绩效奖金分配方案精选(九篇)

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第1篇：绩效奖金分配方案范文

关键词：医院，绩效，考核，和谐就医环境

 

党的十六届六中全会提出了构建和谐社会的明确要求，构建和谐医疗环境，成为医院管理的必然趋势。而作为和职工收入息息相关的绩效工资分配，则成为每次医疗改革所关注的问题，它直接关系到医务人员的根本利益和医院的内部和谐。

一：医院绩效管理产生及发展

绩效管理包括绩效计划、绩效管理和实施、绩效考评、绩效反馈、绩效改进5个环节。绩效考评是绩效管理系统中的中心环节，考评为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。我国医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革、医疗卫生改革及医院管理实践的发展应运而生的，并随着医院改革的深入被重视和应用。医院绩效管理是一个完整的系统，是由医院领导、员工全员参与的管理过程。有效的绩效管理和绩效分配制度能调动员工的积极性和工作热情，促使科室节约成本，节约医疗资源，提高医疗服务水平，从而更好地服务社会。

二：实施绩效考核后的成效

1、员工目标和医院总体目标相统一 医院在国家医改政策的指导下，制定本院的绩效工资考核分配方案，根据考核办法定期（按月、按季、按年）对各科室、员工进行考核计奖，员工要根据分配方案规范约束自己的医疗行为，尽职尽责为患者提供服务。每一岗位的工作人员，尤其是科室领导，所负责的工作应对医院的目标、策略和发展有所贡献，员工在医院总体目标实现过程中也体现了个人价值，获得社会认可，同时收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趋公平、合理 以工作量为计奖依据，以医疗质量、医疗安全、服务质量、医德医风为考核指标，打破了以往干多干少一个样，干好干坏一个样，人人吃大锅饭，平均主义的分配机制。让能干和肯干的人得到更多实惠，依据客观性、可比性、重要性、可操作性原则科学核定工作量指标：门诊科室以门诊诊疗人次、挂号人次、收治病人数等考核计奖；住院科室按出院病人、会诊人次、CD型病历、平均住院日等考核计奖；医技科室按检查（治疗）人次考核计奖。随着信息化程度的提高，有条件的医院通过院内系统，实现网络管理，科主任、医生，财务核算人员可通过各自的权限查看工作量信息。科主任通过工作量信息可了解科室当月指标完成情况，医生工作情况，做到有的放矢，积极督促。医生也通过查看自己工作量情况，跟往月做纵向比较，发现工作中的不足，积极整改。

3、实现“量”的考核和“质”的考核相结合 实现综合性的绩效考核 以上所述工作量计奖主要是定量考核，而工作量是有内涵的，它必须达到规定的“质”的要求。2005年，国家卫生部在全国范围内开展了以“质量、安全、服务、费用”为主题的“质量管理年”活动，对医院的奖金分配提出了明确要求：以基本工作量为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室绩效奖金。职工个人的绩效工资严禁与业务收入直接挂钩。通过几年的改进，对医疗质量，医疗安全，护理质量，医保执行，病人投诉，违规开药等方面的考核越来越细化，由考核部门制订相应的指标体系定期进行考核奖扣，逐步规范着医疗行为，不断提高医疗服务质量，为患者服务。

4、强化成本控制，节约了医疗资源 医疗成本按成本习性可分为固定成本和变动成本，变动成本是随着业务量的增减成正比例变动，而固定成本则是在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量变动影响的。科室要降低成本，首先要精简人员，减少房屋使用面积，节约管理费用，降低材料消耗；其次是通过提高工作效率，增加工作量，从而降低单位固定成本。成本控制和科室绩效挂钩，改变了以往争人员、争用房、争设备的局面，科室开始关注成本开支情况，注重节约，并定期进行帐目核对，发现问题，及时改进。这样，本身经济效益提高了，也节约了社会医疗资源。

5、提高了中层领导干部的管理意识和管理水平 科主任往往是某个学科的带头人，或是某专科领军人物，而绩效管理又是全新的管理领域，每个月都要对所属员工进行绩效考核，考核的公平与否，关系到职工的个人利益和工作评价，这无疑对管理者提出了新的考验。医院中层通过定期培训、学习，以及在管理实践中不断摸索总结，使得管理意识和管理水平都得以提高，从而获得员工的认可，提升科室的凝聚力。

三：绩效考核引发内部不和谐问题及处理建议

在医院实施绩效考核过程中，不可避免地会触动一部分人的利益，也就必然会遭到一些利益既得者的反对，相应会滋生一些内部矛盾。提出以下几方面，并谈谈个人建议。

1、科室间收入差异引起的不和谐 一小部分科室绩效奖金长期偏低，甚至科室人均绩效奖金过分低于全院平均水平，引起员工不满情绪严重，从而影响了工作的积极性和进取心。。处理建议：（1）首先管理层要审视制度的合理性。定期对科室绩效考核情况进行总结和回顾，对存在的问题进行分析和讨论，及时对制度中的不足进行修订和完善。（2）其次要具体问题具体分析。发现造成奖金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，员工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要从科室的管理入手，帮助科室制定一套切实有效的管理办法，从员工评价和报酬上体现工作的数量和质量，奖优罚劣，以最低的成本消耗实现最大的收益，挖掘科室潜力，提高员工工作的主动性；如果是由于医疗价格调整因素，科室承担一些公益性的诊疗项目，收不抵支并且占比较大；或是由于引用一些新技术、新项目、新设备试行阶段；或是由于科室改造、装修阶段，对这些科室应区分情况,采用适当调整保底奖标准、或在一定时间间隔内核发院平均奖、或延长折旧计提期，以减少折旧费等措施缓解科室奖金过低的局面，在医院财力可承受范围内，帮助科室度过难关，营造一个和谐的内部工作环境。

2：科室内员工收入差异引起的不和谐 绩效奖金核发实行院、科两级分配根据不同岗位、劳动量、出勤情况由科室实行二次分配。在二次分配中，医护之间的矛盾尤为突出。有些科室在绩效奖金分配中过分倾向于医生，强调医生工作的重要性和风险性，体现在收入上医护收入差距过大，比如，有的科室在二次分配中把所有归属医生的单项绩效部分（挂号、会诊、收病人、开单收入等）先分给医生，然后再在医护其他人员之间进行分配，显然护士的收入就会低；或者，一些奖金比较高的科室规定护士只按医院平均奖核发，这样一来该科护士收入也低于医生。护士的工作积极性受到打击，工作的价值也没得以体现。处理意见：（1）科室二级分配方案应本着公开、公平、公正的原则，经科室人员讨论通过后形成制度执行，对执行中出现的问题及时组织讨论进行修订。（2）另外，院部要对科室的二级分配进行考评和指导，对科主任要进行指导和考核，保证分配的公正性和透明度，同时对科主任在分配中碰到的困难和问题，院部有责任予以帮助解决。（3）理顺沟通渠道，做好信息反馈。通过对考核后效果的反馈,科室领导可以了解职工的思想动态，以级对考核方案的认可度；院领导通过信息反馈可以了解职工的工作状态,也可以了解和监督管理干部对其主管工作的把握情况。根据反馈意见及时修改《绩效考核方案》和考核标准。

3：一线科室和职能后勤科室收入分配引起的不和谐 一线科室指临床医技科室，主要承担治病救人的社会职责，绩效按工作量、成本节约、综合考核来计发，

而职能后勤科室主要为一线科室的正常运转提供人力、物资、财力等方面的后勤保障，一般按临床科室平均奖的一定比例来核发奖金的。由于工作内容和性质的不同，双方在绩效分配上也存在意见分歧，表现在：临床科室认为，他们工作在第一线，承担的风险大，工作强度也大，并且为医院带来效益，应该在绩效收入上更多体现他们劳动的重要性。而职能部门认为应在兼顾公平的的基础上有所倾斜，更重要的是他们的工作能得到了解、认可和予以重视，而不是被认为是可有可无的存在。建议：（1）绩效方案的制定向一线科室、向风险大的科室、向手术科室倾斜，根据卫生部的文件，医院在方案的制定上也都体现了这一点，只是执行中要根据具体情况及时调整，以适应医院不断发展的需要。（2）创建信息平台，架起沟通桥梁。。让临床医护人员了解职能科室的职责划分和岗位设置，最好将科室职责印制为手册，分发到各临床科室，以便一线人员有事能找对相关科室或人员，提高办事效率。(3)建立必要的评价考核机制，奖优罚劣，提高职能部门人员的服务意识和服务质量，更好地为一线员工服务。

四：总论

综上所述，医院在绩效改革进程中不断发展，医院的考核制度也在实践中不断优化。考核牵动着每个部门、每个员工的神经，通过考核，不断规范着医生的医疗行为；通过考核，不断加强部门间的协作和配合；通过考核，不断增进了沟通和交流；通过考核，最终使医院在提升自身效益的同时，提升社会效益。

第2篇：绩效奖金分配方案范文

关键词：医院；全成本绩效奖金核算制度；绩效管理；科室

0引言

“全成本核算”是医院财务管理中的一项重要组成部分。在医疗卫生机构间竞争日趋激烈的今天，国内许多医院都将面临着增加收益、降低成本的压力。因而，以院、科两级为对象的全成本核算逐步成为医院奖金核算制度的主流[1]。不可否认，在政府财政补贴减少，医疗机构必须逐步达成自收自支的情况下，“全成本核算”在明晰医院、科室收入和成本结构，督促医护人员开源节流，促进医院可持续发展方面起到了不可忽视的作用。但“全成本核算”毕竟只是医院财务管理核算方式中的一种，单纯的将全成本核算看作各个临床科室绩效奖金的核算的依据，并以此视为医院的绩效管理模式就显得太过片面了。下面结合实际分析全成本核算绩效奖金制度给医院绩效管理带来的主要问题，以供参考。

1以“收入/成本”为基准的单纯经济指标难以体现医院人力资源管理的“权责相符”原则

工作职责的不同决定了医院对不同岗位医护人员绩效评价指标考核的差异。但在目前的医院绩效奖金核算中，国内医院普遍所采用的是院、科两级的全成本核算奖金方法并结合医疗质量考核指标对整个临床科室中所有医护人员（包括科室内的医师、护理、技术员）进行考核。如果我们将医院绩效奖金核算的整个过程分为奖金计算和奖金分配两个过程，我们就不难看出全成本奖金核算决定各临床科室奖金数额的指标无非两个：其一是该科室当月的总体收入；其二是该科室当月所有的成本消耗。虽然一些医院有在绩效奖金分配过程中有通过一些医疗质量及工作量指标对科室医护人员完成工作情况进行了考核。但奖金计算上的大而一统很难体现医疗卫生事业不同岗位人员工作性质上的差异，奖金的激励效果也会大受影响。

2“经济价值”和“工作本身价值”概念界定混淆

举例而言，药剂科药剂师的岗位职责是遵循医师处方为患者配伍药品，并对医师处方的用药禁忌进行监督和指导，同时为使用药品的病患提供相关专业的咨询和指导。药品的种类和品牌繁多，不同的药品种类及同种药品不同品牌的售价不一，医院在销售不同药品时所产生的经济价值也各不相同。但无论如何，药剂师并非这些药品的直接生产者也并非药品价值和价格的决定者。试想一下，药剂师在药房配伍同体积、同重量，但价格分别分100元和10元的两种药品。这两个动作由于在所选药品价格上的差异为医院带来了不同的经济效益，而对执业药师本人来说这两个动作所需付出的劳动却无差别，两个配药动作的“工作本身价值”完全一致。如果我们用全成本核算的绩效奖金方式来为药剂科核算奖金，那么同样的配药、咨询及用药监督工作就会因药品销售价格的不同而扭曲药事服务实际的劳动投入和产出，而这明显与绩效奖金的公平公正原则相违背。与药剂师劳动投入和产出相关性较高的应该是药品的处方量，医师所开出的药品处方越多，药剂师的配伍、咨询和监督工作也就越频繁，劳动付出自然也越多，而这些都与药品销售价格关系不大。因而比较起全成本核算，依据药剂科普通药品处方量及毒、麻醉、精神类药品处方量的多少来评核药剂科的工作，进而核算其绩效奖金则更显合理性。

3全成本核算的绩效奖金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味着医院成本的有效管控

由于医疗卫生机构医、护、技、行政、后勤等具体岗位分工的不同，对于临床科室而言并非医院经营所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室绩效奖金核算中扣除科室不能管控的成本对医院的绩效管理没有任何意义。医院有效的成本控制范围实际是指对医护人员可控成本中的不直接向病人收费耗材项目的管控。将这部分耗材100%的交给临床科室管理，并与工作量奖金直接挂钩，才能起到更好地降低医疗成本管理效果。

4奖金二次分配方案缺乏依据，多流于形式，无法有效落实并考核到个人

科室奖金二次分配过程当中，科主任无法依据创造经济价值的差异将科室总奖金划分到医、护、技等各个临床岗位，更无法依据个人所创造的经济效益的大小将奖金分配到个人。难以用个人的医疗收入和支出作为奖金二次分配的依据，这是产生奖金分配难题的根源。解决奖金分配问题的关键在于将单纯的奖金经济核算变更为以不同岗位医护工作者劳动投入产出为基础的工作量核算。其意义在于我们可以通过统计医师手术台数，手术类别，穿刺治疗等不同医疗处置项目完成量；护理照护病人数量、治疗班、总务班、大夜班、小夜班次数；技术员拍片数、标本取样制片量、检验检查病人量等不同的工作量核算绩效奖金，并以此作为进行绩效奖金二次分配的标准和依据。

5全成本核算对医院各临床科室追求“短期效益”的诱导作用

全成本核算的绩效奖金制度优点在于督促临床科室重视创造收入和节约成本，对各个临床科室专科的风险性、技术含量及劳动强度的体现却不甚明显。医疗卫生事业是一个讲求创新，注重研发的领域，而任何新技术和新设备从投入研究—临床实验—推广使用—创造效益都是一个漫长的、高风险、高投入的过程。全成本由于其自身核算基础的限制，单纯的经济指标几乎难以起到鼓励临床科室承担起发展新技术所需的高成本及高风险作用，许多科室唯恐新技术的投入和使用会对短期奖金核算造成影响，这种诱导势必会对医疗技术的长期发展产生不利影响。总之，随着医院不断发展的需要，单纯地以院、科两级的“收入”、“成本”、“奖金核算率”等经济指标来衡量医师、护理、技师各个临床岗位不同的劳动价值，显得过于笼统和模糊。现代医院管理日益强调集约化和精细化，作为人力资源管理中重要一环的绩效奖金核算制度也必须更快地适应国内外全新的医疗卫生环境和形势，以永葆医疗卫生事业的可持续发展！

参考文献

第3篇：绩效奖金分配方案范文

摘要目的：探讨护理绩效考核改革方案对提高病区护士满意度的效果。方法：护理绩效新方案在科室试行后，连续8个月对全科护理人员发放问卷调查表，比较实施护理绩效考核新方案前后护士对护理管理的满意度。结果：新护理绩效考核方案实施后护士对护理管理总体满意度明显高于改革前，差异有统计学意义(P<0.05)。结论：护理绩效改革激发了护士工作的积极性，增强了主动服务意识，进一步稳定护理队伍，提高护理管理效能。

关键词 改革护理绩效考核方案；外科；护士满意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045

为进一步发挥绩效管理的效能，提高病区护理人员工作积极性，以医院“护理绩效分配方案指导意见”为参考，护士长多次组织全科护士讨论，在原先科室护理绩效二次分配方案的基础上，去除主班和治疗班岗位分值，以日班岗位分值代替，缩小不同年资护士值夜班的分值差距，确定护理工作量的考核维度，秉承公平、公正、公开、透明的原则，实行积分考核法，根据不同岗位（层级）、职称及学历确定分值，绩效分配向夜班护士倾斜，实行同工同酬，根据工作质量、患者满意度、工作业绩予以奖惩，体现多劳多得，优劳优得［1］，取得了良好效果，现报道如下。

1资料与方法

1.1临床资料我科定编床位61张，在岗护理人员16名，年龄22~44岁。学历：本科9名(56.25％)，大专6名(37.50％)，中专1名(6.25％)。职称：主管护师4名(25.00％)，护师9名(56.25％)，护士3名(18.75％)。护士分层：N3护士2名（13.33％），N2护士7名（46.67％）,N1护士6名（40.00％）。设总责任护士1名，组长2名。

1.2方法改革前实施常规绩效考核，改革后实施新的绩效方法具体如下：

1.2.1实行积分考核法。病区绩效奖金总额分为基础奖和护理工作量、工作质量奖两大部分。护理绩效基础奖占奖金总额的70%，护理工作量和工作质量奖占奖金总额的30%。

1.2.2护理绩效基础奖金项目包括岗位分值、层级系数、学历系数［2］。岗位分值组成：责任护士11.5分，组长11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年护士8分，4~6年护士8.5分，7~10年护士9分，11~15年护士9.5分，>15年护士10分），夜班11~18分（≤3年护士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年护士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年护士：小夜班15分，大夜班16分；>15年护士：小夜班17分，大夜班18分）。层级系数：N4护士1.1，N3护士1.06，N2护士1.0，N1护士0.96。学历系数：本科1，专科0.95，中专0.9。

1.2.3护理工作量考核维度及分值统计。将护理工作量分为9个考核维度包括新入院病人、全麻手术、局麻手术、危重病人、抢救病人、化疗病人、PICC维护、包病人总数、出院病历质控［3］。每例新入院病人和局麻手术责任护士记1分，其他班次记0.25分；每例全麻手术和危重病人责任护士记2分，其他班次记0.5分；每例抢救病人责任护士记4分，其他班次记1分；每例化疗病人责任护士记0.5分；每例PICC维护责任护士记0.3分；责任护士每护理1个病人记0.2分，其他班次记0.04分；出院病历首次质控每份记0.2分，出院病历二次质控每份记0.05分。各护士下班前认真统计自己的护理工作量，如实记录量化项目的例数，相互监督，护士长核实无误后每月进行统计汇总。

1.2.4护理人员工作质量考核。病区内部建立由护士长、护理骨干、护士组成的护理质量控制路径，严格按照质量考核标准对护理人员从护理服务、技术质量、护理科教研3大方面进行全面考核，包括加分项目和扣分项目。加分项目有科研立项、、优秀带教老师，省市院级表彰、加班等增加分值5~40分；扣分项目有护理差错事故、服务投诉、违反劳动纪律、理论操作考核不达标等扣除分值2~20分［4］。

1.2.5计算公式。个人总分＝个人每月基础总分×层级系数×学历系数；每分奖金额=奖金总额×70%÷病区总积分；个人绩效基础奖＝个人总分×每分奖金额；个人考核总分=个人每月工作量总分+质量考核分；每分考核奖金额=奖金总额×30%÷病区考核总积分；个人考核奖金数＝个人考核总分×每分考核奖金额；个人总绩效奖=个人绩效基础奖+个人考核奖金数。

1.3评价标准使用2012年自行设计的护理管理问卷调查表，调查表内容包括护理人员对病区绩效考核方案和护理质量考核方法的知晓程度，对现行的考核指标满意程度，是否需要改进，绩效考核方案能否真实反应护理人员的工作量和质量，对护理人员有无起到激励作用，考核结果是否与实际工作有差距，目前的绩效考核制度能否体现公平公正的原则，目前的管理体制能否体现护理人员的价值，护理人员对目前的工作环境和氛围是否满意。填写方法为在每个问题的相应答案选项中打钩，每项最高5分，最低1分。新绩效考核方案在科室试行后，连续在2013年3~10月（改革后）利用召开质量分析会的时机对全科护理人员进行集中发放护理管理问卷调查表共112份，当场收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）护理管理问卷调查表112份进行比较。护士满意度评分标准：总分50分，分值40~50分为满意；分值30~39分为基本满意；分值在10~29分为不满意。

1.4统计学处理采用PEMS 3.1统计软件，对改革前后护士对护理管理满意度进行配对资料的符号秩和检验。检验水准α=0.05。

2结果（表1）

3讨论

3.1设定护理工作量奖病区以往的绩效考核方案仅拿出奖金总额的20%与工作质量单项考核挂钩，没有量化工作业绩，不能体现多劳多得、优劳优得的原则，缺乏激励机制［5-6］。新的绩效方法涉及到各班次的工作量考核维度，具有可操作性，直观明了，打破原来干多干少一个样的懒惰状态，改变以往少数护士不愿多护理病人、不愿配置化疗药物、不愿承担PICC维护等情况。通过这种客观真实可考量的数据给予护士公平公正的评价，鼓励护士积极分管病人，承担相关护理工作［7］。

3.2调整各班岗位分值既往绩效方案中低年资与高年资护士值一轮夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保证了高年资护士值夜班的动力，也提高了年轻护士值夜班的积极性。病区形成了夜班护士新老搭配，老护士认真带教，严把护理质量关的良好氛围。既往绩效方案中主班、治疗班的岗位分值为10分，且不需要分管病人，工作相对单纯，导致大家的眼光都瞄向这两个岗。改革后的绩效方案去除了主班、治疗班的岗位分值，以日班岗位分值代替，主班、治疗班由护士轮流上岗，体现了不同层级护士的权益，而避免了利益冲突。

3.3进一步强化管理效能提高了护士满意度护理绩效基础奖金分配方案促进护理人员不断学习，努力提升学历层次，力争护士分层稳步进阶，在全科护理队伍中形成一种比学赶帮的良好局面［8］。工作质量奖考核，实现了护理目标管理，通过正面激励的手段，辅以适当负强化，以规范护士的行为，增强护士的责任心和服务意识。通过全方位考核护士的各项护理工作，及时发现工作中的不足，通过信息反馈，有效地控制护理质量，使质量管理真正进入制度管人，绩效激励人的轨道［9］，从而有效提高护士自身素质，提升护理质量和服务水平。表1显示，护士的满意度明显提高。

3.4借助信息平台持续改进我科运用绩效管理模式取得了满意的效果，但也发现了不足，比如工作量的考核维度不够细化，PDA在医院信息系统中的应用领域不够宽阔，未能将每位护士每天的工作量记录在数据库内［10］。在今后工作中，我们将借助信息平台，根据实际情况进一步完善绩效考核体系，循序渐进、持续改进，实现科学、合理、有效、动态管理，使护理人员的劳动力价值真正有所体现。

参考文献

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［3］娄湘红，李萍．手外科病区护理绩效考核制度的建立与实施［J］．护理学杂志，2012，27(2)：9-12．

［4］张爱华，李秀玲，张丽辉．科室护理绩效再分配的管理体会［J］．护理实践与研究，2012，9(10)：94-95．

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［9］苏纯音，胡雪萍．护理垂直管理体系下的绩效分配新模式［J］．护士进修杂志，2009，24(22)：2046-2047．

［10］丁玉兰，饶春梅，张越江，等．以PDA为平台推进护理绩效改革［J］．中华现代护理杂志，2013，19(5)：586-588．

第4篇：绩效奖金分配方案范文

【关键词】疾病预防控制体系；绩效薪酬；管理

一、岗位绩效薪酬的基本概述

1.岗位绩效薪酬的含义

所谓的岗位绩效薪酬主要是以职工被聘上岗作为主要基础，按照岗位技术含量、责任大小、所承担的风险等因素对岗位进行明确，且根据人事制度以及工资制度支付的劳动报酬。

2.岗位绩效薪酬的实施

第一，制定岗位说明书。在进行该项内容的时候需要针对单位的工作内容，对岗位进行细化，还要对岗位的工作要求加以分析，制定切实有效的岗位计划书，当然还需要对工作进行分析，其内容包括了工作内容分析、工作岗位分析、任职人员分析等。需要采取多种方式，比如像调查问卷、资料分析法等，实现量化分析。且之所以实施工作分析主要的目的便是形成岗位说明书，并进行岗位设计，实现分工的合理性与全面性、统一性。

第二，做好岗位评估。岗位评估方法比较多，其中应用比较广泛的便是薪点法，这种方法比较简单，使用也比较合理，其主要的思路包括：（1）选择岗位，要对岗位进行分析，选择关键岗位；（2）要选择报酬因素，简而言之便是等到单位的重要性达到某一个点之后，则会找出某一职位因素；（3）要对各个因素确定权重。在对报酬因素、等级因素分析之后，探究其重要性，其中所确定的权重往往会依据职位的不同而发生变化；（4）需要为特定职位确定点数，需要前3个步骤的基础上得出刚健岗位的点值，并且要对岗位说明书进行检查，要对薪点全部记录。

第三，对岗位绩效薪酬内容进行设计。一般而言，岗位绩效薪酬主要是由岗位绩效工资、奖励性绩效工资、年底福利工资所组成，三类之间相互关联，能够发挥其主要的作用。

第四，确定岗位绩效薪酬发放的方法。岗位绩效工资是利用薪点法将每一个科室的薪酬系数进行测算，且要保证单位内部的最大浮动系数为1―1.5，奖励性绩效工资则是在疾病预防控制体系基本考核目标的基础上所开展的。年功福利工资所涉及到的内容比较多，如餐补、交通补助、通讯补助、工龄等。

二、岗位绩效薪资创新发展的对策

1.岗位绩效薪资需遵循的原则

从当前的发展趋势分析，岗位绩效薪资要想充分发挥其作用，那么则需要遵循按劳分配、效率优先的基本原则，除此之外，还需要从实际发展角度，要遵循高技术、高责任、高风险的基本原则。除此之外，在单位实施绩效工资之后，职工的收入主要会分为两个部分：其一是基础职务工资；其二是绩效工资。所谓的基础职务工资主要包括财政部门统一发放的工资，或者各个地方的补贴等，其余的则属于绩效工资。在此发展背景下，那么可以清楚表明基础职务工资需要按照季度的规定进行发送，或者指定有效的分配方案，这样一来才能避免出现不公平现象。

2.提高管理水平

从上文中可以清楚了解到，在当前的发展趋势下，尤其在绩效工资改革的基础上，要想推动单位的有序发展，那么则需要提高其管理水平，如此一来才能顺应绩效工资改革的基本要求。从整体角度分析，将单位绩效工资改革与管理水平进行结合，主要是根据不同岗位而言的，需要不同岗位实施不同科学规范管理。但是值得注意的一点是需要对不同岗位进行规范管理，要积极提高管理水平，严格按照实际的要求进行分工，还要根据自身的特点将可操作指标进行细化，这样一来才能提高决策水平以及管理能力。

3.做好各项配套改革措施

要想实现绩效管理的有序性，那么则离不开绩效管理制度，且在实施绩效管理制度的时候需要做好各项配套改革措施。举例说明：需要做到的配套措施包括人事管理、财务管理、编订岗位等。除此之外，在对绩效考核分配进行推行的时候，还需要从全局出发与分析，需要对中心改革管理体制、运行机制相互结合，要在潜移默化中引导职工价值取向，需要做好宣传工作，将舆论导向真正掌握，在循序渐进中让员工能够适应其改革要求。当然，在配套改革措施的实施过程中，需要将按劳分配的原则进行体现，这样能够提高贡献率，控制收入差距。

4.做好绩效管理机制

笔者根据自己的经验，认为在绩效管理机制的实施中，需要实行单位与科室两级管理、两级考核以及两级分配。其中在单位对其进行科室考核之后，需要对工资的总额进行汇总，然后再有科室进行分配。其中绩效考核的分配结果主要取决于二次分配，这样一来也能够将科室自身的分配自加以体现。除此之外，在当前的发展模式下还需要采取绩效分配激励机制，只有真正融入激励机制，才能将员工的竞争意识激发出来。在科室落实相关任务以及目标之后，需要针对不同层级，不同类别的考核对象，制定有效的考核指标，需要采取定性结合定量的方式，这样才能真正作为职工绩效考核的主要指标。

三、结语

综上所述，从某个角度分析，绩效是推动单位发展的主要内容，绩效是行为也是一种结果，需要跟随时展的要求，按照岗位以及职位的价值进行评价，将每一个层次人员的能力加以分析，根据评定结果对薪酬确定。除此之外，还需要依据岗位的不同，设置不同的奖项，包括绩效奖金、年度奖金、特殊贡献奖等，或者按照岗位性质，员工在岗位的价值等制定激励政策。无论从哪一方面分析，绩效薪酬分配方案需要严格按照国家的基本要求，并且还要根据单位的实际情况制定激励机制，如此一来才能真正保证其发展与进步。

参考文献：

[1]刘晓峰. 疾病预防控制体系绩效薪酬管理探讨[J]. 中国公共卫生管理，2011，04：377-379.

[2]贺伟，龙立荣. 薪酬体系框架与考核方式对个人绩效薪酬选择的影响[J]. 心理学报，2011，10：1198-1210.

[3]袁鲜艳，王济源. 疾病预防控制机构绩效考核管理体系的建立和实践探讨[J]. 疾病预防控制通报，2011，06：67-69.

第5篇：绩效奖金分配方案范文

关键词：医院绩效 问题 成本核算 分析

1当前医院绩效成本核算存在的问题

1.1没有做到真正的全部成本核算

当前，经济效益在科室奖金分配中占有30%～50%的权重，是一项非常重要的考核内容。科室的绩效奖金按当月的科室收支金额结余乘以相应的系数，计算，然而事实上，科室的成本在一定程度上具有很大的弹性，在奖金的分配方案制定过程中，各个科室的奖金水平由前几年科室平均奖金水平经过适当的调控，再根据绝大部分科室奖金水平来确定静静的分配系数和手指的结余水平。这也就意味着科室的成本在实际上由奖金分配的需要来人为调控。比如管理费用能够作为一种调控的重要手段，其中，分摊的比例和数额根据实际的需要来进行确定。这就造成科室的成本项目小于科室的实际数额。因此，在在医院绩效成本核算中反映的科室成本不能够真实的反应科室的真实成本，医院的管理者难以掌握科室真正的经济运行水平。

1.2无法圆满解决成本核算中的收入分配问题

如何确定科室收入分配的方法相对医院绩效成本核算的支出内容还有一定的难度。医院所有方面业务的收入，其中包括来自临床科室的医技科室及麻醉科室收入。在这一方面，牵扯到是否重复计算和如何来确定具体分成比例等方面的问题。一般来说，医院的收入由临床科室和医技科室两者分成，但是很难把握好具体分成的比例。另一个难度相对的问题是临床科室和麻醉科室手术总共收入的具体分配问题。因为，麻醉师和外科医师，手术护士之间属于协同劳动，而且手术难度不尽相同，所以，各方在手术收入具体分成的分配上很难形成统一的意见。虽然可以将手术收入进行双重计算，但是这样一来，就出现了科室的收入总金额和财务报表的医疗收入不相同的问题，绝不能因为人为增加收入，影响严肃性的财务数据。

1.3绩效成本核算数据和财务报表上的数据存在一致性和可比性问题

因为目前绝大多数医院绩效成本核算还处于手工操作的阶段，。从事专门绩效成本核算的人手相对有限，加上医院一些人员绩效成本核算的基础不太扎实，科室的成本资料不够完整，统计的成本数据不全，以及一些大医院的业务量比较大，科室数目较多，各种情况复杂，绩效成本核算的时间紧迫，任务又重，造成核算人员的心有余力不足现象。

2强化医院绩效成本合算的策略分析

2.1建立医院绩效考核体系，明确绩效成本管理各部门的责任

就医院组织管理体系来讲，绩效成本合算的组织部门在管理方面，对医院各项支出承担着无法推卸的责任。虽然说国家的财政投入不足，医院的需求和经济效益之间的矛盾无法调和，但是，医院各个科室一定要明确自己的职责，不能只顾满足医疗上的需求，而且还要在降低成本的同时，努力提高绩效成本效率和效益。形成从行政后勤到医院临床部门，和从领导到员工，医院的各职能部门相互配合的绩效成本核算系统。建立健全的绩效考核体系，如果绩效考核最终无法落实，没有相应考核制度，医院全部工作人员的责任都只能是空谈。必须对医院的职能管理部门进行考核，明确量化各部门管辖的支出指标。

2.2深化绩效考核成本核算工作的思考

向全成本核算过渡，不能仅仅把成本核算当做奖金分配的步骤，应当作为医院管理者中我医院各科室经济的运行水平和具体成本的重要方式。成本项目的核算要求全面和完整，尽量的按照实际的数目而不是仅仅测算数计算。改变医院各部门收支提成的核算模式，真正的考核绩效成本节约水平。绩效考核的模式应当向成本的节约方面进行考核，而不是与具体的收入相挂钩。通过利用先进的技术进行绩效成本核算，以此核算效率。医院应当和软件企业进行合作，一起开发出医院的绩效成本核算软件，通过将所有报表中的收支项目按照相应的步骤分配到各个科室，这样就能够使医院科室的收入和支出核算结余的数目与财务报表的收支结余数相一致。从而提高了绩效成本核算工作的准确性和科学性。统一绩效成本的核算方式，制定出成本的核算制度。目前有一些医院经过多年的核算工作开展，已经形成了教完善的方法，它们的思路基本上大同小异。国家卫生行政的管理部门，应当融合一些有代表性的，操作上可行性比较好的，实行效果相对较好的绩效成本核算方法，制定好医院绩效成本合算的标准方式，进而形成统一的制度。从而使医院之间在绩效成本核算的结果上具有相当的可比性，这样就便于医院的管理者能能够通比较发现问题的症结所在，进而有针对性的改进。

2.3建立监督评价体系并确保在绩效成本合算的技术实现

鉴于绩效成本核算应当面对大量原始数据，几千项的各种测算指标与复杂的评价模型，只有确保绩效成本核算方面的技术实现，编制出医院科室成本核算和绩效考核的管理程序。保证各项考核的结果指标准确，及时。在建立监督评价体系上，重点是划分好责任单元。同时，必须建立医院和各部门科室及员工之间的沟通信息渠道，通过收集、交流和分享信息，保证医院的绩效成本有效管理。达到在计划的调整方面，信息的上情和下达，及沟通反馈上绩效监督的目的。

第6篇：绩效奖金分配方案范文

关键词：RBRVS DRGS 绩效管理

一、传统成本管理下粗放型绩效管理模式

（一）传统的产业成本的概念，主要是基于会计核算的成本分类。而现代的产业成本管理已经走出单纯的狭义的产品成本、期间费用类型。同样，现代医学成本管理的理念，也强调以“服务、品质、成本”并重。提高医院的精细化管理水平，是医院得以持续、健康发展的重要举措。

（二）传统的绩效管理模式，科室经营以财务核算为主，以收支结余形成的分配手段，缺乏科学有效的管理手段。医疗大环镜正面临着巨大的变化，促使医院管理者重新思考医院成本管理的内涵，引导医院运用尖端的医疗技术，促进医院可持续发展，从而构建新型的医院运作模式。

二、现代成本管理下精细化绩效管理的必要性

（一）城市公立医院改革需求。国家卫计委《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》要求，建立健全公立医疗卫生机构绩效评价机制，指导公立医疗卫生机构完善对工作人员的绩效评价，规范各级各类公立医疗卫生机构绩效评价工作，推动医疗卫生机构改进服务质量，加强标准化、专业化和精细化管理，维护公益性、调动积极性、保障可持续，向公众提供安全、有效、方便、价廉的医疗l生服务。人社部推进医疗保险付费方式改革，探索结合按病种付费尝试进行总额预付的方式。医保付费方式改革不仅是为了控制费用，而且促使医院改变经营管理模式。

（二）医疗市场结构变化。社会资本进入医疗领域成为医改主要内容之一，对公立医院的发展既是机遇，更是挑战，公立医院应积极通过精细化管理模式和多方合作，达到利益相关方的多赢效应。

（三）行业九不准。医疗卫生行业“九不准”明确规定不准将医疗人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩，不准开单提成，不准违规收费。

三、RBRVS和DRGS方法应用初探

RBRVS作为医务人员劳务价值单独定价的公允系统，与DRGs理论在综合考虑疾病严重度和复杂性的同时，还考虑了医疗需要和医疗资源的使用强度，为建立基于医护人员劳动价值的薪酬分配方案提供了理论依据和实践参考。

（一）RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）的应用。

1.概念定义。RBRVS（Resource Based Relative Value Scale），主要是根据医师在为病人提供医疗服务过程中所消耗的资源成本高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费总预算，计算出每项诊疗服务的医师劳务费。通过建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目，客观地体现每项医疗服务项目投入的时间、技术力量、体力、风险、压力成本，建立合理分配、有效激励的绩效考评机制。

2.资源投入要素。我国现有的医疗收费价格不能完全合理地反映不同医疗服务项目的资源投入量，因此，不能以统一的分配比例分配给不同的收费项目， RBRVS的基本思想是用医生服务中投入的各类资源成本来计算每项服务的劳务费，其设计原则为：（1）必须为医生亲自操作的项目。（2）部分操作项目不一定体现服务价值。（3）风险性及技术含量高的项目，劳务价值高，反之则低。（4）单位工作量耗费人力价值多的项目，劳务价值高，反之则低。具体包含内容为：（1）医师执行一项服务所要求的技术水平、技术难度、平均耗时等投入。（2）执业成本，服务中的经常性开支，治疗失当的额外费用和因病重程度、发病部位、死亡概率而应支付的职业责任保险金。（3）专业训练之机会服务成本，即医生毕业后接受专科培训期间失去的收入。

3.RBRVS设计流程。以RBRVS为临床医生劳务费设计基准，是参考哈佛大学研究相对价值比率，由于考虑到当时的医疗服务市场失灵，医疗收费价格已被扭曲，美国国会通过相关法案，旨在改革当时备受争议的医疗付费办法。此项改革的焦点就是采用以资源投入成本支付取代以收费项目为基础的支付办法，此系统于1992年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据市场价格，可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价，故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。其内容为：（1）进行每一个医疗项目的成本分析。（2）设计能表达医师投入资源和技术力的一个相对关系值。（3）以RBRVS 进行医疗项目的贡献评估。（4）建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目。（5）完全体现将绩效奖金与临床人员工作量结合。

（二）DRGS（按疾病诊断相关分组）方法应用

1. DRGS定义。DRGS（Diagnosis Related Groups）按疾病诊断相关分组，以病例的诊断或操作作为病例组合的基本依据，综合考虑了病例的个体特征，如年龄、主要疾病、并发症和伴随病，将临床过程相近、费用消耗相似的病例分到同一个组（DRG）中。在DRGS基础上，可以计算出疾病严重程度指数CMI（Case Mix Index），依据CMI区别不同科室的出院病种的难易程度。

2.DRGS进行病种风险评价及病种成本核算。DRGS综合考虑了疾病严重度和复杂性，同时考虑医疗需要和医疗资源的使用强度，被认为是一种“以病人为中心”的病例组合系统， 因此，通过DRGS进行病种风险评价，需要临床经验与统计验证相结合，临床专家、统计学者、计算机工程专家以及不同专业、不同科室的临床医生共同参与，针对不同疾病类型设置不同诊断编码 （ICD-10），不同治疗方式设置不同的操作编码 （ICD-9），依据个体特征差异年龄、体重、伴随症、并发症等信息进行病种分类，形成风险评价，进行成本核算。（1）病种风险评价：建立评价要素目录、建立评价用病种组列表、设置评委进行较大样本量数据评价，对疾病风险进行评价。依据患者状态、医疗资源投入、相对消耗等多因素进行疾病综合指数评价，测算风险系数。（2）病种成本核算：应用病种成本核算软件计算出DRGS病种成本，与风险系统进行换算，形成病种成本。病种成本核算优势：①为医保支付结算提供科学的参考依据；②按照行业平均成本实行同病同价推动医改；③推动医院绩效变革，有效地推动了医院绩效管理模式向更精准化管理延伸。

3. DRGS对医院管理的意义。（1）通过核心病种的管理，促进三级医院服务能力标准提升。（2）为病种成本核算提供依据。（3）更客观地评价医务人员劳动价值。

（三）RBRVS+DRGS方法下各系列人员绩效管理量化方式

1.临床医生。RBRVS点数×数量×分值+DRGS分类出院人数×分值-可控成本±综合质量考核，分值确定如下：（1）确定公共项目分值，如抢救、住院诊查、收住病人、书写病历等； 代表性项目分值，每个科选择有代表性的项目，根据项目难易程度排序并确定该基准项目得分。如手术分级，将各个科室的手术项目通过HIS系统归集、列册，由科室主任组织对手术进行分级排序并分别确定分值。（2）不同项目分值相对等评价，应用内部比较平衡方法建立起不同项目之间的比值P系，如住院医师看门诊与手术之间的比值关系确定。

2.医技检查团队。按医技服务项目RBRVS点数×数量×分值-可控成本±综合质量考核。（1）数据归集：通过HIS系统将现有医技诊疗项目进行归集；（2）列册、筛选：将各科所发生的医技诊疗项目列册，交由各科室医技确认是否为该科室医技诊疗执行项目，并进行补充及删除；（3）分值设定：经各科室医技科室确认后，结合以时间测量法及开会讨论等方式，对每个执行项目设定相应的分值；（4）调整、确定：对各科室交回的医技项目进行统计、测算、修改，最后确认各医技项目的分值。

3.护理团队。按静脉注射、静脉输液、心电监护、心肺复苏等项服务项目RBRVS点数×数量×分值-可控成本±综合质量考核。（1）按设定的医院护理服务项目工作量分值计算工作量总分值，其中护理等级可以用护理时数取代。（2）急诊科护理人员：在全面完成院前急救任务，给予保底工作量分，其余的护理工作量按医院护理服务项目工作量分值计算。（3）手术室护理人员：手术室护理人员按手术等级台数分值来计算。（4）无法计算工作量的：无法计算工作量的科室按岗核定岗位分值考核计算。

4.行政后勤。按职能部门和岗位职责要求，运用KPI核定并计算各科室、各部门不同单元的分值-可控成本。

四、结语

医疗机构利用现代计算机网络技术，整合医院已有信息资源，融合财务流、业务流等信息，实现传统绩效管理模式向新兴绩效管理模式转变，通过构建多维度、多层次的绩效考核指标体系，并将考核结果与薪酬分配进行有效对接，保证医院持续、稳定、健康的发展。通过精细化经济核算，展开成本效益分析，降低医疗管理人员的工作强度，提高工作质量，提高领导决策水平，实现“向管理要效益”，为医院的发展奠定良好的基础。Z

参考文献：

[1]吕键.论深化医改进程中分级诊疗体系的完善[J].中国医院管理，2014，34（6）.

[2]何琴.医院对财务报表审计的方法探讨[J].商业会计，2015，（3）.

[3]李琪.论事业单位绩效评价机制的现状及改进思路[J].行政事业资产与财务，2015，（12）.

第7篇：绩效奖金分配方案范文

一、义务教育绩效工资改革存在问题

义务教育学校绩效工资改革涉及义务教育阶段教师管理与义务教育学校发展改革等诸多方面。由于收入分配的调整最终影响到学校管理体制的改变，实现教师从“公家的”向“为公众服务的”理念转变，所以实施时间不久的义务教育绩效工资改革，也就不可避免地存在一些问题。

1.绩效工资改革指导实践可操作性不强。实施绩效工资考核是一项复杂艰难的工作，这涉及到学校的校长、教师和行政后勤教辅管理人员。就目前情况来看，从中央、教育部和广东省、广州市制定的相关义务教育学校绩效工资考核指导文件意见中，都是从宏观角度提出的一些宽泛的方法和建议，没有具体的实践可操作性。由于仅仅是指导性文件框架，广东省要求各地市制定具体的考核指标，各地市又要求各区县出台具体考核细则，然后各区县要求学校根据各自实际情况最后制定具体的考核细则，最终结果反而就是出现了绩效考核方法和细则模糊不明、相互推诿、相互观望和长久等待的不良局面。从实践层面来看，义务教育学校绩效考核存在着评价模糊或过度量化的倾向：一种工作偏向是认为教师的工作不是流水作业，教师的育人工作很难完全用数据来衡量，进行教师工作绩效考评以质性评价为主，忽视了量化评价结果的运用，结果不能让老师们信服；另一种工作偏向是强调教师工作绩效的考核以绝对化评价为主，教师的工作时间和业务考核甚至精确到“每分钟多少钱”，进而走上过度量化的不求过程的轨道上去了。

2.奖励性绩效工资评价指标考核体系不完善。在区县范围内，奖励性绩效工资评价指标考核办法基本上是一校一案，显得十分混乱，很大程度上造成了基层学校教师矛盾的下移。有些义务教育学校根据所教课程、满工作量课时数进行奖励性绩效工资评定，教授语文、数学、英语这三门课程的教学奖要高于其他课程的教师（特别是没有中考会考、小升初测评任务科目），这样就不利于各个学科的教学教研工作的均衡发展，甚至会影响学生综合素质的全面提升。有些学校还设置了名次奖，即奖励学生成绩好、考试排名靠前的教师。由于目前素质教育方面的绩效相关信息量较少，同时也缺乏明确的考评指标，因此绩效工资很难对非中考会考、非小升初测评科目教师形成激励作用。而现实中，应试教育的绩效考评指标往往更易于掌握，比如学生的考试成绩、中考升学率、平均分名次等，这就导致了绩效工资仅同这些考评指标挂钩，从而强化了义务教育阶段中的应试教育导向。

3.教师绩效工资异化为过度集权。在一些区县，教师绩效工资改革分配方案出现了偏行政、轻教学的现象：工作了二十多年的一线教师待遇，可能还不如二十多岁的学校团委书记；学校行政人员最高绩效工资甚至可达一线教师的3.5倍。一线教师获益不多，引起了他们的强烈反响。教育的过度行政化，导致了学校领导在政策制定和资源分配中掌握了绝对主动权。校长是政策实施的对象，同时也是政策实施的一个主体；校长既在被考核的范围内，也在参与制定学校教师的绩效考核方案。这样，学校领导既当裁判员又当运动员，毫无疑问地导致了绩效工资获益中领导多老师少、甚至拿教师的钱填充学校领导口袋的不良现象。

二、义务教育绩效工资改革路径

在义务教育绩效工资改革过程中，要深刻领会“绩效”二字。绩效中的“绩”，指的是工作业绩，注重数量；“效”指的是工作效果，注重质量。所以，义务教育绩效工资改革要求我们树立科学的绩效管理理念，制定科学的绩效指标体系，健全绩效工资反馈机制。

1.团队化激励，建立促进合作的绩效工资机制。义务教育学校绩效奖金机制在促进教师努力从教的同时，也引发了同校同级教师间的互相打压和恶性竞争。为消除不利竞争的可能性，绩效工资实施时必须要有一部分资金是用来嘉奖以部门、级组、科组或整个学校为单位的集体，这样有利于加强教师间的合作。教师也可以自发组织专业学习小组或自然组成备课组，每组大概五六个人，由于每个小组都有一个共同目标，小组内一个教师的进步就能同时提高其他教师的工作绩效，最后体现落实在工资绩效上。比如某班一个学生获奖，相关科任教师或同科组、备课组教师均可获得绩效的加分。这样既能最大化学生的学业成绩，又能最大化教师的绩效奖金。

2.参与性决策，确保绩效考核体系的多元与民主。为了保证绩效考核的客观公正，对教师进行绩效考核评价时，应当采用多途径、多主体的评价方式。除了义务教育学校内部的自我评价外，家长、学生、社区的评价以及教师的自我评价也应该纳入教师工作绩效评价的参考内容。在提高评价民主性基础上，我们还应该增进评价内容和结果的客观真实性：坚持定量考核与定性评价相结合，外部评价与自我评价相结合，形成性评价与阶段性评价相结合，全面检查与重点抽查相结合。要力求通过简便易行的方式把教师工作数量和工作质量充分体现出来，使绩效考核能借助外部规范要求与教师内在自我发展需求的双重激励作用，满足全体教师的知情权和参与权。

第8篇：绩效奖金分配方案范文

目前，国内医院的人才培养一般都侧重于专业技术人员的培养，而忽视了管理人才、尤其是后备管理人才的培养。医院的管理人才大部分都是从卫生专业技术人员中选的。这批管理人员多数是医学专业背景，缺乏医院管理的理论知识、管理方法和技能，对于日常管理工作，仅仅停留在经验管理层面。有些管理者在从事管理工作的同时，还要承担临床医学专业技术工作，留给管理工作的时间非常有限。从国内的教育体制来看，大部分高校对于管理人才的培养有专门的课程设置，涉及到医院管理方面不多。反观国际上卫生事业管理科学研究比较发达的国家，如美国，像重视其他管理人才一样，十分重视医疗卫生管理人才的培养，建立了一整套完善的职业卫生管理人才的制度与途径，譬如医院管理硕士（MHA）课程设置等，我们国家极少数公共卫生学院在此方面刚刚起步。随着医院业务的扩大、人员的增加、卫生改革的不断深入，医院管理工作日益繁重。为了不影响日常工作的开展，各个部门只能允许少数管理人员利用自己的课余时间，进入正规高校参加系统课程培训，而大部分的管理人员仍旧无法得到有效的培养，从而导致一些新的管理理念、管理方法和管理举措在推行过程中受阻或效率不高。如何突破这一瓶颈、寻找一条可以将工作与培养兼顾的有效培养模式显得尤为重要。在这种情况下，行动学习法在医院管理中应运而生。

2行动学习法的应用机制

行动学习法的创始人是英国管理学思想家雷格•雷文斯教授（RegRevans，1907—2003）。1971年，他在《发展高效管理者》一书中正式提出了行动学习的理论与方法。雷文斯使用学习方程式“L=P+Q”来说明行动学习法的含义。式中，L（learning）为“学习”；P（programmedknowledge）为“结构化的知识”，是指人们通过接受指导，学习到的那些储存于书本的知识；Q（questioninginsight）为“在不确定的条件下提出深刻问题的能力”。行动学习法是在传统学习的基础上产生的，但又不同于传统学习法。传统学习方法是由讲师按着讲义单向传送知识给学员。而行动学习法则是以学员为中心，由学员自己主动提出实际的的问题，并由其他学员共同研究解决方案，在行动学习法中，讲师只是一个主持者、督导者，不提供任何教学。用雷文斯的学习方程式来表示的话，传统的学习方法是以P为主位，Q为次位，故我们以小写q以示L=P+q；而行动学习方法则是Q为主位，P为次位，故我们以小写p以示L=p+Q。行动学习的一个理论基石是美国心理学家库博（Kolb）提出的“经验学习循环圈理论”（experientiallearning）。他认为经验学习过程是具体经验、反思性观察、抽象概念化、主动实践4个环节的循环。行动学习法最早由雷文斯1965年在“管理人员发展”的培训中使用。近些年来，越来越多的国外知名企业开始将行动学习法运用到各个层面的管理培训中。美国通用电气公司的“群策群力”、“变革加速计划”、“领导力发展”项目，花旗银行的“业务经理的领导力——取得突破性业绩”和“挑战团队”项目等都采用了行动学习法。要达到行动学习的目的，必须具备以下3个要素：真实的亟待解决的问题、行动学习小组、督导师。行动学习法是通过行动学习小组团队协作，通过督导师的指导，在“问题—反思—总结—计划—行动—发现新问题—再反思”的循环过程中，解决企业实际问题。

3行动学习法在医院管理人才培养中的应用

3.1确定医院亟待解决的问题

选题在整个行动学习中是非常重要的，我们需要选择的项目问题是医院实际存在的、迫切需要解决的问题，是有挑战性的、在我们能力范围所及的问题。这样的选题既可以结合员工原来的经验及知识基础，又能给员工足够的学习机会和发挥空间。随着医药卫生体制改革的深化，医院人事制度也逐步向“以岗位管理为核心的医院新型用人制度”方向发展。但是目前，医院行政管理岗位却面临着岗位职责不清、绩效奖金分配不能体现岗位价值等问题，因此，我们结合年度岗位聘用工作，确定了这次行动学习的主题，即解决医院行政管理岗位的岗位职责不清的问题，在培训各部门人力资源管理负责人的同时来解决医院管理问题。

3.2组建行动学习小组

我们以科室为单位，每个科室由5~7人左右的成员组成科室的行动学习小组，在这个过程中，所选择的小组成员必须是主动参与的，愿意去配合我们的整个行动计划。

3.3确定督导师

督导师在整个过程中起着非常重要的作用，需要具备专业的知识，能够把握方向，提供支持，促进反思，是能够与小组成员进行有效对话的沟通专家，也是能够引导小组成员思维的引导师。这个人在促进引导方面的经验和技巧应该足以能够保持学习团队的状态，同时，他要在促进团队成员发挥创造性和反思性的过程中避免“分析停顿”（analysis-paralysis）或者“钻牛角尖”（navel-gazing）的发生］。此次行动学习的主题是解决医院行政管理岗位职责不清的问题，医院的行政职能部门有20个左右，行政管理岗位更是多达200个。因此这次行动学习的督导师分为两个层级，第一层级由医院分管院长和人力资源部主任担任，负责第二层级督导师的培训指导和整个项目方向的把握，以及对于有争议问题的解答等。第二层级由各科室主任及人力资源部工作人员担任，负责与行动学习小组成员的日常讨论及质疑反思工作，并汇总好相关问题，

3.4对实际问题进行质疑反思

由督导师和行动学习小组针对于这次行动学习的主题——医院行政管理岗位职责不清的问题召开第一次讨论会。大家一致反映该问题的产生主要源于医院行政管理岗位没有一套完整的岗位体系，人力资源部根据自己的专业经验，提出可以采用岗位评价的方法构建岗位体系。讨论会上督导师要求行动学习小组整理出岗位评价的基本模型、流程及初步实施计划。行动学习小组根据督导师的要求，主动开展学习，查阅文献、向医院管理专家请教等。在这一过程中，督导师也安排了外部专家向行动学习小组成员传授解决问题的工具，主要包括：头脑风暴法，水平思考，六顶思考帽，因果分析法，思维导图，价值链，问题澄清法，KJ法，鱼骨头图法，换位思考，横向思维，评估矩阵法等等。

3.5行动计划的制定和实施

在召开了多次讨论会后，行动学习小组对所发现的问题进行辨析、分类汇总，通过督导师会议进行讨论，确定行动计划和实施方案，按照岗位梳理与岗位分析、编写岗位说明书、岗位评价、调整权重、确定岗位评价结果这5步进行。

3.6发现新问题，再次进行质疑反思

在实施过程中，我们会发现一些新的问题，需要不定期地召开讨论会。对于一些小的问题，可以由第二层级的督导师和行动学习小组成员共同讨论解决；对于一些争议很大、小组内部无法解决的问题，可以由第一层级的督导师参与共同讨论。通过“问题—反思—总结—计划—行动—发现新问题—再反思”的循环过程中，最终梳理了216个岗位，分成22个等级，初步建立了医院行政管理岗位的岗位体系，为后续绩效奖金分配方案的改革奠定了基础。

4行动学习法效果评估及后续改进措施

这次的培训，不是简单意义上的知识技能培训，而是运用行动学习法，在不影响我们日常工作的前提下，解决了我们亟待解决的问题。参与人员都是各个部门的负责人及骨干，在参与整个项目的过程中，学习了人力资源管理专业岗位分析和岗位评价的相关知识及操作流程，对各个部门的岗位职责也有了更清晰的了解。但是行动学习法也有一些局限性。

4.1对参与者的知识及能力的要求比较高

行动学习中的参与者，不再是传统意义上的接受培训者，需要主动参与整个培训过程，因此，由于参与人员本身知识结构和工作经验的不同，对整个项目的理解程度也不一致，导致质疑反思的过程中需要进行大量的基础知识、基本理论的解释。

4.2耗时较长，管理成本偏高

一次完整的行动学习需要数月甚至1年的较长时间，但是行动学习的选题基本上又是亟待解决的问题，因此在短时间内运用行动学习法，可能会造成流于形式，而起不到真正的效果。

4.3无法在行动学习法中获取系统的知识

由于行动学习法在知识授予方面不能够像传统的理论授课一样给予学员系统的知识培训，因此对于一些新知识的获取，是片段的、零散的，不助于学员记忆。每个学员通过行动学习培训所获取的知识也是不同的，带有很强烈的个人差异。行动学习法具有很强的实用性，但不能解决所有的培训问题，更不可能取代传统的授课式培训。

5结语

第9篇：绩效奖金分配方案范文

【关键词】社区；慢性病；健康管理；路径

【中图分类号】R197

【文献标识码】A

慢性病是目前严重危害社区居民健康的一种主要卫生问题，社区卫生服务机构作为慢性病管理的主要承担机构，在慢性病预防控制工作中发挥重要作用，因此探索社区慢性病管理模式也就成为各地社区卫生服务机构重要的科研任务。2007年底，深圳市宝安区观澜人民医院牛湖社区健康服务中心被选为国家科技支撑计划中社区疾病预防与控制适宜技术推广应用和中远期效果评估研究监测点，在试点中，对慢性病的不同管理模式进行了认真探索与实践，并对不同管理模式下慢性病的管理效果进行比较分析，现报道如下。

1、资料与方法

1.1 一般资料 收集牛湖社区健康服务中心2008-2010年不同管理模式下有关慢性病管理的所有资料记录，包括慢性病筛查资料、登记资料、管理效果资料等。

1.2 研究方法 2008-2010年，在牛湖社区健康服务中心医务人员和设备设施变化不大的情况下，对单人管理模式、专科团队管理模式、全科医师首诊负责制管理模式等三种社区慢性病患者健康管理模式进行现场研究，从慢性病患者筛查和管理数量、管理效果等方面对不同的慢性病管理模式进行比较和评价。

1.3 慢性病患者健康管理模式

1.3.1 单人管理模式（2008年及之前） 由1名全科医师兼职管理慢性病患者，包括建立慢性病管理专案、随访、转诊等；其他全科医师只负责筛查，不进行管理，全科护士也不参与慢性病管理工作。

1.3.2 专科团队管理模式（2009年） 设置慢性病管理科室，组建慢性病患者健康管理专科团队，团队由2名全科医师、1名全科护士组成，公卫医师参与。团队对所有慢性病患者进行管理，包括慢性病患者的确诊、建立慢性病管理专案、随访、转诊、追踪等；其他全科医师只负责筛查，不负责管理、随访等工作，其他全科护士也不参号慢性病管理工作。

1.3.3 全科医师首诊负责制管理模式（2010年及之后） 将疾病诊疗中的“首诊负责制”原理引入到慢性病患者健康管理的各个环节中，形成了全科医师首诊负责制的慢性病患者健康管理模式。其定义为：在全科诊疗活动中，以全科医师为主、全科护士为辅，公卫医师参与，合理使用社区资源和适宜技术，以“慢性病患者筛查、管理、随访及转诊服务等”为主要工作内容，实施首诊全科医师全程负责的社区管理模式。简单讲，就是谁发现，谁管理，谁负责。

1.3.3.1 组建工作团队 组建6个慢性病管理全科医师首诊负责制工作团队，每个团队由1名全科医师和1名全科护士组成。首诊医师对慢性病患者的筛查、管理、随访、转诊等所有环节负责，团队里的护士协助全科医师共同做好本团队的慢性病管理工作。

1.3.3.2 全科医师首诊负责制管理模式的制度建设 为了使“全科医师首诊负责制”得到有效落实，我们从社区卫生服务的连续性以及基本医疗与基本公共卫生融合的角度考虑，对各服务的关键环节进行了相应的管理规定和制度设计，如全科医师首诊测血压血糖制度、首诊建档制度、团队交接班制度、基本医疗与慢性病管理相融合的首诊医师负责制、医疗安全重点环节管理制度、慢性病管理质量评价制度、双向转诊重点人群追踪管理制度、全科护士在慢性病管理中承担的任务以及重点人群管理规定及注意事项等，依据这些规定和制度规范各团队的工作。

1.3.3.3 全科医师首诊负责制管理模式的绩效考核办法 社区健康服务中心为配合“全科医师首诊负责制”工作模式的实施，制定了与之相适应的绩效管理模式。（1）以团队形式进行考核，将团队工作量纳入整个团队的绩效考核中，使团队目标与个人绩效挂钩；（2）初期考核以“数量”为主，待各方面条件成熟，再注重工作“数量”和“质量”的平衡；（3）考核注重基本医疗服务和基本公共卫生服务的有效结合。核心在于各项公共卫生服务项目的考核。将各项公共卫生服务按单位工作时间赋予分值，如高血压筛查登记赋值为8分，儿童体检赋值为16分，从而使各项公共卫生服务之间的比较能够转化成客观的评价标准，促进二次分配方案的形成。

1.4 统计学方法 采用SPSS 15.0统计软件进行统计学分析，计数资料以率或构成比表示，采用X2检验，以P

2、结果

2.1 不同管理模式下的慢性病患者筛查情况 全科医师首诊负责制管理模式下的慢性病患者筛查数量远高于单人管理模式和专科团队管理模式下的筛查数量，见表1。

2.2 不同管理模式下的慢性病患者管理数量 在专科团队管理模式及全科医师首诊负责制管理模式下，慢性病患者管理数量明显多于单人管理模式下的数量，特别是实施全科医师首诊负责制的慢性病管理模式后，高血压患者管理数量比单人管理模式下增长971.19%，糖尿病增长了752.63%，见表2。

2.3 不同管理模式下的慢性病患者管理效果 三种管理模式下的慢性病患者的规范治疗率、控制满意率、档案资料完整率间差异均有统计学意义（P

3、讨论

本研究发现，2008年实施的单人管理模式，慢性病患者筛查和管理数量最少、管理效果也最差，其管理对象只针对社区户籍居民，对外来劳务工慢性病患者几乎没有进行管理，由于只有1名全科医师对社区慢性病患者进行管理，其精力有限，所以管理数量与效果不可能会好。

2009年实施专科团队管理模式后，由于参与社区慢性病管理的医务人员数量增多，并且实施社区慢性病专科化的团队管理，无论从技术力量还是从时间精力方面都要优于单人管理模式，因此慢性病患者筛查和管理数量、管理效果明显要好，管理质量也比较高。但是，实施过程中发现专科团队管理模式有许多弊病，主要表现在以下几方面：（1）慢性病筛查与管理脱节。全科门诊医师只筛查不管理，慢性病管理团队医师主要负责管理，参与慢性病筛查比较少。（2）筛查病例数量少。全科门诊医师不直接管理，无责任无压力，筛查工作量与全科门诊医师收入不挂钩，导致全科门诊医师落实筛查的积极I生不高。（3）管理患者数量有限。当病例增加到200例以上时，管理团队感觉力不从心。（4）慢性病管理医师与全科门诊医师互不认同。慢性病管理医师认为慢性病管理工作繁琐、压力大，而全科诊疗相对简单。全科医师认为慢性病管理医师工作比较轻松，只需为慢性病患者建立档案、录入资料、随访，还可以拿到平均绩效奖金。（5）慢性病管理与全科诊疗分离，不符合全科医学服务理念。

在专科团队管理模式无法实施下去时，我们在2009年下半年曾效仿其他社区卫生服务中心实施“片区医师负责制”的慢性病管理模式，但是通过一段时间的落实，发现不适合本社区的实际情况。因为“片区医师负责制”的慢性病管理模式比较适合人口较固定的社区，但深圳市社区人口流动性非常大，即使在一个社区内居民的住所也经常变动，而且划片也比较困难。因此，在2010年初探索出适合本社区情况的“全科医师首诊负责制”的慢性病管理模式。