公司股权激励员工方案精选(九篇)

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第1篇：公司股权激励员工方案范文

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[4]徐鹿.创新型企业股权激励模式案例分析[J].绿色财会，2010（1）：44-46.

[5]梁雯雯.限制性股票与股票期权的比较分析[J].中国集体经济，2009（12）：89-90.

[6]中国证监会.上市公司股权激励规范意见.2005（11）.

第2篇：公司股权激励员工方案范文

IPO企业多数处于快速发展阶段，随着企业规模不断壮大，许多老板们逐渐意识到：人心散了，队伍不好带。IPO又是个“磨人”的过程，尤其需要员工与企业“风雨同舟”，于是老板们就谋划通过实施股权激励来“绑定”核心员工，确保其为股东长期利益服务，同时也为大家熬过IPO过程打一剂“强心针”。但是老板们没有意识到，由于涉及股份支付费用化会计处理、股份支付税负等问题，股权激励的实施亦可能对公司IPO申报、激励效果等造成较大不利影响。笔者分析了近年来IPO过会的相关企业案例，结合多年的实践经验及法规要求，就IPO企业实施股权激励方案的财务影响及方案设计时应考虑的问题进行探讨，以期对IPO企业有所帮助。

股权激励谁买单

在实务中，IPO企业通常通过以下两种方式来完成股权激励行为：

第一，通过对激励对象实行较低价格的定向增发，低于公允价值的这部分差额是企业的一种“付出”。

第二，企业的创始人（即大股东）通过较低的转让价格向激励对象进行股权转让。这种方式似乎是大股东自身的“付出”，与企业无关，实则不然 。

上述两种方式本质上同时具备股份支付的两个特征。其一公司通过股权激励换取了企业员工提供的服务；其二公司所换取的服务存在一定的对价，即前述“付出”，且该“付出”是可以计量的，简单地说，就是激励对象所支付的“购买成本”与外部PE价格（公允价值）存在的差价。可见，股权激励实际为企业职工薪酬之一，在它发挥激励作用的背后，企业或大股东以低价出让股份的形式承担了一定的“隐性”成本，但许多老板往往没有意识到。

股权激励有多贵

股权激励对老板们而言，不仅仅是账面股份的减持或稀释，更大的代价是其“股份支付费用化处理”引发的财务影响。按照《企业会计准则第11号—股份支付》的相关规定，IPO企业股权激励如满足股份支付的条件，则应将企业实施激励的股权公允价值与受让成本间差额部分费用化处理，减少股权激励当年度的利润总额。笔者分析整理了2010年7月IPO重启以来过会的企业在上市前实施股权激励的会计处理情况。其中，2010 年以来尤其是从 2011年下半年开始，除创业板企业外，其他IPO申报企业大部分都按照《企业会计准则第11号—股份支付》的要求对上市前的股权激励作为股份支付进行了费用化处理，计入费用的小则几百万元，大则一亿多元。在股份支付会计处理规定方面，对于申报创业板的IPO企业并无特殊规定。根据目前的监管动向，创业板的IPO企业今后在股权激励处理方面应与主板、中小板一致，即应计入企业相应期间的费用。

另外，中国证监会“首发管理办法”对IPO企业的财务盈利指标以及成长性有着较高的要求。尽管实务处理上证监会允许把股权激励的费用计入非经常性损益，但是在 IPO审核中对企业盈利指标的要求都是以扣除非经常性损益前后净利润孰低的原则来计算，若股权激励设计不当有可能对IPO申报产生严重影响。

那么，该如何合理设计股权激励方案，达到企业、股东及员工的共赢呢？

股权激励路在何方

IPO企业实施股权激励时应重点关注以下四个因素，以设计出“性价比”较高的股权激励方案，既能为激励对象提供有“含金量”的对价，又能最大程度上保护企业及股东的利益，实现真正的共赢。

实施时机—股权激励时机选择不当，有可能带来管理费用的大幅增加导致公司不再满足上市的业绩条件。解决这一问题最有效的办法就是将股权激励时间尽可能提前，如果股权激励发生在申报期的早期，只要不导致公司亏损或申报期累计利润达不到申报条件，反而会使申报期的财务数据显示出较好的成长性。如果发生在申报期最后阶段，比如最近的一年又一期突击入股，则不仅会让监管部门对突击入股的动机产生怀疑，增加中介机构的核查工作量，也将直接影响公司的关键财务数据，对公司业绩的成长性带来压力。当然，也有企业提出是否可以考虑将股权激励安排在上市后再来实施，但从现有监管法规及实务案例来看，不管是采用限制性股票或股票期权，对于激励计划中的行权价格、行权条件均有更为“苛刻”的规定。近3年已有神州泰岳、兆驰股份、中能电气等30家左右上市公司由于股价跌破行权价或业绩下滑导致股权激励计划“泡汤”。

因此，股权激励的实施时机尽量选择在IPO改制前，越早越好，且与引入PE时点间隔一定的时间，以对公司申报期业绩成长性影响最小化。实务中，如股权激励实施时间靠近引入PE时点且PE价格较高时，为了降低其财务影响，在计算股份支付时可借鉴日出东方太阳能股份有限公司的做法，采用收益现值法对股权激励时点公司整体进行评估作为股份支付公允价值的计价依据。

授予价格—股权激励所采用的价格一般有面值、账面净资产值或市场价格（PE入股价格或市场上同类其他企业的 PE 价格）等。实务中经常出现两种“尴尬”局面：第一，采用面值或低于每股账面净资产的价格入股，这会摊薄公司的每股净资产，损害老股东的利益，需要老股东做出较大的让步与付出；第二，采用外部PE 的价格入股，这种方式很难让激励对象感受到来自公司的“实惠”，容易导致激励方案实施失败。可见，以每股账面净资产、或者略高于每股净资产的价格入股是激励对象可以接受的，授予价格低于外部 PE 入股价格的幅度越大，激励对象所感受到的激励力度也就越大。

因此，股权激励授予价格应在每股净资产的价格与市场价格之间，且实施时间越靠近申报期，其价格应越接近于“市场价格”。

授予方式—近年，许多创业板企业上市后高管纷纷辞职，难逃减持套现嫌疑，这与股权激励的出发点是背道而驰的。因此，许多企业通过设立持股平台的方式完成股权激励，以加强公司对于激励对象的控制，保证激励对象的稳定性。对企业及老板们而言，在选择个人直接持股或通过持股平台间接持股方式时，需要了解两种方式下激励对象减持便利性及限售期存在着较大的差异。

个人直接持股时，激励对象在限售期满后可在二级市场自由流通减持，除非激励对象为“董、监、高”，其减持行为则受到法规的严格限制。《公司法》规定：“董、监、高”在任职期间，每年转让的股份不得超过其所持有公司股份总数的25%，所持公司股份自公司股票上市交易之日起一年内不得转让。同时，交易所也就上市公司“董、监、高”买卖本公司股票特别是离职后减持比例和期限有着更为严格的要求，尤其是创业板企业。

设立持股平台公司（或有限合伙企业，下同）间接持股时，激励对象在限售期满后减持时需要通过持股平台公司来完成，操作上没有直接持股时方便和自由。但该方式下，持股平台公司转让上市公司股份的锁定是根据持股平台的上市承诺，目前法规对持股平台没有追加锁定期，且其减持行为亦没有额外的交易所限制。此外，持股平台的股东转让平台公司股份目前亦未有明确的法律限制。

可见，采用间接持股方式更为灵活，其退出机制所受到的法律限制较少，但对激励对象而言，直接持股时其减持的“自由度”较大。企业可根据激励对象的范围、激励目的等对授予方式进行灵活安排。

股权激励的税负考虑—实务中，高额的股票减持税负也常常让老板与员工们“一声叹息”。在股权激励背后，企业为换取员工服务的对价实际为大股东与员工“博弈”的结果，其“对价”相对固定，因此未来减持税负越高则意味着企业需要支付的“税前对价”越高。因此，对老板们而言，在设计股权激励方案时也需要考虑未来减持税负的影响。

结合现行国家税务法规及各地方政府出台的实施意见，笔者对个人直接持股、设立有限合伙企业持股平台 ，以及设立有限责任公司持股平台三种方式下未来减持税负进行了测算。

由此可见，激励对象个人直接持股时未来减持税负最低；在间接持股方式下，激励对象作为有限合伙制企业的有限合伙人（LP）间接持股的形式未来减持税负较低。在现有法规及政策范围下，IPO企业更多倾向于成立有限合伙企业持股平台形式完成股权激励。在持股平台中，IPO企业实际控制人或授权代表作为普通合伙人、激励对象作为有限合伙人，以实现企业、创业家与激励对象间的共赢。

另外，股权涉及到控制力，股权过于分散不利于企业家对企业的控制。现代企业的股权治理结构，实际上是决策的“民主”和“集中”问题。“民主”的决策和权力的制衡，对企业平稳发展、少犯致命错误当然非常重要，但这种“民主”更适合于具有相当规模的成熟企业。对于处于发展期的创业企业，决策的效率是第一位的，企业必须有一个坚强的权威核心，否则难以成功。国内知名的成功企业，如联想、海尔、万科、华为，在相当长的发展过程中，决策都是比较“集中”的，企业达到相当规模后才逐步“民主”。股权分散不利于权威的形成，大家都会有“搭便车”的心态，关键时候就没有人起来担当，因此创业企业在创业之初就需要通盘考虑股权问题。

第3篇：公司股权激励员工方案范文

[关键词]金融IT企业；股权激励；绩效管理；策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.179

对金融IT企业来说，人力资源的作用非常突出，尤其是工作人员对待工作的态度以及其自身的积极性，对金融IT企业的发展有突出作用。要发挥员工的主观能动性必须对员工加以物质奖励和工作业绩考核，因此说绩效管理对于其业绩发展具有重要的影响，它能够合理地评价员工对企业的贡献值，对改善企业的内部管理也具有促进作用。特别是对于金融IT企业来说，员工的个人价值对于企业的发展影响比较大，如何采取有效措施，促进员工的主观能动性。金融IT企业上市以后人力成本增加明显，特别是与传统公司相对比，成本更突出，因此在新时期条件下，应当努力加强绩效管理的创新，采取有效的措施激励员工，实现企业和员工的双赢。

1 金融IT企业绩效管理的现状分析

近年来随着信息化技术的快速发展，金融行业和IT技术实现了有机结合，有效地提高了金融活动的深度和广度，促进了金融IT企业的发展。在企业的运行过程中，绩效管理方法有很多，本文对其进行简单的列举并对其进行评价，找出绩效考核中存在的一些不足及其产生的影响，以下是关于金融IT企业绩效管理方式方法与问题的研究。

1.1 上市公司绩效管理策略研究

上市公司在发展过程中人力资源管理发挥了重要作用。要发挥员工工作的主动性需要采取有效的绩效考核办法，它能促进员工业绩的提升，对员工的工作方法和工作效果予以评估，因此本文对上市公司的绩效考核管理策略进行研究和分析，上市公司的绩效考核办法如下。

首先，股权激励制度。股权激励制度是上市企业为了激励员工的工作积极性而使用的一种长期激励的办法，属于一种期权激励的范畴。企业在发展过程中离不开人力的支持，因此为了能够留住核心人才，在上市以后使用这种长效的激励制度，按照员工的工作表现进行股权对象的选择，然后让这些员工的利益与企业的利益成为一个共同体，从而实现员工对企业的长期服务[1]。

其次，任务绩效与周边绩效考核。绩效考核是企业对员工工作的评价，对每个员工需要承担的工作予以肯定或否定，所以在考核过程中要进行定性定量的研究，让员工对考核标准予以肯定并接受，实现公平评价的指标。很多上市企业所选用的是任务绩效考核办法，这种办法在国外也经常被使用，任务绩效是对员工工作结果的考核和评定，另外企业还要对员工的工作行为进行考核，这种考核被称之为周边绩效。这两部分的对员工的所有工作表现进行考核，根据不同的公司和不同的工作，这两种考核办法的分配并不是相同的，一般对基层员工的考核倾向于任务绩效考核，对管理层的员工倾向与周边绩效考核。

最后，立体考核制度。立体考核制度也被称为是360度绩效考核。这种考核方法集合了工作人员的所有信息，然后对其工作表现及工作态度等进行估量。例如，在考核人的选定上打破了传统只有人力资源部门参与考核的瓶颈，发展为同事互评，直接或间接上下级的考核等。这种考核制度在很多上市企业中被运用，尤其是金融IT产业，它考核与测评的对象也非常广泛[2]。

1.2 绩效考核策略的优势及存在的问题

首先，股权利及政策的优势在于可以把员工的利益和企业的利益联系在一起。金融IT产业不同于其他行业，由于它的人力资本相对集中，因此企业在发展过程中对人才有非常大的依赖性。若人才流失，对企业将是十分大的打击，甚至会使企业走向破产的地步，与此同时，金融IT企业在人力成本方面也有较高的付出。实行股权激励政策，能够将员工的发展愿望与企业的发展愿望紧紧地联系起来，这促使员工积极主动地参与到企业的生产经营与发展中来。另外，股权激励制度在一定程度上减少了企业管理需要承担的风险，一些金融IT企业在公司治理结构上缺乏完善性，所以对本企业的长期有效治理不能进行有效的监督，而采取股权激励政策能够促进企业治理结构的完善，促进企业的长期发展。

股权激励制度虽然被多个金融IT上市企业所运用，但是其中依然存在一些问题，这些问题主要表现在以下几个层面。第一，股权激励方式过于单一。本文根据调查研究显示在以股权激励作为绩效考核的金融IT上市企业中，有90%以上的企业选择的是股票期权和限制性股票两种方式，并且选择股票期权者居多。从这个数据中可以看到，目前我国金融IT上市企业在股权激励方面存在的问题是方式过于单一，这说明很多企业在利用这一制度时并没有考虑到公司的实际发展情况，也没有结合自身特点选择激励方式，只是照搬照抄他人公司的激励形式，在一定程度上会出现激励政策与实际管理不符合的状况。第二，企业实行股权激励政策是为了更好地留住核心员工，让这些员工忠心的为企业长期服务，并且把员工的利益和企业的利益联系在一起，但是很多管理层员工在拿到期权以后急于套现，还有些员工不惜以离职为代价进行套现，这种做法完全偏离了企业股权激励政策的初衷，这一制度也并没有给企业带来积极的影响，同时阻碍了企业在人力资源管理方面的进步。第三，实行股权激励制度以后，适当的调整惩罚机制。本文参考了某金融IT企业上市公司的股权激励制度使用案例，在其中发现股权激励制度在使用初期有良好的效果，但是在后期往往缺少详细的策划和适当的调整，若中途出现问题就会对整个计划产生致命的影响。对股权激励制度的运用也没有详细的研究和分析，一些员工在获得股权以后，会出现违规行为，极大地损害了公司利益，失去了被激励的资格，而对这种现象的惩罚措施也没有提及。股权激励制度就像一份工作合同，若合同没有全面的反映具体细节，并且各个条款不清晰、有漏洞，那么履行合同的双方当事人的利益都会受到损害。在员工看来，没有一定的惩罚机制，便可以任意的按照自己的想法进行工作，有违规行为也不会受到惩罚，久而久之便不会为公司奉献自己的全力[3]。

其次，任务绩效考核与周边绩效的优势及问题。任务考核的优势是可以把员工的工作行为和工作任务进行定量的分配，然后考察其完成程度，过程简单，评价便捷。把员工的能力和业绩结合起来既注重科学性又强调可操作性。但是其缺点是对员工的工作只有束缚缺少激励，让员工带着压力去工作，在积极性方面有较大压制，不能使员工的能力最大的表现出来。另外此绩效考核形式比较单一化，难以发挥绩效管理的作用。例如一些企业将绩效考核的结果作为员工加薪或者晋升的唯一考量，在实际的操作过程中受到企业管理人员的干扰比较大，导致一些员工虽然取得了比较好的考核结果，但是却得不到晋升。甚至一些企业绩效考核的结果和员工的发展之间没有建立有效的关联，没有将员工的培训结果、个人能力的提高等结合起来，导致绩效考核单一化，不能有效反映企业人力资源管理的真实情况。

最后，立体考核制度的优势及存在的问题。立体考核制度有效地将横向考核和立体考核结合在一起，成为金融IT企业绩效考核的关键和枢纽，主要体现考核的公平公正原则，有利于培养员工在企业中幸福感的提升。立体考核存在的基本问题是多层次考核容易发生混乱，并且间接领导对员工的实际工作不能清楚的认识，会影响到考核效果[4]。

2 金融IT上市公司股权激励制度的研究策略

2.1 优化股权激励方案，健全监督机制

在我国，金融IT上市企业越来越多，工作人员的结构相对复杂，因此金融IT企业要按照自己的发展情况以及人员配置情况进行战略定位和企业目标的设定，并且制定相对合理的股权激励方案。在方案的制订方面首先要选择适宜的能够为企业长期贡献力量的激励对象，然后对激励的额度进行合理激励，这样才能使激励制度更好地发挥其有效性。让每一个得到股权的工作人员都清楚地认识到股权激励制度的内涵和性质，尊重公司采用股权激励办法的初衷，以免有些领导高层出现急于套现的现象。其次，在金融IT上市公司中，因为股权激励政策基本偏向公司高管，而这些高管的工作变动系数较大，在一定程度上很难把握，因此企业要在物质嘉奖以外，按照人的不同层次需求给予高层管理者们一定的精神奖励，这种精神嘉奖的办法在一定程度上也能够激励高层管理者为企业进行长期的服务，使其拥有归属感、存在感以及幸福感，同时还能弥补股权激励政策的缺陷，以免发生股权激励计划在没有结束时，激励对象就出现离职的情况。最后，金融市场变化快，相对不够稳定，竞争激烈，所以企业要面对这种复杂的情况，根据公司发展的实际，选择不同的股权激励方案，并且随时进行灵活的调整和完善，以此来应对各种容易出现的问题。上文提到因为企业缺乏足够的惩罚机制和监督机制，所以一些工作者容易出现违反规定的情况，这也失去了股权激励政策的意义，所以要健全监督机制和惩罚机制，以免发生损害公司或股东利益的事件发生。企业要对这种违规行为加以重视，在关键时刻它可能对公司产生不可估量的影响。为了使股权激励政策能够有效的实行，防止高层管理人员出现短视行为，也必须要建立其完善的监督和惩罚机制，促进股权激励政策的能效性的发挥[5]。

2.2 完善绩效考核体系，使考核更加客观科学

根据调查显示，我国金融IT上市企业中使用股权激励政策一般是选择资产收益率和股权收益为基本的财务指标，因为财务指标能够更直接地反映出企业的运营情况，但是在实际企业发展过程中还有很多因素需要考虑。股权激励政策对企业的作用不仅表现在财务方面，还有企业高层管理人员的行为方面，一些管理者利用自己手中的权力可以对财务指标进行修改，这样财务指标就不能很好的作为股权激励政策的参考要素。综上所述，要在股权激励政策中加入多种要素，例如，员工对工作的评价、满意度、企业的信誉度等，这样有利于股权考核制度更加的公平公正。另外，不同地区的金融IT上市公司发展情况不同，规模和环境也不同，因此企业在制定考核体系的过程中要进行综合考虑，注重考核办法的实用性和合理性。

2.3 科学的制定激励政策

企业首先要明确股权激励政策的目标，只有这样才能使绩效管理有的放矢。对于企业发展来说，在不同的阶段有不同的发展目标，有不同的侧重点，对于绩效管理的要求也不同。在制定绩效管理目标时，应当努力和企业的发展相结合，采取有效的针对性的管理办法。在确定了企业绩效管理的目标之后，应当进行细分并采取有效措施，保证绩效管理目标的实现。例如，将企业的发展重点和员工的工作任务结合起来，实现上下联动的局面，这种方法能够有效促进企业目标的实现，而且能够提高绩效管理的针对性，提高绩效管理的效率。对于金融IT企业来说，在日常的工作中主要是通过提供各种服务来实现盈利的，因此应当在绩效管理的过程中坚持客户至上的理念，实现不同部门的协同工作，提高企业内部的响应速度，这对于企业的发展具有重要的帮助。对于企业发展来说应当有优先发展领域，在绩效管理的过程中应当将此作为绩效管理的重要领域，实现绩效管理和企业发展的有机结合。例如，当企业开发了新产品时，绩效管理的领域和方向主要在提高产品的销售效率，拓展产品的销售渠道等。如果企业的产品处于成熟发展阶段时，应当进一步提高产品的份额，并且逐步地超越竞争对手。例如，在2008年，某金融IT公司遭遇了金融危机的洗礼，在这种情况下，企业要留住核心人才，该公司为所有工作一年以上的员工进行了不同股量的分配，让不同级别的员工都能拥有一定的股权。另外，企业在面对不同的激励对象时需要采取不同的激励政策，科学的制定激励制度，使股权所有制掌握在员工手中，使股权激励制度能够有效的发挥其作用[6]。

2.4 建立完善合理的绩效管理和评价组织

为了促进绩效管理的实施，保障绩效管理目标的实现，应当建立完善的绩效管理和评价组织来负责具体的绩效管理工作。股权激励的业绩评价内核管理能够快速地反映出公司的经营能力和产品市场占有率，并反映出股东回报指标和公司价值指标。要是股权激励制度发挥最强的效应，达到最好的效果，需要对企业的质量指标、收益指标、价值创造指标等进行业绩评价。还要看对手公司的指标增长率，若对手公司大于本公司，说明股权激励制度没有很好地发挥其作用，需要进行完善。企业应当根据公司的实际情况，由企业负责人组织成立绩效管理小组，推动股权激励的管理工作，对于股权激励政策中存在的问题要及时地解决。对于股权激励中涉及的员工的疑问等，要及时地答疑解惑，消除员工对绩效管理的误解，提高员工对绩效管理的信心。在股权激励政策实施的过程中，为了得到员工的拥护和支持，应当加强对绩效管理办法、指标等的宣传工作，使员工能够将个人的努力和绩效管理结合起来，实现对员工的有效激励。股权激励政策是绩效管理的重要组成部分，在考核的过程中要加强和员工进行沟通，了解员工的工作状态，对于考核结果有异议的，应当进行复核，努力得到员工的认同，使绩效管理能够真正有效地落实。

3 结束语

目前金融IT企业得到了蓬勃的发展，特别是大量金融IT企业的出现使得企业之间竞争日益激烈。为了提高企业的竞争力和经济效益，应当加强对企业的绩效管理，充分地发挥股权激励政策的价值。股权激励政策需要一定的市场环境作为基础，由于金融IT企业对人才的依赖性大并且人才有较高的流动性，因此要在竞争中占有市场必须发挥股权激励的作用，提高员工的贡献度。另外，金融IT市场在发展基础上，已经相对成熟，所以股权激励政策拥有了可发挥的基础环境。企业应当合理利用国内外股权激励政策施行的经验，结合企业发展的实际，联系企业发展的目标，制定合理的绩效管理目标，将企业的发展和员工的发展有效融合在一起，实现员工和企业的共同发展。同时企业也应当建立专门的绩效管理组织，加强日常的绩效管理考核工作，使绩效管理能够得到真正地实施，成为促进企业发展的有效手段。

参考文献：

[1]张文静.金融IT企业绩效管理方案研究[J].经营管理者，2014，26：161-162.

[2]马超杰.基于BSC的农行RC支行绩效管理体系研究[D].成都：西南财经大学，2014.

[3]侯丽.商业银行绩效管理系统设计研究[D].杭州：浙江大学，2014.

[4]于东智，谷立日.上市公司管理层持股的激励效用及影响因素[J].经济理论与经济管理，2011（9）：24-30.

第4篇：公司股权激励员工方案范文

（一）股权激励的概述

股权激励是指企业为了获取职工和其他方面提供的服务而授予的权益性工具或者为此承担的以权益性工具为支付手段的债务。企业通过对职工支付期权的方式来实行鼓励，以此激励员工为了以后能够获得更多的利益，从而付出更多的劳动，使得公司的目标和个人的目标具有一致性。

（二）股权激励的特征

股权激励具有的特征有三点，一是股权激励是企业与员工或者是其他方所进行的交易，二是股权激励是以获得员工或者其他方的服务为目的，三是股权激励的交付价值与企业未来的自身权益性工具有关，这一点也是企业与员工或者是其他方进行的交易的最大的区别。

（三）股权激励的主要环节

一般情况下，典型的股权激励包括四个步骤：授予、可行权、行权、出售。

授予日实际上就是指股权授予协议获得批准的日子。一般情况下，股权授予协议获得批准是指协议双方对于协议上的所有内容和条款达成一致。所谓的达成一致是指企业、职工和其他方对于协议的条款充分理解并且都接受，没有任何异议。按照相关法律法规的要求，这些条款需要提交股东大会，经由股东大会审批通过之后方可授予。

可行权日是指可行权的条件已经得到满足，职工或者其他方已经获得了执行权利的条件，有的股份支付协议是一次性可行权，而有的股份支付协议是分批可行权，只有拥有了可行权的股票才能够获得支付的权利，才是职工和其他方的真正财产。一般从授予日到可行权日中间的区域为空白期，是可行权的条件的满足时期，因此又称为“等待期”。

行权日是指，在这个期间，职工和其他方可以行使自己获取现金或者获得权益的权利的行使时期。如果员工具有股票齐全的行使权，那么在这一期间，该职工可以按照约定好的价格购买约定数量的股票，这位职工购买股票的日期，就是行权日。在可行权日到期权到期日之间，职工和其他方均可在可选择时段内行使自己的权利。

出售日就是指，职工或者其他方将行权日时购买的股票出售的日期。按照我国法律的规定，通过期权激励获得的股份支付协议，一般情况下有一段时期的禁售期，我国上市公司的禁售期一般为两年，在这一段时间内，不能讲股权进行出售。

二、上市公司股权激励的现状

随着法律制度的逐渐完善，上市公司的股权激励收到了越来越多的支持和鼓励，我国目前上市公司的股权激励现状表现在以下几个方面：

（一）民营公司成为股权激励的主要实施主体

我国民营公司成为股权激励的主要实施主体的原因主要有两个，一是民营企业的资金筹集本来就比较困难，另一方面，民营企业最主要的支撑就是管理层付出的多少，影响到民营企业成长的快慢。二是，由于国有企业上市公司的管理较为复杂，国资委一直对于股权激励保持谨慎的态度，导致国家控股的上市公司的激励水平比较低，董事会对于股权激励的执行的推进也不上心。

（二）成长性较好的企业的股权激励意愿较强

实施股权激励的公司，一般情况下企业的盈利能力较强，，高于同行业中其他公司的普遍水平。另外一方面，盈利能力较强的、发展较快的企业一般就将企业的经营业绩作为考核企业股权激励的指标。证监会也对股权激励作出有关规定，公司设定行权时必须考虑企业的经营业绩，所以在上市公司有意愿实施股权激励时，会优先考虑盈利能力较强的企业。这种考核方式在目前来说是比较有争议的，一种说法认为，上市公司可以通过其股价的高低来反映其未来的公允价值变动，因此，使用股价作为参考指标即可，但是另一种说法，当今的证券市场本来就波动性较大，大多数时间是无效的，不能够公允地表示企业的经营成果、现金流量的好坏，因此，还需要以传统的财务指标来考核企业是否能够进行股权激励。

（三）股权激励容易受到多种因素的干扰

一方面，证监会通过备案制来限定上市公司实行股权激励政策，备案制并且规定不属于《行政许可法》许可的项目不可以通过审核的方式，使得上市公司实施股权激励制度难上加难。在实践中，备案制实施起来过程复杂而且持续时间较强，严重影响到上市公司股权激励的实施。

另一方面，证监会、国资委在上市公司实施股权激励制度的细节方面做了过多的干预，在激励对象的选择、激励对象的范围、股权激励的规模方面都有限制，很大程度上约束了上市公司进行股权激励的自主性和主动性。

（四）上市公司股权激励的受众面过窄

根据现状分析，我国上市公司的股权激励的受众主要是上市公司的管理层，大多数公司认为，管理层的作用对于公司的发展来说至关重要，但是公司的业绩并不仅仅取决于管理层的功劳，受众面过窄只会导致公司员工和管理层之间的收入差距越来越大，严重的话还可能激起管理层和普通职工之间的矛盾，不利于上市公司的长远发展。

三、上市公司股权激励的影响因素

（一）影响上市公司股权激励的内部因素

从上市公司股权激励的行使权条件的获得来看，除了所在会计期间要遵守有关的法律法规不受相关部门的惩罚之外，还要受到一些经营业绩考核指标的影响，包括资产净收益率、内部报酬率等等这些衡量企业经营业绩的指标，这些指标是决定企业能否进行股权激励的最终因素，也是影响上司公司股权激励的直接因素。

另外一方面，企业经营的最终目标就是实现利润最大化和价值最大化，所以企业进行股权激励的目的也是为了能够获得更多的利益，激励自己的员工能够更加努力的工作，将员工个人的目标与企业目标保持一致，换句话来说，企业绩效的提升才是企业进行股权激励的最主要原因。

传统的委托理论是导致股权激励形成的最主要原因。委托在一个公司中有三层关系。第一层委托是股东与董事会之间的委托，董事会的成员由股东大会选举产生，代替全体股东进行有关的重大决策。第二层委托是董事会与上层管理人员之间的委托，公司的管理人员由董事会聘用，负责公司的日常经营管理，为公司实现价值。在这一过程中，存在着道德风险问题，管理层是以自身利益最大化而不是以公司利益最大化为目标，所以做出的决策可能是对自己有利的，但是对公司是有害的。与此同时，董事会没有良好的手段对管理层进行监视，或者评价其业绩的好坏。第三层委托关系非常广泛，包括各个上下级之间的委托关系。应对公司委托中出现的道德风险问题，董事会大多采用胡萝卜加大棒的方式，对于为公司做出贡献的员工实行奖励，为自利行为导致公司受损的员工给予处罚。

这种激励行权条件的设置，将公司员工的利益与公司的利益进行了捆绑，只有当公司的经营业绩提高，公司的股价上升时，员工才可以获得更多的收益，所以在进行生产经营决策时，员工会将企业的利益优先考虑。

（二）影响上市公司股权激励的外部因素

不同行业的上司公司所采用的股权激励的方式也是不同的，在其他条件相同的情况下，对于努力程度相同的两个公司，采用相同的股权激励方式，最终所带来的效果是不同的，两个公司的经营成绩也是不同的。行业的景气度越高，该行业所在企业所采用的股权激励的力度就越大，他们的经营业绩的表现情况就越好，因此，他们所能获得的股权投资的激励额度就越大。

不同规模的上市公司和不同类型的上市公司，对于所采取的股权激励的方案也不同，小规模的上市公司和大规模的上市公司相比，虽然两个公司的努力程度相同，所获得的经营绩效也相同，但是两个公司的股权激励所获得的收益却是不同的。同等类型的股权激励刺激同等类型的满意程度，但是对于不同规模的上市公司，所获得股权激励收益却是不同的。对于不同类型的上市公司来说，国有企业所实行的股权激励较少，非国有企业更容易实行股权激励制度。国有企业规模一般较大，是该行业的龙头企业，甚至有可能是该行业的垄断企业，具有较强的竞争力。由于国家的支持，所以与非国有企业相比，国有企业中的管理者的经营努力程度对于企业业绩的影响力度较小，另外一方面，由于国有企业对于实行股权激励持有更加谨慎的态度，所以国有控股企业实行股权激励制度的过程更为繁琐，加上市场对于国有企业信息披露的敏感性，所以国有企业对于实行股权激励持较为谨慎的态度。

综上所述，影响上市公司股权激励的外部因素包括，企业的自身规模大小、上市公司的类型、行业的景气程度等等。

四、完善我国上市公司股权激励的政策建议

股权激励是一种解决公司委托过程中出现的道德风险问题的手段，但是现如今股权激励过程中仍然存在着许多问题。以上部分，本文通过分析股权激励的特征和主要环节，分析了上市公司股权激励的现状和发展，其中提出了现如今股权激励所存在的问题。同时，本文分析了上市公司股权激励机制的内外部影响因素，最后根据影响因素，为了上市公司股权激励制度的改进提出了政策性建议如下：进一步完善各项法规和法律制度；充分考虑影响股权激励的内外部因素；扩大股权激励的受众范围，注重企业的长期发展；完善股权激励绩效考核制度，加强激励效果。

（一）进一步完善各项法规和法律制度

从某种程度上来说，股权激励制度被看做是公司高层侵占股东财务的一种途径，又因为中国市场现有的披露制度的不完善，如果讲一个本身就具有漏洞的股权激励制度投放到市场中去，那么完善现有的各项法规和法律制度是至关重要和刻不容缓的。

（二）充分考虑影响股权激励的内外部因素

通过已经了解到的影响上市公司股权激励的内外部因素，以当年的数据为指标，建立自身纵向的比较机制，但是这种比较机制只能判断出企业每年变化的好坏，没有实际上的意义，因此还需要与行业中的其他企业进行比较，建立横向的比较机制，充分的了解与其他企业的差距，通过影响因素的分析，降低市场风险和行业波动对于股权激励机制实施的影响，更加准确的为经营者的业绩付薪水。

（三）扩大股权激励的受众范围，注重企业的长期发展

由于企业的股权激励的受众只集中在经营管理层，所以容易导致管理层和普通员工的收入差距越来越大，最终可能激化两者之间的矛盾，所以，企业的股权激励的受众范围也要扩大到普通的员工，维持公司的长期稳定发展。从企业的长期发展来看，其价值虽然是归于股东所有，但是由于这些价值都是由员工的劳动所创造出来的，虽然整个公司最大的贡献是由管理层和核心工作人员所创造的，但是全体普通职工的贡献也不能忽略。对于工作年限较长的工作人员给予一定的普通股奖励，也可以增加员工的归属感，促进其更好地为企业服务，创造更多的价值。

第5篇：公司股权激励员工方案范文

引 言

我国目前已有上市公司尝试推出自己的员工持股计划来激励员工，但由于政策的限制，到目前国内上市的公司尚没有一家推出标准的员工持股计划，从而出现了上市公司员工激励方式的发展严重滞后于证券市场发展的局面。探讨我国实施员工持股计划的问题与对策，并且探讨信托方式在我国推行员工持股计划的作用，可以进一步完善我国上市公司的全员激励约束机制。由于信托制度能够解决员工持股运作中现存的法律障碍，并能规范员工持股市场行为，有效地保护受益人利益；而且信托制度功能的多样性，使其能够根据不同性质、规模的企业以及实行员工持股目的的不同，设计出相应的信托模式，因此，员工持股信托方案将具有广泛的需求与良好的发展前景。

一、员工持股计划及现状分析

（一）员工持股计划的概念

按照美国员工持股协会（The ESOP Association）的定义，员工持股计划是一种使员工投资于雇主企业从而获得长远收益的员工受益计划。或者说，它是一种使员工成为本企业的股票拥有者的员工受益机制。

员工持股计划实质上是指本企业员工通过贷款、现金支付等方式来拥有本企业的股票，并委托给某一法人机构托管运作（该机构代表员工以股东身份进入董事会，参与公司的经营决策和监管，并按所持股份份额分享公司利润，从而使员工能够以劳动者和所有者的双重身份参与企业的生产经营活动）的一种产权制度或激励约束机制。员工持股计划中所涉及的相关关系如下图所示：

（二）员工持股计划实施现状分析

目前，我国正处于国有企业深化改革的时期，建立股权激励机制既是市场经济发展的需要，也是有效推进国有企业股权结构多元化、实现国有资产安全退出的一个有效途径。从上市公司股权激励发展现状看，截至2003年12月31日，在我国1285家上市公司中，有112家公告实行了股权激励制度，占所有上市公司的8.72%。虽然比例不大，但表明股权激励的概念已经深入人心，股权激励已经从前期的探索试行逐渐发展到深入推广阶段。员工持股在上市公司中应用的比例相当高，占13%。减持国有股，降低国有股比重，实现经营者、员工持股，实行股权激励有助于公司业绩的提升。长期证券和亚商企业咨询有限公司的研究表明，股权激励作用明显。股权激励与公司业绩的关系如下表所示。

统计数据显示，已实施股权激励的上市公司的每股收益和净资产收益率均远远大于全部上市公司的相应指标（以2001年中期沪、深所有上市公司剔除全部PT公司为样本，共计1026家），其中每股收益是后者的164%，净资产收益率是后者的265%。对各种股权激励模式进行分类研究发现，管理层/员工收购、经营者/员工持股的上市公司的每股收益分别达到0.199和0.145。考虑到全面推行股票期权尚有一定的难度，笔者建议，实行股权激励的理想模式是管理层/员工收购并持股模式，即推行员工持股计划（ESOP）。

二、员工持股计划实施中的相关问题分析

（一）员工持股计划的股票来源问题

实行职工持股计划必须有股票来源，这是这一制度得以建立和实施的根本条件和前提。按照国际上通行的做法，实行股票期权的股票来源有两个：一是公司相机发行新股票；二是通过留存股票账户回购股票。由于我国公司设立实行的是实收资本制（也称“注册资本制”），公司股本总额就是设立时的实收资本额，没有“股票蓄水池”，公司也不存在库存股票。现行的商法环境中缺乏股权激励的合法通道，始终无法很好地解决股票来源问题，根据《21世纪经济报道》的测算，中国上市公司5%的流通市值即超过2000亿元。5%回购空间意味着高达上千亿的财富将面临重新分配。这一制度天花板一旦打破，无疑将引爆巨大的创富空间。从目前我国现有的法律来看，我国上市公司还不具有采用国外特别是实施员工持股计划所需的预留股份条件。

（二）持股员工的资金来源问题

我国员工持股一般是在国有企业改制过程中推行的，一般采用现金购股，资金来源是直接掏员工的腰包，这与美日等国家是截然不同的。我国长期以来的低工资制度，使经营者与员工无法筹措足够的资金来参与持股计划，而目前银行等金融机构又无法为其提供融资。

就我国目前的法律法规来看，员工持股不能直接从银行获得资金支持。因此，目前操作的银行融资大都是通过股权质押贷款的形式完成的。另外，目前各大商业银行对股权质押贷款非常谨慎，持不鼓励原则，折现率很低，因此一般不能完全满足收购人的资金需求。有的商业银行想以个人消费贷款的形式将资金贷给个人，由个人再买股权。但是消费贷款必须指明用途，这种变通方式实际上违反了不能用消费贷款进行股本权益性投资的规定。而且，银行有时会利用变通方式，如将贷款先贷给企业作为流动资金，再由企业借贷给个人，或者通过委托贷款贷给“壳”公司，这种方式实际上是规避法律的行为。

（三）股票管理机制问题

我国职工股的股本多源于职工毕生的积蓄和亲友的借贷，且处于小股东地位，股小言轻，往往更注重于股份的增值和风险的转移，而非参与投票表决。员工持股所面临的问题突出表现为持股的主体，国有企业改革实践证明，职工持股会以股东身份参与企业管理，在推动国有企业改制发展，最大限度地激发企业投资者、生产者、经营管理者的内在动力，为企业取得最大经济效益等方面起到了一定的作用。

国内员工持股计划现有模式如下：

1.员工持股会模式

在实践中，这种模式又有两种具体的做法。第一种做法是地方主管部门员工持股会管理办法等，在办法中确认员工持股会作为社团法人，由地方民政部门注册登记社团法人。第二种做法是不单独给与员工持股会社团法人地位，而是将企业的员工持股会作为企业内部的组织，员工持股会有企业工会领导，并由工会代行一些需要法人出面的工作。

从前文的介绍可以看出，上述两种做法现在都缺乏法律支持。在目前的政策法律框架下，该思路的推行存在制度。

2.公司法人模式

企业法人作为持股主体，就是参与员工持股计划的员工出资成立（或收购）一家公司，然后通过这家公司持有原公司的股份。这种模式的最大法律障碍是：《公司法》第十二条规定“公司投资其他有限责任公司、股份有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控股公司外，所累积投资额不得超过本公司净资产的百分之五十”。而投资公司注册资金要求在1000万元以上，这无疑大大限制了这种模式的应用。因为作为员工持股的主体，不可能强制其资金在1000万元以上，更不可能让他的资金中只有一半可以投资持股，而另一半只能闲置不用。另外，这种模式还有一个问题是公司所得税和个人所得税的双重纳税问题。

3.自然人账户模式

利用自然人账户变相持有内部员工股很明显是一个十分不规范的办法，不但违反证监会的现行规定，同时也容易产生纠纷。而且，员工所持股票的投票权的实施以及其他管理权问题都难以规范、高效地解决，会严重违背公司实施员工持股计划的目的。

上面的三种模式在解决持有股票，购股资金和股票的投票权和管理权的行使等方面都存在较大的问题，与发达国家的员工持股计划的实施相比有相当的差距，不适合以其为基准建立规范的员工持股计划。

三、员工持股计划相关问题的对策

（一）员工持股计划的股票来源对策

我国多数上市公司在上市之前都发行过一定比例的内部职工股，依据我国证券管理部门的有关规定，不允许上市公司发行职工股和限制公司回购股份。这对上市公司推行职工持股制度形成了很大的制约。解决预留股份的来源问题是实施股票期权计划的基础条件，在我国现有的法律框架内，解决股票来源问题可以采取以下几种方式：

1.定向扩股

即上市公司为推行员工持股计划向员工实施定向增发计划。本部分发行的新股包括IPO、配股、增发等形式。证监会应制定相应的标准，规定当企业发行新股时，可以定向发行给内部员工。

2.原股东转让

主要是大股东转让部分股份作为股份预留。在目前我国进行的上市公司股权分置改革中，原股东（非流通股东）向流通股东转让已得到国家政策的支持。

3.国有股减持

也有专家认为，可以将国有股减持同推行员工持股计划结合起来，以达到“一箭双雕”的效果。根据我国国情，可以采用向流通股转配送股的方式，减少以国有股为主的非流通股的份额，这可以成为上市公司提供员工持股计划所需的股票来源。

4.二级市场购买

通过信托公司、基金或其他机构购买本公司股票并代为持有。通过机构从二级市场上直接购买本公司的股票，不存在法律政策的限制，具有简单直接的特点，而且购股数量等也不受限制。但是，这种方式受市场的影响大，所需要的资金较多。

5.公积金转增

以公积金转增股本作为推行员工持股计划的股份来源，就是上市公司股东大会通过决议，将一部分资本公积金转增为公司的股份，作为预留股份以推动实施公司的员工持股计划。以公积金新增股本作为实施员工持股计划的来源，由于预留股份无论在行权前还是行权后，都有清晰确定的所有权人，因而符合实收资本制的工商注册要求；同时，由于此种预留股份的取得不涉及股份回购问题，因而不违背《公司法》，而且也是合理的。“公积金转增”不局限于资本公积金转增股本。由于盈余公积金也属于“净资产增值部分”，因此用盈余公积金来奖励有贡献的员工特别是对科技人员和经营管理人员，也符合法律法规和中央文件精神。而且，从会计法规上来看，盈余公积金转增资本也是正确的。通过以上渠道取得预留股份的方式各有特色，从某种意义上来说，都是对现有制度框架的一种创新。

（二）持股员工的资金来源对策

实行员工持股计划所需的资金应由公司和职工共同分担，至于分担的比例问题，则应根据不同公司的情况，具体分析解决，但在实际上，我国上市公司的员工持股计划实践多采用职工直接出资的办法，增加了职工参与的难度。

一般而言，员工持股的资金来源可归纳为如下几种：

1.员工个人资金

利用员工出资，可以增强员工的股东意识，增强认同感和责任心。这是达到员工持股计划目的的最佳途径。在具体操作的过程中，笔者建议可以允许公司职工分期付款。

2.借贷资金

即企业或银行向员工提供的用于员工出资的专项贷款。银行贷款需要其他企业提供担保，或由员工持股会以其持有的公司的股份作为质押。在没有银行贷款的情况下，可由企业划出专项资金借给员工购股，借款利率由企业参照银行贷款利率决定。借款本息在员工每年分红时扣回，并在规定期间内偿还本金。

3.公益金和奖励基金结余等款项

根据员工过去的收入水平及承受能力合理确定其以自有资金出资的比例及出资金额，鼓励员工以自有资金出资；在自有资金不足的情况下，再通过其他途径帮助员工出资。之所以这样操作，是因为员工持股的出资如果主要由借贷资金（企业提供担保）或公益金、奖励基金结余等福利资金组成，会让员工认为员工持股只是一种福利行为而非投资行为，从而不会产生股东意识和行为，无法把企业经营状况与自身利益联系起来，也就失去了员工持股增加企业凝聚力的意义。

（三）员工持股管理体制对策――信托方式下的员工持股计划研究

我国在实行员工持股计划时，主要面临着股票来源、资金来源和管理机构等问题。目前我国比较合法的一种方式就是利用信托方式，这种方式正如前面所分析的那样，不仅为发达市场国家所普遍采用，而且在我国也有良好的前景。当然，在我国利用信托方式实行员工持股计划还是新生事物，其所依赖的宏观和微观环境还不是很完善。

虽然国内信托投资公司的信誉不高，存在实质上的信托财产没有独立地位的问题，同时由于股票信托中的表决权如何执行等问题没有统一的解决方案，上市公司利用信托的办法实行员工持股计划时存在较大的疑虑，但是，我国的信托投资公司正在走上正规，而且一些有实力、规范的信托投资公司已推出了规范的员工持股计划信托项目，如北京国际信托ESOP信托、天津信托员工持股信托、中信信托员工持股信托和内蒙古信托员工持股信托等。信托公司在员工持股计划中至少可以提供财务顾问、股权管理和持股贷款融资等方面的金融服务。虽然以信托形式进行的员工持股计划在我国还没有成熟，但这并不能否认信托机构在我国实行员工持股计划中的作用和前景。

第6篇：公司股权激励员工方案范文

1、战略薪酬福利激励机制

在现代社会的市场经济条件下,企业管理者必须认识到作为激励和留住员工的手段,薪酬福利虽不是唯一的和万能的,但其作用绝对是不容忽视和低估的。在经济上公平且相对合理地认可员工价值和能力,给予其与当前经济水平相当的薪酬福利待遇,同时根据员工的工作能力、个人业绩和实际贡献而不断提供增加薪酬福利的机会,对于留住员工、留住战略人才并激发其有效地投入工作的热情是至关重要的。

2、战略利润分享及股权激励机制

根据现代企业的契约和关系理论,在现化企业中处理好所有者与经营者之间的关系的有效措施之一就是采用利润分享及股权激励,这一点从理论上讲,内外资企业是没有什么本质差别的。利润分成的方式一般有两种即现金计划和延期利润分成计划,区别在于分成的获得时间。利润分成的优点非常明显,是将员工的利益与企业的利润捆绑在一起,使员工更加关注公司的利润,因为公司利润直接会影响其自身的收益。而其缺点主要体现在其通常没有考虑员工个人的业绩,它仅关注的是企业整体经营目标,存在“搭便车”的现象,同时会使员工过度关注利润这一指标,而忽视企业其他的方面,易产生引导员工的短期行为和急功近利。为了克服利润分成的上述缺陷而发挥其长处,就必须在设计计划时,一方面在考核指标时,不能完全以当期的利润为唯一指标,应结合综合指标考虑,另一方面就是在分配时,采用延期利润分成时间,这样才可以达到以战略发展为目标的激励作用。在现代企业管理中,企业管理层人员和其股东实际上是一个委托的关系,股东委托经营层人员经营管理着企业的资产,但由于在这种委托关系中,存在着信息不对称,所以这种契约并不完全公开透明,在执行中往往需要依赖人的“道德自律”。由于契约双方在最初追求的目标并不是一致的,其中作为所有人股东是希望其持有的股权价值最大化,而作为受托管理层人员则追求其自身效用的最大化,因此两者之间就会存在所谓的“道德风险”,这就需要通过激励和约束机制来规范人的行为。通过使管理层人员在一定时期内持有股权并享受股权的增值收益,也承担相同的风险,将使管理层人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止短期行为,引导管理层人员的长期行为具有较好的激励和约束作用。

3、战略精神激励机制

第7篇：公司股权激励员工方案范文

[关键词] 动态股权激励模型；岗位薪酬；分配模式；比较研究

[中图分类号] F244.2 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)10-0036-03

[基金项目] 教育部人文社科规划项目“股份制分配缺陷视阙下的我国企业制度创新研究”(批准号：07JA630076)的阶段性成果

[作者简介] 郑玉刚，宜春学院经济与管理学院副教授，管理学硕士，研究方向为人力资源管理。(江西 宜春 336000)

动态股权激励模型[1]原用于对传统股份制单纯按股分配方式缺陷的修正，但式中股权比例可以虚拟股权的方式衍生为其他比例结构，故可广泛用于其他收入分配的计算。其特点是：计算的是在新分配方式下员工某部分作为计算对象的收入占单位该部分总收入的比例，以便与原分配方式下员工此部分收入比例相比较，进而反映出采取该方法前后激励强弱的变化。计算公式：Rn＇=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r。其中，Rn＇表示原分配方法按动态股权激励模型修正后员工某部分收入占总收入比例(视业绩情况也可能为负数)，Rn表示该部分收入原先所占比例，Pn表示员工统计期间计算的业绩分，∑Pn表示所有员工该部分业绩的总分值，r表示预先确定的员工能从自己贡献当中分享的比例即贡献分配率，其值范围为0到1。该模型所包含的设计思想可从下式看出：新分配率=原分配比例+从贡献当中分配的比例=原分配比例+(业绩比例/原分配比例)×员工从贡献当中可分配比例。这体现了新的收入分配模式在兼容原有分配方式下，员工如何按各自对企业的贡献参与总体效益的分配。下面，就动态股权激励模型与固定岗位津贴、固定岗位津贴改进型、宽带薪酬以及瓜分制等几种薪酬方式在员工岗位薪酬上的应用作一比较分析。

一、员工绩效决定岗位薪酬分配的主要模式

一是薪酬数额不随业绩变动而调整的固定岗位津贴制。二是岗位津贴改进型，即绩效与岗位薪酬适度挂钩模式。先依据各自不同的岗位分配系数确定分配级别，在此基础上再根据当期业绩动态调整其所处层级，但此调整只限于在本类别区间小的分配级数上作上下微调浮动，但不能跨越本薪酬类别。三是岗位薪酬与绩效有机结合。如本文将介绍的动态股权激励模型的方式。四是实施宽带薪酬。实践中薪酬通常被划分为岗位薪酬(岗位技能工资)与绩效薪酬两类。岗位薪酬体现岗位重要性和职业化程度，绩效薪酬则是为员工所创造的业绩而支付的酬劳，这两者在使用上一般都是单独分开计算的。宽带薪酬是岗位薪酬设计的有效方式。传统薪酬模式下提升岗位薪酬一般只能靠提升职位来实现，宽带薪酬则以业绩说话，只要工作努力业绩达到额定标准，某些普通岗位上的员工其岗位薪酬收入也可能会超过级别更高的上司。具体做法是：先将所有岗位按重要性分成若干等，再将各职等薪酬层次分若干级，使同一职等最高与最低薪酬差距扩大可至数倍。由此形成的结果是，只要能达规定业绩，低职等员工的岗位收入就可能超过高职等员工的收入。五是瓜分制[2]。即在总体的分配上按业绩的相应档次计付报酬，成员的分配按各自贡献比例即个人业绩占团队总业绩的比例来划分。个体只有尽力提高自己占总贡献的比例，才有可能获取更高报酬。该方式通过诱发成员博弈性动机促进竞争，有可能产生较好激励效果。它与传统固定工资制结合还可演变成混合分配模式，计算公式为：个人岗位收入=固定工资+(总工资-总固定工资)×(个人月贡献/全体月贡献)。公式中如果将固定工资的值设置为零则回复到纯粹瓜分制。这种完全按个人业绩比例分配通常被理解成是一种更为公平的分配方式，但在现实中它有许多弊端，关键是看到底按哪种业绩标准进行计算。由于在多数情况下某种取得的业绩并不能绝对地与其他成员的贡献完全隔离开，所以，不如把按某种业绩标准分配作为是一种个人分配理想状态，它可能是一种对个人而言相比较个人付出与回报的公平或不公平，但不一定是与他人相比较的“公平”或“不公平”。动态股权激励模型中员工贡献分配率r值为100%时也即是此种情况。

二、员工绩效与岗位薪酬相关联的不同模式比较

江西三羊集团公司是位于宜春高新技术开发区的一家集服装、电池、建材、地产开发、出口贸易的综合性高科技企业。在笔者对该公司咨询中，建议将不同工作类别职员按部长、经理、主管、组长、助理设5职等11职级。实施后职员年岗位工作量定额与津贴系数挂钩方法见表1。

其中在岗津贴按近3年考核情况确定等级，每年调整一次。业绩津贴与当期业绩考核挂钩，工作量全部完成足额计发，否则按完成比例和不同项目种类的权重进行加权折算计发。在规定情况下，不同项目的业绩之间可以一定比例相互进行弥补。上例中部长项目2绩效与分配如何挂钩我们试以思捷达咨询公司提出的思路分析。①固定式。即按预先确定的额度进行奖励，比如计件工资率或销售提成率，干多少，得多少，没有计划，也没有封顶。在此方式下，岗位薪酬与规定业绩的变动关系是正比或一次函数关系。②递增式。业绩越高，不一定奖金越高，只有业绩增加达到一定区间，提成比例或计件奖励额才会增加。这实际上是分段递增计酬模式，可以激发员工在一定期内努力争取最大业绩的动机。假定在完成最高定额60之后，业绩每10进1.65，这个比例高于前一区间的每25增4(即每10进1.6)但低于起始几个区间的每10进2，其制定依据是较低分数段的级别差异应更趋保障和公平功能，跨度可以大一些，以减少与高层次的平均差距，而更高层次的薪酬因为其业绩水平与低级别具较大差异性，如按常规算法必致差距较大，在一定程度上会影响公平，因而其级别差异可以设计得小一些。所以，上述设定的比例居于起始和中间的两个档次之间是比较合适的。另外一种处理方式是采取类似指标完成率平方[3]来加权的方法。该方法以按关键绩效指标综合加权得出的指标完成率的平方值来乘以常规方法下计算所能得到的奖励数，从而产生鼓励超额完成任务并约束某方面任务不能达成的激励倍增效果。该方法有利于平衡各方面绩效，其理论渊源自泰罗的差别计件制。用数学模型表示如下：设某岗位标准工作定额为x0，实际工作量为x，b1、b、b2为计件率，b1≤bx0，f(x)=b2x.这是一个分段函数。当然，也可以设计按业绩区间分段乘以不同计件率的超额累进制计算模型，这也应是差别计件制题中之意。另外要注意的是，实务中b1、b、b2的大小顺序也可能相反，这需要根据具体情况来研究把握。③递减式。完成预期目标后，降低提成比例。在60分后采取固定递减计酬，每10进1.2。④封顶式。指完成预期目标后不再奖励。从表1可知，项目2的分在15到25、25到35两区间采取的是每10进2分的固定计酬；从35到60是递减式计酬，每25增4，比固定式少1；从60到以上则是封顶式，以60对应的薪酬级别为限，不再设定更高薪酬级别。讨论：后两项原则出发点是想平衡基础绩效与显性绩效关系，或限制某方面特殊绩效以保证其质量或维持其可持续发展，这固然有积极意义，但也可能会弱化实际的激励与督促。组织目标在不同阶段，可能会有不同的目标值，在薪酬标准制定上也可能产生政策导向性影响，因而并没有绝对的公平与合理。该单位对员工过高项目2业绩的限制，是为了避免对项目1业绩的影响。所谓此消彼长，顾此失彼的事在工作中也是常见的，但也不能为平衡而简单损害某一优势项目，影响其效能发挥。为此，要明确哪些是属于应限制的领域或事项，而不可不细分辨统而为之。首先，要明确对创造性劳动和当前组织业绩总量中的短板不应限制；其次，如果要限制，也不应取数量限制，而应当是质量限制，提高质量标准，加强监督，加大服务保障力度。这样，才能保证高绩效水平员工工作。[4]

三、对以上几种岗位薪酬决定模式的评析

其一，固定岗位薪酬制的优点在于收入稳定，可以不必担心当期或一定期内实际业绩波动对分配造成的影响，而致力于自身一定阶段特定目标的实现，满足了高层次员工的保障心理，对于其他低阶层(职级)员工也起到了收入分配的长期激励作用，有助于他们暂时忍受较低阶层的低固定薪酬，而维持其相应岗位要求范围内的工作绩效。缺点是，固定薪酬因只与岗位关联而与个人实际绩效无关，其本身不具备激励性，如果应用不当或占当期员工总工资比例过高，将对各部门的业绩实现带来负面影响。而且，由于收入结构过分倚重于固定比例部分，势必导致组织内层级化倾向明显，员工热衷追逐职位晋升，但因对绩效的无(或较低)追求而阻滞组织设定目标的顺利实现，也易引发优秀人才“逆流”(即人才从组织向外流出)，对组织近期、长期发展均十分不利。

其二，岗位薪酬数额与绩效适度结合的局限在于，即使同一职级内采取了仿宽带薪酬(实际上并不是真正宽带薪酬)的模式，将同级内的分配按绩效的不同等次拉开了差距，但即便如此，在促进公平上也还是不够彻底的。再优秀的员工只能凭业绩在同一职级的薪酬带内获取更好的位置，不同职级的薪酬带也会出现边缘部分的融合，但在员工能力业绩足够越级拿更高薪却囿于职级约束而不可得，特别是不同职级的薪酬幅度仍然差距较大时，这种激励也称不上什么激励了。所以，此种薪酬改良模式仍然是一种岗位先导型，在激励员工创高业绩上具有很大局限性。另外，该方案对同一职等不同级别在分配额度的权衡上也未能充分考虑。比如，部长职等岗位津贴的系数合计一级比二级只多4，但一级要比二级多完成25分的项目2定额，如果按照超额工作量才另行计算而岗位定额内的只有岗贴不另给奖的话，这多出来的部分就要损失相应的超额工作量津贴，这样下来一级岗虽然付出了更多劳动，但实际所得比账面上打了折扣，等效于采取了上述限制型绩效薪酬支付原则，这无疑是没有激励的，也等于是说不要高职员工去努力获取更高项目2业绩，显然与高职人员应具有更高能力的要求不符。而实际操作中，由于项目2管理部门未出台相应的超额项目工作津贴计算办法，仍然沿用独立计算项目工作奖励的老路，加上后来新修订的项目奖励与项目工作量脱钩的办法，反而间接抵消了人事部门在薪酬级差设计上的缺陷。所以，为比较不同模式下的分配结果，我们再假定部长岗位不定项目薪酬上限，这样，对于项目2超过最高标准定额60的业绩，还有递增式与递减式两种算法。递减式的优点在于，虽然界定了员工分配的基本标准是按岗分配，但岗位等级的决定却是以近3年的绩效考核为据，这实际上也是根据业绩的不同决定了拥有某一类相同职级人员所处的不同岗位等次，在岗津贴上则是与此挂钩，显示了业绩对岗位薪酬(在岗津贴)的影响，而且现处的岗位是根据业绩可以在同职级区间内动态上下调整的。另外，对于岗位津贴中的业绩津贴部分，又是根据当年的实际业绩情况来比照确定业绩津贴的分配级别，也是有约束效果的。最大缺憾就是薪酬不能随业绩的不同跨职级宽幅震荡，对高能力者减低了公平性。

其三，要考虑绩效的长期性和动态性。一般高职级员工的岗位技能较高，这是一种长期存在的能力，可以长期为组织创造价值，那么，他比其他职工的基本工资高是应当的。有些绩效是动态的，一段时期的业绩高，不能保证下个阶段同样很高，只有在相对比较长的时间内一直保持较高业绩，才可以提高其工资档次，作为对其长期稳定绩效的认可。动态股权激励模型运用到工资系统中相当于是一种激励(浮动)工资，它根据当期绩效和岗位初始系数(或固定工资比例)综合分配，当期有效，分配之后不会对岗位定级产生任何影响。但我们注意到，在分配中它考虑到了长期、固定的因素。在股权激励中，它考虑的是原始股权；引用到工资分配中来，我们可以把岗位工资、基本工资、标准定额工资等转化为相对固定的静态初始比例，这比之单纯按动态绩效分配或者单纯按照固定因素(比如岗位级别)确定奖金系数，更有折中性，能实现不同群体利益的兼顾与和谐，有利于人才做出较大业绩，可以在一定程度上改善现有岗位分配方式的不足，实现较好的激励和约束效果。[5]但是，在股份制或可持续性虚拟股份的情况下，如果当期可分配到个人的利润不完全分配，而是部分转作了股本，则会带来股本结构增长幅度不同的变化，实现的是绩优者的股权份额上升，而当期业绩劣者下降，这一新变化的股权作为以后历次分配的基础，从而使股权激励的影响从传统的仅仅重在短期效应实现了向长期效应的转化。[6]

下面引入岗位股(岗位分配系数)概念，假定以项目2绩效分值作为可供计算的绩效分，其他项目暂不考虑。设某经理级职员已弥补其他工作量的项目2分值为60，在岗系数定为五级，可供所有职员分配的津贴总系数为10，765，已弥补其他工作量(含被弥补)的项目分净额为10，000。各职等人员岗位初始分配系数总和(即与各人当期所定岗位级别相对应的两项岗位津贴系数之和)如下：部长12人合计918，经理95人合计3956，主管及以下635人系数合计5126，则总初始岗位分配系数之和为10，000。设动态股权激励模型的贡献分配率r分别为如下情况：Ⅰ.r=0；Ⅱ.r=0.217%；Ⅲ.r=18.03%；Ⅳ.r=50%；Ⅴ.r=100%。则各模式下所计算的最终分配系数如下表2：

参考文献：

[1]郑玉刚，谢永建.动态股权制再创新的几点思考[J].中国人力资源开发，2007，(6).

[2]向洪远.销售人员绩效与薪酬管理[M].北京：中国市场出版社，2006.

[3]付遥.业绩腾飞[M].北京：北京大学出版社，2005.

[4]郑玉刚.动态股权激励静态模型[J].上海经济研究，2008，(1).

第8篇：公司股权激励员工方案范文

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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 创业团队如何组建？企业文化如何养成？理想和现实“打架”怎么办？所有这些问题，每一个创业者都会遇到。柳传志谈科学家创业，却适用于任何创业企业。

吴文忠的脸一直红着。在1000多名听众面前，与柳传志面对面交谈创业之道，他有些正襟危坐，谦虚得像还在中科院读研的学生。事实上，在2003年创办大连医诺生物之前，他就已经是中科院水生生物研究所的博导。

9年的创业经历，他殊为不易。创业不久，他与人商谈销售业务，末了，来人提议请他去泡澡。他拒绝道：“洗澡回家洗就得了。”事后，他才明白，这是商业社交礼仪，是他在中科院学习不到亦无需学习的东西。

同样出自中科院系统，吴文忠的困惑柳传志也曾遇到过。在常州举行的“联想之星创业大讲堂”上，柳传志以亲身经历解答了科学家创业的诸多难题。实际上，在公司发展过程中，几乎所有人都会遇到理想与现实的矛盾和冲突，不“泡澡”的科学家不是好创业家。柳传志在创业大讲堂的回答，适用于所有创业企业。 科学家到创业家的五忌

柳传志自己选择创业，是因为不愿看到自己的科研成果搁置一旁，迟迟不能进入实际应用阶段。与他怀有同样想法的科学家不在少数，但他并不认为任何人都适合创业。

1.不要既在科研机构工作，又要出来创办公司。创始人给自己留有太多退路，创业决心会受影响。更重要的是，科研思路与公司运营极为不同。曾有科学家告诉柳传志，他的科研成果可以制成不同行业的不同产品，公司前景大好。柳传志却给他泼冷水，创业公司有资金存量、人员招聘的现实困难，集中力量发展关键业务才有可能实现突破，多线出击反而会一事无成。

2.不要光有决心，还要学会放权。有些科学家自称不懂企业，于是外聘人员管理公司，自己做CTO。而实际是，科学家对公司事务依旧巨细皆顾，多头管理让企业陷入混乱。

3.不要“蒙着打”，而要“瞄着打”。初创公司最重要的任务是如何让自己“活下去”，吴文忠有50万创业启动资金，第一个月工资发下去后，账户上几乎不再有余额。钱从哪里来？他有点懵。2003年底，医诺生物开始给国外医药企业代做研发，以解决生存问题。但这种收入终归不稳定，企业发展瓶颈明显。次年，他才理清思路，决心要做出自己的产品。从摸索到定向发展，这是很多企业都会经历的两个阶段。

公司发展顺畅时，风险潜藏得很深，却依旧危险。2003～2004年，医诺生物集中所有精力研发单个产品，市场开拓得很快，公司资金日渐丰裕。到2005年时，吴文忠的中科院气质再度爆发，他决定同时研发多个产品，资金分散了，花钱的地方也在变多，他却发现真正赚钱的还是最初的产品，公司发展反而不如往昔。此后，他花了很长的时间来调整业务架构，将产品线缩小到公司能够承受的范围，将产品一个一个做透，公司发展才重回正轨。

4.科学家创业，不要“项目思维”，而要“产品思维”，必须将市场因素考虑在内。联想投资的前3个企业全部失败，其中两家的创始人皆在美国大的软件研究所工作过，但他们并不了解中国市场，而且总在抱怨：我的产品这么好，为什么大家都没看见！他们没明白的是，很多时候创业公司要去填补市场空白，而非创造市场空白。

5.要有理想，但非理想化，无论产品研发还是公司运营皆如此。人情世故，则是对科学家创业的另一个挑战。在科研机构，科学家们可以书生意气，遇到不爽的事情大发脾气，但做公司办企业，却要学会适度“低头”。做科学家时，吴文忠从不求人，但创业者吴文忠为解决生产供电问题去找过电力局局长。1987年，物价局认为联想汉卡定价过高，要罚联想100万，比联想1986年的全年利润还高。有人提议召开新闻会，让媒体来报道此事，柳传志回了一句话：“把这事捅给媒体，我们过瘾了，但企业就死了，咱们是接着活，还是捅出去过干瘾？” 创业需要知道的9件事

01 创业者不能给自己留太多退路，否则会给自己太多退让的借口。

02 科学家创业，要完成从“项目思维”到“产品思维”的转变，还要懂得适度放权。

03 创业公司业务需要聚焦，产品线太长将消耗过多资金与人力，反而阻碍发展。

04 很多时候，创业公司是来填补市场空白的，而非创造市场空白。

05 做企业，要有理想，但非理想化。

06 只有企业发展到一定程度，大家都认可公司价值后，股权激励才是可行的。初创公司并不适合进行股权激励。

07 中小企业招聘职业经理人，需要他们对行业有一定认识，否则重新学习成本过高。

08 新员工可以优化企业文化，却不能颠覆它。

09 企业文化形成的关键，是创始人能不能以身作则，说到做到。 保持创业公司凝聚力的四个要点

“创始人是穿起珍珠的那根线”，这是柳传志经常提起的一句话，他把企业中的人才比作珍珠。科学家考虑的是如何把自己打磨成大“珍珠”，熠熠闪亮；创业家思考的则是如何收集更多“珍珠”，打造一支具有战斗力的创业团队，他自身则蜕变成穿起“珍珠”的“红线”。

“珍珠”该如何穿起才不易断裂散落？柳传志谈了四点：

1.股权激励未必是最佳方案。创始人认为，将股权分给员工能培养他们对企业的主人翁意识，最大程度地激发团队积极性。但有些时候，这种方法未必最佳。柳传志坦言，初创公司在资金有限的早期，并不适合以股权激励来吸引人才。如果员工对企业的未来信心不足，股权发挥不了应有的激励作用，反过来，还可能对创始人形成严重掣肘。天津一家企业的创始人曾经对柳传志诉苦，早期他分配过多的股权给员工，后来员工们联合起来对抗他，不同意他为企业下一步发展进行投资，而要求按股权比例进行分红。

吴文忠也遇到了类似烦恼。刚创业时，他将超过40%的股权分给了核心团队的几位成员。最初几年这项举措有一定效果，但至今，他们有些陆续将股权卖给其他股东，有些则退出公司重回中科院上班。这事对吴文忠的影响很大，他发现，股权的过早稀释使他在后期引入风险投资和招募新的管理团队时，手上可分配的资源已经不多了。

柳传志认为，只有企业发展到一定程度，达到大家都认可的公司价值后，股权激励才是可行的。在此之前，现金的激励作用更大。给不了高工资，可以许诺高提成，当公司利润达到某一标准时，给员工分发许诺中的高奖金，这对他们是更具现实意义的激励。他认为股权应该卖给更加懂行的投资人，融来的资金反过来又能用来激励员工。

2.招募职业经理人需要满足特殊条件，否则他的学习成本太高。医诺生物至今已是一家员工超过300人，营收过亿的企业。吴文忠渐感精力不够，他不再能研发、销售、公关等所有工作一把抓，于是他找来一位曾经的银行行长当总经理，主管公司日常运营。问题是，作为一家科技创业企业，它留给不懂技术的职业经理人的进入门槛太高，吴文忠至今还在管着研发及市场销售业务。

这种做法跟联想找职业经理人很不同。作为一家大体量公司，联想的职业经理人可以不懂制造业，思考更多的是从公司战略布局、企业文化形成等着眼。而中小企业的职业经理人，管理会深入到研发、采购及销售的具体运作层面，这要求他们对行业原先就有一定认识，否则重新学习成本过高。柳传志对吴文忠的建议是，先想清楚招聘来的人必须满足什么特殊条件。

3.保持公司文化的一致性。随着公司规模不断扩大，人员持续扩充，保持公司文化的一致性愈加困难，同时也愈加重要。比如随意招聘外部销售团队，其实是一件挺危险的事情。外部招聘工资要求比较高，他们带来的新工作模式和文化会对既有文化造成冲击，而且不同行业的销售技巧有着天壤之别。对此柳传志建议，可以先从公司内部培养销售团队，熟悉销售技巧，形成一定规范后，再以公司文化底线的要求去招聘外部人员，提升公司销售能力。

任何企业都有自己的文化基因，之后进入的任何员工，可以用自己的思想去优化这一文化，却不能颠覆它，新员工必须如老员工一般，从心底认同企业的核心价值观。柳传志不建议同时引入太多高管，因为他们每人都有自己的工作经验，合流起来会冲淡企业原先的核心文化。

第9篇：公司股权激励员工方案范文

一、关键人才流失对中小企业的影响

企业关键人才的工作成果决定了企业的大部分利润,是企业长盛不衰的动力所在,他们的去向关系着企业的兴衰成败,并影响到其他员工的情绪和心理,其主要影响可归结为以下几个方面:

(一)导致企业的智力资产严重流失

关键人才流失,将会带走企业的核心技术及商业机密,而他们多数会继续从事本行业的工作,这无疑增强了其他企业的竞争力,减弱了本企业的发展势头。

(二)导致企业经营成本的提升

关键人才具备一般员工所没有的特殊技能,企业需花费更多的时间和费用去招聘。而从他们的离开到重新找到新的关键人才,需要很长的时间。

(三)导致人才流失的“集体性”效应

关键人才流失会减弱企业的管理水平,会沉重打击普通员工的工作积极性,有些员工也会跟随关键员工出走。

(四)影响企业的社会声誉和市场竞争力

关键人才的流失,会使原有老客户对企业失去信心,甚至会直接带走大批客户,造成企业客户资源的流失和市场信誉的损害。

二、中小企业关键人才流失原因

(一)发展的资源和机会较少

离开中小企业的关键员工大多都为寻求更好的发展机遇,同行业的竞争对手也往往通过各种手段“诱惑”挖角,以形成自身的竞争力。许多中小企业受规模限制,在经营策略及经营手段上短期行为和投机心理严重,员工缺乏必要的发展空间和成长机会,因此,一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。

(二)管理体制存在弊端

许多中小企业内部管理制度不完善、组织结构不合理,相当一部分中小企业,实行原始的家族式管理,挫伤了人才的积极性和创造性。外来人才对企业缺乏认同感,不愿与企业同舟共济,而且由于权力的过度集中,使得中下层管理人员的权力有限。过分依赖高层管理人员,尤其是过分看中企业主的个人能力,使得关键人才觉得自己没有用武之地。

(三)人才激励手段单一

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造出更大的价值。中小企业的激励手段多以物质奖励为主,而不愿意在员工培训上进行投资,至于职业生涯设计就更无从谈起,致使企业内的人才往往觉得前途渺茫、动力不足,如果中小企业一方面不能提供相对优厚的物质待遇,另一方面又不能提供满足人才精神需要的具有自身特色的非物质待遇,这样的中小企业就难以吸引和留住人才。

(四)缺乏互信双赢的心理契约

在市场经济中,企业要成功就必须在产品市场和人力资源市场取得平衡和优势。只有拥有合格的员工才能拥有满意的顾客。而要得到优秀人才的认可,企业就必须认真了解他们的需求,真正理解他们的期望,只有尊重员工的个人发展,将员工个人的目标和企业的目标协调一致,才能充分发挥员工的潜能,并将员工长期留在企业。若企业用人太过功利,将员工视为谋利工具,缺乏和员工同舟共济、共同发展、互信双赢的心理契约,关键员工也就难以有强烈的归属感和向心力。

三、中小企业关键人才流失应对策略

(一)建立科学的人才培养方案

企业进行人才培养的目的就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高,从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩,推动组织和个人的不断进步,实现组织和个人的双重发展。队伍稳定与否,不仅与报酬高低、环境好坏有关,同时与能否使其自身得到提高和发展有直接关系。只有建立健全自身的人才培养方案,使各个层次的人才,尤其是关键人才有良好的自我提升机会,才能更好的留住他们。

(二)塑造同舟共济的企业文化

企业文化是一个企业以物质为载体的各种精神现象,它是以价值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式,是全体员工在工作中形成的一种行为规范和价值观念。共同的价值观、信念会使员工凝聚成一个整体,增强企业的凝聚力和向心力,这才是企业发展的核心竞争力。优秀的企业文化可以产生强大的凝聚力,关键人才对公司文化从心理上越认同,那么他留在这里的愿望就越强烈。中小企业应努力为关键人才的工作营造一个轻松愉快的环境,以人为本,充分重视人才,用理想和文化影响和吸引关键人才,用共同的事业追求去凝聚人心。

(三)加强关键员工的远期激励

中小企业在发展初期,没有能力为员工提供良好的条件,所以必须加强对他们的远期激励,让他们有机会分享企业成功后的利润和财富,在承担高风险的同时拥有高回报。远期激励的方法很多,比如股权激励,股票期权激励,虚拟股权激励等。这些远期激励既有作为物质激励的一面,体现在关键员工可以获得相应的剩余索取权,又有作为精神激励的一面,体现在关键员工享有某种形式的公司“产权”,以一种“股东”的身份去工作,关键员工可以感觉到企业对其自身价值的充分肯定,便会产生巨大的荣誉感,从而会减少道德风险和人才流失的可能性。

(四)注重员工职业生涯规划

企业的另一项重要职责,是帮助员工完成其职业生涯规划,并以之为契机激励员工取得更大的进步,为企业创造更多的价值,达到员工和企业共同成长的“双赢”效果,否则员工往往会因为职业目标的不明确而另寻出路,越是有能力的人,这种想法越坚定,结果导致企业进入恶性循环。传统职业途径只有纵向向上发展的一条路径,中小企业管理岗位有限,却有大量的人员竞争,这导致员工缺少了前进的动力和对企业的认同,可以采用双重职业途径解决这个问题,专业人员可以自由选择在专业轨道上或管理轨道上得到发展,两个轨道同一等级的管理人员和专业人员在地位上是平等的,在公司内部,管理和技术相应层次上的报酬和地位都应是可比的。

(五)建立关键人才流失处置预案