销售运营计划精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的销售运营计划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：销售运营计划范文
【关键词】销售物流 汽车 供应链 运作模式
销售物流是企业输出劳务或产品的主要途径，完善销售物流对于经营系统的优化调整与控制有着非常重要的作用。销售物流的运作模式主要分为三种，即客户直接上门提货运作模式、由专门的物流公司负责组织销售的运作模式、生产者组织销售的运作模式，合理选择与优化运作模式有助于提高产品在市场中的占有率，同时可以有效扩大销售规模。
1 在供应链模式下销售物流的优化内容
在供应链运作模式中，各企业之间存在互相关联的密切关系，各个供应环节组成统一的有机体，可在最大程度上保障供应链条中的企业实现互惠互利。因此供应链运作模式已成为降低企业物流成本及保证企业物流实现精益化管理的重要途径。在供应链的管理环境下，顾客对于物流的需求发生了变化，如图所示。
对于汽车生产企业而言，为了适应顾客对于销售物流的需求，在供应链运作模式下应重视从以下方面优化销售物流[1]。首先，应重视强化管理分拨中心当中的销售物流，包括整车退货、在库管理、分拨管理、入库管理及出库管理等，并将仓储管理、收车管理与分拨管理作为分拨中心物理管理的重点。分拨管理可对汽车整车物流调控与统一调度过程产生重要影响，在供应链的运作模式中，需要通过优化分拨管理保障仓储中心、销售中心及生产线能够处于稳定运行状态。仓储管理的内容包括管理在库、入库及出库的汽车，利用条形码精确盘点每辆入库的汽车，收车管理指的是在分拨汽车之前开展的相关工作，包括验收等。
2 基于供应链的汽车销售物流运作模式优化分析
2.1 运用延迟策略优化运作模式
销售物流具有巨大的商业价值与发展空间，如在供应链市场环境中运用逐级分销的传统物流模式，不但会导致物流速度降低，同时还造成物流成本明显增加。对此，可以根据供应链的特点运用延迟策略对物流的运作模式进行优化，将客户的实际需求作为销售物流的驱动力，并由此提升物流过程的运作效率，从而确保在低成本与高效率的运作模式下将汽车运送给客户。
在运用延迟策略优化销售物流的运作模式时，可以从以下几个方面入手。首先，应重视对各个区域的配送中心进行合理规划。汽车生产企业可直接建立配送中心，或考虑让第三方企业建立配送中心，在建立配送中心的过程中需要重新定位与分析目标市场，并在此基础上优化组合各个区域中的配送中心，以扩大配送中心的辐射范围，从而构建出具有一定规模的目标市场[2]。在准确定位市场的前提下，就可以采用延迟物流的运作模式在区域性配送中心当中集中大量库存，在接到订单后可在最近的配送中心直接发货，还可以根据客户要求简单装配及更换汽车中的部分零配件。其次，应对分销商的数量与层次进行合理设计，同时组建高效物流信息平台。如对产品的销售量与市场比例预期不高，则设立一级分销商即可；如产品具有良好的市场前景，则可以设立二级汽车分销商，从而使一级汽车分销商、客户之间发生物流延迟，保证针对性配送订单。在构建物流信息平台时需要保证系统中的各个节点实现有效协调，从而使系统可以及时传递真实的订单。此外，可以采用品牌专卖的模式实现物流延迟。
2.2 整合分销模式与一体化运作模式
如根据历史销售量、一级汽车经销商的订货量管理分销物流，可导致整车供应链被拉长，因此在优化销售物流的运作模式时，可以适当合并一级、二级、三级汽车经销商，将经销商统一为零售商，并在销售园区或汽车商店中集中设置汽车销售地点，从而有效提高销售物流的运作效率。另一方面，可以根据供应链中的各个企业在销售物流体系中的运作情况对运作模式进行统一整合，确保在物流运作的过程中各个企业能够实时沟通业务，从而使物流运作效率得到大幅度提升。从目前的情况来看，汽车生产商可以先对各类销售物流活动进行重新整合，统一将销售物流外包给专业物流商，即第三方物流公司，同时确保供应链中的各个企业可以共享市场占有量信息、生产信息、销售物流信息等[3]。如此一来，汽车生产商就可以及时获取终端汽车销售商的信息，同时结合汽车销售信息与物流公司提供的库存信息对销售物流进行调整；物流公司也可以根据终端销售信息、经销商库存量等确定补货量。采用上述运作模式对销售物流进行管理，可以保证汽车销售中的供应链实现真正独立，也能够保障供应链能够被各个企业积极参与，从而进一步巩固供应链。
2.3 通过创新管理理念优化运作模式
基于供应链的销售物流具有复杂性与多变性的特点，为了优化销售物流的运作模式，并在此基础上提高销售物流的管理效率，则必须强化供应链中各个企业的合作经营。首先，汽车生产商应根据市场占有率及近期内的销售情况制定销售物流的运作目标，同时利用供应链的运作原理将各部门、各企业之间的物流供应节点连接起来，以便有效整合物流供应节点。另一方面，要重视根据市场环境与供应链的运作要求对传统的销售物流管理理念进行改革与创新，确保销售物流的管理理念与运作模式能够有效适应供应链的发展趋势。此外，应根据客户的实际需求对销售物流进行重组，积极转变运作模式仅为储存、运输等提供服务的理念，在立足于客户需求的基础上优化运作模式。
综上，供应链的产生与发展对传统销售物流模式产生了一定的冲击。为了有效提升物流效率与优化运作模式，应注重根据汽车行业的经营特点运用适合的销售物流模式。
参考文献
[1]杨萌，赵慧玲.铁路货场“智能物流枢纽”优化村镇物流探究――以京津冀一体化下村镇物流体系的“卡尔多改进”为背景[J].铁路采购与物流，2015（8）：56-57.
第2篇：销售运营计划范文
【引言】
网站运营是网络营销里的一个重要名词，它主要是指网络营销体系中一切与网站的运营推广有关的工作，主要包括网站流量监控分析、目标用户行为研究、网站日常更新及内容编辑、网络营销策划及推广等内容。网站运营是指网络营销体系中一切与网站的后期运作有关的工作。
网站运营是指一切为了提升网站服务于用户的效率，而从事与网站后期运作、经营有关的工作；范畴通常包括网站内容更新维护、网站流程优化、数据挖掘分析、用户研究管理、网站营销策划等，兰晓华认为，网站运营常用的指标：PV、IP、注册用户、在线用户、付费用户、在线时长、购买频次、ARPU值。网站运营是一个总体概念，包括了设计，编程，客户服务，公司管理等。
就目前中国的互联网发展趋势看，网站的运营应当融入企业的整体经营体系中，使网络与原有的机制有机结合，这样才能发挥网站及网络营销的商业潜力。
【目录】
第一部分 摘要
一、网站运营公司概况描述
二、网站运营公司的宗旨和目标
三、网站运营公司目前股权结构
四、已投入的资金及用途
五、网站运营公司目前主要产品或服务介绍
六、市场概况和营销策略
七、主要业务部门及业绩简介
八、核心经营团队
九、网站运营公司优势说明
十、目前网站运营公司为实现目标的增资需求：原因、数量、方式、用途、偿还
十一、融资方案（资金筹措及投资方式及退出方案）
十二、财务分析
1．财务历史数据
2．财务预计
3．资产负债情况
第二部分 综述
第一章 网站运营公司介绍
一、网站运营公司的宗旨
二、网站运营公司简介资料
三、各部门职能和经营目标
四、网站运营公司管理
1．董事会
2．经营团队
3．外部支持
第二章 技术与产品
一、技术描述及技术持有
二、产品状况
1．主要产品目录
2．产品特性
3．正在开发/待开发产品简介
4．研发计划及时间表
5．知识产权策略
6．无形资产
三、网站运营产品生产
1．资源及原材料供应
2．现有生产条件和生产能力
3．扩建设施、要求及成本，扩建后生产能力
4．原有主要设备及需添置设备
5．产品标准、质检和生产成本控制
6．包装与储运
第三章 网站运营市场分析
一、网站运营市场规模、市场结构与划分
二、目标市场的设定
三、产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析
四、目前网站运营公司产品市场状况，产品所处市场发展阶段（空白/新开发/高成长/成熟/饱和） 产 品排名及品牌状况
五、市场趋势预测和市场机会
六、行业政策
第四章 竞争分析
一、有无行业垄断
二、从市场细分看竞争者市场份额
三、主要竞争对手情况：公司实力、产品情况
四、潜在竞争对手情况和市场变化分析
五、网站运营公司产品竞争优势
第五章 网站运营市场营销
一、概述营销计划
二、网站运营销售政策的制定
三、网站运营销售渠道、方式、行销环节和售后服务
四、主要业务关系状况
五、网站运营销售队伍情况及销售福利分配政策
六、促销和市场渗透
1．主要促销方式
2．广告/公关策略、媒体评估
七、网站运营产品价格方案
1．定价依据和价格结构
2．影响价格变化的因素和对策
八、销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。
九、网站运营市场开发规划，销售目标
第六章 投资说明
一、资金需求说明（用量/期限）
二、资金使用计划及进度
三、投资形式（贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等）
四、资本结构
五、回报/偿还计划
六、资本原负债结构说明
七、投资抵押
八、投资担保
九、吸纳投资后股权结构
十、股权成本
十一、投资者介入公司管理之程度说明
十二、报告
十三、杂费支付
第七章 投资报酬与退出
一、股票上市
二、股权转让
三、股权回购
四、股利
第八章 风险分析
一、资源风险
二、市场不确定性风险
三、研发风险
四、生产不确定性风险
五、成本控制风险
六、竞争风险
七、政策风险
八、财务风险
九、管理风险
十、破产风险
第九章 管理
一、网站运营公司组织结构
二、管理制度及劳动合同
三、人事计划
四、薪资、福利方案
五、股权分配和认股计划
第十章 财务分析
一、财务分析说明
二、财务数据预测
1．销售收入明细表
2．成本费用明细表
3．薪金水平明细表
4．固定资产明细表
5．资产负债表
6．利润及利润分配明细表
第3篇：销售运营计划范文
产品运营总监需要具备良好的沟通协调能力、决策能力、谈判能力及文字表达能力;以下是小编精心收集整理的产品运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
产品运营总监工作职责11、根据公司战略，负责规划纸黄金产品年度经营计划，拟定并实施营销方针和销售策略;
2、负责产品线上线下运营管理，产品上架、营销推广、流量转化等系统工作
3、负责制定产品专题、热点活动的营销策划案，并推动执行;
4、协同其他团队共同完成任务目标，协调处理产品运营相关事务。
产品运营总监工作职责21.负责项目品牌建设和营销策划方案的制订与实施;
2.完成活动策划、执行方案的撰写，执行方案的顺利达成;
3.寻找营销活动所需要的各类资源、合作，进行商务洽谈等;
4.总结分析各种推广活动的数据资料，做出评价并提出优化方案;
5、设置销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划;
6、准确掌握市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈等方面的信息，为公司决策提供及时、有效的信息。
产品运营总监工作职责31、负责市场洞察和用户研究，并结合品牌用户画像，进行“指北生活”(APP/小程序)产品设计规划与运营，其中包含积分、酒店、餐饮等模块的整体用户体验;
2、规划管理平台运营资源，通过用户运营、活动运营、商品运营等方式，确保用户持续增长、有效留存，提升用户活跃和粘度，促进用户付费;
3、对市场和消费者进行分析，挖掘“指北生活”商品机会，打造爆款活动，驱动BU对产品、商品进行改造或定制，优化商品结构;
4、对产品数据进行跟踪与研究，分析运营效果，并优化运营策略。
产品运营总监工作职责41.制定产品需求计划：结合公司战略进行公司品牌和产品整体规划、构建产品体系，进行原材料发掘，市场趋势和产品可行性分析及设计(需要具体案例);
2.制定产品业务规范：整理完善产品业务流程及相关内容;
3.跟进产品销售、客户反馈，进行产品销售数据分析，研究了解行业竞品发展动态及客户需求及行业市场前景;
4.提出营销策略产品迭代和新产品开发的建议，协助推进产品的市场占有率;
5.部门工作管理安排和沟通协调。
产品运营总监工作职责51、通过数据和用户反馈，分析用户需求、行为，引导和维护核心用户，提升用户留存;
2、面向应用市场用户进行需求调研，理解用户对应用和服务的需求，引导用户在应用市场完成应用的下载和使用;
3、根据App运营目标，制定APP运营策略并执行，提升用户活跃度;
4、组织产品公测、内测，收集数据与问题，
对运营数据、用户行为数据等进行分析和挖掘，并整理和总结产品运营策略，提升运营质量。
产品运营总监工作职责61、负责社交平台的新增、激活、留存、转化工作，制定平台整体运营规划，包括新媒体运营、品牌运营、社群运营、用户运营等;
2、通过数据挖掘制定用户运营策略并推进执行，对核心社交功能模块进行日常维护和数据监控，定期分析运营效果，跟踪用户行为，优化用户体验，提升用户数、活跃度、转化率等;
3、分析线上及线下推广渠道，市场环境，竞争品牌，政策风险及其他风险要素，制定出产品定位，价格策略，品牌定位;
4、负责社交平台的活动策划、线上和线下推广，策划、组织推广活动，并进行分析和效果评估，观察并复盘活动数据，优化活动策略，不断提升社交平台用户量和活跃度;
5、负责对产品平台的所有运营数据分析，不断优化运营策略，实现运营目标;
6、负责公司运营团队的管理，带领部门员工按时按质完成项目运营任务,
建立有效的运营机制，对流量、用户数及转化率负责;
7、根据项目总体发展战略和市场环境，制定项目整体运营管理策略，明确相应运营方案、计划，并监管上述策略及方案的执行。
产品运营总监工作职责7A.全面负责公司产品的运营工作，并组织团队进行实施;
B.确定产品运营战略规划、产品定位、盈利模式以及运营指标等;
C.编制和完善运营相关制度、业务流程、内部管理体系等;
D.与推广、营销等部门合作，通过线下节假日等活动策划、商家运营、产品运营等方式提升产品活跃用户量、产品市场影响力及用户粘度;
E.构建用户精准营销体系，对运营指标进行数据分析，提升运营效能，挖掘新的商机和运营模式，推动业务增长;
F.分析线上及线下推广渠道、市场环境、竞争品牌、政策风险及其他风险要素，制定出产品定位、价格策略、品牌定位;
第4篇：销售运营计划范文
作为中国最大的内衣企业，都市丽人目前拥有都市俪人、都市私语、欧迪芬、自在时光、都市锋尚等品牌，在全国拥有超过8000家专卖店，年销售额近50亿元，占整个中国市场份额的3.3%，稳居国内首位。
不管是2012年以林志玲的一则广告开启了向快时尚模式转型，还是之后的以会员为纽带的电商模式，都标志着这家成立于1998年的服装企业一直在寻找适合自己的转型之路。
找对电商新模式
早在2014年，都市丽人就以全渠道整合营销的定位开启了电商平台新渠道，在门店内创建排班管理与补货管理系统，同时支持B2B和B2C模式，为企业客户和消费者提供整体电子商务服务平台。也就是说电商平台不仅是为消费者提供服务，还为门店和加盟商提供服务。使得这个平台将成为门店销售的线上延伸。
都市丽人集团副总裁兼CIO沙爽表示，经过3年的发展，2016年电子商务平台流水达到4个亿。如今的线上销售模式与以往不同，打折已经不能够吸引消费者购买。消费者在网购时更多会寻找自己需要的商品，而不是低价商品。再加上消费者在天猫、京东这类的综合电商平台上更有“逛街”的感觉。因此，都市丽人将自己的官网定位为以服务会员为核心，以积分兑换、会员互动等服务为主，销售为辅的服务模式。
早在三、四年前的一次采访中，沙爽就对记者透露，未来的服装销售趋势可能会由网络红人来引领服装潮流的发展。果不其然，2015年成为网红经济异军突起的一年，某网红只用了短短一年半的时间，微博粉丝数就从25万涨到400多万，她所经营的淘宝店，更是在2016年创造了单店上亿元的年销售额。
如今的互联网营销大多通过事件营销或者人物营销，都市丽人2016年10月15日与唯品会进行了一次合作，作为都市丽人在唯品会的品牌日，请到当红男星许魏洲作为店小二，来跟粉丝介绍他心目中的女友应该穿什么样的内衣。都市丽人选择许魏洲的原因在于他的几百万粉丝年龄段在18～25岁之间，且大都是话题感很强、喜欢直播、互动的90后女孩，符合都市丽人的产品定位。10月15日品牌日当天销售额达到1500多万，创造了唯品会在服装行业单天销售最高纪录，整个活动销售额则达到3500多万。未来，都市丽人还计划在2017年5月20日（网络情人节）在电商平台上进行一次情感话题营销。
MAP高效融合商品与零售
在零售行业，如何把商品和零售进行高效融合是一个重要的问题。从商业本质来讲，产品运营有三大要素，产品、渠道和客户，这些因素决定了品牌的影力。目标客户发生变化后，商品和渠道都要相应发生改变。但这些因素在短期内全部改变很难达成，如果想要在短期内产生效果，企业可以改善商品运营和零售管理。
商品运营指的是如何在商品研发完成后在有效时间内以合适的价格将商品卖给消费者。由于商品自诞生之后一直在发生变化，时间、成本、市场反馈等都在不断变化，有效的商品运营就显得尤为重要。而对于零售来说，不管是线上线下、互动、话题营销、面对面售卖等都是技术和技巧问题，其核心都离不开商品运营。也就是说，商品要在合适的时间、在合适的渠道，用合适的故事或者价格和消费者进行沟通。
都市丽人目前正在进行MAP（商品管理计划项目）。中国的服装行业在2008、2009年左右开始出现商品的概念，最早的商品管理是由加盟商来进行管理的，比如李宁和安踏等品牌，厂家只提供版样，由加盟商负责订货，也就是说款式、生产数量等都由加盟商来决定。之后随着逐步发展，品牌方对商品的控制开始逐渐变强。
而海澜之家采取的是另一种模式――总控模式，商品管控由公司来进行把控。由于商品控制权掌握在公司，某个商品能不能翻单？要不要淘汰？决定权都在公司，对商品的进入、退出有了更好的管理力度。
沙爽透露说，都市丽人实行MAP的目的是为了使商品管理更加有效。使计划可以细化到门店，包括产品什么时间到达门店，表现的好与不好分别该采用什么样的措施，都可以进行管控。
举例来说，如果每年召开2次订货会，计划管理的周期就是180天。有了MAP系统，生产商一年可以进行几十次计划，将计划管理的周期缩短为十几天到几天。
也就是说，过去的订货会模式下，如果上半年计划生产100个款式，6月开始进行生产准备，9月召开订货会，第二年1月加盟商下单，4月到货，一共需要9个月左右的周期。而如果将生产周期和销售周期都缩短，每个月推出20个新款，售卖1个月时间，就可以看到产品是否受欢迎。每个月都可以进行翻单或者淘汰，这样滚动起来对库存和资金流转都非常有益。即使新产品首次下料只下60%，当发现改产品在销售时成为了爆款，也可以在很短的周期内进行翻单。
沙爽表示，看库存和商品要看有效性，即使正在销售的有100个款式，但通常100款式中只有15个左右会成为爆款，大多数产品都属于平销款。而如果爆款能占到60%左右，则可以大大提高企业利润率。
改变传统供应链
现在很多品牌已经意识到商品管理的重要性，如欧时力已经将原来每年召开2次订货会提升为每年20次。而要做到有效管理商品需要一套能够把全年的计划滚动运作起来的信息系统作为辅助。
目前很多品牌的快速反应还是建立在新品规划的基础上，较少会对订货会制度进行变革。如果要完全达到商品管理计划指导生产，还需要品牌方尝试改变原有的商业模式。
传统行业正在面临各式各样的冲击，转型的愿望可以说是比以往都更加迫切。但转型所作出的改变却并不是每一家企业都能够轻易尝试的。
对此，沙爽认为转型的关键是观念问题，任何企业只要有足够的决心，都可以转型成功。“传统企业真正的问题是要改变供应链模式，比如服装行业要改变的就是商品运营和零售运营，但企业要改变原来粗糙的供应链模式却是一个伤筋动骨的过程。”他说。
沙爽认为转型有三个决定性因素：老板意愿、人员能力和系统能力。
而供应链改变和商品改变要改变企业原有的运作流程，企业很难下决心。如果线下的环境暂时难以改变，可以先在电子商务平台进行尝试，当改变的效果显现出来后再进行线下的改革。
第5篇：销售运营计划范文
沈海中 资深品牌行销人，高级培训师。长期征战于市场一线，拥有丰富的战略规划、品牌行销、渠道建设、销售管理、广告传播、团队培训、终端推广等方面的实战经验，擅长为客户提供一爆即破式整体解决方案与运营实战。同时，提供量身定做的培训课程：《巅峰对决：怎样让自家的品牌脱颖而出?》、《极速征途：如何让经销商为公司大把的赚钱?》等。
经销商火爆销售的秘诀(一)
全国各类型的经销商夜夜做梦都希望自己的产品能够火爆的销售，实现天天产品卖得火，年年快乐发大财。这是美好的理想。但是，很多时候事与愿违，不少的经销商目前正处于水深火热的销售困苦之中，甚至一面对终端销售就思绪乱作一团麻或者脑中一片空白，头痛不已。是的，经销商的终端销售不是一个简单的问题。如何使经销商的销售越来越好，实现优良甚至火爆的销售呢?这是很多企业和经销商共同面临的重大难题，是急需有效解决的难题。
那么，如何才能使经销商实现优良甚至火爆的销售，让销售弱小、痛苦的日子一去不再复返呢?笔者通过多年的一线市场的销售实战，与近百家经销商共同分析终端销售难题和解决方法，以市场和经销商的现实情况为中心进行终端销售难题的破解，使销售一步步走上喜人的道路，甚至实现火爆的销售。
通过多年的实战努力，笔者发现终端销售并非是一块难啃的骨头――终端销售实际上是可以实现良好的甚至火爆的销售，只要经销商和其营销团队采用正确的方法，敢于下苦功的努力，把各项必须的工作做扎实，就能实现较好的、优良的销售，甚至是持久火爆的销售。
既然要实现较好的甚至是火爆的销售，那就要下点苦功夫，把一些必要的工作做足，才能由量变到质变，一步步推进终端销售的飞跃。其中，要实现火爆销售，经销商第一件要做的事情就是对区域市场进行整体运营的规划。
《礼记・中庸》说：“凡事预则立，不预则废”。说的就是：要想事情成功，就要先行计划好。事实上，科学的计划，对事情的推进和成功有着至关重要的作用。但是，笔者接触了各行各业上千位经销商，真正有完整的、科学的、实用的区域市场运营计划的，数量非常少。也就是说，大多数经销商没有对区域市场进行整体运营规划的习惯，他们一般的习惯是与厂家合作后，产品发过来了，思考一下在哪建个店，找几个人，就火速上阵进行销售了，其它的也就不用费神和别嗦了。
这是一个好习惯吗?当然不是。尤其当前市场竞争都比较激烈，经销商经销的产品，在同一个区域市场可能有五家做，也可能有十家做，但更可能的是有十五家、二十家、三十家在做。可见，没有很好的规划，赤膊上阵就想打赢他人，获得广大消费者的青睐，是不太容易的。因此，要想获得较好的、优良的、甚至火爆的市场销售，经销商先行完成区域市场整体运营规划就显得异常重要了。
那么，如何进行区域市场的运营规划呢?都要做哪些工作呢?主要是四个方面，即市场状况分析，自身情况分析，年度目标制定和整体运营规划。
一、市场状况分析。
《孙子・谋攻》说：“知己知彼，百战不殆”。我们先进行市场状况分析，就是要了解市场、消费者和竞争对手，看到市场的需求、消费者对其产品的喜好和消费习惯，以及竞争对手的长处和缺点，从而发现突破口，为自己的产品实现优良的销售打下扎实地基础。很明显，市场状况分析就是要对市场容量、消费水平、消费习惯、竞争情况等内容进行深度分析，达到“知彼”，为自己的“百战不殆”做好工作。
二、自身情况分析。
就是做“知己”的工作。这一点也是易于理解的，因为市场情况是现实的，自己的情况也是现实的。那么，面对现实的市场情况，如何以现实的自身情况进行市场攻克呢?是不顾后果的攻克，还是以自身实力进行巧妙制胜呢?尤其是市场和竞争对手存在的缺点，自己的优势如何发挥，以及自己的资金实力和团队实力，都决定了操作的办法不同。事实证明，只有以自己的实际情况为依据，扬长避短，巧妙进攻，才能由劣势变成优势，实现较好的甚至优良的、火爆的销售。
三、年度目标的制度
这个目标要以自身的能力为依据，进行科学的制定，实现一步一个脚印，逐步地发展和壮大起来。例如自己所在的区域市场全容量可设置30个销售网点，而自己只能实力完成8个网点的设置，那还有22个网点怎么办呢?肯定要开拓二级分销商，从而把网点健全起来。那么，要开拓多少个二级分销商，什么时候完成开拓和网点设置呢?这就要进行科学的规划，如果有能力的经销商，可以一个月完成这个工作，迅速把销售面扩大；如果实力还不足的经销商，可以分三个月、半年、一年甚至二年的时间，来完成这个目标。只要是科学的、实用的，这个规划就是成功的。所以，目标制定要以自己的能力、实力为依据进行制定，包括主体目标、网点数量、分销商数量、销售额、利润等内容，都必须是一五一十地制定好，然后全面执行，按计划分步骤能及时的实现。
四、整体运营规划。
完成了年度目标的制定，就应该在这个目标范围内，把整体运营规划好，而这个整体运营规划就是为了实现年度的目标，即把年度目标的实现具体化。显然，这涉及的内容就比较多，而且一条条都是实实在在的，例如团队运营整体规划、网络分销整体规划、产品上市整体规划、品牌推广整体规划、促销活动整体规划、服务实施整体规划、火爆销售整体规划、激情管理整体规划等内容。
其中，例如团队运营整体规划，就是要实现这个年度目标，以自身实力为依据，需要招聘多少人员和怎样的人员，组建成怎样的营销团队，然后把实现销售目标的系列工作按计划、按步骤的做好。又如网络分销整体规划，前面已谈了部分内容，具体又包括分销规划、分销开拓、分销运营和分销管理，这里面涉及了分销开拓人员、开拓方法与技巧、开拓目标、开拓后对分销商的运营指导与管理等内容。再如促销活动整体规划，即进行全年度的促销活动规划，如采用炒作型促销活动、竞争型促销活动，还是特殊型促销活动、联合型促销活动、小型系列促销活动呢?如何低成本的完成对应的促销活动，为销售额提升奠定基础……这些都需要有一个科学的、明确的、实用的、实效的、易执行的、低成本的规划。只有这样，经销商才能在自己的实力基础上，一步步把难题解决掉，一步步提升销售，最终实现优良的销售，甚至火爆的销售。
由以上可以看出，经销商进行区域市场整体运营规划不是一个可有可无的工作，而是一个关乎经销商能否以自身实力为依据，因地制宜，扬长避短，一步一步地把销售做起来的重要工作。并且，通过数年的努力，经销商不但不会出现销售的痛苦，而且是越活越滋润。经验证明：只要经销商把各项工作做好，把
问题一一地解决掉，持之以恒地努力，销售就会越来越好，甚至是持久的火爆。这是一个长期努力的过程，也是业绩由低向高行走的过程。显然，做好区域市场的整体运营规划又是经销商收获喜人销售结果和实现持久运营成功的第一步。
经销商火爆销售的秘诀(二)
经销商火爆销售的秘诀(一)谈到了整体运营规划，这是很多经销商未能做到或者做好的工作之一。据笔者的了解，多数经销商几乎是通过某途径选择经销了某产品，把款一打把货一收，急急忙忙地找几个人把店一开，销售就起航了。但是，过了一段时间就发现这儿有问题那儿不理想。其中，对优秀销售人才的寻找与招聘、销售人才的技能提升和人员的管理，都成为极其迫切需要解决的问题。
是的，企业以人为本，方能决战千里致胜未来，经销商更不例外。所以，经销商在整体运营规划的前提下，在产品上市前后，把营销团队工作尽可能的做好显得异常的重要。毕竟事在人为，要有优良甚至火爆的销售，还得需要一支能征善战的一线市场实战营销团队。而且，通过优良、低成本的运作，经销商不但能在一定时间内组建和锤炼出一支优良的实战团队，有效地把销售业绩做起来，还能为经销商节省很多因缺乏优良团队而额外支出的一些不必要的费用，包括销售业绩进展缓慢带来的资金和利润的浪费，等等。
那么，经销商如何才能组建和锤炼一支能征善战的营销团队呢?沈海中认为：只要用心和努力，组建和锤炼一支优秀的营销团队并不艰难。根据大多数经销商的实际情况，组建和锤炼一支优秀的营销团队主要做的工作，包括营销团队的完整规划、精准人员招聘、员工需掌握的工作技能与培训提升、工作科学规划与分配、各负其责的严格执行与问题解决，和集体主人翁式管理。
一、营销团队的完整规划
笔者与近百位经销商的深入接触后，发现一个问题每位经销商都有七八个甚至十五六个销售业务人员，即人数虽不算多但也绝不算少。怪就怪在有这么多人，却没有形成一支战无不胜攻无不克的营销团队，而只是些游兵散勇。而且，有不少的经销商反映：有些业务员招进来，做了十来几天，也不提要工资就悄悄地退出了。可见，经销商没有强势组建和锤炼一支营销团队的思路，和解决员工销售问题的机制与行动，导致人数虽撑得上场面，但只是一盘散沙而已。显然，这对经销商的运营与发展是很不利的。面对这种情况，经销商更要对整个营销团队进行完整的规划，一步步地把团队组建和培养起来，确保一定时间内能够实现销售质的飞跃。
实际上，在进行整体规划的过程中，经销商首先要确认需要多少人，这要根据经销商的资金实力、自己网点建设能力、分销开拓需求和整个市场的大小来决定。例如要招十个人，那这十个人要做什么，完成什么工作，实现什么目标，以及相关人员在一段时间内要兼顾什么，都要规划清楚。尤其，根据工作的分类进行人员招聘非常的重要，如负责零售的几人、负责小区业务开拓销售的几人、负责团购和工程销售的几人、负责网络分销的几人、负责策划攻坚的几人、负责管理创新业绩的几人……哪些工作先集体攻克，哪些工作由某人兼顾推进，尽量根据经销商的实力量力而行，不要想一口气吃成胖子，而应该是一步步地推进，整个团队协调和配合好才能把工作一一做到位。
事实证明：虽然经销商的人数可能少了点，资金并不充足，事情又多了点，但懂得扬长避短和轻重缓急地解决问题，困难都是可以消灭的，经销商和营销团队都能早日拥抱成功的!可见，对营销团队的整体规划，使得工作的目标性更强，条理更分明，工作效率更高，工作效益也因此获得抢眼的体现。
二、精准人员招聘
有少数的经销商曾向我或向我从事营销咨询的朋友诉过苦，那就是怎样招到可用的销售人才。实际上，很多经销商连撰写一份过关的人员招聘内容都办不到，更别谈人员来了如何看出对方是否有“料”，以及日后如何激发员工的潜能，有效地促进销售。事实上，这是一项很基础的工作，要实现优良的人才招聘，一要会制定标准，即撰写自己需求的人员招聘资料，二要会看人，即能看出应聘者的实力和发现应聘者的长处。
其中，人员招聘资料撰写并不困难，主要把工作职责和应聘要求制定好就行了，例如招聘部门经理，应聘要求可为：1、大专以上学历，具有四年以上业务开拓和部门管理工作经验；2、性格开朗，具有较好的语言表达能力和业务谈判能力；3、富有强烈的责任心、进取意识和销售团队协作能力，具备独立完成市场开拓的能力和独立签定合同能力，具备团购、工程等业务的开拓能力；4、具有较强的销售策划能力和文字撰写能力，具备参与制定分销政策规划、零售销售规划、小区促销规划、团购销售规划等工作的实战能力；5、吃苦耐劳，能按时完成工作目标，具有某某行业工作经验，和具备销售策划、员工培训等能力者优先。要注意的是，如果任何一个员工具有一定的策划能力或培训能力，说明他们爱动脑子，或者沟通能力强，这样，对工作的推进更有帮助。
那么，如何“看人”呢?我们可以从以下几个方面来看：一是书面简历；二是着装礼貌；三是沟通洽谈能力；四是过往工作经验；五是当场表现能力；六是突发问题解决能力。显然，通过以上的专业考核，一个优秀的人才或者具备潜力成为一个优秀的人才就挖掘出来了，这对经销商日后的运营和发展都极具帮助。
公司销售与运营应该以人为本，其中又以员工的工作技能最为重要。因此，经销商应该在厂家的帮助和支持下，把团队成员的工作技能都一一地提升上来，包括管理技能、销售技能、解说技能、服务技能、客户开拓技能等相关工作技能。显然，只有每个员工都能独挡一面，顺利地完成其工作，同时在团队协作工作的基础上，经销商的整体销售才能实现质的飞跃。
显然，三个方面的要求很重要，即：一是对员工工作技能的硬性要求很重要：二是团队成员每天要保持学习和互相帮助的习惯，共同提升工作能力很重要；三是在厂家的帮助下对员工进行实效地培训，迅速提升工作技能很重要。事实证明：只有这样的努力，通过市场的锤炼和及时的先进知识与技能的培训，能征善战的一线市场的实战营销团队才能真正地建立起来。
四、工作科学规划与分配
懒惰或者不擅长于思考的人觉得天下就没有什么事情要做的，而勤奋的人却发现工作总是做不完。有时，勤奋的人面对“堆积如山”的工作，显得一筹莫展，因为要做的工作实在太多了，弄得不知从何下手。这是现实，因此，不论是表面上发现没有工作做的人，还是事实上发现要实现优良甚至火爆的销售实在有太多的工作要做的人，都应该静下心来，针对公司的总体工作目标，科学地进行工作规划、时间安排和工作分配，使相关工作在相关的时间内由相关的人员完成从而实现相关的目标，最终通过长期和大家共同的努力，实现公司制定的终极目标。
其中，要注意两个问题：一是工作规划要合理。有些人的性子急，把工作都集中在一起，想迅速突破，
但由于人员数量、能力、精力等因素导致计划实施不成功，反而耽误了时间和发展。因此，应该科学规划，不冒进也不滞后，一步步把工作做好，持之以恒的坚持，众多小成功就变成了大成功。何乐而不为呢!另一个方面就是每件工作都要落实到具体的人头上，同时每天都对执行情况进行跟踪分析，速度慢了要督促加快工作进度，遇到问题的要马上集体分析解决，确保每一件工作都能按时的完成。这样，经销商的整体销售就会越来越好了。
人有时候总是懒惰的，如果一件工作很多人可以做，而且没有具体到某人，很多时候这件工作是最难完成的，或者完成的迅速和质量是最不理想的。我想，这一点很多经销商都深有感触。那么，如何才能把每件工作都做得极具高品质呢?其实上面第四部分的末尾已谈到了一些，这里再整体阐述一下，即四个方面一是工作到人。各负其责：二是按时推进，严格执行三是每日登记，督促提升四是问题反馈，及时解决。
其中，第一点就是要求每件工作都“名花有主”，不是“剩男剩女”，这样做的目的是确保每件工作都能够按时的完成。第二点就是要求员工制定科学的工作时间表，按计划一步步地把工作执行到位。第三点是一个必须的工作，即必须对每件工作的进展进行登记，一看“表面”即是否工作进展与计划相吻合，二看“内心”即工作质量是否符合预定标准，然后对不足及时督促处理，确保每件工作均不“掉队”。第四点是非常重要的，因为很多经销商及其员工开始时激情无比的充沛，但由于遇到了一些问题，又没有及时解决，久积成病，慢慢锐气没了，销售业绩就变得惨不忍睹了。面对这一情况，更应该形成问题解决的机制，可以分四步，一是发现问题及时反馈，不要害怕问题的发生和存在；二是经销商团队马上集体来解决；三、如果团队没有好方法解决，可以立马请求厂家支援进行解决；四、采用解决办法，快速地把难题解决掉，使得工作完全实现预期目标。
六、集体主人翁式管理
既然是一个团队，那就相当于一个大家庭，其中相处关系就显得异常重要。事实上，如果经销商能够多为员工着想，包括工作环境、工资待遇、工作技能、发展空间等，而员工又多为经销商着想，这样形成的氛围就非常的美好，大家一心一意地工作，团队工作效率就会高出数倍，而经销商的整体销售就会得到明显的推进。这是两全其美的事情。
第6篇：销售运营计划范文
一、财务职能的完善与扩展。
由于xx公司是由20xx年8月份收购过来的，原有的财务核算及管理体系极不完善。在过去的上半年，财务部在整个财务职能上进行了积极的完善。
1、建立健全了财务各项会计核算账簿，对成本费用明细进行合理有效的分类，使成本费用核算口径一致。
2、建立和完善各项报销单据，为加强内部管理做好前期工作。
3、设置了资金计划表格及办法，为公司规范化管理、统筹及高效地运用资金、提高运营绩效、，铺下了良好的基础。
公司实行“资金计划管理”，说明公司决策层对财务管理工作的重视，为使各部门管理人员充分地认识资金计划的重要性，财务亲自拟定了各项具体实施细则，同时在财务部例会上对全体财务人员提出做好基础工作的同时要提高管理及服务意识，要求财务人员在思想上要高度重视资金计划管理，按月做好资金计划的汇总与分析工作并及时上报公司决策层。
4、根据房地产行业的特殊性结合公司管理要求对开发成本、期间费用的会计二级、三级明细科目进行梳理，并对明细科目统一核算口径，保证数据归集及分析对比前后的一致。
5、对财务报表体系的完善、对公司财务报表的格式及其内容进行再调整、增加了各项内部管理报表和财务分析报告，充分反映公司整体项目运营绩效情况、细致反映公司资金往来及成本费用等具体指标变动。其目的：
一是要符合财务管理的要求；
二是要满足管理层对项目运营情况的了解和分析。
6、为了使会计核算工作规范化，从基础工作、会计核算、日常管理三方面落实标准化。从小处着手，对财务档案进行系统化管理、科学分类归档、专人保管，对会计凭证要求及时装订、整洁整齐。
7、财务知识的培训，通过纳税xx及xx税务事务所的培训与交流，提高全体财务人员对新的税务政策和知识的了解和掌握。
二、具体职能管理。
（一）财务核算工作。
财务核算工作是本部门大量的基础工作，资金的结算与安排、费用的稽核与报销、会计核算与结转、会计报表的编制、税务申报等各项工作开展都能及时有效的完成。
1、财务审核。
财务审核分两个方面：
一是对原始报销单据的审核、财务部严格按照公司有关制度规定执行审核、坚持原则、杜绝人情关。如对一些票据不完善、未列入资金计划内支出等坚决退回。
二是对会计凭证的审核工作，重要的对会计分录的正确性、附件的有效及齐全进行审核把关。
2、成本核算
随着公司“xx”项目进行，工程成本支出不断加大。在工程支出上财务部严格按照税务要求和工程部进度管理进行付款，对xx建设集团的工程款支付及时核算代扣代缴税款，并要求对方及时开具工程款项发票。这样有利于清晰及时的核算开发成本。
3、销售核算。
上半年公司累计推出x栋多层、共x户进行销售，在公司决策层的营销政策和营销部同仁的努力下销售势头良好，实现销售x户，销售额x万元。财务部在整个销售流程中积极做好认筹、大定、房款等收款工作、对销售单据按公司要求进行把关、对销售合同进行专人归档保管。按揭放款环节由财务部与销售部门进行积极沟通，并催促银行放款，保证资金及时到位。
5月份公司加强了财务部销售核算力量，确定专人进行销售收款、与销售部门衔接，同时加强了对销售台帐的统计工作，做好财务销售明细的编制。财务部按月及时与销售部的销售提成表进行审查核对，保障销售数据的核对无误。
4、会计电算化。
20xx年xx月份财务部采取用金蝶软件标准版进行账务处理，这样极大提高了工作效率和会计核算的准确性。但由于标准版的功能局限性，不能适应公司财务核算需要，财务部于6月份联系金蝶软件公司对财务软件进行专业升级。目前这一工作还在进行中。
5、合同管理。
财务部对存放的付款合同进行集中的归档管理，并建立合同台帐。按部门对合同的类别、名称、签订单位、合同金额、付款时点及金额、执行情况等做出详细准确的反映。
6、纳税申报。
由于房地产行业的特殊性，国家税务总局在税款征收上是按预售款来作为计税依据的的，1—6月公司应缴纳各项税收 x万元左右，财务部在严格按照税法进行核算与申报的基础上，积极与税务部门沟通，采取缓缴的方式来减缓公司的资金支出。
回顾上半年虽然为公司项目营运做出积极的工作，但也存在一些不足，表现在部分财务人员的工作能力需要进一步提高，财务部分工作还需要进一步完善。
三、对于下半年，财务部做出以下计划和部署：
1、推进会计标准化工作，从基础核算到日常流程进行细则的规定、以形成统一标准。
2、加强内部财务管理工作，采取与外部单位、内部各部门定期核对账目及台帐来确保数据无误，对各部门资金支出进行及时反映和分析等措施。
第7篇：销售运营计划范文
运营中心& 加工中心，根据各地特点提品和服务
家装市场是一个很大的范畴，包含不同区域的成千上万个不同的个体消费者。每个区域的自然环境和生活习惯不一致，而每个个体还存在多样化的需求，一个服务点显然无法满足各地区的需求，只有在各地建立运营和加工中心才能有针对性地为各地消费者提供更好的服务。
记者：作为广东的老牌铝型材企业，伟业在家装市场的表现有目共睹，请问伟业目前工装和零售在公司整体业务中占比情况是怎样的？在进军家装零售市场的过程中，遇到的最主要的困难是什么？
李总：现阶段伟业的零售市场业务在公司总体业务中占比大约为30%。在进军零售市场过程中，伟业有一个重要的依托，就是伟业的型材部分在南北方有生产基地，南方两个，北方一个。不同区域的产品需求不一样，这一点在零售家装领域更明显，而且不同区域的用户所重视的服务也不一样，如果在家装市场还是一味地还是提供单一的产品或者服务的话，是很难成功的。在这样的情况下，伟业联合各地合作多年的经销商，建立了规范化、专业化的地方性运营中心，将产品、技术、研发、服务管理、品牌运营集中在一起，根据不同地区的需求特点提供系统化的家装产品， 这些家装产品在技术方面是统一的，同时又可以针对不同的市场及需求进行调整。此外，各个运营中心还成立了加工中心，为客户提供现货供应。这样一来，原有的销售多种型材的、松散的、没有规模、缺乏标准的加工部就变成了以伟业为唯一品牌的、有规模、有标准的加工中心，生产出来的是符合品牌定位、满足各地不同需求、获得认可的产品。这也就使得伟业在进军家装市场时能够根据各区域的需求特点提供及时、专业的产品和服务。
伟业的定位是一家材料供应商，而不是门窗成品的供应商，运营中心实行责任制。为了更加可控，客户的所有货款直接回给公司，运营中心负责品牌，生产和对外的销售服务，同时还有体验馆相配合。总体来说，在进入家装市场的过程中，各地市场产品需求各异，且单一的服务部门对于距离太远的区域无法提供及时、到位的服务，这些都是必须要考虑和解决的问题。伟业正是针对这些情况成立了地方性运营中心，根据各地消费者的不同需求提供差异化的产品和服务。
体验馆& 专卖店，获经销商高度认可
不管是体验馆还是专卖店，都是整个市场的渠道，当整体运营模式获得高度认可的时候，配之以有规划的招商计划，自然会取得良好的效果。
记者：伟业门窗的体验店为各地用户提供了良好的产品体验，伟业如何看待经销和直营体验店两种模式？
李总：体验馆是伟业和经销商商共同来运营的，我们先在各地建立产品体验馆，在此基础上建立专卖店。在这两种形式中，体验馆的作用是展示整套产品系列，让用户进行现场体验，是运营中心的一部分，加盟店和专卖店的作用是完成后续的产品销售和提供相应的服务。
记者：伟业荣获“2016 年全国家居行业经销商推崇品牌”称号。请问伟业前不久开展的千县招商计划，目前招募情况如何？
李总：招商情况应该说是比较满意的。伟业的招商计划其实是有规划的，且有名额限制。第一期招商中，我们限定了50 个名额，在业内的相互介绍和经销商口口相传之下，计划以后三个月就在内部招满了。伟业的招募经销商计划是一步一步来的，必须保证招募专业的、能够提供高品质服务的合作伙伴。目前，招商计划进行到第三期，是对外进行的“千县招商计划”。目前一线城市和各省会城市是伟业的专卖店和运营中心在负责，而所谓“千县”，是伟业将产品和服务覆盖到全国各地的计划。由于每个城市和地域有自己的需求和不同特点，如果要将高质量的产品和服务覆盖到每个城市，就必须要在当地招募经销商合作伙伴，这样在服务距离和满足不同需求方面都可以很好的兼顾，这就是千县计划的初衷。
家装市场和工装市场是两码事，家装产品应更多元化、美观化
必须明白的是，如果要转型做家装市场，就必须运用家装市场的思维，以消费者的需求为产品和服务的风向标，在产品工艺和外观上做出更多的改变。
记者：请问伟业针对家装市场和工装市场，推出的产品系列有何不同？有无区域之间的差异？
李总：伟业在工装市场和零售市场的产品是完全不一样的，从产品系列、服务、设计理念、运营模式来说都不一样。从产品上来说，伟业有专门针对零售市场的不同产品系列，产品在不同地区也有所差异。北方地区更加注重K 值等性能，伟业在北方地区的产品更多是平开、内开系列；而南方空间利用更多、台风多，看重通风和采光、气密性和防水性，所以伟业针对南方地区的产品更多是通风、采光较好的推拉门系列。在零售市场，消费者对于产品的个性化和美观性要求很高。比如在与木制及其他材质产品竞争中，伟业希望能在产品工艺上有所突破和改变，为了达到既逼真、又不失真的仿木效果，我们花了很多的心思。再比如，消费者对于产品的外观颜色有更多样化的需求，门窗产品如果进入室内就要考虑室内的整体效果，在外观方面就需要添加更多现代化的设计，颜色也需要融入到整体设计当中，所以伟业在铝材的表面处理方面也进行了很多研究，应该说伟业是迄今为止首家进行产品表面处理的大企业。此外，一些高端社区还对产品有一些特定的要求，例如防火喷涂表面，需要完全可以到达防火效果的表面处理；还有阳极氧化表面等，可以说伟业在产品外观方面做了很多表面处理的研发与创新。
线上引流，线下服务，全盘考虑赢得市场
每个行业有自身的特点，对于门窗行业来说，线上的销售离不开线下的服务。如何将线上线下进行无缝结合，这是门窗电商模式必要考虑的问题。
第8篇：销售运营计划范文
会计系统提供的真实的会计信息是企业运营管理的基础，本文着重论述了会计信息真实性对质量管理、预算管理、库存管理等企业运营管理方面的重要影响，以期帮助企业认识其重要性，提升运营管理的水平，助力企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
关键词：
会计信息；真实性；企业运营管理
当前科学技术迅猛发展，经济全球化进一步加深，面对全球竞争的日趋激烈、产品和流程技术的飞速发展、货币汇率和原材料价格的大幅波动，公司的会计系统必须提供及时、准确的信息，从而便于管理者控制成本、评估并提高生产力，以及设计更好的生产程序、运营管理程序。管理会计系统还必须准确地报告产品成本数据，从而才能够根据可能获取的最佳产品资源需求信息，制定产品价格、引入新产品/服务、抛弃过时产品/服务、应对竞争产品/服务等。最后，那些大型企业需要一个能够激励和评估管理表现的系统，很好地督促和指示不同职能、管理不同产品和过程的管理者们的工作。这一切决策和运营管理的基础就是信息，特别是公司会计系统提供的真实的会计信息，因此会计系统在公司成功竞争的策略当中是一个必需的要素。在如今的经济环境中，一个卓越的会计系统（提供真实的会计信息）本身并不能保证成功，因为成功最终源于满足顾客需求的产品、有效的生产和分销系统，以及有效的营销活动。但是，无效的会计系统（不能提供真实的会计信息）则会损害产品开发、过程优化、营销活动产生的效果。总之，会计信息可以用来预测经济前景，参与经营决策，编制财务预算（计划），控制经营活动，分析资金状况，考核经济效益，对企业的资金、成本和销售、利润等进行管理，可以说会计信息深入到了企业运营管理的方方面面。
一、会计信息及其真实性
（一）什么是会计信息关于会计信息的定义有多种，如“会计信息是通过会计系统所提供的经济信息”（杨纪琬，1991），“会计信息是按预定的要求，向使用者提供有助于决策和管理的财务信息和有关的其他经济信息”（侯文坚，1995），“会计信息是会计工作所提供的经济信息，以凭证、账户、报表及有关分析资料等形式存在”（冯淑萍，2002）。会计信息的内容是企业、事业和其他单位的资金运动。如企业会计信息的内容，反映的是企业生产经营活动的资金运动，包括资金来源、资金占用和资金循环。从这些定义和解释当中可以看出，会计信息的属性是经济信息，其反映的内容是资金运动，它是由会计系统的提供的，以凭证、账户、报表及有关分析资料等形式存在，它的功能是有助于决策和管理。
（二）什么是会计信息的真实性会计最主要的作用就是提供决策的信息，它的最终产品是利用会计信息做出的决策（含管理）。这些决策包括投资者和债权人等外部者做出投资或贷款的决策。会计信息的更重要的作用是满足董事会、CEO、CFO、各级经理的决策和管理的需要。公司管理当局利用这些会计信息做出各种战略规划，生产线主管利用详细的生产过程的成本信息来控制生产成本，生产流程设计师在考虑设备和人员最佳配置的时候，也利用相同的会计信息来减少成本或是提高效率。然而，这一切所有的决策和管理的成功与否完全取决于会计信息的真实性，否则一切都是无源之水、无本之木。会计信息最重要的两个质量特征是相关性和真实性（可靠性）。所谓真实性（可靠性），是指会计信息应能如实表述所要反映的对象，即所表述的应是意欲表述的，尤其要做到不偏不倚地表述经济活动的过程和结果，避免倾向于预定的结果或某一特定利益集团的需要。真实性的会计信息包含可验证性，即会计信息所提供的结果应能由不同的独立的提供者在采用相同的方法条件下从实质上复制出来。真实性（Integrity）表现如下特征：完整、不残缺、不窜改、正确、诚实和真诚。但是，由于现实经济中存在不确定性，会计信息的客观性往往难以做到，即会计信息不可能绝对不失真。例如，会计的不少计量方法都要运用判断和估计，不论这些判断和估计多么科学，都不能完全符合客观实际。虽然不能要求信息完全客观，却应要求信息可靠（真实）——可以验证，即按同一计量或计算程序，不同的会计人员应获得相同的结果。信息具有真实性，才能够对决策和运营管理有用。
二、企业运营管理的主要内容
运营管理（OperationsManagement，简称OM），被定义为对制造产品和提供服务的系统/过程进行设计、运行、控制和改进。运营管理是一个有明确的生产管理责任的企业职能领域，它与营销和财务一起组成企业的三大主要职能。运营管理与运筹学（OR）、管理科学（MS）和工业工程（IE）的本质区别在于：运营管理属于管理范畴；而OR/MS是各领域在制定决策时都会运用到的定量方法；IE则涉及工程领域。尽管企业运营经理们需要OR/MS的决策工具（例如关键路径法），并处理很多IE方面的问题（例如工厂自动化），但运营管理独特的管理作用使之有别于其他学科。运营管理的范围因组织而异，主要包括产品和服务的设计、工艺选择、供应链设计和管理、选址规划、设施规划、预测管理、库存控制、综合计划（生产计划）、ERP、流程再造、项目管理、质量管理，等等。在运营职能中，管理决策可以分为三大领域：战略决策（长期）、战术决策（中期）和运营规划和控制（短期）决策。运营管理决策在战略层次上通过企业是否能够充分重视顾客需求来影响公司运营的长期有效性。因此对于渴望成功的企业来说，运营管理决策就必须同企业战略相一致。战略层次的决策是企业中期和短期运营的固定条件和运营约束。决策过程的下一个层次——战术规划，主要是在先前制定的战略决策基础上有效安排原料和劳动力。这一层次运营管理的任务集中在：企业需要多少员工？何时需要他们？加班还是安排第二个班次？何时运送原料？库存策略应该如何？这些战术决策反过来又是企业制定运营规划和控制决策的约束条件。对于运营规划和控制而言，管理决策相对来说范围狭窄，时间较短。这一层次上的任务有：今天或本星期应着手哪些工作？安排谁来完成这些工作？先做哪些工作？
三、会计信息真实性对企业运营管理的重要影响
（一）会计信息真实性对产品或服务的设计与工艺选择的重要影响了解工艺流程对于保持公司的竞争力是非常关键的。一个不适合公司需要的工艺无时无刻不在制约着公司的发展。举个例子，两家快餐店，如果一家快餐店将一个1/4磅汉堡包卖给顾客的直接成本是0.5美元，而另一家的成本需要0.75美元，那么无论第二家快餐店如何做，与第一家相比，其每销售一个汉堡包都要少赚0.25美元的利润。在电信行业，一个标准业务模式的推出和管理，应该包括以下程序：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化来决定IT系统的改变。可见这一系列的变革都是以市场和客户需求为导向的，而IT技术只是对这种需求提供满足支撑。电信服务自身有其特殊性，比如电信服务中推广的是产品，但用户买的业务是各种服务，同时电信市场客户细分的一个原则就是一个细分的利益不能损害另一个细分的利益，这也和不同的产品间，服务互有交叉有关系。例如，中国移动推出的“动感地带”的定价模式就凸显了这样的问题。“动感地带”套餐的话音收费标准比其针对企业客户的话音收费要低，这造成了企业客户的心理失衡，并最终可能导致不同业务之间相互侵蚀和客户流失的问题。在制造行业有种说法，那就是产品成本的70%决定于产品的设计。从技术方面来看，电信业运营涉及大量的资本投入，其成本结构表现为巨大的固定成本与相对较低的边际成本共存。为了提供电信业务，即便在没有获得一元钱的销售收入以前，企业也必须要投入大量金钱用于网络建设，而当一个电信网建成投入运营时，每增加一分钟的呼叫所增加的成本却微乎其微。在某种特定技术条件下，电信运营将对应一个最低有效规模MES，在该规模下，电信运营商的长期成本最低。当市场规模低于MES时，由一个企业经营将是最有效的选择。所以，要想在竞争中取胜，选择低成本的工艺是前提和关键，这就要求对不同的工艺的产品制造成本进行非常详细的比较，同时还要对每种工艺进行盈亏平衡分析。这个比较和分析就要求非常详细、真实并且能够具体追溯到产品的会计信息数据。如果会计信息提供的是不准确的或者不真实的数据，那么就会导致工艺选择的错误，进而导致竞争劣势！
（二）会计信息真实性对供应链设计和管理的重要影响供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终顾客联成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效的结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理方法。供应链设计和管理的一个重要方面就是衡量和评价供应链的绩效，当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案。比如在电信行业，现在有一种趋势就是只经营自己的核心业务，而把非核心业务如网络管理交给第三方专业公司管理，而这些第三方管理公司同样会去选择专业的硬件和软件供应商，这样他们就会形成一条供应链或价值链。供应链设计和管理的一个重要方面就是衡量和评价供应链的绩效，这就需要一些数据（售出产品成本、平均库存总值、日常维护费用等）来进行非常详细的量化评价，而这些数据只能从会计系统中取得，因此要求会计信息必须真实可靠。
（三）会计信息真实性对质量管理的重要影响不断地提高产品质量和服务质量，已成为影响企业最主要的战略要素。在当今全球化竞争的环境中，许多跨国公司之所以能够占有比较大的优势，其原因之一就是他们能不断地提高其产品质量和服务质量。全面质量管理是一种新的质量管理观念的产物，是一种全员全过程的、以工作质量保证产品质量和服务质量的保证体系，也是一种从产品的设计和投产开始，就以“零缺陷”为最终目标的管理观念和管理方法。质量管理有两个方面的内容，一是提高质量，目标是“零缺陷”，二是降低质量成本。质量成本分为四类：预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。质量成本信息的作用包括：①促进改善和控制质量计划决策的实施及评价计划实施后的有效性；②有助于企业进行战略定价决策；③有助于企业改善新产品的设计方案。为了提高服务质量和降低质量成本，电信运营商将进一步地加大对于网络管理、网络支撑、业务创新及市场创新对于软科学的依赖，咨询服务将越来越快地被运营商所看重。适应这个变化，就要从战略上考虑实现从网络扩张到网络经营和市场经营、客户经营的转变所需要做的工作，那就是必须加大对软科学和支撑系统以及管理系统的研究与投入。软科学和硬件制造有天壤之别，在硬件制造领域，当一个公司拥有一项专门技能，或一项专利技术，就可能成为在某一个细分市场领先者。而软科学则不同，这里没有任何一个企业能单独地成为象硬件行业中独立的霸主，必须进行行业的联合和联盟，以及资源的多样化和丰富，才能形成对软科学的支撑。电信运营商对硬件和软件的不断改善和优化，其目的就是为了提高服务质量和降低成本。所以，会计系统提供的真实的会计信息有助于运营商降低管理成本，提升竞争力。
（四）会计信息真实性对预测管理的重要影响预测既包括收集整理历史数据并应用合理的数学模型来估计将来的情况，又包括对未来事件的主观或直觉的预期，还可以是将科学的数学模型和管理者的判断相结合来对未来的事件进行估计。从时间跨度上来分，预测可分为三类：①短期预测，主要包括短期采购、工作安排、员工需求、工作指派等；②中期预测，包括年度销售计划、生产计划、资金预算等；③长期预测，包括新产品规划、资本投资计划、生产设备的更新等。预测的方法包括定性和定量两种，对于很多预测都需要进行定量预测，这就需要非常真实的数据为基础。可见，会计信息的真实性直接决定着预算的准确性。
（五）会计信息真实性对库存控制的重要影响库存（Inventory）是指一个组织所储备的所有物品和资源。库存的作用包括：①保证各生产环节的独立性；②适应市场需求的变化；③增强生产计划的柔性；④增强企业抵御原材料市场变化的能力；⑤获得经济订货批量的好处。库存的相关成本包括：①订货成本或调整成本，即企业为补充库存而进行订货时发生的各种费用之和，通常包括订货手续费、物资运输装卸费、验收入库费、采购人员差旅费以及通讯联络费等；②保管成本或持有成本，即物资在库存过程中发生的成本，主要包括物资变质、丢失等费用以及仓库运营的人工费和物资占用的资金成本等；③购置成本或订购成本，即购买物资花费的货款；④缺货成本或短缺成本，即由于无法满足用户的需求而产生的损失。以经济订货批量模型为例，首先用到的基本公式是：TC=DCD×S/QQ×H/2式中，TC代表年总成本，D代表年需求量，C代表单位产品成本，Q代表订货批量，S代表订购成本，H代表平均库存水平下单位产品的年持有和存储成本。从这个公式就可以清晰的看出，真实、准确的会计信息对存货管理是多么的重要。已有客户是电信运营商最重要的资源，从某种程度上来讲，客户就是电信运营商的一种“库存”，除了现在使用的业务，运营商还有更多的机会向他们推广相关业务或高级业务。通常，获得一个新客户的代价要2倍于留住已有客户的代价。经济学家DouglasLamont的说法更为夸张，向已有客户销售产品所付出的成本仅相当于向新客户销售产品付出成本的1/7。DouglasLamont还说，如果能够降低离网率5％，利润将增加85％；如果能够向已有客户推销新业务，公司销售业绩得到增长的可能性将超过50％，而且，如果犯了错误能够迅速纠正，抱怨的客户中的70％将选择成为老客户。
（六）会计信息真实性对总生产计划的重要影响所谓总生产计划就是部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作及其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式的一个计划。总生产计划的目标是按时完成能够有效使用组织资源（使计划期内资源成本最小化）的生产计划，满足预期需求。总生产计划分为三种：①长期计划，一般一年做一次，它着眼于一年以上的时间段的运营活动；②中期计划，通常涵盖6到18个月，一般以月或季度为计量单位；③短期计划，从1天到6个月均可以，一般以周为时间单位。总生产计划的主要目的是确定生产率（每单位时间生产的产品数量）、劳动力水平（生产所需工人数目）和当前存货（上期期末存货）的最佳组合。制订总生产计划需要用到四种成本。①基本生产成本。它们是计划时期内生产某种产品的固定成本和变动成本，包括直接和间接劳动力成本，正常工资和加班工资。②与生产率相关的成本。这一类成本里典型的是与雇佣、培训及解雇人员相关的成本。雇佣临时工是一种避免这种成本的好办法。③库存成本。库存占用资金的成本是其中一个主要组成部分，其他组成部分包括存储费用、保险费、税收、损坏与折旧造成的费用等。④延期交货成本。通常这一类成本很难计算，它包括由于延期交货引起的赶工生产成本、企业信誉丧失和销售收入下降等成本。可见，要制订好总生产计划，必须掌握非常详细的存货数量及其相关的成本的真实准确的数据，只有这样才有可能制订出一个非常有价值的总生产计划。
（七）会计信息真实性对项目管理的重要影响项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。项目管理可定义为计划、组织和控制资源（人员、设备和物料），使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求。为了控制项目的成本，时间—费用模型就产生了，它要求为整个项目建立最小成本计划。这些费用包括直接费用，如人工费、设备费等，还包括间接费用，如日常管理费用、设施维护费用、资源的机会成本等。在电信行业当中有很多都是属于项目管理的范围，如中国移动的“动感地带”、中国联通的“UP新势力”等。为了很好地管理这些项目，就必须要求会计系统提供非常详细准确的会计信息来控制成本。
（八）会计信息真实性对绩效评价与激励的重要影响为了充分评价一个企业的绩效，需要使用两套评价系统，一套是从财务的角度出发，另外一套是从运营的角度出发。以财务指标组成的业绩指标体系应将分析的重点放在企业短期与长期的获利能力、经营效率和经营过程中运用资本和其他资源的有效上，并充分考核企业的财务安全程度，防范财务风险，使管理当局对企业发展和各项经营活动做出正确的决策和规划，充分利用有限资源，不断提高管理水平，增强企业实力，以适应日益激烈的市场竞争。财务业绩评价指标主要包括四类：①短期偿债能力指标；②长期偿债能力指标；③资产运用效率指标；④获利能力指标。这些指标必须结合起来使用才能够对企业或项目进行全面的评价。财务评价在较高的层次上非常有效，但是在运营层次上却不适用。此时，我们需要另外一套指导性的评价指标：①产销率，即系统通过销售获取资金的速率；②库存，即系统为了销售的目的而投资在购买物资上的资金；③运营费用，即系统为了把库存变成产销率而花费的资金。在分权组织中，上级作为委托人授权给下级，把下级成为人，形成委托关系，并产生控制与激励的需要。这就要求在建立有效的业绩评价系统的同时，应建立相应的奖励制度，形成一定的激励机制，以充分调动人的积极性，有效实现组织目标。对人，即管理人员的奖励大致可分为两类：一类是与公司或部门的盈利相联系的；另一类是联系与普通股的市价，即股票奖励制。从上面的介绍中可以看出，无论是财务业绩评价、运营评价，还是激励机制的设计与应用，都需要大量的、详细而真实准确的会计信息来支撑。
四、结论
第9篇：销售运营计划范文
关键词：全面预算 运营预算 财务预算 销售预算的编制 预计利润表的编制
中图分类号：F233 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）10-152-02
《礼记・中庸》说：“凡事预则立，不预则废”。意指：不论做什么事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。作为企业，特别是在激烈的市场竞争环境下更应该如此。随着经济环境的不断变化和我国企业原材料、人工等成本的不断上涨，很多企业都出现了盈利水平下降、运营资金趋紧甚至亏损的局面。为了降低企业的财务风险，提高成本控制能力，为企业创造最大的利润，此时企业全面预算管理显得尤为重要。企业预算编制是企业计划中的重要一环，预算管理可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标，通过预算的编制、实施和修正，可以促使企业战略更好地“落地”，为企业目标的实现提供合理保证。但是企业的全面预算包括运营预算和财务预算，运营预算的编制需要汇总各种预算，包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算等，运营预算所包括的预算信息最终体现在预测的损益表中。整个编制过程必须公司全员参与，上到预算管理的决策机构和组织机构，下到执行单位，整个编制过程耗时耗力，一个环节出错，整个预算就失去了科学性和合理性。
众所周知，现在印制电路板行业所面临的环境非常复杂，不管是政府环境，还是市场环境都是顺息万变，因此整个预算必须能根据这种变化持续地调整，这样，管理者就可以从更长远的视角来审视决策，提高决策的正确性。因此笔者建议用滚动预算法来编制印制电路板行业的运营预算。
编制预算前，确立预算管理的组织体系，由财务部负责预算的编制和统筹，作为预算的组织机构，总经理负责审核、修正并审核批准预算，如果是集团公司，涉及到董事会的，由董事会任命的预算管理决策机构审核与修正预算，并上报董事会审核批准。其它各职能部门和生产部门为预算执行单位。
一、销售预算的编制
在组织编制运营预算时，企业首先需编制销售预算，因为在市场经济条件下，企业的经营遵循“以销定产”的原则，所以对大多企业来说，销售预算是企业运营预算、财务预算最基本的驱动因素，是企业年度预算编制的基础。在编制销售预算时，关键是销售预测的准确性，企业需从以下几个方面考虑：
1.企业的年度销售目标，即销售预算总额。确定了企业的年度销售预算总额后，根据此预算分解到季度，甚至月度。企业在对年度销售目标分解时，同时需考虑企业经营与销售的季节性特点，科学合理的分解到季度、月度。
2.既有客户的销售预算。根据分解到季度、月度的销售预算，以及客户对产品需求的特点，估算出每个既有客户对每个产品的销售数量和销售价格。不同产品每个客户的需求量和价格在不同季节可能都会有所不同，因此在估算时管理者要做到对市场变化、产业结构、客户需求的准确理解和判断。
3.潜在客户的销售预算。根据市场环境的变化、技术的更新、产品定价决策和信用政策，以及企业营销策略的改变，考虑企业潜在客户的增加情况，调整整个预算期的销售情况。包括新旧产品的数量需求以及对应的价格。
4.实际订单的需求。印制电路板的生产周期一般情况下在30天-90天不等，因产品的层次和技术要求而不同。企业需根据最新的订单情况，确保整个预算期中前三个月，至少前两个月销售是根据实际订单需求而编制。
5.销售预算综合调整。在企业按上面四个要求完成销售预算，确定了企业的销售水平之后，企业管理者应与负责销售和生产的执行机构一起判定当前企业的实际生产情况是否能满足销售预算，如果不能再根据实际情况对销售预算进行适当的调整或者对生产能力做相应的调整。
传统的运营预算一般是确定了销售水平之后，然后根据销售预算编制生产预算，使整个生产进度的安排来满足销售预算。但实际上生产预算与销售预算是不可分割的，同时进行的。正如上文销售预算第5点所提到的，在最后确定销售预算时，必须考虑企业未履行的订单数量以及企业的生产能力、存货、生产人员、生产周期等综合因素。例如新产品的上市，需不需要增加设备，如果需增加设备，投资总额是多少，回报期是多久;企业产能的扩大以及销售旺季的来临，是否需增加员工的数量;当前的仓库容量是否能满足存货的储存等;这些因素都与生产相关，且会影响到企业的销售和利润，因此在最后确定销售预算时已经综合了生产的实际情况。所以不能简单地将生产预算与销售预算分开编制，将销售预算作为生产预算的基础，而是将二者紧密地融合在一起，这样确定下来的销售预算才更具备科学性，生产预算才能更合理地满足销售预算。
二、预计利润表的编制
