薪酬改革思路精选(九篇)

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第1篇：薪酬改革思路范文

[关键词]自来水企业；员工薪酬；激励制度

[DOI]1013939/jcnkizgsc201707170

1 进行自来水企业员工薪酬激励制度改革的积极意义11 有助于企业激发员工工作积极性

企业员工薪酬激励制度对于企业发展来说，最重要的就是能够大大提高员工工作的积极性，在实际的工作中，我们有时候会发现这样的情况，一些明明工作能力、工作经验都更好更高的员工的工作效率和工作质量却没有一些工作能力相对较低的员工那么好。这就说明一个事实，对于员工来说，决定工作质量和工作效率的不仅仅是自身的专业知识能力，更重要的是面对工作的积极性。一个建立完善的员工薪酬激励制度能够有效地提高企业员工工作的积极性，对于员工工作绩效的考核激励也能够有效提高员工工作的认真态度。当员工认识到自己的努力工作能够换来回报之后，就能大大提高员工对于工作的热情，这是一个双赢的局面，一方面员工能够在这样的激励之中获得更好更多的物质或精神奖励；另一方面当员工的工作积极性、主动性和工作态度都有所提升时，也能够实现企业整体的更好的发展。

12 有助于企业更好地激发员工的潜力

员工薪酬激励制度对于企业发展来说第二个重要作用就是能够有效地激发员工的潜力，从而实现企业更好更合理地对人力资源进行配置工作。当企业内部形成一个完善的企业员工薪酬激励制度之后，就能够帮助企业建立起一个积极向上的企业文化氛围，所有员工能够在这样的环境中不断提升自己，不断激发潜力。根据国际研究，我们发现，在已经形成激励的环境中，人的潜能能够开发出4/5，而在企业员工薪酬激励制度建设不完善的环境中，人的潜力往往只能激发出1/5。因此，一个合理完善的薪酬企业员工薪酬激励制度对于企业的发展是意义重大的，企业员工在薪酬激励的推动下能够更加积极努力地提升自身的工作能力，更加积极地去迎接工作中的困难和挑战，最终帮助员工在这样的环境中突破自身原有的极限，在工作和实践中不断挖掘自身潜力。这对于企业发展是有着十分重大的意义的，企业的发展离不开一群优秀的员工，企业的核心竞争力在某种程度上也是企业所有员工所具备的竞争力。在员工薪酬激励制度的指导下，企业员工能够以一个更加积极向上的态度去提升自己，但员工发现自身工作能力的提高能够给自己带来一定立竿见影的好处时，员工就会开始不断提升自己。

2 我国自来水企业在建立员工薪酬激励制度中存在的问题21 薪酬激励标准不够明确

目前在我自来水企业员工薪酬激励制度中存在的首要问题就是薪酬激励标准的不明确。这主要体现在以下几方面，第一，员工薪酬增长的标准不够透明，没有一个明确的标准对员工进行完善的绩效考核。第二，员工奖金发放方面没有明确的评选制度，往往是依靠管理人员的主观经验与个人喜好进行判断，这就导致在自来水企业员工薪酬激励中存在不公平的现象，这会严重伤害员工的工作积极性和工作热情，导致企业的凝聚力下降，不利于企业长远发展。

22 薪酬激励缺乏市场化管理

目前，在我国自来水企业的员工薪酬管理工作中，非常普遍地存在着“一刀切”的现象，也就是说，在实际的员工薪酬发放中，依照的标准是员工所在岗位的级别，在同一岗位不同员工之间的薪酬水平都是一个水平线，没有按照员工实际的工作能力与工作表现进行薪酬发放。这一现象是我国自来水企业的员工薪酬管理工作中缺乏市场化管理的重要体现，没有根据员工实际的工作情况来进行的薪酬发放就很容易导致员工的工作积极性下降，从而不利于企业的健康持续发展。

23 缺少完善的员工绩效考核制度

员工绩效考核制度是企业中员工薪酬评级的重要标准，但是我国自来水企业目前在员工绩效考核方面还存在着较多问题。由于自来水企业属于国有企业这一特殊的企业类别，自来水企业员工的薪酬水平受企业经营效益影响相对较小，因此在实际情况中企业内部很难形成像民营企业中追求绩效的氛围，那么自然而然员工绩效考核制度也就没有什么实际性的意义。

3 解决上述问题的对策

31 要坚持公平公开的原则

企业员工薪酬激励制度是促进企业员工积极性的重要手段，因此在企业员工薪酬激励制度的建设中必须坚持公平公开的原则。在自来水企业中，对员工激励往往是以物质的形式发放，如果没有按照公平公开的原则进行工作，那么就很容易产生适得其反的效果，不但不能够提高员工的积极性，还很容易降低员工对企业的认同感。在我国的部分企业中，往往存在着对员工的绩效奖励不是以员工的工作结果为评选依据，而是以相关管理人员的主观喜好来进行选择。这样就会大大伤害受到不公平待遇员工的工作积极性和对企业的认同感，这样对企业的长远发展是非常不利的。因此，自来水企业在进行薪酬激励的过程中必须坚持公平公开的原则。这就要求相关管理人员首先认识到公平原则对于薪酬激励工作的重要性，在进行相关考核评测时坚持公平公开的工作原则，让每一位员工的付出都有意义。另外，自来水企业要建立健全的薪酬激励工作监督体系，将酬薪激励工作的全部内容都清楚地展示在所有员工面前，欢迎所有员工共同监督。一个公平的企业员工薪酬激励制度，才能更好地在企业中树立榜样，当员工的努力工作能够真正地被企业认同，得到薪酬激励时才能够实现员工的更好发展，实现企业凝聚力的提高。

32 建立完善的薪酬激励制度

激励理论是现代企业发展中运用十分广泛的一项理论，对于建立完善的自来水企业员工薪酬激励制度改革来说，激励理论的运用也十分重要。第一，自来水企业薪酬激励制度的建立要追求对员工物质激励与精神激励的有机结合。对于员工来说，物质方面的激励与精神方面的激励同样重要，物质方面的激励是对于员工生活方面的支持，能够帮助员工解决生活上的后顾之忧从而更好投入工作，精神方面的激励则是能够给员工提供更多的精神动力，帮助企业建立企业文化，提高企业的凝聚力。第二，提高员工薪酬组成的灵活性，提高员工薪酬中的激励部分，从而提高员工的工作积极性。

33 建立完善的员工绩效考核制度

首先，相关管理人员应该深刻认识到员工绩效考核工作对于自来水企业自身健康持续发展的重要意义，认识到员工绩效水平与企业健康发展的有机统一。其次，要建立一个健全的薪酬激励考核制度，对员工薪酬激励工作的开展来说，最重要的就是需要先建立对员工工作绩效的考核体系。当形成一个公开公平的考核体系时，就能够让每个员工都明白工作的奋斗目标。这就要求考核人员在工作要做到实事求是，坚持公平原则，做好与被考核员工的交流沟通工作。最后，要坚持个体差异原则，“一刀切”的情况是我国自来水企业在进行员工薪酬激励工作时常常出现的情况，员工与员工之间往往存在着较大的差异，不同工作岗位之间往往也有较大差异，因此在实际的薪酬激励工作中要根据实际情况来衡量情况，要有针对性地进行激励工作。

4 结 论

随着我国社会主义经济建设的不断发展，为了能够跟上时展的潮流，就需要我国自来水企业不断更新管理思想和管理方法。企业员工薪酬激励制度是企业人力资源管理工作中的重要内容，是促进我国自来水企业健康持续发展的重要因素，做好薪酬激励工作能够有效提高员工工作的积极性和主动性，帮助员工在工作中不断提高自身潜力，从而提高整个企业的凝聚力，促进企业健康发展。

参考文献：

第2篇：薪酬改革思路范文

关键词：农电工；人力资源管理；薪酬

作者简介：孙华伟（1968-），男，安徽凤台人，安徽省电力公司铜陵县供电有限责任公司总经理，高级政工师，合肥工业大学管理学院硕士研究生（安徽 合肥 230009）；蔡磊（1978-），男，安徽合肥人，安徽省电力公司铜陵县供电有限责任公司人力资源部，经济师，国家二级人力资源管理师。（安徽 铜陵 244100）

中图分类号：F272.92      文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）15-0045-02

一、农电工问题的由来及现状

农电工队伍的形成与我国的电力体制改革有着密切的联系，1997年后，由于国民经济的快速发展和电力短缺的矛盾日益凸显，而传统行政管制的电力行业管理模式越来越难以适应电力发展的需要，电力行业的行政性垄断被打破，电力行业被拆分为发电企业和电网企业，同时在发电企业广泛引入竞争机制，到2002年4月12日，以国务院下发的《电力体制改革方案》（2002年5号文）为标志，电力体制改革全面进入市场化阶段，至此，原农村地区的一些从事农村电网日常运维的专职或兼职电工、原城郊地区的农网维护电工随着电网企业的整合和业务拓展被移交给电网企业，成为电网企业的一份子，农电工正是电网企业不可或缺的一类特殊员工。

农电工问题之所以成为目前电网企业人力资源管理一个重要的问题或者研究对象，在于农电工队伍的特殊性：首先，我国农村地区地域广大，无论是城郊还是农村的电网建设及维护离不开这样的队伍；其次，农电工需要的专业理论和技术含量并不高，一般的高中甚至初中毕业生经过一年左右的培训即可基本胜任；再次，农电工的工作环境艰苦，主要是在农村地区，地广人稀，甚至是在一些深山老林地区从事线路维护、保养等工作；最后，也是最重要的一点，由于目前电网企业的用工计划存在多元化管理，一方面国家电网总部负责管理全民（正式）员工用工计划，省一级电网负责管理农电工用工计划，地市级供电企业则负责管理临时及外聘工管理计划，导致多种身份的员工却在一起工作，这也就是电网企业俗称的“混岗”，且随着电网企业近年来的快速发展以及“三集五大”体系建设，国网公司对全民（正式）员工入口管理愈加严格，地市级供电企业实际用工中不得不采取大量使用外聘、临时工及农电工，导致这种“混岗”情况更加严重，虽然从事相同的工作，却由于身份不同和工资计划的来源不同导致农电工队伍存在一些不稳定因素，近年来，随着网络的快速发展，一些农电工将这种不满情绪诉诸于网络，更加造成了一些对电网企业产生不良影响的社会舆情。

二、薪酬与薪酬管理的概念

薪酬的概念多种多样，但基本应为：员工由于完成组织交予的工作所获得的各类报酬的综合，是组织因为员工提供的劳动或付出（包括员工的工作行为、工作态度和业绩）给予的相应的回报。薪酬关系体现了市场经济的一种价值交换关系，即劳动者提供的劳动力的价值与企业给予的劳动者等同的价值回报相互交换的关系，这种交换就应该遵循市场规律的基本原则——等价交换原则，而相对于物物交换这样的价值交换，薪酬关系又有自身的特殊性，即劳动者对于其本人所提供的劳动与其得到企业给予的薪酬回报的心里期望，不同于物物交换有着相对稳定的公允价值，这种心理期望由于个人条件、环境以及价值观的不同有着各自的期望价值，因此，薪酬关系作为一种特殊的交换关系一方面要依据市场规律等价交换，一方面又要满足劳动者的心理预期，合理体现劳动者的个人价值。

薪酬管理包括宏观管理和微观管理两个范畴，本文主要讨论的是微观的薪酬管理，是企业依据自身的发展战略，通过薪酬调研、薪酬策略制定、薪酬制度设计和完善、薪酬制度计划编制、薪酬体系实施等一系列流程，有效发挥薪酬的各种作用，为企业创造更大价值，为员工提供合理回报，实现企业与员工两者的共同发展的过程。对于员工而言，薪酬制度应该能清楚地向员工传递如下信息：企业是根据什么来支付员工薪酬的？员工的哪些行为、绩效是企业关注或者需要的？本企业的薪酬结构是怎样的？外部环境的变化会导致本企业薪酬发生怎样的变化以及变化的机制是什么？员工要如何设计并践行自己的职业生涯发展道路才能得到更多的薪酬？

三、TL公司农电工薪酬制度管理实践

1.TL公司农电工队伍现状

TL市城区面积较小，城郊及农村地区广大，农电工人数较多，截止到2011年末，市县公司在岗农电工合计数量为320人，其中女性员工20名，可以看出，男性员工占据绝对多数，原因在于农电工的工作性质主要在野外从事外勤工作，例如现场勘查、用电检查、农网基建施工、农网运检维护、电网抢修、设备检修等等，而女性员工基本为供电所内勤工作且需求量较少，如客户受理员；从年龄结构上来看，30岁及以下员工20人，31-40岁员工99人，41-50岁员工153人；51岁及以上员工48人，平均年龄为42.9岁。

学历方面，初中学历204人，高中（中专及技校）学历111人，大学专科学历13人，大学本科学历2人。农电工的学历普遍较低，初中学历占据了1/3的员工总数，整个初高中学历占据了九成以上。

2.薪酬制度设计理念与思路

TL公司农电工薪酬制度改革始自2008年中期，在农电薪酬改革初期，通过广泛调研以及与农电工的几次座谈，我们首先确立了本次薪酬改革的理念与思路。

第3篇：薪酬改革思路范文

1.1人员构成较为复杂

在电网集体企业中，借用主业全民职工、集体身份人员、直签聘用人员、临聘人员、社会机构劳务派遣、非全日制等多种用工方式并存，人员构成形式相对复杂。一方面，各种用工形式存在混岗交叉作业，不同身份员工的诉求日益强烈，存在较大的不稳定隐患；另一方面，人员构成的复杂，又是形成人员素质良莠不齐的直接原因，集体企业人员中学历水平低、无专业职称、无技能等级的“双无”人员占较大比例，这与集体企业的发展和转型对员工综合素质的高要求不相适应，人员素质亟待提升。

1.2激励措施趋于僵化

目前电网集体企业激励机制相对陈旧僵化，激励作用还不够。主要表现在两个方面。一是没有建立统一的薪酬体系，用工身份的作用过于明显，按身份套用不同的薪酬制度计发薪酬，存在同岗不同酬，甚至出现同岗工作且工作成效及综合表现更好的员工反而薪酬更低的情况。二是晋升渠道不通畅，没有形成真正的“能上能下”的晋升渠道，很多优秀的员工因身份限制长期得不到重用，不能晋升提拔，从而逐渐对公司失去信心，要么离开企业另谋他路，要么留在企业得过且过。总之，企业内部由于员工身份不同的差异化地位和待遇，加大了员工之间的矛盾，影响了员工积极性，创造性的发挥，削弱了集体企业的凝聚力和向心力。

1.3教育培训较为滞后

电网集体企业一定程度上忽视了对员工的再教育与可持续培训，无法完全满足员工的长期发展需要。一是重理论轻实践，缺乏必要的实践与锻炼，造成了理论与实践的脱节。二是未能很好的结合企业员工的需求、所从事岗位的工作需要等，盲目安排培训内容，员工积极性不高从而导致培训效果不能达到预期目标。三是培训过程中忽视员工素质锻炼和能力提高等教育环节，不重视员工心理开导与疏通。四是企业培训不能很好地与企业的发展方向相结合，使企业人员的素质不能适应企业经营业态向更高层次提升或实现转型的要求。

2电网集体企业人力资源改革的思路与措施

2.1明确电网集体企业人力资源改革的总体思路

坚持科学发展观和科学人才观，遵循和运用现代人力资源管理理念，以支撑电网集体企业发展规划及经营目标的实现为目标，以员工发展为核心，完善员工职业发展管理、岗位管理、用工管理、薪酬管理、绩效管理和教育培训体系，建立能上能下、能进能出的员工动态管理机制，打通各类员工职业发展通道，促进员工立足岗位成才，从而不断提升员工队伍凝聚力、创造力，促进集体企业健康有序发展。

2.2实施有效承接企业战略、适应员工发展的机构改革

按照集体企业的战略定位，遵循“明晰职责权限，合理定编定员，优化业务流程，提高管理效率”的原则，合理设置管理职能部门和业务部门，深入开展“三定”（定编、定员、定岗）工作，建立“统一规范、精干高效、运转协调”的组织体系。岗位设置要以横向满足业务运营需要，纵向满足员工发展需要为导向，按照《劳动合同法》和《劳务派遣暂行规定》等有关法律法规，遵循经营类、管理类、技术类、技能类、管理生产辅助类和社会通用工种类等岗位序列，按照岗级结构和初、中、高级岗位层级，分层分类设置岗位，编制岗位说明书，完善动态管理流程，实现岗位管理的系统化和流程化。

2.3建立以激发员工价值实现为目标的统一薪酬制度

稳步推行岗位能效工资制度改革，在集体企业内部打破按身份进行的薪酬管理，实行统一的工资分配制度。薪酬确定应以岗位价值和员工劳动技能价值为基础，以员工绩效及能力水平因素为主要分配依据，根据企业经济效益确定工资水平。为兼顾公平和效率原则，工资基本模块应设置为基本工资和绩效工资，而总体思路是低基本工资、高绩效工资。同时，要通过岗位差别、员工能级差别，使工资分配向关键岗位倾斜，向优秀人才倾斜，向生产一线倾斜，合理拉开员工收入差距。要彻底解决由于身份不同造成的同岗位而薪酬待遇不同的情况，在工资、奖金、福利等各方面一视同仁。因为合理的薪酬是对员工工作能力和水平的承认，薪酬水平的高低也往往代表了员工在企业内部的地位与层次，从而直接影响了员工对个人价值的识别。在社会通用工种、后勤服务岗位和以一定任务为期限的劳动用工、生产经营急需的各类特殊人才实行协议工资制，参照社会劳动力市场工资指导价位，合理确定和调整工资标准，薪酬水平市场化。

2.4建立以有效释放员工价值为导向的用人机制

在用工策略上，坚持以直签用工为主，以主业借工为辅（借用主业全民职工严格控制在10%以内，逐步安排超额全民职工返回主业工作），以劳务派遣、任务期限用工和其他用工为补充的多元化用工方式。在人员引进上，严格按照各类用工人员的引进标准和引进程序，执行上级单位审批下达的人员引进计划，强化人员引进的监督和考核措施，有效管控人员进入企业的数量和质量。在用工管理上，打破用工身份限制，在实施岗位分层分类管理的前提下，允许符合条件的优秀员工向直签人员或更高级的员工转换，淡化身份管理，强化岗位管理，建立公平、开放、积极的人力资源环境。在人员出口管理上，打破“只进不出”的用工陋习，加强任务期限合同的执行力，强化绩效考核结果的运用，强调法律法规和公司制度对员工行为的规范约束作用，并通过全员竞聘、待岗培训等措施、手段，实现劳动用工的依法管理和人员的优胜劣汰。

3结束语

第4篇：薪酬改革思路范文

关键词 岗位价值评估 薪酬 改革

中图分类号：F244 文献标识码：A

一、问题的提出

薪酬体系改革前，某央企省级分公司，全辖员工900人，分地级市公司13个，支公司63个。组织体系为三级管控部门，岗位架构分为前台，，后台。岗位序列分为管理，非管理序列，管理序列层级有 ：业务员、业务主管、副部长、部长、总监、副总、总经理，非管理序列则两个层级。存在的问题，由于薪酬发放只按照层级发放，体现不出薪酬的科学，公平，竞争性，前台，，后台的岗位由于性质，职能不同，横向对比部门间，薪酬无法体现公平。纵向来看，非管理序列层级过于简单，因员工岗位上升通道有限，薪酬调整缺乏正常机制。因此，笔者以国有企业薪酬改革背景的逻辑起点分析，确定构建利用以IPE（岗位价值评估模型）为基础的薪酬改革思路。

二、岗位价值评估模型的概述

国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）是由全球最大的人力资源管理咨询公司，美世人力资源咨询公司（WilliamMercer）所创造的。它优点在于可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型企业中各个分子公司的职位比较。美世国际职位评估系统（IPE）的设计目标是为了在组织中科学地决定职位的相对等级。它能够使不同部门、职能、性质的岗位，可以在统一评价标准中进行比较。美世国际职位评估法是通过岗位评价来完成的，岗位评价是一项系统工程，从整个评价系统来看，由岗位评价指标、岗位评价标准、岗位评价技术方法和岗位数据处理等若干个子系统构成。这些子系统相互联系、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。职位评估系统共有4个因素，影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）、知识（Knowledge）。

三、基于岗位价值评估的薪酬体系设计

基于IPE（岗位价值评估模型）的 3-P付薪理念薪酬体系设计思路，以岗位付薪， 所有在同一职级的员工，有着相同的参考薪酬。 通过职位评估，使用职位等级作为基础，与选择的可比市场进行比较，建立具有竞争力的市场定位，设计等级结构，并以此作为薪酬范围基准。以能力付薪， 员工的任职能力决定其参考薪酬基础上的真实薪酬特别需求的能力可以拿到高于市场的薪酬， 这些能力可包括并反映市场对拥有该类能力的人员的需求，及公司对这些技能和经验的认可。 以业绩付薪， 根据事前设定的业绩目标的达成状况，支付年度总现金薪资中的浮动奖金部分和长期激励。

本文以某央企省级分公司为例，阐述基于岗位价值评估的薪酬体系设计的操作步骤。首先，由于该企业原有组织架构、部门岗位设置，岗位序列、岗位职级已不适应目前经营发展的要求，且落后于行业主流的组织架构。因此，薪酬体系设计的前期，需要进行整个公司的人力资源组织体系的重新架构，包括梳理重设部门岗位设置，岗位序列、岗位职级。而组织体系为三级管控，岗位架构根据地区差异和经营系数所设定。既要保证全系统的体系一致，满足地方岗位设置差异性。最终完成全系统的岗位设置，重新划分岗位序列。其次，运用美世IPE（岗位价值评估模型）金融型企业数据库的影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）、知识（Knowledge）四个维度对岗位子指标进行评分。经过岗位评价数据资料的分析，形成岗位等级体系包括岗位图谱和分序列岗位职级。再次，根据分序列岗位职级进行薪酬等级转化，不同职等的岗位级别对标形成一个基准岗位职级薪酬。进一步，对形成的职级薪酬数据进行竞争性分析，把各岗位薪酬数据和行业市场薪酬数据进行对标，通过回归线性分析，形成分位线对比图，25分位线、50分位线、70分位线进行对标，可知各岗位薪酬在同行业市场的竞争性水平，企业可据此调整薪酬水平。最后，设计薪酬结构。前面已构建以岗级为基础的薪酬等级，现需要细化每个薪级的档级设定，目的是体现同岗位，不同能力的员工在此岗位的差异薪酬，原则上设为9档，每档提升的工资额度为250，为非管理序列员工在发展通道受阻时，在薪酬上有所提高。对于薪酬构成，我们也做了变动，对薪酬构成的范围和概念有了明晰的划分。主要分为固定薪酬+浮动薪酬+其他人力成本，其中，固定薪酬由基本工资和津贴，浮动薪酬由季度奖和年度奖，其他人力成本由现金利，法定福利（社保、公积金）、其它薪酬构成。

四、岗位价值评估的薪酬有效性评估

第5篇：薪酬改革思路范文

《薪酬管理》是人力资源管理专业的一门技术性与实践性较强的专业课，其课程性质决定了该课程在教学模式上应该有别于传统学科系统化课程的教学模式。本文拟运用基于工作过程的课程开发理念对高职《薪酬管理》课程理实一体化改革做一些初步探讨。

一、课程改革背景

（一）国内《薪酬管理》课程教学现状

目前，一般本科院校《薪酬管理》课程的传统教学模式往往只注重理论方面的灌输，而对学生动手能力的培养重视不够。传统教学模式虽然培养出的学生理论知识较扎实，但因其动手操作能力的不足，难以满足实践中用人单位对薪酬管理专门人才的需求。当然，也有少数本科院校对《薪酬管理》课程实验教学设计进行了一些初步的探讨，但这种做法只是在传统《薪酬管理》理论课程教学的基础上，加上课时量十分有限的实验课程来做补充，并未能真正实现薪酬管理理论与实践的有机融合，达到一体化的效果。

（二）“理实一体化”教学模式的内涵

“理实一体化”教学模式是一种打破理论课、实验课、实训课之间界限，将理论教学与实践教学融为一体，理论中有实践、实践中有理论的教学模式。这种模式普遍采用基于工作过程的课程开发理念，集教、学、做于一体，以培养学生综合职业能力为目的，是目前职教界公认的高职院校专业课教学最佳模式之一。

二、课程改革思路

高等职业教育以就业为导向，在专业课教学中要真正做到“工作干什么，课程教什么”。通过初步调研，人力资源管理专业（包括劳动与社会保障专业）的高职毕业生如果从事薪酬管理相关工作，一般是做薪酬福利管理专员，未来几年后可能会做到薪酬主管（在规模比较小的单位，这两个岗位是合二为一的）。明确了这一点后，《薪酬管理》课程理实一体化的课程改革可以按照如下思路进行———：①梳理薪酬福利专员（主管）主要的工作过程（工作流程）。②进一步识别其工作过程的典型工作任务。③提炼每一个工作任务对应的知识目标和能力目标。④对典型工作任务进行细分，将工作任务转换为具体的学习任务。⑤教学条件配置与教学组织实施。设计好专门的软件条件和硬件条件，比如每一个工作任务完成的配套信息页和工作页、网络、计算机等。⑥课程评价方案。对学生学习效果和教师授课效果两方面的评价。

三、课程内容的选取

（一）基于工作岗位职责的工作流程梳理

通过与企业薪酬管理人士的访谈，以及查阅多个企业人力资源部薪酬专员岗位职责，本人对工作流程作了初步梳理：薪酬专员是企业人力资源部薪酬管理岗最基层的岗位，没有下级；上级是人事主管（或薪酬主管），平时主要负责发放工资、保险福利的办理、薪酬管理台账、企业薪酬管理制度的制定等。在企业内部，薪酬专员与财务部、总经理办公室、各部门进行业务往来；在企业外部，与社保中心、公积金中心、银行和其他福利机构发生业务往来等。

（二）典型工作任务的提取

目前，企业薪酬专员（主管）的主要工作任务有如下几个方面：①核定年度工资总额基数；②日常薪酬计发；③代扣代缴个人所得税、办理社会保险和住房公积金；④（参与）制定、调整薪酬福利政策；⑤人工费用的分析与控制；⑥薪酬档案的维护与管理。

（三）课程学习目标

在提取薪酬专员典型工作任务的基础上，进一步提炼出每一个工作任务所对应的知识目标和能力目标，详见下表1所示。

四、主要教学方法

（一）案例教学法

案例教学是管理类课程教学中一种非常有效的教学方法。案例主要来自于企业实践，针对教学定的问题，通过相关案例的分析和讨论可以使学生在特定的情境中更好地理解和掌握知识。在《薪酬管理》课程教学中应根据讲授内容和进度，将案例教学贯穿始终，要强化对一些典型案例的精读，一方面能加深学生对薪酬制度的感性认识，另一方面，也为学生在设计薪酬制度时提供了可以参考借鉴的模板。

（二）建立学习型小组

在案例教学的基础上，还可以通过建立学习型小组来培养学生的团队学习能力。建立学习型小组，既可以解决薪酬管理教学本身的问题，同时也能够培养学生的基本能力。在教授本课程之前，可以把班级的学生分成几个学习型小组，目的是调动每个人的积极性，集体完成教师所布置的思考题，并撰写该组的讨论报告。

（三）企业调研

除了实训室的仿真教学外，《薪酬管理》课程还应加强实践教学，让学生深入企业中去进行薪酬调查，这既有利于提高学生的综合素质，又有利于促进学生运用能力的提高，并使学生真正体会到：“我听到过，但我忘记；我学过，我知道；如果我做过，我会记住！”。只有这样，学生才能将感性认识上升到理性认识，真正熟悉企业的薪酬管理实际操作流程。

第6篇：薪酬改革思路范文

关键词：电网企业；绩效管理；绩效薪酬

中图分类号：U665.12 文献标识码：A

薪酬体系建设与企业发展战略密切相关，随着改革的深入，电南网经营战略发生了变化，2009年南方电网公司明确提出“3年时间达到省级电网公司国内领先水平，用5年或者更长一段时间达到国际先进水平”的创先目标，这就要求必须尽快建立一个能实现战略落地、覆盖公司系统的绩效管理体系，以保障公司创先目标的落地。在此情况下传统的薪酬分配战略已经不适应电网企业发展的要求，需要根据新的战略要求，建立并完善基于绩效管理体系下的薪酬战略。

1基于全员绩效薪酬管理背景。积极推进薪酬体制改革是电力企业体制改革的突破口， 2008年以南方电网为首率先引进岗位薪点制，提出加大岗位月薪档差系数，要求坚持按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则。合理拉开各类人员薪酬收入差距，体现员工劳动成果的不同价值，强化薪酬的激励和约束功能坚持按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则。在职系规范的基础上，建立以岗位薪酬为主的结构薪酬制，薪酬结构由岗位工资、绩效工资、辅助工资三个单元组成（“辅助工资”主要指工龄工资和职称工资），要求对核心骨.和核心员工建立长期有效的激励机制。南方电网岗位薪点制薪酬变革初步实现了薪酬与岗位贡献挂钩的问题，但围绕员工绩效的薪酬激励仍需进一步完善。在南网薪酬管理变革上需要在建立完善的企业绩效考核体系基础上，形成绩效与薪酬挂钩的体系。在此基础上初步建立了符合现代企业的薪酬体系。

2全员绩效薪酬体系建设意义。电力企业是一个知识密集、资本密集、专业密集的企业，作为电力企业的员工，具备学历层次高、知识员工比重大的特点，所以如何对他们进行薪酬激励成为重要内容。对于电力企业在实施岗位宽带薪酬和长短期报酬计划外，建设全员绩效的薪酬激励体系设计与应用同样重要。通过奖励薪酬模型和全员绩效考核体系的建立，做到奖励薪酬与员工绩效的挂钩，激励员工持续改进绩效，从而带动企业整体效益的提升。

3全员绩效薪酬体系建设思路。在薪酬体系构成中，与绩效相关的是浮动薪酬部分，浮动薪酬包括员工奖金、绩效薪酬、提成收入等。与这部分收入有关的绩效包括两部分：企业绩效与员工绩效，这两部分存在不同，但也存在某种意义上的关联。企业绩效具有企业特性和具有公益性，所以其绩效表现形式应该包含经济效益和社会效益，即企业利润和对社会提供必须安全可靠的电力。表现在供电局层面，主要是根据省电网公司的资源安排，尽可能提高效率、降低成本，完成更多的售电量、降低线损、提高客户服务水平等。表现在班组层面，其团队业绩主要是根据班组职能，通过对售电量、客户服务等指标的分解，努力完成班组可控的指标值，达到提高整体绩效的水平。员工绩效则是对员工业绩、态度、能力的综合考核，企业的绩效目标通过层层分解，通过员工来实现，员工绩效是企业绩效的支撑和保障。

全员绩效体系建设应包括企业各层级绩效及员工绩效，围绕省电网公司—地市供电局—班组—员工的层次管理系统，建立电网企业组织绩效计划层次优化模型；应用平衡记分卡构建不同层次企业、员工指标体系和分解方法；建立电网企业层次激励框架，设计员工与团队工效挂钩激励模型从而建立全员绩效机制，将企业发展和人的发展有机结合起来，通过人的发展促进企业的发展，企业的发展保证人的素质提升。并建立起与全员绩效挂钩的薪酬体系模型。

4全员绩效薪酬建设模型。全员绩效薪酬模型围绕南网企业战略和人才强企的目标，建立与绩效考核指标挂钩的薪酬管理模型。具体表现为：

员工收入（A）=岗位工资（B）+辅助工资（C）+绩效工资（D）

其中绩效工资（D）=绩效基数*个人绩效考核系数（个人绩效考核系数与本部门的考核结构及个人业绩考核结构挂钩）。

5全员绩效薪酬管理绩效指标设计。全员绩效体系，立足于组织发展战略，实现上下同欲、追求卓越，通过企业战略层层分解到个人，将战略与具体的人紧密结合起来 ，实现员工与组织共同发展，通过建立员工绩效”、“团队绩效”及“组织绩效”并协调发展，实现企业整体绩效的腾飞。

运用“平衡计分卡”及“价值树分析法”将企业战略目标及关键成功因素从效益、市场客户、运营流程和员工发展四个构面进行分解，将指标落实到人。根据各项指标建立电网企业生产、营销一线班组“工作积分制”考核方法。确定工作分值标准和员工角色系数，按照员工角色和完成工作数量、质量和创新等记录分别计算积分，以员工积分多少作为员工绩效考核结果。将员工绩效等级评定与团队绩效结果、员工个人绩效结果联系起来。

建立绩效考核指标体系是一个层层分解的过程：

首先从公司的战略，转化成事业的绩效，其次从事业单位绩效分解至部门绩效，再其次形成岗位KPI，与此同时建立与绩效、kpi挂钩的激励机制。

6全员绩效薪酬管理体系推行过程。由点及面：先选取有代表性区局试行，再逐步推广，最后扩大到全局。

由表及里：考核结果先与薪酬挂钩，再逐步延伸到全方位的激励机制。

分步实施：稳扎稳打，逐步深入，保持员工队伍稳定

持续改进：及时总结经验教训，不断优化完善体系

指标动态化：每年年初，对部门及岗位绩效指标辞典进行修编，并根据当年的工作重点调整绩效承诺书中的指标或权重。

结语

电网企业全员绩效薪酬体系建设是建立现代企业制度的需要。随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立，我国企业将面临更为严峻的挑战。这就迫使国有企业尽快转换经营机制，建立现代企业制度，走入国际市场广泛地参与国际竞争作为转换经营机制一个非常重要的方面，薪酬管理直接服务于企业的人事政策并最终要有利于企业的生产经营发展战略，因此企业的目标和任务是薪酬管理的首要考虑，建设全员绩效薪酬体系就显得尤为必要。

参考文献

[1]南方电网公司关于进一步推进职系规范和薪酬优化完善试点工作.

[2]人力资源管理.

第7篇：薪酬改革思路范文

论文摘要：结合某国有企业薪酬管理实践，分析了该国有企业几个时期薪酬管理特点及发展状况，展望最新薪酬管理理论，促进薪酬管理的进一步完善和发展。

1铁道部时期工资管理

在与铁道部脱钩前，某国有企业一直沿用铁路行业相对固定的岗位技能工资，也契合了当时等级分明的行政管理体制。后来虽然做了一定的调整，但仍以职务职称作为工资分配的主要衡量指标。减员增效、工效挂钩是劳资工作的两大重点。铁路系统主辅分离、减少冗员、提高效益的改革，推动了铁路国有企业改善人才结构，在依靠铁路业务的同时，逐步改革走向市场的进程。工效挂钩主要是以效益规模为导向的宏观工资分配管理办法，并以“两个低于”的原则兼顾了公平，较好地解决了职工和企业利益分配关系。按月进行劳资统计，实现对所属企业工资分配的监督管理。此时，该国有企业工资管理更多地依赖于铁道部行政管理手段，缺少自主性、创新性和灵活性。

以服务为本、以质量为生存法则、以创新寻求发展是企业发展的要求，在实践中该国有企业也加快了自身的发展。其所属工业企业改革改制，商贸企业市场化能力提高，物流公司股份改革，企业在做强做大的同时，也积蓄了一定的风险。而此时工效挂钩对企业发挥了不小的效力，激励着所属企业更好地创效，起着工资杠杆的作用。宏观的工效挂钩政策、每月的工资统计，以及较为固定的岗位技能工资管理模式，基本适应了较为稳定的铁路业务需要，但也造成了管理粗放、针对性不强、精确性不高，不适应国有企业进一步开拓市场的需要。如何激发职工的活力，增强人才的竞争力和提高薪酬的有效性，成为开拓市场中鱼待解决的问题。

2隶属国资委后的薪资变革

该国有企业划转国资委管理后，国资委确定了“管人、管事、管资产”为主体的管理模式，工资总额管理延续了工效挂钩政策。同时，扩大了管理层级，所属单位多经企业纳入国有企业管理范围内，对控股公司、境外企业均要求实行备案核准，建立健全了工资总额管理体系。2007年修改了1998年制定的工效挂钩办法，提升了利润对工资总额的激励权重。与企业经营业绩考核挂钩，实现动态监督管理。与预算相衔接、与责任目标挂钩的分配体制，一定程度上激励了企业提高创利水平，完成资产经营目标，搞好企业内部分配，控制人工成本。同时，探索了对控股公司工资总额模式，理顺了对控股公司工资管理关系。按季度精细化考核管理，设置监控程序，动态跟踪。

在企业负责人薪酬管理方面，国资委从2004年起对央企实行负责人薪酬管理制度，建立了央企负责人激励约束机制，短期激励与长期利益相平衡，规范负责人职位消费制度，实现了负责人货币化和非货币化全面薪酬的公开、透明、民主管理。2005年，该国有企业按照国资委要求，结合企业自身实际，制定了所属企业负责人薪酬管理办法，并对控股公司分别制定了相应办法，不断摸索，不断实践。对2007年度各单位负责人薪酬反复沟通，强调精准测算、认真执行，实现了负责人薪酬全覆盖政策的贯彻落实。

在总部内部分配上，该国有企业进行了薪点制岗位薪资的尝试，逐步实现了一岗一薪、岗变薪变的以岗位责任为主体、以业绩贡献论收入的薪资分配制度，打破了国有企业论资排辈、平均主义分配的不合理现象，逐步实现考核兑薪、业绩付酬、短期牵引、长期激励、制度约束、文化支撑的现代薪资管理体制。

加强国有企业薪资报表体系的信息化建设，提高数据的效度和信度，准确及时反映薪资发放动态和总额管控情况，分层分类地掌握薪资发放信息、内部人员分配差距，全面薪酬总额监控，使薪资数据成为判断、调整薪酬制度的有力支撑，进而为企业经营管理提供数据支持。

3整体改制时期薪酬展望

随着该国有企业整体战略目标的编制，企业工资总额管理更侧重与经营业绩考核紧密挂钩，以企业考核为导向，兼顾公平，符合国家政策的工资总额管理模式，体现国有企业“强激励、硬约束”的战略意图。

结合该国有企业强调整体协同、一体化管理的战略思路，其所属单位的薪酬制度过于独立，未形成体系化，分配管理仅限于总额调控、薪资统计，分配制度仅实行报备，核算较为粗泛，单位间、相同岗位间差异较大，不利于薪酬管理的体系化和专业化。随着企业战略的深入推进，以及国资委对央企提高总部集团管控力的要求，亚需针对所属企业提出整体薪酬框架的指导意见，逐步建立统一的薪酬管理体系，提升一体化管理水平和所属单位的薪酬管理执行力。另外，随着国有企业改革改制的推进和建立现代人力资源管理制度的要求，也应逐步实现薪酬管理精细化和科学性。

该国有企业薪酬制度由于是在铁道部岗位技能工资基础上演变而来，在形式上有一定的灵活性和绩效性，但实质仍较多地依据主观经验判断、人事调整职位晋升来核定薪酬水平，而岗位评价也缺乏科学工具、方法、数据的支持，岗位等级划分、岗位差距也存在不合理性，奖励薪酬也缺少规范科学的绩效评价体系支撑，较小的奖励差距不利于调动优秀员工的积极性，绩效较多依靠表格形式的考评，主观性较强，缺少绩效支持、追踪和反馈，考评结果实际应用不显著。需要逐步建立以工作分析、职位评价、薪酬调查、薪酬结构为基础，基于职位价值的基本薪酬管理制度，提升薪酬的科学性和合理性。

该国企总部的薪酬体系还是体现了以职位、岗位为主的等级序列，缺少以专业技术、能力为序列多通道薪酬调整机制，晋升渠道狭窄拥堵，不利于员工的职业个性发展和技能培训开展，员工队伍缺少多样性和活力，不利于企业创新和变革，从而制约了企业与人才的可持续发展。探索建立更加灵活的宽带薪酬体系，即根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以供公司有弹性的管理员工的发展、绩效及薪酬，同一个层级含有多个岗位，经理及其下属可能在同一个层级。宽带薪酬更有利于拓宽员工职业发展通道，规划员工职业生涯的多渠道;更加强调根据技能的增长决定职业生涯的发展，而不是级别的晋升;更适合知识型员工的管理，符合扁平化组织结构的需要，快速灵活地对市场变化出反应;强调合作，加强团队建设，鼓励企业员工与企业共同发展;促进薪酬管理向基层管理人员授权。

加强对销售人员的激励力度，提升薪酬中的奖金比例，提升销售人员的执行力。同时，注意销售人员的短期风险，全面、客观和公正地引导和评价被考核者。建立收益分享、成本节省分享、利润分享、风险分享等团队奖励计划，确立合理的业绩标准，管理得力，确保制度能够实施。针对高管人员，激励主要以年薪制、以股票奖励为主的长期计划、目标分享计划为奖励形式，高层奖励要侧重于战略任务的落实，以及长期和短期的平衡。

树立全面薪酬管理理念，加大非货币化激励力度，提升无形激励的效用，降低货币报酬成本，从薪酬、福利、工作生活平衡、绩效和认可、发展和职业机会等角度吸引、激励和留住员工，提高员工满意度和承诺，进一步提升公司业绩。

第8篇：薪酬改革思路范文

[关键词]薪酬体系 薪酬 激励

随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋激烈,在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。

在人力资源管理中,薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域,从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。

薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号,调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节,实现劳动力资源的优化配置。另外,薪酬也调节着人们对职业和工种的评价,调节着人们择业的愿望和就业的流向。

公司现行薪酬激励存在的问题:公司的薪酬战略不明确;部门职能定位不明确;分配方式比较单一;尚未建立科学规范的薪酬管理体系;缺乏外部竞争力。

一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才,同时又能适当控制成本。事实上,一些企业的薪酬体系能留住人才,调动了员工的工作积极性;而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止,满意度下降,这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。

要使薪酬发挥其应有的作用,企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。

沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成,需要产业链上的不同环节相互合作,一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此,YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节,将自身定位于专业动漫外包服务,以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程,努力成为中国最专业的动漫外包工厂。

据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来,一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作,各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象,没有体现出岗位直接相当价值,员工意见较大。

为了保证企业提供的薪酬具有竞争性,同时又不过大的增加企业的人工成本,薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此,本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据,主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平,为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。

薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的,就是要建立起与市场经济接轨,充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系,从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是,无论多么公平合理的薪酬方案,在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力,处理不好,可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作,在组织上、程序上、制度上采取有力措施,确保新的薪酬方案能够顺利地推行。

1.组织保障

当一个新的薪酬方案实施,必定涉及到公司每一位员工的切身利益,稍有不慎,就会影响到员工队伍稳定,进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初,公司就成立了薪酬改革委员会,全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任,保证了委员会的权威性;委员中包含了公司各个层次的人员,既有管理人员,也有普通员工代表,具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通:员工代表都是经部门推荐,通过公开选举产生的,为人客观正直,在员工中具有较高的威信,保证了薪酬改革实施的客观公正性。

薪酬改革委员会成立后,对成员实施了全面的培训。培训内容包括:薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训,能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工,保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。

2.制度保障

尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度,不能在短时间内完成,可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中,科学合理的薪酬应该是双赢的,即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的,而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值,并且薪酬对于企业而言,不仅仅是一种成本费用,也是一种投资,激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样,也是一个积极的动态过程,需要根据企业实际和市场状况及时进行调整,不断地修正,使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分,为企业发展提供激励动力。

3.宣传沟通

在制定和实施薪酬方案的过程中,及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位,员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降,从而产生抵触情绪,影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传,让员工认识到新方案的优点,明确他们可以获得的利益,才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解,公司在实施薪酬改革过程中,应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围;采用自上而下、自下而上、横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答,对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳,对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式,可以增进企业与员工的相互理解,打消员工的思想顾虑,得到员工的信赖和支持,保证薪酬方案的顺利实施。

第9篇：薪酬改革思路范文

关键词：事业单位 薪酬管理 分析 设计

一、事业单位薪酬体系现状及存在的问题

1.深受传统观念束缚，平均主义、论资排辈倾向较为严重。在以往相当长的一段时间里，事业单位在薪酬体系方面都存在这样那样的漏洞，大部分薪酬制度都不够完善。现有结构仅仅是简单的以学历高低、职位高低等标准作为薪酬评定的条件。通过这种方式确定薪酬体系框架过于简单，区别也不明显，功效有限，因而不能完整地显现出劳动者自身真实的才能，也不能体现劳动者在工作过程中的真实价值。

2.分配模式单一，缺乏激励性。我国的事业单位所建立的薪酬制度并不完善，主要的外在表现是激励机制受限，内在表现是激励标准单一，不能长期对员工发放激励薪酬，没办法与员工进行利益分享，也很难使员工设身处地地为单位的长远利益打算。资金投入不够，技术应用和劳动强度达不到标准，职工慢慢地看不到希望，进而用消极的态度对待工作，最后，核心工作人员会选择另谋出路。

3.薪酬增长模式僵化，导向作用片面。目前机构和单位采用两种方式加薪，一种是以两年为期，薪酬自然提升一级；另一种是根据表现对薪酬进行调整。在过于单一的加薪方式的情况下，工作人员不能根据自身的努力情况决定加薪程度，以工作年限作为发放薪酬的标准过于老套和陈旧，不能达到鼓励员工努力工作的目的。倘若劳动者想加薪就只有两种方法，一种是想办法升职，另一种是获得高级技术职称，这就造成工作人员只想升职和评职称。这一局面的形成，对培养综合素质优秀的员工是百害而无一利的。

二、事业单位的薪酬制度设计思路

1.建立量化绩效考核体系。想要依照工作业绩支付薪酬，就必须要有一套全面的、合理的评价标准，该标准要具备完整性、专业性和规范性。把工作任务完成情况，岗位描述及职责范围作为量化考核的标准，定期考察员工的工作情况，对其进行全方位，多角度的客观评价，可通过自我评价、同级评价、领导分级评价等评价方式对员工进行综合分析，该方法能充分体现绩效考核的公平性，公正性。单位要信守承诺，坚持以评估结果作为薪酬发放的标准，本着奖罚分明，能者多得的原则，完善薪酬制度，不能停留在表面形式上，更要充分调动员工的工作热情，通过合理的薪资发放，激发工作人员的斗志，提高自身的工作效率。

2.建立健全的薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分。理清薪酬体系，针对不同群体建立多元化的共享机制。企业岗位种类异常复杂，薪酬制度过于单调，不能满足所有职位的需要，不能从根本上使岗位薪资得到区分。所以，基于岗位薪酬制度，应根据工作职责的不同，执行多元化的分配行为，根据具体岗位决定具体薪酬，建立完整的薪酬体系，综合管理，从而调动员工的工作热情。

3.建立合理有效的薪酬增长机制及长效激励机制。在对整体薪酬体系的规划中，通过一种有效的方法为工作者提供升值渠道，单位可以与员工进行业绩和能力等方面的探讨，降低对员工职位级别的要求，适当加强员工的参与权和决策权，并为员工提供多元化的晋升渠道，增强员工使命感。使员工的薪酬直接受个人贡献的影响，可升可降，把员工自身利益与单位利益相结合，使员工与公司的命运紧密联系在一起。薪酬既有约束功能又有激励功能，可以使员工充分发挥其主观能动性，积极参与到工作中来，推动企业进步。

4.注重精神奖励因素。薪酬除了是指工作人员的劳动所得外，还应该具有更深层次的意义，其中包括员工在单位的经历，工作的难易程度，职业培训等等。这些潜在精神奖励都在激励员工方面起着强大的功能效用，但大部分企业通常会忽视掉对员工个人成就、个人发展和其他方面的的培养。企业应该加强精神奖励，使其成为调动员工工作积极性的有力工具。

5.实现经营者年薪制。年薪的发放是一种责任的象征，它打破了原有薪酬体系的常规模式，年薪制从侧面代表了工作人员在公司的地位，它可以促进人才的发展，还可以提高年薪获得者的工作热情。现在的部分事业单位对高层已经实施年薪制的薪酬制度，但这种制度也存在不足。首先，年薪制定的标准缺少相应的参考物。其次，单位不关注或者说是不太关注单位本身是否盈利，因此年薪制对经营者的实施应该依赖于形势的变化。

总之，现如今，各单位都对原有的薪酬管理体系进行了改革，从某种角度而言，这种改革不但使薪酬体系得到完善，同时也促进了事业单位的快速发展。要从实际情况出发，对事业单位的薪酬管理体系采取相应的调整措施。由此可以得出的结论是：事业单位想要实行人力资源改革，提高创新改革精神，就必须要建立合理的薪酬体系。

参考文献

[1]刘守东.走出事业单位人力资源管理的误区[J].经济师，2012（4）