员工考评意见及建议精选(九篇)

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第1篇：员工考评意见及建议范文

M 公司是家跨国广告公关公司，约有员工500 人。M 公司创立于上个世纪中期，目前在100 个国家有300 多个办事处，以创意见长，并为客户制作具有销售力的广告。M 公司笃信品牌对销售所能产生的强大影响力。“尊重每一个人”是M 公司对待员工的基本态度。M 公司使用的是360 度考核方法，其主要目的是了解和保障员工个人职业生涯发展。

员工进入公司，试用期过后可以参加正式评估，评估活动一年举行两次。每次评估前都要对员工进行评估培训，由人力资源部人员给员工讲解评估目的以及评估表填写方法。之后，选择相应的评估者与被评估者，一般是选择员工和员工的直接上级进行自评以及互评，如有需要，还会邀请客户对员工进行考评。通常意义上的360 度考核，是涉及到上下左右各个方面的，所以说从严格意义上讲，M 公司的考核并不是真正意义上的360 度考核。

考评时，评估主管评估被评估者的绩效，而被评估者则除了自评以外还要对评估主管进行反评。在自评时，从能否高效地完成工作、能否说服他人接纳建议、团队合作、创新能力、对企业文化的理解以及学习能力几个维度进行评估，之后还需填写成就、个人成长、改善空间等以明确自己职业生涯发展的规划。

对评估主管反评，主要是从主管的管理技巧出发进行评估，以及提一些工作改善建议。回收评估意见，进行汇总及分析。由评估者和被评估者以及人力资源部门人员为参加者召开评估会议。在会议上，主要是针对事业发展计划进行讨论，由评估者查阅并认可被评估者的规划，给予建议或承诺。

对人员的分类

M公司根据每一位员工的工作阶段/经验、工作产出、责任及工作影响范围，将员工职业生涯分为四个阶段：基层员工、中阶人员、资深人员、最高阶主管。这四阶段环环相扣、连成一气。为了实现评估的目的，相关绩效标准均针对四阶段逐一量身订制。而资深与高阶人员视为一体合并考量。

而每个阶段还根据服务对象分为面向员工以及面向客户两类，不同阶层类别的员工填写不同的评估问卷。

评估维度与标准

M 公司所设定的绩效评估标准有三个大维度：品牌相关能力、基本能力、专业知识领域。主要考察被评估者对企业文化的认可程度，自身能力水平以及专业知识水平。考核重点在于被评估者的态度、行为以及能力，而非工作结果。

各层级的员工没有统一的绩效目标以及考核标准，员工只是凭自身感觉填写表格。

考评结果的应用

第2篇：员工考评意见及建议范文

一月二月三月四月五月六月

90分以上99342619

80—89分242242227317372

60—69分101083931

60分以下00080

优点：

1、部分中心领导对分管部门责任人的考核比较有针对性，能体现部门阶段目标，考核有重点，如程总每月对质检部负责人的考核就对加强质量管理方面提出了要求和方向；

2、中心部门大部分员工对考核总结都比较重视，基本上反映了其上月工作情况，填写也较规范，如生产部大部分员工填写很规范，有自评和领导考评，有分析和改进方向及措施；

3、分管领导大部分都较重视绩效的填写质量，如每月中心主要领导张总对生产部、质检部所交绩效都进行查阅；

4、部门员工对照其具体工作，能有针对性地提出一些好的建议，如生产部部分员工经常对如何改进工作环境、提高工作效率、提升工作质量提出了一些不错的建议；

当然从整个中心的填写及交纳情况，也存在着不少问题：

1、虽然大多数中心领导比较重视，但还是有部门领导不重视，如维修部连续几个月无领导考评，部门员工考评有人的情况还时有发生；

2、交纳《绩效考核表》时间不及时，在六月份整个中心《绩效考核表》都未能及时上交，直至人力资源部多次催交才于7月7日左右陆续交齐；

3、员工自评还有计流水帐的现象，如质检部部分一检，特别是新员工对工作总结无分析无改进计划，月小结形同流水帐，对自己工作的分析和查找不深入，甚至有个别的根本没有开展，改进措施针对性不够强，不具有持续性，特别是质检部大部分一检和二检，绩效考核如同打草稿，随意性太强；

4、绩效考核没有进行有效的公示和反馈，不能形成一个很好的考核渠道，甚至有时出现“上传下不达，下请上无示”的局面，部门间的信息（特别是管理信息）不畅通，对员工的心声、思想动态不能有效及时地把握；部门没有及时做好沟通，如生产部、质检部有些员工对照其工作提出了一些好的建议，而部门领导或分管负责人没有重视或根本没有细看，致使这些建议和意见无反馈，问题还是存在，成了一个长期的问题；

6、填写不规范，情况很多。如维修部4月份陈新文的绩效考核可以明显看出字迹是他人代填的，维修部部长考核表无人考评（其绩效考核是），且部长对员工的考核由统计人员。

二、供应中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上11141

70—79分11111353

第3篇：员工考评意见及建议范文

关键词:绩效考评;科技型企业;人力资源;激励

人力资源的开发与管理需要一定的标准去规范自身的行为和组织内群体及个人的行为,并按此标准对组织、群体和个人的绩效作出评估,以达到反馈和控制的目的。绩效评估是人力资源开发与管理必不可少的一个重要组成部分,只有组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估,才能确定人力资源开发与管理的基础,才能充分调动人的积极性,从而达到人力资源的有效开发和管理。绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具,但在许多企业这项工作的开展却不尽如人意,在绩效考评的实际操作中,难令考评者、员工满意[1]。

整个绩效评价过程应是员工的一次积极的经历,但在实施中,却常常并不如此。消极的情绪往往是由评价意见和部门主管在评价中实施的方式所引起的。较为理想的情况是,员工应带着对部门主管、公司工作和他们自己都较为积极的情绪退出会谈。如果员工的自我形象受到了歪曲,则提高业绩的前景将很渺茫。过去的行为已不能改变,但未来的业绩则能改变。以下以安徽省金路桥有限公司为例,对科技型企业的绩效考评进行阐析。

一、绩效考评制度的设计

1.安徽省金路桥有限公司现状

安徽省金路桥有限公司主(辅)营业务为:公路、桥梁工程的勘测、设计、咨询、监理;公路交通路网的规划与可行性研究;岩土工程、地质勘探以及材料土工试验;公路、桥梁工程质量检测、施工与监理;招投标;工程交易有形市场服务;计算机软件开发、网络设计等。

由于公司具有一定的技术实力,加上市场尚未完全开放等原因,公司的营销状况比较好,公司经济效益和员工的工作及生活质量处于当地中上游水平。

2.现有绩效考评方式

该公司属于科技型企业,其基本情况如表1所示,其中高学历者(大学本科以上)所占比例较大。该公司的营销额主要来自于设计与施工项目[2]。

由于历史的原因,该公司尚未建立完善有效的绩效考评制度,现有的绩效考评大致仅体现在评奖金、评先进上,而奖金和荣誉称号的评价与员工绩效并无必然的联系。

3.原绩效考评方式存在的缺陷

该公司原绩效考评方法存在以下明显缺陷:

(1)考评标准模糊

由于主管们缺少对员工过去业绩和行为事例的记录,因此对员工的绩效评分非常主观,导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式,不仅没有发挥应有的激励作用,还影响了人际关系。

(2)没有反馈信息

主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息,没能传达出公司的期望。笔者认为,一个完整的绩效评估报告,除了回顾和评价员工过去的绩效表现之外,更重要的是能够通过绩效评估来了解员工的能力状况,以便有针对性地帮助员工发展。

(3)绩效评估没有为员工晋升、调配、加薪、培训等提供决策依据

现有的绩效考评在多数情况下只是作为一个发奖金的激励手段。而且,有时公司领导是先想好了奖金数额,再反过来调整绩效评估中各档的比例,这样就失去了绩效评估的意义。

(4)没有处理员工异议的程序

由于没有完整的绩效考评制度,奖金分配或先进评选多数是公司领导及部分中层干部开会决定,因此也就没有接受并处理员工异议的程序了。久而久之,员工必然对绩效考评持无所谓态度,更谈不上提高绩效了。

4.绩效考评制度的设计[3,4]

(1)绩效考评中应遵循的原则

“公平、公开、公正”是指考评的标准、程序、结果对全体参加考评的员工是一致的,这是绩效考评中应遵循的最基本原则。同时,在考评中应尽力避免出现由于对考评指标理解、光环效应、趋中效应等原因造成的误差,并实行个人绩效考核与团队绩效考核相结合的原则。

(2)完善绩效考评制度的前提条件

为避免原绩效考评方式的缺陷,设计中的绩效考评制度以员工职务说明书作为考评的基本标准。因此,将绩效考评逐步完善的前提条件是进行科学的分析,设计一整套员工职务说明书。

设计中的绩效考评制度,是将员工工作内容与成果的阶段总结、工作态度与效率等因素相结合对员工工作绩效予以考评。在特殊情况下将打破常规,对员

工工作进行个案考评。在实践中逐渐摸索出科学的考评办法,使每一个员工的工作成果能够通过考评体现出来。

.绩效考评制度的基本内容设计中的绩效考评制度包括以下几方面的内容:

(1)总则

绩效考评制度的总则明确了绩效考评的意义、目的、基本方法和企业提高员工绩效的导向等方面的问题。

(2)绩效考评的对象、期间、目标

该部分绩效考评的主要内容是使企业绩效考评的时间、区间、工作目标和考评人、被考评人以制度形式明确下来。

(3)考评内容

将企业对员工绩效的评价制度化,使每一个员工都知道企业对自己工作成果是如何评价的。设计中的绩效考评制度包括个人绩效考评和团队绩效考评,其中个人绩效考评以工作业绩、工作行为和工作态度等因素作为主要考评内容。工作业绩以岗位说明书所要求的岗位职责为依据;工作行为和工作态度以企业文化对员工的要求为依据。团队绩效考评以部门职责和公司的企业文化为依据。

(4)绩效考评事务性规定

明确绩效考评的职责范围,对不同职级的员工采取不同的考评人来考评的方法。表2列出绩效考评的职责范围。

(5)绩效考评程序

表3是对绩效考评程序的说明。

(6)培训需求的统计

针对考评表中的培训建议,进行培训需求统计,以便制定和执行下一步的培训计划。员工建议(意见)汇总反映:考绩表中员工疑问与申诉部分,人力资源部应加以统计、分析。对个别意见、建议,人力资源部应在征询有关单位或主管后给予口头或书面回应。对多数员工的意见、看法应经统计后,汇总呈总经理参考,并找机会在某些场合提出解决。

(7)附表

设计中的绩效考评制度包括三份附表,即绩效考评表、绩效考评汇总表和员工绩效改进计划表。

二、对设计中的绩效考评制度的评价

1.关于员工绩效考评表

员工绩效考评表实际上就是一张目标设定和评估表。这张表体现的主要是监督职能。作为一种常用且有效的绩效评估工具,目标管理能够指导和监控员工的行为,从而把时间和精力最大限度地投入到重要的组织目标上。目标越具体,越具有挑战性,反馈越及时,奖励越明确,员工的表现就越好。

员工绩效考评表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初,根据SMART原则(即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的)设计个人目标,在考核期内,主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均,计算出总的得分,然后归入相应的总评档次(分为五档:优秀、良好、可接受、需改进、不可接受)。业绩评估结果与调薪比例相挂钩。

在绩效考评表中列出对员工能力和态度评价,不仅列出了公司所要求的核心价值观(所有职位均需具备的核心能力),还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且,公司对这些能力和态度给出了明确的定义,并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求,先进行自我评价。同时,还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析,最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩,不与薪酬和奖励挂钩[5]。2.关于员工绩效改进计划表

员工绩效改进计划表可以看成是一种员工的行为纲要。它体现的主要是引导职能。由于具有可操作性的行为指标,它便于主管观察员工的行为并做出评价,也便于在企业文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例。由于不和员工的薪酬奖励等物质利益挂钩,有助于员工在评估时保持实事求是的平和心态,便于员工客观地认识自己的不足,从而通过培训学习或换岗的形式加以改进。

员工绩效改进计划表列出了为改善工作绩效,员工所应采取的措施和建议,以及未来的一些行动计划,包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和员工绩效考评表结合使用,为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据[6]。

新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中,主管与下属经常就目标执行情况进行沟通反馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化,在保证公司总体目标实现的情况下,主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次,销售人员每季度甚至每月回顾一次。

3.员工投诉处理程序

及时处理员工在绩效考评中的投诉有时可以收到意想不到的效果,它至少可以使绩效考评保持较大的有效激励力。

4.预期效果

设计中的绩效考评制度,其新颖之处就在于它将目标管理(managementbyobjectives,MBO)和行为评价(behaviorappraisal)有效地结合起来,较好地实现了绩效评估的上述两种职能。

绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势,是通过两种途径来体现的。一是监督员工的行为以确保实现组织目标(监督职能),二是引导员工的行为趋向于组织的目标(引导职能)。所以,绩效考核最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来,在给员工压力的同时,又使员工感到满意,并从绩效评估中得到收获。

尽管这套体系尚未付诸实施,但可以预见到它的不足之处。一是过于复杂和繁琐,在设计过程中以及实际执行过程中所耗费的管理成本较高;二是对考评人员的素质要求较高。比如,对目标设定的科学合理性难以把握;三是在目标管理过程

中,员工易倾向于短期目标而忽视长远目标,或者是喜欢做容易看到有形结果的事;四是由于有较多的人参与到评估中,会延长评估的时间,增大员工的压力感[7]。

三、总结

任何绩效评估政策都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具,只有最适合本企业的绩效考评工具。简单实用或复杂科学,严厉或宽松,非正式的考核方式或系统性的考核方式,不同规模、不同文化、不同阶段的部门要选用不同的方式。

有效的绩效评估,依靠两个方面的因素:一是评价制度要合理。这就要求评估标准清晰,尽量少用含混不清的词;要保证重要的评价指标没有遗漏;评价标准与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧,并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。所以,对评估人进行评估技巧方面的培训,本身就是一个非常重要的绩效管理过程。

绩效评估的效果能否充分发挥,取决于相关的跟进措施。主要体现在:平时的目标跟进和绩效辅导是否及时?评估后能否给予相应的奖惩或改进监督?能否不顾情面地明确指出下属的不足?是否建立了员工投诉渠道?评估结果能否有效地运用到培训中去?如果这些措施不完备,绩效评估效果就会无法保证。

企业在导入绩效管理系统的过程中,往往会因为各种原因导致员工的不满意度增加,出现投诉是必然的,有效的员工投诉处理能使绩效考核顺利推行。

最后,考核的数据并不代表一切,它可能只是某些潜在管理问题的表面迹象。关键在于公司的管理层如何综合分析考核的结果,并将之作为一个技术管理过程的切入点,这才是绩效管理最有价值的积极方面。

[参考文献]

[1]宝利嘉文库.如何设计人力政策和制度[M].北京:中国经济出版社,2001.

[2]郑小明,吴志明.工作分析实务手册[M].北京:机械工业出版社,2002.

[3](美)雅各布·明塞尔.人力资本研究[M].张凤林译.北京:中国经济出版社,2001.

[4]崔保华.人力资源整合[M].合肥:安徽人民出版社,2002.

[5](美)詹姆斯·W·沃克,吴汶芳.人力资源战略[M].北京:中国人民大学出版社,2001.

第4篇：员工考评意见及建议范文

关键词：绩效沟通；必要性；作用；方式；分类；误区

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02

一、绩效沟通的必要性分析

所谓效益，是指投入产出的效率。投入产出效率越高，效益也就越好。“从人力资源管理的角度来看，企业效益不是来自于组织的投入，更是来自于员工的投入。正是这种关系，构成了绩效管理的本质问题”①。

因此，我们在谈论绩效时，其实存在两种绩效：组织绩效和员工绩效。

组织绩效是企业（或机构）的投入产出效率，本质上是投资者的收益，企业投入与产出之间的关系，通常用生产函数进行描述。员工绩效是员工的投入产出效率，其关键之处在于“只有回报大于耗费，员工的劳动才创造效益”②，通常使用劳动报酬来描述。

考察这两种绩效，不难发现二者是对立统一的矛盾体。二者的矛盾性主要体现在：在组织产出水平一定的情况下，劳动报酬越高，企业投入越大，组织绩效越低，反之亦然。二者的统一性主要体现在：企业的产出源自于员工的投入。企业的效益是由员工的劳动所创造的，离开了员工，物力资源、财力资源不会创造效益。员工的劳动投入越大，组织绩效就越高。

不难看出，绩效管理本质问题的解决，依赖于员工个人目标与企业目标在多大程度上是统一的？员工个人绩效通过组织绩效能够实现多少？因此，绩效沟通就成了一座重要的桥梁——管理者通过沟通和激励，提高员工参与工作的热情和创造绩效的动机，促使员工不断改进和提高个人的绩效表现。反之，绩效沟通不充分的组织，绩效管理往往收效甚微，员工对组织绩效呈现出漠不关心的态度。

二、绩效沟通的作用

本文的第一部分简要分析了绩效沟通的必要性，那么在更为微观的层面，绩效沟通对绩效管理有那些具体的作用呢？

（一）达成对绩效目标的共识。通过绩效沟通，管理者与员工共同明确绩效目标和考核标准，员工能清晰地了解上级所布置的工作任务和要求，确保绩效实施与管理者工作意图保持一致。

（二）纠正员工的绩效偏差。管理者应及时掌握工作进展的信息，及时发现员工在工作效果、工作表现方面存在的问题，为被员工提供指导，纠正绩效偏差。

（三）提升员工的绩效水平。员工作为绩效实施的主体，需要获得绩效工作的信息，作为指导和改进自身工作的依据。绩效沟通能让员工感受到管理者乃至组织的关心与支持，对个人绩效状况的提升有着巨大的影响。

（四）提高管理者的管理能力。管理者通过绩效沟通发现问题、指出问题和解决问题的过程，也是管理者能力获得锻炼和提高的过程。

（五）改进组织的绩效管理体系。在绩效实施过程中，环境发生变化时，每一位管理者都应通过沟通适时对绩效管理计划做出调整，以确保绩效目标适应新的形势、新的变化，从而推动绩效管理体系的持续改进。

三、绩效沟通主要方式

（一）书面沟通。书面沟通是比较常用的一种沟通方式，指管理者与员工使用文字或图表的形式相互报告或反馈工作进展、绩效评价和改进建议等情况。常见的书面沟通方式有：工作计划（日志）、定期业务报表、专题报告、电子邮件等。

（二）会议沟通。与书面沟通相比，会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且满足团队交流的需要。常见的会议沟通方式有：经营分析会、工作汇报会、述职会、绩效沟通会等。

（三）绩效面谈。绩效面谈是指管理者与员工进行面谈，是绩效考评与绩效指导沟通中常见的沟通方式。

（四）非正式沟通。非正式沟通容易消除被管理者的紧张感，能让员工开放地表达个人想法。常见的非正式沟通方式有：走动式管理、开放式办公、非正式会议及工作间歇时沟通等。

四、绩效沟通的分类

绩效沟通伴随着绩效管理的整个周期，根据绩效管理期初、期中和期末不同的特点，绩效沟通一般可分为三个类别：绩效计划沟通、绩效指导沟通、绩效考评沟通。

（一）绩效计划沟通

1.沟通时点：绩效管理周期初期，或者当期绩效目标需要进行较大调整。2.沟通目的：管理者与员工就绩效管理周期内绩效目标、考核内容和实施计划进行沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、会议式沟通等。4.沟通要点：（1）准备沟通。在正式沟通前，管理者在吃透本年度（季度、月度……）绩效目标、工作任务的基础上，将拟订的绩效目标、考核标准要点告知员工。员工应准备好相应的反馈意见，以及细化的绩效实施计划等。（2）确定目标。绩效计划沟通一般以工作任务布置会、绩效面谈等形式进行。管理者与员工应围绕绩效目标开展沟通，重点放在绩效计划、考核标准、可能遇到的问题、应对措施等方面。绩效目标的设定和讨论应坚持切实可行、易于衡量的原则，并设定时限。（3）寻求支持。员工应主动就绩效任务的完成向管理者寻求支持，而管理者则应该在各项资源、精神鼓励和实施建议等方面为员工提供内必要的支持。（4）取得共识。绩效计划的制定与沟通过程是一个协商过程，通过彼此的协商让绩效目标得到双方的理解和认可。沟通完成后，管理者与员工可通过签订业绩合同、承诺书、责任书等形式确认共识。

（二）绩效指导沟通

1.沟通时点：绩效管理过程中可随时进行。对于比较长的绩效考核周期，可在考核期内定期开展绩效指导沟通。2.沟通目的：在绩效管理活动的过程中，根据员工在工作中的实际表现，管理者与员工围绕员工工作态度、工作方法、工作效果等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正、及时引导的目的。3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、非正式沟通等。4.沟通要点：（1）关注行为。管理者应通过观察、询问、查阅资料等方式，充分了解员工绩效目标完成进度，以及员工的行为。管理者应在此基础上判断员工绩效完成情况是否正常、行为是否值得肯定或需要纠正。（2）及时沟通。员工遇到问题时，应主动与管理者沟通，避免问题拖延或积累。管理者对员工的正面行为应及时予以肯定，以最大程度地激励员工；对员工的负面行为应及时提出改进建议，以避免绩效偏差进一步扩大。（3）持续反馈。一个完整的绩效反馈过程包括：观察员工的行为，向员工客观地描述行为，冷静地表达自身对行为的看法，并提出清晰的改进建议。在绩效管理活动中，管理者需持续关注员工的行为，并持续重复前述绩效反馈过程。（4）善用非正式沟通方式。绩效指导沟通贯穿整个绩效考核周期，善用非正式沟通方式会让绩效沟通起到事半功倍的效果。

（三）绩效考评沟通

1.沟通时点：绩效管理周期的末期。2.沟通目的：全面回顾和总结员工在考核期内的绩效水平和工作表现，向员工反馈考评结果及相关信息，以达到激励员工、持续改进的目的。3.沟通方式：以绩效面谈为主。4.沟通要点：（1）充分准备。管理者与员工应共同商定绩效考评沟通的时间、地点。在开展沟通之前，员工应对考核周期内的绩效表现进行自我评价，并将自评情况发给管理者。管理者应对自评情况提出考评建议。（2）明确程序。在考评沟通开始时，管理者应向员工介绍沟通程序，说明如何进行面谈以及具体讨论的信息。（3）绩效评价。管理者重点谈员工的工作业绩、行为表现，并对员工绩效表现给出评分，简要地介绍依据，以避免不必要的猜疑和焦虑。（4）聆听交流。管理者应运用积极沟通技巧，鼓励员工对考评结果表达个人看法和意见，放松焦虑心情。管理者应注意倾听员工的想法，并予以适度的解释和反馈。经过双向沟通，管理者与员工应就考评结果达成共识。（5）改进建议。管理者应根据员工的绩效表现，指出个人存在的不足，提出改进措施，并与员工共同商定下一考核周期新的目标。

五、绩效沟通误区

绩效沟通是管理者与员工的双向沟通，特别是进行绩效面谈时，涉及的问题具有较高的敏感度，不当的沟通会让绩效考核成为一柄割伤考核双方的“双刃剑”，管理者在绩效沟通中应当避免的误区主要是：

一忌少问多讲。在绩效面谈时，管理者应将更多的时间分配给员工，并认真聆听。在聆听的基础上，管理者应多提好的、开放性问题，引导员工自己思考和解决问题。

二忌晕轮效应。管理者沟通前应充分了解员工绩效情况，避免凭借对员工的固有印象，给出较高或较低的评价。

三忌笼统反馈。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免泛泛而谈。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

四忌态度生硬。绩效面谈时，管理者应采用合适的肢体语言，通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，表明对沟通的兴趣和关注。

五忌“泼冷水”。管理者应慎用口头语言，特别是在进行绩效面谈时，应尽量选用中性语言，并使用缓和的语气。绩效沟通中应避免使用“总是、从来、太差、从未、绝对”等极端化词语，避免给员工留下指手划脚地训导的印象，从而增加不满情绪，或者感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。

如果说绩效指标的设计、考核更多地体现了管理科学性的一面，那么绩效沟通就更多地体现了管理艺术性的一面。刚柔相济，才能事半功倍。一套好的考核体系需要通过有效的绩效沟通，才能得到切实落实，发挥出激励员工、推动工作的效用；而绩效沟通也只有紧密与绩效考核相结合，才能做到言之有物，发挥出交流意见、凝聚共识的作用。

注释：

①秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第252页。

②秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第253页。

参考文献：

[1]秦志华：CHO——人力资源总监[M].中国人民出版社，2003.

第5篇：员工考评意见及建议范文

1．1医院绩效管理

医院绩效管理是为了达成医院战略发展目标，各级管理者和医务人员共同参与的绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理将医院和科室的绩效紧密相连，旨在实现持续的、共同的提高。医院战略目标的实现，需要各部门及全体医务人员分工与协作，通过目标由上至下分解，实施执行，定期评估，适时反馈，使医院、部门、科室绩效目标统一，以提升医护人员的服务意识，提升医疗质量和服务，提升医院的整体实力，实现医院的战略目标。

1．2PDCA循环法

基于循证医学的启示，医院绩效管理工作中逐步采用循证方法，引用科学的管理体系。美国管理学家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根据管理工作中的客观规律总结出来的PDCA循环，也被称为“戴明环”。PDCA循环正是广泛应用于管理中的标准化、科学化的循环体系，是对持续改进、螺旋式上升的科学总结，“戴明环”由4个相互作用却彼此独立的环节构成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）阶段。在医院绩效管理工作中应用PDCA循环法，形成目标制定－组织指挥－协调－控制的科学管理过程，充分显示了医院管理的权变性、系统性特征，有助于组织内部建立自我发现、自我完善、自我发展的管理方式，明确岗位职责，促进绩效提升和绩效管理水平的持续改进，对医院管理工作有重大战略意义。

2采用PDCA循环法实施绩效计划、沟通辅导、考评及反馈

本文通过文献查阅，并对重庆医科大学附属儿童医院的绩效管理工作流程进行实地调查，结合对绩效管理部门负责人、绩效管理专家的访谈，讨论PDCA循环在医院绩效管理过程中的具体运用。重庆医科大学附属儿童医院是集医疗、教学、科研为一体的国家三级甲等综合性儿童专科医院，自2009年在绩效管理工作中系统地运用PDCA循环法以来，建立了较完善的绩效管理系统。医院绩效管理工作中的PDCA循环。

2．1医院绩效计划的制订（P阶段）

2．1．1根据医院战略目标设定关键绩效指标体系医院根据“十二五”规划目标，“三甲”医院的复评重点内容，以及本院年度工作要点，通过大量查阅国内外文献资料，在对13所公立三级甲等医院进行调研分析的基础上，拟出了初级指标库。并对全国20余所公立三级甲等儿童医院的院领导、管理负责人发放问卷调研，组织市内外管理专家进行半结构式访谈，综合专家意见，进行聚类分析，借鉴KPI关键绩效指标理论，考虑影响医院绩效的关键因素，筛选出具有代表性的关键指标，形成医院－部门－科室一体化的指标体系。使医院每一项工作都明确职责，有据可查，有章可循。

2．1．2界定绩效考评标准确立绩效指标目标值

根据本院的战略目标，将院内近三年发展数据进行纵向比较，与国内同行数据的横向比较，组织专家反复讨论，为指标体系的每项指标确立目标值。采用德尔菲法和双维量化法结合，按每项指标在评价体系中的重要程度，对其进行评分和排序，计算出指标权重。以平衡计分卡理论为基础，将本院指标体系划分为内部流程、财务、顾客以及学习与成长4个维度，效率指标、质量指标、经营指标、社会效益指标、技术指标以及发展指标6个一级指标，手术系列、非手术系列、门诊系列以及医技平台系列分别有14、13、11、10个二级指标。

2．1．3分解目标与科室负责人签订质量目标责任书

将制订的指标体系下达各职能处室、内科病房系列，外科病房系列，门诊系列，医技平台系列，自下而上，自上而下，充分尊重部门、科室的意见，与科主任及员工反复沟通，进一步完善指标体系，并与科室负责人签订质量目标责任书。以量化指标为主，提升了考核的可操作性，改变了考核流于形式的状况，以责任书为载体，明确各科室的绩效目标，将医院绩效、部门绩效与科室绩效联系起来。

2．2医院绩效实施与沟通辅导（D阶段）

在绩效实施与沟通辅导阶段，各科室依据目标责任书的要求，致力于绩效计划的实施。绩效管理部门一方面对绩效信息进行收集，另一方面进行持续的绩效沟通与辅导。医院绩效管理部门负责监测员工在绩效实施过程中的情况，收集绩效数据，统计监测结果，结合书面沟通、会议沟通、面对面沟通方式，适时激励与辅导。每月《月度绩效考核结果通知》，每月考核结果由院长在全院干部会上进行专题报告，季度考核结果在医院绩效管理专题会议上进行通报。对于完成或超额完成绩效目标的科室，进行表扬和正面强化其表现。对于偏离绩效目标的科室，由职能部门深入一线督导，与科室负责人面谈，查找问题，分析原因，协助改进工作思路与方法，及时纠正偏离目标的行为。日常指导与定期考评结合，实现了结果与过程并重的战略管理控制，有助于适时掌控，及时调整，为科学决策提供参考。

2．3医院绩效考核与评价（C阶段）

在绩效考核与评价阶段，绩效管理部门依据医院战略目标，按照绩效目标责任书的要求，依据公平、公正、客观的原则，兼顾适时监控与定期评估。把绩效考评分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，结果与各处（科）室奖金分配和负责人管理奖挂钩。月度考核是以规范行为、控制质量为目的的日常指导性考核，考查医疗系统质量、服务水平、工作效率，季度考核注重量化目标的考核，半年考核注重综合考评，年度考核进行全面考评。采用TOP－SIS法考核评比排序，建立加权TOPSIS法Excel模板，将绩效数据录入模板，得出同一系列不同科室在同一时期的绩效情况和排序，计算方便、快捷。把当期各系列、各项指标的最高值作为标准值，即第1名，把各系列、各科室绩效与标准值进行横向比较，从高分到低分依次排序。按照一定的比例确定A、B、C三个等级，结果在全院公布。半年、年终将各科室综合绩效指标完成情况与目标值进行对比、评分，最终结果在全院干部会或院内网上系统公布，形成医院内部良性竞争机制。

2．4考评结果的应用与绩效反馈（A阶段）

2．4．1及时传达考评结果，奖惩结合

绩效考核结果客观、准确、及时地传达负责人，保证考核信息沟通顺畅。充分利用考核结果，将绩效考核结果与干部个人奖金，削减工资，职务晋升，评优、评先，培训等个人发展联系起来，如把绩效考核结果的60％作为中层干部个人的评估、评优的依据。在年终大会上对A等科室进行表彰，科室负责人向全院介绍经验。对C等科室进行面谈沟通，找出问题根源，为改善绩效与员工发展提供建议。对于评估结果中的意见，管理者与相关负责人诚意沟通，尽可能采纳合理的建议。

2．4．2注重绩效反馈，促进绩效的持续提升

对于偏离绩效目标的指标，医院绩效管理部门组织相关专家成立专项工作组，深入调查，指导科室从制度流程上找出偏差原因，对考评结果全方位分析和总结。以科室绩效评估结果和等级为基础，收集发展数据，分析趋势以确立或改善管理策略和方向，或增加投入、扩大规模、重点扶持或重点督导、限期整改、合并调整等。建立科室绩效管理交流制度，每月由绩效表现突出的A等科室负责人在干部会上与全院分享经验，医院为科室负责人颁发管理奖状和奖金，作为肯定与鼓励。主动剖析问题科室，针对偏离绩效目标的工作进行分析，找出原因并修正，提出改进措施，细化工作职责内容，若问题继续出现，则制订新的绩效计划，改进工作的要求和方法，紧接着进入下一个PDCA循环，确保工作质量不断改进。绩效管理修正是在医院绩效管理实施过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对绩效规划的修改，绩效管理与绩效考核最大的区别就是，绩效管理更加注重绩效信息的沟通反馈与绩效的持续提升。

3运用PDCA循环法在医院绩效管理中的效果

3．1采用PDCA循环法后医院绩效管理效果

自2009年在绩效管理中采用PDCA循环法的5年来，医院规模逐年扩大，据2013年医院绩效指标数据统计，医院门诊人次累积达到191万，业务用房达到18万平方米，新增11个亚专业，床位数增加500余张，疑难危重患者比例现已达59．11％，出院患者中外埠患者比例达到36．03％，医院纠纷例数下降了52．16％，患者满意度达到97．34％，多项绩效指标提前完成医院“十二五”战略规划目标。

3．2医院应用PDCA循环法前后主要绩效指标数据比较

本文收集医院2005～2013年9年的主要绩效指标数据汇总，运用SPSS18．0数据分析软件进行数据分析，将PDCA循环法运用前后的数据，即2009年以前4年的指标数据与2009年及后5年的指标数据进行独立样本t检验，以P＜0．05为差异有统计学意义。2009年之后医院门诊人数、出院人数以及床位数明显多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以来显著降低（P＜0．05），疑难危重患者比率和出院患者中外埠患者比例显著性提高（P＜0．05）。医院纠纷例数和药品比例显著下降（P＜0．05），SCI数显著性增多（P＝0．001）。大型手术比例、患者满意度和科研成果项数虽无显著性提高，但平均数呈增长趋势。据数据分析，自2009年医院应用PDCA循环法进行绩效管理以来，多项指标达到当年绩效计划目标值，绩效管理水平持续改进，医院的医疗质量与服务水平有了显著性提升。

4PDCA理论在医院绩效管理中运用的总结与思考

PDCA循环理论在医院的绩效管理中的运用，探索了一条科学有效的绩效管理模式，明确了各岗位的职责，充分调动员工的潜力和工作积极性，有利于医院绩效管理能力的持续改进，但是，PDCA循环理论在医院绩效管理实践中也产生了一些问题以及不足，不容忽视，需进一步完善，现提出如下建议。

4．1医院要建立长期规划与远景目标

绩效管理是一个不断制订计划、实施、考评与修正的螺旋上升过程，虽然绩效管理与医院利益直接相关，但绩效管理的目的绝不是简单的利益分配，而是促进医院的长远发展和员工的不断成长。只有建立长期规划与远景目标，并在其指导下进行管理实践，才有利于医院管理的可持续发展。

4．2加强绩效管理中的沟通

绩效管理过程中沟通无处不在，绩效计划、实施、检查与行动各环节中都要加强沟通，只有重视到沟通与激励的重要性，充分调查了解员工的意见，并着实采纳意见，让医护人员感受到被理解被信任，才有利于激发他们的积极性，保证医院绩效管理的实施。

4．3绩效管理不等同于绩效考核

绩效考核是绩效管理中的关键环节，但绩效管理更侧重绩效实施过程的沟通与考评结果的应用。把考核结果与对员工的激励相结合，运用在薪资、培训、职业生涯管理等方面。注重过程管理，要通过考评结果探索管理工作中的问题根源，促进绩效不断提高和改善，促进持续发展。

4．4确保考核的权威性

第6篇：员工考评意见及建议范文

第一章入职指引

第一节入职与试用

一、用人原则：重选拔、重潜质、重品德。

二、招聘条件：合格的应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄、学历、专业、执业资格等条件，同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创新精神。

三、入职

第二节考勤管理

一、工作时间公司

每周工作五天半，员工每日正常工作时间为7.5小时。其中：

周一至周五：上午：8：30－12：00

下午:13：30－17：30为工作时间

12：00－13：30为午餐休息

周六：上午：8：30－12：00为工作时间

实行轮班制的部门作息时间经人事部门审查后实施。

二、考勤

1、所有专职员工必须严格遵守公司考勤制度，上下班亲自打卡（午休不打卡），不得代替他人打卡。2、迟到、早退、旷工（1）迟到或早退30分钟以内者，每次扣发薪金10元。

30分钟以上1小时以内者，每次扣发薪金20元。

超过1小时以上者必须提前办理请假手续，否则按旷工处理。（2）月迟到、早退累计达五次者，扣除相应薪金后，计旷工一次。旷工一次扣发一天双倍薪金。年度内旷工三天及以上者予以辞退。3、请假（1）病假

a、员工病假须于上班开始的前30分钟内，即8：30－9：00致电部门负责人，请假一天以上的，病愈上班后须补区、县级以上医院就诊证明。b、员工因患传染病或其他重大疾病请假，病愈返工时需持区、县级以上医院出具的康复证明，经人事部门核定后，由公司给予工作安排。(2)事假：紧急突发事故可由自己或委托他人告知部门负责人批准，其余请假均应填写《请假单》，经权责领导核准，报人事部门备案，方可离开工作岗位，否则按旷工论处。事假期间不计发工资。4、出差(1)员工出差前填好《出差申请单》呈权责领导批准后，报人事部门备案，否则按事假进行考勤。(2)出差人员原则上须在规定时间内返回，如需延期应告知部门负责人，返回后在《出差申请单》上注明事由，经权责领导签字按出差考勤。

5、请假出差批准权限：三天以内由直接上级审批，三天以上十天以内由隔级上级审批，十天以上集团总部员工由人力资源部审查、总裁审批，子公司员工由所在公司人事主管部门审查、总经理审批。6、加班(1)加班应填写《加班单》，经部门负责人批准后报人事部门备案，否则不计加班费。加班工时以考勤打卡时间为准，统一以《劳动合同》约定标准为基数，以天为单位计算。

(2)加班工资按以下标准计算：

工作日加班费＝加班天数×基数×150％

休息日加班费＝加班天数×基数×200％

法定节日加班费＝加班天数×基数×300％

（3）人事部门负责审查加班的合理性及效率。（4）公司内临时工、兼职人员、部门主管（含）以上管理人员不计算加班费。（5）公司实行轮班制的员工及驾驶员加班费计算办法将另行规定。7、考勤记录及检查（1）考勤负责人需对公司员工出勤情况于每月五日前（遇节假日顺延）将上月考勤予以上报，经部门领导审核后，报人事部门汇总，并对考勤准确性负责。（2）人事部门对公司考勤行使检查权，各部门领导对本部门行使检查权。检查分例行检查（每月至少两次）和随机检查。（3）对于在考勤中弄虚作假者一经发现，给予100元以上罚款，情节严重者作辞退处理。

第四节人事异动

一、调动管理

1、由调入部门填写《员工内部调动通知单》，由调出及调入部门负责人双方同意并报人事部门经理批准，部门经理以上人员调动由总裁（子公司由总经理）批准。2、批准后，人事部门应提前以书面形式通知本人，并以人动发文通报。3、普通员工须在三天之内，部门负责人在七天之内办理好工作交接手续。4、员工本人应于指定日期履任新职，人事部门将相关文件存档备查，并于信息管理系统中进行信息置换。5、人事部门将根据该员工于新工作岗位上的工作职责，对其进行人事考核，评价员工的异动结果。

二、辞职管理

1、公司员工因故辞职时，本人应提前三十天向直接上级提交《辞职申请表》，经批准后转送人事部门审核，高级员工、部门经理以上管理人员辞职必须经总裁批准。2、收到员工辞职申请报告后，人事部门负责了解员工辞职的真实原因，并将信息反馈给相关部门,以保证及时进行有针对性的工作改进。3、员工填写《离职手续办理清单》，办理工作移交和财产清还手续。4、人事部门统计辞职员工考勤，计算应领取的薪金，办理社会保险变动。5、员工到财务部办理相关手续，领取薪金。6、人事部门将《离职手续清单》等相关资料存档备查，并进行员工信息资料置换。

三、辞退管理1、见本手册第一章第二节六.1及六2.

2、部门辞退员工时，由直接上级向人事部门提交《辞职申请表》，经审查后报总裁批准。3、人事部门提前一个月通知员工本人，并向员工下发《离职通知书》。4、员工应在离开公司前办理好工作的交接手续和财产的清还手续；员工在约定日期到财务部办理相关手续，领取薪金和离职补偿金。5、员工无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，本公司将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理。6、人事部门在辞退员工后，应及时将相关资料存档备查，并进行员工

资料信息置换。

第二章行为规范

第一节职业准则

一、基本原则1、公司倡导正大光明、诚实敬业的职业道德，要求全体员工自觉遵守国家政策法规和公司规章制度。2、员工的一切职务行为，必须以公司利益为重，对社会负责。不做有损公司形象或名誉的事。3、公司提倡简单友好、坦诚平等的人际关系，员工之间应互相尊重，相互协作。4、公司内有亲属关系的员工应回避从事业务关联的工作。二、员工未经公司法人代表授权或批准，不能从事下列活动：1、以公司名义考察、谈判、签约2、以公司名义提供担保或证明3、以公司名义对新闻媒体发表意见、信息4、代表公司出席公众活动

三、公司禁止下列情形兼职1、利用公司的工作时间或资源从事兼职工作2、兼职于公司的业务关联单位或商业竞争对手3、所兼职工作对本单位构成商业竞争4、因兼职影响本职工作或有损公司形象

四、公司禁止下列情形的个人投资1、参与业务关联单位或商业竞争对手经营管理的2、投资于公司的客户或商业竞争对手的3、以职务之便向投资对象提供利益的4、以直系亲属名义从事上述三项投资行为的

五、员工在对外业务联系中，若发生回扣或佣金的，须一律上缴公司财务部，否则视为贪污。

六、保密义务：1、员工有义务保守公司的经营机密，务必妥善保管所持有的文件。2、员工未经授权或批准，不准对外提供公司密级文件、技术配方、工艺以及其他未经公开的经营情况、业务数据等。

第二节行为准则

一、工作期间衣着、发式整洁，大方得体，禁止奇装异服或过于曝露的服装。男士不得留长发、怪发，女士不留怪异发型，不浓妆艳抹。

二、办公时间不从事与本岗位无关的活动，不准在上班时间吃零食、睡觉、干私活、浏览与工作无关的网站、看与工作无关的书籍报刊。

三、禁止在办公区内吸烟，随时保持办公区整洁。

四、办公接听电话应使用普通话，首先使用“您好，XX公司”，通话期间注意使用礼貌用语。如当事人不在，应代为记录并转告。

五、禁止在工作期间串岗聊天，办公区内不得高声喧哗。

六、遵守电话使用规范，工作时间应避免私人电话。如确实需要，应以重要事项陈述为主，禁止利用办公电话闲聊。

七、文具领取应登记名称、数量，并由领取人签名。严禁将任何办公文具取回家私用。员工有义务爱惜公司一切办公文具，并节约使用。

八、私人资料不得在公司打印、复印、传真。

九、未征得同意，不得使用他人计算机，不得随意翻看他人办公资料物品。需要保密的资料，资料持有人必须按规定保存。

十、根据公司需要及职责规定积极配合同事开展工作，不得拖延、推诿、拒绝；对他人咨询不属自己职责范围内的事务应就自己所知告知咨询对象，不得置之不理。

十一、为保障公司高效运行，员工在工作中有义务遵循以下三原则：

1、如果公司有相应的管理规范，并且合理，按规定办。2、如果公司有相应的管理规范，但规定有不合理的地方，员工需要按规定办，并及时向制定规定部门提出修改建议，这是员工的权利，也是员工的义务。3、如果公司没有相应的规范，员工在进行请示的同时可以建议制定相应的制度。

第三节奖惩

一、奖惩种类

奖惩分行政、经济两类。其中：行政奖励包括表扬、记功、记大功、升职或晋级，经济奖励包括加薪、奖

金、奖品、有薪假期。行政处罚包括警告、记过、记大过、除名，经济处罚包括降薪、罚款、扣发奖金。

二、奖励条件1、维护团体荣誉，重视团体利益，有具体事迹者2、研究创造成果突出，对公司确有重大贡献者3、生产技术或管理制度，提出具体改进方案或合理化建议，采纳后具有成效者4、积极参与公司集体活动，表现优秀者5、节约物料、资金，或对物料利用具有成效者6、遇有突变，勇于负责，处理得当者7、以公司名义在市级以上刊物发表文章者8、为社会做出贡献，并为公司赢得荣誉者9、具有其他特殊功绩或优良行为，经部门负责人呈报上级考核通过者

三、惩罚条件

1、违法犯罪，触犯刑律者2、利用公司名义在外招摇撞骗，谋取非法利益，致使公司名誉蒙受重大损害者3、贪污挪用公款或盗窃、蓄意损害公司或他人财物者4、虚报、擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料者5、泄漏科研、生产、业务机密者6、谩骂、殴打同事领导，制造事端，查证确凿者7、工作时间内打架斗殴、喝酒肇事妨害工作生产秩序者8、妨害现场工作秩序或违反安全规定措施9、管理和监督人员未认真履行职责，造成损失者10、遗失经管的重要文件、物件和工具，浪费公物者11、谈天嬉戏或从事与工作无关的事情者12、工作时间擅离工作岗位，致使工作发生错误者13、因疏忽导致设施设备或物品材料遭受损害或伤及他人14、工作中发生意外而不及时通知相关部门者15、对有期限的指令，无正当理由而未如期完成者16、拒不接受领导建议批评者17、无故不参加公司安排的培训课程者18、发现损害公司利益，听之任之者19、或违反公司其他规章制度的行为

四、奖惩相关规定

1、行政奖励和经济奖励可同时执行，行政处罚和经济处惩可同时执行，奖惩轻重酌情而定。2、获奖励的员工在以下情况发生时，将作为优先考虑对象：（1）参加公司举行或参与的各种社会活动（2）学习培训机会（3）职务晋升、加薪（4）公司高层领导年终接见

3、一年内功过相当可抵消，但前功不能抵后过。可相互抵消的功过如下：（1)大过一次与大功一次(2)记过一次与记功一次(3)警告一次与表扬一次

4、表扬三次等于记功一次，记功三次等于大功一次，记过三次等于大过一次。

5、各级员工奖惩由所在部门或监督部门列举事实，填写《奖惩申报单》，集团总部员工及各子公司中级以上员工奖惩，经人事部门查证后核定，记功（记过）以上奖惩需经总裁审批，子公司其余员工奖惩由人事部门查证后，经总经理审批。

6、各项奖惩事件，需书面通知本人，酌情公布，同时记录备案，作为绩效考核的依据。受处罚员工如有不服可在7个工作日内以书面形式向人事部门申诉，人事部门经核查后将处理结果反馈给申诉员工。

第三章薪酬福利制度

第一节薪酬

一、薪酬

1、原则:以贡献、能力、态度和责任为分配依据,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

2、适用对象：本公司所有正式员工。

3、薪酬组成：基本工资（含工龄工资、学历工资）、岗位工资、绩效工资、提成工资、奖金。

（1）岗位工资根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。

（2）工龄工资根据员工实际参加工作时间和员工在本公司工作的时间来确定。

（3）学历工资根据员工所具有的学历水平来确定。

（4）绩效工资根据公司对员工考评结果确定。

4、工资制度

（1）年薪制。适用于公司总裁、副总裁及其他经总裁批准的特殊人才。工资总额＝基本工资＋年终奖金。

（2）提成工资制。适用于从事营销的工作人员。工资总额=岗位固定工资绩效工资提成工资年终奖金。

（3）结构工资制。适用于中基层管理人员、生产技术人员、职能人员、后勤管理人员。工资总额＝基本工资＋绩效工资。

（4）固定工资制。工作量容易衡量的后勤服务人员。

（5）计时工资制。适用于工作量波动幅度大的生产操作工人。工资总额＝基本工资绩效工资计时工资。

（6）新进人员工资：试用期内一般定为招聘岗位工资等级内第一档工资的70发放，试用期内无浮动工资。

5、公司按实际工作天数支付薪酬，付薪日期为每月15日,支付上月薪酬。若遇节假日，顺延至最近工作日发放。试用期员工以现金形式领取，正式员工以个人银行帐户形式领取。

二、调整机制

1、集团薪酬管理是根据公司实际发展情况，联系市场薪资水平与人力资源供求情况实行“市场化动态薪酬管理”。管理委员会于每年底进行"议薪"，人事部门根据公司效益及社会同行业工资变化情况，提出薪资水平合理化调整建议后报管理委员会审议。

2、员工工资级别调整的依据：

（1）公司范围的工资调整。根据经营业绩情况、社会综合物价水平的较大幅度变动相应调整全公司范围的员工工资水平。

（2）奖励性薪金晋级。其对象为在本职岗位工作中表现突出，在促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者。

（3）职级变更。员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的基本工资。

（4）员工在年终考核中，工作绩效低下者，将被下调岗位薪金。

（5）根据员工即期表现上浮或下调其岗位薪金，以及时激励优秀、督促后进。

3、岗位薪金晋级，新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行；岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。

第二节福利

1、假期（1）休息日：公司全体员工在法定工时以外，享有休息日。（2）法定假日：全体员工每年均享有以下10天带薪（视为上班）假日：a.元旦（公历1月1日）b.春节（农历新年初一、初二、初三）c.劳动节（公历5月1日、2日、3日）d.国庆节（公历10月1日、2日、3日）e.妇女节（3月8日，女员工放假半天）（3）婚假凡在公司连续工作满12个月（自转正之日起）的正式员工结婚时，可凭结婚证书申请14天（含休息日）的有薪假期。（4）产假凡在公司连续工作满12个月（自转正之日起）的正式女员工，持医院证明书可申请有薪产假90天（含休息日和法定节假日），晚育的顺产120天，难产135天。男26周岁、女24周岁以上初育为晚育。（5）男员工护理假7天，晚育者为15天（限在女方产假期间，含休息日和法定节假日）。（6）慰唁假公司员工直系亲属（指配偶、子女、父母及配偶的父母）不幸去世的，可申请5天有薪慰唁假。直系亲属在外地的，带薪路途假另计，路费自理。（7）工伤假因工受伤休假视为上班，具体情况按国家社会保险法规办理。（8）公假员工参加国家法律规定的义务或公益活动、参加与本职工作有关的入学或资格考试经所在部门及人事部门批准的，可按上班时间计发薪资。（9）有薪病假病假三天以上需凭县、区级以上医院出具的病情证明请假。其中十天以内病假按基本工资80％计发病假工资，累计十天以上者按基本工资50％计发病假工资，医疗期限的确定按国家相关规定执行。（10）休假规定员工提前15日向直接主管及人事部门申报拟休假的种类和时间，协商安排休假具体事宜。因工作原因，

未能休以上（3）－（7）项假期的，按休息日加班标准给予工资补贴。2、保险：公司为正式员工办理养老、工伤、生育、和医疗保险等社会保险。3、贺仪与奠仪

（1）正式员工结婚，公司将致新婚贺仪人民币300元。（2）正式员工直系亲属去世，公司将致奠仪人民币300元。4、过节费公司视经营情况在法定节日或公司纪念日发放贺金或贺礼。5、健康检查：公司每两年出资为工作满一年的员工进行身体健康检查。6、员工活动：公司不定期举行各种员工活动。

第四章培训、考核与发展

第一节培训管理

一、培训目的：塑造企业文化，促进人力资源增值，提升经营绩效。

二、培训原则：员工培训需求与公司发展需要相结合。

三、公司培训管理的常设机构是培训组，隶属人力资源部，：除培训发展主管外，其余岗位均为兼职人员，由人力资源部在集团范围内选拔产生。

四、公司培训分为一级培训、二级培训。

1、一级培训由人力资源部主办，负责集团中级以上人员（含分子公司总经理）管理培训，集团总部员工自我管理培训及新员工职前培训、外派培训等。2、二级培训由集团各中心或分子公司主办，负责本单位业务培训、岗位培训及外派培训。培训结束到人力资源部备案。五、培训积分制1、培训组每年初将根据公司发展战略及培训需求调查结果，确定培训课程设置及相应学分，参加培训并通过

考核者即可获得学分。培训组同时为每位学员建立培训档案，记录每年度培训测试成绩、积分。2、各岗位培训积分标准由培训组每年度调整一次。正式员工绩效考核将结合本人全年培训积分进行，积分不达标者绩效考核将受影响。员工晋升必须获得拟晋升职级资格的培训积分，否则仅提升为职务。3、公司全员培训及特别要求的重要培训，无论积分是否达标，均需参加。4、公司规定的培训课程，人事部门将严格考勤。不得无故迟到、早退、旷课，有特殊情况不能参加的应向人事部门请假。

六、员工自我培训

1、公司鼓励员工利用工作之余参加与本职工作相关的学历学位考试、职称考试、执业资格考试。资历考试如确需占用工作时间，可凭培训考试机构的证明，经人事部门主管负责人审核，获准后按公假处理。

2、员工在职参加与本岗位有关的学历教育或培训时，确需占用周六工作时间的，可凭入学证明，经部门及人事部门负责人审核、获准后，按公假处理。但当临时有重要工作安排或工作需要时，应服从公司安排。3、对于取得更高学历学位、职称、资格者，公司将作为员工晋级的重要依据。

七、培训费用报销

1、人力资源部根据年度培训规划制定一级培训费用预算，报总裁批准。2、二级培训费用由集团各部门及分子公司根据培训计划提报预算，经人力资源部审查后报总裁批准。3、集团总部外派培训费用1000元以内，由人力资源部审批，1000元以上由总裁审批；子公司外派培训在预算范围内的由本公司总经理审批。训费用超过1000元者需与公司签订《培训协议》，约定服务期限，培训结束后培训资料及获得证书原件由培训组存档，经培训主管签字后，方可报销费用。

4、员工培训后在公司工作时间未满《培训协议》约定年限，公司有权按协议追究相应责任。

第二节绩效考评

一、考评目的1、通过对员工能力、努力程度以及工作业绩进行分析评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。

2、保障公司高效运行。

3、充分发挥激励机制作用，实现公正合理及民主管理，激发员工工作热情，提高工作效率。

二、考评原则

1、以绩效为导向原则。

2、定性与定量考评相结合原则。

3、公平、公正、公开原则。

4、多角度考评原则。

三、考评周期

1、月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。生产人员进行月度考评。2、季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩和行为表现。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。事务人员、营销人员、技术研发人员、管理人员（高层管理者外）进行季度考评。3、年度考评：年度考评的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励的依据。公司所有员工均进行年度考评。

四、考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人事部门将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。人事部门将考评结果归档，同时用于计算绩效工资及奖金。

五、结果分级：考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑,确定考核等次,但“优”不得超过分管总人数的10,“优”与“良”之和不超过分管总人数的30。

等级优良中基本合格不合格

定义超越岗位常规要求；完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺不符合岗位常规要求，不能达成工作目标得分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下

六、结果使用考评结果可作为以下几类人事工作的依据：1、职务晋升：年度考评为优或连续两年年度考评为良的员工，优先列为职务晋升对象。2、职务降级：年度考评一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。3、工资晋升：年度考评为优或年度考评连续两次为中等以上的员工，在本工资岗位级别内晋升档次。4、降档：季考评连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。5、培训：根据绩效统计分析结果，制订培训规划，有重点、有针对性地开展培训。6、职业发展指导：根据绩效统计分析结果及双向沟通，修正员工职业发展设计。

七、申诉及处理

被考评者对考评结果持有异议，可以直接向管理委员会申诉。管理委员会在接到申诉后，一周内必须申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。

第三节职业发展

一、公司为每位员工提供持续发展机会，鼓励员工通过工作和自我学习不断提高自己。在出现职位空缺情况下，具有敬业、协作、学习、创新精神的员工将获得优先的晋升和发展机会。

二、结合个人特长及在公司岗位职责，员工填写《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》，人事部门协助员工所在部门为每位员工建立职业发展档案。

三、人事部门根据新员工入职前的职称、学历及调整后的岗位设定级别。试用期满合格，部门负责人根据工作能力及表现确定转正定级意见。

四、新员工入职后，由部门负责人担任职业辅导人，帮助新员工明确职业发展方向，促进员工个人发展。被辅导人的工作表现及未来在公司职业发展将成为考核部门负责人指标之一。

五、员工职业发展通道

职务职级管理类专业技术类业务类1高层管理人员资深XX师资深业务员2中层管理人员高级XX师高级业务员3基层管理人员XX师二级业务员4助理XX师一级业务员5XX员初级业务员

六、如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升：

1、职业道德良好2、工作业绩突出3、工作能力强4、熟悉拟晋升职务工作5、上年度考核成绩“良”以上6、完成规定培训积分

第五章员工权益

一、劳动安全

1、公司为员工提供安全的工作环境及必要的劳动保护。

2、在灾害条件下坚守岗位的员工，当人身安全面临危险时，应撤离至安全地带。3、保管公司财产的员工,接到预警信号后，在确保生命安全的前提下,应立即采取有效措施保护公司财产安全.

二、权利保障：1、员工享有法律规定和公司制度赋予的咨询权、建议权、申诉权与保留意见权，公司对这些权利予以尊重和保障。

2、对下列情况，员工有权提出申（投）诉以得到公正待遇：（1）认为个人利益受到不应有的侵犯；（2）对处理决定不服；（3）对公司的经营管理措施有不同意见；（4）发现有违反公司各项规定的行为；

第7篇：员工考评意见及建议范文

关键词：中学；绩效 ；考核 ；优化

绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。

一、学校现行绩效考核中存在的不足

学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面：

1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作

教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。

2. 团队协作的工作难以体现个人的价值

有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。

3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异

一所学校的绩效工资总额是不变的，大家都想从中多拿一点，那么必然就有人少拿一点，不可能做到人人满意。例如教师教学工作量的差异在绩效工资中只能有所区别，可能一节课的差异就是2―3元，多上课的认为多上一节课绩效体现得太少有意见，而少上课的认为这是学校的统一安排，差距不能太大，因而造成人人不满意。教师的工作有很多是隐性的工作，没办法做到所有工作在绩效里体现，有些教师抱怨干了许多的活，但是在绩效里没有体现。所以许多教师总觉得自己没有得到公正的待遇。

4.不明确的绩效考核标准消磨了教师的工作热情

教师是育人的工作，教师的业绩往往与生源的素质有一定的关系，而且学生的综合素质的考评很难用量化来体现。素质教育实施以来，其中一个重要的观念转变就是改变以往以考试成绩作为评价学生素质的唯一标准，而学生的综合素质如何来考察是当前教育改革中的一大难题，目前未能很好地解决。因而教绩的标准很难量化，加大了绩效考核的难度。

二、优化学校绩效考核评价的措施

绩效考核存在着诸多的问题，但不可否认，绩效考核是学校管理改革的一大举措，对于提高学校的办学水平、调动教师的积极性有积极的作用，不能因为有问题而停止绩效的改革，把绩效变成一种平均分配的方案，而是要面对问题，大胆探索，解决绩效考核中的问题，完善绩效评估体系，使之成为学校管理的有效措施。

1.学校的管理层要树立正确的管理理念

首先管理者要更新观念，树立正确的绩效观，在绩效管理中树立以人为本的管理理念，做好宣传和动员工作，使教师明确管理者的工作思路，并在全体教师中集思广益解决绩效的问题，让教师明白学校的难处，取得绝大多数教师的支持，才能发挥学校绩效管理的功能。

（1）决策者要具有发展的眼光，要围绕着学校的发展方向、构建特色学校、提高教学质量等核心问题来设计绩效考核体系，而不是为了减少教师的意见实行均分。例如我校办学的指导思想是实施创新教育，培育合格加特长的学生，因而在评价体系中把“合格”“特长”的学生培养作为重点考评指标，这样才能够通过几年不断的努力，在教师中强化这一理念，从而推进学校办学水平的提高。

（2）在制定考评指标时，让教师代表参与，听取一线教师的意见，充分体现教师主人翁精神，也使得绩效的考评体系更容易被教师接受。通过教代会进行讨论，能使得评估体系更加完善。

（3）把考评体系中的难点直接交全体教师讨论，征集意见。这样做能够使教师明确学校在制定考评体系中的难题，有利于教师理解学校的难处，减少负面的效果。

（4）在实施过程中不断地收集反馈意见，为下次修订考核办法提供依据，真正重视教师的意见。在评估体系的实施过程中，最大的难题往往是度的把握。有些问题只有在实际操作过程中才能发现，出现了问题就必须要进行修订，并及时向教师表明修改的原则和执行的时间，让教师明确学校是重视教师的意见，并勇于承认错误，解决问题，这有利于调动教师的积极性。

（5）在评价过程和考核的过程中要严格按预先设定的方案进行，不要随意以领导的意志而改变。要充分体现用制度管理人，这可以减少教师的意见。如有重大问题需修订的时候，一定要经教代会的讨论通过，而不是通过行政会的决议。

以人为本的绩效管理理念可以集思广益，使考核更容易得到广大教师的支持和理解，对推进学校的绩效考核有着深远的意义。

2.学校要建立完整的绩效评价体系

一个好的绩效评价体系必须拥有一套完整的评价过程。中学的绩效考核不合理，往往体现在完整性评价体系的缺失。因为学校的绩效评价往往不是从全面整体评价一位教师的教育教学工作入手，而是仅作为等级课时费的发放标准，这导致的结果往往是教师对评价结果一无所知，或者根本就看不懂，最终是不会再关注评价和绩效考核了。由此可以看出，一套完整的绩效评价体系是多么重要了。完整的绩效评价体系包括评价前的意见征求，制定评价标准，实施过程考核，考核结果的评价、反馈等方面。学校可以由年段长在召开年段会时收集全体老师的绩效评价建议，各年段收集的评价建议整理好交由教代会审议通过，形成学校的绩效评价标准发回给各位教师，如若有修改建议的以书面形式提交评议小组。评价标准出来后，由年段长和教研组长组成的评价小组逐条按标准对教师的工作进行评价打分，结果出来后发回年段，对评价结果进行反馈。完整的绩效评价体系操作过程相对而言确实较为复杂，但对教师的评价应该是比较科学、公正和合理的。

3.实行过程的评估和结果的评估相统一的评价方法

学校的绩效考核很难制定统一量化的标准，因而在实施绩效考核的过程中必须把过程的评估和结果的评估相统一。在当前的教育形式下，教师业绩终端结果的评价越来越难。例如高考已经不再公布成绩，无法用高考的成绩作为高三教师的业绩；初中的年考逐步取消，期末考试的成绩无法进行横向对比。有些教师一个人教一个年段，对其教绩的评估就显得特别的困难。在这种形式下，必须要找到一种替代的方法来衡量教绩。在实践操作中就必须重视过程管理，如果教师的教学常规做得好，我们就应当承认他的教学质量上去了。随着素质教育的深入，过程管理的重要性越来越体现出来，因此，绩效的评估一定要坚持过程与结果并重的原则，克服以往只看结果不看过程的缺陷。但要对过程进行考评难度还是很大。教师的教学过程主要在备课、上课、作业批改、课外辅导等几个环节，这些环节中有些环节是隐性工作，较难考核。因而要积极地探讨评价的方式，我校主要通过构建活动平台，开展教师的各类竞赛来考核教师的教学过程。例如对备课和上课的考核，通过建立骨干教师评选的平台来实施，所有教师均可申报骨干教师培养对象，由教务处提出明确的工作要求，每学期均举办教师课堂教学竞赛，把竞赛的结果作为考核的内容之一。通过骨干教师的培养和评选，调动教师参与课堂教学的改革，提高教学质量。总的来说，过程的评估需要一个活动竞赛的平台，要吸引教师积极地参与，严格地考评，就能发挥过程考评的效果。

4.建立单项评估和综合评估相结合的考评指标

在绩效实施过程中，有些教师抱怨有些隐性的教师工作无法在考评指标中体现，例如与学生谈心、做思想工作、家访等教育工作不能在绩效中体现。要解决这一问题，就应设立多项的单项考核指标，如评选校德育先进个人、教研先进个人、班级管理能手、教学能手、学生最喜爱的教师等，并列入绩效考评体系中。这样使考评的指标涵盖的范围更加广泛，通过这些先进教师的评选，使得管理制度更加落于实处，推动学校的发展。

5.监控绩效的评估过程并及时研讨完善

第8篇：员工考评意见及建议范文

薪酬管理体系设计流程详见图1。

2发电企业薪酬管理体系设计实案

2.1公司中、高层管理人员实行年薪制年薪一般在年初由绩效与薪酬委员会根据企业发展战略、行业薪酬水平以及对企业经营业绩的预测综合确定，主要由基本薪酬和风险薪酬构成。基本薪酬按月固定发放，风险薪酬根据阶段考核及年终考核情况发放。公司副总经理年薪系数为总经理的0.8；主持工作的中层副职年薪系数为中层正职的0.9，中层副职年薪系数为中层正职的0.8。

2.2其他人员实行岗位绩效工资制度

2.2.1工资构成岗位绩效工资制由岗位工资、绩效工资、年功工资和津贴四部分构成。岗位工资、年功工资、津贴三项之和为标准工资，标准工资为相对固定部分，由公司负责核发。①岗位工资：根据员工所在岗位对公司生产经营的影响轻重、劳动复杂程度、劳动量大小等要素而确定的工资，每种岗位分为5个薪档，一般3档起薪，（具体见附表：岗位工资标准）。不符合岗位任职条件的，岗位工资下调1档，符合条件时恢复正常；对公司有特殊贡献人员或连续三年年度考核成绩为优秀者经公司研究决定薪档可上浮1档。②绩效工资：以实际工作业绩确定的工资，绩效工资为相对浮动部分，实行部门承包制，由各部门根据员工工作绩效核发。③年功工资：考虑员工劳动积累因素，根据员工工作年限进行工资分配的一种形式。工龄每满1年增加10元（按月计发）。新参加工作人员上半年报到的，当年计发年功工资；下半年报到的，当年不计发。④津贴。1）基础津贴：由远郊津贴、价格补贴、生活费补贴等合并而成。根据公司实际情况和当地经济发展、生活消费水平，统一按照200元/月执行。2）夜班补助：运行人员前夜每班次30元、后夜每班次50元。3）特殊岗位津贴：从事放射线有关工作人员以及焊工、斗轮机/翻车机司机、燃料运行巡检人员每人每月100元。

2.2.2绩效工资核定与分配①公司根据当年工资总额预算，结合部门定员、岗级情况，核定各部门绩效工资承包基数，并根据生产经营状况对绩效工资总额进行调控。②公司每月召开月度目标考评会，对月度工作进行绩效考核，考核结果由人力资源部在工资中兑现。③部门定员发生变化的，绩效工资基数进行适当调整。④各部门须制定本部门《绩效工资分配实施细则》，制订过程中要广泛征求部门员工意见，经本部门员工大会讨论通过后实施（同意人数不低于本部门全体员工的80%）。⑤各部门进行绩效工资分配时，奖惩原因应予以公示。

第9篇：员工考评意见及建议范文

1.下达预算目标。由企业领导层根据企业长期发展目标，结合宏观经济发展形势，提出下一预算年度的企业发展目标，按照这一目标制定预算策略及政策，由预算管理委员会将目标下达各下属单位。

2.编制上报。由企业各预算执行单位(下属单位)按照预算管理委员会下达的政策和相关战略目标，针对各自的情况，编制本单位预算草案，上报财务管理相关部门。

3.审查平衡。由企业财务管理部门对各单位上报的整体预算草案进行审核、研究和汇总，提出审查平衡后的意见。在审查和平衡过程中，对存在的问题提出相关调整建议，将建议反馈各单位进行重新修正和二次上报。

4.审议批准。由企业领导层对企业财务管理部门正式编制的年度预算草案审议并出具批准意见。

5.下达执行。企业财务管理部门对企业领导层批准的全年总体预算目标层层分解，形成一套全面预算指标，由预算管理委员会正式渠道层层下达给各单位并执行。

二、完善全面预算管理的几点建议

企业在确定了适用的预算编制方法后，实施全面预算管理的“武器”已经具备，但是只有“武器”而没有“思想”的战斗是盲目的，也无法取得最终的胜利。那么就需要完善全面预算管理的理念，确立一个基本的“思想”，做到有的放矢。笔者就完善全面预算管理理念提出建议如下：

(一)针对预算管理的全员参与、全面控制特点

全面预算管理，与企业未来的发展息息相关的，需要让每一名员工明确自己在全面预算编制和执行过程中的作用及意义，让员工明确全面预算管理的目的，树立全员直接或间接参与预算管理的理念。

(二)建立全面预算管理责任机制

企业需要增强竞争力，面临增加经济效益的任务，就需要建立科学完善的预算管理机制。企业通过把领导层下达的预算指标层层细化、分解，落实到企业各个层级，达到人人为预算管理负责，人人肩上扛指标的目的。

(三)全面预算管理与全员成本目标管理挂钩

全面预算和全员成本目标管理拥有一致的目的，那就是对成本费用的控制和对利润的追求。因此，不应将成本目标管理与预算管理相脱节。

(四)及时调整预算执行过程中的偏差

企业所处的经济环境是不断变化的，预算编制后并不是一成不变的，可以针对市场环境的变动进行相应的调整，及时修正。调整时，应提出申请，依照企业相应的制度和流程进行审批。

(五)建立考核机制