财务部绩效奖励方案精选(九篇)

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第1篇：财务部绩效奖励方案范文

关键词：预算绩效管理 管理方式 管理方法 企业管理水平 提高 企业经济的发展 社会经济的发展

为了推进预算绩效管理，提高企业管理水平，对于企业的管理者需要对财务进行实质上的把控。根据企业高层来确定整个企业年度的预算和经营的目标，制作出企业的预算编制纲要，将企业的下一年度的预算编制的原则和要求一起公布出来，通知并要求各预算责任部门按照统一格式制作出具体的要求和方法。通过编制企业中各个部门的预算和策略，对整个企业进行管理。通过对企业预算绩效的管理方式，来提高企业管理水平的发生。以此来加速整个国家经济事业的发展，推进国家社会经济的稳步提升。

一、预算绩效管理的实施与运用

对于预算绩效管理的实施，我们需要对企业管理者和执行者不断的加固预算绩效的思想，在整个企业活动中将预算绩效管理综合的运用出来。对于预算绩效管理中的零基管理方法，对预算绩效管理有着重要的作用。对于“零基”预算绩效管理具体方式的优缺点，阐述如下：

运用“零基”预算方法有一部分优点，就是通过零基预算方法能够应对企业改建中给环境带来的变化，识别出不应当存在的问题并能去除在企业中不充分的行动。为了能够更加合理、 有效地对企业管理进行改进，企业管理者需要对预算绩效管理进行充分的资源分配。加速企业管理者和执行者对预算绩效管理的广泛认知，提升企业管理者和执行者对预算绩效管理的参与。这不仅有助于企业内部对绩效管理的沟通和协调，更能激励企业中的各部门的广泛参与。从而体现出预算绩效管理在企业应用中的积极作用。推进企业绩效管理的适用目标，从而区别企业中各方案的先后缓急，以此来调节企业生产的资源分配和整合。而对于运用“零基”预算方法还有一些缺点，主要是是企业零基预算方法是一个比较复杂的并且很是耗费时间的过程，企业预算的工作量很较大，所需要的费用也比较昂贵。这些并不是所有的企业都能够承受的。对于预算绩效管理中存在的这些问题，我们需要通过不断的整合资源分、提高配具、并坚信预算绩效的作用，坚持将预算绩效的主观性体现在整个企业经济建设中。从而引起企业管理者和员工们对预算绩效管理的注重，并将预算绩效管理在短期内所得到的利益展现在企业员工的面前，让每个人都坚信预算绩效管理的存在将是企业发展的长期目标。企业预算绩效管理的方法多种多样，我们需要通过不断的创新和改进来进行完善。

二、提高企业管理水平的方式和作用

为了能够提高企业管理水平，我们需要推进预算绩效管理。通过对各部门在考核小组考核时应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送考核小组初审、汇总。将推进预算绩效管理运用到各个考核小组编制当年的公司预算执行报告和考核结果，并提出奖惩名单和奖惩建议，逐级上报预算管理委员会和董事长审批。一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销，并明确奖惩对象，凡获奖的预算部门，在年度总结大会上予以表彰，并对预算单位相关部门实施奖励，结合年度业绩情况，给予绩效年度奖励资金，对年度各项检查中存在的违规事项和问题，预算管理委员会书面告知该预算项目负责人，并在年度总Y大会上进行通报批评，扣发年度绩效奖励资金，同时在审核下年度部门预算时从严核定，年度绩效奖励资金由财务部在当年度财务预算中予以安排。财务部在监督各部门严格执行本部门的资金预算方面，必须较为彻底的了解各部门的运作情况，特别是各个部门的费用支出情况。建议可以利用电子计算机网络系统对各部门的经济业务处理进行跟踪。一方面可以对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于公司内部对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。每月25日各部门必须向财务部报送预算执行计划进度和实际执行情况，财务部汇总后上报“预算管理委员会”，这是“预算管理委员会”对预算进行过程监控的依据，也是考虑是否调整年度预算的重要参考。财务部根据各部门提供的计划和实际执行情况，充分分析发现有的部门没有按时间完成计划任务，需要做出重点解释与分析，最后形成预算执行分析报表，逐级上报给预算管理委员会、董事长。如果突破了本部门的年初资金预算，财务部在付款前先审核是否有超过预算5%，如果有，超预算的支出一律不予放行，只有各部门先增补预算，交由预算管理委员会审批通过，后财务部才予以开支。

三、结束语

为了能够不断的提高企业管理水平，加速企业经济的发展。现阶段我们必须对企业推进预算绩效管理方法。通过对各项企业发展项目的预算，来了解整个企业运行的具体方向。以此来解决企业在经济发展过程中所要面临的各个问题，加速企业经济的提高，从而推进国家社会经济前行的脚步。我们国家一直以来都是坚持以经济建设为中心，坚持发展社会主义市场经济，坚持将国家经济建设作为现今社会建设的主要目标。为了能够实现国家经济建设的现代化和重点化，我们需要不断的推进企业管理的发展，推动企业经济的不断进步。

参考文献：

[1]李冀.管理越简单越好[M].吉林出版社，2012

[2]刘国永.预算绩效管理实践指导[M].江苏大学出版社，2014

[3]彭雪飞.疯狂的用人术[M].中国商业出版社，2012

[4]蔡军.绩效导向型公共预算管理研究[M].中国书籍出版社，2013

第2篇：财务部绩效奖励方案范文

关键词：房地产企业；全面预算管理；问题；对策

一、引言

随着房地产行业快速发展，房产企业的开发成本也在不断增长。国家出台了各项政策，房地产企业的利润空间逐步被压缩，企业需要加强全面预算管理，对收入、成本、费用等各项指标进行分析，通过合理配置资源，帮助企业完成各项指标，最终实现企业的经营目标。全面预算管理至关重要，它是房地产企业成败的关键。因此，房地产企业需要加强全面预算管理，促进企业更好地发展。

二、房地产企业全面预算管理的积极意义

全面预算管理是企业广泛运用的一种管理模式。通过预算管理，确定企业一段时间内所需要的收入和支出；根据预算数据，对企业各个部门或项目进行资源配置。预算数据作为定量指标，是企业运营的重要支撑，可以对企业资金进行合理分配，避免资金浪费，从而顺利实现企业发展目标。1.有利于实现发展目标全面预算管理对企业运营非常重要。完善的全面预算管理体系对企业资金管理有着十分积极的作用，可以确定企业的流动资金情况，并且运用到最需要的部门和项目，还可以为企业节约资金成本，避免出现资金短缺、资金供给不足的现象。企业加强全面预算管理，能够保证企业平稳运营，顺利实现短期经营目标，并且逐步落实长期战略目标，协调短期经营目标与长期战略目标，为企业可持续发展奠定坚实的基础。2.有利于优化资源配置企业加强全面预算管理，优化企业各部门的资源配置情况，减少不必要的浪费，避免资源不足或资源过剩。企业建立科学合理的全面预算管理体系，根据预算数据信息，管理层就可以了解各个部门、各个项目的资源分配信息，从而将资源优先分配到重点项目，既节约了各项成本费用，又能够促进企业高效发展。3.有利于加强预算绩效考核企业要想落实全面预算管理工作，需要加强预算绩效考核。如果企业只有预算管理而没有预算绩效考核，那么企业的全面预算管理工作将流于形式，无法发挥积极作用。因此，企业在开展全面预算管理的过程中，需要加强预算绩效考核。通过预算绩效考核，发挥监督作用，促进全面预算管理工作落实到位。同时，可以明确各部门和各岗位的工作职责和预算管理责任，确保权责清晰，从而督促工作人员积极参与全面预算管理，促进企业健康发展。

三、房地产企业全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理意识不强房地产企业由于意识不强、经验欠缺、资金不充足、人员配备不合理等原因，造成企业对全面预算管理的认识不到位，工作人员不太重视全面预算管理。房地产企业的内部管理工作中，最为核心的环节就是资金管理。如果全面预算管理不到位，可能导致企业资金管理不完善，容易造成资金链断裂，影响企业正常的经营活动，最终阻碍企业的平稳健康发展。部分企业虽然建立了全面预算管理体系，但是由于认识不足，导致预算执行不到位，预算监督流于形式。2.预算基础数据不准确房地产企业在准备投资一个项目之前，需要做一系列准备工作。比如，项目立项、可行性论证、取得土地使用权、项目概预算及五证取得。在准备阶段，项目开发成本的预算方案是比较笼统的。在项目建设过程中，应该确定总预算、年度预算和季度预算，需要各个部门全面参与，进行探讨和分析，制订详细的预算方案。由于在项目开发建设过程中，变数比较多，预算常常需要调整。如何将预算调整幅度控制在一个合理范围内，也需要详细分析和决策，最终形成科学合理的预算标准。房地产企业的预算方案要想提升合理性和可操作性，各部门和各岗位应该深度参与。如果仅仅靠财务部门去收集数据，其他部门不参与，那么相关数据是不准确的，相应的预算方案也很难落实。3.预算编制方法不合理预算编制方法有很多种，目前很多企业采用的还是比较传统的预算方式，这种预算方式是由管理层与财务部门制定数据，各个部门按预算数据执行，因为大部分员工没有参与，缺乏工作积极性；同时，预算数据与实际情况不符，在实际工作中预算方案很难有效落实，需要频繁调整。目前，许多房地产企业的预算编制工作流于形式，常常按照上一年的数据或者行业历史数据，进行简单修改，和企业当前的情况并不相符，这样的预算方案是不合理的。如果按照这样的预算数据和预算方案执行，后续的工作中会遇到很多困难，造成预算管理工作无法发挥应有的作用。4.预算执行力度不足房地产企业的管理层不重视，使得预算管理工作流于形式，并未有效实施。房地产企业未建立预算绩效考核机制，无法充分发挥预算绩效考核的约束作用；未对预算数据与实际结果进行比较分析；预算数据不合理，与实际情况脱节，无法顺利执行；预算部门或财务部门对预算执行过程的监督力度不够。预算执行不到位，导致预算与实际情况脱节，无法发挥预算管理的积极作用，企业管理层不清楚企业存在的具体问题，往往当问题较为严重时才发现，造成决策错误或延迟，阻碍了企业发展目标的顺利实现和可持续发展。中小型房地产企业可能不会设立专门的预算部门，因此，预算汇总及监督工作就落在了财务部门。由财务部门包揽预算工作，不仅仅加大了财务人员的工作负担，而且预算工作可能存在不够细致和完善的情况。除了对预算进行汇总和监督，财务部门还需要对预算执行情况与预算方案的差异进行分析，定期向管理层汇报预算执行情况。由于财务部门人手不足，或者对预算管理的认识不足，可能出现数据不够真实、不够全面或者报送不及时等情况，财务部门通常没有参与管理决策，发现问题时无法及时解决；同时，管理层也无法在第一时间了解预算信息和预算执行情况，不能及时采取有效措施。5.预算绩效考核不完善房地产企业的管理层对预算管理的认识不足，可能导致预算绩效考核流于形式，起不到相应作用，造成预算绩效考核无法促进预算管理工作落实。首先，没有设立有效的绩效标准和科学合理的绩效指标，造成预算绩效考核缺乏必要的基础。其次，没有关注预算差异，未设置考核标准，造成管理层无法及时发现问题和解决问题。最后，只对企业的部门目标进行考核，未对整体目标进行考核，考核指标设立不全面。一项工作如果要调动员工的积极性，必须要奖惩分明，全面预算管理工作也是如此。因此，房地产企业要想完善全面预算管理体系，需要完善企业的预算绩效考核制度，在预算绩效考核机制的约束下，提升全体员工的工作积极性，促进预算管理工作顺利开展，并且不断完善工作流程。

四、房地产企业全面预算管理的优化建议

1.增强全面预算管理意识全面预算管理是一项全员共同参与的综合性管理工作。房地产企业的全体员工需要对全面预算管理引起足够的重视，无论是高层、中层，还是普通员工，都需要对全面预算管理进行系统学习。尤其是房地产企业的管理层，更要深刻地理解全面预算管理的内容，以及全面预算管理的积极作用，并且结合企业需求和行业特点，选择适合的全面预算管理方法。只有增强全面预算管理意识，才能提升工作效率，实现企业的经营目标和战略目标。房地产企业的管理层必须发挥带头作用，严格执行预算方案，确保全面预算管理工作顺利落实。2.加强精细化管理在全面预算管理的工作过程中，基础数据非常重要。房地产企业需要准备大量翔实的基础资料，各个部门都需要准备详细的基础数据，作为预算编制工作的数据基础。如果基础数据不够全面或真实性不足，会对后续的预算管理工作造成阻碍。因此，房地产企业需要做好准备工作，提前布局，积极收集相关数据资料。预算数据作为全面预算管理的有效依据，一定要保证数据的真实性、有效性，才能为全面预算管理工作提供有效支持。有了全面的基础数据，房地产企业还需要根据企业需要，确定预算编制方法。企业在预算编制的过程中，可以采用多种预算方法，如固定预算法、弹性预算法、零基预算法、增量预算法、作业基础预算法、项目预算法、生命周期预算法、滚动预算法、持续改进预算法。房地产企业选择的预算方法，必须契合实际工作需求，有助于提升企业的管理水平。因此，企业需要根据实际情况，选择合适的预算方法。确认了基础数据和预算方法，房地产企业才能高效推进全面预算管理工作。同时，企业在获取基础数据时，也需要进行精细化管理，详细的资料分类会使预算数据更加准确，使得预算分析更加科学有效。3.完善预算编制房地产企业应该设定科学合理的预算编制标准。在预算编制过程中，一线人员一定要积极参与，由于在建工程存在工程量增减变化，工程设计也可能更改，引起一系列的成本变动。对于房地产企业而言，预算管理的难度更大，这就需要预算人员、监理人员、工程人员等积极参与全面预算管理。另外，财务人员也需要重点了解工程成本的构成情况。只有这些部门的工作人员充分了解全面预算管理的目的和作用，才能做好预算编制工作。这是整个预算执行的前提和基础，重要性不言而喻。同时，在预算编制的过程中，要注意防范预算松弛。各部门负责人担心不能完成预算方案，可能人为地调整收入、成本、利润等数据，从而顺利完成预算指标，因此需要进行严格监督和管理。除了在建工程这一块，期间费用、税金、收入等各个类别的预算数据也很重要。房地产企业的各个部门都要深度参与，每一个员工都应对全面预算管理进行学习，这是完善全面预算管理体系的前提。同时，全面预算管理工作也需要保持一定的灵活性，在严格执行预算方案的同时，也要保持预算方案的适用性和灵活性。4.建立奖惩制度房地产企业需要建立完善的奖惩制度。奖惩制度应与员工薪资挂钩，对于完成预算目标的工作人员进行奖励，未完成预算目标的员工将扣减薪资。这样可以提高员工的积极性，督促每一个员工积极参与全面预算管理工作。当然，房地产企业制定的奖惩制度应该科学合理，否则可能适得其反。同时，管理层在重视财务指标的同时，也需要关注非财务指标，兼顾短期经营目标和长期战略目标，从而强化预算执行。5.明确预算职责中小型房地产企业可能存在部门设置不够完善的情况，因此需要进一步完善部门设置。人员可以精简，但是部门职责必须划分清晰，部门负责人需要对本部门的预算管理工作负责，将预算工作任务分解，落实到每一个工作人员，确保分工明确、责任到人，并且设置预算工作完成的时间节点。每个部门完成预算工作后，需要将预算数据等上报给预算部门或财务部门，数据经过整理分析后上报给管理层，为企业管理层决策提供参考。预算数据真实、全面、准确，可以帮助企业管理层进行有效决策，提升企业的管理水平。6.完善预算绩效考核机制房地产企业需要完善预算绩效考核机制。通过预算绩效考核，可以评估各个部门及岗位的预算工作情况。同时，通过完善预算绩效考核机制，管理人员会更加重视全面预算管理，重点分析预算差异及其原因。根据预算差异的内容，可以不断完善预算管理方案，提高全面预算管理水平。在完善预算绩效考核机制的过程中，既要注重财务数据，也要关注非财务信息，在进行预算绩效考核时需要兼顾。房地产企业在预算绩效考核的过程中，可以运用平衡计分卡，从而平衡财务指标和非财务指标。平衡计分卡有四个维度，分别是财务维度、客户指标维度、内部业务流程维度、学习与成长维度。平衡积分卡是一个完善的管理系统，并结合企业的长期战略，避免单一财务数据的不足。通过引入平衡计分卡，房地产企业能够完善预算绩效考核机制，并且提升全面预算管理工作质量。

五、结语

在新形势下，房地产企业必须提高管理水平，加强全面预算管理，否则会在激烈的市场竞争中被淘汰。因此，房地产企业需要增强全面预算管理意识，完善预算编制，强化预算执行，建立奖惩制度，加大预算绩效考核力度，不断对全面预算管理体系进行完善，从而提升综合竞争力。

参考文献

1.柯云虾.业财融合背景下国有房地产企业全面预算管理的思路.中国集体经济，2021（32）.

2.张争艳.探析房地产企业全面预算管理问题与对策.财会学习，2021（29）.

3.王丽娟.房地产企业全面预算管理问题研究.现代商业，2021（25）.

4.吴晶晶.房地产企业全面预算管理存在的问题与对策探讨.商讯，2021（24）.

5.张闻静.房地产企业全面预算管理问题研究.中国产经，2021（16）.

第3篇：财务部绩效奖励方案范文

摘 要 财务管理是企业单位管理体系中的重要基础，绩效管理是财务管理的重要组成部分，绩效管理的效果直接影响着财务管理的效率，甚至影响着企业的管理和发展。随着我国经济的发展，各大中小型企业如雨后春笋般拔地而起，随着经济发展的同时，很多企业内部的财务管理也逐渐暴露出一些问题，一些企业没有引起对财务管理中的绩效管理的重视，在财务管理中没有进行业绩考核和激励，这在很大程度上降低了员工的工作积极性，这种管理模式不适应新形式下的经济发展。

关键词 财务管理 企业发展 绩效管理

随着经济的发展，企业面临着巨大的竞争和挑战。要在这激烈的市场经济竞争中立于不败之地，就必须要加强企业内部的管理。首先要改变财务管理理念，提高对绩效管理的认识，引起对绩效管理在财务预算管理的重视，发挥绩效管理在财务管理中的作用和价值，以此实现财务管理为企业单位的战略目标。

一、绩效管理

绩效管理是企业实施内部管理中对员工的一种激励方式，一般采一套规范的制度对员工在工作中的表现进行考核，对于表现优秀的员工予以物质上或精神上进行奖励。以此来对员工进行监督管理和提高员工的工作积极性。绩效管理是一种企业的内控管理手段，它除了对员工实施奖惩，也是建立的一种与员工沟通的平台，对于员工来说，也是为自己提供的一个发展和提高自己经济收入的平台。员工是企业最宝贵的财富，只有充分的调动起员工的积极性，才能让员工切实的为企业服务，也才能发挥员工的潜能。因此，绩效管理不论是对企业的财务管理还是企业的全面内控管理都有着至关重要的作用。

二、财务管理

企业财务管理是对企业的收入支出和各经济活动的管理，在企业管理中有着不可替代的作用，它直接影响着企业的经济效益和发展，主要表现在以下两个方面：

1.企业财务管理工作严重影响企业的发展。企业的财务管理主要是对于企业的收入支出进行管理和控制。涉及到了企业的各项经济活动与企业的经营目标，企业内部各部门在利用资金的过程中都需要财务部门的协作。财务部门对各部门的经济活动作出合理的预算和控制，有效的为企业节约了成本，因此企业财务管理工作已经成为企业经营管理工作的重点内容。

2.企业的财务管理工作影响着企业的发展决策。通过各类财务管理数据可以有效的反映企业的实际发展经营情况，因此可以借助于对企业内部财务数据的分析，准确的掌握企业的状态，并对进一步的发展经营做出相应的指导。促进企业发展经营水平的提高。

三、财务管理对绩效管理的重要性

1.绩效指标的制定需要财务部门的参与。绩效管理的执行首先需要一个绩效考核指标，这个指标是需要根据企业的发展状况和经营状况来决定，大多数的绩效考核指标是依据数据作为衡量标准，包括企业的产值、利润、税收、经营效益等等，而作为企业独掌专业管理经济的财务部门，对这些数据的规划制定有着得天独厚的优势。财务部门对企业的经济发展状况、经济效益、成本、预算等方面都有着非常准确的掌握，对企业的各项历史财务资料也相对齐全，这些资料都是企业制定部门或个人绩效时的参考依据。同时，绩效管理目标也间接的影响着企业的利润，而作为企业利润计算者的财务部门，对利润的计算及各方面因素的影响都能够比较全面的掌握。所以说，企业的绩效管理需要财务部门的参与，这样才能制定出符合企业实际情况的绩效考核指标。

2.企业财务预算是绩效目标分解的基础。企业财务预算的主要目的是为实现企业的经营目标，获得预期利润，从而进行的一系列对企业在未来的一定时期内为实现利润目标所需的各项资源的规划活动，比如说应达到的销售量、价格、材料消耗、成本（材料、工资、各种费用）、资金等，然后要将这个目标进行分解，具体划分到每个部门、环节上，为它们制定应实现的目标，也就是将企业利润目标所应达到的条件逐个分解到各个时期、各个部门、各个人身上，通过这种方式来提高企业利润目标实现的有效性，绩效管理同预算管理一样，都是按照相应的指标一级一级的分解，并根据各人和部门承担的任务制定不同的绩效标准。从而实现“千斤重担从人挑，人人身上有指标”。当然，企业预算管理所分解出来的指标并不能完全替代企业绩效管理所需的指标，因为预算管理分解出来的指标都是可以用货币计量的，而绩效指标还包括了员工平日的表现，如迟到、早退、旷工、加班等等。绩效管理与财务管理都须根据企业目标来分解指标，绩效管理中很多工作都是与企业预算管理相重叠的，特别是在以价值为基础的所有计量指标都是相同的，这两项工作完全可以结合起来，也只有结合起来才能使企业的所有管理工作都统一到企业目标上来。

四、结束语

绩效管理在企业的财务管理中有着至关重要的作用，如果将企业经营管理比喻为建设一项建筑工程，除了需要钢筋水泥外，还需要施工方案及图纸，财务管理和绩效管理就相当于其中的两张图纸，同等重要。在企业的管理中，财务部门应积极参与到企业绩效管理之中，要充分的利用自身对企业经济状况熟练掌握和核算的优势，配合企业绩效管理部门工作，参与到其中，以发挥财务在企业管理中的最大效用。

参考文献：

[1]无.强化机制建设支持业务转型引领价值创造――贵州分行绩效管理体系建设调研报告.贵州城乡金融.2013（1）：19-23.

[2]顾海华，周田惠.浅析高校企业财务管理中的风险控制.青岛科技大学学报（社会科学版）.2006.01：66-68.

第4篇：财务部绩效奖励方案范文

关键词：预算管理；战略；绩效；责任预算

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）33-0065-02

收稿日期：2013-08-17

作者简介：李华丽（1967-），女，广西容县人，高级会计师，从事财务管理研究。

随着高等教育的飞速发展，中国高等学校的规模已达到了空前高值，而高等教育适龄人口却开始了逐步下降，由此带来的高校生源竞争将日益加剧，中国高等学校均将面临一场生死攸关的严峻考验。面对激烈的市场竞争，面对多样化的高等教育模式，高校必须给自己一个正确的定位，明确自己的发展方向、制定适合自身发展的战略目标，积极探求有利于自身发展特色的管理模式，才能立于不败之地。而此时，如何将高校有限的财力、物力统筹起来发挥最大的效用就显得更为重要，积极探求有利于高校战略目标充分实现的高校预算管理模式成了高校管理者面临的一个重要课题。本文针对中国高校预算管理的现状，探讨基于战略视角下的高校绩效预算管理新模式。

一、中国高校预算管理的现状

1.预算管理观念陈旧，理财意识缺乏。由于长期以来高校经费一直都是来源于国家财政拨款，以致于在高校扩招后市场竞争激烈的今天，高校理财意识仍相当缺乏，具体表现在三方面：一是高校管理层，对预算缺乏全局观念，对分管部门的经费需求，只要认为可行就签字同意报财务部门立项，不考虑学校的总体收入情况和学校支出项目的轻重缓急，更不说长远规划了；二是预算执行单位，各院、部对预算缺乏管理意识，在预算编制和执行过程中，不明白自己的职责和权限，不知道自己在预算管理中的角色，对学校预算经费是“有钱就用，不够再要”，缺乏统筹规划；三是高校基层员工，没有主动参与理财的意识，领导让怎么做就怎么做，资金浪费严重。

2.预算编制方法落后，分配不合理。长期以来，高校预算的编制仅由学校财务处一个部门、仅使用“增量预算法”一种方法、凭经验靠感觉分配预算和核定支出。对学校整体运行、建设发展与预算的关系缺乏研究，无法可靠地确定哪些目标可以达到，哪些目标无法达到，难以对学校预算管理提出细致可靠的依据，而编制的年度预算更是与高校的战略目标严重脱节。另外，由于 “增量预算法”过于依赖历史资料和经验，导致了两种极端现象的产生：不是某些不合理的支出继续存在，就是“越节约就越没钱用”。既不利于教育资源的充分利用，也不利于调动院系、部处管理的积极性，更不利于高校的发展。

3.预算执行和控制机制不完善，约束力不强。目前大多数高校预算管理体制不健全，高校预算经费下达之后，资金的使用权便归由各部门负责人掌握，财务部门在预算执行的过程难以实施控制；有的高校在预算执行中随意进行调整、追加，陷入“年初多预算，年中加预算，年末超预算”恶性循环；而一些高校虽然建立了相关的预算管理制度，也是有章不循，预算的控制力度不够、约束力不强，预算的监管流于形式。

4.缺乏预算绩效评价机制，内部激励不足。目前，高校预算管理工作仅仅局限于简单的经费分配和会计核算，不重视对预算执行情况的分析，更不重视对预算执行结果的考核。编制预算就是分钱，基本不与责任、绩效挂钩，这就造成了大家都伸手要钱，而不管用钱效果的局面。而且由于缺乏有效的预算管理激励机制，绩优没有奖励，绩差没有惩罚，于是各院系部门忙于争夺预算资金，财务部门忙于平衡，等资金一拨了事，无力追踪查效，因此，高校有限的资金得不到有效的利用，浪费现象严重，教职员工的积极性不高，极不利于高校的稳定和发展。

二、构建基于战略视角的高校绩效预算管理模式的基本思路

基于战略视角的高校绩效预算管理模式是一种将高校的战略目标、部门责任预算和绩效评价充分地有机结合在一起的新型的高校预算管理方法和流程。在这种新型的高校预算管理模式下面，高校首先将自己的战略目标分解、落实为各院系部处的责任目标；各部门再将责任目标量化成应完成的年度绩效指标，并编制完成相关绩效指标所需的年度预算，报校预算委员会批准后执行；年度终了按绩效指标进行考核，根据绩效完成情况和战略目标，调整下一年度的预算。就这样，采用滚动预算的方法，从高校的战略目标出发，不断地改进高校的预算管理，提高资源的使用效率，增强高校的核心竞争力，促进高校的长远发展。

三、基于战略视角的高校绩效预算管理的具体实施方案

1.预算管理机构的设置。基于战略视角的高校绩效预算管理模式，预算管理委员会应当设置在党委会，由校长亲自担任主任，委员由各院系部处负责人、专家教授及技术人员等组成。绩效预算管理的专门办事机构设置在财务处，专人负责处理与预算相关的日常事务。

2.战略目标分解。高校将学校总战略分解下达到各院系、部处，各院系、部处根据学校下达的战略目标制订本部门三至五年的工作计划和年度目标，使本部门的具体工作与学校的总体发展规划相联系，达到部门目标和学校的整体战略目标相适应的目的，充分调动各院系、部门以及每一个教职员工的责任心和积极性，促使高校健康、有序的发展。

3.目标量化，确定绩效指标。高校战略决定预算目标，而预算目标则是高校战略的充分体现。各院系部门的工作计划都应在学校整体战略目标详细分解成年度目标后，量化成为绩效指标，作为编制责任预算和绩效考核的依据。

基于战略视角的高校预算绩效指标可设置为下面四大类：（1）财务评价指标：生均收入、生均成本、生均收益率、生均资产使用率、人均科研收入。（2）社会评价指标：生源报考录取比、学生满意度，用人单位满意率，毕业生就业率。（3）内部管理评价指标：学生英语四、六级考试通过率、计算机等级考试通过率、学生参加各类比赛获奖情况、优秀教学成果奖和国家级成果奖获奖情况、SCI、El收录的论文数、著作数。（4）学科建设评价指标：教师满意度、教师培训率、教师教授率、教师博士率、“双师型”教师持有率等。博士点数、硕士点数、省部级重点实验室数。

我们可以把学校分解下来的各部门目标具体量化成以上四类绩效指标，然后将指标层层分解到岗、到人，并建立与绩效指标相配套的激励机制，将高校的整体发展与部门及个人利益相结合，使高校成为一个由共同目标联系起来的、积极向上的有机整体。

4.责任预算的编制。各院系、部处根据年度计划中完成以上四类绩效指标所需的人力、物力和财力编制责任预算。高校应根据自身的实际情况选择适当的预算编制方法，对于人员经费支出预算的编制，可按定员和工资标准据实核定并汇总； 对于公用经费支出预算的编制，各高校则应在编制学校财务预算的基础上，通过对各财务预算指标在有关部门之间的分解、汇总等方式编制出各责任单位的责任预算。比如对于教学科研型的院系，首先，应当根据全校培养学生的人数、教学工作量等相关因素，确定分配标准和系数，将学校财务预算确定的业务费等教学经费分解到各教学部门，形成各院系的教学工作责任预算；同样地，把学校财务预算确定的学生治理费用、教学水电费、设备购置费、使用的房屋设备等固定资产折旧费等用于教学部门的所有费用均按照一定的标准和系数在各院系之间中分配，形成各院系相应工作的责任预算。然后，把所有项目费用预算分解的结果进行汇总，最后形成该院系的责任预算总额。

各部门把编制好的责任预算和绩效指标上报学校预算职能部门，预算职能部门根据预算汇总审核制度和流程采取科学的方法审核、汇总各部门运作计划和预算，交预算管理委员会审定、调整后下发各部门修改；各部门按要求调整本部门预算并上报预算职能部门；汇总结果如果与学校总预算目标有差距，应由预算职能部门牵头协调、统筹考虑和综合平衡，最后由预算管理委员会审议批准，连同绩效指标一起下发执行，最终形成一个自上而下和自下而上、上下结合的校级目标绩效预算。

5.预算的执行与控制。高校财务部门应当根据学校预算管理委员审批下达的各单位的二级财务预算进行建账立项，并组织开展相应的会计核算和预算控制工作。在学校整个的预算执行过程中，学校财务部门除了做好财务核算工作之处，还应当充分发挥财务的监督和管理职能。首先，财务部门应利用财务软件对学校各个部门的预算计划及执行情况进行严格的监控，一旦发现资金用款异常，立刻提出预警并禁止执行，对超限额的项目需报预算管理委员会审批，再按严格的预算调整程序来确定；其次，财务部门应定期对财务数据进行汇总、分析，并充分利用学校网络等现代化信息工具及时将预算执行进度和有关情况传递给学校决策者和相关部门，使他们能及时了解相关的预算执行信息、迅速合理地做出相应决策，保证预算计划的顺利完成。学校的各院系、部处应当积极配合，主动做好本部门的预算管理工作，按照本部门的实际情况及目标责任，安排好预算执行进度，发现预算偏差，及时查找并改进。通过信息的及时传递和反馈，加强财务部门和各部门之间的联系和合作，增强预算控制的时效性和准确性，确保预算目标的顺利完成。

为了严格预算的刚性和约束力，预算方案一经确定，必须严格执行。如有特殊情况确需调整，须报预算管理委员会审议批准。

6.绩效评价与激励。对各院系、部处的责任预算进行绩效考核和奖惩是基于战略视角的高校绩效预算管理的重要环节，只有通过科学合理的考核和赏罚分明的奖惩，才能充分调动各院系、部处的积极性，确保高校的战略目标管理落到实处。每个预算年度终了，应当由学校预算管理委员会依据预算下达前确定的目标绩效考核指标对各院系部门的预算执行情况进行严格的绩效考核及评价，分绩优、一般、绩差等级，以此为据对下年度预算进行分配和调整。对于绩优的部门给予预算调增奖励，鼓励其继续保持良好的绩效，并做出更好的成绩；而对绩效差的部门，则要扣减其下年度一定比例的预算，以示惩罚，同时要帮助其分析存在问题，总结经验，不断提高。只有这样，通过适当的激励和惩罚，才能激发大家的积极性，增强理财意识，加强管理，促进高校整体预算的优化。

参考文献：

[1] 李柏生.中美高校预算管理比较及启示[J].会计之友（上旬刊），2009，（8）.

[2] 王德春.关于高等学校责任预算体系的探讨[J].财会月刊（综合），2007，（3）.

第5篇：财务部绩效奖励方案范文

强有力的执行

外资企业在编制预算时通常是以自身的财务年度而不是日历年度为准，比如有的公司财务年度使用的是从当年11月1日至次年10月31日。“整个流程的时间节点需要严格遵守并详细规划，至少提前半年开始准备，策划、制定出详细的时间表并遵守。”李丹介绍。与此同时，公司总部会要求中国区各大业务部门制定3～5年的中长期计划。鉴于宏观经济形势不断变化，预算编制通常采用滚动编制并不断调整延续的方式，在每一财务年结束之后，财务部门对下一年的预算进行更新并跟进新的中长期预算。此外，为了保证预算的准确性，公司出具季度预算，即以季度为单位，提供从当月开始随后5个月的预算，与年度预算对标，比较分析各数据之间的横向差异，同时合理解释游离点产生的原因。

“由于财务部门需要参与不同部门的业务流程控制，很多企业目前的预算尚停留在财务层面，而从企业长远发展来说，预算的制定一定要服务于公司的整体战略，也就意味着，预算编制一定要上升到企业战略的高度。”李丹如是说。

当然，战略的确定需要先于预算。在预算编制之前，公司管理团队需要就次年发展的重点与核心方向达成一致：是扩大企业知名度、推广品牌影响力、扩大市场份额，还是从内部出发提高收入、利润等。由于战略方向的不同定位，相应的预算编制重点就会有所不同。同时，“牵一发而动全身”，任何细微的调整都会导致整体资源配置的变动。

以2014年销售收入预算编制为例，公司总部会根据战略发展规划对全球及亚太区域分别提出下一年度需要完成的指标，但就中国市场而言，经济增长放缓及外部市场调控等种种原因有可能给指标的实现带来很大难度，因此会根据自身情况提出总部下达指标的巨大挑战之处，进而要求对指标进行调整和改动，这一过程一般持续1～2个月的时间。待中国区指标与总部达成一致之后，管理层需要将任务向下分配到不同的业务部门。“这个时候，公司管理层的角色就发生了微妙的变化，为了保证公司整体预算指标的完成，通常采用的做法是将预算指标通过加成的方法拆分下放给不同的部门，且各部门指标总和略大于公司需要完成的总指标数，毕竟，需要留出上下浮动的空间。”李丹说。

外资企业预算编制的另一个特点，是预算的最终确定需遵循非常清晰的既定流程和时间节点，且受益于公司成熟完备的预算体系，预算编制可实现不同市场、不同公司之间的对比和参照校正。“总部会通过电话会议等各种方式参与整个流程，保证在预先设定的最后期限之前确定最终的预算方案，这通常是一个周折往复的博弈过程。”李丹解释道。整个过程当中，为了使预算明晰化，市场部门、产品部门需提供大量的历史数据资料，并结合对次年的经济形势、市场份额的预判，比如将市场份额增加一个百分点与销售增量对应关系数量化，供财务部门和领导层参考。生产成本方面，参考历史数据、市场价格估算生产和费用的变化。同时，销售收入的增长必然会带来人力成本的增长，一个销售可能带来多少收入、转化为多少利润、增加多少成本，都需要一一计算，进而判断是否需要增加或缩减运营团队、销售团队等。

以上所有的假设，财务人员都需要花费大量时间结合历史数据进行动态的分析预测、并结合模拟情境帮助管理层做出正确决策。在预算分析层面，预测数据的出具已不会消耗过多时间，在现有的系统之下，只需通过前端将部分数据进行修改和录入，常用的财务报表就可以即时出具，相对而言，如何分析解读这些数据和实际经营的偏差才是真正的难点和考验。相比一些大型国有企业，外资企业已于早先搭建起全面成熟的财务共享服务中心，服务于整个区域，为预算的执行提供了及时有效的数据支持。“中国作为跨国公司众多市场中的一个，需要和同一区域的不同市场的平均水平进行对标，尽管我们在预算编制时会根据中国国情向总部做出一些解释，但总部始终还是会采用相对统一的指标对同级市场一起衡量，比如中国经常被用来和印度对比。再进一步，跨国公司在中国市场也有若干分公司，这些公司之间相同指标也会进行对比参照，如果存在很大差异，要有充足合理的解释进行支撑。以此为循环，预算编制不断更改调整，这也是年度预算大抵需要持续半年时间的主要原因。”李丹说。

拒搭“空中楼阁”

预算受到内外部环境的共同制约，而外部环境的变化不可避免地对预算的达成产生影响，因此，企业必须通过内部管理水平的提升，提高预算的执行度。对任何企业来说，预算指标的下放都是预算执行过程中的难题所在。

实现预算指标的兑现，引入合理的绩效考核指标尤为重要。李丹告诉记者，“预算执行有效与否，向下沟通是一个决定性的步骤。每个部门、每个个体都希望承担尽可能少的销售指标，这样在绩效考核之时就更容易达标。但站在管理层的立场，公司需要实现业务的持续增长，这便导致了不同角色之间的博弈和对垒。绩效考核的引入，在预算编制之初确定与绩效挂钩的量化标准，比如设定最低线和最高线，规定指标完成度低于50%如何惩罚，超过120%如何破格奖励，提供最直接的量化奖励。同时，诸如‘360度绩效考核’以及‘员工之声’等覆盖多维度主客观因素在内的评价体系也将预算完成的程度作为最基本考量要素之一。”

第6篇：财务部绩效奖励方案范文

关键词:高校 全面预算 管理体系

中图分类号：G647文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2010）12-109-02

高校财务预算是高校根据教育事业发展目标和任务编制的年度财务收支计划，也是学校组织收入、控制支出的依据。随着高等教育体制改革的不断深化，高校资金来源和支出日益多元化，如何提升高校预算管理水平已成为高校积极探索的重要课题。近年来，财政部门对高校实行了“部门预算”、“国库集中收付制度”等公共财政体制改革。2008年1月为深化预算管理制度改革，加强预算执行管理，实现预算管理的科学化、精细化，财政部《财政部关于进一步加强预算执行管理的通知》(财库[2008]1号);2010年6月21日通过的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》在“加强经费管理”这一章中强调:“建立科学化、精细化预算管理机制，科学编制预算，提高预算执行效率”。由此可见创新预算管理理念，构建科学的高等学校预算管理体系势在必行。

一、目前高校预算管理存在的主要问题

1.高校财务预算意识不强。目前大部分高校尚未建立健全财务预算管理制度。校内各学院、部门对预算管理工作认识不足,认为学校预算编制工作只是财务部门的事，没有积极主动地参与预算编制，只是被动地接受学校下达的预算指标，或是盲目的争资源、争预算。财务部门在编制预算时，也只是按照上级财政批准的拨款计划，力求维持年度收支平衡, 既没有考虑学校的中长期发展规划,也没有各学院、部门以及教务、科研、人事等职能部门共同参与，缺少一种自下而上，再自上而下的过程，使财务部门编制的预算缺乏细致可靠的依据和夯实的基础, 预算管理流于形式，无法适应财政部门预算管理改革的要求。

2.预算编制方法缺乏科学性。目前高校大都实行的是“统一领导，分级管理”的财务管理模式，财务部门根据上级财政批复的预算编制校内预算时，大多采用的是“基数+增长”的方法，即主要以上年（或往年）正常收支为基数，考虑当年可能发生的收支变动因素，来确定当年的预算收支数，这种方法容易操作。但是，由于预算编制时过于依赖上年度收支基数，缺少对基数合理性和绩效分析，有可能固化了高校资金在各部门之间的分配格局，致使各部门想方设法争项目，争预算，不合理支出长期存在。对专项资金的预算，未能实行专项项目滚动预算，也缺乏对专项资金使用的绩效评价，使专项资金预算未能与学校总体规划相适应，导致专项资金使用效益不高。

3.预算执行控制不严，预算监督机制不键全。“重预算编制，轻预算执行”是高校普遍存在的现象。按照现行部门预算管理的要求,财务预算一经确定，必须严格执行，未经法定程序不得随意变更或调整。但是，由于在高校预算管理中，没有建立科学有效的财务预算管理及监督机制，缺乏完整的预算控制系统，预算执行的约束力不强，许多高校执行时只将其作为一种“计划数据”来参考，在预算执行中不断调整、追加或补充预算，甚至有的项目是先施工、后立项，然后再追加预算,导致整个预算有名无实。另外预算指标下达时间滞后，无法进行事前、事中控制，致使预算成为一种事后预算，失去了预算编制的作用。

二、构建全面预算管理体系

1.目的与意义。全面预算管理是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

与传统的管理模式相比，全面预算管理的主要思想和最大优势在于建立了一种权责利相结合的管理体系，明确各部门的责任分工，并赋予与其所承担的责任相适应的权力，对其工作业绩进行考核决定奖惩，真正建立权责相符、利益驱动的管理新模式。

学校财务预算管理体系应以实现二级单位的全面预算为核心，以有效的绩效评价及激励为基础，从而实现学校资源的优化配置，优化财务结构、提高财务绩效、提升学校财务运筹能力。

2.基本内容及方法。全面预算管理体系由学院预算体系、机关和教辅部门预算体系以及财务绩效评价体系三部分构成。

（1）学院预算的基本内容。{1}常规经费。预算收入由学校按生均定额和绩效下拨的经费和学院自筹经费两部分构成。按生均定额下拨的经费包括本科生教育经费、研究生教育经费和学生活动经费,绩效拨款包括教学绩效拨款、科研绩效拨款和人才培养绩效拨款三部分。自筹经费指的是各学院社会服务分配的收益。预算支出主要包括：教学支出、科研支出、师资队伍建设支出、学生事务支出、招待支出、社会服务成本支出、奖励和福利支出和其他支出。学院应根据经确定的预算收入总额，结合学院下年度的工作计划按以上支出明细编制预算。{2}专项经费。专项经费是指学校在预算安排中有特定用途的、按项目进行管理的预算经费。专项经费主要包括校外专项经费和校内专项经费。校外专项经费收支编制按照上级主管部门专项申报时要求编制；校内专项经费由各学院向职能部门申请，各职能部门按照项目的轻重缓急程度进行排序，提出预算方案报学校财经领导小组审批。学校各项拨款定额标准（包括绩效拨款）由学校财经领导小组根据学校不同时期的发展需要制定。

（2）机关和教辅部门预算的基本内容。预算由业务经费、行政经费和专项经费三部分组成。业务经费预算主要指部门常规业务所需经费，由各部门根据下年度工作事务需要，结合以前年度实际支出情况进行测算；行政经费预算主要指为保证部门日常事务所必须的支出，由财务处根据部门定编数及相应的定额标准确定；专项经费预算主要指部门用于特定的专项工作、创新工作等所需的经费，由各部门根据实际工作需要逐项进行详细测算。业务经费与专项经费预算方案报学校财经领导小组审批。

（3）财务绩效评价体系。为了保证预算管理改革取得预期成效，学校应建立相应的财务绩效评价体系，并建立良好的激励机制。财务绩效评价体系的核心是评价指标的确定，可采用多目标理论建立指标体系，指标体系建立后，评价工作的成败主要取决于工作流程设计和具体方式方法。通过绩效评价体系，对预算管理进行绩效评价和质量评估，为下年度预算编制提供调整依据。

3.预算编制时间与预算审定。各二级单位预算按公历年度编制，预算年度为每年的1月1日至12月31日。各二级单位应在每年7月底向财务处提交下一年度预算方案。由财务处进行初步审核，并和各二级单位交换意见；10月底财务处将预算草案提交校财经领导小组进行审议；12月底预算方案经党委常委会（校务会议）审定后下达各二级单位。

4.预算的执行。预算一经审定，各二级预算执行单位在年度内严格执行。除重大突发性事项外，原则上不随意进行调整。

各二级单位的负责人是各单位预算执行的第一责任人，经费负责人应按照事权与财权相结合的方法审批执行各项支出预算，严格按照预算中列明的项目和金额办理有关结算手续。

三、实现高校全面预算管理的保障措施

1.预算管理组织架构是做好预算管理工作的前提。学校应成立由校长挂帅，财务、人事、审计、设备、后勤等部门组成的学校财经领导小组，统一对学校各项预算制定、执行、分配等一系列事项进行监督管理和咨询、指导，领导小组下设办公室，办公室设在财务处，作为预算的常设机构，负责预算的日常工作。要充分发挥预算管理组织的作用,确保预算工作的开展和实施。通过各种途径宣传预算工作的重要性，以引起学校各级领导的高度重视，各二级单位的负责人是各单位预算执行的第一责任人，使预算管理工作做到责权利相统一，财权和事权相统一。

2.建立健全预算管理制度，提高预算执行的刚性。预算执行的刚性直接关系到高校预算管理的严肃性、有效性和权威性。高校要根据上级的有关规定，结合学校的实际，制定出适合本学校的预算管理制度，做到有法可依，有章可循，严格执行。校内各预算单位的经费支出必须在年度预算经费中列支，特殊情况下的超预算支出应按照规定申请调整预算，调整预算须经学校最高行政领导会议集体讨论；要建立大额资金审批制度，重大的财经决策和大额资金使用，必须组织科学论证，并经学校领导集体讨论，不能个人专断。应增加预算管理的透明度，实行财务公开制度，及时公布预算信息，接受审计、纪委、职代会的监督。

3.建立财务预算信息化平台，强化预算管理。财务信息化平台是强化预算管理的技术保障，高校应建立“财务核算与预算一体化”的预算管理信息系统，一方面，对各二级单位的预算计划及执行情况进行实时监控，严格控制资金流向，一旦发现超计划或无计划用款现象等，系统就发出预警,停止支付。另一方面, 各二级单位还可通过校园网及财务查询系统实时掌握各单位的预算执行进度和情况,及时做出相应决策，以保证预算计划的顺利完成。

注：[本文为江苏省教育厅2009年高校哲学社会科学基金项目“高校财务系统与国库支付系统对接的实现与应用”（编号09SJA630011）的基金项目]

参考文献：

1.《财政部关于进一步加强预算执行管理的通知》(财库[2008]1号)

2.《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》2010.6

3.孙磊.高校预算管理存在的问题与对策,吉林建筑工程学院学报,2009(10)

4.熊娜等，转变观念.强化预算管好.昆明医学院学报，2009（3）

5.俞春云.高等学校财务预算问题研究,经济研究导刊，2009(35)

6.王化成.全面预算管理,中国人民大学出版社,2003

第7篇：财务部绩效奖励方案范文

关键词：高中学校；预算管理；学校财务

预算管理不仅是高中资金管理的基础，也是高中财务管理的重点，其对各项教育活动的开展有重要影响。但当前，我国高中学校的整体预算管理水平较低，积极探究高中学校预算管理的科学方案，具有重要指导意义。

一、高中学校预算管理的困境

（一）预算管理工作质量不高

从整体上来说，高中学校预算管理工作质量不高，缺乏精准性与全面性。具体表现如下：预算的资金额度与实际情况不符，部分支出没有硬性规定和具体指标，这就不可避免地导致不同项目预算不精准等问题，甚至还会出现刻意虚报预算等问题。

（二）预算执行力不到位

很多高中学校的预算管理执行力度不足，严重影响了预算管理作用的发挥。部分学校至今尚未设立专门的预算管理部门，虽然部分学校设立了这一部门，但由于管理人员、管理制度等不到位，使得预算管理的执行力度大打折扣。

（三）缺乏完善的评价体系

预算绩效评价是预算管理工作的重点，但我国大部分高中学校的预算评价体系不完善，各项奖惩对策不健全，这就使得学校在进行评价监督、绩效考核时难以做到赏罚分明，长久下去势必会引发资金矛盾，进而影响学校各项工作的开展。

二、高中学校预算管理的突破方案

（一）预算编制科学化

为了进一步提升预算编制的准确性、全面性与及时性，高中学校财务管理部门必须加大信息化建设力度，引入专门的财务软件与数据系统，提高预算编制的信息化水平和分析力度。其次，财务预算部门为主，其他部门为辅共同展开预算工作。各部门提供本部门管辖的事项的准确数据，例如，教务处提供准确的就读学生人数，办公室提供学校接待费、办公经费，总务处提供学校水电费、维修费等开支，以及本部门教职人员教学计划、外出培训、必需项目的支出等汇总到财务预算部门，使得预算数据来源真实、可靠、完整。最后，逐级逐项分类汇总各项预算数据，用于学生的开支，用于教职工的福利待遇，用于提高教学质量的费用等，便于分析，便于领导做出预算决策。

（二）建立健全预算管理体制

积极建立健全预算管理体制是全面加强预算编制执行力的重点，新形势下，高中学校的财务部门应做好如下改革：①高中学校领导必须加强对财务预算管理的重视，强化预算管理理念，加大对财务管理人员的监督审查力度，为各项工作的开展奠定基础。②成立专门的预算管理部门，并配置专门的财务管理人员。与此同时，加大对财务相关人员的学习与培训力度，通过定期、不定期的考核全面提升财务工作人员的专业技能与综合水平。③高中学校预算管理部门应结合高中学校的性质、特点以及特殊性，制定可操作性强的预算管理制度，结合学校情况制定合理的规章制度与预算程序。预算编制必须程序明晰、目标明确，全面提升预算管理成效。严格按照预算程序开展各项预算管理工作，明确学校不同部门在预算编制、执行方面的责任与义务，进一步提升预算管理的规范性与延续性。④将预算方案严格落到实处，如果没有特殊情况，不得随意调整。与此同时，设立预算预警体系，对于超出限额的资金支出部分，要在学校领导与财务部门的共同努力下，认真分析具体支出的必要性与合理性，严格按照相关程序进行审批和调整。

（三）积极引入激励机制

高中学校在预算管理过程中，应及时引入绩效管理理念与机制，进一步优化预算资金的管理与分配工作，及时增加考核指标。在具体工作过程中应做到如下方面：①积极引入绩效考核机制。结合高中学校的具体情况以及经费支出情况，制定科学合理的绩效考核指标。引入绩效考核机制是社会主义市场经济发展的必然要求，也是高中学校良性发展的关键点。②将经费分配与工作效果、业绩、任务等挂钩，从而形成弹性激励制度，将高中学校各个部门的工作目标与预算管理相结合，给予预算执行良好的部门一定的精神与物质奖励，对预算执行较差或违背预算管理制度的部门进行严厉通报批评。将考核与奖惩相结合，积极建立“讲约束、讲实效、管理规范”的预算管理新机制。

（四）结合多种预算法共同展开

目前，学校教职工工资由财政局统发，因为编制人数已经确定，即使人来人往，但从整体上来说变动不大，适用于增量预算法，省时省力。但目前学校办公经费，生均拨款方式过于单一，不同学校的办学规模不同，其对经费需求也不相同。建议，应结合学校实际办学水以及办学规模进行合理拨款，从而更好地保障学校各项工作的顺利开展。新形势下，应积极推广多种预算法结合共同开展，包括零基预算法、增量预算法、固定预算法、增量预算法、定期预算法、弹性预算法等多种预算互相配合开展工作。在编制年度预算时，应从必须项目到可能项目逐步预算，尽可能降低不必要的开支，不断优化支出结构，加强预算管理精细化管理。与此同时，加强预算编制实施的监督与检查力度，加强预算编制的内外部监督，尽可能避免预算超支问题。

三、结语

综上所述，本文以高中学校预算管理的困境为切入点，从预算编制信息化建设、预算管理体制、激励机制等方面入手，详细论述了高中学校预算管理的突破方案，多方面入手，旨在橐幌吖ぷ魈峁├砺壑傅肌

参考文献：

[1]刘正兵，毛素萍.加强高校科研经费内部审计监督的对策研究[J].会计之友，2013（35）.

[2]李映霞.技工学校预算管理存在的问题与解决对策[J].行政事业资产与财务，2012（16）.

第8篇：财务部绩效奖励方案范文

一、引入成功因素、杜绝不成功因素

在绩效管理改造中，引入成功的因素，杜绝不成功的因素，见表1。

表1 绩效管理改造成功与否的因素

[成功因素＼&不成功因素＼&领导亲自抓，上下认识统一＼&领导不重视，员工不支持＼&战略目标清晰，各环节持续沟通＼&未建战略目标，人力资源部“闭门造车”＼&有理论支撑，又切合实际＼&就事论事，又解决不了问题＼&管理者与员工是合作伙伴关系＼&管理者与员工是对立冲突关系＼&按制度办，持续改进完善＼&执行力差，人为因素严重＼&]

按照以下方法设计绩效管理体系才能得到广大员工的认同和支持。见表2。

表2 按照以下方法设计绩效管理体系

才能得到广大员工的认同和支持

[要求＼&说明＼&目的要明确＼&为了帮助员工提升执业能力，而不是单纯扣罚工资＼&考核要简单＼&指标不宜过多，员工最好自己就能计算出业绩表现＼&结果要公正＼&尽量避免人为因素＼&标准要恰当＼&员工通过努力可以完成工作目标＼&奖励要兑现＼&不能年初定了，年底不算＼&]

二、建立健全绩效闭环系统，确保企业战略规划落地

目前多数企业只有绩效计划和绩效考核两个环节，绩效结果的应用也只有发放奖金或绩效工资。有的企业职能部门把考核当做“秋后算账”，制订了考核指标和标准值，你完不成任务，我就扣你的，没有发挥职能部门指导和服务的职责，在实施环节给予部门和员工提供帮助。所以，要关注前面所讲的绩效考核6个顶端要素的设计，特别要建立健全闭环管理系统，合理运用绩效考核结果，端正目的、强化目的、服务目的、实现目的。

战略有时是企业的核心秘密，又看似高深莫测，所以有的企业把战略“隐藏起来”。据资料记载，国外90%以上的员工不知道本企业的战略，90%的公司未能成功贯彻战略，具体分析，85%的执行人员每月花在讨论战略的时间少于半小时，60%的组织对战略无预算，只有25%的经理们致力于战略的执行，仅有5%的人员理解战略。要将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向，才能确保战略规划落地。“你衡量什么，你就得到什么；你检查什么，员工就做什么。”

三、把握好通过战略目标分解为关键业绩指标的手段

关键业绩指标是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映员工和组织关键业绩贡献的评价依据。利用平衡计分卡的设计理念，寻找各级组织和个人的关键业绩指标，是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标在现代企业中受到普遍重视，通过对关键业绩指标的管理，获得“事半功倍”的效果。关键业绩指标的提取主要运用战略分解法，利用“高层头脑风暴法”和“鱼骨图法”梳理企业的使命、愿景、发展战略，据此梳理企业的关键成功因素和经营发展中的短板，从中提取出企业关键业绩指标。例如，某煤炭企业的使命是为客户提供清洁可靠的煤炭资源；愿景是成为行业的领先者；发展战略是以煤炭洗选加工为主业，兼顾其他辅业。据此，根据“鱼骨图法”分析企业的关键成功因素有利润和增长、资源控制、安全、质量、市场领先、技术创新等。其中，对应“资源控制”可以提取“掘进进尺指标”“单位制造成本”“单位完全成本”；对应“质量”可以提取“煤质（灰分）指标”和“质量标准化指标”，依此类推。

四、掌握设计BSC—KPI系统的流程设计

企业绩效管理改革运用BSC—KPI系统的基本流程是：第一步：梳理并确定公司使命、愿景、发展战略系统、关键成功领域；第二步：根据发展战略目标分解公司级和部门级BSC—KPI指标系统；第三步：将所有公司级和部门级BSC—KPI指标按照重要性赋予相应的权重；第四步：运用职责导入法确定员工关键业绩指标体系并编制员工绩效考核表；第五步：制订绩效管理制度。

五、绩效考核要实行得分制和奖励制

绩效管理制度要实行积极的导向作用和正面激励作用，但一些企业在绩效管理制度中习惯规定实行扣分制，而且只罚不奖，员工对此很有意见。其实扣分制和得分制是一个意思，扣分制是没完成多少任务扣多少分，得分制是完成多少任务得多少分，正向表述比反向表述有更积极的影响作用。得分制是指根据完成工作的情况获得绩效考核分值和相应的绩效工资；奖励制是指通过建立总经理奖励基金，奖励业绩表现突出的员工。奖励制可以包括三方面内容：一是奖励超额完成生产工作任务的员工（绩效考核是指恰好完成生产任务）；二是奖励考核分数超过平均分值以上的员工；三是奖励作出重要贡献的员工。

六、职责的宽严决定了考核指标和考核标准值是否从严设计

同一工作的绩效考核指标与标准值可以有多种设计方案。比如，对薪酬管理岗位，考核指标可以为“薪酬发放及时准确性”，也可以为“薪酬改革建议有效性”，显然，前者比后者的考核难度要小些。绩效考核标准值是指完成岗位职责的程度或工作任务完成率，比如，对工会工作的“文体活动开展次数”这个考核指标，标准值可以大些，也可小些，即可以多开展一些文体活动，也可以少开展一些文体活动，要求有松有紧。这些主要都是工作职责的宽严决定的，当然，也取决于其他因素，如环境季节、管理水平、经费充足度。

七、选择指标的思路要考虑员工对风险的偏好

按照委托—理论，业绩评价指标应具有一致性和准确性，与被考核员工的风险偏好有很大关系。对承担风险较小的普通员工，应选择具体、易衡量、可控制的考核指标，生产经营指标具有这些性质。非生产经营指标往往是不具体、不易衡量、不可控制的考核指标，但又是十分需要的，也就是说，对承担风险较大的经营管理者，要有非生产经营指标的考核，普通员工简单考虑非生产经营指标的考核，具体通过考核指标权重大小的设计解决经营管理者与普通员工对非生产经营指标考核的区别。

八、合理解决管理人员和技术人员指标不量化的问题

管理人员和专业技术人员指标不量化是企业绩效考核中常见的问题，这是由其工作性质和特点决定的。管理人员大多从事程式化的工作，业绩贡献主要以质量衡量，专业技术人员大多从事研发设计型工作，业绩贡献主要以创新衡量，而以质量和以创新衡量的业绩确实难以用数量表示，因此造成了难以量化的问题。解决问题的途径是如何将质量和创新量化，另外，有些工作不用数量指标反而更能体现业绩贡献的大小。对这两类人员还要进行分类，如将专业技术人员分为研发型、设计型、应用型、工艺型、管理型、服务型，按照前后顺序，量化考核指标的比例逐渐增多。比如，对研发企业的专业技术人员进行量化考核指标的设置为：推出新产品的速度（每年有几个新产品上市）和成功率（新产品净盈利占全部产品净盈利的百分比）。

九、正确对待360度考核

360度考核的使用需要简单解决以下三个问题：一是在一个单位内由谁来考核员工最为合适？——谁管谁考核。二是在考核中360度考核有什么利弊？——利是增加公正概率，弊是流于形式。三是哪些指标适宜实行360度考核？——有相互往来业务关系的指标适宜实行360度考核，比如，配合其他部门工作、合理指导员工开展工作等指标适宜360度考核。

十、对绩效考核失败结果都要承担责任

有个经典例子，某企业在年终总结会上，销售部门说：“我们没完成销售任务，但责任不在我们，是我们的产品落伍了，才卖不出去的。”研发部门马上回应道：“不是我们没有研发新产品，是没有资金支持我们搞研发。”财务部门不高兴了：“不是我们不给你们研发费用，是销售部门没有把货款催要回来。”转了一大圈，互相推诿，结果谁都没了责任。那么到底谁该负责呢？三个部门都负有不可推卸的责任，销售部门早就应该了解并反馈市场竞争情况，研发部门也应该早就洞察到产品的发展趋势，财务部门不应该是简单的资金出纳部门，而应该进行投资活动的分析。当然，三个部门所负的责任还是要有大小区别的，销售部门责任占30%，研发部门责任占50%，财务部门责任占20%。因为，在一个企业，研发部门的作用很重要，研发人员应该始终跟踪新产品发展趋向，“未雨绸缪”，及早着手研发新产品，销售部门和财务部门的作用排在其后。最重要的是，该企业应该以战略目标统筹规划企业的长远发展需要，合理安排和配置技术、资金、人才、信息、物流，才有可能避免上述问题的出现。

十一、区分自评和自己考核自己的区别

有些企业让员工自评，目的是为了让员工正确认识自己，这是可取的，而且自评只是起参考作用，最多自评分数占考核总分数的一个比较小的百分比。但是，在考核中，最忌讳的是自己考核自己。有一家企业反映，他们企业的考核指标成体系，制度也健全，就是每个部门都是自己考核自己，大家的考核分数每次都很好，根本起不到考核激励与约束的作用。一般谁都不会自己给自己打不好的分数，所以要坚决杜绝自己考核自己的现象。

十二、运用好考核结果以加强培训和人才队伍培养

第9篇：财务部绩效奖励方案范文

关键词：财务管理；重点内容；对策

随着我国改革开放的不断深入，各行各业的经济得以快速的发展，企业的规模也在难得的机遇中不断的壮大，当企业发展到一定规模后，便会出现其在管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门之间及员工绩效考评等的一系列问题，严重妨碍了企业进一步发展的需要。此时，就需要对企业原有的管理体制进行调整，突破原有企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展，在所有因素中，财务管理体制是最重要，也是最直接的制约因素。

一、企业财务管理的重点内容及对策

（一）建立企业内部经营目标责任制为基础的财务管理模式

企业内部经营目标责任制是指，企业内部对考核责任部门的经营业绩考核，采用制订考核指标、核定主要经营业绩基数任务指标，对超额完成基数指标任务的给予超产奖励，对未完成基数指标任务的给予相应扣减或取消企业基本奖金的一种考核制度。其考核指标的内容、应扣除的项目、管理模式的优缺点、奖惩办法、指标制定办法是：

1.企业内部经营目标责任制的考核财务指标内容及范围

企业应根据各自的经营业务范围、性质特点来设定经营业绩的考核财务指标。一般来说，财务指标主要包括：“营业收入”、“创利额”、“催收长期应收账款额度”、“部分费用开支额度”等财务指标。其中考核部门的“创利额”应作为最重要的考核业绩指标，因为企业的核心价值是实现企业利润最大化。

2.企业对考核部门“创利额”业绩财务指标应扣除的项目

一般包括：一是考核部门存在当年“业务招待费”超限额开支的，相应给予扣减其超支额所应缴纳税金的创利额；二是按考核部门当年新增的逾期应收账款金额(一般按逾期欠款长达二年以上时间)的适当比例，相应给予扣减其当年创利额(作暂扣款项处理，在该考核部门收回部分或全部逾期应收账款的年度再给予相应调增当年的创利额)；三是扣减应由考核部门承担的因主观原因造成的企业经济损失及其他损失。

3.企业实行内部经营目标责任制的财务管理模式，其优缺点是什么

其优点是：把经营主要业绩财务指标直接分解下达到企业各考核部门，使各考核部门负责人明确了本部门当年应完成的基本目标任务，积极带领本部门工作团队，努力开拓市场，增收节支，能够比较充分地调动企业经营人员的积极性，树立起经营效益与规避经营风险同样重要之理念，体现了多劳多得的分配原则。其缺点是：不能具体体现出在同一考核部门内每个经营人员的个人业绩，且个人业绩不能直接与其个人奖金挂钩，对个人经营积极性的调动产生不利影响。

4.企业实行内部经营目标责任制的奖惩办法

第一，企业奖金的分配办法。企业考核部门奖金的分配办法：考核部门完成考核基数指标任务的，则分配给基本奖金额。考核部门超额完成考核基数指标任务的，则分配给超产奖金额。应分配的超产奖金额为考核部门超产利润额乘以超产奖金提成比率的乘积。考核部门未完成考核基数指标任务的，则扣减或取消分配给基本奖金额。企业后勤管理部门奖金的分配办法：企业未完成考核基数总任务的，则分配给基本奖金额。企业超额完成考核基数总任务的，分配给超产奖金额。应分配的超产奖金额为企业总超产利润额乘以总超产奖金提成比率的乘积。企业高级管理人员奖金的分配办法：按企业平均基本奖金额度的若干倍数分别分配给每位高级管理人员的基本奖金额。应分配给每位高级管理人员的超产奖金额为企业总超产利润额乘以总超产奖金提成比率的乘积。

第二，企业奖金的提取与发放办法。财务部门依据当年制定的“企业基本奖金分配方案”和基本奖金总额度，给予提取、发放执行。财务部门依据当年应分配企业超产奖金总额度给予提取现金。超产奖金的发放方式：一是考核部门和企业后勤管理部门的超产奖金分配权应归属于各部门负责人，即财务部门把超产奖金以现金形式交给各部门负责人，由其在本部门内制订具体分配方案，并付诸实施。二是属于企业高级管理人员的超产奖金，由财务部门直接发放即可。

5.企业实行内部经营目标责任制的业绩指标制定办法

业绩指标制定的原则：第一，合理性原则。业绩指标制定要做到尽量合理一些，如果考核主要指标制订得偏高，使大部分考核部门不能完成基数任务，这样会打击业务人员积极性，反之，指标制订得偏低，可能会产生企业账面利润为亏损的情况下，面临承受支付较多超产奖励金的压力。第二，公平性原则。制订指标时，要综合考虑各种因素，要一视同仁，尽量做到公平，不可采用“鞭打快牛”的做法，否则，可能会引起业绩做得较好考核部门由于指标制订偏高而不满。第三，平衡性原则。在核定“创利额”指标时，一般情况下，企业所有考核部门“创利额”核定基数总合计金额与企业公共费用金额要基本平衡，即两个金额要相接近，这样，才能满足企业年度利润保本经营的要求。

6.业绩指标的制定方法与步骤

第一，确定设置考核部门个数，分配各考核部门的员工人数。第二，确定各考核部门的经营范围、业务性质和经营区域。第三，财务部门编制单位公共费用总额预算。公共费用主要包括公共管理费用和公共财务费用等。第四，财务部门制订业绩考核指标初步方案。制订初步方案时，需要考虑各考核部门前三年业绩平均数、各考核部门人员结构素质以及市场情况的变化等相关因素。第五，业绩考核指标初步方案上报企业领导集体审定。第六，经审定通过的业绩考核指标方案下达通知到企业各部门、科室，并加以认真实施。

二、搞好对变动成本费用实施有效内部控制的财务管理

企业成本费用的管理重点是，企业对变动成本费用实施有效的内部控制的财务管理。所谓企业变动成本费用，是指可用企业管理人员的主观意愿来调整的而非固定不变的成本费用支出。其管理目标是：堵塞管理漏洞，降低成本费用支出，增加企业利润，实现企业利益最大化。

企业的变动成本费用的主要内容包括企业业务招待费、差旅费、办公费(含车辆使用费)等。对变动成本费用实行有效控制的具体措施如下：

1.制订相关变动费用的管理办法。企业财务部门应根据本单位的具体情况制订各项变动费用的财务管理办法，比如，要制订《本单位业务招待费差旅费办公费管理办法》、《本单位福利费教育经费管理办法》等相关内部控制的财务管理制度。

2.严格执行授权审批制度。企业审批人员要严格按内部财务制度规定，按照各自权限、职责范围给予审批，比如，企业员工出差应按规定经过哪些审批程序，员工教育经费支出使用如何审批。属于超标准费用开支的，应经授权审批人批准同意后，财务部门方可给予办理报销支付手续。

3.做好变动成本费用的财务分析工作。财务负责人可定期做本企业变动成本费用预算执行情况分析，提供给企业高层管理者作为经营决策重要的参考依据。

4.建立备查登记、领用登记等相关管理制度。企业员工通讯费、交通费的使用，可由办公室指定专人负责专项补贴费用报销备查记录工作。企业日常办公用品的领用，由办公室指定专人办理发放、领用登记等手续。

5.建立车辆统一管理制度。企业应把所有车辆(包括子公司车辆)实行统一管理，应由单位办公室负责统一调度、统一安排与统一维护。比如，对车辆油料使用的管理，可由办公室负责到中石化办理Ic加油卡，按“一车一卡”给予使用，对车辆维护的管理，可实行定点维修与保养。

6.建立定额或限额开支费用的管理制度。若产生超限额开支的，则给予扣减责任部门考核业绩指标，采用定额管理的变动费用主要有员工的通讯费、交通费补贴费等项目，企业员工的通讯费(如电话费)、交通费实行定额包干管理。企业按照员工不同岗位，设定为若干档次的通讯费补贴、交通费补贴标准。享受费用补贴的员工，需要等费用开支的，则由单位办公室负责控制管理。防止费用提供相关发票作为费用报销凭证，采用限额管理的变动费用主要有考核部门的业务招待费、车辆油料费等项目。

7.把好变动费用支出的财务审核关。财务部门在审核各项变动费用报销时，在审核费用报销发票内容的真实性、完整性、合法性的基础上，同时还要审核费用开支是否存在超标准、超范围情况，费用报销程序是否存在越权审批情况，对费用报销不符合本单位财务管理制度规定的，财务部门则不予办理支付手续。

参考文献：