班组奖励管理办法精选(九篇)

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第1篇：班组奖励管理办法范文

为了确保下半年的安全生产，顺利完成各项指标和任务，杜绝安全事故发生，我队特制定以下办法;

    一、重安全。若该班组出现了轻伤事故及违章现象，以矿追查为准，该班组承担所有的罚款和考核（按队上的管理办法执行），落实到人头。另班长降津贴50%,当班跟班副队长降10%的总工资。轻伤未报矿的，按队管理办法执行。

    二、抓生产。由于生产任务紧，在保证安全的前提下，特制定以下奖惩方案：

    1、生产班每班以刀数实行奖惩，其中，以采煤三刀为基准，三刀半奖励100元，四刀奖励200元，四刀半奖励300元，五刀奖励400元，五刀半600元，六刀800元。

    2、两刀半处罚100元，两刀处罚200元，一刀半处罚300元，一刀处罚500元，半刀及半刀以下处罚700元。生产班每班每月至少100刀，若未达到刀数，差1刀罚200元。

    3、后勤班（电钳班和尾巷班）奖惩按两个生产班的奖惩平均数拿。

    4、运料班材料未及时运到位，影响生产处罚500元/次。泵站班因乳化泵影响生产处罚200元/次，特殊情况外，自身原因影响煤仓每满一次处罚100元。奖惩考核与后勤班同步。

5、各个班在7月2日前，根据自身情况制定相应的办法，交队上备案。逾期不交罚班长、副班长各200元。

6、完成月计划任务，副队长奖励300元/人，未完成扣罚总工资的10% ；完成任务的班组长津贴上涨5元/天，未完成任务扣5元/天。

以上奖惩管理办法不讲客观原因，并要求各个班将每天的奖惩细分到个人。

 

第2篇：班组奖励管理办法范文

关键词：自控型；班组建设；轨道车；安全；管理

南宁供电段动力设备车间配属轨道车54辆，设轨道一、二、三车队及高铁一车队共计四个班组，分部在南昆、南广、湘桂沿线各点，管辖1500公里左右铁路线路，为我段电气化铁路线路检修、维护服务，点多线长，失去集中管理、现场卡控的基本优势，管理难度加大。推行自控型班组建设，增强班组活力和管理能力，成为我段管理班组关键所在，主要做法：充分调动职工自控型班组建设的积极性，抓好班组核心建设，提高职工业务素质，规范班组管理，强化轨道车运行安全基础，提高班组自控能力建设。

1 强化职工思想教育

利用多种形式进行宣传教育，帮助和引导职工深刻认识自控型班组建设的重要性、必要性，把职工的思想统一到自控型班组建设的工作中，充分调动职工参与自控型班组建设的积极性，为自控型班组建设打下良好基础。

2 加强班组核心建设

坚持把车队长、车班长的推荐和任用作为班组建设的重要环节来抓，保证车队长、车班长具有较高的个人威信、政治素质、业务能力和处事水平，在组织班组日常学习、车辆运用、突发事件应急处理、圆润班组团结氛围等方面具有勇挑重担、无私奉献的能力和态度。尊重工班长在管理办法制定、职工奖励、违章考核、设备保养运用、车班人员搭配等日常管理方面的意见，在不影响安全大局的情况下给予工班长更多自主空间，调动好、维护好工班长参与管理的积极性。发挥好党员先锋模范作用，把党员先锋模范作用融入到安全生产全过程，关键岗位党员带头，勇挑重任，关键时刻党员上，使党员、业务骨干作用得到最大展现，真正发挥车队党员、业务骨干在自控型班组建设和安全生产中的作用。

3 促进职工队伍综合素质提高

首先，要统筹全年学习计划，逐月落实学习内容。其次，学习内容要注重实用性、实时性，紧贴轨道车行车安全工作。理论学习方面，以注重行车规章、车辆构造原理为主，岗位练兵重点以轨道车故障应急处理为主。学习内容注重实时性，根据不同时期和不同工作重点加强业务学习，比如防洪防汛季节，要注重汛期特殊行车办法等方面的学习；春运工作时段，突出春运相关工作的内容。教学实行自行学习为主，集中学习为辅的学习方式，车队长每月下到各车班进行安全工作指导，除了要集中组织司机学习重点行车知识外，还要检查车班司机学习写实情况，通过口试、岗位实作等检验学习效果。

车间、车队善于挖掘潜能，鼓动职工自我学习，注意奖罚分明，奖励表现积极的同志，对于学习态度拖沓的要及时提出批评，对于学习不达标的要按规定考核。给予职工展现能力的舞台，通过组织参加车间级、段级、甚至局级技术比武等活动，让学习能力强的同志有展现自我的舞台。

4 整章建制、规范管理

结合车间轨道车运用工作情况，修订相关管理制度，规范建立车间、车队及班组管理办法，完善各项检查台帐，明确岗位责任制，强化逐级负责制，使任务、责任落实到人。规范车间干部的管理，提高管理人员工作主动性和实效性。建立检查、落实、考评管理机制，使自控型车间、自控型班组建设形成有序可控的工作机制，使之深入到安全生产工作中。

5 用活制度，提高班组自控能力

5.1 突出岗位自控

要求车间轨道车司机明确岗位职责，实践“高标准、讲科学、不懈怠”的总体工作思路，保持高度的安全警惕，对各项规章制度、措施具有良好的落实能力，执行轨道车司机作业标准化方面要“快半拍、高一格、好一档”。

5.2 狠抓作业互控

按照“互相提醒、互相制约、互相监督”原则，切实做好段、车间、班组三级互控管理。车队长要做好车班安全预想，把握住安全局面。做好班组成员之间互控，车队要实时掌握各机班人员组合情况，要注意业务能力或工作态度上的强弱搭配，培育好当班司机敢于监督对方的良好氛围，创造更多能够反馈问题的途径。做好结合部工种间互控，利用接触网工与轨道车司机同去同归的条件，加强安全互控，及时跟网工区工班长沟通，促进互控机制的落实。

5.3 强化班组的自主管理

在不影响安全生产和遵守规章制度的前提下，给予班组自我管理的自主空间，包括机班人员调配、交接班办法、设备的日常保养组织、材料备品的管理等方面；充分调动职工维护班组团结、共同承担安全风险，努力创造和谐班组的良好氛围，使各车班在远离车队集中管理的情况下，具有独立组织日常生产、处置一般突发安全事件、解决轨道车运用过程中存在的一些问题的能力，真正形成自我控制能力强的车班。

6 自控型班组建设开展成效

通过自控型班组建设的深入开展，自控型班组建设的一系列工作在车间干部、职工中得到认同和支持，各车队基本实现了“制度健全、管理规范、安全可控、质量达标、核心有力、业务过硬、环境和谐”的总体目标，在保证安全生产的同时，确实提高了班组的自我管理能力。

6.1 职工思想得到正确引导，班组保持了团结向上的精神风貌，维护了职工队伍的稳定，经受住了铁路新形势变化对班组战斗力的考验。

6.2 团队核心利益得到共鸣，学习能力适应铁路新时期发展的要求。

6.3 为充实我段轨道车管理制度作出了实质摸索和贡献，进一步完善了“重联单司机作业标准”等管理办法和管理细节，车队、车班台账得到有效地整合优化，增强了班组的活力，夯实了自我管理的基础。

6.4 班组核心建设得到加强，骨干作用得到了很好的发挥，在提升职工综合素质上取得了新的进展。

第3篇：班组奖励管理办法范文

关键词：热电企业；5W1H分析法；班组核算；节能减排；精细化管理；成本核算

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）03-0143-03

5W1H分析法是一种程序化的思维决策方法。它对选定的目标从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考，并寻求解决问题的答案。用一句话来表述就是：“做何事、为何做、何时何地何人做、如何做？”班组核算兴于20世纪50年代，已被证实在化工、电力等工业企业的生产过程控制中是有效的，可以强化企业精细化管理，科学指导生产，向班组工作要效益。以下就以安能热电为例，用5W1H分析法来简单地解读一下班组核算的建设。

1 What——何为班组核算（对象）

由于成本核算有狭义和广义之分，狭义的成本核算也称传统的成本核算，是对实际发生的成本进行记录、归集和计算，其特点是“事后算账”。而广义的成本核算包括成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等五种职能。这五种职能之间相互关联、相互作用，其中最重要的是成本控制职能，它对成本在实施过程中随时进行监控，使其实际发生的各种消耗控制在成本预算范围之内。

班组核算正是采用了广义的成本核算方式，它是以班组为单位，本着“干什么，管什么，算什么”的原则，通过对班组生产活动的记录、分析、比较，从而找出问题，提出整改措施，挖掘潜力，达到降低成本，最终提高企业整体经济效益的目的。

2 Why——为何开展班组核算（原因）

2.1 有利于提高企业经济效益

热电企业的经营要会算经济账，这就直接体现在对班组建设的基础管理水平上，因为企业的各项经济指标能否完成，数据是否真实可靠，其关键是取决于班组的。对班组的生产和服务活动及时准确地进行计算、分析、考核，是改善企业经营管理，提高企业经济效益，保证全面完成各项经济指标的根本。

2.2 有利于提升企业管理水平

班组是热电企业生产实践的第一线，是基础管理实践的“桥头堡”，各班组成员最了解生产情况，最熟悉生产环境。对热电企业来说，存在“跑、冒、滴、漏”现象是必然的，可及时发现这些不必要的能耗和排除这些安全隐患，班组的积极性作用和价值就体现出来了。班组核算就是要通过“算经济账，算安全账”来提升企业的基础管理水平和安全生产管理水平。

2.3 有利于开展全面预算管理工作

全面预算管理工作是企业计划层面的战略管理工作，开展班组核算，将班组纳入预算范畴，可以有效保证各项预算指标的逐级分解和执行，同时，将指标分到企业的“细胞”中去，也就是企业生产的最基层单位，使得企业可以通过班组的各项物资消耗和费用成本发生，来直接反映和分析预算指标的执行情况，及时进行预算的过程管理，有效保证预算指标的实现，为企业完成年度计划和发展战略提供最有力的保证。

2.4 有利于培养员工的成本意识

班组核算简单来说就是要学会记账和算账，并在其中找到生产活动的经济点和成本价值控制点。通过班组核算来培养员工的成本意识，让员工在生产和工作中掌握成本的构成要素，从而明确以后工作努力的方向和企业节能降耗目标实现的关键

环节。

3 When——班组核算何时执行（时间）

就班组核算而言，应是伴随着热电企业整个生产过程的，在生产前就要清楚和准备好核算的内容和记录表格，生产中要重点关注各核算关键点和控制点，生产后要记录和总结。如此循环、总结、提升，一个工序、一个工种、一项生产活动的关键控制点就会体现出来，班组核算的时间就会固化下来，从而形成一种潜移默化的内部驱动力。

4 Where——班组核算在何地执行（地点）

班组核算从其概念上来说，一定是落实到生产环节的第一线，对热电企业来说，就是各热源厂的运行四值、检修班组及专题项目组上。随着这种管理思路的进一步拓展，还会逐步推广到“人、材、物、产、供、销”等环节，从而成为企业的特色名片和企业文化的组成部分。

5 Who——班组核算由谁执行（人员）

班组核算的推动者是企业的经营决策层，班组核算的日常管理和支撑体系要落实到各职能部门的管理层面，班组核算的执行者是以各班组为单位的班组成员。

6 How——如何开展班组核算（方法）

6.1 明确主体思路

热电企业推行班组成本核算主要是针对一线的运行检修及工程技改管理部门。生产运行部门通过班组成本核算，提高基层员工的成本意识，达到降低发电标煤耗、供热标煤耗等生产性指标的目的；检修部门通过班组成本核算，进行检修费用的细化管理，达到降低公司设备检修费用的目的；工程技改管理部门则要从设计把关，通过预算管理与过程成本公开，最大限度降低工程每个环节的成本，实现项目的成本与质量控制。

6.2 健全核算组织体系

公司成立了班组核算工作领导小组，通过建立“公司—部门—班组（值、专业、项目组）”三级半核算体系，将考核指标层层分解、细化，落实到班组，同时，成立专项攻关小组，如：节煤攻关小组、厂用电量节约攻关小组、日常维修费用内控小组等，加强节支攻关，确保成本核算与节支工作高效开展。

6.3 健全规章制度

在健全规章制度方面，公司制定并下发了《运行四值小指标考核管理办法》、《绩效考核管理办法》以及《检修及安装项目奖励制度》、《生产单耗节约奖励制度》、《管网热损节约奖励制度》等一系列配套制度和管理办法，对核算内容、分析例会制度、考核奖惩措施、薪酬分配、薪酬兑现等方面做出了严格规定。

6.4 加强统计及表计管理

公司补充下发《统计管理细则》，统一各经济指标、单耗指标的统计口径，规范统计数据的编报流程，强化信息审核部门的作用，严格统计工作中的纪律要求。在各部门、班组均设立专兼职统计核算员，明确统计工作中的职责分工，做到专人统计、专人负责、专人报送。在做好表计日常维护管理的同时，重点对输煤皮带秤、供热关口表进行检验维护，确保了表计准确。

6.5 分级开展核算工作

公司通过建立“公司—部门—班组（值、专业、项目组）”三级半核算体系，在企业内部推行全员目标成本管理：

运行部门在系统内部建立“专业班组级、值级、部门级”三级核算体系。专业班组级核算是按锅炉、汽机、电气、化水四个专业，16个班组进行核算，每个班组对不同工况运行方式进行分析并做出调整方案；值级核算按四值分别进行，统计分析本值当班期间经济运行数据，并由值班长安排运行方式的调整；部门级核算是统计汇总全公司各项运行数据，分析总结各项生产经济指标、运行方式等。

检修部门完善设备检修台账，及时准确记录维修耗材数、耗工时数、修复品使用周期等设备维修情况，严控材料领用程序，记录材料领用流向，做到每个检修项目专项统计，按期、按维修项目与财务部门进行货币化核算，并与计划对比分析，予以考核。同时，公司鼓励检修班组参与外包项目及修旧利废，达到节约生产成本、提高检修技能的目的，为公司节约了采购资金、外协人工费用。

公司每月对生产单耗、设备检修维护费用、大修技改投入、日常管理费用等进行经济成本分析，形成公司的现金收支分析、产品成本构成分析、盈亏分析，并与年度计划和历史同期等对比分析，查找变化因素，作为对各部门绩效考核和公司管理改进的依据。

6.6 完善考核细则

公司量化考核煤耗、管损、水耗、电耗等主要成本因素，对维修维护成本采取“总额控制、分项核算”的方法予以考核激励，并严格按照“总额控制、二次分配”原则，对公司原有绩效考核管理办法进行修订，客观评价公司各部门及员工的工作绩效，体现部门职能价值和员工岗位价值，最大化激励员工的工作积极性和创造性。

目前，在国家大力提倡和鼓励建设“节约型社会”、“资源节约型企业”的大背景下，新一轮班组成本核算有着特殊的意义。国有热电企业肩负着市政供热配套和节能减排的重任，节能降耗，实施低成本战略，建立节约型企业，不仅是建设现代化企业的需要，而且是企业履行社会责任的需要。

第4篇：班组奖励管理办法范文

一、紧贴矿井实际，找准人才工作定位

五矿作为一座老矿，受历史上两次瓦斯爆炸事故及自然地质条件复杂等因素影响，矿井发展一度滞后。随着近几年五矿发展提速，人才需求成为制约企业进一步发展的瓶颈。为解决人才青黄不接的问题，五矿立足实际，树立正确用人导向，在转变观念中找准人才工作定位。

一是立足矿情，认真反思。由于曾经连续14年经营亏损，企业效益较差，职工福利待遇跟不上，加上人才工作措施不到位，造成五矿专业技术人才匮乏，职工队伍结构不尽合理，职工整体素质偏低，致使矿井各项工作长期在低水平徘徊，效益低下，干部职工凝聚力不强。这些都深深刺痛着每一位五矿人的心，五矿决心改变这种不利局面，让人才成为扭转矿井不利局面，实现逆势发展的“引擎”。

二是结合形势，准确定位。随着市场经济快速发展，五矿发展步入快车道。特别是作为集团煤炭采选板块大型生产矿井，五矿以矿井产能升级改造为突破口，提出用3到5年时间建成集团最大焦煤生产矿井的发展目标。在专业技术人才方面，提出“四用”机制（用矿井发展愿景吸引人才，用优厚待遇激励人才，用真挚情感关爱人才，用美好事业留住人才）；在高技能人才方面，提出落实“四个”措施（落实高技能人才培养选拔措施，落实高技能人才使用、考核和激励措施，落实高技能人才培训提升措施，落实高技能人才发挥传帮带引领措施），力争把80%以上的班组长培养成技能人才，把80%以上的岗位工培养成高级工，切实提高全员职工整体技能水平，更好地服务于矿井安全生产。

三是着眼长远，明晰导向。从矿井长远发展考虑，改变以往增加员工要招农民工、技校生的招工渠道，增加大中专毕业生引进力度，同时，按照“大学生优先培养、技术人才重点培养、紧缺人才抓紧培养”的工作思路，树立了清晰的选人用人导向。

二、健全人才管理体系，注重制度创新实用

坚持把实施人才强企战略作为第一战略，牢固树立“人才资源是第一资源、人才优势是最大优势”理念，全面实施人才发展目标，推进人才队伍建设。先后制定完善了《五矿大学毕业生及技术员管理办法》、《五矿专业技术拔尖人才选拔管理办法》等相关制度，逐步形成了青年人才重点培养、专业人才充分使用、实用人才严格管理的人才队伍建设格局。

一是让青年人才成长有平台。注重加强对历年进矿大学毕业生的管理，规定凡当年引进的大学生均要到基层一线锻炼。本科生采取培养加使用的模式，即本科生当年按见习技术员使用，一年后进行考评，成绩优秀者予以正式聘用；全日制大专学历遵循一年培养、两年使用的原则，即大专毕业生先按工人岗位使用一年，一年后经考核，决定是否聘用或在工人岗位继续培养。

二是让实用人才奉献有舞台。按照班组建设实施方案、班组长选拔培养管理办法的要求，在加强优秀班组长的培养、选拔和使用方面下功夫、做文章，通过综合考评和采取职工选举、竞聘的形式，把思想道德好、工作作风正、管理能力强、技术业务精、群众威信高、身心健康的优秀班组长选拔到管理岗位上来，实行制，期为一年，工作业绩显著者可正式任命，不胜任者依据有关规定和程序随时解聘。

三是让德才兼备者脱颖而出有渠道。认真落实集团中长期人才发展规划，积极践行“培养德才兼备的拔尖人才，培养能够走出五矿为集团发展所用的高技术人才”思路，根据集团相关政策规定，积极落实专业技术拔尖人才选拔管理办法等制度，在专业技术人员中选拔聘任专业技术拔尖人才，聘期内享受副总师级待遇。

三、实施人才发展目标，注重工作业绩考评

制度是前提，落实是保证，考评是关键。在大力实施人才发展目标过程中，把考评作为重点环节抓好抓实，保证了人才发展的质量和效果。

一是把工作业绩考评引入大学毕业生管理工作。通过笔试、面试、测评相结合的形式，在大学生中选聘技术员，每年进行选聘一次。规定在一线工人岗位锻炼不足一年者不得参与选聘；没有被聘用为技术员的大学毕业生，仍继续按工人岗位使用，下一年继续参加聘任技术员选拔考评；连续3年没有被聘用的，取消参加聘任技术员选拔资格。同时，积极落实集团各类专业技术职业资格制度，为专业技术人员提供“取证”平台，鼓励到矿大学生向“双证”型人才方向发展，按照“专业技术岗位设置有方案、结构比例更科学、学什么专业干什么岗位聘什么职务”的要求，对取得相应职业资格的人才进行聘任，并享受相应职务待遇。

第5篇：班组奖励管理办法范文

摘 要 班组是煤矿安全生产的根基。煤炭企业要通过建立完善公司、基层、班组三级组织管理制度、班组安全竞赛活动的管理制度、班组长培养选拔的管理制度、职能部门协调联动的考核管理制度、安全班组建设的激励管理制度、品牌安全班组建设管理制度，形成行之有效的煤矿班组安全管理机制，保证煤炭企业的长治久安。

关键词 煤矿 班组 安全 机制建设

班组是煤矿安全生产的根基。特别是煤炭企业，面对水、火、瓦斯、煤尘、顶板等生产环境危害，安全管理工作难度相对较大的客观现状，坚持把加强安全班组建设作为保安全、降事故、促发展的固本强基工程，进一步深化工作，加强安全班组配套管理机制的构建，并不断摸索、不断总结、不断实践、不断完善，形成行之有效的煤矿班组安全管理机制，保证煤炭企业的长治久安。

一、建立完善公司、基层、班组三级组织管理制度

组织管理是安全班组建设最切实的保障。按照安全班组建设的需要，不断完善三级安全班组管理的组织体系，明确各级班组管理的方式和内容。专门建立以党委书记为组长、经理为副组长的领导小组，下设由安管部、党建部、工会、组人部、总工室等职能部门负责人为成员的办公室，主要负责确定安全班组建设的实施方案、安排意见及相关制度的制定；指导、检查、督促基层单位落实各项具体方案；评价基层单位安全班组建设情况；分析存在的主要问题，提出解决方法和措施，保证工作有效推进。同时，要结合实际制定《关于加强班组建设的办法》、《班组安全岗位责任制》、《班长管理办法》、《加强安全“信得过”班组建设的实施意见》、《关于加强班组安全生产建设的实施意见》，使安全班组建设逐步走上科学、有序，健康发展的道路。

各基层区科与矿业公司同步建立活动领导小组，主要负责按照公司安全班组建设方案和安排意见的制定，确定本单位安全班组建设的目标、任务和工作措施，以及日常安全班组建设的管理，结合本单位的工作性质和实际特点，制定和细化班组考核条件和办法，做好月考核和季评比工作。班组建立以班组长为核心的安全班组建设小组，同时制定班前会交接班验收制度和班组两员、工程质量、安全确认等一系列管理制度和办法。这样基本形成了公司、基层和班组上下统一协调、分级明确职责、层层组织落实的组织管理机制，为安全班组建设提供了有力的组织保障。

二、建立和完善班组安全竞赛活动的管理制度

竞赛活动是推动安全班组建设的有效载体。要把开展安全竞赛作为安全班组建设的重要制度，坚持用竞赛活动推进班组建设。一是因地制宜制定“信得过”安全班组竞赛的条件标准、班组申报的程序、考核细则、部门考核的项目、奖励标准以及相关条件。二是规范竞赛内容，明确竞赛规则，形成统一的竞赛标准。三是选树先进典型，总结典型经验，以座谈沟通、现场观摩等方式进行经验交流。四是细化评选条件，按季度进行竞赛活动评价。五是严格按区科季度申报、公司考核评定、最后评出典型班组的竞赛考核评选程序，开展信得过班组评选。班组安全竞赛管理制度是有效推动安全班组竞赛活动开展的有效方法，以此进一步增强班组员工的按章操作，规范施工，自主管理的主观能动性。

三、建立和完善班组长培养选拔的管理制度

安全班组建设，班组长是关键。坚持运用制度加快班队长的培养选拔、使用与管理。一是坚持每年由安管部、工会联合举办全矿班组长脱产培训，重点组织班组长系统学习安全法规、安全规程、安全班组建设的相关内容和班组管理办法、班长的管理技能等，每次进行培训都要对班长进行业务考试和综合评审，经综合评审后对低于60分的要解除班队长职务。二是按照民主推荐、竞争淘汰、区科班子集体讨论、本单位公示和决定任免、上报公司备案的程序，确定和选拔班组长。三是明确班队长后备人选，增加班队长的人员储备。四是严格考核，对高素质的班组长安排到管技人员岗位工作。有效的培养选拔管理制度，不仅促进了班组长素质的提高，而且深化了安全班组建设。

第6篇：班组奖励管理办法范文

一、《中国中铁股份有限公司职业安全健康监督管理规定》的落实情况

我公司认真学习、落实股份公司职业安全健康监督管理规定，并据此修订了《中铁一局一公司施工生产安全管理办法》，本办法明确了我公司的安全生产方针和目标、安全生产组织机构设置、安全专职人员配备要求及任职条件、公司各级岗位安全生产责任制、安全生产管理规章制度、安全生产奖罚及责任追究规定的方面的内容。修订后的办法满足满足股份公司职业安全健康监督管理规定，同时满足我公司的安全生产管理要求。

二、本年度股份公司安全质量重点工作的落实情况

㈠、安全质量专项活动的落实情况

公司认真学习、落实上级及股份上半年开展的《混凝土质量通病专项治理活动》、《隧道施工安全九条规定》、《关于2015年“安全生产月”活动安排的通知》等安全质量专项活动，每次活动都由公司活动领导小组督查、项目部整改落实，公司稽查队现场验证，取得了较好效果。

针对《中国中铁关于对广州地铁在建项目钢筋直螺纹连接和桩基施工存在质量安全隐患的通报》、《中国中铁关于中铁大桥局津保铁路3标“4．02”架桥机倾覆事故的紧急通报》、《中国中铁关于中铁四局“2．09”较大事故的通报》等通报，我公司高度重视，我公司举一反三，查找不足，开展了有针对性的拉网检查活动，对存在的问题进行了关闭整改，取得了较好效果。

㈡、安全生产预奖励及奖罚考核情况

我根据《中国中铁股份有限公司施工企业安全生产经济奖惩办法（试行）》，我公司制定了《中铁一局一公司安全生产经济奖惩办法（试行）》，于2015年2月1日起施行。并按文件要求对项目103名主要领导进行安全生产预奖励，奖励金额400万元。截止目前，我公司未出现任何安全质量责任事故，未出现处罚情况。

㈢、全员安全教育培训情况

按照中国中铁股份公司和局《关于开展工程项目全员安全教育培训工作》的总体部署，实施分层、分类、分专业、分工种的全员安全教育培训。

截至6月25日，公司培训工作组办9期培训班，培训项目管理骨干和机关管理人员382人；办6期群安员培训班，培训群安员125人；各分公司、项目部开办一般管理人员和作业班组生产工人培训班154期，培训作业班组工人8614人，目前本项工作仍在不断深入开展。

本次培训主要有以下几方面的做法：

一是精心组织，建立“三大机制”。即目标定向，建立齐抓共管机制；整合资源，建立优化协同机制；量化考核，建立绩效评价机制（首推授课老师和参培学员评分制，将培训考试及格标准分值设置85分，采取自上而下和自下而上的“双向”考核评价办法）。

二是精心策划，突出“三个关键”。即全覆盖布局，突出分层分类培训（主要分为公司机关管理层、项目部管理层、群安员监督层、作业班组工人层等“四个层面”）；全方位渗透，突出员工素质提升（坚持培训与员工读书学习相结合；坚持培训与推进项目安全标准化建设相结合；坚持培训与深化项目精细化管理相结合）；全过程实施，突出教育培训效果（对接项目安全文化；对接项目安全生产标准；对接员工安全生产需要。

三是精心实施，实现“三个创新”。一是因需施教，创新培训内容（对项目管理骨干层，重点进行安全生产法律法规，企业安全生产管理规章制度和管理理念的培训；对一般管理人员和作业班组员工进行安全生产法律法规、安全操作规范、应急救援和自救、互救知识的培训；对群众安全监督员进行危险源识别、排查“三违”、履职监督能力的培训）；二是因地制宜，创新培训方式（我公司将33个在建工程项目划分为7大培训点，公司培训工作组由公司分管领导亲自带领奔赴7大片区，对项目管理骨干和群安员进行集中培训，作业层人员由项目部组织培训）；三是激发活力，创新培训措施（严肃办班；严谨授课；严格考试，培训班采取以闭卷考试方法）。

通过以上做法，为我公司的安全教育培训工作探索出一条行之有效的新思路，使公司全员的安全意识得到了提高，安全生产知识得到了加强，取得了良好效果。

㈣、特种作业人员取证管理工作

我公司非常重视特种作业人员的培训取证工作，截止目前，共有电焊、电工、起重等特种作业人员403人，基本满足现场施工生产需要。

三、公司安全质量检查、稽查情况

我公司在开展各项安全质量专项检查的基础上，认真开展上、下半年安全质量大检查，目前正准备开展2015年上半年安全质量大检查。

在开展检查的同时，公司认真开展各片区的稽查工作，截止目前，公司已对在建的20多个项目进行了全覆盖稽查，同时积极配合上级稽查的稽查工作。

第7篇：班组奖励管理办法范文

[关键词]HSE管理体系，HSE标准化建设

中图分类号：U606 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0071-01

1、HSE标准化与HSE管理体系的区别

1.1 HSE标准化采取强制原则，而建立HSE管理体系采取自愿原则。

职业健康安全管理体系是通过周而复始地进行PDCA循环，即“计划、实施、检查、改进”活动，使体系功能不断加强。它要求企业在实施管理体系时始终保持持续改进意识，对体系进行不断修正和完善，最终实现预防和控制事故（事件）、职业病及其损失的目标。企业是否实施该标准，是否进行职业健康安全管理体系的认证，取决于企业自身的意愿。

1.2 HSE标准化是管理标准，而HSE管理体系是管理方法。

HSE管理体系是通过建立一整套职业健康安全保障机制，旨在控制和降低职业健康安全风险，最大限度地减少安全事故和职业病的发生，是与质量管理体系和环境管理体系并列的三大管理体系之一，这种体系是科学的、有效的、可行的，而且与组织的其它活动及整体的管理是相容的。

1.3 HSE标准化有起点要求，而HSE管理体系并没有起点要求。

职业健康安全管理体系用于所有行业，旨在使用一个组织能够控制职业健康安全风险并改进其绩效，它并未提出具体的职业健康安全绩效准则，也未作出设计管理体系的具体规定，也就是说不管这个企业是事故低发单位，还是事故高发、频发单位，都可以建立体系。

2、扎实开展装置HSE标准化创建工作

2.1 强化风险管控

1、车间风险主要是高温高压（蒸汽锅炉）、有毒有害介质（酸碱氨）、易燃易爆（燃料气）、锅炉废气超标排放、中和池废水超标排放，根据《动力厂风险管控网络图运行管理办法》要求，车间对排查出的五项风险建立了专用检查记录，记录从工艺纪律执行情况和设备设施完好情况列出详细的检查内容，班组、装置、车间三级按照检查内容逐项落实检查，对检查结果确认签字。

2、加大隐患整治力度，加快淘汰、落后的设备设施更新速度，加强缺陷隐患的整治计划的实施进度，切实从根本上消灭隐患风险，提升系统设备设施的本质性安全。

3、从“人的可靠”入手，强化隐患风险的管控，车间开展多种形式的思想引导和榜样激励，强化制度的执行和约束力，教育员工敬业爱岗，履职尽责。2016年员工在巡查中发现避免事故、查除隐患、纠正违章申请公司奖励5人次，申请奖励金额5900元。为炼厂的安全平稳保供保驾护航。

4、严格控制危险作业。车间2016年开具危险作业票证477张，包括动火作业207项、受限空间作业63项、吊装作业13项、管线容器打开作业35项、高处作业141项、临时用电10项，挖掘作业4项、其他作业4项，危险作业的数量高居不下给车间安全生产带来了较大的风险，车间制定了《动力车间日常检维修管理办法》，通过管理实现逐步降低危险作业数量的目标（表1，图1）。

2.2 强化制度落实

1、修订“一岗双责”。修订后的“一岗双责”内容具体、职责清晰、可操作、可检查、可考核，有效落实了“谁主管、谁负责”、“管工作必须管安全环保工作”的要求，真正体现出安全生产管理“五同时”原则。

2、开展员工安全环保履职能力评估工作，提升员工安全环保意识和技能，强化安全环保责任落实和执行力建设，提高风险管控水平。

3、规范各类制度记录。车间将利用开展HSE标准化达标创建工作，对在用的各类HSE记录文件进行清理，以提升工作效率，减轻工作负担。

2.3 强化属地责任

1、明确属地管理的权责，对属地内的作业许可进行管理，与作业方共同开展作业过程的风险评估，严格执行风险削减措施，是作业安全的有效保障。

2、进一步落实属地管理责任，促使岗位员工主动抓安全、管安全，主动对区域内作业活动及外来人员进行监管，有效控制现场作业风险，规范现场临时作业和人员的安全行为。

2.4 强化监督检查

1、持续开展日检、周检工作。

2、加强现场设备设施的检查。

3、开展“四结合”的工作方法。

2.5 坚持不懈地抓好“低老坏”专项整治工作

车间2016年整治“低老坏”、根治“常见病”活动共排查问题180其中27项管理类问题，奖励金额10350元，其中生产类问题19项、设备类问题93项、安全类问题10项、质量类问题1项、现场类问题74项，所有问题均已整改，无未整改问题。1、每月制定排点。2、针对油抹布、油拖布等随意摆放的共性问题，制订管理措施。3、将泄漏管控作为排点、做到提前预防风险。

2.6 强化小班、夜间应急演练

继续深化小班演练、夜间演练，增强应急处置能力。通过固化的观摩评比，增加随机抽演的方式，扩展小班预案演练的难度，有效提高班组应急能力，同时，从提高员工事前预防、紧急状态处置和自救互救“三种能力”入手，通过完善事故应急预案演练、开展演练观摩评比不断提高操作员工个体操作技能和班组整体应急能力。

参考文献

第8篇：班组奖励管理办法范文

论文摘要：以四川省电力公司下属的一个普通专业化生产车间为例，从绩效管理的目标确立、实施细则制定、绩效沟通面谈、绩效评价结果运用等多方面，对构建科学合理、积极有效的绩效管理体系进行了详细阐述，对企业构建绩效管理体系具有一定的指导作用。

论文关键词：构建；绩效管理；体系；探索与实践

绩效管理，作为一种先进有效的现代人力资源管理工具，在评价与激励员工、建立正确的职业导向、增强团队建设、促进企业发展等方面，发挥着至关重要的作用，是企业搞好人力资源管理的基础和助推器。近年来，在我国企业中得到普遍的推行和运用，但在实践中也存在不少问题和难题：一是绩效管理的目标不明确，简单地认为绩效管理就是绩效考核，仅与薪酬相联系；二是管理层和员工的参与性不够，积极性不高，认为它是人力资源管理部门的事；三是绩效沟通面谈流于形式，使得绩效管理功能不能有效地联系起来，无法正常发挥。如何破解难题，有效解决当前存在的问题，使绩效管理真正发挥作用，关键在于构建一个科学合理的绩效管理体系。本文将通过对四川德阳电业局变电运行中心构建的绩效管理体系作具体介绍，分析、总结其成功的做法和经验，对构建科学、有效的绩效管理体系进行有益的探索。

一、企业现状分析

德阳电业局变电运行中心成立于2008年9月，是四川德阳电业局下属的一个变电运行专业化生产车间，设置有办公室、生技科、安监科三个管理科室和6个专业性生产班组（德阳电业局变电运行专业2010年年底实行“集中监控、分区操作”管理模式：1个集中监控所和5个变电操维所）。变电运行中心主要负责全德阳范围内70座变电站的监控、操作和维护工作，保证变电站设备的正常运行与安全操作，是该中心的核心职能。

变电运行中心目前有员工178人，其中管理人员5人，专业（管理）技术人员13人，生产人员160人，占中心总人数的90%。中心本部设在德阳市区，6个生产班组分布在德阳的5个市县，人数多的有31人，人数最少的也有18人，每个班组设班组管理人员3人，负责班组的生产管理、安全管理、班组建设及其他事务。生产人员所占比例大，是该中心管理的一大特点；班组分散、每个班组人员较多且运行人员轮值倒班不易集中，是该中心管理的一大难点；辖区内70座变电站，运行操作生产任务重、安全压力大（2011年全年安全执行操作近10万项，办理工作票3000余份，新投、改扩建变电站20余座），是该中心管理的一大重点。

二、构建绩效管理体系的探索与实践

1.领导高度重视，绩效管理目标明确，以绩效管理作为中心管理工作的总抓手

德阳电业局按照四川省电力公司统一部署，从2007年开始实行全员绩效管理，班组人员实行“工分制”管理体系，其他人员实行“绩效指标”管理体系。变电运行中心从成立之初，就按照省公司和电业局对绩效管理的总体要求，把绩效管理作为所有工作的总抓手，中心领导高度重视，成立了中心绩效管理小组。将绩效管理的目标确定为：客观、公正、准确地评价员工的工作业绩和工作态度，帮助员工不断改进工作质量、提高工作业绩、培养高素质人才，促进班组管理，优化管理、强化执行，实现企业与员工共同发展。

领导带头，通过深入调查、分析，各级管理人员和一线员工一起探讨绩效考核指标和考核标准、交流绩效考核手段和考核流程、测算责任系数和工分分值，管理者和一线员工达成一致，统一思想和认识，建立了与专业化管理相适应的360度绩效管理体系。

2.建立全面、切实、可行的绩效管理系统和实施细则

变电运行中心现有班组员工占中心总人数的90%，且班组分布广，人员多，工作任务重，安全压力大。一直以来，该中心都将如何更加有效的实现班组绩效管理的作用，作为中心绩效管理工作的重要切入点。鉴于单一的班组“工分制考核”难以全方位衡量员工的工作情况，变电运行中心提出了“积分制考核”的方式：对班组绩效考核指标体系进行调整，在传统班组“工分制”的基础上，新增“成长类”和“态度类”两类指标。所谓“成长类”指标，指被考核员工的技能培训、技术比武、反事故演习等培训成绩的综合得分；“态度类”指标则包括遵守班组内规章制度，服从工作安排，具有较高的工作效率，积极参加电业局、中心、班组的各种活动等八项考核内容。

同时，为加强对班组绩效考核指标和标准的指导，经过对该中心典型班组所有人员每月工作量的实际测算，制定了《变电运行中心班组绩效“积分制”评分体系表》，对班组的“积分制管理办法”进行规范和量化，使班组“工分制考核”能够更加准确的衡量员工日常工作。

在评定标准中，不仅体现了对工作量和工作质量的要求，还考虑了不同工作的劳动责任、劳动强度和劳动条件。考核内容从安全情况、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五个方面对员工当月工作进行检查、测算、打分，包含了出勤情况、交接班、设备巡视、监屏、记录、设备试验维护等所有运行值班人员负责的工作任务。每项工作任务的完成量化到了人数、次数、变电站等级和个数。最初的整个评定标准经过两个班组两个月的实际测算才最后确定每项工作任务的分值。这样详尽的评定标准，为班组工分制的良好实施提供了可靠依据。

2011年，变电运行中心班组员工工分制绩效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，将得分与薪酬、晋升、评级等挂钩，充分发挥了绩效管理对员工工作“干多干少不一样，干好干坏不一样”的导向作用。

3.动态管理考核标准，注重绩效管理的实效性

一套行之有效的绩效管理制度不能一成不变，需要随着企业改革、人员调整、实践检验而不断调整。在实际工作的开展过程中，变电运行中心绩效管理小组随时关注绩效管理过程，测算班组及人员的工作量变化，掌握班组反馈情况，适时完善各项考核指标，做到绩效指标管理的动态化和实效性。

2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月，变电运行中心收集并整理绩效管理过程中存在的问题，组织中心绩效管理小组和班组长进行讨论，先后四次修订、完善了中心绩效管理相关制度。班组的“积分制管理办法”也在中心工分制绩效评定标准的基础上，召开班组民主管理会，结合班组实际情况进行适时修改。该中心要求绩效评定标准执行的原则为：按时统计工分与按值移交记录相结合，中心统筹掌握与班组自行调整相结合，而事实上，班组也正是这样做的。

在绩效考核中，对于科室、班组负责人的行为要素考核往往是一个难点。为了解决这一难点，给考核者提供更具体、可操作性更强的考核依据，该中心绩效管理小组四年来三次讨论修订《变电运行中心团队负责人行为考核评价指标》，对关键行为考核指标进行分类、细化。如2012年新增的“计划管理”指标，就是将2012年该中心新提出来“班组月度计划管理”工作与班组长绩效行为考核指标挂钩，该项指标的得分直接来源于中心对每个班组月度计划工作完成情况的检查结果。

4.注重沟通面谈，切实帮助员工改善业绩，为员工职业发展助力

员工绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括绩效计划，绩效跟踪、绩效评价和绩效反馈四个管理环节。绩效沟通面谈是使这四个环节有机联系起来的关键环节，是使绩效管理真正“活”起来的“点睛之笔”。

变电运行中心的领导认为：绩效沟通面谈是向员工灌输该中心绩效管理理念的好途径。让员工知道：考核他们，只是中心绩效管理的手段之一，不是中心绩效管理的最终目的。同时，绩效沟通面谈也能让管理人员了解到员工的真实想法，帮助员工化解思想矛盾，让他们愉悦的、全身心的投入工作。

运行中心要求班组每月公布班组员工的绩效工分得分情况，鼓励班组员工向班组负责人提出绩效申诉，但申诉的前提是有据可依、有据可查。班组负责人每月初必须要对上月班组绩效排序后三名的人员进行面谈沟通，与“落后”员工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效办法。对完成工分有实际困难的老员工、身体状况差的员工、怀孕员工，根据其体力情况，适当、合理的安排工作，原则就是：不放弃任何一名想“挣”工分的员工，并帮助他们合理的“挣”到工分。

该中心每月公布各科室、班组绩效考核情况，并要求班组学习，让班组人员从自己和其他班组的考核、奖励情况吸取教训、总结不足、学习先进。值得一提的是，该中心领导专门指出，每一条考核原因、奖励原因都要既说清楚事件本身，又要提炼出一定的代表性，让班组、员工清楚明白中心批评什么、鼓励什么，对班组今后工作的开展起到一定的指导作用。

5.多方面运用绩效评价结果，调动员工参与绩效管理的积极性

要真正发挥绩效管理总抓手的作用，必须多方面运用绩效评价结果，使绩效管理不仅仅等同于绩效考核，也不仅仅与薪酬联系挂钩。变电运行中心的绩效考核结果不仅仅与员工的绩效工资挂钩，还与员工年度绩效等级评定、员工的岗位晋升、员工的培训发展、班组长岗位调整、标杆班组评选等多项管理措施挂钩。

班组绩效指标体系里的“工分制”、“成长类”及“态度类”三类指标按不同的考核目的占有不同权重。绩效工资分配时，“工分制”指标占有70%的权重，以显示绩效工资是员工工作业绩的体现。而考虑岗位晋升时，“工分制”指标就只占40%的权重，“成长类”和“态度类”指标的权重相应增加为35%和25%。变电运行中心每半年按照员工的岗位晋升得分及岗位晋升面试成绩，动态调整员工现有岗位。至今为止，已调整生产岗位128个，占该中心全部生产岗位的75.3%。

班组长的绩效考核结果，也是评价班组长工作业绩，进行班组长岗位调整的重要依据。该中心的“班组长管理办法”中明确规定：中心每半年进行一次班组长测评，根据班组长季度绩效考核结果和班组员工民主测评来评价班组长工作情况。测评结果要进行排序，连续两次排名前三名的班组长评为该中心年度优秀班组长，连续排名落后的班组长将撤销班组长职务。三年来，变电运行中心班组长岗位调整了8个，占该中心所有班组长岗位的44.4%。同时，变电运行中心还在班组民主推选后备班组长，对后备班组长进行1-2个月的轮岗锻炼，轮岗锻炼期间的绩效考核，也是后备班组长队伍建设的重要一环。

在员工的培训发展方面，有岗位培训的机会，优先考虑绩效考核得分靠前的员工。同时，将员工绩效评价作为掌握员工培训、开发及设计职业生涯的依据。

第9篇：班组奖励管理办法范文

2021年1至7月份，在各业务部门的具体指导下，车间紧紧围绕安全文化建设、环境保护、职业卫生、交通、消防工作目标，结合车间实际，持续开展安全生产三年专项整治行动，安全大排查、汛期防洪度汛、风险分级管控与隐患排查治理双重预防机制建设，车间安全文化建设、环保、职业卫生等工作持续平稳运行。

一、选矿车间安全文化建设、环保、职业健康指标控制情况

工伤事故控制情况：1至7月份，未发生轻伤以上事故。

二、选矿车间安全文化亮点工作

1、高压严格执行保命条款。一是参与矿部矿部保命条款的讨论、制定，将车间高风险作业纳入保命条款管控；二是按照矿部最终确定的保命条款对全员进行培训，全员闭卷考试，并达到90分以上，才认定为合格，未达到90分的持续参加培训，直到补考合格；三是全体员工都参与签订协议，对违反保命条款的员工，解除劳动合同。四是对外施单位违反保命条款的员工给予3000元教育扣款，并要待岗学习，现身说法等。

2、多人伤亡及致命性伤害风险排查实行确认制。一是将涉及起吊作业、检修作业、受限空间作业、高处作业等高风险作业及危险源列为重点管控范围；二是岗位员工对高风险作业排查后，班组长再次对照清单排查，确认岗位风险是否可控受控；三是各层级到岗位排查多人伤亡及致命性风险可控受控时，岗位人员签字确认。

3、强化浓密机风险管控及隐患排查治理工作。一是强化对浓密机风险识别，将硫重选工段5号、6号、铜30米等三台周边传动浓密机改为中心传动浓密机，从物本上降低浓密机安全风险；二是对周边浓密机周边的柱子进行改造，增加空间，消除周边传动挤压的安全风险；三是对周边传动浓密机桥架顶部进行封闭，消除被桥架与排矿斜槽挤压的风险；四是对桥架人行通道有孔洞的地方进行加密升级，消除坠落、淹溺的风险；五是加大自动补油箱的容量，降低加油频次，有原来每周进行加油，改造后，可以每月加油一次；六是对周边传动浓密机安装了连锁闭锁装置，在定点停机加油处，设置安全门，只要安全门打开，浓密机就会自动停止运行；七是对浓密加油作业制定保命条款，必须做到“定点停机加油，不定点不停机不加油”；八是在浓密机区域安装摄像头，对浓密机区域操作人员进行监控，发现违章，及时制止；九是提升浓密机周边作业环境，清除周边杂草、杂物，规范矿浆管道的设置，对浓密机周边进行硬化，设置安全通道，让环境改变观念，让观念引领行为，让行为沉淀文化；十是对浓密机周边不符合安全标准的防护栏杆进行升级改造，对矿浆管道、清水管道标明色环、介质名称、流向，并规范刷漆；十一是浓密机自动补油箱的加油工作原来由维修人员负责，调整为由岗位操作人员负责加油；十二是在周边传动浓密机上设置控制装置，可用遥控启停浓密机，降低浓密机启停过来带来的风险。

4、采用安全环保药剂代替高风险药剂。一是将氧重选工段泥矿600吨硝酸取消，采用安全环保的清洗剂代替硝酸；二是将硫重选工段脱水标高的硝酸取消，采用安全环保的清洗剂代替硝酸，从源头上管住风险。

5、强化生产区域安全可视化建设，使老厂房换新颜。对4000吨浮选标高、磨矿标高、一二系统碎矿标高、4000吨EF跨等参考昆钢大红山铁矿、华联锌铟现场管理经验，对厂房进行可视化建设，对厂房地面找平，涂上环氧地坪漆，对墙壁进行粉刷、更新标识标牌，规划安全通道、升级安全防护栏杆、对机器设备刷漆、摇床基座贴墙砖、张贴理念文化、物态安全理念等，使厂房变得安全、干净、整洁、明亮。

6、创新班组安全活动，安全塑培齐参与。一是开展生产安全事故警示教育，观看《未彻底断开电源情况冒险作业卷入设备》《三分钟吊装事故》《电气设备验收安全事故》等安全小视频，每名员工参与查找违章行为，分析事故发生的原因、应该采取的安全措施，以“接龙”“点名抽查”等形式让班组成员参与到班组活动中；二是采用接龙方式背诵通用保命条款、零伤害条款及员工六项基本行为规范，提高全员安全生产意识，落实安全责任；三是利用微信平台，每日一条安全咨询，让员工在“掌上”就能学到安全知识，采用这些塑培方式，大大加强了与职工的互动，让班组安全活动有声有色，常开常新。

7、压实安全责任，推进安全文化管控模式固化，形成长效机制。

一是牢固树立安全生产“红线”意识和“底线”思维，全力推进“管结果”向“管过程”的理念转变，着力推进安全文化建设全面落实落细；二是要发挥示范引领作用，加强安全领导力，厘清全员安全生产责任清单、层级领导安全风险管控清单，照“单”履职；三是坚持先进实用的安全管控法，重点管住重大危险源、高风险作业区域、较大及以上的安全风险，履行网格化安全管理职责，使安全履职更清晰、更务实。

8、强化风险管控，切断事故链，安全风险分级管控、隐患排查治理落地运行。一是组建专业化团队，对伤害类风险再辨识、再评价分级，对管控措施的有效性再审定，以风险管控措施失控即为隐患的原则，分级管控、按层级划分管理，形成层级领导和层级管理者的风险管控清单，形成作业现场岗位隐患排查清单并有效运行。

9、强化班组生产现场管理，促进生产现场环境提升。一是制定《选矿车间现场提升管理办法》；二是将班组分为ABC三类班组，生产班组为A类班组，辅助类班组为B类班组，管理类班组为C类班组，三是严格按照办法每季度对班组进行检查考核评比，对考核排名前面的班组进行奖励，对考核排名后面的班组进行教育扣款，形成竞争，生产现场作业环境不断提升。