股权激励的感受精选(九篇)

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第1篇：股权激励的感受范文

［关键词］上市公司；股权激励；公平理论；对策

［中图分类号］F832［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）19-0099-04

1 引 言

所谓股权激励是指上市公司以本公司股票作为标的,通过分配公司的股权形式给予企业经营者一定的经济权利,对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励,使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而尽职尽责地为公司的长期发展服务的激励制度。股权激励作为完善公司治理结构、降低成本、增强公司凝聚力和市场竞争力发展机制的重要措施,其根本出发点是为了将企业管理层与股东的利益统一起来,以此来减少企业管理者的短期行为,使其更加关心企业的长远发展。股权激励自20世纪50年代开始,近年在美国等西方发达国家得到广泛应用以来,通过大量的实践证明是比较有效的激励机制,代表了资本市场发展的一个趋势。但是在中国,随着股权分置改革的推进,尽管股权激励的发展在中国越来越受到重视,作为一种对长期激励的制度安排,股权激励的实施在上市公司激励机制中发挥着不可替代的重要作用,进一步完善了我国上市公司的治理结构、提高上市公司的质量。然而,中国上市公司的股权激励还处于初级探索阶段,在实施过程中存在不少问题,尤其是公平问题是股权激励中最为关键的因素之一,如果公平问题处理不好,将会带来灾难性的后果。文章采用公平理论模型对中国上市公司股权激励发展现状进行全面考察,并提出相应的对策建议。

2 公平理论模型及其在中国上市公司股权激励运用的可行性2.1 John Stacey Adams提出的分配公平理论

1965年,John Stacey Adams提出一般公平理论来分析工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。John Stacey Adams认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。人的工作积极性不仅与个人的实际报酬相关,而且与人们对工作报酬的分配是否感到公平密切相关。人们总会将自己所付出的劳动代价及其所得到的工作报酬与他人相比较,并对其是否公平做出判断。John Stacey Adams认为公平理论可以用一个公平关系来表述,即op/ip=oh/ih(其中：op表示自己对现在所获报酬的感觉；oh表示自己对过去所获报酬的感觉；ip表示自己对个人现在投入的感觉；ih表示自己对个人过去投入的感觉),只有当当事人A与被比较对象B相比较时,公平关系式相等时,A才感觉到公平。

2.2 Hibaut ＆ Walker等提出的程序公平理论

Hibaut ＆ Walker(1975)根据John Stacey Adams(1965)分配公平理论发展的基础上提出了程序公平理论,从而形成了分配公平和程序公平的双维度结构。Hibaut ＆ Walker(1975)认为分配公平是指人们对分配结果的公平感受,是对所得到的结果的公平性的知觉,是基于最终结果的公平。程序公平关注的是员工对用来确定结果的决策程序和工具方法的公平性的知觉,包括员工的参与,一致性、公正性和合理性等,是使用在决定产出过程中的各种规章制度的公平性,关注的焦点从“决策的结果”转到了“决策的方式过程”上,是基于过程的公平。Leventhal(1980)在收入和福利分配过程中提出分配偏好理论,并指出了一个公平程序的制定必须遵循以下六个原则:即一致性原则、避免偏见原则、准确性原则、可修正原则、代表性原则、道德与伦理原则等。Greenberg(1987)在研究中认为,分配公平和程序公平是交互影响的。不论分配公平的决定程序如何,人们总是把高分配水平看成是公平的,只有运用了公平的程序才会使人把低水平的分配也看成是公平的。因此,分配公平与程序公平相比较,分配公平对员工的满意度有更大的影响,而程序公平则对员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图有更大的影响。

2.3 Bies & Moag(1986)等提出了互动公平理论

Bies & Moag(1986)根据Hibaut ＆ Walker(1975)等的程序公平理论提出“互动公平”的概念,并在此基础上形成了分配公平、程序公平和互动公平的三维度结构。Bies & Moag(1986)认为互动公平是由人际公平和信息公平两层面构成；其中人际公平是指在程序执行或结果决定的时候,应该考虑上级对待下级是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严和感受、是否尊重对方等因素。而信息公平是指在程序执行或分配的过程中,对于信息的传递和解释。Colquitt(2001)从实证分析的角度研究,互动公平理论是由分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四个要素组成,且人际公平和信息公平正好是构成互动公平的两个关键性的维度,从而修正了互动公平理论,使其得到了进一步的深化和发展。

2.4 公平理论模型在中国上市公司股权激励运用的可行性在过去的几十年间,公平理论模型被应用到许多研究领域,如组织衰退时,顾客和管理者感觉不公平时的行为反应,以及员工不满意与员工健康、工作倦怠的关系。同时还应用于压力应对和冲突管理的研究中,引这一模型有助于更好地认识员工、顾客及管理者在不公平时做出的相应行为,以便快速有效地引导组织变革。但是公平理论模型在中国上市公司股权激励运用方面的研究则相对较少,本文观察近几年中国上市公司股权激励状况,发现上市公司在推行股权激励计划中也带来了很多的公平问题,主要表现在三个方面即分配公平问题、程序公平问题和互动公平问题等。因此面对中国上市公司股权激励所产生的公平问题,下文将通过公平理论模型从分配公平、程序公平和互动公平着手,对截至2010年年底实施股权激励的中国上市公司为研究样本,进行具体的分析。

3 中国上市公司股权激励发展现状的公平问题分析截至2010年年底,在沪深交易所2105家上市公司中,112家上市公司实施了股权激励,占总样本量的5.32%,未实施股权激励的上市公司为1993家,占总样本量的94.68%。笔者通过对样本公司公布的股权激励方案和对近三年上市公司实施股权激励的状况对比分析来看,2008年实施股权激励的上市公司数量为53家,未实施股权激励的上市公司数量为1549家；2009年实施股权激励的上市公司数量为45家,未实施股权激励的上市公司数量为1718家；2010年实施股权激励的上市公司数量为112家,未实施股权激励的上市公司数量为1993家。2008、2009、2010三年实施股权激励的上市公司占总样本的比例：2008年实施股权激励的上市公司所占总样本的比例为3.31%；2009年所占比例为2.55%；2010年所占比例为5.32%。总体上股权激励呈上升趋势,并取得了一定的效果,但同时应该看到,股权激励在实施过程中也存在一些公平上问题,主要表现如下。

3.1 分配公平问题分析

分配公平作为在中国上市公司股权激励方面要考虑的关键因素之一,在实施的效果上发挥重要的作用。但是从截至2010年年底对112家中国上市公司公布的股权激励方案来看,绝大部分企业并没有充分考虑分配公平问题,由此引发上市公司股权激励分配不公的问题。主要表现如：①上市公司在股权分配存在着重视企业高管而轻视核心专业人员的问题,虽然绝大部分上市公司侧重对企业高级管理人员的股权激励,但是涉及核心专业人员的股权激励方案却很少,或者根本没有对核心专业人员的股权激励方案,由此造成了企业高管和核心专业人员的股权分配不公问题。②上市公司在股权分配中存在着重视激励高层管理者,而忽视对整个管理层的激励；或者就如何确定高管人员之间的差异,如何把握激励水平的结构控制的问题,由此导致上市公司管理层内部股权激励分配不公的问题。③上市公司在股权分配中存在着企业高管可以比较轻易的获得高额的回报,自身却不用承担任何的约束风险和责任,而企业其他员工却要为此埋单,要承担巨大的约束风险和责任,其贡献和努力遭到忽视,由此使上市公司的股权激励变成企业高管谋取个人利益的重要工具,引发严重的股权分配不公的信任危机。

3.2 程序公平问题分析

程序公平更多地影响员工的满意度、员工对组织的忠诚度和信任度、上市公司的未来发展,所以在上市公司管理过程中,过程的公平往往比结果公平更重要,从股权激励的角度来说,上市公司所应该关注的重点不应该在结果上,而是在过程上怎样通过制定、实施股权激励计划来解决上市公司组织面临的问题。在对2010年年底沪深交易所的112家上市公司股权激励方案分析调查中发现,尽管很多上市公司在股权激励中意识到了程序公平的问题,但是在具体的实施中却存在一定的问题。其主要表现在：①中国大多数上市公司的股权激励主要是针对董事、监事和企业高管等掌握着公司大权的人员,由于缺乏必要有效的外部监督,股权激励就会变成自我激励的一种手段,由此会产生股权激励的决策者与受激励对象重合的程序不公平问题。②上市公司对于如何确定哪些人属于核心专业人才,哪些人才应该受到股权激励等没有一个统一的标准和程序,从而使其贡献难以被全面的衡量与评估,结果造成股权激励标准不清晰、不规范和程序混乱的程序不公平问题。③上市公司的股权激励体制多数以经营业绩作为考核指标,在上市公司存在经营风险的情况下这个指标具有很大的片面性,从而在股权激励中不能有效发挥其作用,结果由于绩效考核体制不健全,造成股权激励的程序不公平。

3.3 互动公平问题分析

互动公平作为上市公司股权激励的重要影响因素,其包含人际公平和信息公平两个方面,而人际公平和信息公平如果处理不好,将会造成互动公平在上市公司股权激励机制中失去作用,最终影响到上市公司股权激励作用的发挥。通过对2010年年底112家中国上市公司股权激励方案的研究中发现,很多企业在互动公平方面考虑和实施过程中存在一定问题。其主要表现在：①由于上市公司企业高管与股东之间的信息不对称所引发的互动不公平问题。上市公司企业高管由于是股权激励方案的制定者,他们设计的激励方案可能不会将未来的收益回报预期包含在内,这样他们就能更轻易的获取高额的收益而不受监督和约束；另外，企业高管作为股东实际人,在投资决策时往往倾向于短期高收益的项目,根据高收益往往是高风险的基本理论,这些项目很可能会侵害股东的利益,影响到公司的未来发展。②由于上市公司企业高管和核心专业人员之间的信息不对称所引发的互动不公平问题。与核心专业人员相比,上市公司企业高管凭借自己在公司的特有地位以及权力,可以得到许多与股权激励方面相关的重要信息,但核心专业人员一般却很少获得这方面的信息,这就会导致由于信息不对称而对上市公司企业高管过度激励却忽视核心专业人员的问题。③由于上市公司企业高管与其他员工的人际沟通不对称所引发的互动不公平问题。上市公司企业高管由于拥有在公司巨大资源和力量,可以凭借其权位,搞好大股东之间的人际沟通,及时获得掌握第一手股权激励的信息。但其他员工却没有这方面的优势,这就会导致企业高管和其他员工的人际沟通不对称而引发互动不公平的问题。

4 解决中国上市公司股权激励公平问题的对策建议4.1 完善中国上市公司股权激励的业绩考核指标体系

科学、合理的业绩考核指标体系是中国上市公司股权激励能够有效实施的有力保证,是股权激励制度能够有效发挥作用的前提。因此,建立一套行之有效的业绩考核体系至关重要。上市公司在推行股权激励过程中,要制定出可度量的业绩考核指标并坚决有效地实施考核；业绩考核指标应与其他指标结合起来,不仅要考虑财务指标,还要考虑非财务指标；不仅要考虑到绝对指标,还要考虑到相对指标；做到财务指标和非财务指标并重,绝对指标和相对指标结合,避免采用单一财务指标,减轻由于人为操纵造成的影响。另外,还可以建立指标比较体系,将本上市公司的业绩指标与同行业、同地区的上市公司相比较,消除外生变量对业绩的影响,从而完善中国上市公司股权激励的业绩考核指标体系。

4.2 建立有效合理的股权激励监管体制和统一科学的核心专业人员认定标准及程序有效合理的股权激励监管体制和统一科学的核心人员认定标准及程序是保证股权激励效用的必要条件,因此其监管体制和认定标准及程序的建立设计是至关重要的。好的股权激励监管体制和核心专业人员认定标准及程序,应坚持两个基本原则：一是规范,在建立设计上尽量做到科学、合法、有理、有据；二是全面严格,上市公司推行股权激励过程中,不仅要借助内部力量进行全面严格的监管,而且要引入强有力的、独立的外部力量进行全程监管；在确定上市公司的核心专业人员和业务骨干时,标准和程序的认定不仅要统一,而且要规范。做到内部监管和外部监管相结合,统一和规范相结合,从而建立有效合理的股权激励监管体制和统一科学的核心专业人员认定标准及程序。

4.3 建立科学合理的信息对称体系,提高信息的公平透明度信息不对称、不透明,是引发互动不公平问题,影响上市公司股权激励机制有效发挥的重要原因,因此建立科学合理信息对称体系,提高信息的公平透明度是至关重要的。上市公司在制定股权激励信息对称体系时,要考虑到两方面因素,一是上市公司企业高管与股东之间的信息对称,二是上市公司企业高管和核心专业人员之间的信息对称。通过建立科学合理、快速有效、公平透明的信息对称体系,从而使上市公司企业高管受到监督和约束,具体表现在：首先,在设计制定股权激励方案不会不将未来的收益回报预期包含在内；其次,企业高管作为股东实际人,在投资决策时会充分考虑到股东和公司未来发展的利益,不会只倾向于短期高收益的项目；再次,与核心专业人员相比,上市公司企业高管也不能凭借自己在公司的特有地位以及权力,得到许多与股权激励方面相关的重要信息,从而消除由于信息不对称产生的对上市公司企业高管过度激励却忽视核心专业人员的潜在风险。

注释：

①资料来源：中国上市公司2011年内部控制白皮书。

参考文献：

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第2篇：股权激励的感受范文

浙江A民营集团是我国综合实力百强企业，以建筑和房地产为主导产业，以产权为纽带，下辖A建设、A房产、A投资、A旅游、A传媒、A国际六大行业集团和一家上市公司，拥有成员企业80多家，员工50000余人，企业总资产140余亿元。A集团在突出主产业的前提下，实现了产业的理性多元化。重点向旅游、水电、金融和文化传媒业拓展，从而不断增加了新的利润增长点。A集团总部设在杭州。市场遍及全国28个省、市、自治区和特别行政区。有五家成员企业具有外经权。在阿尔及利亚、约旦、科威特、纳米比亚、马达加斯加、新加坡、美国和俄罗斯等海外十多个国家和地区，建有分支机构和业务基地。

跨行业、跨区域的大型集团公司最担心的就是两件事情：一是如何牢固地控制各自独立的下属控股子公司，使其形成对集团强烈的向心力，不脱离集团的战略规划；另一方面就是如何让控股子公司感受到自身与集团的命运是利益一体，紧密相连的。中国最大民营建筑企业之一A集团就遇到这样的情况，他们采取了两招：一是在股权激励上虚实结合，相得益彰；二是集团公司与控股子公司相互持股，你中有我，我中有你，牢牢地捆绑在一起。

虚实结合，实股与虚股交替激励

随着A集团的成长，其涉及的产业开始增加，管理幅度扩大，原有的激励制度已经日渐感到力有不逮，所以A集团也开始考虑采用目前比较通行的股权激励做法。但是什么样的方式才能达到他们激励的目标呢？他们首先考虑的就是独立核算的总公司和各子公司内部的激励。

在参考其他企业的过程中，公司老板发现很多企业一般都是老板简单地让渡一部分股份给高管层，所谓的持股计划实际上就是简单地奖励股份，这显然不合他们的意图。

A集团的目的是希望建立一种能将子公司管理层与集团公司兴衰荣辱紧密联系起来的激励制度，这种制度不但要使得当集团发展较好的时候，管理层能分享收益；而且也应该在集团遇到挫折和困难时，管理层能够同甘共苦，为管理不善或公司的不确定性风险付出代价。但是目前流行的单纯地奖励股份，对于职业经理人来讲，无非是一份收益不确定的变相奖金而已，最坏的结果就是持股的获益为零，无需承担风险。这往往容易助长他们可以不在乎风险，为了获得高于因业绩提高所获得的股份分红而采取冒险行动和短期行为，所以仍然起不到约束的效果。

而作为管理层来说，如果仅仅是简单地奖励股份，虽然能感受到老板对自己价值的认可，但是股份分配的多少完全掌握在老板手中，随意性太强，没有一种把握自身命运的主动权，因而始终难以产生对企业太强烈的责任感和归属感。此外由于自身不需要付出什么资金，一方面可以采取冒险行为，获取短期利益；另一方面即使将来离开，最多也不过是放弃自己那份奖励得来的股份。

实际上从双方当时的考虑来看，简单地奖励股份实质上令双方都难以满意。于是A集团采取了一种虚实结合的股权激励措施。基本思路是“实股＋期股”，即要求股权激励的对象自己出资购买集团公司的部分股权，入股到集团公司中；其余部分，借用信托，进行期股安排。

认股权的授予人员主要针对子公司的管理层――董事长、副董事长、总经理、常务副总经理、财务总监。

持股比例为董事长15%，副董事长5%，总经理4%，常务副总经理2%，财务总监2%，其他2%，共计30%。

由于这种方式，个人也必须付出一定的成本，并承担一定的风险。根据激励与约束相对称的原则，将公司风险与个人风险平衡。

也就是说，利益相关者也都押上了赌注。

实股计划

上述股权中的一半由股权激励对象自行出资入股。要求董事长和总经理，分别自行出资入股9％和2％。其他人员利用信托计划间接持股。视被激励对象的意愿而定。

信托期股计划

（1）子公司管理层与信托公司制订一个信托计划。（2）由信托公司和管理层利用信托计划向商业银行或其他投资者进行贷款融资，并通过信托公司的中介作用利用股权做贷款保证。（3）公司管理层与信托公司共同签定正式的信托合同。（4）信托公司利用融到的资金以自己的名义购买（30％实股比例）部分股权。（5）管理层持有的股份可以根据信托合同所约定的权限由信托公司持有、管理、运用和处分；管理层按照信托计划将股权作为偿还本息的质押物，并通过信托公司将持股分红所得现金逐年偿还贷款。（6）管理层将贷款归还完毕后，信托公司将股权归还给信托合同指定的受益人。管理层成为公司的真正股东，公司将向有关工商管理部门申请公司股权结构变更。

控制点：

该案例的最大特点是“虚实结合”，即实股和期股结合。一方面A集团所采取的持股方案，不是简单地奖励股份，而是虚实结合，其中的“实”就是实实在在地拉经理人进来，让其以现金入股，把其与公司捆在一起，一荣俱荣，一损俱损；另一方面，通过信托期股计划安排职业经理人持期股，公司业绩提高，期股分红提高，期股转变为实股的份额就大。这样通过期股的“胡萝卜”诱使高管层努力提高公司业绩；通过实股的“大棒”所附带的风险迫使高管团队努力提高经营水平。这种大棒加胡萝卜的持股计划，远比单纯地奖励股份效果好得多。

子公司对总公司的反向持股

在各公司内部的股权激励解决后，由于A集团拥有众多的子公司，而且分布地域较广，管控都存在一定难度。如何增强子公司对总公司的向心力，形成上下一盘棋的整体格局，避免各自为政，互相竞争，A集团管理层更是煞费苦心。因为内部激励可以促使各公司高管对自己公司负责，但是如何促使他们对总公司的整体业绩负责则必须有新的激励措施。

总公司领导决定依然从股权改革入手，他们分析了这种现象产生的原因，认为主要是缺乏一种来自总公司的激励措施，而且总公司如果不能很好地把握对子公司的控制权的话，有可能就出现内部人控制的局面。

子公司高管实际上从内心来说，也希望分享总公司业绩增长带来的利润，因为他们毕竟是整个公司的一分子，而且为整个公司的发展贡献了自己的力量。但是内部激励制度主要来自内部业绩，无法满足他们这种利益要求。所以他们在制定公司发展策略时更多的选择了维护自身的利益，有时甚至不惜损害兄弟公司的利益。

为了能真正解决此种问题，就必须采取一种反向持股的办法。子公司的管理层，一方面按照“虚实结合”的方式持有本公司股份，另一方面还反向持有少量集团公司股份。反向持股仅对子公司的董事长实施。集团留出了3%的股份，用于分配给下属子公司董事长，A集团采取的方式是平均分配给每一个子公司的董事长。

第3篇：股权激励的感受范文

一、蒙牛的目标激励

所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。蒙牛从经营战略出发，将企业的总体目标逐级分解下去，确定各个级层的目标任务。同时将目标的实现情况与绩效、奖惩完全挂钩。

（一）一切从实际出发。一个人对目标的抱负水平是指个体对自己的工作做到何种标准的一种心理预期。这是个人从量的标准上考虑目标的高低，抱负水平决定了人的行为要达到的程度。

早在2003年初，牛根生就将蒙牛的目标定位在国际企业，要当乳业的世界冠军。这个目标看似“狂妄”，高不可攀，却是牛根生和他的团队在经历了四年的精心布局后做出的大胆预测。因为蒙牛的员工亲眼见证了他们的统帅在没有资金，没有奶源的情况下，先建市场，后建工厂；见证了蒙牛的销售人员在伊利都无法大面积发展的珠江三角洲地区打入自己的品牌；更见证了蒙牛通过自己的努力将自己的牛奶销到香港、新加坡、马来西亚等地。所以说，蒙牛这个看似“狂妄”的目标后面，是全体蒙牛员工的无比信任，要当乳业的世界冠军，更让蒙牛的所有员工看到了企业的美好前景，要想实现这个目标，只有上下一心，在无形中最大限度地增强了员工的干劲。

（二）目标可参与性强。让员工参与目标的制定，能够让其认清工作的性质和难易程度，在思想上有充分的准备。因为员工所选择的往往是他们认为重要的、感兴趣的，和上级指派任务相比，员工更喜欢接受挑战，承担责任。让员工参与目标的制定，无形中使得员工感觉到自己对于组织的重要性以及组织对自己的信任，进而更充分地激发员工的积极性。

2003年11月，蒙牛的15位高管在北京开会讨论蒙牛2004年的销售目标。会后，蒙牛定下的2004年的销售目标是90亿元。要知道，当时蒙牛2003年的销售额预计为45亿元，一年时间要翻一番，难度可想而知，况且乳业是一个严重资源依赖的行业。牛根生同与会的15位高管分析了实现90亿元销售任务的各种瓶颈，并一一制订了解决方案，看似不可能完成的任务，如果按照预定方案，咬咬牙、挺一挺是可以实现的。通过共同参与目标的制定，蒙牛的管理层达成了共识，拧成了一股绳，满怀信心地开始向目标奋进，并最终超额完成了目标销售任务。

二、蒙牛的薪酬激励

薪酬激励是一种最基本的激励手段。合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性、创造性，发挥员工的所有潜能，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济社会里吸引和留住大批高素质人才。

（一）领跑行业薪酬水平。牛根生对待金钱的态度是“财聚人散，财散人聚”。随着蒙牛业绩的增长，其薪酬激励的方式、手段也在不断创新，从而更具激励效果。与蒙牛的高速成长相伴的是蒙牛员工，尤其是管理层员工薪酬水平的高速增长。2005年蒙牛在工资、薪金、分红和退休福利等方面的支出为3.9亿元，比2004年的2.52亿元增加了55%，而同期公司的净利润增长为40%。

蒙牛的薪酬水平到底有多高，与“同城兄弟”伊利一比就可一目了然。2005年蒙牛和伊利位列中国乳业的双甲位置，两者的规模大致相当，但伊利该年的工资和福利支出不到2亿元，仅为蒙牛的一半。蒙牛拥有乳业行业最高的薪酬水平，单凭这一点就足以引得各方才俊心动。

（二）以绩效为奖励的唯一标准。任何激励手段能够发挥作用的前提是激励必须和绩效相关联，论功行赏，绩效越高，所获得的奖励就越高。在这里不能搞平均主义，一定要让对企业贡献最大的员工得到实惠。

从蒙牛福利分房的做法可以有效地验证这条标准。当时，蒙牛建了300多套高标准公寓楼，引得蒙牛3，000多名员工争相购买。蒙牛分房子看的是绩效，具体做法就是，这些高标准公寓楼先分给蒙牛历年的劳动模范，然后是历年的先进分子，最后是各个部门历年绩效考核靠前的员工，如果不是绩效排名靠前，就没有资格买房子。分房标准一视同仁，最后全体蒙牛员工也都非常赞同这种分房方案。这种激励做法效果非常显著，这也是为什么蒙牛在创业初期就能够迅速聚集到三四百人，而且这些人一直伴随蒙牛近十年来的高速发展，忠心耿耿，不离不弃。

三、蒙牛的竞争激励

企业要想长期保持旺盛活力，就一定要创造一个充满竞争的氛围。缺乏新鲜感和活力，员工就容易出现工作倦怠。日本丰田公司实行的“鲶鱼效应”，正是由此而生。

（一）三工转换制度。善于在实践中学习的蒙牛，巧妙地将“末尾淘汰制”运用到自己身上，实施“三工转换制度”。所谓“三工转换制度”，是指将全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，在企业内部流动。从而在蒙牛内部形成了“赛马机制”，跑的最快的马才有资格升迁，避免了“相马机制”下的种种人为偏差。

（二）使用就是最大的激励。在蒙牛的企业文化里，有这么四句话：有德有才破格重用；有德无才培养使用；无德有才限制使用；无德无才坚决不用。不管是基地的饲养员，还是高层管理干部，蒙牛都以极大信任，放手让他们去干、去闯，尤其是企业的年轻员工。提拔任用新人，使得新老员工的忧患意识和竞争意识进一步增强。1999年蒙牛创业之初，牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液体奶本部总经理，当时许多人对这个全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示了忧虑，认为杨文俊虽然做出了一些成绩，但不宜一下子担当如此重任。结果，杨文俊不负众望，在中国乳业开创了许多行业第一，成了乳业界耀眼的新星，39岁成为蒙牛集团总裁。对于企业的年轻员工，蒙牛总是主动创造机会，让其在风浪中磨炼，在“战争”中学习“战争”，使用就是最大的激励，充分激发了员工的全部潜能。

四、蒙牛的股权激励

“股权激励”是当今企业界非常流行一个话题。据统计，美国500强中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。

（一）企业的成功是团队的成功。在蒙牛，股权激励的效用可以说是发挥到了极致，蒙牛管理层以及员工，甚至还包括蒙牛的经销商持股的比例都比较高。1999年底，蒙牛还在公司内部发行了股票，员工依据服务时间的长短和职务的不同有权购买不同数量的股票。此时的蒙牛，已经不是牛根生一个人的蒙牛，而是全体蒙牛员工的蒙牛，集体爆发出来的力量是惊人的，蒙牛用自己的辉煌历程印证了这一点。通过股权分派和期权激励，整个蒙牛团队形成了一个命运共同体，在共同利益的驱使下，蒙牛的执行力往往是自动自发的。蒙牛成功地诠释了“一个企业的成功，必然是一个团队的成功”的道理。

（二）管理层股权激励。摩根士丹利等国外投资者和蒙牛之间的股权激励方案，堪称业界的一个经典案例。2002年外资第一次入股蒙牛时，为了达到激励管理层的目的，这些外资股东与蒙牛管理层达成协议：自2003年起，未来3年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，蒙牛管理层要向摩根为首的3家财务股东支付最多不超过7，830万股中国蒙牛乳业股票，或者支付等值现金；反之，三家外资股东要向蒙牛管理团队支付同等股份。

2005年蒙牛在公布年报的同时，宣布已经提前兑现蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划。事实上，2001～2004年蒙牛的利润复合年增长率都高于120%，这样的发展速度，在协议期内实现年复合增长率50%几乎没有任何悬念。蒙牛与国际投行携手缔造了一个财富传奇：美国、香港、英国三家外资财务股东投入约5亿元人民币，蒙牛中方股东投入约0.46亿元人民币，分别获得投资回报各20亿元，创下了400%和4000%的投资收益奇迹。蒙牛在国际市场上走出了一条“用全球资源，兴民族工业，铸中国品牌”的新路子，真正诠释了“资源的98%靠的是整合”这样的理念。

五、蒙牛的企业文化激励

企业文化也兼具激励的功能。企业文化激励的重要特征就是以人为本的价值观念，视人力资源为企业所有资源中的最宝贵资源，重视利用和开发好人力资源，这是企业生存发展的关键。企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的企业氛围，使员工的士气得以良性循环，激发员工的斗志与工作热情。

（一）管理的98%法则。在蒙牛你可以切身感受到“蒙古牛、中国牛、世界牛”的“牛文化”，以及“以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”、“小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人”等企业核心价值观。在蒙牛的每一个办公桌上都有一面小镜子，下面有一行小字：你的表情代表着公司形象。蒙牛著名的管理98%法则：品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会。这些浓缩的企业文化核心价值观并非简单的口号，而是对全体蒙牛人“润物细无声”的影响、塑造和改变。员工认同了自己的企业文化就会产生无穷的能动性和创造力。

（二）“三正氛围”塑造“三全员工”。蒙牛集团依靠“三正氛围”塑造“三全员工”。蒙牛把人的工作状态划分为三种：卖嘴、卖力、卖命。一个人究竟采取这三种状态中的哪一种，关键的影响因素，除了个人素质，就是企业哲学。企业哲学的高度决定着员工事业的高度。只有伟大的事业，才能造就伟大的员工；只有高尚的人文，才能生成不竭的士气。蒙牛人始终营造一个追求正确、崇尚正义、充满正气的“三正氛围”。没有“上下同欲”就不会有“三全员工”――全心、全力、全时。“全心”是忠诚，“全力”是干劲，“全时”是不间断。“三全员工”是对蒙牛员工最充分激励的结果。

第4篇：股权激励的感受范文

一、激励的有关理论

1、激励的内涵与实质

激励原属心理学的概念，亦即激发鼓励，展开来讲，就是激发人的动机、增强人的意志力、鼓励人的行为、形成内在精神动力，努力达致设定目标的心理活动过程。在企业管理中，激励就是企业管理者在充分了解员工需求的基础上，通过制度设计和采取某些方法，正确诱导员工的工作动机，通过高强度的努力，不仅满足其个人需要，且做出高水平的工作绩效达到组织的满意。上述概念有三个核心要素，即个人努力、组织目标和个人需要。因此，激励的实质可概括为：激励是满足员工需要、增加其满意度的过程；激励是激发员工欲望和努力程度的过程；激励是引导员工为实现组织目标而努力的过程。

2、激励的有关理论

（1）需求层次理论。这一理论影响很大，诞生于上世纪40年代，由美国社会心理学家马斯洛提出。他认为：人都潜藏着五类不同层次的需要；人的最迫切的需要才是激励人行为的动力；已满足的需要不能作为激励工具；人的需求是一个从低级向高级发展的过程；人在不同时期，其需求重点不同；高层次的需要比低层次的需要更富有价值。

（2）双因素理论。这一理论诞生于上世纪50年代，由美国行为科学家赫茨伯格提出，他将引发人工作动机的因素分为两类，即保健因素与激励因素，保健因素如物质工作条件、工资、福利等，激励因素如成就、赏识、发展和晋升机会等，并认为保健因素只能消除员工的不满，而很难激发其工作热情，导致积极的态度；只有改善激励因素，使激励因素得到满足，方能极大地催生员工热情，提高工作效率。

（3）公平理论。这一理论诞生于上世纪60年代，由美国心理学家亚当斯提出。他认为：员工工作积极性既与所获报酬多少有关，更取决于他们所感受的分配上的公正程度。当员工通过社会比较感觉待遇公平时，会心理平衡，努力工作；一旦感觉不公平，则会产生挫折感、义愤感，出现消极怠工、离职等行为。

激励理论林林总总，除了上述几种重要理论，还有爱尔德弗的ERG理论、维弗洛姆的期望理论、海德的归因理论、洛克和休斯的目标设置理论等。这些理论相互蕴涵与补充，为企业建立有效的激励机制提供了丰富的理论基础。

二、企业管理中常用的激励方法

1、工作激励

工作激励是指通过为员工创造良好的工作环境、分配令其满意的工作等来激发员工内在的工作热情。具体措施如下：一是为员工提供满意的工作环境，包括舒适的工作场所、必要的工作设备、完整的工作信息等。二是分配工作时要将员工的知识和能力与岗位的任职条件结合起来，尽量考虑到员工的特长和爱好，力求用人所长，人尽其用。三是工作目标要有一定的挑战性，该目标必须经员工付出较大努力后才能达到，这样不仅有利于激发、培养员工奋发向上的精神，提高员工能力，还会使员工产生一种成就感。四是为员工制定职业生涯规划。没有员工会满意没有前途的工作，关注长远的职业生涯发展是当前越来越多员工的新需求。企业要充分重视员工的这种自我发展需要，帮助员工制定合理的职业发展规划，让员工清晰地认识到自己在企业的职业生涯前景，同时对员工进行职业培训和开发，使员工更有动力和能力为企业尽心工作。用事业激励员工是一种长期激励措施。

2、薪酬激励

薪酬与员工的生存需要密切相关，是员工进入企业工作的主要目的之一。虽然双因素理论认为薪酬只是一种保健因素，激励效用不大，但作为企业最基本的激励方式，只要对薪酬制度科学设计，增强制度激励性，则对调动员工积极性同样大有裨益。薪酬设计要注意以下几点：一是注重公平性，坚持同工同酬及按贡献定薪酬。二是对外具有竞争力，企业必须参照市场薪酬水平给各类人才定价，使各类人才拥有较高的薪酬水平，形成对外竞争优势，从而提高工作积极性。三是体现差异性。根据马斯洛需求层次理论，对普通员工与知识型、管理型人才要制定不同的薪酬制度，以提高激励效果。四是提供多元化的薪酬分配形式，满足员工多方面需求。如福利，作为员工报酬的一种补充形式，企业如果设置得当，恰到好处，也会产生激励员工的作用。

3、股权激励

股权激励是一种先进的激励方法，即企业将部分股权分给管理者和员工，将其与企业紧紧联系到一起，使其更好地为企业服务。在企业不断发展壮大，内部控制管理变得日益困难的今天，股权激励越来越受到企业（下转第15页）（上接第13页）青睐与重视。国内外研究者的实证研究表明：与传统薪酬激励相比，股权激励这一长期激励机制具有更强的激励作用。它不仅有助于减少企业的现金支出，增加员工对企业的认同感和责任感，吸引、稳定人才，也有利于激励企业管理者进行技术和管理创新，为企业创造更多的利润。企业进行股权激励时应将员工的利益与企业长期发展的策略结合起来，根据实际情况制定相应的股权激励策略，同时对被激励者施以必要监督，以保证股权激励政策的质量。

4、情感激励

随着社会发展，企业员工的生活质量及自身素质不断提高，仅靠单纯的物质激励并不能达到最佳的效果。实践中，情感激励应把握以下几个要点：一是企业领导应认识到情感激励，快乐工作的重要性，将员工快乐工作视为管理者天职，充分满足员工社交和尊重方面的心理需要，激发其工作热情。二是坚持以人为本，善用情感激励。企业领导要转变管理方式和风格，实施情感管理，尊重员工、信任员工、关心员工、赏识员工、激励员工。三是建立正常的沟通渠道。经常与员工沟通思想，交流感情，倾听员工建议，增进了解与信任，创造和谐工作氛围。

5、文化激励

企业文化是企业在长期经营活动中形成的共同思想、价值观念和行为规范，它表现为一种具有企业个性的信念和行为方式，蕴藏着企业的经营理念和管理哲学。传统激励理论很少考虑把企业文化作为一种激励因素，但事实上，企业文化的激励作用不仅存在，而且功效显著。因此，企业要重视文化建设，培育正确的价值取向和行为准则，并赢得员工的广泛认同，使其真正融入每个员工个人的价值观。用员工认可的文化来管理，可使员工时时感受到无形激励，为企业的长远发展提供不竭动力。

6、负激励

第5篇：股权激励的感受范文

“上汽集团已将自身定位为国际化汽车集团，但要走国际化道路则面临多重压力。”上汽集团董事长胡茂元如是说。

最近，上海最大的国企――上汽集团已分明感受到了压力。有报道称，上海市市长韩正提出，上汽集团要成为世界知名汽车公司，这是上海市政府第一次明确提出上汽集团的国际化定位。事实上，上汽集团在过去几年中一直寻求成长为一个跨国企业。2004年，上汽集团成为国内第一次完成跨国并购的汽车公司，完成收购韩国双龙汽车，但最终因“水土不服”而走麦城。

对此，胡茂元坦言：“上汽集团对双龙汽车运营没有成功，这并没有挡住我们走出去的决心。”在上汽集团国际化大幕拉开前，胡茂元三箭齐发、打出了他“蓄谋”已久的“组合拳”。

整体上市

5月27日，上海汽车（600104.SH）重组方案在股东大会上获得通过。股东大会审议通过了公司以16.53元的发行价格，向母公司上汽集团以及所属上海汽车工业有限公司非公开发行17.61亿股的决议，收购它们独立零部件业务、服务贸易业务、新能源汽车业务相关公司股权及其他资产，标的资产评估价值为291.0933亿元。

上汽集团真正意义上的整体上市由此迈出了最后一步。这也预示着在“十二五”期间，上海国资改革的大幕将由这家当地最大国企拉开。

上汽集团整体上市之路，并非一帆风顺。其方案早在2004年4月的上海汽车股东大会上就被提出。彼时，胡茂元提及三种方案：一是引入战略投资者，实现股权多元化，继而谋求整体上市；二是集团直接在海外上市；三是利用现有A股上市公司，以资产重组的方式实现集团整体上市。并表示，整体上市将在两年内实现。

两年后，2006年12月，上汽集团实施重组，通过向上海汽车发行股份，将上海汽车打造成国内最大的整车上市公司。同时，将部分独立供应零部件业务剥离出上海汽车。不过，由于并购双龙，收购南汽，上汽集团的重组事宜被顺延。至2008年，上汽集团独立供应零部件业务通过借壳实现上市，并更名为华域汽车（6000741.SH），自此基本完成了上汽集团上市业务布局与核心资产证券化。

截至2008年华域汽车成立，离原先承诺的两年内整体上市已延宕至四年。此后，盘活亏损业务和整合南京汽车又耗去两年多时间，前后历时六年多。

上汽集团旗下未上市公司中，很多处在亏损的状态。“包括幸福摩托、圣德曼、东华汽车在内很多企业效益都不佳。”上海汽车内部人士称，正是由于亏损，重组事宜一直没有推进。

今年2月14日，随着上海汽车、华域汽车因筹划重大事项双双停牌，遂引发市场对上汽集团整体上市进一步猜想。此次停牌的原因为，“大股东上汽集团目前正在制定相关方案，以实现经营性资产的整体上市。”万事俱备，上汽集团整体上市终于进入倒计时。

5月12日，上汽集团整体上市最终方案出炉。5月27日，该方案终于在上海汽车临时股东大会上高票通过。本次重组方案获得了市场多数投资者的认同。业内人士认为本次重组有四大看点。第一，收购上汽集团持有的华域汽车60.10%的股份，有助于加强整车与零部件协同效应，实现整车与零部件的开发同步化，提升产业链整体竞争优势。第二，所注入的服务贸易资产将成为上海汽车未来几年重要的利润增长点。按照欧美市场经验，当汽车保有量达到一定规模时，汽车服务贸易将进入高回报期。中国汽车保有量已经达到1.5亿辆，汽车服务贸易将步入高增长时期。第三，通过本次重组，上海汽车还将加快构筑新能源汽车产业链。第四，通过集团资产注入，上海汽车将实现远高于行业整体增速的业绩增长。

前述人士认为，经测算，注入资产不会摊薄公司每股收益，重组前1.48元/股，重组后是1.486元/股。如果仅看短期，可能会觉得本次上汽集团注入资产的盈利能力一般，但如果将目光再向后看3?5年，则会发现情况大不相同，上海汽车此时将该部分资产纳入囊中，无疑是以较为优惠的价格享受到了该部分资产最为快速的成长阶段。

而胡茂元则想的更深远：“把研发和零部件都装入上海汽车有两个好处，一是研发、整车、零部件以及销售协同效应加快，对市场反应速度加快，可以使成本降下来；二是保持上海汽车利润增长，未来汽车产业链利润分配将是一个‘微笑曲线’，利润将从整车销售向零部件以及研发售后转移。”

股权激励

在上汽集团整体上市方案在股东大会上获得通过的同时，上海汽车激励方案正在制定，将在年内推出。

5月27日下午，上海汽车董事长胡茂元在股东大会上表示：“上海汽车将在年内推出股权激励方案，除管理层之外，一线员工也在激励范围之内，从今年开始，激励将与当年的业绩增长直接挂钩。”胡还表示，在今年低速增长时期，采取灵活的奖励机制，将有利于企业上下同步，发挥最大潜能，跑赢市场。

“激励机制主要采取奖金激励制度，旗下整车企业，将参照国外成熟企业的做法。”他举例德国大众是将超过业绩的10%作为奖励。此外，“在非整车企业，超出计划目标相对较难，上海汽车会考虑大致按照超出计划目标外的30%作为奖励。”胡茂元如是说。

另据一位接近上海汽车的人士透露，上海汽车目前有一个试点单位制定的标准是超过目标后就提取利润的30%作为奖励。去年，该单位原来制定的利润目标是1.6亿元左右，达到后，奖金达到1000多万元，员工积极性为此倍增。汽车行业产销量数据显示，今年前4个月整体增长均为个位数，个别细分市场出现负增长，远低于市场预期。在此背景下，各企业更需要激励机制来调动积极性，在激烈的市场竞争中跑赢大势。

据了解，上海汽车从整体上市筹划时就已同步成立了激励机制工作组，研究和论证激励方案。“重要的还是企业能不能拿出一个让政府出资人、让市场以及管理层都满意的方案出来。”上海市国资委相关人士表示。而现在，上汽集团整体上市步骤已行将结束，管理层势必已对相关方案开始讨论。

据悉，上海汽车的此番股权激励也是上海市国资企业大方案中的一个，上海市政府也一直积极推动该方案的出台。上海市国资委主任杨国雄近日明确表示，从时间点来看，今年作为汽车产业高速增长后的一个低速成长期的拐点之年，这时候更需要激励动力，今年会是股权激励非常好的推出时点。杨国雄明确指出：“上海市国资委希望通过激励机制上的改变，让国有企业更具竞争力，今后所有整体上市的公司，不仅仅是上海汽车，都要推出激励方案。”

“上海汽车所在的汽车行业总体市场化程度高，竞争较为充分，公司主营业务清晰突出，资产良好，目前又将完成整体上市，已经具备了适时推出股权激励计划的相关条件。上海市国资委将鼓励并支持企业将考核与激励同公司的业绩更紧密地挂钩，建立健全更为市场化的激励机制。”一位上海国资委人士如是表示。

此外，从权威人士获悉， 本次国企的改革不仅要在体制上突破，更要从企业内在动力机制入手，让上海的国有企业在今后参与全国乃至全球竞争之时，迸发出更大的活力。这意味着一直进展并不算快的上海国资企业股权激励或将提速。

按照上海市国资改革的目标，“十二五”期间，要实现90%以上的产业集团整体上市或核心资产上市；建立符合《公司法》和上市公司治理标准的股东导向机制、规范运作机制和激励约束机制等目标。上海汽车的此番股权激励将再次成为上海国资改革先行先试的“模板”，起到了投石问路的作用。“目前，具体激励方案已经出炉，并已得到合资公司外方管理层的认可，但尚未实施。”胡茂元表示。

在此一周前，上海汽车两位高管几乎同时离职，孙晓东从上海汽车质量与运行部跳槽至PSA，而黄华琼则从上汽乘用车海外事业部离去，就任北汽福田副总裁兼品牌总监。“孙晓东、黄华琼的离开，都是其个人职业选择，我们不便也不予置评。”上汽集团公关部当时对此事表明了态度。一周后，即有消息传出，上汽方面有望在年内推出股权激励机制，以充分调动管理层积极性。

“可能是吃一堑，长一智吧，今后上汽此类事情将会越来越少了。”某业内资深人士不无欣慰地说。

出口提速

“从全球汽车发展现状看，一般汽车集团销量超过300万辆时，就已成长为成型的跨国公司。上汽集团的汽车出口太少。世界上没有一家公司像我们这样销量超过300万辆，出口量却如此之少。”胡茂元坦言。

“2015年我们的产销目标是600万辆。其中，80万辆在海外生产，520万辆在国内生产。”胡茂元表示。保持利润链的延长与增长是上汽集团获得股东支持的重要策略，但出口业务成为上汽集团能否顺利走出国门，成为世界知名汽车公司的重要指标。

5月下旬，上汽集团遍布英国的38位经销店投资人在英国伯明翰市中心拿到了新款MG6展车，MG原是英国罗孚汽车公司的著名品牌，2005年，英国罗孚汽车出售时分别将生产线和MG品牌出售给了上海汽车和南京汽车。上汽集团执行副总裁、上海汽车乘用车公司总经理陈志鑫日前在接受采访时透露，6月中旬MG6会在英国销售。

“MG6是上汽集团集成全球优势资源打造的一款中级轿车，由上汽英国造型团队设计、英国技术中心开发，并由上海汽车临港工厂和英国伯明翰工厂合作完成制造，最终在英国上市销售。”陈志鑫如是说。

不管国外的汽车人如何评说中国制造和中国的汽车，一个既定的事实是，以往都是外国品牌进入中国，而这一次是中国公司所拥有的品牌汽车MG6进入发达国家。

2005年，上海汽车的这款汽车在浦东金桥一栋大楼起步。6年间，这款汽车从B级、A级、A0级等开始已经布满了整个产品线。这款汽车的销量从1万辆起步，到2009年为9万辆，2010年这个数字增至16万辆，2011年上汽乘用车的销售目标是超过20万辆。

其实上海汽车和南京汽车合作后，上海汽车方面就有在英国推出小批量车型的计划。其目的就是通过运作产品，进一步了解国外市场操作流程，并培养专门针对海外经营的团队。“上海汽车自主品牌的起始定位就是中高端，用户对它的衡量标准也更加严苛。”陈志鑫自称。目前，上海汽车的研发团队已经超过2000位工程师，其中包括收购英国罗孚时保留的300名工程师。

当然，胡茂元和陈志鑫都清楚，MG重回英国不仅是鲜花和掌声，肯定也会引发各种质疑。这是因为，英国汽车市场给予MG6的外部环境确实不够乐观。数据显示，2011年4月，英国乘用车新车注册量连续第10个月负增长，并出现7.4%的同比下降，总销量仅为13.77万辆。而去年全年，英国乘用车市场则保持了1.8%的微弱增长，乘用车注册量为203.08万辆。对于MG英国之行的遭遇，陈志鑫似乎早已心中有数，他曾明确表示：“MG6在英国上市，起步难免艰难；MG6只是上汽集团自主品牌在海外经营、在欧洲试水的桥头堡。”

胡茂元更是认为：“上汽集团要走全球化的道路，打通英国市场是必经之路，既然已经把罗孚基地收到旗下，就不应该浪费这一机会。”

第6篇：股权激励的感受范文

关键词：知识型员工；忠诚度；股权激励

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2012年11月22日

知识型员工是知识经济时代一个组织的核心资源，但其大量的流失成了当今困扰很多组织并是人力资源管理部门必须面对和解决的重要问题。知识型员工的流失，不仅导致大量显性人力资本的损失，而且还会给企业造成不容忽视的巨大隐性成本。因此，研究知识型员工流失分析与对策具有重大意义。

一、知识型员工的特点

知识型员工的工作主要是一种思维性活动，他们通过自己的创意、分析、判断和设计为组织做出贡献。与普通员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观及工作方式等方面有以下特征：①具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工受过良好的教育，学习能力强，知识面宽。他们拥有企业最稀缺的资源——知识资源和知识创新能力；②具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，注重自身价值的实现，他们热衷于具有挑战性、创造性的项目；③具有很高的创造性和自主性。知识型员工大多从事创造性劳动，他们渴望拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重自我引导和自我管理；④工作过程难以监控。知识型员工在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，工作过程很难实施监控，传统的工作纪律、操作规程对他们也没有意义；⑤工作选择的高流动性。由于知识型员工占有特殊生产要素——知识，他们有能力接受新的挑战，因而拥有远远高于普通员工的职业选择权。所以，知识型员工更多地忠于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。

二、知识型员工流失的原因

（一）员工自身。知识型员工的上述特征使得他们更加看中个人发展机会、追求人力资本和社会资本的增值，他们的组织忠诚度不太高。同时，也更重视包括家庭生活在内的社会生活质量，如果其社会生活质量受到影响，会增加其流失的可能性。

（二）企业因素。第一，工作设计不合理。知识型员工流失背后的一个关键推动力是工作满意度。不合理的工作设计，必然降低知识型员工的工作满意程度；第二，知识型员工在组织内所扮演的角色产生角色模糊、角色冲突、角色超载都会降低员工的组织满意度；第三，员工职业发展难以实现。如果企业无法实现知识型员工职业发展目标，就可能使知识型员工流失到更适合他发展的其他组织。事实上，知识型员工对自己专业领域以及专业知识的忠诚度要远远高于对企业的忠诚度；第四，企业缺乏愿景或战略意图不明确；第五，企业内部环境差。当企业人际关系复杂、内部管理混乱、制度不规范、管理者和员工之间以及员工之间缺乏良好的信息交流途径时，这些都会直接降低知识型员工对组织的满意度；第六，企业文化。如果企业没有建立起和谐的企业文化，知识型员工感觉自己难以融入这个企业。加之沟通与协调困难，工作交流少，相互合作少，使员工感觉自己很孤立，产生离职念头。

（三）外部环境因素。一方面社会发展使得其对人力资本需求大大增加，客观上造成了人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大；另一方面劳动力市场及其相关配套制度的逐步完善，使得人才流动的交易成本下降，客观上促进了劳动力的流动。

三、知识型员工流失防范对策

（一）为知识型员工培育和谐的组织文化氛围。企业文化是企业在长期的生产经营实践中，逐步形成的文化观念、群体意识和行为准则，它反映了企业员工共同的精神状态。因此，要在企业内部营造一种相互学习、相互帮助、团结协作、公平竞争的文化氛围。只有在这种和谐的氛围下，知识型员工才能感受到学习的乐趣和工作的愉悦，才能减轻因恶性竞争和互相“保密”而带来的压力，从而使知识型员工能够心情愉快，全力以赴地为企业或组织服务。

（二）为知识型员工个体成长和职业生涯发展创造条件。组织应站在员工的角度帮助员工设立自身职业发展规划，不但有助于员工认识到自己在组织中的地位和未来发展方向，减少工作中的盲目性，同时能有针对性地进一步开发员工潜能。在当今市场竞争加剧的情况下，任何组织都不能保证员工的终身就业，因此在为员工做职业生涯规划时，应重在提升其终身就业能力。通过提升员工个人能力来间接地实现企业的发展。实践中，组织应不断加强员工的培训与教育，要留住人才就应该注重对员工的人力资本投入，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习培训机会，从而具备终身就业的能力。

（三）奖励、荣誉和升迁，给忠诚员工以及时的回报。知识型员工的激励是一个复杂的过程和多重内容的有机结合，包括奖励机制留人和用人机制留人。所谓奖励机制留人，在知识经济时代就是对知识型员工实施“全面薪酬战略”，即“外在的薪酬”和“内在的薪酬”的有机结合。“外在的薪酬”主要指为知识型员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，医疗保险、住房津贴等货币利。所谓用人机制留人，就是要在人员的选拔上坚持能力和绩效导向并引入竞争机制，把真正有才能的知识型员工选拔到合适的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。因为在组织中职位是一种稀缺资源，所以正确合理地使用人才是留住人才的最好策略。

（四）引入股权激励机制，完善知识型员工的薪酬结构。企业或组织过去实施的固定工资制，容易诱发员工的机会主义行为，不利于充分调动他们的工作积极性。在知识经济时代，企业发展的主要特点在于以知识型员工为核心的人力资本在整个生产要素中起决定性的作用。这种人力资本形成的无形资产在企业、尤其是高新技术企业的总资产中占有很大的比重。因此，企业除了对知识型员工进行奖金、福利等方面的激励外，还应在其薪酬结构中适当引入股权激励机制，实现知识型员工从“打工者”到“主人”的角色转换，增强其主人翁责任感和心理平衡感，这有利于知识型员工将自己的前途与企业的命运结合起来，更加关注企业的发展，从而提高知识型员工对企业的忠诚度，降低其离职率。

四、结论

总之，企业应积极营造宽松和谐的组织文化，努力探索和建构科学合理的人力资源开发、管理和激励机制，吸引人才、培养人才、留住人才，避免知识型员工流失而给企业造成巨大损失。

主要参考文献：

[1]卢先志，龙英.新形势下知识型员工流失的应对策略.时代文学，2008.

第7篇：股权激励的感受范文

高管薪酬的水平与业绩是有一定关系的，解释变量高管与员工薪酬差距与企业业绩存在显著的正相关关系，该正相关关系是在5%的水平上，显著性水平较高，故可以说明企业中员工与高管薪酬差距越大，越能够提员工工作积极性，激励普通员工更加努力工作，职位得到晋升，而高管人员为稳定自己的职位也会努力工作，二者共同促进企业业绩的提高。进而提高企业业绩，这与国内大部分研究结果一致。同时该实证结果也验证了锦标赛理论的合理性。

我国国企从 2007 年开始对高管实施股权激励，股权激励起步较晚，高管持股比例普遍偏低，“零持股”现象普遍，导致股权激励效应不是十分显著。国企高管年薪主要由基本年薪和绩效年薪构成，其中绩效年薪与企业经营业绩挂钩，对高管起到一定的激励作用。但如果一直为缩小高管与员工收入差距，而不断限制和降低高管薪酬，则会打击高管工作积极性，同时会出现高管离职的现象，对企业的业绩必将产生不利影响，所以保持高管与员工的收入差距，来调动员工的工作积极性是有必要的。

为提高企业绩效，锦标赛理论认为需要增加收入差距，原因在于：一方面增大薪酬差距可以降低监督成本，而监督成本节约的本身就可以对企业业绩产生积极影响，另一方面，增大薪酬差距可以鼓励普通员工为了晋升产生的良性竞争，激发个人对绩效的追求，从而提高个人的边际产出。因此，锦标赛理论认为增大薪酬差距才能对企业产生积极影响的结论。本文建议拉大薪酬差距的基础点是，员工的薪酬会随着高管薪酬的增加而增加，只是增加的幅度不同来体现薪酬差距的激励性。同时企业一旦采取有差距的薪酬管理办法时，要考虑薪酬制度的社会效应，这包括社会对此的关注和不解，社会往往会对垄断国企格外关注，也包括对不断扩大的薪酬差距所引起的收入分配问题的重视。因此，企业在实施管理办法时，需要平衡企业内部员工与高管的关系，同时要平衡社会责任与维持社会稳定和谐，在此基础上发挥薪酬差距的激励效果，提高企业业绩。

对策建议

（1）企业应该进一步完善高管聘任制度。高管人员的任用制度在很大程度上决定了企业高管是否具备企业所需的经营能力，是否能够促进企业发展。锦标赛激励效应的发挥需要以管理层能力为基础，只有企业管理层具备相应的企业经营管理能力时，企业薪酬差距才能更加有效地发挥激励作用，促进企业健康发展。

目前由于在我国垄断国企中一直拥有独特的治理结构，以及受不完善的外部市场环境的影响，企业高管人员的任用机制的效率一直很低，且不见成效，尤其是国企中的高管在任命的同时还会受到过多的行政干预，所以会导致企业任命信息存在一定程度的虚假成分。因此，需要进一步深化国有企业改革，将管理人员的选拨逐渐市场化，并将市场进一步完善，这样企业才能选出真正有能力的高管人员，从而促进企业的持续有效的发展。

（2）企业需要从整体角度出发，在普通员工的接受范围之内，适当的拉大薪酬差距。在我国大部分垄断国企中，开始建立薪酬评价机制，将机制与企业业绩联系。这种薪酬评价机制重点在于对企业员工的奖惩，表现好的员工且对企业业绩有贡献的就应该相应的获得奖励。企业在制定薪酬制度时候，应该全面综合企业整体情况，不能空有制度而缺乏相应的实践力度，否则会让部分高管人员没有付出反而获得较多的报酬，在制定相关制度时可以参考同类企业或者国家出台的各项准则。

第8篇：股权激励的感受范文

发表意见要契合中国文化

“美国是一元化的机制，没有监事会来制衡，完全是通过独立董事发挥监督作用的。我国二元制的效果目前来看并没有美国一元制的效果好，其中一个原因可能是独立董事没有真的勤勉尽责、发挥了作用。独董该说的话要说，要转变一个认识上的误区，独立董事发表意见绝不是找茬儿或者对公司不好，大家的利益本质上是一致的，独立董事履职不光是保护中小股东的利益，而是在维护全体股东的利益。”田高良说。

能够获取一家上市公司的青睐而成为其独立董事并不难，但如果想成为一名受欢迎的独立董事，显然不是件容易的事情。“独董之所以会被选聘，首先是因为上市公司看好你的名气、你的信誉，通过有信誉的独立董事，让大家更相信公司；第二个，如果独董真的‘懂事’，能给企业带来建设性的建议；再者，上市公司希望你有团队合作精神，不能因为你是独立董事就耀武扬威的，不把企业的其他领导放到眼里。”

如何做一名受欢迎的独董？这既是学问，也是艺术。对此，田高良提醒说：“对独立董事而言，在发表意见的时候，应该注意沟通的技巧和方法，就是不要顶着干，发表意见要符合中国的文化，一定要提前仔细阅读资料，有的放矢，谈出真知灼见，这样的意见其他人都是能接受的。”

田高良和本刊记者分享了一个其担任独立董事期间遇到的案例。其曾任职的某家公司，需要为香港的子公司提供一笔6000万元的贷款担保，讨论的时候通过不通过呢？一度让田高良深感为难。因为被担保的子公司的财务状况让人大跌眼镜。它的资产负债率已经达到98%，净资产只有158万元，而申请的贷款额度高达3.7个亿，3.7个亿的年利息尽管只有2%，但一年的利息总额仍然高达740万元。

田高良首先表态同意担保，一下子消除了大股东的顾虑。为什么选择同意呢？原因很简单，香港的贷款年利率是2%，内地这边贷款年利率是6%―8%，那么利息（财务费用）可以节约4个点到6个点，但田高良同时提醒防范子公司的经营风险，因为经营稍有失误，不但158万元的净资产会化为乌有，还会成负的，资产负债率就大于百分之百了。公司董事长一度很紧张，担心独董会提出反对意见，但当田高良把道理讲清楚后，董事长欣然接受。“领导还是有胸怀的。”田高良说。

发挥专业水平无惧反对票

独立董事“反对票”一票难求是不争的普遍现象，对田高良而言，他有着在上董事会会议表决前就反对的不寻常经历。

其中有一次事关薪酬议题，田高良担任某公司薪酬委员会的主任委员。公司要给董监高等人员调升薪资，从每年36万元涨到50万元，田高良质疑调整的依据。“我们不反对调，但要说出调整的理由。他们说不出来，结果只能否了。第二年，公司重新提出同样的议题，我们通过了，因为对方进行了很详细的测算，证明提高薪酬是有理有据有利于公司发展的。”

田高良还曾担任过一家上市公司董事会审计委员会主任委员，此间某些议题在专业委员会中就直接否掉了，这样就避免了不合理议题在正式的董事会会议中遭遇被否的尴尬。有一次，公司聘任的会计师事务所可能和个别高管私人关系很好，因此把审计费用从每年40万元悄悄调到60万元，提交给审计委员会。独立董事如果不在意，很难会注意到，但是田高良一眼就发现了问题，并提出了质疑。尽管有关方面拿固定资产增加等理由来解释，但田高良仍然指出，固定资产虽然增加，但业务量并没有增加，因为更熟悉情况了，所以坚持原来的意见，最终其建议获得采纳。

坚持意见，需要独立董事除具有职业操守外，还得拥有相当的专业水准。

有一次，一家拟上市公司拿招股说明书请他看一看，田高良细读之下发现，招股书不仅有很多错别字，很多地方还明显地套用了别的公司相关文件。“我当时写了大概一页纸的修改意见，然后发了过去，第二天保荐机构的负责人就赶过来找我，他觉得水平非常高，很是恭维。我说不必恭维，大家一起把事情做好。从这以后他也很认真，不是简单应付一下。”田高良对《董事会》记者说，“我认为专家一定要发挥自己真正的专业水平，这样大家就服你，而且不会轻视你，从而真正尊重你的意见。”

有必要创造更好的履职保障

多年的独董履职经验，让田高良深切地感受到，为独董履职创造更好的履职保障环境很有现实必要。

第9篇：股权激励的感受范文

薪酬是否发放，薪酬高低是否与员工付出的劳动成正比，这些都是企业员工所关心的问题，薪酬的公平性直接影响到员工对薪酬期望值的满意度。员工通过比较，来分析判断企业对自己的认可程度，若薪酬水平接近自我期望值并与同等劳动者相持，企业员工的满意度就相对稳定；若薪酬水平与自我期望值有所悬殊并且与同等劳动者薪酬差距较大，那么员工的满意度也就会有所波动。这也就强调企业必须严格按照标准发放薪水，薪酬制度公平、公开，提升企业员工的工作积极性，为企业保持人力资源的稳定。员工对公平的感受通常包括四个方面：①员工将个人的薪酬与同等职位或同等工作量的人所取得的薪酬做比较而产生的感受；②员工与其他企业中相同岗位待遇所比较而产生的感受；③员工对企业的薪酬评价及执行过程的公正性、合理性所产生的感受；④员工对在企业中最终获得的薪酬多少的感受。公平付薪是企业管理的宗旨，公平是薪酬体系的基础，员工只有认为企业的薪酬体系是公平的，才能产生认同感和满足感。合理的薪酬将员工的期望值满足于企业生产目标的满足有机结合，不仅提高员工的工作积极性，而且促进企业赢得利益，企业利润不断提升就可以预留部分资金用来完善员工的奖励体系，这样形成一个良性循环，促进员工自身和企业大局的整体发展。为了更合理分配薪酬，企业应针对不同部门、不同员工采用对应的薪酬制度：①一般员工只有最基本的需求—生理和安全需求。企业对于这部分员工，只需要保证他们的基本工资和应得福利即可，所以薪酬激励主要从这两部分着手：a.尽量提高工资待遇，提高员工生活水平；b.增加福利，让员工找到归属感。②知识型员工薪酬激励计划，知识型员工不同于一般员工，他们更关注自身价值的提升和企业对自身的认可。对于他们来说，企业能否提供给他们更高的职位、更多的培训机会是他们衡量自身在企业中重要性的指标。对于这类员工，企业应注重工作机会的分配，改善他们的工作环境，并且可以逐步实现弹性工作制度。③对管理人员实施的薪酬激励计划，管理人员是企业的决策者和领导者，他们的指挥决定着企业员工的走向。对于管理人员的薪酬激励体制应采取短期激励和长期激励的形式，短期激励等同于员工的福利制度，比如发放年终奖；而长期激励就要取决于企业或部门长期的业绩考核，比如期权、股权激励等。

重视沟通优秀的管理者看重及时的信息交流，了解员工期望，有很多自上而下的途径。诺华公司每月都有总经理午餐会，总经理还会利用CoffeeTime与关键员工沟通，CycleMeeting让诺华各个部门的员工聚在一起，进行横向交流，但是员工表达出来的只是冰山的表面，而用一种匿名的方式或网上论坛交流，管理者会发现一部分意见非常集中，但不能依靠这种集体意见来管理员工的期望值，这只是第一步，目的是为下一步单独交流创造氛围。在IBM，公司为员工考虑生涯发展时，总是要求每年年初主管经理和员工一起坐下来谈话，了解情况，设立目标，制定步骤。在这个过程中，那些不可实现的目标被剔除了，主管的期望和员工的目标合二为一，主管给予员工好的建议，并承诺提供哪些资源和环境帮助他们实现目标。世上不如意事十有八九，设定的目标不能实现也难免。但大多数情况下，不需要调整目标，此时只能依靠充分的沟通。在员工看来，某些时候，能与上司分享企业信息，就是一种鼓舞。有隔阂的上下级之间，会滋生大量隐晦的信息。而优秀的管理者善于提出期望，因为他对业务的掌控有自信，能够对自己信赖的下属委以重任。

本文作者：王维桦工作单位：云南锡业股份有限公司