企业绩效奖励方案精选(九篇)

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第1篇：企业绩效奖励方案范文

关键词：技术服务企业；营销；薪酬

一、前言

随着我国经济的兴起，越来越多的技术服务企业逐渐涌现，他们并不生产制造具体的实物，而是提供各种技术服务、解决方案等无形的产品。技术服务企业往往拥有掌握专业技术的核心人才，侧重技术研发，侧重自主创新，有些甚至拥有自主知识产权。

技术服务企业的产品往往拥有较高的技术含量，难以被模仿，客户群体为有技术需求的高端客户。其营销人员与一般企业的营销人员不同，除需具备良好的沟通能力和营销技能外，还需具备与产品相关的专业知识，使其能精准的了解客户需求，并将客户需求传达给研发技术部门，为客户提供针对。往往许多技术服务企业的营销人员是由专业技术人员再接受营销方面的培训转型而来的复合型人才。对于这类人员薪酬方案的设定成为了许多企业的难题。

二、几种幸见的薪酬方案分析

技术服务企业性质往往以国有和外资居多。依托国有科研院所、外资机构的技术实力设立。企业性质不同，对于营销人员薪酬的设计也有所不同，下面我们就常见的几种形式进行分析。

(一)纯工资

在计划经济体制下，技术服务企业多为国有科研院所等事业单位，工资由国家财政行政拨款，薪酬方案为按职别分等级的纯工资方案。它使营销人员收入有保障、有助于团队协作、有助于培养企业长期客户、有助于减少短期急功近利的行为。但随着改革开放的深入，这种与个人业绩无关的薪酬会让人觉得薄待业绩优良者而厚待业绩恶劣者，不仅会降低个人的开拓性，而且会降低整体营销队伍的积极性，这种薪酬方案已逐步被“工资+奖金”的方案取代。

(二)工资+奖金

这种方案中，营销人员除了可以按时领取工资外，还可以因为完成一定量的营销工作而获得奖金，对于当时收入尚未多元化的营销人员来说有一定激励作用。奖金及时弥补了纯工资的不足，是对营销人员一种物质和精神的双重激励。由于这种方案是以调动广大企业员工的积极性从而搞好企业为出发点。故还存在纯工资方案的一些痕迹。奖金与销售额挂钩并不紧密，随着营销人员销售业绩的上升，激励实际上是不断下降的。尤其是到了后期国有企业的奖金最终成了企业对于广大员工的一种普遍化的奖励，在外资企业逐步进入国内市场的竞争中，“工资+奖金”的方案也失去了起初的竞争力。

(三)工资+佣金

这种方案最初多被外资企业所采用，有些国内企业现也逐步推行。与“工资+奖金”的方案最大的区别是奖金的发放与销售额关系不大，而佣金的发放则是与销售额紧密联系在一起的。这种方案是把销售额按百分率提成作为佣金，连同工资一起支付。在保证营销人员有部分稳定收入的情况下，又保持了对营销人员较高的激励。

工资与佣金的比例，以及佣金占销售额的比例是在实践中需不断探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期内薪酬方案的相对稳定性。对于知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于企业整体规划和推广投入，采用高工资低提成，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖营销员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激营销员工的工作积极性。国有技术服务企业大多偏重科研投入，营销投入偏弱，其营销人员佣金比例较重视营销推广的外资企业偏低。

(四)工资+佣金+奖金

这种薪酬方案兼顾了“工资”、“佣金”、“奖金”三者，在以销售业绩为主要考核指标、利用佣金和奖金以促进销售工作的同时，增加了营销人员的安全感，提高了他们对企业的忠诚度，有利于销售工作的良性发展和企业的长远发展。

在技术服务企业中，因其对营销人员的专业技术能力要求高，营销人员与研发人员同样是稀缺资源。而且随着外资企业的竞争加剧，营销人员也会通过比较，考虑在目前企业中的收入是否合理，同时也会与企业其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得，所以有必要将其薪酬维持一定的水准，“工资+佣金+奖金”为较有竞争力的薪酬方案。

(五)工资+团队奖励金

“佣金”通常与个人销售额挂钩，企业难以推行团队协作的营销文化，所以许多大型技术服务企业引入了团队奖励金。将全体营销人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人团队奖励金=总奖励金×(个人贡献／全体贡献)。奖励金按销售额的百分比提取。这样，不仅引导员工重视团队合作，减少追求短期利益对企业的损害，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。然而个人贡献比例的确定如何能客观衡量，也是企业需进一步规范的。

(六)基于平衡计分卡缋效考核调整的固定工资+浮动工资

平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和绩效管理工具，其四个维度的指标兼顾了短期与长期、成果与动因、外部与内部之间的平衡。平衡计分卡考核指标可从企业逐级分解到部门和个人，基于对企业、部门、个人KPI绩效考核结果而决定的固定工资与浮动工资，是目前较流行的薪酬设计方案。

将企业、部门、个人三者KPI的完成成果，附加按不同部门、不同职级设置的权重，计算得出个人总绩效。职级越高，企业KPI所占比重越高，部门KPI、个人KPI所占比重越低；职级越低，个人KPI所占比重越高，部门KPI、企业KPI所占比重越低。再根据个人总绩效得分，调整固定工资增长比例和计算浮动工资。这种薪酬计算方法将企业、部门、个人三者绩效有机结合，解决了企业利益、部门利益、个人利益的冲突，以达到利益的平衡点。将对于营销人员的业绩要求写入KPI指标，可测量性、可操作性增强。目前世界500强企业有近半采用了此方案，国内部分企业也在逐步借鉴引用。

第2篇：企业绩效奖励方案范文

[关键词]绩效奖励 人力资源 管理

绩效是指人们行为的产出或结果;绩效是完成工作的效率与效能。绩效评估是从组织的核心竞争力出发,为提高组织的综合能力、促进组织持续健康发展,而运用一套完整的系统以一定的程序,对组织成员在工作中表现出的能力、态度和业绩进行实事求是的评估,使评估结果与其他管理职能相结合,达到组织长远发展的目的。绩效评估现已经成为人力资源管理最重要的一部分。

一、企业人力资源管理中的绩效奖励管理的定义

所谓绩效奖励管理,是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理,使得员工薪酬的一部分随企业的经营状况变化而有所升降,以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。

在绩效奖励管理上,企业实行行政部门和生产部门两套办法。行政部门人员按行政职务和职称套定;生产部门根据各部门的人数、职务数和中级职称人数、岗位分数进行绩效奖励额度的分配。根据分配得的额度,各生产部门再自行制定分配办法将绩效奖励分配于员工。企业在制定绩效奖励方案时,特别制定了浮动奖金,但是由于整体方案及员工接受的原因,未执行浮动管理,因此绩效奖励暂未与生产经营情况挂钩。

二、企业人力资源绩效奖励管理上存在的弊端及其原因

1. 分配中存在不公平性

在生产部门的绩效额度分配中,未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素,只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配,即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位,则绩效奖励额度高,人均水平高,反之则少,造成了部门间的不公平感。

在不同额度下各生产部门实行不同的分配方法,造成的结果就是因为部门不同,同类别岗位人员的绩效奖励差异也较大,造成生产部门间员工心理上不平衡。

2. 缺乏科学合理的分配依据

由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系,使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据,不能客观公正的评价员工的绩效,因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩,不能确保在同等条件下,绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配,恶化了管理者和员工之间的关系,造成人均水平较高,但是员工满意度低的现象。

3. 绩效奖励与企业生产经营成果脱钩

目前绩效奖励仍未实现浮动管理,使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩,没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性,意图不明确,不能发挥绩效奖励强化组织规范,激励员工调整行为,促进组织目标实现的作用。

4. 配套机制不完善

由于缺乏相应的配套机制,在出现职工部门间调动、职务或职称升降变化时,难以相应地对额度进行合理的增减;同时没有与培训等人力资源管理其它环节进行有效的联动管理,削弱了绩效奖励的激励作用。

三、企业人力资源绩效奖励管理上存在的弊端的解决方法

1. 确定适度的绩效奖励总额额度

绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜,没有明确的标准,但是,并非比例越高越好,比例越高激励越强但是安全性差。综合分析企业的企业特点,属于服务性行业,因此目前占到近50%的比例已基本合适。

2. 制定绩效奖励总额的分配依据,消除总额分配上的不公平感

薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响,如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求,则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平,这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定,还是绩效奖励计划,都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。

由于企业刚改制,人力资源管理基础还较为薄弱,尚未建立一套客观公正的绩效管理体系,因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果,绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下,为尽可能确保绩效奖励分配的公平性,应客观看待企业注重资历和职务的现实,采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据,较为合理。

从整个薪酬体系上看,目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平,是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度,可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的不公平感,同时也基本解决了人员的调动,职务职称变化引起的额度变化问题。

3. 各部门绩效额度的具体分配方法

在缺乏一套客观公正的绩效考核体系的情况下,的确难以完全做到客观公正的评价员工的绩效,为确保在同等条件下,绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工,现阶段,企业的各部门应以此为方向,结合单位实际,逐步开展绩效考核,把握好实施要点,探索完善绩效奖励分配的方式。

企业在当前阶段,各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标,制定适合本部门的管理细则,在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定,并明确奖励惩罚的标准,使员工明确相关管理政策和分配政策,做到公开和透明,以规范员工的行为,强化员工的工作动机,达到促使员工尽最大努力完成工作,保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外,对于业务较为复杂的部门,可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式,由各班级制定自己的绩效奖励分配办法。

3. 实行动态管理绩效奖励

动态的绩效工资管理指员工的绩效奖励随着企业经营效益、单位完成任务情况、个人绩效情况变化而变化的一种设计。实行动态管理绩效奖励的意义在于:(1)员工的绩效奖励与企业经营目标挂钩,实现绩效奖励总额的动态管理,使得至少员工的一部分薪酬会随企业的经营状况变化而有所升降,就会自觉的把自己的利益与企业的利益紧密联系起来;(2)员工的绩效奖励与部门完成任务挂钩,将个人和团队的利益联系起来,有效避免了员工间的恶性竞争;(3)员工的绩效奖励与个人的绩效完成情况挂钩,是激励员工持续保持绩效的有效方法。

从目前的情况看,企业部门的目标管理考核是在年底进行,而目前该企业实行的是每月发放绩效奖励的办法,为此就需作出相应的调整,比如是否调整为半年考核一次,并依据考核结果作为浮动管理下半年绩效额度的一个因素,都有待考虑。

由于企业由于考核体系不成熟,较为实际的动态管理绩效奖励的办法是,首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是:在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标,在可分配的总额范围内,依据上年生产情况,对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案;各部门在每月绩效奖励包干额的额度下,可再层层包干到各班组,由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法,以此实现绩效奖励的浮动管理,并不断加以完善。

绩效考核与分配制度是国有企业体制机制创新的重要内容,是一个问题的两个方面,是企业战略规划能够有效执行的制度保障。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环体系。为提高企业的竞争力,探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度,是长期持久的任务,因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中,不应急于求成和盲目追求过高目标,要循序渐进,标本兼治。目前,企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系,同时完善人力资源管理体系的各个环节,在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段,企业应结合实际情况,确保公平、公正,采取过渡性绩效奖励管理办法,积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式,以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。

参考文献:

[1] 唐现杰,孙伟明.国有资本运营绩效评价研究[J].黑龙江对外经贸,2007(1).

[2] 康秀梅,孙多娇.经营管理者绩效评价指标体系设计[J].合作经济与科技,2007(7).

[3] 唐爱党,国有企业效绩评价体系的评价与改进建议[J].湖南农业大学学报(社会科学版),2006(4).

[4]路世红.北京德达公司管理人员绩效考评方法研究.西安理工大学硕士学位论文,2003:35

第3篇：企业绩效奖励方案范文

[关键词] 企业模式；绩效管理；体系设计

【中图分类号】 F276.5 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）10-178-1

市场竞争日益激烈的发展状态下，对企业内部的人力资源做必要的企业绩效管理，已成为各个企业发展建设的关键性环节步骤，也是现代企业机制中不可或缺的一部分。在设计和具体开展绩效考核工作的过程中，会出现很多矛盾。对于矛盾个体的不间断存在性，要求企业管理层不断的更新思想观念，寻求适合自身的发展战略。

一、企业绩效管理体系存在的重要意义

客观系统的企业绩效管理建设，可以增强企业的发展向心力。它可以增强员工在所处位置的价值观意识，促进企业与员工同步发展的进度，提高企业的核心凝聚力。企业绩效管理建设的核心作用是，提升企业的生产效率，增强各企业间的核心竞争力。在市场社会态势下良好运转存在的管理模式，吸引更多的商机和先进人才的融入。

二、企业绩效考核管理系统的现状

绩效管理的方式方法不具完善性，是管理现状的最明显特征。能企业建立了良好的战略发展体系，但不具备良好的实施措施，企业的未来发展态势可想而知。一些企业在考核机制上存在弊端，考核的模式不适合企业员工人数安排特点，片面的考虑企业效率，忽视人员调动成本，加上绩效的考核标准要求不具科学性，导致企业绩效考核管理工作落实不到位。再者，企业员工自身存在的不必要问题，员工的主动参与度低，制约了此项绩效考核管理的发展态势，集中表现为在员工对其的认识度含糊不清，不能把自身的发展与企业的发展相联系；对绩效考核结果不重视，企业责任心不强，企业要随时随地的与员工建立密切的互动交流关系，对员工进行心理激励，促使员工对自身工作产生热情，愿意主动参与到工作中去。企业内部主要负责人对绩效考核机制不重视，在组织工作和具体实施办法上没有适合的工作方案。

三、构建良好的绩效管理体系方法措施

（一）加强思想意识教育，扩大宣传力度

企业绩效管理体系的设计，能否适用于企业未来的发展道路中，关键因素就是企业上下工作人员在思想观念上的认识程度。思想驱使行为，对企业员工加强思想意识灌输，引导正确的企业发展观念。对内部员工开展专业化的发展培训课程，不断丰富自身的业务水平和职业道德素养。学会员工与领导间的相互协作配合，使领导与员工在对于企业内部建设问题的探讨中处在平等的交流平台上。在企业上下充分领会绩效管理作用的同时，端正工作态度。促进绩效考核者与被考核者之间的关系，进一步提升绩效管理效率。加大技术宣传力度，使员工充分认识到自己工作技术专业上的欠缺和不足，及时改进和学习。让个人能力得以有效提升的同时，给企业自身带来可观的效益收入。

（二）结合企业自身发展情况，制定奖励评价体系

企业建立系统的、科学的制度考核机制非常必要。企业的发展态势不仅仅倚仗决策方案的可行性，还要倚仗员工对决策方案的实施过程。员工工作态度的认真负责、积极主动就是创造企业效益的根本因素。换句话说，员工在企业中的工作态度，决定着企业发展的成败。因此，对于员工群体来说要建议一项必要的针对性政策，保障员工的自身利益。首先，在绩效考核中，建立金钱奖励制度是不可或缺的一项政策内容，员工工作的最大动力支柱也莫过于此。结合企业的实际发展情况，对于企业重点发展内容的建设人员队伍中施行升职加薪政策，以此吸引技术人才参与到重要建设环节的工作当中来。对员工进行工作态度上的积极鼓励和引导，科学的设计绩效考核指标，注重考核标准的合理性。

（三）完善内部组织队伍建设、确定绩效管理方向

企业的直属负责人是决策审批工作的主要执行者，对企业战略发展方向具有重要的指导性作用。管理方案的在通过后，能否得到真正意义上的实施，就要看领导是否保持认真负责的态度部属决策职能。组建一个绩效管理组织队伍，专门对企业重大决策的制定和实施进行监督管理，出谋划策。在企业绩效管理体系的构建中，充分发挥管理团队的集体力量，从而提高企业的核心竞争力。在企业不断向前迈进的过程中，要明确绩效管理目标，专业化较强的针对绩效管理系统做出工作安排。在企业团队的指导带领下，指挥员工具体操控企业工作流程，以此来达到企业效益既定目标。

四、总结

综上所述，绩效管理体系是绩效考核的重要参与成分，是提高企业内部建设的主要途径。各个企业的发展战略目标必须与企业自身的情况相符合，技术人才和组织团队的权利支持为前提条件。拥有一套完备的绩效考核管理体系，充分调动员工参与工作的积极性和主动性，更好地为企业战略发展目标服务。关于企业绩效管理体系的设计问题上，上面论述的现存状况、开展的必要性、策略方法，若都能及时的得以处理和实施，那么我国企业制度下的经济发展前景又是一片大好。

参考文献：

[1]曹菲.企业绩效评价系统的国内外发展历程及未来趋势[J].中国水运，2008，（1）.

第4篇：企业绩效奖励方案范文

高级管理层的决策质量对公司业绩具有举足轻重的作用。要想做出高水平的决策，就必须掌握翔实、可靠、相关的资料。

言行不一的陷阱

在公司里，常常存在着言行不一的现象。员工嘴上说的，并不一定反映出他们的实际选择。

不久前，丰田公司北美分部差一点落入言行不一的陷阱中。他们每年都要开展员工调查，并很大程度上依赖调查结果，制定人力资本方案。

丰田认为，工资和升职机会同员工业绩有着紧密联系。为了提高员工的技术水平，公司提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让富有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。

调查结果让丰田大吃一惊。员工们并不认为他们从培训和工资上调中受益多少。丰田相信了员工的说法得出结论：公司每年在这些人力资本方案中浪费了大量资金。管理层开始考虑，修改公司的业绩管理和薪酬体系，并把相关资金挪用到其他方案中去。

然而，人力资源部历年来的记录很清楚地说明，员工的理解和公司的实践完全脱节。在其他条件相同的前提下，完成公司资助的培训和接受企业内工作调动的员工，比其他员工的工资要高得多。

如果公司完全听信员工的话，就会白白浪费大量时间和金钱，修改或取消原本合理的人力资本方案；但如果公司完全不考虑调查结果，完全依赖人力资源部的信息系统和工资记录，又可能忽视真正的问题：员工并不知道公司真正看重什么，对公司衡量业绩的标准知之甚少。

丰田公司真正要做的，是改变和员工沟通的方式，通过交流弥合公司管理和员工认识之间的差距。

如何避开陷阱

员工言行的差距，源于调查设计方式有问题。

例如，有的调查要求员工评价，当他们决定继续留在公司或是跳槽时，工资这个原因到底“不重要”、“重要”，还是“非常重要”。这样的问卷方式常常无助于预测员工的未来行为。因为被调查者常常都会说福利“非常重要”。但实际上员工最终决定去留时，“工资”未必是首要考虑因素。

市场调查人员很早就认识到了这一点，为了清楚地认识这些取舍内容，采用了诸如“联合分析”（conjoint analysis）的方法。和那些提供有限选项（例如“不重要”、“重要”和“非常重要”）的调查问卷不同，提出的问题更加现实、敏锐，要求人们在有限的资源中做出取舍。

如今，许多企业也采用了这种方法来调查员工的喜好。例如，雇主可以分析特点相似的员工对不同的工资福利组合的看法如何，然后根据结果，设计出更适合员工的工资福利组合。

不只员工会“言行不一”，公司也经常说一套做一套，且常常并不自知。一家著名的高科技公司，自称实行绩效工资的薪资方案。

但我们跟踪了公司的现金流情况，考察了公司业绩较为突出的员工，以及公司奖励的对象，发现它的具体操作存在问题：

个人业绩只能直接影响到工资全额的5%，差距没有被明显区分开来。

绩效工资由具体业务部门发放。如果员工所在的部门业绩突出，那么即使表现较差也能获得数额不菲的奖金。

公司范围内，绩效排名最后的员工，获得的绩效工资额仍然不菲。

结果，公司实际的奖励标准并非个人绩效工资，而是服务年限和业务部门的绩效。员工所在部门的业绩比个人业绩重要得多。

该公司每年都有上千万投资没有使用到位，还打击了员工积极性，危及了公司的竞争地位。最后，公司的股值下降了50%。

避开言行不一的陷阱，惟一的方法就是，学习丰田公司的做法，听其言，观其行，积极了解多方情况，认真观察实际情况。

第5篇：企业绩效奖励方案范文

企业在绩效管理的过程中，绩效考核体系的设计是绩效管理的核心。本文通过分析绩效考核概念和设计原则，探讨了如何结合企业战略目标，系统的、科学的对企业绩效考核体系进行设计。

【关键词】

绩效考核 体系 设计

前言：绩效考核是绩效管理的重要环节。绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业提高管理水平的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标有效结合，将企业的战略体系落实到每个人头上，它是众多管理者将其作为解决企业管理问题的重要手段之一。

一、绩效考核的基本定义

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人的“双赢”。

二、绩效考核设计的基本原则

1.公开与开放的原则。只有公开才可能上下认同，只有开放才可能面对面的沟通。

2.反馈与提升的原则。及时反馈考核结果，告诉员工将好的东西坚持下去，发扬光大；不足之处加以纠正和弥补。通过反馈，提升员工绩效水平和业务能力。

3.定期化与制度化的原则。绩效考核是一个连续的过程，定期化、制度化的绩效考核不但可以评价以往的绩效结果，也可以预测未来的表现。

4.可靠性与正确性原则。绩效考核的可靠性是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等 信息的一致性和稳定性。明确考核因素和考核尺度是提高可靠性的必要条件。绩效考核的正确性是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准备性程度。

5.可行性与适用性原则。可行性指任何一次考核方案所需时间、物力、财力等资源是可容许的，它要求根据考核目标合理设置方案，并对其进行可行性分析。适用性包括两方面的内容：一是考核工具和方法应适合测评的目的要求，即要根据考评目的来设计考核工具；二是设计的考核方案与对应的行业、部门、岗位人员素质等特点和要求相适应。

6.重视并有效沟通的原则。绩效考核的结果仅仅反馈给部门、员工是不够的，考核者应重视绩效考核过程的沟通，将考核指标、考核内容、考核方式、考核周期、考核对应的薪酬等内容，及时与被考核者进行事前、事中、事后沟通，确保沟通有效。

三、绩效考核体系设计的思路

绩效考核体系的设计要立足公司的经营环境和管理现状，以公司战略目标为导向，在建立指标体系的过程中，重点考核定性考核与定性考核相结合，关键业绩考核与能力素质考评相结合，年度考核与短周期考核相结合，真正体现企业的核心价值观。

四、绩效考核关键要素的设计

考核体系设计首先明确考核对象的范围和应执行的考核周期，而后根据考核对象和考核周期内可衡量的考核业绩和任务设定考核体系，制定相应考核实施的细则和整套绩效管理方法。

1.考核对象范围。考核体系设计应有力支持公司战略目标的分解和责任传递，所以各级责任主体均应成为绩效考核的对象，各单位应以公司的绩效考核体系为指导，在此体系的基础上细化部分指标和执行办法，各自制定合适本单位的考核方法。

2.考核周期设计。考核周期可根据实际设计为年度考核、半年（季度）考核及月度考核。

（1）年度考核对一年工作的检查和校验，是一个相对综合全面的考核。目的是保障目标责任的达成，并保障战略方向的明确。

（2）半年（季度）考核是对是对年度考核的补充，在年度考核指标外，加入一些阶段性工作的考核指标，既可形成对战略目标、绩效责任的支撑，又可以准确反映阶段工作的成果。

（3）月工考核主要为加快日常职能服务与监督工作的提高，在短期内充分的调动员工的积极性，起到对员工及时激励、对企业及时纠偏的良好效果。

3.考核指标体系的构成

（1）关键业绩指标。关键业绩指标反应了被考核对象的业绩，从量化的指标中衡量被考核对象的工作成果。关键指标的设计要紧密结合企业的战略目标，关键业绩指标可根据企业性质的不同，分为安全类指标、经营绩效指标、服务类指标、企业治理指标四个组成部分；安全类指标包括：人身伤亡事故、设备事故、误操作事故等；经营类指标包括营业收入、利润、资产债率；服务类指标包括客户满意度、客户投诉量等与服务相关的指标；企业治理类指标包括员工培训率、培训合格率、持证上岗率等指标。

（2）工作任务指标。工作任务指标是衡量被考核部门和员工工作范围内的一些相对 长期性、过渡性、辅导性且难以量化的关键任务的考核方法。很多日常工作对于公司整的业绩起着于关重要的作用，但不能由关键业绩指标涵盖，所以需要工作任务指标补和完善与完善。

（3）职能服务评价和工作能力态度评价。职能服务评价是对被考核对象的工作态度、精力投入的主观评价，是一种由被考核对象的客户或下级从其感知的工作成果来评价被考核部门或员工的方法，是与业绩非直接相关但却有关业绩质量的考核方法。工作能力态度评价属单位的经营班子成员，评价内容包括被考核者个人的工作过程表现，承担工作体现出的个人能力，以及对待工作、公司及下属员工的态度。

（4）关键事件考核（奖惩指标）。关键事件指标包括事故类否决性指标和评选类奖励性指标。事故类否决指标是对不正常事项的惩罚性指标。该类指标在当发生事件时，突破控制了要求，针对考核对象应承担的责任，按事先约定的责任权重给予相应惩罚成绩。评选类奖励指标是对各层级竞赛、评优活动所取得成绩的奖励性指标。该类指标在考核对象取得竞赛、评优成绩时，根据竞赛评选的影响效应和奖项等级综合考虑，针对其所做出的贡献，给予相应权重的奖励成绩。

4.绩效计划

要遵循战略导向的指引，被考核各层级在绩效计划中需要明确指标、目标值、工作任务目标等，并形成层层支撑的指标体系结构，从而形成各层级的目标得以完成。绩效计划强调在指标制订、目标确定、绩效执行指导过程中进行双向沟通，而不是简单的上级向下级下达命令，命令指标和目标进行深入讨论，以充分保证指标的合理性和可行性。

5.绩效实施

指标和目标值的合理性并不能完全保证企业的战略目标，绩效实施过程中考核的意义重大，绩效考核主管部门要定期对被考核对象的考核要素进行监控和反馈，并对其差异性进行深入分析，提出改进措施。同时对被考核对象的绩效目标是否清晰明确，指标和目标值是否合理，业绩完成情况的数据是否真实，主观评定是否基于事实等行为，及时汇报绩效管理的决策层，对绩效管理加以纠正。

6.绩效评估及应用

一个考核期周期完成后，考核主管部门需要组织开展绩效评估，对业绩指标加以衡量，再综合考评人的评价，对被考核对象给出综合评定成绩。然后依据考核制度和考核成绩实现绩效奖惩的兑现。

薪酬激励体系中可分为绩效工资和年度奖金，绩效工资与短周期的绩效考核成绩进行挂钩，而年度考核结果决定年度奖金的发放，以充分体现赏罚分明的管理原则。同时综合考评结果作为员工职业生涯发展、公司培训计划和公司后备人才计划等非薪酬激励手段的执行依据。

7.绩效反馈和改进

绩效管理的根本目的不是奖罚，而是实现公司战略和持续提升员能力，考核主管部门或被考核员工的直接领导将绩效考核的成绩反馈给被考核对象，帮助其分析上一周期的绩效执行中的缺陷和差距，引导其工作方式方法的提高改变，并对下一周期考核的具体执行提供建议和指导，也就是从企业绩效贡献的每个单元实现绩效目标达成，从而有力促进企业整体绩效目标的完成。同时也是从企业整体绩效目标的执行情况来检讨绩效目标的设定是否合理，企业战略的方向是否得当，进而端正企业的战略方向，构建一个更合理精确的绩效管理体系。

五、总结

绩效考核是绩效管理的核心手段，以考核作为重要的后评价手段，其目的不是奖惩，而是监督企业各层级的前进方向是否一致，是否有力支撑企业整体目标的实现。没有科学、合理的设置绩效考核要素，很难使企业的绩效考核发挥应有的激励导向作用，也无法将企业战略目标与个人目标达成一致，难以形成合力。绩效考核要素是以企业的战略目标为出发点，有效解决企业绩效考核当中出现的问题，有效端正了企业各层级的发展方向，从而构建起企业的凝聚全力，加速企业发展步伐。

作者简介：

翁昌优，男，1971年4月生，海南琼海人，大学本科毕业，中级工程师，研究方向：企业基础管理及绩效管理。）

第6篇：企业绩效奖励方案范文

[关键词] 人力资源管理 绩效考核

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。但在具体的实施过程中，有相当一部分企业绩效考核的效果却不是很理想。根据国务院发展研究中心对中国企业人力资源管理的调查报告显示:在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%。这些数字说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作,它的有效性还有待于提高。本文只在分析绩效考核低效的原因,并给出相应的对策和建议,帮助企业建立高效的绩效考核制度。

一、绩效考核低效的原因分析

1.考核目的不明确。目前许多企业没有明确绩效考核目的，一些企业在管理中不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用，因而绩效考核也就丧失了它作为管理手段的作用。

2.考核原则不明确。有些企业在考核的时候只针对基层和中层员工，企业高管却不参加考核,就是参加也是流于形式,碍于企业内部的上下级关系敷衍了事。还有些企业在考核时只是上级对下级打分,上级考核者对员工的印象记私人交情等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。

3.缺乏有效的考核方案。许多企业在制定考核方案时没有结合本企业岗位的实际情况，往往照搬其他企业现成的考核方案，最后导致在考核内容、项目设定、以及权重设置等方面与企业的实际情况脱节。目前已经有很多比较成熟的业绩考核方法和技术，但遗憾的是，我国大多数企业并没有重视和适当的选择、组合运用这些成熟的评价方法和技术。

4.考核程序形式化。如果员工认为绩效考核知识管理当局的一种形式化的流程,他们就会将绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。另外,考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果,最终导致士气的降低和生产率的下降,不利于企业的成功与发展。

5.考核结果无反馈。大部分企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件。还有些企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核,企业内部没有较高专业水平人员具体实施,考核者未能真正了解人力资源考核的意义,考核结果大多也无法反馈给被考核员工。

6.考核与企业其他流程脱节。很多企业在实际操作当中将绩效考核与其他流程相脱节，单纯为了考核而进行考核，没有把绩效考核作为人力资源管理系统中关键一环，导致绩效考核失去应有的促进企业管理的作用。同时，也没有考虑考核体系的设计与企业战略发展的关系，这样会影响绩效考核指标的科学性和指导性。

二、提高绩效考核有效性的途径

1.明确绩效考核的目的。绩效考核的目的可分为五类:（1)作为晋升、解雇和调整岗位的依据。（2)作为确定工资、奖励的依据。（3)作为潜能开发和教育培训的依据。(4)作为调整人事政策、激励措施的依据。(5)考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。明确了绩效考核的目的后，绩效考核工作才可能围绕这个目的有条不紊的展开。

2.明确绩效考核的原则。在考核原则中应该要求对企业的高、中、低层员工均要进行考核，但在侧重点上应有所区分。比如对基层工作人员来说，考核重点应放在工作态度、工作能力、工作业绩上;对高级管理人员考核应注重履行职责和企业整体效益上。同时，考核还应实事求是、客观公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。

3.绩效考核方案的制定要合理。制定绩效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客观的、公平的，考核人员要完全站在“第三者”的角度考核。考核标准、方法和体系应该根据实际岗位而制定。具体的考核方法主要有:（1)常规方法。(2)行为评价法。(3)工作成果评价法。(4)360度评价法。

4.完善绩效考核程序。一般来说，绩效考核的程序是自下而上，由基层向上，层层逐级考核的。通常一个完备的考核程序应具备以下内容：确定考核目的;确定考核标准和范围；选择考核方法；选定考核时机或时间;组织考核；整理考核结果和进行考核结果的应用与反馈。

5.重视考核结果的反馈。反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，一方面可以让员工了解自己目前的工作状态,哪些做得还可以,哪些还需要改进。另一方面,从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法、体系、程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。

6.加强绩效考核与企业其他过程的联系。在具体的考核过程中，考核目的必须与企业的远景战略规划一致，考核方法、考核内容必须与所考核岗位相联系，考核时间和地点必须渗透到具体实际工作中去，考核的结果必须与企业员工的具体利益相联系，整个考核过程不可能独立于企业的正常经营管理活动，同时，考核作为企业管理的一个手段，也不能独立于企业的运营管理。

三、结束语

在知识经济时代，人力资源管理在企业中的地位越来越重要。绩效考核作为人力资源管理中的重要一环，对于企业的影响也是举足轻重的。有效的绩效考核能提高员工的满足感和成就感，充分调动他们工作的积极性。所以企业应加强和完善绩效考核体系中的每个环节，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，更有效地推动我国企业管理水平和业绩的提高。

参考文献:

第7篇：企业绩效奖励方案范文

【关键词】绩效模式 人力资源管理 薪酬体系 以人为本

中图分类号：G4 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2017.10.186

一、中小企业员工绩效管理的作用和意义

（一）中小企业员工绩效管理的作用

1.绩效管理能够使组织绩效与个人绩效得到提升。

科学合理的绩效管理能够帮助组织和个人高效的工作，管理者可以通过绩效管理发现被管理者在工作中出现的漏洞，帮助被管理者修补漏洞并给予一定的资源支持。被管理者通过绩效管理改变工作态度，改善工作方式，确保达到绩效目标。在绩效考核评价过程中，客观公正的评价对于被考评者十分必要。不仅可以促进绩效的提升，而且对于绩效考评较弱者起到了较好的督促作用。

2.绩效管理促进业务流程改善与企业管理的逐渐成熟。

企业管理就是对人和事的管理。在管理过程中，管理者会以整体利益为出发点，高效工作，并不断对工作方式进行改进，促进组织运行效率的提升，一方面促进组织绩效的提高，另一方面促进了业务流程改善与企业管理的逐渐成熟。[1]

3.绩效管理促进组织战略目标的实现。

清晰、明确的企业发展战略，对于企业的长远发展或者制定近期目标具有导向作用。通过绩效计划、绩效实施与控制以及绩效评估这些绩效管理过程的实施，对组织进行不断的整合，以确保组织战略目标的实现。[2]

（二）中小企业员工绩效管理的意义

1.有利于促进企业绩效的提高。

企业将目标合理地分配给业务单元以及每个员工，以使其为同一个组织目标而努力奋斗。有效的人力资源是一个企业的本质需求，其目的是高效的完成企业的既定目标。

2.确保员工行为和企业目标的统一性。

绩效管理能够最大程度的保证员工评价的公平性与科学性，防止考核者的主观臆断与偏见，确保每一个优秀的员工都会有更好的工作机会。与此同时，员工也将更加清楚的明白企业对于员工自身的要求。

3.员工满意度大幅提高。

通过绩效管理，企业对每位员工的业绩有了较为清晰的了解。对于表现优秀着通过物质奖励、升职奖励或者口头表彰等形式进行鼓励，从而激励各个员工的工作积极性，同时又使员工感觉自身的价值得以体现，有助于提高员工的满意度。

4.为人力资源管理的其他科学性决策奠定基础。

绩效管理是人力资源管理的核心部分。首先，企业的发展战略决定企业的绩效目标，企业的绩效目标展现企业发展战略的导向；[3]其次，绩效考评的结果对企业的发展起着关键性作用，如果绩效考评缺乏客观性公平性，绩效管理缺乏科学合理性，那么就会起到制约企业发展的作用。

二、中小企业员工绩效管理模式的问题

（一）中小企业对于绩效管理与绩效考核的概念认识不清

绩效管理分为绩效计划、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进四个部分。绩效管理包括绩效考核，绩效考核是绩效管理的方式。绩效管理的过程就是一个交流、整合的过程，[4]个人和企业绩效的不断提升才是绩效管理的主要目的。

（二）中小企业绩效管理制度缺乏战略性、系统性

一个企业的绩效管理模式必须体现企业文化以及企业自身的战略性目标。以员工自身的改进成长带动企业的进步是绩效管理模式的重点。但是，大部分中小企业是把生存与利益放在首要位置，其关注点更多的放在了业务的数量与市场的争夺这些方面，根本没有制订企业的发展战略。

（三）管理过程中缺乏交流与反馈

中小企业对于绩效管理的认知片面，缺乏系统性，导致管理者过多注重绩效考核，往往忽视绩效反馈。其实，绩效反馈就是区分绩效管理与绩效考核的重要因素。管理者与员工通过交流沟通也就是绩效反馈来分析考核结果，从而及时制订相应的解决方案。

（四）绩效考核指标设置缺少科学化

考核指标的设立是绩效考核的重要部分。中小企业考核指标不科学，客观指标的量化较少，绩效目标缺乏统一性，无法形成指标链，岗位分析粗略无法与考核指标呼应。

（五）员工培训的结构方式单一

根据绩效考评结果企业针对员工实行培训。中小企业对技能的培训非常重视。管理者认为技能是员工得以生存的首要条件，能够增长企业盈利，提升业绩，削减成本。这种错误的观念不仅会影响员工的价值观而且会限制企业的长远发展。

三、对于中小企业员工绩效管理模式的建议

（一）确立科学合理的绩效管理理念

中小企业的绩效管理无法达到期望效用的根本原因是管理者与被管理者对绩效管理这一概念的认知不清，了解片面。因此，确立科学合理的绩效管理理念是首要任务。

（二）完善绩效管理体系并与企业战略相对应

围绕绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进对组织不断改进整合，从而建立的绩效管理体系逐渐成熟。精确绩效管理的各个要素，把战略目标的程序科学化，战略目标的分布也应环环相扣。此外，保证考核的准确性。绩效考核的准确性决定绩效管理的准确性。[5]

（三）建立科学有效的绩效沟通和反馈制度

考评者与被考评者利用绩效沟通和反馈，对考评结果进行分析，及时制订改进方案，以便开展有效的工作，提高绩效。[2]

四、绩效考核指标的客观化、科学化以及合理化

（一）细化岗位分析

考核指标要与岗位职责相呼应。所以，细致、科学的岗位分析是制订考核指标的首要条件。

（二）考核指标的客观性与可操作性

最大程度量化考核指标，只有考核指标量化，才能在考核的过程中把公平最大化。绩效考核的真正目的是提高工作业绩，降低考核资本。

（三）确立主要指标，即确立KPI

KPI考核要求找出所存在问题的关键原因，然后把整体绩效目标一一分散，精确到到部门及个人，确保个人绩效目标的实现，从而带动企业实现战略目标。

五、创新员工培训的结构方式

企业适当降低对员工技能培训的比重，可以融入对员工的企业文化培训，重视员工对工作态度的培训，增强员工的精神质感，加深员工对企业的信任度。

参考文献

[1]程静.《国有企业绩效管理浅析》[J].中国电子商情，2014

[2]邹莹.《中小企业绩效管理存在的问题及对策》[J].企业家天地，2015

[3]李卓慧.《浅谈绩效考核在人力资源管理中的核心地位及有效实施》[J].中国外资，2015

第8篇：企业绩效奖励方案范文

摘要:人力资源管理对企业绩效在不同层面产生影响,文章从个体层面上人力资源管理对企业绩效的影响进行了分析。

关键词:人力资源 管理 绩效

一、人力资源管理与企业绩效

人力资源管理是一个以获取组织持续竞争优势,提升企业绩效为目的,并与组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中,人力资源管理可以从两个层面来考察:个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源管理。在个体层面上,人力资源管理导向于组织的竞争优势,即组织通过人力资源管理来获取优势的资源;在组织层面上,人力资源管理导向于组织的经营战略,即组织通过人力资源管理来形成以优势资源为核心的经营战略,并在其互动过程中发展组织的持续竞争优势,增进企业绩效。因此,通过分析人力资源管理对企业绩效的影响也要从个人和组织这两个层面来分析二者之间的关系。个体层面上的人力资源管理是以员工个体为中心展开的。按照人力资源管理流程,个体层面上的人力资源管理又可划分为三个阶段―招聘前的人力资源管理、招聘中的人力资源管理、招聘后的人力资源管理。

当然,作用于企业绩效的个体层面上的人力资源管理活动与企业绩效的相关性还涉及到许多方面,包括工作环境、企业文化和激励机制等。一个好的激励机制可以激励员工提高生产率,同时可以促进公司的招聘成功率。激励不仅包括物资激励,还包括精神激励,如通过分配承担极具挑战性的工作使员工获得良好的感觉等。这些都是人力资源管理与企业绩效正向相关性的具体分析和证明。

二、人力资源规划

招聘前人力资源管理主要包括工作分析与工作设计、人力资源规划。它们直接或间接的对企业绩效产生影响。

1 、人力资源规划与企业绩效 人力资源规划的目标是要让企业预见其未来人力资源管理的需要,识别帮助它们满足这些需要的实践。人力资源规划活动提高企业绩效的途径是:①把人力资源管理实践与企业的战略目标联系起来。苏珊•杰克逊和兰道尔•舒勒(Susan Jackson & Randall Schuler,1995)指出,人力资源规划是“把企业所有的人力资源活动连接在一起并且把这些活动与组织的其余活动整合起来的线”。②为未来的人力资源管理实践起某种建筑砌块的作用。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。人力资源规划的使用让企业能通过对可能发生的事件进行准备,来获得对其未来的控制。通过人力资源规划,一个企业能够确定它未来所需要的技能组合,然后通过招募、挑选以及培训和开发等制定计划,使组织招募到所需要的人才,充实各个岗位,使得组织正常运转。而且,通过人力资源规划实现有效的晋升,使员工看到发展前景,将会对员工产生激励作用,提高员工的士气和工作绩效。另外,健全完善的内部竞争机制和健康的竞争氛围可正确的引导员工的工作绩效行为,为企业绩效的提高起着直接的推动作用。

2 、工作分析、设计与企业绩效 工作分析与工作设计是人力资源管理及整个企业管理的基础性工作,其工作质量的高低对各个环节的人力资源管理均产生直接的、重要的影响。首先,工作分析与设计直接关系到员工间的分工协作,关系到工作中的协调成本。国际上优秀企业的经验表明,无论是产品质量、生产效率,还是对市场的快速反应能力,工作关系必然是“团队”;其次,良好的工作分析与工作设计有助于组织寻找到最适合的人员,做到员工与其岗位相匹配,减少人力成本及各种费用的浪费;最后,工作分析与设计直接关系到员工的工作动机、满意度、忠诚度等,因为在自己适合的岗位上更能激发员工的工作积极性和创造性,为企业绩效的提高做出更大的贡献。

三、企业人员的招聘

招聘和甄选是一个企业寻找或吸引求职者来填补空缺岗位的过程,包括对企业外部人员实行的招募活动和企业内部职务变动而采取的挑选任用活动。有效的招聘和甄选方法能帮助企业利用有限的人力资源成功地展开竞争,使竞争优势最大化。招聘和选拔对企业绩效的影响是多方面的,也正因为其影响力越来越大,许多企业在招聘、选拔人员时慎之又慎。因此,能否招募到认同企业价值观和目标追求的员工,能否招募到高素质的员工,对组织来说是至关重要,而这些必须要借助于严格的招聘和选拔程序来实现。

招聘和选拔对企业绩效的影响首先体现在招聘、选拔环节的成本。如果招募到不合适的人员,组织还要重新招聘、选拔,就要付出替代成本。其次,对于那些关键岗位招聘到合适人选,对组织本身而言就意味着财富的增加。再者,通过有效的招聘、选拔后,雇用到合适人选能够降低,乃至完全节省培训费用,迅速为企业绩效创造效益,反之则为组织带来效益的损失。

四、人力资源管理对企业绩效的影响

员工的培训开发、激励、绩效评估、薪酬、企业文化建设等环节在个体层面上以不同的方式对企业绩效产生不同的影响。

1 、激励与企业绩效 授权是激励的主要手段之一。通过向下授权,使得被授权员工承担了更大的责任和业务,被赋予以前所未曾拥有的权利,使得员工的自尊和自我实现得到满足,其必然会出色的完成工作,成就感油然而生,产生较强的忠诚度和献身精神,调动员工的工作积极性,从而有利于企业绩效的提高。

2 、培训开发与企业绩效 即使招聘到了非常合格的人,也不能保证所有的工作都将被分配给完全胜任的人。几乎所有的员工,即使是那些在受聘时高度合格的人,也需要一些额外的培训来更好地完成他们的工作。一个企业的培训与开发活动保证了员工们得到必要的指导。培训集中于现在的工作,而开发则是员工们对未来工作的准备。一个企业的培训和开发实践能够通过提高人员的能力和减少不希望的人员流动来对企业绩效做出贡献,当然培训和开发方案也应该讲究成本效率。

第9篇：企业绩效奖励方案范文

关键词：生产企业；销售部门；薪酬管理；思路及方法

1 当前生产企业销售薪酬管理存在的问题

1.1薪酬体系由单一部门设计

很多生产企业，其薪酬体系是由人力资源部设计的，最多是听取了销售部门的意见，结果由于薪酬体系涉及销售业务、财务预算、市场信息、数据处理等问题，而人力资源部对此不是很了解，导致所设计的方案不切实际，不被销售人员所理解，这样就起不到激励的效果。笔者认为，销售薪酬体系本质上是一个销售管理方案，是销售部门管理和操控销售业绩所使用的工具之一，在帮助企业增长收入的同时，也意味着企业为之付出一笔支出，而且，销售团队越大，其薪酬开支就越大，对企业收入的影响力也越大，也就越需要通过多方的积极参与来使方案获得成功。

1.2过分追求短期利润而忽略了企业的战略目标

一般来讲，对销售人员的薪酬设计通常有如下三种方式，即纯薪金制、纯佣金制和混合制，大多数生产企业均采用的是第三种混合制即固定工资加业务提成，并且常常采用低固定工资加高提成的方式。不可否认，提成可以激励销售人员更加努力，而固定工资可以增加销售人员的忠诚度，在低固定工资加高提成这种薪酬体系下，对于迅速提高企业销售额有较强的促进作用。但是由于这种低固定工资的做法往往使销售人员对企业缺乏必要的归属感，一旦发现有相同的工作环境和压力而固定工资较高的企业，销售人员就会离开企业。此外，低固定工资加高提成的薪酬体系使销售人员往往会为了自己当前的销售业绩在私下给客户更多的优惠，还会劝说企业将价格降低，无疑这种通过降低价格所带来销售量上的上升，会给销售人员自己带来高提成的经济利益，但是从长远来看则会损害企业的经济利益，明显是一种短期行为。

1.3薪酬缺乏弹性

不难发现，很多生产企业对销售人员的薪酬设计往往缺乏变动的机制，有的变动也是仅仅随着物价的变动而做微调，这是不科学的做法。在这种情况下，就没有考虑到不同能力的销售人员面对不同质量的客户或不同成熟度的销售区域，其最终的销售结果会有很大的不同，给企业带来的经济利益也有所不同，但是，如果在薪酬中不能体现，将很难体现公平。同时，在薪酬设计方法中，企业都要对销量在事先有一个大致的预估，而新产品、新市场和新的销售人员的销售无法大致预估，因为不像成熟的产品、成熟的市场和成熟的销售人员经过一段时间的销售，销量大致比较稳定，预估相对准确；而新产品、新市场和新销售人员由于其不确定性，很难预估其销量，那么提成率的设定也很难。因此，对于销售人员的薪酬体系设计，必须针对不同的地区、不同的市场环境采用不同的薪酬体系，以体现其公平原则。

1.4薪酬的支付方式和支付时间受很多限制

在一般情况下，同一奖赏或薪酬以不同的方式和在不同的时间支付，将会产生完全不同的效果，目前一些企业往往是在季度年度结束时才进行相关考核，甚至拖延奖励兑现时间或者不完全兑现奖励承诺的现象比较普遍。这种“忽视”或者“冷处理”的结果使销售人员努力工作提高业绩的动机的大大削弱，不信任企业的奖励政策，甚至离开企业，使企业不能拥有稳定的销售队伍，销售计划没有一定的延续性。因此，笔者认为，企业及相关负责人应当适当的公开表扬、奖励业绩优秀的销售人员，从而引导全体员工努力工作、相互竞争、形成积极进取的良好氛围。另外企业对承诺的销售奖励政策应该“言而有信”。尤其是奖金被确认以后，到奖金兑现之间的间隔期越短越好，而且奖励条件所规定的奖金标准应该全部兑现，这种间隔越短，强化效果越好，奖金激励效率就越高。间隔期越长，兑现越不充分，奖金的效率就越低。

2 生产企业销售部门及人员薪酬管理的对策

2.1销售薪酬方案应当考虑意外情祝

薪酬方案一般是基于以往经验进行制定或者调整的。但是实际运用过程中，意外事件会使市场环境发生改变，导致销售业绩发生剧变。尤其是当意外的市场环境导致产品供不应求，价格大幅度上涨时，有必要采取必要封顶方案，虽然这种封顶方案会打击销售人员的积极性，但是当销售业绩的提高不是由于销售人员的销售努力，而是因为其他偶然性的因素导致的时候，比如非典引起的口罩、板蓝根冲剂等防护用品和药品销量的激增，这个时候如果不采用非常措施将会导致企业薪酬支付过度，从而损失企业利润。

2.2销售薪酬体系应当和企业文化相统一

企业文化虽然是无形的、隐含的、不可触摸的，但对企业员工却具有目标导向、行为规范、精神凝聚和内在激励等多重功能，它是销售人员激励体系顺利运行的重要基础保证，作为销售人员激励体系中最重要组成部分一一薪酬体系中企业文化通过销售人员的理解吸收，在日常工作中都可以得以体现。优秀的企业文化可以对销售人员进行价值观的引导，可以引导、规范销售人员的行为和态度，从而使销售人员把个人的目标和追求与组织目标一致起来，有助于销售人员与管理层以及销售人员之间的沟通、协调，提高组织运作效率。企业销售薪酬体系只有置身于一个优秀的企业文化之中，才能更有效地运行和发挥作用。

2.3完善绩效管理体系和销售薪酬体系

正如前面所提到的，不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬体系，但是大多数企业都会采用固定工资加业务提成这种方式，那么就需要企业建立和完善绩效管理体系，使销售薪酬体系能够公平合理的运行，同时，企业还需要建立基于素质的销售薪酬体系。建立基于素质的销售薪酬体系需要注意对销售管理人员的定期培训，以及在薪酬体系中的沟通，使薪酬体系真正起到激励的作用。