人力资源经营规划精选(九篇)

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第1篇：人力资源经营规划范文

方法 基于2011―2014年上海市原静安区的逐月成人ILI就诊百分比，模型参数确定采用非条件最小二乘法，模型结构依据简洁与残差不相关原则确定，拟合优度以许瓦兹贝叶斯准则与赤池信息准则评估，构建成人ILI就诊百分比预测的最优ARIMA模型。以模型预测原静安区2015年1―10月成人ILI就诊百分比，计算实际值与预测值的相对误差；并预测原静安区2016年的成人ILI就诊百分比。

结果

模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（无常数项）对成人ILI就诊百分比时间序列拟合良好，移动平均参数（MA1=0.944）与季节自回归参数（SAR1=-0.542）有统计学意义（P0.05），模型表达式为（1+0.542B）（1-B）2 （1-B12）Zt=（1-0.944B）μt。2015年1―10月的成人ILI就诊百分比的A测值符合实际值的变动趋势，相对误差最小仅为4.45%。

结论 ARIMA模型可以较好地拟合原静安区成人ILI就诊百分比的时间变动趋势，能对成人ILI就诊百分比进行预测，短期预测有较高的精度。

关键词： ARIMA模型； 成人流感样病例； 就诊百分比； 预测中图分类号： R 183.3 文献标志码： A

Abstract： Objective To explore the feasibility of constructing and applying the autoregressive integrated moving average（ARIMA）model for predicting the hospital-visiting percentage ofinfluenza-like illness （ILI） in Jing-an District， Shanghai.

Methods An optimal ARIMA model for predicting the hospital-visiting percentage ofILI was established based on the monthly hospital-visiting percentage ofILI in Jing-an District of Shanghai from 2011 to 2014. The parameters of the model were determined through non-conditional least square method， the structure thereof was determined according to the concision principle and residual non-relevance principle， and the goodness of fit thereof was determined in accordance with Schwarz Bayesian Criterion（BSC） and Akaike Information Criterion （AIC）. This model was applied to predict the monthly hospital-visiting percentage ofILI in Jing-an District from

January to October of 2015 and to calculate the relative error between the actual value and the predicted one； it was also used to predict the monthly hospital-visiting percentage ofILI in Jing-an District in 2016.

Results

The ARIMA model （0，2，1）（1，1，0）12 （without constants） could well fit the time series of the hospital-visiting percentage ofILI while both the moving average coefficient （MA1=0.944） and the seasonal autoregressive coefficient （SAR1=-0.542） had statistical significance（P0.05）. The mathematic expression of the model was （1+0.542B） （1-B）2 （1-B12）Zt=（1-0.944B）μt. The predicted value for the hospital-visiting percentage ofILI from Jan.， 2015 to Oct.， 2015 was in conformity with the change trend of the actual value and the minimal relative error was only 4.45%.

Conclusion The ARIMA model can well fit the time-change trend of the hospital-visiting percentage ofILI of Jing-an District and can be used to forecast the hospital-visiting percentage ofILI while ensuring relatively high accuracy of short-term forecasts.

Keywords： ARIMA model；influenza-like illness； hospital-visiting percentage； forecast

流感样病例（influenza-like illness， ILI）是指体温高于38℃，同时伴有咽痛或咳嗽，而其他实验室诊断结果缺乏者。原静安区是上海市的中心城区，人口密度大，ILI是辖区内常见的一种急性呼吸道传染病。自回归求和移动平均（autoregressive integrated moving average， ARIMA）模型属于时间序列分析的一种，随着传染病防治研究的深入，越来越多的研究将其应用到传染病预测[1-3]。本文采用ARIMA模型对上海市原静安区哨点医院门诊每月成人ILI就诊百分比数据构建预测模型，并对2016年原静安区成人ILI就诊百分比_展外部预测，以评价该模型应用于成人ILI就诊百分比的短期预测价值，为科学开展流行性感冒的预防控制提供可借鉴的依据。

1 资料与方法

1.1 资料来源

开展预测成人ILI就诊百分比的监测资料，来自2011年1月―2014年12月上海市原静安区哨点医院发热门诊的每周ILI就诊数和门急诊就诊病例总数，将每周的数据进行整理，以每月的ILI就诊百分比为单位进行模型拟合与预测。

1.2 研究方法

本研究对ILI就诊百分比数据使用时间序列分析中的ARIMA模型进行拟合与预测。通过平稳序列、模型识别、参数确定和模型诊断、预测4个步骤进行建模。模型结构为ARIMA（p，d，q）×（P，D，Q）S，其中自回归及移动平均的阶数分别设为p、q，差分次数为d，季节性自回归及移动平均的阶数分别设为P、Q，季节性差分次数为D，季节周期设为s。模型拟合的数据来自2011年1月―2014年12月的监测点ILI就诊百分比，模型的预测效果以2015年1―10月的逐月ILI就诊百分比进行回代评价，预测精度以ILI就诊百分比实际值与预测值的相对误差评价，最后以2011年1月―2015年10月的每月ILI就诊百分比建模预测2016年1―12月的ILI就诊百分比。

1.3 统计学分析

采用SPSS 22.0软件构建逐月ILI就诊百分比原始数据库，采用Time Series预测模块开展模型拟合与数据处理。

2 结果

2.1 平稳序列

将2011年1月―2015年10月的每月ILI就诊百分比制成时间序列图（图1），从序列图中发现ILI就诊百分比序列在2013年以前数据变异较大，序列的前后差别较明显，季节周期性变化也较明显，每年有冬季和夏季2个高峰。采用自然对数变换将原始数据转变为方差平稳的序列，为避免趋势及季节的影响，再进行2次一般差分及1次季节差分，最终原始数据转换为1个较平稳的随机序列（图2），满足了ARIMA模型平稳性的前提。

2.2 模型识别

根据上述处理步骤，明确了本模型应为复合季节模型ARIMA（p，2，q）（P，1，Q）12，结合了季节性模型与连续性模型的特征，且模型周期为12个月。p、q值依据自相关及偏自相关函数分别定为0、1，即ARIMA（0，2，1）（P，1，Q）12。P、Q值则应分别取0、1、2进行拟合以获得最佳结构模型。

2.3 模型参数确定和模型诊断

参数确定依据非条件最小二乘法，以10为模型计算时的最大迭代次数。表1显示了相关备选模型的拟合优度统计量。对模型进行诊断时包括检验拟合优度、参数有无统计学意义、检验参数独立性和残差检验4方面。较优模型评价的准则为贝叶斯SBC值及赤池AIC值都较小，以此为判断标准，同时考虑模型参数的统计学意义，获得较优模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12。由于该模型常数项没有统计学意义（P=0.362），不符合模型对简洁性的要求。因此，将常数项去除，再次拟合模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12，所得模型的MA1与SAR1参数值分别为0.944和-0.542，均有统计学意义（P

通过对模型的诊断，得到最优模型为ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常数项），以后移算子表示为：（1-Φ1B）212Zt=（1-θ1B）μt，将参数代入方程，得模型方程为：（1+0.542B） （1-B）2 （1-B12）Zt=（1-0.944B）μt ， Zt为每月ILI就诊百分比的自然对数。

2.4 回代模型及外推预测

以最优模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常数项）对2011年1月―2014年12月的逐月成人ILI就诊百分比进行拟合，并预测2015年1―10月的ILI就诊百分比（图5）。图5展现了模型拟合2011年1月―2014年12月的结果，以及预测2015年1―10月的结果，可见模型对实际ILI就诊百分比的拟合及预测结果良好，拟合值与预测值的动态趋势大致符合实际值。各月预测值与实际就诊百分比的差距很小，2015年1―10月期g，ILI就诊百分比的预测值与实际值的相对误差最小，仅为4.45%，最大为43.11%。之后以2011年1月―2015年10月的数据重新拟合模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常数项），并外推预测2016年1―12月的ILI就诊百分比。预测结果见表2，每月的ILI就诊百分比波动在0.92%～3.35%之间，冬季和夏季各有1个高峰，分别为1月的3.23%和7月的3.35%，与目前的实际情况相符。

3 讨论

ARIMA模型是时间序列分析中的一种常用模型，近年来，该模型在传染病预测、预警领域应用较为广泛，特别适合于预测具有不典型特征，且判别困难的时间序列资料[4]。模型有综合评估时序数据的随机干扰、趋势性与周期性的优点，并以模型参数对其进行定量。当实际工作中，对监测数据的变化趋势的主要影响因素很难判断，也无法找到有关的数据时，ARIMA模型就特别具有其使用的优越性[5]。该模型的短期预测精确度相当高。ILI就诊百分比是间接反映流感流行强度的一个症状监测指标，该指标具有一定的季节周期性，但时间序列的特征并不典型。对成人ILI就诊百分比的预测具有前瞻性意义的研究，通过将常规监测与模型预测有机结合，有利于及时发现异常的变化情况。不同模型的预测效果与其应用条件相关联， ARIMA模型可以不考虑影响ILI就诊相关因素各自的效应，而是将其统一纳入时间变量中进行综合分析，相对于其他预测模型具有更高的短期外推预测精度。

原静安区成人ILI就诊百分比的时间序列图显示变异较大，且有较明显的季节性周期变化，呈非平稳的时间序列。因此，建模前应先进行序列平稳化，以满足模型拟合的前提。原始数据经过自然对数变换以平稳方差化后，再通过2次一般差分与1次季节差分，从而获得了接稳的1个随机序列。然后，依次通过模型识别与诊断，确定了最优模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常数项）。模型较好地拟合了成人ILI就诊百分比的各项实际值，获得的2015年1―10月ILI就诊百分比回代预测值与实际值具有较好的一致性，说明采用ARIMA模型预测成人ILI就诊百分比重复性优、可靠性好。最后将2011年1月―2015年10月的数据建模并外推预测2016年的ILI就诊百分比，模型拟合效果的验证理论上严谨，应用上可行。影响成人ILI就诊的因素比较多，并且互相之间影响，本研究获得的预测值是以数学模型为基础的理想值，有可能与实际值呈一定的差异，但不失为ILI预警的一项科学依据，并能进一步为流感的防控提供指导方向。

参考文献

[1]LIU Q，LIU X，JIANG B，et al.Forecasting incidence of hemorrhagic fever with renal syndrome in China using ARIMA model[J].BMC Infect Dis，2011，11： 218.

[2]EARNEST A，CHEN MI，NG D，et al.Using autoregressive integrated moving average （ARIMA） models to predict and monitor the number of beds occupied during a SARS outbreak in a tertiary hospital in Singapore[J].BMC Health Serv Res，2005，5：36.

[3]QUENEL P，DAB W. Influenza A and B epidemic criteria based on time series analysis of health services surveillance data[J].Eur J Epidemiol，1998，14（3）：275-285.

[4]ALLARD R. Use of time-series analysis in infectious disease surveillance[J].Bull World Health Organ，1998，76（4）：327-333.

第2篇：人力资源经营规划范文

Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.

关键词:交通运输企业;战略性人力资源管理;匹配;整合

Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)08-0063-01

0引言

交通运输行业的重要性随着我国经济的不断发展而快速提高,不管是旅客运输还是货物运输的发展与变化都成为国民经济发展的重要部分,而在其中公路运输又成为运输行业的重中之重,在交通运输企业全面实现战略性人力资源管理已经刻不容缓。

1战略性人力资源管理

为了使企业能够达到战略发展目标,就要对人力资源各种活动进行符合交通运输企业总体战略的设计、落实措施及推动执行。

它的目的是通过确保交通运输企业获取具有良好技能的员工,并通过有效激励,使企业获得持续的竞争优势,从而形成企业的战略能力。依靠人们实现战略目标和核心人力资源去建立竞争优势。

2人力资源战略与企业战略的匹配

战略匹配是战略性人力资源管理的核心。交通运输企业在瞬息万变的市场竞争中更要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。

3企业人力资源战略与经营战略的整合分析

企业的人力资源战略必须与经营战略整合。人力资源战略是程序与活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。人力资源战略与企业经营吸纳及配合,可以帮助企业增加利用市场的机会,提升企业内部的组织优势,帮助企业实现其战略目标。

4企业人力资源战略与企业文化的整合分析

4.1 文化是一个影响战略性人力资源管理的重要的组织因素:一个企业的文化类型强有力地影响着企业战略与人力资源战略,人力资源的行为与实践将会随着企业文化的变化而改变。企业文化的一部分是通过诸如选拔、任用、培训和留住员工等人力资源管理实践来管理的,文化是保证企业可持续发展的恒久的必备的支持力量。

4.2 战略性人力资源管理中的文化整合在战略性人力资源管理中,企业要根据自身企业文化的实际情况,将四个核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。

5交通运输企业的人力资源的战略规划

战略规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和市场环境对人力资源的影响,来制定出一套几年计划,一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。

6交通运输企业的企业人力资源的战术规划

战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测,以及企业的发展对人力资源的需求量的预测,而根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘、培训、考核、薪酬激励、福利政策和组织变革等。在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略规划后,就要制定企业的人力资源战术规划。

参考文献:

[1]赵曙明,成思危.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社.

第3篇：人力资源经营规划范文

首先来说，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。规划不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么样。其实小到个人家庭，大到企业、国家，都需要规划，没有清晰的smart定义目标的规划也只能是一种愿望而已。因此对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。如何合理的做好人力资源规划，应注意一下几点

明确目标，明确一个规划产生什么结果；

明确各个关键涉众的期望值，主要为了统一价值观，明确具体落实下去的每个人的责任矩阵；

明确时间、能力、效率、成本等要素及其约束关系；

明确奖惩及潜在规则；

明确沟通计划；

明确风险管理计划；

明确招聘计划

在明确了人力资源规划的几个着手点后，就要从实际出发，根据企业的需求以及未来几年的发展推算，去合理的规划人力资源。人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。

一、人力资源的战略规划

凡事预则立，不预则废。作为企业而言，战略规划主要是根据内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来预定出一套几年规划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略规划的过程中，必须注意以下几个方面因素：

国家及地方人力资源政策环境的变化

这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

企业内部的经营环境的变化

企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化而制定，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。

安定原则

安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。

成长原则

经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。

持续原则

人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的可持续发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。

因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。[

人力资源的预测

根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略规划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑以下因素：

因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；

因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；

因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。

企业文化的整合

企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。

总之，管理不在于知而在于行。一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，切实可行，并揉进企业文化特色。

二、企业人力资源的战术规划：

战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。

在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：

招聘计划

针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：

计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。

对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。

人才培训计划

人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：

新进人才培训计划；

专业人才培训计划；

部门主管培训计划；

一般人员培训计划；

人才选送进修计划；

考核计划；

一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：

工作

环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。

绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。

激励计划

第4篇：人力资源经营规划范文

关键词：面向客户；经营体；人力资源管理

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）03-125 -03

客户价值作为企业存在基础，是企业得以生存的基石和根本。客户服务是企业获得客户价值的重要方式，传统的模式客户服务通常由企业的营销人员进行传统意义的客户关系维护，人力资源管理工作通过支撑企业内部员工来间接发挥作用。人力资源能否构建基于不同价值客户的内部“经营体”管理模式是本文研究和探讨的主题。

一、面向客户的人力资源管理发展

随着经济全球化进程的加快，对我国企业的发展形成了巨大的冲击，企业间的竞争日趋激烈。这就要求企业要及时地调整自己的经营方式，改变经营理念和思路，符合时代的发展要求。客户关系在企业的发展中发挥着越来越重要的作用，维持现有客户，开发潜在客户，是企业在市场竞争中的重要砝码。

人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，如何发挥其价值，与客户发生互动，成为重要的研究课题，通过人力资源管理保障企业内部面对客户的员工群体具备相应的责、权、利，充分发挥人力资源的价值，驱动客户价值转化为企业的经营业绩和利润，原来的传统人力资源管理模式的发展方向从内部客户支撑与服务的观念逐渐转向面向外部客户的人力资源支撑理念，通过面向不同的重要的价值客户来实现价值，支撑企业内部各部门业绩达成。

二、价值客户“经营体”模式

“经营体”模式，是一种管理创新和社会发明，它远超越了传统意义上的组织变革或管理功能优化，而是一次深刻而全面的自我颠覆和系统革新。在这场涉及企业经营管理方方面面的大变革中，员工的充分激活，高度负责、高速运转，超额激励，全面发展等等这些理想状态，既是重要目的，也是必然而然的结果。

内部环境变化的挑战。进入21世纪以来，随着很多企业经营规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的决策运作效率越来越低；随着企业中80后、90后员工比例的增多，追求个人发展已经成为员工的主导需求，这些员工学历普遍较高，视野宽广，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的管理模式日益受到挑战。

外部环境变化的挑战。各个行业竞争日益激励，销售产品供大于求的矛盾日益突出，国际企业凭借先进的技术优势和品牌知名度，开始大规模进入中国市场，与此同时，在上游成本增加和下游流通企I的双重压力下，平均行业利润率快速下降。

1959 年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二电电公司KDDI。这两家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。

从2007年开始，海尔探索ZZJYT的运营模式，而ZZJYT建立的制度前提是首先推出了“倒三角”的组织结构，力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，员工听命领导转变为领导和员工一起听命用户，领导从给员工下达指令转变为了满足用户需求为员工提供资源。员工、企业领导及职能部门都由倒三角的组织指向了为客户创造价值的统一目标。

无论是阿米巴经营或者ZZJYT模式，都是采用客户驱动的方式来实现内部的增值，都是为了更好地实现客户的价值并带来企业的生存与发展，可以试想，如果将一个企业的客户进行价值评估，输出哪些是我们的价值客户，那么一个企业所面对的市场策略就会更加清晰，内部经营的重点和方向就会更加明确，以通讯行业某市场2014年投入为例（如图1）：

通过市场的分析，可以聚焦与收敛到该市场中TOP5的企业，这些企业实际上就可以作为价值客户来管理，这些价值客户可以驱动企业内部形成“经营体”，而这些“经营体”就可以对应到企业内部的项目运作，实现从价值客户到项目落地的整体流程的贯通：

三、基于“经营体”的人力资源管理

通过企业内部“经营体”的划分，实际上就是一个个面向客户的经营单元，从企业层面针对“经营体”需要设置相应的责权利，明确哪些是经营体的责任、哪些是企业总体层面的责任、各自的权利和利益共享机制。

人力资源管理工作就是支撑这一个个经营业务单元实现经营目标，不再是传统的面向内部客户的人力资源管理三支柱模式，从直接面向经营体到面向价值客户，人力资源管

（一）人力资源规划

人力资源规划根据公司总体战略、经营等目标确定后，结合各经营体的情况进行分配公司的整体规划来源于各经营体能够带来的经营业绩，从而确定整体资源，针对人力资源部分需要从人力和人力成本两个部分来进行投入，从公司整体层面经营规划时可以很清晰地规划出某个价值客户能够带来的经营业绩，进而确定不同的价值客户由内部的哪个经营体来进行匹配，针对职能部门或平台部分需要分摊到这些经营体中，实现经营体的资源投入与价值实现对等，反之能够促进公司对各个经营体的适时的调整与决策，实现灵活与自主化。

（二）岗位与人力配置

人力配置根据经营体的年度的资源投入进行核算，人力配置完全由经营体的负责人进行确定，岗位配置相对固定，成熟度较高的企业，对经营体的岗位配置相对成熟，专业线分工明确，对于一些战略岗位与高端岗位人力配置需要总部进行决策投入的合理性，确保公司对于经营体有总体的控制。同时各经营体的负责人任命由总部决策委员会来进行任命，采用竞聘的方式，确保在公司内部公正、公平、公开的选拔，能者上，保证内部合理的流动机制。

（三）经营体之间资源共享

在一个企业中面临着多经营体的挑战，多经营体的并存是一个常态，在多个经营体运作情况下，往往涉及到不同经营体之间资金、时间、人力等资源的共享与冲突。因此，企业要在多经营体环境下合理、有效配置各种资源，促使项目周期缩短，降低项目成本，从而提高企业的效益。 通常的方式是将能够共享的人力资源职能化或平台化，通过平台来共享资源提升效率，但会降低经营体运作的自和效率；另外一个方法是可以通过专业化来进行分工，在相对成熟的企业内部，经营体的岗位相对固定，可以通过设立不同专业线的方式，由专业线选人，管理考核权限归属经营体，提升协同运作的效率。

（四）经营体个性化人力资源管理

允许各经营体内部形成各自的亚文化，这种亚文化是基于不同的经营体面对不同的市场确定的，比如拓展的市场需要更加激情的文化，固有成熟的市场需要温和守护的文化；同时不同的经营体可以设计自己的绩效考核和奖励模式，根据自己市场的情况来设定考核目标和奖励类型，比如针对拓展难度较大的市场前期可以用客户关系作为主要指标来考核，针对成熟的市场以现有利润的获得作为主要指标来考核，奖励也可以结合市场的情况做针对性的设置，市场难度大的经营体用任务来驱动，完成任务就可以奖励，成熟市场用利润实现来奖励。

（五）经营体共性化人力资源管理在经营体模式下，不代表不存在共性的人力资源管理，可以将共性的人力资源管理平台化，如职业发展、薪酬、能力提升等，由平台人力资源进行操作，⒕营体的人力资源管理聚焦在价值客户身上，提升整体的效率。

四、面向“经营体”人力资源管理的思考

经营体更加强调企业内部经营单元的自主能动性，通过发挥经营体的价值来获得价值客户的利润，实际操作过程中我们也应当考虑如下问题：

（一）经营体与总部之间的定位

经营体在实际运作中需要考虑与总部之间的定位问题，总部对经营体的监管的程度到哪个层面，如何保持总部的监管同时又不丧失经营体自主的灵活性，需要在实践中根据市场、企业发展情况不断调整，需要在经营体设立时保证经营体的自主性，从架构、流程、负责人等各个方面进行考虑，保证粘性和灵活性的兼顾。

（二）经营体与项目之间的关系

在很多大型的企业中，不仅仅是以一个个经营体的形式存在，同时还存在项目化运作，有时针对某一价值客户采用项目化运作的方式，经营体是对某价值客户负责，围绕价值客户开展一系列的业务活动，项目化是针对某一目标成立项目，更加高效运作，因此往往经营体中包含多个项目，并且经营体更加关注的是经营目标，获得利润。

（三）经营体设立对于企业管理成熟度要求

在经营体模式中大部分场景下包含总部、平台、职能、经营体几种组织形式并存的状态，相对而言适用于大型的组织中，在推动组织活力变革方面尤为有益，对于一些小型组织或者活力较强的组织来说，整个企业本身就是以一种经营体的形式存在，因此对于大型组织，在总部监管下，平台、职能等部门的支撑下，针对各个价值客户设定不同的经营体，发挥各个经营体的效能最大化。

近年来，商业模式创新无论在规模上还是在速度上对当今行业的改变是前所未有的，杰出的商业模式创新可以改变一个行业的规则，无论是大家熟知的苹果模式，还是近期热议的阿里金融、海尔的自主经营体商业模式创新，都在改变所在行业的竞争格局，在市场经营竞争激励、商业模式创新的趋势下，员工自主性加强、组织管理效能下降的情景下，经营体越来越成为重要的模式之一，经营体的人力资源管理也更加重要，值得人力资源管理者共同关注与研究。

第5篇：人力资源经营规划范文

[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。

二、人力资源规划与企业战略的关系

（一）企业战略在前，人力资源规划在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

（二）企业战略包含人力资源规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

（三）人力资源规划是企业战略落地的载体

人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。

三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法

步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略

在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。

步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标

只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。

步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位

战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析

使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划

在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。

第6篇：人力资源经营规划范文

关键词：人力资源管理；管理现状；存在问题；有效措施

中图分类号：F2725.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-0000-02

企业的人力资源管理工作包含人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬与社保、劳动关系等六个方面。具体地说，就是根据公司的业务需要并结合公司近期与远期的发展规划，组织制定并实施企业人力资源战略；立足于国家经济环境、本企业的生产经营特点和不同发展阶段需求，分析设计本企业的工作职位和薪酬管理体系并不断完善；通过招募、选拔、培训与开发，提升员工的素质、能力、工作态度和绩效，打造数量充足、结构与层次合理的员工队伍；按照企业文化的价值导向，帮助员工结合企业需要制订个人发展规划，满足或限制员工的各种需要，激发员工为共同愿景努力奋斗的积极性和创造性；营造和谐的劳资关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。以下就从民营企业人力资源管理现状、民营企业人力资源管理中存在的问题、促进民营企业人力资源管理发展的有效措施三个部分进行阐述。

一、民营企业人力资源管理现状

目前，大部分民营企业的人力资源管理还处在起步和探索阶段，企业依然沿用着传统的人事管理模式：把人视为“工具”，重点关注对人的使用、控制用人成本，而忽视了人力资源的能动、创新能力和人力资本的增值，企业的人力资源没有得到充分的开发。所以导致大部分民营企业人力资源管理部门长期被忽视，人力资源管理部门职能不健全，企业负责人成为实际的人力资源总监；人力资源管理工作没有植根于企业文化的土壤，普遍与企业的运营实际脱节，没能把人力资源的支持职能和生产经营管理工作有机地结合起来，用人部门和人力资源部没有就招聘、培训、选拔、使用人才建立起有效沟通渠道进行协同工作，没能针对人才的差异性开发其个人的潜能，人才的工作热情没有得到充分调动，人力资源的利用效率普遍低下；企业的薪酬导向不明晰、薪酬结构混乱、薪酬标准不统一，绩效考核缺乏科学性，没有将绩效评定与目标任务进行有机结合，绩效评定结果对人员的薪酬、职务的晋升和选拔培训等方面的影响十分有限。

二、民营企业人力资源管理中存在的问题

（一）人力资源管理工作没有得到重视

大部分民营企业决策层缺乏战略性和人力资源管理观，对人力资源管理的重视不够、投入不足，缺乏人力资本意识，忽视了人力资源管理部门的岗位设置和人员配备；企业没有对各级管理人员培训、推广人力资源管理理念和方法，没有把人力资源管理的成效列为管理层的重要业绩指标进行考核；部门经理与人力资源管理部门疏于沟通，只有在需要招聘或辞退员工时才想到人力资源管理部门，很少能主动结合人力资源管理问题考虑部门的工作、将人力资源管理理念贯彻于日常管理工作。

（二）人力资源管理部门的核心职能被忽略

人力资源管理部门的六大职能分别是人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理。目前，大部分民营企业对人力资源管理部门的定位普遍偏低，其部门工作人员的主要精力放在了管理工资、处理人事关系和档案、办理员工社保和公积金等日常事务，而人力资源规划与员工队伍建设、工作分析、职务评价、薪酬设计和绩效评价、员工激励、企业文化建设的推进等重要职能却大部分被忽略，无法做到为公司高层决策服务、为各业务职能部门提供支持，更谈不上结合企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇进行战略性人力资源管理工作、推动企业发展总体战略的实施。

（三）缺乏专业的人力资源管理人员

大部分民营企业普遍缺乏专业的人力资源管理人员，对企业业务、运营流程各环节的状态不了解，无法建设有利于促进企业经营发展的薪酬与绩效管理体系，不具备充当高层助手、为企业战略决策提供依据的能力；与基层工作人员疏于联系，不能及时掌握人力资源的管理成效和员工队伍的思想动态，无法对症下药地解决企业内部人力资源管理工作中出现的问题，更无法根据企业发展战略制订企业人力资源战略、组织实施人力资源规划，这也是导致人力资源管理工作难以成为推动民营企业战略目标实现的主要力量的重要原因。

三、改善民营企业人力资源管理发展的有效措施

（一）确立人力资源是企业“第一资源”的思想

企业的经营管理说到底是资源的争夺与经营管理，而人力资源则是知识经济时代的第一资源，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。民营企业要实现发展壮大、永续经营，首先要确立“以人为本”的管理理念， 要把员工当作企业的主体、看作是创造价值的源泉，尊重人性、关注需求，营造适宜人才成长的环境；要通过建立科学公正、任人唯贤的用人机制，采取放松管制、开发心智、引导员工结合企业需求规划职业生涯等新措施，最大限度地凝聚员工队伍、调动员工的积极性、挖掘员工的潜能、激发其创造力；要持续强化决策层和管理层的人力资源管理的理念，形成各层级管理人员共同参与人力资源管理的局面，使用人部门和人力资源管理部门就招人、育人、用人形成有效协同。

（二）按照现代企业的管理理念构建人力资源管理体系

民营企业要按照现代企业的人力资源管理系统理念，赋予人力资源管理部门完整的职能，建立健全相关规章制度，使人力资源管理工作有章可循。要以企业的发展战略为核心，不断调整完善企业的组织结构、部门的职责分工（工作分析与岗位设计）、人力资源开发与培养规划，把开发人的潜能与实现企业的目标紧紧地结合起来，建立健全人力资源培训开发体系，建设专业、结构合理的人才梯队，平衡人力资源的供给和需求。民营企业要尤其注意避免“聘用重要岗位排斥非家族成员”、“重使用轻开发”等问题，要乐于承担人才培养的投资成本和人力资源投资风险。

（三）加强人力资源管理队伍的建设

企业人决策者、管理者的素质水平决定了人力资源管理工作的成效。因此，民营企业必须着力于促进各部门各层级管理者完善知识结构、动态更新知识，掌握人力资源管理工作的方式方法，提升他们的法律意识、沟通意识、社交能力、协调能力等，形成齐抓共管人力资源管理工作的局面；要督促人力资源管理人员掌握行业的专业知识、熟悉行业与企业在社会经济大环境中的生存状况、了解各专业不同层次员工的心理状态，强化他们的依法维护企业权益的能力、信息收集与分析能力、正确处理劳资关系危机的能力；通过全面提升人力资源管理人员的业务素质，促进建立公开、平等、竞争的用人制度，不断完善薪酬管理体系、健全绩效评估系统，系统地改善企业的人力资源管理成效。

（四）结合行业特点和运营实际培育企业文化

企业文化是企业在经营活动中逐步形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业生存、竞争和发展的灵魂，对提升企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用；民营企业要高度重视企业文化的建设，要结合行业特点和运营实际培育具有自身特色、被员工广泛认可、乐于贯彻执行的企业文化体系。企业决策和管理层要以身作则、一以贯之地传承企业文化，要通过反复的倡导、灌输和强化企业文化理念，引导全体员工将企业文化内化为自身的价值观、思想方法和行为规范，使企业文化理念植根于企业的管理思维、落实到日常的具体工作中，使企业文化成为民营企业指导人力资源管理工作的思想武器。

（五）建设以全面薪酬制度为核心的有效激励机制

薪酬是员工个人行为导向的目标和工作动机产生的源泉，激励机制是人力资源管理工作的核心内容，科学合理的薪酬与激励机制能有效地激发员工的潜能，保障企业的健康持续发展。民营企业在建设薪酬激励机制时既要考虑满足员工的生理、安全、归属等较低层次需求，同时还要考虑满足员工的被尊重和自我实现等较高层次的需求。因此民营企业既要建设具备竞争优势、公平合理、基于工作绩效考核的薪酬体系，同时要坚持物质保障和精神激励相结合，为员工创造优越的工作条件、良好的工作氛围、公平的接受教育培训的机会和岗位晋升机会，引导员工强化自我发展意识，把个人利益与企业目标结合起来，使其跟随企业的发展成就个人事业、实现人生价值，激发员工与企业荣辱与共的决心和良性竞争的进取心理，吸引、保留和激励优秀员工，从而整体推动企业的发展。

四、结束语

综上所述，民营企业要实现健康稳定的发展就需要有成效的人力资源管理工作来支撑，因此，民营企业必须顺应时代的发展特征，充分重视人力资源管理团队的建设，培育良好的企业文化，制订科学合理的薪酬与激励机制，以员工为本、站在员工的角度去思考问题，将现代人力资源管理理念充分导入企业的日常工作，重构人力资源管理模式，通过加强与员工之间的沟通互动，使员工与企业形成利益共同体，为企业的发展助一臂之力。

参考文献：

[1]王洪波.我国人力资源管理的现状与发展趋势[J].商业经济，2011（09）：77-78.

第7篇：人力资源经营规划范文

论文摘要：在管理领域发展越来越宽广的形势下，人力资源的开发与管理成为国内外广为重视的对象。但是在我国国有企业当中，有许多人力资源管理部门所扮演的仍然是传统人事管理的角色，如何看待两者之间的区剐，并找准适合自身的转变途径已成为当下人事改革的重要话题。

一、现代人力资源管理的概念

自改革开放以来，国有企业的人事改革在争论和探索中进行了一轮又一轮的尝试和实践，与传统人事管理相比，现代人力资源管理在企业中扮演的角色发生了“质”的飞跃。现代人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。

二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别

我们要探索传统人事管理向现代人力资源管理的转变途径，首先要知道它们之间的差别，其主要区别在于：

1．从管理视角而言，传统人事管理视人力为成本，现代人力资源管理则视人力为资源，为人力资本。前者是以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”，强调“事”单一方面的静态的控制和管理；而后者强调一种动态的、心理的调节和开发，其管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。

2．从管理地位而言，传统的人事管理属于执行层，是事务性部门，而现代人力资源管理则处于决策层，是战略性部门。现代人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源计划，支持企业战略目标执行和实现。传统的人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。

3从部门性质而言，传统人事管理部门属非生产、非效益部门，而现代人力资源管理则为生产与效益部门。现代人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。而传统的人事管理属于企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。

4．具体职能方面：

(1)人力资源规划。现代人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照领导的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。

(2)招聘与选拔。现代人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统的人事管理只是关心应聘者的条件是否与职位相匹配，或者只是能起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。

(3)培训与开发。现代人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断地输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统的人事管理只是负责新员工进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系

(4)绩效管理。现代人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。

(5)薪酬管理。现代人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保所制定的薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；同时，更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。而传统的人事管理只是按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；即使有也只能进行一些简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，试想如此状况又怎么会根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系?

三、重塑人力资源管理部门角色的主要措施

1．切实做好人力资源规划和管理制度体系。

(1)人力资源规划。人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。

人力资源管理需要实现与企业的年度经营计划、业务模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接，需要根据企业经营战略的目标，“切实做好人力资源规划，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整等提供可靠的信息和依据”，从而确保企业战略的实现。

(2)人力资源管理制度体系。人力资源管理部门从事的是一个包括人力资源规划、招聘调配、培训开发、绩效评估、薪酬管理、劳动关系管理、职业生涯规划等在内的系统性工作，因此制定和有效执行人力资源管理体系，即构建合理的组织架构，建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划、绩效评估体系，建设并完善企业文化等等，能够保障各项人力资源管理措施的落实，使得新的理念能够得以贯彻和实施，使人力资源管理部门在企业当中的作用充分体现出来，从而改变过去人力资源部门纯粹从事人事管理的形象，提升人力资源管理部门在领导和员工当中的地位。

要构建人力资源管理制度体系，我国绝大多数国有企业仅以现有水平还难以依靠自身力量做到这一点，因此需要外部咨询机构的参与。企业需要在咨询机构的帮助下，根据自身所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平，借鉴成功企业的人力资源管理经验，研究设计本企业的人力资源管理制度体系。

2．引进入力资源管理专业人才，加强在职员工的培训。在当今成为一名人力资源管理者是一项具有挑战性的任务，并且需要具备若干种专业技能。一项研究发现，人力资源管理人员需要四类专业技能：人力资源专业知识、商业能力、领导才干以及学习能力。

人力资源规划和管理制度体系的制定和建立需要企业人力资源管理者的实施和操作。要胜任这方面的工作，人力资源部的管理者必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，须熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业生产流程、发展方向，掌握全体员工的个人基本信息。而当前国有企业人力资源管理者或者缺少相关专业背景，或者知识技能落伍，不清楚现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，不能完全按照企业发展战略的需要将企业人力资源作统一的规划，更无法制定出科学、实用的选择、培养、任用和激励举措，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。

为更好地履行人力资源管理部门的职责、充分发挥其在企业当中的角色，必须引进足以胜任的相关专业人才，充实到关键岗位；同时要对现有管理者进行必要的培训。通过培训使其了解和掌握人力资源管理的相关知识、技能，转变观念，提高胜任力，以便适应和满足企业发展的需要。

3．明确人力资源管理目标，参与企业经营战略的制定和实施。人力资源管理部门存在于企业内部，归根结底是要为企业的经营管理服务的。因此要进行人力资源管理，首先，必须明确人力资源管理的目标。明确人力资源管理的目标，就可以制定和实施有效的人力资源管理政策和活动，从而促使员工提高工作效率、改善生产和服务质量、降低旷工率和跳槽率，增加企业收益。

人力资源管理目标主要分为：直接目标、具体目标和最终目标。

(1)直接目标是通过人力资源管理活动来吸引员工、留住员工、激励员工、再培训员工。

(2)具体目标是提高生产率、改善工作质量、遵从法律、获得竞争优势，增强员工的灵活性。超级秘书网

(3)最终目标是通过组织中有效的人力资源管理来维持组织生存、提高组织竞争力，促进组织发展和组织利润的增长、增强组织的竞争力和适应外部不断变化环境的灵活性。

其次，人力资源管理部门必须参与到企业经营战略的制定和实施中去。人力资源管理部门根据企业总体目标确定自身的工作目标，再根据自身的目标制定和实施企业人力资源管理的政策和活动，从而实现企业效益的提升。同时，人力资源管理部门还要为企业高层决策者提供重要的人事决策咨询服务和基于战略的人力资源规划及系统解决方案。

4．人力资源管理者要熟悉企业业务，当企业主导产品和主营业务的内行。当今世界，人力资源管理前所未有地与企业或公司的战略性商业需求紧密联系在一起。人力资源管理部门要转变在企业中的角色，提升在企业中的地位，就必须熟悉企业的产品和经营业务。

第8篇：人力资源经营规划范文

关键词：教师;人力资源规划视角;教学改革;创新模式;分析

文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01

所谓人力资源规划是指为使组织在不断变化的环境中能够稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得组织在未来的发展过程中，人员需求量和人员拥有量之间的平衡。根据这个定义可以看出：①一个组织面临的环境是变化的，这种环境的变化会影响到组织的人力资源的供需变化;②人力资源规划要兼顾企业的目标和其成员的利益;③一个组织应制定必要的人力资源政策措施，以确保组织在未来对人力资源的需求能够如期实现。

本文将从以下三个方面介绍教师人力资源规划：教师人力资源规划的基本内涵及其分类，实施教师人力资源规划的程序以及教师人力资源的供给与需求预测。

一、人力资源规划概述

人力资源规划是人力资源管理的前身。人力资源规划的含义有狭义和广义之分。狭义的人力资源规划，是指提供具体的人力资源行动计划，如人员招聘计划、人员流动计划等。广义的人力资源规划是指企业根据自身的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来企业任务及环境对企业人力资源的要求，以确保企业在恰当的时间按与岗位获得各种需要的人才的过程。

从以上定义可知，狭义的人力资源规划实质上是广义定义的一部分。现代企业的人力资源规划是一种广义上的人力资源规划，它着眼于为企业未来生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不只是某个具体的人员，而是一类人员，而且个人的发展规划寓于企业发展规划之中。

二、人力资源规划与人力资源管理体系的关联性

人力资源规划必须与人力资源管理的其他只能，如工作分析、招聘、绩效管理、培训开发、员工职业生涯规划、员工关系管理等相互配合、形成体系，并且人力资源规划只有通过这些人力资源管理实践的具体执行，才能真正体现初人力资源规划的战略性价值。人力资源规划与人力资源管理体系的关联性如下。

（一）与工作分析的关联性。人力资源规划成功的关键在于分析空缺岗位的需求，然后确定与标准岗位性质相同的附属岗位，以便获得相关经验，只有对岗位做好分析界定后，才能对其做出要求。因此，需要了解岗位完成的任务，解决的问题及所需要的知识、经验和技能，以及对人员素质的要求，无论是进行选拔、培训、还是确定薪酬水平，都需要了解某项工作有何具体要求，需完成哪些任务，以及这项工作所设计的范围和复杂程度如何。

（二）与招聘的关联性。在人力资源规划的实施过程中必然涉及员工的招聘录用问题。在很多企业的人力资源管理活动中，人力资源对于各部门招聘需求的被动性及招聘活动对于企业用人需要的滞后性，导致企业在员工队伍的建设与培养上的短期性与应急性。因此，企业的员工招聘录用工作必须在人力资源规划的指导下，制定有目标导向性与预见性的人员招聘规划，即根据战略的要求及劳动力市场的变化趋势吸纳、储备人才、降低用人成本及招募成本，形成合理的人才梯队。

（三）与培训的相关性。人力资源规划涉及员工能力需求与现状的差距分析，除了通过招聘新员工之外，对现有员工进行培训，使其提升现有能力水平及获得新的技能，是弥补这种差距的唯一途径。人力资源规划为人员进行培训开发提供了目标与方向，使企业的需要与员工个人的需要能够有效结合，并能提高培训开发的针对性与有效性。

（四）与绩效评估的关联性。一个完善的绩效评估系统应该兼顾企业和员工的平衡发展，即一方面评估员工是否完成了企业预定的绩效目标，另一方面评估员工在履行工作任务过程中自身能力是否得到提高、能力是否存在缺陷、如何弥补等。因此，绩效评估的结果需要应用在人力资源规划上，通过对员工绩效水平的评估显现他们的能力及发簪潜力，让员工明确职业发展的前景及方向，提高企业配置人员的适应性及规划的准确性。

（五）与薪酬管理的关联性。人力资源规划的一个内容在于规划企业的人工支出即薪酬总额。在薪酬管理中，薪酬的给付必须既要考虑劳动力市场的竞争状况、企业的支付实力，又要体现企业战略的要求，实现与企业其他人力资源模块的联动。这些都是通缩人力资源规划中的薪酬福利规划来实现。

（六）与员工职业生涯计划的关联性。员工的职业生涯规划是以工作分析和员工愿意为基础规划员工将来发展的人力资源管理活动。具体表现为制订每一职务或职务序列的职业发展规划，同时有跨职务或职务序列的多通道发展规划。此外企业和员工个人共同制订其职业路径，为员工设计自我认知、成长和晋升方案。职业路径在帮助员工了解自我的同时也使企业掌握员工职业需要以便排除障碍，帮助员工满足需要。因此，通过人力资源规划促进员工的职业生涯规划，其最终目的是吸引、保留人才，实现企业目标。

（七）与员工关系管理的关联性。良好的员工关系有利于提升企业形象进而促进人才招聘和产品销售，有利于积极影响员工的态度和行为进而改进工作绩效，有利于防止或减少劳资纠纷和法律诉讼进而减少诉讼成本，有利于在管理层与员工之间建立合作关系从而提高企业的生产率等。因此，在制定人力资源规划时，对于预期的人力资源需求与供给应该要考虑到企业员工关系，这样才能够减少非期望离职率，改善雇佣关系，减少员工投诉与不满。[1]

三、人力资源规划的必要性

（一）有助于获取和引进企业的第一资源――人力资源。企业要生存、发展，不但要对生产、经营进行详细周密的计划，更要在人力资源规划方面先行一步，有了人，才能有物，才能有生产、经营和管理活动。人力资源与企业所需要的其他资源不同，不是用钱在市场上随时随意购买的，符合企业发展与战略要求的人力资源，更需要预先统筹安排，从长计议。

（二）有助于减少未来的不确定性。为了克服环境变化可能给企业经营带来的消极影响，人力资源规划必须考虑招聘、培训、考核和员工发展政策。人力资源的中长期计划、短期计划的制定与企业面临的不确定性的大小密切相关。

（三）有助于及时调整企业人力资源的结构。企业现有人力资源的结构可能存在不完善的地方，需要有计划地进行调整。如人力资源的年龄结构、性别结构、技能结构、专业结构等，需要在对人力资源现状进行重点盘点、分析之后，作出通盘的考虑和周密的调整规划。

参考文献：

第9篇：人力资源经营规划范文

【关键词】人力资源规划；战略性；思考与探索

引言

当前知识经济时代的发展背景下，人力资源成为企业参与市场竞争的关键因素，其在企业发展过程中占有着越来越重要的位置，在企业发展中发挥着重要的作用。如何有效的根据战略目标来对人力资源进行科学合理的分配，实现战略性的规划目标，在一定程度上影响着企业的未来发展状况，确定着企业战略目标的实施情况。因此，企业要不断加强对人力资源规划的战略性思考，正确认识当前企业在人力资源规划中存在的问题，及时采取有效措施，提升企业进行人力资源规划的战略性水平，促进企业的可持续健康发展。

一、企业人力资源规划的战略性概述

（一）战略性的企业人力资源规划的基本内涵

战略性的企业人力资源规划，就是指企业需要在未来一段时间里保持和获取市场的竞争优势，来实现企业的总体发展战略以及生产经营的发展目标，并针对当前企业生存的环境和特点，采用科学有效的方法和措施，来预测企业人力资源的供求情况，保证企业发展中对人才数量、种类、质量等方面的需求。同时，企业在生产经营过程中，采取相关政策，不断的激励企业员工，调动员工的工作积极性和热情，提高其竞争能力，全面有效的利用和开发企业人力资源的发展过程。通常情况下，战略性的企业人力资源规划是通过企业领导决策层的指导，并由各个部门经理人员来共同参与制定和实施的活动方案，随时可以对其进行方向性的调整，是形成企业总体战略规划的重要组成部分。

（二）战略性的企业人力资源规划的特点和内容

一方面，从企业人力资源规划的空间上来看，战略性规划是相对比较完整性的规划，它主要涉及了企业目标和企业愿景的发展途径。另一方面，从企业人力资规的时间上来看，战略性规划是相对比较长远的规划，它主要涉及了企业的长远发展利益而不是企业的短期发展利益，涉及了企业发展的远期发展环境而不是近期的发展环境。一般将企业战略规划分为明确企业发展远景、分析企业发展环境、设立企业发展目标、制定企业目标体系、具体的实施规划、合理控制规划活动的实施等程序。

战略性的企业人力资源规划主要包括：人力资源整体规划和人力资源业务计划等两个层次。企业人力资源整体规划主要就是在一段时间内企业进行人力资源管理的整体目标、政策、具体实施流程和整体预算的安排。企业人力资源的业务计划主要有员工补充计划、员工提升计划、员工工资计划、员工福利计划、员工教育计划、员工分配计划等等。

二、企业人力资源规划的战略性意义

（一）促进企业的正常运营发展

由于企业整体运营环境、整体发展战略和发展目标的变化，使得企业人员出现一定的变动，并对新的企业员工提出了更高的质量标准。企业人力资源规划根据现有的人力状况、人力需求的预测和市场的人力供应等方面，合理的对企业人员调整、增加以及教育培训进行规划，保证企业发展中对人力的需求，促进企业的正常运营发展。

（二）优化企业员工配置

因为企业发展环境的变化和企业发展战略的调整，导致企业在人力资源的配置方面还没有实现最佳的状态。战略性的企业人力资源规划可以对当前企业人力资源配置存在的不平衡现象进行调整，科学合理的使用人力资源，提升企业的发展效率。此外，它还可以对现有的人力资源进行盘点，分析企业人力资源的结构，寻找企业人力资源的运行过程中存在的主要矛盾，有效的发挥人力资源的效能，减少企业人力资源的成本，进而提高企业生产经营的经济效益。

（三）实现企业和员工的协调发展

相对成熟的战略性企业人力资源规划是在企业和员工的基础上而制定的。企业发展经营的过程中，将人力资源规划加入到企业发展的长期规划中去，有效的将企业和员工进行有机的结合。员工可以按照企业对人力资源的具体规划，预测未来企业的空缺职位，明确自身的发展目标，根据空缺职位的具体要求来不断的培养和丰富自身。提升个人的工作能力和职业技能，满足企业对人力资源的需求，提升企业员工的成就感和自信。

三、当前企业人力资源规划存在的问题

（一）企业员工短缺，存在严重的不足现象

企业的人力资源管理工作要求管理人员要具有良好的素质、较高的学习能力、强大的领悟能力等，尤其是在企业人员的规划编制方面，人力资源管理人员应该要具有灵活的协调能力以及独特的战略眼光。但是，在当前企业的发展过程中，人力资源的管理人员相对短缺，存在明显的不足现象，有很多管理人员没有系统完善的知识结构，也没有接受过相关的职业培训，严重缺乏人力资源的管理经验，只是运用相关的理论知识、信息处理、信息规划、科学技术等进行人力资源的管理工作，缺乏严重的可行性。所以，高层次和高素质的人力资源管理人员的缺乏是制约我国企业人力资源规划顺利进行的重要因素。此外，企业员工综合素质低下现象普遍存在，也在很大程度上影响了战略性企业人力资源规划的有效落实。例如，我国相对大型企业员工中有本科以上学历的工作人员仅仅在10%左右，而那些相对小型的企业员工水平更是低下，甚至还不到大型企业员工的四分之一。

（二）忽视了企业发展战略和人力资源规划的有机融合

当前，在企业的发展经营过程中，存在很多的企业领导者过于重视企业经营计划和开发计划等方面内容，对企业人力资源规划的重视力度相对较为低下。首先，企业领导者对人力资源规划的重要性缺乏正确的认识，还没有真正的意识到人力资源是企业提升竞争能力的重要保证，是企业发展战略实施的重要关键，所以导致企业领导者没有从战略的角度和高度来进行人力资源的规划，有时甚至会将它“隐藏”于企业发展的长期规划中去。其次，还有的企业在进行人力资源规划过程中，过于注重企业短期对人力资源的需求，而忽略了企业长期发展对人力资源的需求，只是将企业人力资源规划看作是简单的人化，没有将企业发展战略规划和人力资源规划进行有机的结合。这样的方法很容易使人力资源管理者忙于应对短期问题，而造成符合职位需求的工作人员之间存在着一定的时间延滞现象，影响了企业人力资源管理的效率。最后，虽然有的企业已经意识到了人力资源规划对企业发展的重要性，但是在实际的操作过程中，很多企业无法全面提供人力资源方面的相关信息和数据，从而就不能科学有效的使用人力资源模型和预测技术，降低了企业人力资源规划的战略性水平。

（三）对人力资源管理部门的定位不清晰，缺乏准确性

当前，我国大部分企业人力资源管理部门都普遍存在着思想认识不正确、定位不清晰、缺乏准确性的问题。虽然有的企业为了适应市场经济的发展要求成立了人力资源管理部门，但是却未能有效的发挥出其真正的作用。企业人力资源规划发展形式不是很理想，相关的人力资源管理工作也不到位，在一定程度上制约了经济的发展。企业设立人力资源管理部门只是为了简单的处理企业人员的档案工作，主要包括员工考勤和企业合同管理两方面工作，没有真正的发挥人力资源规划的管理职能。例如，从一家企业人力经理工作的相关调查可以看出，企业人事经理将70%的工作精力都投入到了企业的行政事务中去，像员工档案的管理、相关表格的填写等，其中20%的精力是对企业员工所开展的咨询服务，只有10%的精力是槠笠捣⒄构婊战略提供相应的人力支持。这种形式的企业人力资源管理形式，只能是提供简单服务的内部管理部门，对企业长期发展缺少有效的统筹和规划，没有正确的把握企业的未来发展方向，对所实行的战略性企业人力资源规划缺乏有效性，在很大程度上限制了企业市场竞争能力的提升。

四、加强企业人力资源的战略性发展的对策

（一）规范企业人力资源部门的招聘行为，加强对员工的培训

企业在参与市场竞争的过程中，人处于相对核心的位置，能力水平较高的企业员工可以提升业务的服务水平。提高项目的工作效率，降低企业的生产经营成本，为企业发展创造出更多的价值。所以，企业在发展中应该高度重视工作人员的招聘工作，严格规范企业人力资源部门的招聘行为，尽量选择高品质、高水平的优秀员工。同时，企业还要加强对员工进行相关培训工作，通常包括企业员工的入职培训和在职培训两方面，首先入职培训就是对新招聘的员工开展一系列的教育活动，提高员工的职业素养，增强员工的专业水平。在岗培训就是根据企业员工的日常工作表现，充分挖掘其内在的工作潜力，提升员工的业务水平和能力。开展合理有效的培训活动有利于达成企业员工的预期发展目标，充分发挥自身的潜能。

（二）深化企业人力资源的战略规划

人力资源的战略规划就是对企业内部人员进行动态预测活动，有利于推进战略性人力资源管理的有效落实。在企业的人力资源规划过程中，人力资源需求的预测、市场上人力资源的供应是其主要的发展目标，根据企业发展的具体情况来招聘合适的人员，并在达成企业发展战略的基础上，提升企业员工的根本利益。企业人力资源的需求变化与企业用人需求、人员的专业水平、工作经验等都有着密切的联系。同时，企业员工的晋升、解雇和离职等因素也会对人力资源的需求产生一定的影响，由此我们可以看出，企业领导应该以发展的眼光看待人力资源的战略规划，准确预测企业发展对人员数量、质量和种类等方面的需求，满足企业发展中对人才的需要。此外，企业该应该进行定期的技能培训，不断满足企业员工的发展需求。全面系统的人力资源战略规划不仅可以促进企业的稳定发展，同时还可以提升企业的市场竞争优势和市场地位。

（三）及时优化企业人力资源发展战略

由于企业发展是一个动态的活动过程，所以人力资源部门应该在不同的发展阶段，针对企业发展的实际情况采取有针对性的人力资源规划方案，及时优化企业人力资源发展战略，顺应市场的发展要求，来达成人力资源规划的战略目标。首先，企业人力资源的规划应该突出员工的凝聚力，树立正确的业务导向，逐渐培养出更多高水平、高技能的新型社会人才，组建一个高质量的管理队伍。通过选拔和培养的方式来提升企业的市场竞争能力，增强企业员工的凝聚力，从而吸引更多的优秀人才，拓展企业的发展队伍：其次，在人力资源规划过程中应该凸显出企业战略发展优势，最终实现企业发展的战略目标。在这一过程中，企业人力资源规划更加注重管理的职业化和规范化发展，有效落实人力资源规划的常规秩序。实现企业对人力资源的合理分配，保证企业的良好发展和运行，推动企业人力资源管理朝着规范化的方向发展：再次，人力资源规划应该切实有效的提高自身的管理水平，从全局出发做好充分的准备，有效的应对各种战略发展的变化情况：最后，要全面提升企业人力资源管理水平，注重企业员工的各方面发展，例如，专业素养、性格特点、兴趣爱好、职位的匹配程度等。

（四）做好企业人力资源管理部门的定位

相对于企业的发展来说，主要是运用战略性的人力资源规划实现企业的稳步发展和良好运转。将企业未来的发展战略和支持战略发展的具体组织作为依据，并将企业未来所需要的人员类型作为主要内容，最大限度的实现企业发展目标。所以，应该将人力资源规划融入到企业长期的发展规划中去，优化企业发展的战略地位，明确企业未来的发展方向，有效落实企业人力资源规划预测性工作，满足企业发展对人才的需求。