过去依靠权力和行政手段的“家长式”管理，逐步转移到依靠法律、法规和学校规章制度实行管理。为此，我们特别注意依法、依规治校领导核心的建设。成立了由校长任组长，其他校级干部任成员的依法、依规治校工作领导小组及分管副校长任组长，各主任为成员的工作专班，在领导小级的统一领导下，各部门分工负责，并把具体任务分配到各个部门和具体成员，形成了齐抓共管的工作格局和层层抓落实的高效运行机制。

二、健全规章制度，确保学校管理在法制轨道上运行

学校的管理运作必须要有健全的规章制度作为保障。依照国家的法律法规，我们采取两手抓，一手抓制度建设，一手抓保障监督。我们先后制定完善了校务公开议事制度、重大事项决策制度和教代会制度，并成立了学校申诉仲裁委员会等。为了使依法、依规治校真正制度化，学校在强化依法、依规治校民主监督的管理上，特别在完善教代会制度上狠下功夫。一是落实全体教职工大会通报制度，如年度考核、评优选模、奖惩、学校支出等情况公之与众；二是在教育、教学各项管理中逐步制定完善系列相关制度。如校务公开实施细则、公示制度、招生制度、考勤制度、奖惩制度、师德评比制度等20多个方面40多项制度，使各项工作规范有序，层层落实，有法可依。三是不断完善制度。运用意见箱、监督电话、家长会、座谈会等形式对不同层次、不同对象所关心的问题予以公开，收集不同意见，落实整改措施。

三、建立考核细则，促进各项工作有序推进

一是制定了教学常规工作考评细则。细则规定每月对教师备、教、改、辅、听等各环节进行检查、考核、评价，并记录在案，和教师绩效工资挂钩。

二是制定了教师一日常规管理考核细则。细则对教师值班、考勤等方面进行量化评分。

三是制定了班主任管理工作考核评价细则。细则对班主任一日常规管理、班级卫生、黑板报、学生就寝等方面进行考核。三项考核评分依据都和教师绩效工资挂钩。

四是制定了年度教学先进个人和年度优秀班主任评选细则。年度教学先进个人评选由遵章守纪、教学成绩、教科研成果、普通话和学历这四部分组成。优秀班主任评选由遵章守纪、班主任日常管理、班主任管理类成果等组成。每学期对教师和班主任的各项成绩进行考核评分，决定优秀人选。依靠分数说话，杜绝人情票。

四、加强法制学习，增强师生法律意识和法制观念

我校还组织全体教师认真学习《教育法》《教师法》及有关教育法律法规，并每年组织教师进行一次法律知识考试。这些务实的学习活动提高了每位教师的法律素质和师德素质。老师们都能认清自己应尽的义务和责任，明白了自己在学生心目中的地位和影响，处处、事事、时时，严格要求自己，注重为人师表，力求给学生以良好的影响，有效地提高了教育服务意识和服务质量。

五、依法保护师生合法权益

学校加强对老师的思想政治教育、道德教育和法制教育，切实提高教师的道德水准和法律素质。严禁教师打骂及侮辱学生的行为发生，一经发现，依法、依规严肃处理，切实保护学生的合法权益。我们牢固树立以人为本的管理理念，教育教师自学维护学生的人格权和其他人身权益；牢固树立“安全第一”的意识，制定了严格的安全管理网络，从校领导到每位教师，层层签订责任书，做到层层抓落实，处处责任到人，全体教职工人人参与抓安全。学校定期进行安全隐患大排查，定期检查食堂卫生、教学设备等各方面的安全，切实预防和减少学生各种安全事故的发生，同时建立了十余项突发事件工作预案，增强了预防和妥善处理事故的能力。

六、完善章程制度，确保依法治校的实施

第9篇：教职工量化考核细则范文

一是德育为首，重在养成教育。首先，抓师德师风建设，强化为人师表的示范作用。我校云南省保山市实验小学经过几代人的努力形成了一套完整的师德教育现实教材，老教师的言传身教及身边的典型事例都是激发教师爱岗敬业、无私奉献的精神动力。学校还制定了争创文明教工、文明家庭的实施细则，将职业道德和家庭美德落实在日常生活中。其次，抓常规，完善学生的德育管理。我们按照《云南省小学德育分年级实施意见》的要求，结合《小学生守则》和《小学生日常行为规范》认真组织学生学习：同时。我们还分年级制定了行为规范量化要求，每学期期中、期末组织学生、教师、家庭参与学生的量化评分，完善了学生的德育管理。最后，抓养成教育，促进学生良好习惯的形成。学校从一年级入学起就持之以恒地抓学生良好习惯的培养，并利用开办新生家长班，向家长介绍学校的教育发展思路和教育学生的方式、方法，要求家长配合学校因材施教，让学生无论在学校还是在家庭都能自觉按要求去做，以至养成良好的学习习惯、生活习惯、卫生习惯、文明礼貌习惯等。

二是科研兴校，重在教学创新。创新是一个民族发展的不竭动力。以科研求创新，以创新求发展。我校始终坚持走科研兴校的道路。学校建立健全了“学校一年级一学科”三级教研网络，教研活动实行三定：定时间、定内容、定中心发言人，并以校本教研为基础，以课题研究为载体开展活动。学校采取请专家讲课、进行教育思想大讨论、教师互相听课等形式，扎扎实实地开展校本教学研究活动。在抓好校本教研的基础上，学校积极申请承担国家及省、市、区的教育科研课题研究。教育教学实验研究活动的开展，为学校注入了活力，极大地提高了学校素质教育的水平。促进了学生的全面发展，使学校无论在教学上还是在管理上都不断创新、上台阶。

三是整体优化，重在全面提高。其一，优化内部管理体制改革。我们实行校长负责制和校长负责下的层层目标责任制。以及教职工聘用制和校内结构工资制，通过内部管理体制的优化改革，极大地提高了学校管理人员和教职工的积极性。其二，优化教师队伍。我校启动校本培训，鼓励教师在职进修。并结合教师继续教育、基本功训练、晋级履职学习考核以及派出学习等方式对教师进行综合素质的培训，使教师队伍实现了由教书型向既能教书、又能科研的素质型转变。其三，优化育人环境。我校坚持不懈地努力营造良好的校园环境，下大力气加强校园绿化、美化和校园文化建设，重修了先师殿，建起了文化长廊，努力实现“校园一学园一乐园”的校园环境优化目标。其四，优化办学条件。我们建起了电脑室、课件制作室、自然科学实验室等多功能教室，还建起了远程教育网，同时因特网也进入了校园，多媒体电脑平台走进了教室，实现了教育教学的现代化。其五。优化课堂教学结构。我们为减轻学生负担，向课堂要质量，向单位时间要质量，使教育科研课堂结构优化，大大提高了课堂教学的效益。

四是和谐发展，重在营造环境。我校提倡领导之间和谐，即相互尊重，分工协作：领导与教职工之间和谐，即换位思考，相互体谅。服从大局，加强情感沟通；教师之间和谐，即并肩携手，取长补短；师生之间和谐，即严教勤学，共同营造和谐的班集体；学生之间和谐，即团结友爱，和睦相处，共同进步；教师与家长之间和谐，即互相沟通，积极配合，形成教育合力。

作者单位云南省保山市实验小学