医美运营规划精选(九篇)

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第1篇：医美运营规划范文

2016年房地产市场度过了火热的一年，以深圳为代表的一线房地产市场，大多出现翻倍上涨，二、三、四线城市的房价也闻风而动。

商品房销售金额创新高，达11.76万亿元，增长34.8%。这一数字甚至远超过广东省和北京市的GDP总量。统计局数据显示，GDP数据对房地产的依赖度进一步提升，其贡献率达6.5%，大幅高于2015年。

本期英才・具价值榜单，将目光聚焦在A股房地产上市公司，看看在2016这一波房产牛市浪潮中，谁获得了最好的业绩，并在全年业绩预增中占据领先位置。除了利润总额与增长速度之外，我们还将考察企业的增长质量，及领军者的个人能力。

根据企业的净利润规模和净资产收益率等指标，《英才》制作了2016年A股房地产企业盈利能力50强榜单。同时在这份榜单的基础之上，甄选了全年预增10佳企业。

招商蛇口（001979.SZ）

董事长 孙承铭

归属上市公司股东净利润同比预增：91.75%-102.06%

蛇口工I区于1987年成立了招商局蛇口工业区有限公司。目前，这家企业已是一家园区综合开发运营的大型国有企业。

35年来，公司不仅开发和建设了蛇口11平方公里的土地，还分别在青岛、北京、上海等多个大中城市投资开发了40多个大型地产项目，累积开发面积超过1500万平方米。

本次在利润合并中，原招商局地产净利润全额合并，社区房地产转结面积同比增长约40%，转结收入同比增长33%，金额达到139亿元，形成了一个比原招商地产实力更强的综合型房产巨头。

金地集团（600383.SH）

董事长 凌克

归属上市公司股东净利润同比预增：85%―105%

金地曾是江湖人称"招保万金"四大天王之一。但在其他三家都进阶千亿房企梯队的时候，金地却一度"掉队"了。

2013年，金地集团董事长凌克定下了一个小目标，要用5年时间实现千亿规模，如今在深圳楼市火爆的助推之下，已经提前两年实现了。2016年，金地顺利迈入千亿房企梯队。

荣盛发展（002146.SZ）

董事长 耿建明

归属上市公司股东净利润同比预增：60% - 80%

荣盛发展致力于中等规模城市的地产开发，主要客户是刚需和首次改善性需求的普通商品住宅用户。

目前，公司深耕京津冀环渤海区域，并布局长三角区域的中等城市和特大城市的周边区域，大城市开发的溢出效应，给荣盛发展带来了持续增长的能力。目前公司在廊坊、蚌埠、邯郸等城市有较强的影响力。

随着京津冀一体化进程的加速和长江经济带的推进，荣盛发展仍享受着良好的发展机遇。同时，积极的战略转型，也在推动着其非地产业务进入新的发展轨道。

泛海控股（000046.SZ）

董事长 卢志强

归属上市公司股东净利润同比预增：35%―55%

在2016年泛海控股最重要的主题词，就是转型。这家原本以地产业务起家的公司，正在积极打造一个国际化的大规模金控集团。但这并不意味着对传统地产业务的放弃。2016年公司房地产结算销售收入比上年同期大幅度增长。

泛海的地产业务虽然项目少，但大多数体量较大，因此一旦产品大批量入市，将为公司带来很好的业绩增长。同时由于公司大多数项目位于一、二线城市，在本次行业中受益明显。

大名城（600094.SH）

董事长 俞培d

归属上市公司股东净利润同比预增：85%-105%

公司主营业务集电子、钢铁、矿业、远洋航运、酒店、旅游、综合房地产开发及城市商业综合体开发，商业运营管理的多元化企业集团。根据规划，未来大名城地产业务将聚焦在一线城市。

公司主要在售项目位于福州、上海，未来也会加大一线城市项目布局力度，并加快三线城市遗留项目去库存化。

另外，公司金控平台也是未来重点发展的业务板块，旗下包含证券投资、金融业投资、战略投资等三大业务板块。证券投资板块，控股公司康盛投资参与设立总规模达40亿元的定增专项资金，主要布局大健康、先进制造业、新能源等板块，金融业板块，公司作为第二大股东参与设立黄河财险，并出资25亿元收购中程租赁，这直接提升了公司的年度利润水平。战略投资方面，公司目前是博信股份第一大股东。

香江控股（600162.SH）

董事长 翟美卿

归属上市公司股东净利润同比预增：50%-80%

公司是广东省内的一家老牌多元化企业，其经营范围广泛，主要包括房地产开发，物业管理，国内贸易、国内商业、物资供销业、信息咨询、物流、运输服务、开办市场、仓储服务等。

由于目前公司的商品房、商铺的收入占主营收入的六成以上，所以公司的业绩还是主要受地产市场的影响。公司将2016年度实现归属于上市公司股东的净利润较2015年同期波动的原因，归结于售楼结转面积变动。

有了市场因素的助推，公司业绩增长是否牢靠，要需要看大股东的表现。2017年1月26日，公司控股股东的一致行动人了增持公告，看好公司未来的发展是增持的最重要原因。

苏州高新（600736.SH）

董事长 王星

归属上市公司股东净利润同比预增：57%左右

公司苏州主营业务为房地产开发，不仅有苏州地区最大的科技园区之一，同时还有区域旅游开发与旅游地产的相关业务，并依托科技园区展开各类投资布局。

对于2016年业绩大幅增长，公司认为最主要原因是销售数量与价格的双增长。

公司在租金收益稳中有升的情况下，不忘寻求新的产业增长点，在最近几年积极布局金融投资。投资的江苏银行于2016年8月2日正式上市交易，公司持有的66，857，649股锁定期为1年。投资的中新开发集团IPO已获得证监会审核通过，金埔园林处于IPO进程中。

融联新兴产业基金累计完成14个投资项目，投资金额1.68亿元；联合境外投资者成立的福瑞融资租赁公司，上半年完成资金投放2.80亿元，并获第二类、第三类医疗器械经营资质。

华夏幸福（600340.SH）

董事L 王文学

归属上市公司股东净利润同比预增：30%-40%

公司是中国领先的开发区投资运营企业集团。主营业务为产业新城开发建设，一直以来华夏幸福都以较强的盈利能力著称，2016年前三季度ROE（折扣）高达21%，在大型房产企业中遥遥领先。

公司全年实现销售金额1203.25亿元，同比增长66.43%，超额完成全年870亿元的销售目标；实现销售面积952.56万平方米，同比增长23.56%。

其中产业新城开发建设板块实现了销售金额901.24亿元，贡献大部分销售业绩，其中园区结算收入额为177.59亿元，同比增长81.7%，增长快于整体销售金额增速。未来随着园区结算收入的快速增长，高毛利率的产业发展服务板块占收入比重还将持续提高。

苏宁环球（000718.SZ）

董事长 张桂平

归属上市公司股东净利润同比预增：15% - 25 %

目前企业地产项目主要集中在上海、南京等经济繁荣、房价水平较高的一、二线城市。

随着公司“深耕南京，立足江苏，布局全国”的发展战略不断地推进，公司主营收入的97%来自于商品房的销售收入，所以2016年业绩增长的主要因素是主营收入的增长所致。

公司把控优质土地，运营稳中向好，地产项目销售量喜人，为企业带来大幅度业绩提升的同时，也为布局医美+文体大健康产业提供了丰厚的现金流。

在转型方面，张桂平较早瞄准了医美市场，并进行前瞻性布局，战略格局清晰且执行力高效，自2016年初宣布与韩国ID集团战略合作，短短一年时间，分别从技术+医生+渠道+流量，四个维度不断完善。对于医美、文化产业的布局为企业对抗地产行业风险提供了保障。

绿地控股（600606.SH）

董事长 张玉良

归属上市公司股东净利润同比预增：13.92%

第2篇：医美运营规划范文

公共卫生服务信息化方面，通过建设“上海市突发公共卫生事件应急信息系统”，借助市区两级政务外网的信息网络覆盖到600多家医疗卫生机构，建立了以全市数据大集中的公共卫生数据中心为主，以市卫生局、市疾控中心、市卫监所三个数据中心为辅的“一主三辅”四个数据中心；建成了突发公共卫生事件应急、传染病管理、结核病管理、实验室管理、妇幼保健、卫生监督、血液管理等一系列业务管理信息系统。社区卫生服务信息化方面，较早开展社区电子健康档案的探索和实践，闵行、闸北、长宁等区县开始探索基于健康档案的区域卫生信息共享，实现电子健康档案与临床信息系统的互通。部分区县将电子健康档案直接整合到社区卫生服务中心的医生工作站中，形成全科医生工作站。医疗服务信息化方面，上海市500多家公立医疗机构均已完成了医院管理信息系统（HIS）的建设，并全面与医疗保险系统互通。在此基础上，二级以上医院逐步建立起临床信息系统，部分医院已初步建成数字化医院。上海申康医院发展中心在所属34家市级医院中推进实施了“医联工程”，建成了国内最大的院际临床信息共享系统和国内规模最大的患者诊疗档案数据中心，实现了网上查询检验报告，减少往返奔波，实现了医院之间检验检查、用药、医学影像等临床信息的共享，为减少不必要的重复检验检查和用药提供了支撑。

2010年7月11日,卫生部部长陈竺曾赴上海市调研卫生信息化工作，先后听取了上海市卫生局、闵行区卫生局关于推进卫生信息化建设有关情况的汇报，并实地考察了闵行区古美街道社区卫生服务中心。陈竺在调研时强调了卫生信息化在深化医药卫生体制改革中的重要作用，充分肯定了上海市推进卫生信息化工作取得的成绩，上海的卫生信息化建设工作取得了重大突破。

上海市卫生局信息中心副主任谢桦介绍了上海市卫生信息化建设取得的成就：“上海市的卫生信息化建设全面执行了卫生部‘十二五’框架中‘3521’的规划。其中的‘3’就是三级平台，国家、省、市三级平台，上海已经开始了这方面的工作。按照目前的进展来说，市级平台已经基本完成。从区一级的平台来说，上海先期启动的项目中有6个区已经基本完成了项目。2012年底全市所有的区将完成平台的全部建设。这里讲的‘2’是两个基础数据库，一个是电子病历，一个是健康档案。上海在这方面的工作也在全国范围内开展得比较早。上海自2006年开始了医联工程的建设，这一项目在实现信息共享的同时，还打破了上、下级医疗机构间的技术壁垒，令医疗资源得到最大化整合。小医院拍片、大医院实时诊断，看病‘路径’一下子变得简便了许多。遍布全市医院的 ‘医联工程’，在历经多年建设后，已网罗上千万名患者的海量医疗信息。同时，我们还建立了电子病历数据库，而且基本已经成了雏形。目前，市级平台已经基本建立，2012年将扩展到全市所有的区县。另一个数据库是健康档案数据库。针对这个数据库卫生部于2010年了许多相应的规范，并要求到2012年2月份完成健康档案的规范化，建档率要达到50%。上海市作为试点市则要求达到70%的水平。坦白讲做到这一水平很有难度。我们在这项工作上始终把握的一个要点就是，给更需要建档的人建档。上海的常驻人口和流动人口都很多，我们没有挨家挨户的上门建档，而是对到医院就诊或者参加过体检、接受过社区保健的人进行建档工作。在这里我可以举一个例子，比如在上海工作的一些白领，他们基本上都是年轻人，不太容易生病，那么我们就应该把有限的资源用到最需要的地方，而不是花力气去给这些人群建档，因为他们不是我们急切管理的对象。我们所强调的是建立一个机制，而不是为了建档而建档，建档的目的在于利用。”

闵行区成为全国典范

上海市各区的卫生信息化建设各具特色，不拘一格，都是针对本区的特点建设的能够切实落到实处的信息化项目，其中闵行区的闵行模式成为了全国最早的典范项目之一。

闵行区根据医疗卫生体制改革的目标和意见，结合自身多年卫生信息化的基础，与创业软件合作，对辖区内的医疗卫生机构的信息系统进行全面整合，以服务居民为中心，以电子健康档案（EHR）为核心，综合运用计算机技术、网络技术和通讯技术，遵循卫生部统一标准，建立了卫生数据中心、区域医疗中心、社区卫生服务中心、社区卫生服务站四级卫生信息网络体系。通过搭建区卫生数据中心和数据交换平台，开发与整合了集医疗服务、医疗保障、医疗协作、妇幼保健、慢病管理、疾病预防、绩效考核、业务监督、卫生管理等多种功能为一体的高效、快速、通畅的卫生信息网络平台，开创了终身式健康服务新模式和现代化医疗卫生管理模式。

闵行区模式的创新之处在于以下四个方面。

1. 医生“刷卡”远程读取健康档案：闵行区在数据中心建立了可实时联网查阅更新的电子健康档案，兼有居民健康资料和电子病历双重功能，并向居民发放健康卡，作为电子健康档案的身份识别证明。

2. 完成医院与社区卫生信息系统的整合：闵行区通过电子健康档案信息平台，完成医院信息系统与社区卫生信息系统的整合，同时建立的医学影像会诊平台，实现医院与社区卫生服务之间的双向转诊和检验检查协作流程、会诊流程，充分利用卫生资源加强医疗协作，优化医疗服务流程，提高了全区的医疗服务质量。

3. 整合城镇医保和新农合体系：将城镇医疗保障系统和新型农村合作医疗保险系统整合到整个医疗卫生信息平台中，实现社保与新农合实时结算，同时推进医疗保险的单病种结算制度，从而降低了居民的医疗费用，同时还提高了服务质量。

4. 支持绩效考核机制和卫生经费投入机制的改革：闵行区为每个居民发放了健康卡，同时为每个医务人员配备了绩效卡，通过“刷双卡”，每次工作内容都记录到数据库，信息系统可实时统计分析，自动生成各类卫生服务量、医务人员工作量、药品使用情况等报表。

医联工程解决就医难题

2006年11月29日，“上海医联工程”项目在上海申康医院发展中心举行了签约仪式。标志着万达信息承接的上海医疗卫生行业的又一大型信息系统建设项目――“上海医联工程”正式启动。

上海医联工程是为所辖市级医院之间建立的一个信息交换共享集成平台。该平台将与各所辖医院的信息系统联网衔接，以就诊患者个体为本，在医院之上建立电子诊疗信息档案，实现跨医院的对患者临床诊疗信息的共享。同时，以此系统的网络平台为支撑，为作为市级公立医疗机构国有资产投资管理运营责任主体的申康建立对所辖医院的投资、融资、运营、管理和考核业务的高效率运作体系。万达信息承接该项目的总体设计、总集成以及部分应用软件开发任务。

医联工程的体系结构可以概括为：一个临床信息共享平台，一个中心数据库，一个连接各医院的网络，一个可在所属市级医院通用的就医卡，一个对外门户网站，临床医疗辅助决策系统和医院管理辅助决策系统在内的两个辅助决策系统。

医联工程的目标是通过信息共享，带来医院、医生和患者的“共赢”。通过信息共享，减少患者不必要的支出；通过共享为医院、医院合理控制医疗费用提供帮助，同时，还通过“医疗安全辅助系统”将药物信息的详细内容，包括药物不良反应、过敏指证等提供给医生，为医生用药安全提供信息参考，提高医疗质量和医疗安全。除此之外，还可为医院之间的转诊预约、慢性病跟踪等方面提供支持。

医联工程系统的非影像数据交换方式为：定时上传，按需调阅；影像数据的交换方式可概括为：中心调度，可分布存储。医联工程系统的数据包括非影像数据和影像数据。非影像数据采取中心端集中存储的方式；影像类数据采用可扩充为分布式的存储模式。

医联项目中心系统通过交叉比对与各种就诊卡相关联的患者身份信息来进行患者身份认证。调阅非影像类数据时，医院端通过嵌入医生工作站的调阅模块，根据实际需要对临床诊疗相关的数据进行调阅。调阅影像类数据时，中心端根据查询请求进行服务调度，定位并指示资源所在的服务器提供数据。

医联系统建成后效果明显，带来显著的社会效益和一定的经济效益。主要体现在如下几个方面：医生的诊断更准确，治疗更对症。“医联工程”启用后，患者在“医联工程”联网的医院就医时，经授权的医生可以通过医生工作站调阅该患者近期来在本院以及其他22家市级医院的就诊记录、门诊处方、住院病案首页、检验检查结果，并可以调阅在瑞金、市一级18家市级医院拍摄的医学影像。医生可以更全面地掌握患者以往的诊疗情况，进而做出更安全、准确的诊断和治疗。

切实减少患者费用。医院之间重复检查一直是患者反映强烈的一个问题。出于自身经济利益及自我保护意识，医院普遍不愿承认其他医院的实验室检查结果。“医联工程”启用后，根据市卫生行政部门有关医学检验检查互认的有关规定，医生在一定条件下应认可通过“医联工程”调阅到的其他医院检验检查结果，以切实减少不必要的重复检验检查。

管理更加有效。在“医联工程”启用以后，申康中心的管理人员可以方便地通过统计分析系统了解到所辖各医院的运营情况、临床医疗质量以及各种医疗专题的深入分析情况，有利于管理人员在全面地掌握所辖各医院市级情况的基础上作出正确、及时的现状判断和政策性的调整。

病人就医更加方便。患者在联网医院一家办卡，34家医院通用，减少了重复办卡的麻烦。患者可以在医联网上查询34家医院的检验报告，也可以通过市民信箱订阅检验报告，减少了往返的奔波。打破医院之间有形与无形的障碍，让孤立的资源流动起来，通过医疗信息化实现医院间信息的共享，疏通有限的医疗资源提供协同服务，上海医疗服务将进入一个全新的“智能网络时代”。

截止2011年底，已经建立服务3000万人的个人诊疗档案库，其中社保患者1200万。内容包括患者基本信息、处方、检验检查报告、影象、病案首页、出院小结，其中可调阅的诊疗记录达到了1.1亿个，处方明细20亿条，病案180万份，检验报告4000万张，检查报告500万。是国内规模最大的区域医疗系统。

医联工程自2008年上线以来屡获殊荣：2011年度上海市科学技术进步一等奖；2011年度中国医院协会医院科技创新一等奖 ；2010年中国国际工业博览会银奖（IT类最高等级奖） ；CCW 2009中国信息化建设项目成就奖；2009年度上海市信息技术优秀应用成果奖；《e医疗》杂志2009年度中国医疗卫生信息化创新奖 。

居民健康档案完成全市建档工作

《上海市深化医药卫生体制改革近期重点实施方案（征求意见稿）》，明确提出“建设基于居民电子健康档案的卫生信息化工程”。建设覆盖全市所有医疗卫生机构的健康信息网，有机整合现有的公共卫生应急信息系统、医联系统和医保系统，夯实社区卫生信息系统；在医疗卫生服务等有关过程中采集居民健康信息，通过市区两级数据平台进行汇聚，建立个人电子健康档案，实现自动建档、自动更新，“记录一生、管理一生、服务一生”。

健康档案是居民健康管理（疾病防治、健康保护、健康促进等）过程的规范、科学记录。按照卫生部健康档案基本架构与数据标准，健康档案的基本内容由个人基本信息和主要卫生服务记录两部分组成。结合上海实际情况，确定健康档案信息内容如下：一是个人基本信息，包括人口学和社会经济学等基础信息以及基本健康信息。二是主要卫生服务记录，是从居民个人一生中所发生的重要卫生事件的详细记录中动态抽取的重要信息，主要包括儿童保健、妇女保健、疾病预防、疾病管理、医疗服务等信息。

上海市基于居民健康档案的卫生信息化项目是本次医改的重要基础建设之一，该项目的总体目标是：以居民健康管理为核心，建设上海健康信息网，实现人人享有电子健康档案，使居民、家庭医生、社区卫生服务中心、医院和公共卫生机构有效共享利用健康信息，为居民开展自我健康管理，享有方便、高效、优质的医疗卫生服务提供信息支撑。主要包括：一是建设一个覆盖全市所有医疗卫生机构的健康信息网，有机整合现有的公共卫生应急信息系统、医联系统，并与医保系统实现互联互通，夯实社区卫生信息系统；二是在医疗卫生服务等有关过程中采集居民健康信息，通过市区两级数据平台进行汇聚，建立个人电子健康档案，实现自动建档、自动更新，“记录一生、管理一生、服务一生”；三是推行以电子健康档案为基础，以社区卫生服务中心和家庭医生为依托，以慢性病综合防治为重点的居民自我健康管理模式；四是实现全市公共卫生机构、医院、社区卫生服务中心、家庭医生对健康档案信息的互联共享，减少不必要的重复用药和检验检查；五是依托健康信息网加强药物管理和医疗质量控制，促进医疗卫生机构之间的业务联动，发挥优质医疗卫生资源的辐射作用，提升服务效率和服务质量。

第3篇：医美运营规划范文

一、中国医药企业海外并购的现状

近些年来，民营医药企业在我国海外并购中占据主力地位，而国有药企海外并购规模小、数量少。根据公开数据统计显示，国有医药企业在2012年到2017年间海外并购规模仅10.08亿美元。由于民营企业的经营比较市场化，其决策权集中、产权明确、经营体制灵活、风险意识敏锐、政治风险较小、信息交流相对高效、审核流程相对简化，使得民营医药企业成为了我国医药企业国际化进程中的主力军。

相对于国际跨国医药企业并购规模大、数量多的特点，国内医药企业海外并购的规模较小、频率较低。作为国内最早海外并购的复兴医药，近十年来的年均海外并购次数只有0.5次，而国内医药企业海外并购的最大金额也只有14亿美元。同国际跨国医药企业的并购案例相比，国内医药企业海外并购还有较大的差距。另外，初创型或中型的药企是海外并购首选，这说明我国药企海外并购还有较大的成长空间。

此外，国内医药企业海外并购标的，有70%以上位于欧洲和北美地区，而亚太地区的标的企业较少。如今，国内医药产品出口主要集中在香港地区、印度等国家，这表明国内医药企业的国际化经营网络还不完善，未能在欧美地区建立起成熟的经营网络，需要加大国际人才团队的建设力度。

二、民营医药企业海外并购的战略动因

（一）拓展海外市场份额

作为国际贸易量最大的医药产业，国内医药产品的海外销售大部分是以海外授权为主，严重受限于目的国当地的营销团队。从有关数据可知，自2009到2018年以来，我国的医药产品出口规模在稳步增长，但由于受各国药品保护主义和国际市场竞争激烈的限制，国内医药产品出口增长幅度放缓。因此，为了充分适应国际医药市场的竞争形势，民营药企要通过海外并购来提升其全球市场空间。

（二）追求市场垄断

目前，北美和欧盟的医药企业基本垄断了全球医药市场。以Pfizer、GSK、Bayer等为首的国际医药企业凭借着其生产研发能力、管理能力和规模化经营等各个方面的垄断优势，在全球医药市场中攫取着超额的利润，维持其产品的垄断价格。相比而言，国内民营医药企业在企业规模、优质产品和国际影响力等方面存在着较大的距离，需要利用海外并购来突破企业规模的限制，建立起符合国际标准的生产服务体系，以获得企业产品的垄断优势。

（三）嫁接海外高新技术

作为技术密集型产业，医药产业的发展涉及生物、化学等多个学科。新药的研发具有周期长、投入高和风险高等特点。新药在临床前研究阶段要耗费3到6年的时间，准备5千到1万多个新药候选物质的研究，然后选择一定的数量进行临床研究阶段，需要耗费6到7年的时间;经过三期的临床试验通过后，还需要半年到2年的新药证书申请时间，再经四期临床试验后方可上市。

对于国内医药企业而言，自主研发新药的成本和时间压力过大，而我国的新药审批时间比欧美国家更长。目前，国内药企在高端药品方面产量不足，其市场主要集中在药品仿制方面，而跨国药企则占有大部分的原药市场。为了获取高新技术，突破企业研发能力的不足，民营医药企业通过海外并购来减少研发成本的投入、提高自身产品的质量、整合研发资源，增加企业新产品的数量，以实现更高的市场利润。

（四）产业链条延伸整合

医药产品有着自身的生命周期，其利润和销量一般呈现出倒U型的发展趋势。为了应对医药市场的激烈竞争环境，民营医药企业要积极开拓新的医药产品，以替代位于成熟期的产品。利用海外并购的方式，民营医药企业能够极大的增强对产业链条的控制，以应对医药市场的波动所引发的风险。提高企业内部控制，实现规模化经营，增强自身在医药行业的竞争优势。从产业链的角度而言，位于产业链上游的原料生产及加工环节的附加值利润较低，企业凭借并购方式，能够全面整合产业链，减少研发经营成本，实现资源的良性利用。通过对产业链的高度整合，企业能够获得更高的产品附加值和企业发展空间。

三、 民营医药企业海外并购的风险

（一） 并购的风险

1.估值风险。企业在开始并购交易时，需要通过自身或第三方调查机构对目标公司进行了解，以健全价值评估体系，规避因信息不对称而可能引发价值评估问题。在实际交易过程中，一些企业进行价值评估时有失草率和盲目，仅仅根据内部收益率的测算就做出并购决策，这种投机性行为的结果就造成了企业的巨大损失。作为高新技术密集、轻资产行业，医药领域的公司大都具有较高的价值估值，通常并购中小型医药企业的时候都要付出5-15亿美元的代价。在开展海外合作或并购交易时，民营医药企业要从专利情况、债务情况、产品许可等方面对目标企业进行全面的调查和研究，以便能够以一个合理的价格来进行目标公司的并购，减少因专利失效、许可证过期等多方面因素而造成并购行为的失败或损失。例如，阿斯利康收购MedImmune付出了150亿美元的代价，但是在并购后的医药企业却在十年内无一款创新产品问世，且其名下拳頭产品“FluMist”被美国疾病控制与预防中心从推荐清单中排除。美国Pfizer以140亿美元收购Medivation，并获得该公司多个处于研发中的产品，但大多遭遇临床失败。因此，医药企业并购初期的估值并不合理，估值价格过高，以致于并购完成后难以获得并购收益。

2.法律风险。（1）企业不熟悉并购相关法规。在进行海外医药企业并购时，通常适用并购企业主要资产所在地或其注册地的法律。国内民营企业进行海外并购时，对并购目标企业所适用的当地法律缺乏了解，往往对其进行盲目或投机性的揣测，以致于在某些方面触犯当地法律条款，造成并购方的权益损失。如果国内民营企业缺乏海外并购经验，仅仅依靠企业自身来理解和掌握并购目标企业所在地的法律条款，这会耗费较大的时间成本。（2）并购双方政府审核风险。在进行海外医药企业并购时，我国民营企业还将面临着是否通过审批的法律风险。由于各国政府对海外投资都实施不同程度的管制，对并购议案需要进行预先审查。一般情况下，海外并购通常经过三个法律审批阶段，即国内、标的国和反垄断三个审批调查步骤，任一个环节出现问题，都将导致海外并购的失败。随着海外并购规模的快速增长，各国政府都因此进行重点核查和管控，并从是否违反本国行业政策、是否引发市场垄断等方面对海外并购进行严格的核查。因此，我国民营企业在进行海外并购时，一定要高度重视上述各方面审核，以免造成并购损失。国内民营企业进行海外企业并购时，通常需要征得商务部等相关机构的核准，而标的国审核风险则主要源自美、法、日等国。

对于欧盟或非欧盟国家的海外并购企业，法国采取区别对待措施，这给我国民营企业海外并购带来不利影响。日本是标的国审核汇总最为严格的国家，且其审核时间和审核内容缺乏许多不明确性，同时其政治立场有一定的倾向性。日本对我国企业海外并购行为常采取严苛的审查机制，认为我国企业大多持有较强的政治目的性，以致于屡屡否决并购议案，使我国企业蒙受重大损失。美国审查程序相对简洁、时效性强，且法律风险较小。但对于具有国资背景的企业抱有警惕意识，从而导致审查时间的延长、审查内容复杂化等情况。相对而言，民营企业遭受审查的风险相对较低，但也有搁浅几率。例如，华为于2011年欲并购美国企业3Leaf，被其政府认为不利于国家安全，从而造成该并购项目夭折。反垄断审查主要是指企业并购完成后是否造成所在国出現市场垄断问题。例如，英国以25%市场份额作为并购完成后反垄断界限，如果超出25%，就将被英国垄断委员会纳入反垄断审查中。

3.整合风险。（1）品牌整合风险。海外并购时通常会遇到品牌整合风险，涉及到商标的适应时间和费用等。我国企业在并购完成后，使用其并购企业品牌时依然受到一些限制。例如，进行并购品牌整合时，不能对品牌内涵进行任意修改，以防造成市场对该品牌的抵触情绪，因而影响品牌的市场份额。我国企业在整合并购品牌时，常采取联合品牌到自由品牌的过渡，或者实行双品牌战略。（2）技术整合风险。技术整合风险是指企业并购时经常遇到的问题。我国民营医药企业常通过海外并购来提升自身技术水平，但在并购之前应慎重对待技术整合风险，科学评估并购双方基础资源是否存在互补性，自身是否具有相应的技术研发实力。海外并购时应当着眼于技术资源的互补性，使其在并购完成后能够提高并购双方的收益。所以，在进行海外医药企业并购时，我国企业要健全技术评估体系，重视业内科技发展趋势和动态，根据自身情况，因地制宜的制定整合措施。（3）市场渠道整合风险。在医药产品市场销售中，需要有精确的渠道定位意识。例如，大众要求通常走批发或分销渠道，而新特药则主要集中在药店和医院。美国采取的是市场化道路，医药流通企业要兼顾上下游客户;日本则以政府管制为主，医院依然是药品产品的重要销售渠道。因此，在开展海外医药企业并购时，我国企业要高度重视市场渠道整合的风险，避免因药品投放渠道有误，而造成市场拓展不力。

（二）案例分析——以复星医药并购AlmaLasers为例

1.案例介绍。上海复星医药（集团）股份有限公司成立于1994年，四年后在上海证交所上市。复星医药在国内的生物医药、医疗器械和医疗服务领域中领先，其产品包括肿瘤、消化道、心血管等领域。其中，抗疟药物产品在世界医药市场中声名显著，是我国最具竞争力药企之一。自2012年在H股上市以来，复星医药逐步加快了国际化的进程。AlmaLasers（飞顿）是于1999年成立的一家以色列公司，产品范围主要集中在高端医美器械、医疗手术器械产品和美容医疗服务等。其中，在医美器械方面有着极强的研发技术实力，在世界医美市场有着极高的占有率和完善的营销网络，并连续5年被列入发展最快的高科技公司50强。复星医药和飞顿在2012年9月开始接触，并于次年4月宣布完成并购事宜。首先，复星医药经由子公司私募基金成立SisramMedical收购飞顿95.6%股权，其余作为股权激励给原管理层。

2.复星医药海外并购的原因。第一，完善全产业链布局。整形美容行业在2012年起成为了社会消费的热点，但是医美器械行业有着较高的技术进入门槛，而复星医药的相关技术储备薄弱，于是期望通过资本运作来进入到这一热门行业，以树立起拥有世界影响力的自主品牌。飞顿的高端医美器械产品占据了当时15%的世界市场份额，处于同行业的领先地位。通过对飞顿的海外并购，复星医药构建全产业链布局，成功进入到世界医美器械市场，从而成为综合性的医疗服务商，填补了原有产业链中的脆弱环节，赢得了更为广阔的市场增长空间。第二，引进国际核心技术。专利和技术资源是医药企业的核心资产，要长期积累才能获得。复星医药通过并购飞顿取得其74项专利，并收获了其技术研发中心和相关的研发人才资源储备，以减少研发成本，降低产品研发周期。并购完成后，飞顿取得了2项FDA认证和5项CEP认证，其产品热拉提也成为世界上安全性最高的紧肤技术。第三，建立国际营销网络。通过对飞顿的并购，复星医药在原有成熟的国内销售网络的基础上，获得了飞顿在国际市场的成熟分销网络，并以较低的扩张成本实现了优势互补和协同效应，构建起国际市场营销体系，从而为自身产品的国际化打下坚固基础。

（三）复星医药海外并购AlmaLasers的风险

1.估值风险防控。在医疗器械的技术研发创新方面，以色列位居全球前列，其境内的优质标的企业众多。通过对以色列医疗器械企业的充分调查、评估和对比，复星医药选择了其中最为优质的标的企业——飞顿。作为连续五年发展最快的世界性高科技公司，飞顿的用户规模、行业发展强劲、技术水平都受到了市场的推崇。复星医药在多家中介机构协助下，合理评估了标的市场价值，并经Sisram公司用2.2亿美元收购其95.2%股权。Sisram于2017年在H股上市，并购完成后市值4.8亿美元，市值增加了2.6亿美元，其2016年的市盈率达到66倍，在全球同类型企业中属于领先水平。由此可见，复星医药对飞顿的并购所给出的合理估值，取得了较高的收益回报。

2.法律风险防控。以色列位于中东地区，经济和工业化实力较强，当地政府对创业型企业的扶持力度较大。在进行海外并购之前，复星药业对以色列的法律法规做了充分的调查，以避免差异化的各国法律对并购整合的影响。中国在以色列进口和出口贸易中，分别占据第一和第三的位置，两国之间的经贸往来频繁，政府间的关系良好。为了欢迎中国资本投资，以色列出台了一系列的激励计划，仅对敏感技术行业有所限制，并承诺中国的投资如果失败，将由当地政府承担10%-15%的损失，上限为1500万美元。由此可见，复星医药对飞顿的收购所面临的法律风险较小，获得了标的国政府的支持，而相关的审查批准程序相对简单。

3.整合风险防控。为加强并购防控，降低整合风险，复星医药成立了并购委员会，为飞顿提供了相关资源的共享平台，以体现复星医药的诚意，从而加速了资源的整合，为双方的交流互动营造了良好的环境。作为世界宗教的重要发源地，以色列74.8%的人口信仰犹太教，当地还有其他宗教信众，为了减少并购过程中的文化、宗教冲突，复星医药以开放包容的态度，充分尊重宗教文化，推动两国文化的沟通。同时，复星医药保留了飞顿原有的日常管理制度和创新文化，并鼓励国内企业深入学习以色列企业的创新创业精神。飞顿被并购之后，其原有发展战略、财务及组织构架等多个方面难免会产生一定的变化，为了缓解飞顿原有员工的心理压力，减少并购所可能引发的消极因素，复星医药充分发挥战略投资者的优势，实施本土化的经营模式，尽可能的保留了飞顿原有经营管理团队，并给予了一定份额的股权激励。另外，复星医药减少了裁员的规模，良好完成了对飞顿人力资源的整合。

4.技术整合。在保留原有研发队伍的基础上，复星医药加快了对并购技术的接收和消化，实现研发协同效应，加大研发资金的投入，提高了自身的技术研发水平，顺利进入了医美器械的国际市场。另外，通过技术的国内转移和本土化改造，使得飞顿的后续研发更能针对中国市场的变化。通过良好的知识转移机制，复星医药在完成对飞顿的并购之后，持续加大研发资金的投入，2010到2018年的年增长率达到了439%，其自主研发的新型医疗器械产品也成为市场畅销产品。

四、推进民营医药企业海外并购的建议对策

（一）充分利用政府调控与支持

作为医疗卫生及健康服务等行业的基础所在，医药产业拥有成长性高、带动性强等特点，能有力推动国家经济增长。近些年来，国家出台了多项用于推动医药产业健康发展的优惠政策，民营医药企业要抓住发展机遇，积极加入到医药国际化的进程中。在中医药、民族医药这些优势医疗领域，民营药企可对经典名方再次开发，加强民族医药理论的研究，创制具有知识产权、疗效良好的新医药产品，以开拓国际市场。民营医药企业可利用海外并购的方式来推进医药创新，降低医药研发的风险成本，提升自身新药研制实力，实现检测认证和经营管理的国际化。

（二）明确海外并购战略目标

在选择并购目标时，民营药企要合理评估自身实力、企业定位和市场需求，以选择合理的并购方向，并通过市场调研、中介咨询、专家顾问等途径对标的企业做全面的市场评估，合理制定并购评估计划及可行性报告，以规避盲目跟风的风险。民营药企在确认并购方向后，要冷静选择最佳并购标的，要注意并购双方资源的优势互补情况，经过行业行情、企业业绩、财务及市场情况等多方面信息的比较，初步筛选出意向企业。在开始初步洽谈之前，民营医药企业要健全风险防控体系，对标的企业进行深入的接触和调查，对其进行全面的资产价值评估，并根据市场分析核算出标的企业所在行业的平均估值，并经细分行业专家二次评估和技术确认后方可开始正式接触。要充分发挥国际投行的金融支持作用，实施资金预算的全面管理，选取适当支付方式，降低支付风险，以减少可能造成的财务风险。

为了减少海外并购的整合难度，降低法律风险，民营医药企业可事先聘请熟悉当地法律情况的专业律师团队，以规避可能出现的法律风险，并对并购方案进行优化，健全合同协议内容，保护企业法律权益。当并购磋商完成后，可立即进入审批环节，确保并购项目的有效性。针对发展中国家的海外并购项目，民营药企要同其政府签署稳定财产权和外汇的协议，以确保自身利益不受政策及法律变化的负面影响。

第4篇：医美运营规划范文

一、乳业发展现状

从上世纪初至今，我市已有百余年的奶牛养殖历史。经过一百多年的发展，我市乳业经受住了各种考验，奶牛生产规模、质量。乳品企业数量、效益都实现了历史性跨越，目前已经形成了养殖、加工、销售于一体的产业发展格局，乳业也成为了我市的主导产业、支柱产业和白金产业。

1　奶牛基地生产情况。截至目前，我市奶牛存栏达到15.37万头，年产鲜奶可达到48万吨。全市奶牛万头乡发展到6个。千头村39个，百头场72个，十头户3900户。有专业化小区5处，奶牛存栏8320头。奶牛养殖户发展到2.4万户，其中专业户1.3万户，奶牛个体单产达到5.6吨，比全国水平高1吨多。奶牛养殖效益相对稳定，单产达到5吨的奶牛年生产成本在1万元左右，每头牛纯收益在 2300元左右。

2　乳品加工企业情况。我市拥有红星、安达伊利、贝因美、龙兴、澳佳、伊康等七家乳品加工企业，日加工处理鲜奶能力达到1300多吨。共生产奶粉、液态奶、初乳素、奶片、冰淇淋6大系列200个品种。生产液态奶和奶粉两类产品的企业为红星和龙兴；生产液态奶的企业为伊利：只生产奶粉的企业为贝因美和澳佳：生产初乳索的企业为伊康。

3　鲜奶市场运营情况。我市共有鲜奶收购站点175个，其中集中榨奶站点114个。企业自行投资建设6个，其余全部为个人建站。我市要求标准化奶站的建筑面积全部为200平方米以上，有机械化榨奶设备、有冷缸，并与企业和奶农签订鲜奶收购合同。为保障企业、奶站和奶农三者之间的利益，我市已经成立了鲜奶价格协调委员会，实施了鲜奶价格定价机制。按照不同阶段。由市鲜奶价格协调委员会制定出鲜奶执行价格，由企业直接与奶农结算。奶站与企业之间直接结算服务费和管理费。目前，我市奶站日收购量达到800吨左右。

4　产业利益联结情况。一是产业链条比较紧密。我市乳品企业都与基地签订了养殖、收购合同，确定了最低收购保护价格，建立了“利益共享、风险共担”的联结机制，实现龙头与基地互动，双赢共进。同时，组建了乡村级奶牛协会5个，奶牛合作社25个，使产业链条更加紧密。二是鲜奶市场秩序良好。从2002年开始，我市就开始对奶源市场进行管理，特别是“三鹿奶粉事件”发生后，我市成立了相应的领导组织，召开相应的会泌。并坚持规划与整顿相结合。在全市集中开展了两次奶源市场规范整顿大会战，取得了较好成效，使全市奶源市场秩序得到了有效改善。三是初步建立了鲜奶收购价格协调机制。我市成立了鲜奶价格协调委员会，并于7月10日召开第一次会议，协商通过了2008年7-8月份兑付给农户的奶价不得低于2.4元／公斤的规定。目前，鲜奶价格保护机制已经有效运转。

二、乳业发展存在的主要问题及制约因素

虽然近年来我市乳业发展较快。但由于历史原因形成的一系列制约因素，在一定时期、一定范围内还不同程度地制约着我市乳业的健康发展。主要体现在以下几个方面。

1　奶牛标准养殖水平不高，科学化管理体系尚需完善。奶牛生产是奶业发展的源头，也是保证乳业健康、稳定发展的重要环节。就目前来说，我市奶牛养殖主要存在以下几个问题。一是饲养方式比较分散。多年来，我市奶牛一直以一家一户分散普养的饲养方式为主，多数为一家养殖几头牛或十几头牛。牛舍与人居住的房舍建在一起，人畜混居现象比较严重。养殖方式比较落后。分散饲养方式导致一些高标准的养殖技术难以推广，防疫灭病等工作难以实施。同时粪便随处可见，严重影响了农村的生活环境。分散的饲养方式已经成为制约乳业规模发展的根本症结。二是饲料配置比较粗放。养牛户对科学配置饲料认识不到位，舍不得投入。导致饲料配置标准不高、先进技术利用不够。特别是在青贮饲料的种植和推广上。优质青贮玉米种植面积比较小，奶牛实际占有优质青贮玉米饲料相对较少。加之饲料市场相对混乱，饲料品种混杂。质量参差不齐，奶农很难辨别选择，给奶牛高标准生产带来了一定的影响，导致奶牛单产性能差，奶牛炎、难妊症和代谢病等疾病的发生，造成了鲜奶营养不均衡，质量标准低。三是榨奶水平比较落后。我市榨奶站点经过规范整顿，已经逐步向规范化、现代化方向发展。但从整体看，机械化榨奶水平仍然比较低，建筑面积200平方米以上、具有榨奶设备和鲜奶冷藏设备的机械化榨奶站不足整体的2／3，其余仍为手工榨奶，部分偏远村屯还存在散挤散交现象。而实施机械集中榨奶的站点，大多数也没有配备相应的质检设备。无法保障收购鲜奶的质量标准。

2　企业牵动基地能力不强。一体化产业链条尚需加强。企业与基地是互利共赢的有机整体，一荣俱荣、一损俱损。但目前我市企业与基地连接还不够紧密，中间环节的存在，使企业和奶农双方的利益变为企业、奶站和奶农三方的利益，产业发展链条出现脱节。主要体现在以下三个方面。一是连接基地不够紧密，企业反哺基地能力不高。乳品企业还没有充分发挥出反哺基地的作用，依旧各自为政、自行发展。特别是在奶站建设上，企业还不能从长远利益出发。舍不得资金和技术投入，使鲜奶市场被中间环节垄断，中间环节为追求个人利益最大化，掺杂使假、随意压低奶价，严重扰乱了鲜奶市场。使企业和基地出现脱节。企业与奶农双方利益受到严重损害。二是鲜奶检测设备落后，乳品质量保障能力不高。目前我市鲜奶检测水平比较低，质量技术监督局作为鲜奶质量检测的职能部门，设备比较落后，仪器陈旧，不能有效行使检测职能。鲜奶质量检测仍以企业为主，但目前乳品企业运转费用较大，购买先进的质检设备又需要投入大量资金，企业“心有余而力不足”，乳品质量得不到有效保障。三是乳品质量受到影响，企业核心竞争能力不高。由于奶牛标准化水平不高、鲜奶市场相对混乱等因素影响。鲜奶质量得不到有效保障，乳制产品质量也受到一定影响。乳品企业难以打造出优势品牌，产品所占市场份额不大，企业发展速度比较缓慢。带动基地发展的能力弱。

3　政府扶持乳业力度不够，政策性保障机制尚需建立。近年来。各级政府对乳业发展提供了大量的政策和资金扶持，但就当前发展

形势看，支持力度远远不够，各项政策性保障机制还不够健全，规避市场风险能力比较弱。主要体现在以下三个方面。一是乳业政策扶持还不够到位。近年来。国家和省针对乳业发展出台了相关政策，并投入大量资金，实施了一系列扶持项目。但从扶持方向看，大多都是“头疼医头、脚疼医脚”。只是在一定时期内、一个阶段内保证了乳业的发展，没有从根本上解决市场调节机制和政府调控手段等问题，一些制约乳业发展的关键部位还没有扶持政策和资金。如：在奶牛小区组织管理、青贮饲料专业生产公司、奶业质量安全体系建设等方面还缺少有效的扶持。二是市场监管职责还不够明确。由于企业建设奶站力度不够，鲜奶市场被中间环节垄断侵占，导致奶源市场相对比较混乱。而从国家到地方，在没发生“三鹿奶粉”事件前，都没有明确由哪个部门和机构牵头负责管理市场。也没有任何明确的法律依据对出现问题进行处理。职责和法律依据的空白及缺失，导致市场监管工作不够到位，鲜奶质量无法得到保障。现在虽然已经出台了《乳品质量安全监督管理条例》，明确相应环节和部门的管理职责。但这是一项具体的系统工作，何时真正达到法定要求和效果。还有一个时间的问题。三是风险保障机制还不够健全。虽然目前我市乳业已经形成了产加销一体化发展格局，但企业、奶站和奶农三方的利益保障机制还没有真正形成，一旦出现乳业滑坡，所造成的损失和影响往往都会直接或间接地转嫁到奶农身上，严重影响了奶农的利益。虽然目前政府出台了各项扶持政策。但仍没有建立起乳业风险保障机制，一旦再出现由于自然灾害、市场风险和质量安全等问题，后果将不堪设想。

三、促进乳业发展的主要措施

1　转变奶牛饲养模式，推动奶牛基地规模生产。全力抓好奶牛小区、奶牛公寓和规模牧场建设。在奶牛小区建设上，由政府规划地块，引导养牛户入驻饲养奶牛，畜牧部门设立技术服务中心，对小区发展给予扶持和帮助。在奶牛公寓建设上，由政府、企业和投资个人三方共同出资，政府帮助解决地块，扶持一部分资金；企业出资建设奶站和检测设备；投资个人出资建设厂房和其他基础设施。奶牛公寓由个人投资进行管理，吸引奶农入驻，统一饲养、统一管理、统一防疫。同时，加快规模牧场建设，由政府引导养牛大户进行辟建，政府给予技术等方面扶持。通过奶牛基地规模生产。进一步普及和推广养殖新技术，加快建立繁育和疾病防控体系，全力改善因奶牛养殖而带来的环境问题。

2　加强企业资金扶持，全力保障鲜奶质量安全。加强企业对奶站的质量监管，根据生产实际情况。引导企业进一步加大资金投入，自行建设奶站或积极收购现有奶站，有效解决因中间环节而导致的鲜奶质量问题。同时，引导企业不断加大鲜奶检测设备投人。购置一些先进的质量检测仪器。把住奶站和企业两个关口，确保鲜奶质量安全。

3　加快饲料结构调整，完善饲料配送服务体系。成立饲料配送公司和青贮生产公司，主要设在规模牧场、奶牛小区和奶牛公寓，也可以两个公司合二为一，共同经营。公司自行种植优质青贮、建设青贮窖池，在公司内全面推广TMR(全混日粮技术)技术，对使用饲料统一招标、统一选购、统一应用。通过建立饲料配送公司和青贮生产公司，带动养牛户提高饲料配置标准和水平，加快饲料服务体系建设，提高奶牛养殖标准。同时，进一步加大饲料市场监管力度，严厉打击掺杂使假等行为，保证饲料市场健康有序运营。

第5篇：医美运营规划范文

特需服务价放开，会稀释原本就稀薄的公共医疗资源吗？会激活公立医院的逐利倾向导致“看病更难”、“看病更贵”吗？

价格放开不是“洪水猛兽”

张燕美（山东省千佛山医院外科主治医生）

长期以来，公立医院医疗服务价格不尽合理，医疗服务价格无法充分体现市场变化、医院等级差异、医疗风险以及医务人员的医疗技术服务价值，公立医院不得不通过特需服务来弥补基本医疗收入的不足。

而特需医疗服务中的部分项目医院自主定价，更能体现医务人员的劳务价值。曾有学者对上海市三级公立医院特需服务发展的情况进行调研发现：2013年，上海市三级医院特需服务药占比为30.3%，其中门诊药占比为37.1%，住院药占比25.8%，而同期全员的药占比则高达42.3%，门诊服务和住院服务的药占比分别为54.4%和32.6%。

这说明特需医疗服务更多的体现了医疗技术服务的体格，体现了医生在医疗服务中的价值。这在某种程度上与近年来推行的医疗服务价格调整方向相一致。《北京市城市公立医院综合改革实施方案》方案的思路也是积极的。

但更审慎地看，公立医院提供特需医疗服务是历史产物，而医疗体制改革是一个需系统推进的过程，不可能一蹴而就。

其实政府对公立医院特需服务规模一直都有限制，即不超过全部医疗服务的10%。一方面，这样的一个体量，难以承担体现全体医生劳动价值的重任，只有开放医生自由执业，才能有效平衡社会医疗资源，将公立医院的就诊人群分流。

另一方面，有这样一个“天花板”在，患者也无需过分担心价格放开后会进一步激活医院逐利的“洪水猛兽”，导致“看病更难”，“看病更贵”。

建立公立医院完善的财政补偿机制，支持社会资本办医，还原公立医院公益属性，以上三点应该齐头并进。此外，还应建立新的人才薪酬机制，丰富绩效考核量化因子，改变目前医生出诊费只能靠职称级别来体现的尴尬局面。

满足差异化需求，我愿意埋单

韩璐（大学教师，在北京大学第一医院妇产儿童医院建档产检）

以一个曾在特需门诊建档、产检、生产的患者的角度来谈谈这个问题。比起对特需医疗喊“斩断”“切割”，让其活在“满足差异化社会需求”和“挤占公共资源”的舆论夹缝里无所适从，放开特需医疗服务价格，交由市场决定并让患者理性选择是务实之举。

不然，非让稍高收入人群也加入到排队的队伍中去？事实上这样不是更加剧了排队人群挂号和就医的困难？

社会高速发展至今，如果不能正视社会不同收入人群的不同需求，将“基本医疗”和“特需服务”囿于公立医院的围墙内“左右互搏”，抱持有违公益、违背公平、难保公立的态度和立场将特需服务“一棒打死”，是难以实事求是解决发展中的问题的。任何时候，公平都是相对而非绝对的。

我的感觉是，基本和特需的划分与医院等级无关，与医院的性质是公办还是民营也关系不大，两者的差异反映在经济关系上。如果我的支付能力不足以保障我可以在美中宜和、和睦家（二者皆为高端私立妇儿医院）围产，那公立医院普通门诊之外，可不可以容许公立医院特需门诊来满足我正常的医疗需求呢？

但有一点，我们对“特需”的理解需要更新。特需是什么？是高端服务+高端技术？还是高端服务+基本技术？北京的很多医院看下来，在设计特需病房或门诊时往往考虑的是VIP的身份，比如在手术室门外设茶座，把病房装修得像酒店而不像医院;而一些国外的特需或者高端病房更强调无菌，为预防交叉感染，所有装修都参照标准严格设计、运行。

一句话，如果我国公立医院的特需医疗服务能更多体现医疗技术服务的价值，我愿意为其埋单。

提高质量才是特需医疗改革的诉求点

洪鹏（遵义医学院附属医院神经外科医生）

北京市要放开公立医院特需医疗服务价格的消息一出，有点赞：这符合医疗市场化改革的方向，也有利于整个社会医疗资源的高效配置和发挥作用。但更多是担心：放开特需服务价，会否导致特需服务范围扩张？会不会助长公立医院的功利追求，做大其“堤外损失堤外补”的畸形经营战略？ 会不会令特需医疗变成“天价医疗”，增加患者负担？

围绕特需医疗，似曾相识的舆论交锋一直都在。

近几年，上海、北京都曾宣布“剥离”或逐步削减公立医院的特需医疗服务，诸多的研究和舆论直言“取消特需医疗符合公共利益”。

但一系列的提问如影随形：缺失了特需医疗这部分的收入，公立医院的巨大损失如何弥补？公立医院回归公益，社会资源有能力承接特需、高端服务吗？

无论是切掉特需医疗这颗“肿瘤”，还是放开特需服务价交由市场调节，所有动作或多或少，或强或弱，都会给医院、医生和患者带来“痛”，问题在于能否以这种“痛”换来不再看病贵、看病难的“爽”？

显然，只对特需“动刀”很难令医疗体系整个肌体焕活。

现如今，庞大的中等收入群体更需要一个较好的就医环境和细致全面的诊断治疗;政府对医院补偿机制不足与医院自身的发展要求有冲突;医务人员需要价值彰显，但现行体制机制无法充分满足。基于此，特需服务才会存在，才有合理性。

那么提高服务质量，才应成为特需医疗改革的真正诉求点。从这个意义上说，放开特需服务价，让市场“标价”医生价值更透明、更科学，也给患者机会更理性选择，对于减少过度占用优质医疗资源、提高特需医疗服务质量不无裨益。

要实现特需服务改革短期、长期目标的有序衔接

何达（博士，上海市卫生发展研究中心助理研究员，主要研究方向为卫生资源配置与规划）

对公立医院的特需服务可能存在的诱导需求，卫生行政部门要加强监管。明确区分基本医疗服务与特需服务，防止诱导医疗服务的发生;通过开展特需服务规模的研究和政策引导，结合各地、各医院的实际情况，逐步缩小特需服务的比例;通过严格管理特需医疗收入用途，对基本医疗收入亏损济宁弥补，短期内实现公立医院特需服务科学、规范、有序管理和运营。

但公立医院提供特需服务存在无法回避的问题。

首先，特需医疗因为占用了医院的医务人员和技术，影响了基本医疗服务的质量和供给，而医院通过收取高额费用获得收益，不符合公立医院公益性的定位。此外，通过不同的收费区分患者，会引发资源分配不公平的问题，影响公立医院公益性的回归。

同时，特需医疗因为服务水平、床护比等指标尚达不到高端医疗的标准，从而既不符合高端医疗的特征，也不属于基本医疗范畴，定位较为尴尬。

第6篇：医美运营规划范文

关键词：管理会计；医院；融合

一、管理会计可以加强医院全成本核算管理

公立医院应该积极开展全成本核算，利用分析成本数据对医院的战略规划、经营决策和内部管理进行完善，改变成本管理和控制的方式，优化医院的成本结构，管理会计在推进医院全成本核算中的融合起着不可估量的作用。1.加强成本领先。不管医疗市场有多么的不健全，我们也不应该只是关注我们的所得有多么的不公平，而是更应当关注我们能控制的事情――我们的成本。管理会计能够在充分利用标准成本数据的基础上，对我们所能控制的成本，依据严密的科学计算实行广泛的“参与制”，通过作业成本信息与作业基础管理以及目标成本法等分析成本动因，这些成本动因为管理会计提供数据支持，管理会计通过发现、整改、优化内部管理流程提供解决的发案并制定出切实可行且更易使执行者接受的成本标准。财务转型的重点正从成本费用的核算功能向如何让财务创造更多的价值，而且随着管理会计的影响力增强，它确保医院成功方面的贡献越来越被认可。2.规范工作流程管理。医疗成本在急剧上升，为了应对不断上升的成本，我们可通过改进流程，提高质量来降低成本，将构成可视化管理的成本目标的浪费问题以及异常情况毫无障碍地清晰可见，或是想方设法在服务中增加价值，然后将成本会计与管理会计的内容先进行分析研究，剔除重复内容在按照它们的内在联系，制定适合本院的价值流程图。价值流程图能很好地帮助医院领导跨越部门界限，看清医院整体图景，找到浪费，降低浪费改进工作流程。持续改进将工作流程更加优化、标准化，在不断的持续改进的工作流程中医院可以降低成本，从而达到增加医院价值的战略目标。3.促进医院资源合理配置。资源配置就是确保将资源投向能给利益相关者创造最优化价值的地方。如果你能增加收入我们可以分配给你更多的医疗资源，如果业务部门的收入不见增长或成本增长快于收入增长，那么采取行动吧。我们的理念是收入增长需要快于成本增长，这个关系到优化资源管理，以实现增长这一战略目标。但有时医院又承担着公益业务，市场力量很少为它们提供确保资源有效配置所需的反馈信息。而管理会计分析可以弥补这一方面缺陷，它能灵活的调度资源，利用管理会计信息揭示哪些资源是必需的，哪些资源是需要减少的，哪些资源需要重新配置，从资源动因分析的过程正是判断资源的必要性、合理性的过程，再到编制资源使用计划并配备未使用资源，从而提高资源的有效性，确保医院取得更好的回报或成果。

二、管理会计可以加强医院预算管理

预算管理不是制约，而是提倡计划性，通过对医院运营的控制，规范业务流程，落实医院的各项管理指标，实现医院精细化管理，提高医院的核心竞争力和经营管理水平。一是促进加强预算全面控制。预算管理一般由财务部门牵头责、其他业务部门参与，在预算管理的整个过程中，各部门、各层级、各项工作管理内容不变，管理职责不变，管理权限不变，但是与传统的管理相比，管理的思维进行升级换代。通过对各业务部门全面预算数据的绩效考评，规划和预算编制流程，财务部门为各部门的预算和计划制定工作提供框架，在根据管理会计专业的分析、预测、跟踪等从而达到对医院全面预算的控制。因此从理论上来说预算可以促进财务部门和业务部门的有效融合。二是加强成本管理。管理会计解析过去主要是对财务会计所提供的资料作进一步的加工、改制和延伸，使之更好地适应筹划未来和控制现在的需要。并通过一系列的指标体系，及时修正在执行过种中出现的偏差，使医院的成本控制活动严格按照决策预定的轨道卓有成效地进行。从而帮助医院领导客观地掌握情况，提高预测与决策的科学性。三是加强医院预算软约束。科尔奈认为，如果一个机构预期预算到其即使存在财务赤子也不会破产或倒闭，该机构的预算约束就是软的，这会影响其经济行为。由此可见，如果公立医院预期到未来即便产生亏损也会有财政补助弥补损失，就会产生软预算约束现象。我国公立医院存在软预算约束现象，医院亏损越多，政府对医院亏损的补偿也越多。这会影响医院的激励机制，经营决策，而管理会计可以加强医院的预算软约束，它通过收集到的数据资料，利用边际利润反映一个科室的财务状况，作为测量软预算约束的重要指标，进而对比科室的业绩是否达到预期预算。

三、管理会计可以加强医绩效管理

绩效考核需要见解深刻的管理信息，管理会计从各个维度完成绩效分析，在标准报告和常规分析成型之后，会计报告和管理报告才得以建立然后形成观点和看法，以供决策者参考和提高业绩。一是好的绩效考核机制，对医院管理流程的规范是有促进优化作用，同时好的考核机制也是好的管理机制。各级管理者在利用非财务指标，可以计量和控制及其医院各科室如何为现在和将来的患者进行创新和创造价值，如何建立和提高内部能力，以及如何使用绩效考核机制管理团队进行制度性的沟通，评价激励下属，发现问题，培训团队等，并引导行为主体积极、主动地采取与医院利益和战略目标相一致的行为，并努力改进经营管理水平、提高医院经营业绩和竞争优势。二是好的绩效对决策能形成正的影响，而这些影响必须以一种能够贯彻落实的方式体现出来，在向预期成果迈进的过程中，进展情况必须得到衡量，绩效必须得到管理。绩效管理是在目标与如何达到总体目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。医院为实现远景目标，必须制定行之有效的绩效考核目标，通过事前、事中、事后，判断和了解取得的成绩和差距，总结存在的优势和不足，并有针对性地采取措施提高管理水平。三是医院在保证患者安全前提下，以最小成本提供高效医疗服务。提升医院经营绩效，就需要对预测、决策、规划、控制、责任考核、绩效目标的设置，进行绩效跟踪，开展绩效评价中管理会计可以通过精细化的量化方式，有效地进行绩效评估，有效的绩效评估有助于持续改进，通过持续改进提高工作并将分析结果提供给偶尔的重大决策制定工作以及给持续的绩效管理者提供工作参考，而后者可推动渐进式创新。通过建立创新式的管理会计体系，了解医院的资源和能力优势、劣势以及经营过程各方面存在的问题，在此基础上预测和判断医院经营活动与绩效目标的未来发展趋势，从而促进医院精细化、科学化管理，以优化的流程为导向，促进组织效率。

四、结束语

公益性和经济运行的有效性是政府对公立医院管理的根本要求。从管理的视角建立一套既注重服务数量、质量、又避免以过度追求创收为目的，既注重服务效率、又能够进行成本控制、坚持适度规模发展的分析评价体系。管理会计并非无所不能，只有明确位置，明晰边界，才能减少实务工作中的阻力，随着财务职能变得更高效，工作管理流程更加精细化，全面管理会计，对综合医院改革以及全面推进管理会计体系的建设都有着极其重要的作用。会计要真正产生管理的职能，而非另一个管理会计的自娱自乐，我们需要让信息“可靠并相关”的流动起来。整合信息服务，才能有效实现“机器+人”的未来工作模式，为医院的管理提供价值。

参考文献：

[1]余恕莲.《管理会计（一）》2009，蔡维灿，李瑞萍，陈红，北京理工大学出版社.

[2][美]马克.格雷班著张国萍等译《精益医院》――世界最佳医[J].院管理实践，2016（4）.

第7篇：医美运营规划范文

生存现状一：辛辛苦苦忙了一年，到头来算算账，减去各项开支，美容院的钱袋子依然空空如也？

案例回放：福建宁德时尚美美容会所，该会所在2010年举行了8次会议营销，也就是我们常说的终端会，情况好的时候，每月营业额也可以高达30万元左右。但是，年底的盘点却让店老板心惊肉跳，把整体销售收入和整体投入一比较，剩下的不足五万元，这等于几乎没有什么纯利润。

危险指数：

状态分析：很明显，这一类型的美容院不在少数，并不是他们营业不高，而是他们营销成本太高了！8场会议营销，平均一个多月就有一场会议。很显然，会议营销还是取得了一定效果，否则不会做到8场会议。问题的关键在于，经营者本身没有细算盈利率，忽略了商业的本身价值趋向，没有时时刻刻以盈利为前提。不错，营销是开店的重中之重，但是我们不能忘了营销的目的是为了更好的盈利，而不能为营销而营销。

解决之道：限于这种状态的美容院应该加强成本意识，学会控制营销成本，貌似明星会、人妖会、专家讲座的会议营销，偶尔为之尚可，太频繁了就会增加经营的负担。新一年再做营销规划的时候，应该遵循小投入高回报、高投入高回报的原则，高投入低回报的尽量取消。记住了，这里的回报是要算盈利率的哦。

生存现状二：化妆品公司的扶持以进货打款为前提，为了获取公司支持即使自己不缺产品也要给公司打款，而且必须按公司的方案走，到头来美容院成了美容公司的中转仓库。

案例回放：广西桂林百莲凯美容机构，从加盟品牌到每一次活动一年累计下来按进货价计算累计有30—40万元的产品积压。按一般进货价5折左右计算，进货30—40万元，总营业额在65—85万元以上才可能有钱可赚。可是该店总营业额才不过50万元左右，毋庸置疑这是在赔钱做买卖。

危险指数：

状态分析：上述这种情况，其实是美容院生存状态中最为常见的状态之一。这种美容院的老板一般都是刚入行的，加盟美容连锁品牌的人当中绝大多数都是外行人。因为他们不懂行，所以比一般美容院更需要化妆品公司的支持和帮助，所以就一直跟着化妆品公司的思路走，结果就演变成了这种状态。其实化妆品公司的这种表现，也是目前绝大多数化妆品公司的一贯行为，从他们的角度来看，并没有什么不妥。所以，错不在化妆品公司，而在于经营者自己。因为化妆品公司的价值取向与美容院的价值取向肯定要不一样，对于化妆品公司而言，最重要的营销是招商营销。

解决之道：美容院的进货一定要量力而行，不能太盲目；美容院不要对化妆品公司太过于依赖，要学会独立自主。任何公司的方案也并不是都能“放之四海而皆准”，美容院一定要全盘考虑，“打铁还需自身硬”，千万不要一味为了获取化妆品公司的支持，而盲目进货。

生存现状三：把美容师当亲闺女对待，可是美容师却非常无情，到走的时候连招呼都不打。

案例回放：河南省平顶山市鲁山县亮丽美容院张老板说起这件事，差点眼泪要掉下来。为了笼络美容师不跳槽好好干，她给她们买零食，带她们吃大餐，给她们买衣服，带她们出去旅游，简直就是像亲闺女一样对待。可是，美容师一点都不领情，该走的时候一声呼都不打，最后只剩下一个人了。

危险指数：

状态分析：按照她说的感觉，她倒像是给美容师打工的，老板受制于员工。这简直是十分滑稽可笑的话剧，但是也确实是一个现实。因为如果店里没有美容师，你的店面就无法运营，因为美容师知道你招不来人、知道你离不开她。再加上你一直以来的妥协、退让，美容师就会觉你你很无能，进而就会越来越看不起你，出现这样的结果也是在所难免了！

解决之道：当时这位老板就问“有没有办法”？答案是肯定的。首先是要改变老板自己，要知道自己的角色定位，你是个老板、是美容院的经营者和管理者，无论何时何地都要明确这一点。而且要让美容是明确这一点。其次，要把人员招聘为一项长期工程来做，招聘途径要多种多样，门口海报、报纸广告、亲朋介绍、美容师介绍、网络招聘、现场招聘会等等，即使暂时招不来人，从管理角度来讲也会给美容师一种威慑。再次，要规范管理，人性化不等于一味给好处，属于她们的就兑现，不应该得到就不要给得太多。比如买衣服买零食吃大餐去旅游之类的，不是说不可以，一定要建立在一定的业绩条件之上。

生存现状四：为了让美容师学东西长见识，每次参加公司活动都带着美容师，一年后美容师突然辞职，然后在自己旁边开了个美容院，成为了直接竞争对手。

案例回放：河南濮阳市天润美容会所老板说，当初带她出来学习一方面是想让她多学知识本领提高能力创造业绩，另一方面也是让她感觉重视她，加强她的忠诚度。现在倒好，等于养了个白眼狼。就在我店的旁边不到200米开的美容院，还把她以前服务过的顾客拉走一部分。搞得其他美容师也都人心惶惶。包括她店里的产品品牌都是我以前带她参观考察过的公司。早知道这样，当初说啥也不会带她出来学习。

危险指数：

状态分析：这种情况即使在企业界也不少见，给自己培养竞争对手的事情，那个老板都不愿意干。但是，这只是怪老板自己，谁让你没有“老板心术”呢？人都会有野心，而且都有想当老板的野心，这也无可厚非。“天要下雨娘要嫁人”，真正想开店的人，挡也挡不住。关键在于，要让她的开店不会对你形成威胁，不会给你带来不好的影响，才是最要紧的。反之，那就是老板自己太粗心大意了，只能是自己做的不到位，管理不够。

解决之道：首先是带员工出来参加各种学习培训是没错的，但是一定要注意不要总是带同一个人，而且最好把参加学习培训当成一种销售奖励和福利，就比较好了。其次，进货渠道、进货价格，包括提价幅度，最好还是不要让一般的员工轻易掌握。再次，平常要给美容是灌输一种“支持他们开店”的思想意识，要告诉她们会给她们提供什么样的帮助，反过来也要讲如果做人要讲职业道德。此外，老板平常也要多多关注店内黄金顾客的维护，搞好客情关系，让顾客忠于店面忠于店老板。

生存现状五：继续干吧，不挣钱；放弃不做吧，已经投进了那么多钱？

案例回放：辽宁省朝阳市仙妮美容院老板周女士本身是街道办事处工作人员，面积150平米左右，仅有三个美容师，还有一个将要辞职，开业将近一年，固定顾客却只有30个左右，月营业额不到5000元。周女士上班时间在单位不在店里，管理是一盘散沙。她说这个店简直成了鸡肋，不干吧，自己参加工作以来的积蓄几乎全部投进去了；继续干吧，不能一直往里面贴钱啊，啥时候是尽头啊。

危险指数：

状态分析：周女士面临的问题首先是经营管理问题，而不是营销问题。因为现在店里美容师匮乏（只有2人），即使来了客人一看到这种情况也会马上走掉，其次严重缺乏管理，周女士本人只有下班后才到店里，也没有店长，基本上是处于“无政府状态”。这种情况下要是能盈利才算不正常，不盈利才是正常的。因为你的基本框架式根本就没有扎好，基础不牢。

解决之道：针对这样糟糕的事实，周女士必须在短时间内完成三件事：第一件是要高薪聘请一个有能力的店长，尽快结束“无政府管理”状态！第二件是要紧急招聘美容师，组建一个健全的团队。第三件是要进行很好营销规划，在自己不行的情况下只有借助外脑。前两件是为了从形式上成为一个有血有肉的健康的美容院，为下一步的营销策划活动奠定了夯实的基础。

生存现状六：被动营销，业绩下滑了才想起来要做活动，快支撑不住了才想起来找救星。

案例回放：内蒙古赤峰市丽达美容院张女士每当隔一段时间就会很纠结，因为业绩很差不做活动要赔钱；有段时间简直要支撑不住了，天天给所有加盟的品牌公司打电话以及美容圈内的朋友打电话问该咋办。看见别人美容院做活动对自己有冲击了，她也上火；到节假日了，更是为怎么做活动愁的饭茶不思。

危险指数：

状态分析：这是一种典型的缺乏营销规划表现，一旦遇到问题就会“头疼医头脚疼医脚”，从来不从根本上找原因。也确实，如果自己没有一个很好的营销规划，肯定会天天犯愁。我们都知道营销的三角架：经营者、顾客、竞争对手。这三者是互动的，其他两方发生变化都会引起经营者自己变化。关键要看这种变化是主动还是被动，如果你自己有规划就可以以不变应万变，那你就是主动的，反之你就是被动的。

解决之道：美容院一定要建立自己的营销系统，首先要有一个整体的营销目标，一切营销活动都是围绕营销目标。纵向的营销规划，要知道自己一年当中大型活动需要几场，小型活动怎样做。横向的营销规划，要明确纳客活动有哪些，店内活动推广什么项目，会员顾客怎么做营销追踪等；出现突况应该怎样及时调整计划制定应对措施。这些都应该在营销系统内，有了自己的一套营销系统，经营美容院就不会手忙脚乱了。

生存现状七：疯狂促销的结果是撑死一个月后，连续几个月饿死。

案例回放：广州市娇雪贝儿美容院黄经理说，我们的顾客卡上充的钱做护理做两三年都做不完，我们没法做销售了。这就是典型的“饥一顿饱一顿”。原来他们经常搞类似“充2000送1000.，充3000送3000”的充值卡活动，这样做下来确实也能当场产生效果，但是后遗症也很明显，这个月业绩上去了下个月必然下降。

危险指数：

状态分析：这样的促销活动，其实总体上业绩并没有上升，只是把顾客的消费集中到一个月了。因为促销时力度大，所以最后算下来，美容院不仅不怎么赚钱，反而还会增加成本。因为顾客这个月充值3000你就送3000，加起来是6000元，那她接下来要消耗掉这6000元就需要一个过程了，在这个过程里她很难再消费了！消费在于引导，这就是美容院引导的不合理，业绩忽高忽低最终是不会赚钱的，只有持续稳定增长，美容院才能赚到更多钱！

解决之道：要解决这个问题，有两个渠道：第一是每次的活动分群体，每一次针对不同的群体。比如说这次针对小区群体，下次针对白领群体；这次针对机关事业单位人员，下次针对个体户老板；这次针对新顾客，下次针对老顾客；第二是每次的活动分项目，每一次根据季节针对店内不同的美容项目。比如说这次针对美白祛斑的，下次针对防晒补水的；这次针对减肥，下次针对丰胸；这次针对肩颈，下次针对肾部保养。只有这样，才能保证每个月都有经济增长点，而且也会集中店内美容师的销售力量。

生存现状八：陷入恶性循环，生意越不好，美容师越难找，越没有美容师，生意越不好。

案例回放：湖北孝感植美园美容美体生活馆开业一年时间，前几个月生意还不错，后来因为管理方面的问题导致美容师流失了，美容师流失后顾客也开始流失，店内业绩下滑；因为生意不好了，来应聘的美容师都留不住，呆了没几天就走了，美容师更少导致顾客流失更多，甚至传出了美容院要倒闭的谣言。

危险指数：

状态分析：管理无小事。“缺了一枚铁钉，掉了一只马掌；掉了一只马掌，失去一匹战马；失去一匹战马，损了一位将军；损了一位将军，丢了一次战斗；丢了一次战斗，输掉一场战役；输掉一场战役，毁了一个国家。”这就是细节决定成败的连锁效应。在美容院经营过程中难免会出现管理失误，问题关键是快速弥补。要把问题消失在萌芽状态或者成长状态，凡是后来造成严重后果的都是因为没有引起足够重视，没有及时采取有效措施。

解决之道：其实，一旦出现了这种恶性循环的发展状态，一定要采取紧急措施，一方面以厂家培训全体美容师为名告诉顾客暂时停止营业，并且全面开始招聘，拿出招不来人决不开始营业的决心和气魄；另一方面，要进行策划营销活动，对于原有的顾客要给予一定的好处，让她们回头进店，同时大规模吸纳新客源。要想闸刀一样，防止恶性循环蔓延扩散。

生存现状九：卖出去的产品没利润，有利润的产品卖不出去。

案例回放：贵州省都匀市御颜芳疗会所店内主要经营品牌有直销品牌完美、高端产品思妍丽、安婕妤，这些产品确实很好卖，因为全国性的广告宣传，所以美容师几乎不需要费太多口舌，顾客就能相信产品从而产生购买。但是高端顾客毕竟是少数，最重要的是这些产品进货折扣很高，虽然销售了，利润率很低。像一次性投入的能量养生房、瑜伽等项目，几乎没有顾客单独办卡。一个月销售额5万，光产品成本就3万多，所以整体状况是有销售无利润。

危险指数：

状态分析：这个问题涉及到了美容院的盈利系统，一个美容院完整的产品结构组合应该具有明星产品、现金母牛产品、高利润产品和瘦狗产品。御颜芳疗会所明星产品太多，造成产品成本太大；而有高利润的能量养生房和瑜伽，却又当作买明星产品的赠送了！既然你都赠送了，那顾客肯定不会办卡了。这样就导致了整个盈利系统失衡。

解决之道：第一要增加一些非知名品牌的产品包括面部的和身体的，而且要保证进货折扣低利润空间大；第二取消购买产品赠送瑜伽和能量养生房，要设置单独的能量养生房疗程卡、次卡和瑜伽的年卡、次卡让顾客购买。第三在适当增加点仪器项目（如电波拉皮、E光嫩肤之类），使整个盈利系统相对完整完善。

生存现状十：对美容师的培训是有激励无方法，美容师听课的时候热血沸腾，下课以后无动于衷。

案例回放：河南郑州佰年瀚方会所，之前三四个美容师，也不经常培训，营业额是三四万元左右；现在是8个美容师经常激励培训，营业额依然是三四万元左右。最有意思的是一天里顾客少的时候还能产生点销售饿，凡是一天里顾客多达15个以上时，反倒很少产生销售额。

危险指数：

第8篇：医美运营规划范文

恰好在这个时期，有几个人真的在酝酿做一个新的手机品牌了，他们整合多方资源，联合美洲投资银行与井冈山华禹通讯成立了一个新的手机品牌——深爱移动智能系统有限公司，并于今年6月6日正式高调对外进行了新闻。 这个品牌甫一面世就创造了几个业内第一的概念：

第一个外资占主导背景且重金投入的国产手机品牌；

第一个在产品规划期就推出形象代言人的手机品牌；

第一个以抽象情感概念“爱”作为品牌诉求核心内涵的手机品牌；

第一个提出和应用“插位理论”进行市场定位的手机品牌；

第一个在手机“后新生代”阵营中高调站出来，要做品牌的手机品牌；

而且他们唱出了企业未来的宏伟目标：三年内进入国产手机品牌前五名，五年内实现境外上市。

业内一片哗然。这在当前国产手机行业“一地鸡毛”的环境中无疑是“一声春雷”，人们在惊讶、怀疑之后开始了观察和分析，有业内人士将这种现象归纳为“深爱模式”，甚至有人预言这种模式有可能形成手机行业的“蝴蝶效应”。

真的会是这样的吗？我们不妨从构成一个手机品牌成功的几个方面，对深爱手机进行全面的剖析，以求证这种手机品牌生存与发展模式的可行性，能否真的为行业的复兴带来一些促进意义。

行业环境度过“严冬期”

今年上半年，国产手机似乎缓过劲来，波导止亏、联想赢利、康佳手机刚刚的今年第一季度财务报告也显示出巨大增长。国产手机阵营宣布2006年实现赢利的企业达到了12家。

中国的手机市场近年来每年都是以超过20％的速度在迅猛扩张，当前用户数量已经接近四个亿。预示发展前景十分广阔的市场，市场上现有的四亿部手机里相当一部分是黑白机，更新换代的需求很迫切，据统计这个需求量超过一亿。仅仅是这个换机市场就能给包括深爱在内的手机品牌提供广阔的发展空间，这还不包括3G市场一旦启动所带来的新的巨大空间。前两年国产手机普遍亏损，一个主要原因就是不堪承受由技术落后、创新能力低下带来的巨大库存压力，是在为粗放式经营“埋单”，而并非是所谓的“国产手机死亡论”，更不代表市场不适合国产手机发展。

企业当前手机行业竞争激烈，仔细分析似乎另有春秋。获得国内销售许可的企业已近80家，其中国产手机企业就近70家，以每家的最低年产能100万台计年总产能近8000万元台，加上强劲的国外品牌的份额应该不会超过二亿台，但是国外品牌的手机换机周期要比国产手机品牌要长，相比之下国产手机的增长空间要大得多。

国产品牌虽然有近70家，但老品牌现在还活跃的不多，活跃在一线都不到10家。核准制下获牌企业34家，华为、UT斯达康等几家目标不在国内市场；夏新、迪比特等几家本来就是老品牌之列；除金立、创维等几家活跃新品牌外，其余的20余家基本是未见动静，新老品牌加起来活跃在一线的不超过15家。此消彼长，这就意味着深爱存在获得300万台市场份额的可能性，而300万台的销量已经能进入国产手机的第一阵营了。而深爱自己设定的市场目标为：06年完成50万台销量，07年200万台销量，08年400万台销售量，与市场环境在空间上吻合。应该说市场环境还是留给了深爱成长的机会。

资金与技术成为“分水岭”

资金和技术似乎一直是国产手机的短板，甚至可以说是市场成败的先决条件。首先由于先天的不足，技术的落后一直是国产手机永远的痛，直接影响了国产品牌对抗国外品牌的结果。尽管后期一部分觉醒的手机品牌在这方面进行了投入和加强，但只能是头痛医头，不能解决源头的问题，总是没法缩短与国外品牌的技术差距。更有一些企业的市场目标本来就只打算赚快钱，制造系统实际上只是个组装生产线而已，研发与技术只是作为“一场风花雪月的事”。

资金问题对已经进入市场的品牌来说，重点表现在现金流的环节上，对准备入市场进入的品牌则表现为投入的环节上。在国产手机欣欣向荣的时候还不算个问题，但在走下坡路时，资金上捉襟见肘的情况屡见不鲜，无法做到有针对性地市场布局，一着输导致着着输。而对准备进入和启动市场的品牌来说，初期的资金的投入使用状态，那真是太重要了，几乎就是胜负手。

手机行业最终会进入品牌为王的时代，但首先是一个资金与技术成为核心竞争力的时代，回到深爱手机的问题上，似乎这二方面都是奠定了坚实的基础。

深爱是国内第一个吸引风投资金注意的手机品牌，并最终得到了美洲投资银行2000万美元的投入。 作为一个成熟的投资银行，美国美洲投资银行在中国都有60多项投资项目，他们选择手机项目，除了看好中国的手机市场前景，还因为手机项目跟他们的投资体系的很多的关联整合性。至于选择深爱，更多地考虑的是华禹的企业背景、胡海（深爱项目操盘手）的行业经历以及其它人脉关系等技术因素。有美洲投资银行的强大的资金背景的支持，深爱就比其它品牌多了些底气，能赢得产业链中各个环节如供应商、商、媒体等方面的信任和支持，在实际的市场运营上无形上就多了些同比优势。

在技术和研发方面，深爱起步就资源整合的优势基础。美洲投资银行不仅有资金势力，而且还提供强大的技术支持背景。美洲投资银行仅在深圳投资管理的公司就有深圳巨潮艾奇计算机技术、深圳巨澜信息技术、泰克艾奇智能系统、海联存储技术等IT类公司，拥有强大的智能集成、软件研发、信息服务、存储技术等业务能力，为深爱提供配套服务，甚至部分业务已经并入深爱移动。同时，深爱移动收购了一家国内著名的手机研发企业重组为深美移动技术公司。还并购了深圳海联存储技术有限公司，专业生产手机存储部件。共同构建成具有强大的主研发能力、已达国内一流水平的手机研发院，无疑会对深爱带来强大的技术竞争优势。

相对于国内的手机企业特别是“后新生代”手机品牌阵营来说，深爱已经具备了起跑的优势和中长距离的耐力，赶上并进入第一阵营应该只是时间问题了。但如果要赶上国外品牌，深爱还需努力。

市场定位与产品规划——精准者赢

当年的夏新“A8”单“机”救主；TCL“宝石”概念享尽荣华；后来的索爱“音享”、诺基亚的“倾城”、三星的“滑盖”等定位莫不担当攻城掠地的先锋。市场定位与产品规划是战略与战术的复合体，找准消费者的潜在需求者赢，制造消费者的潜在需求者大赢。目前手机市场的商家对市场细分可谓穷其所能，深爱将会出什么高招呢？

深爱的提出了插位理论的策略。所谓插位是不仅要找到自己的位置，还让消费者认为你与众不同，发现市场缝隙，而且是扩大市场缝隙，独占这个市场缝隙，依靠的是速度和连续性来保持竞争优势。深爱的插位并不是简单的市场细分定位，比如产品的风格和是年轻的经典，流行的高雅，以时尚为不变的主题；功能设计注重年轻人学习、交友、游戏、多媒体、娱乐等需求；同时将推出个性化手机：如交友手机、情侣手机、单身手机、动漫手机等。主流消费群定位为年龄18岁至33岁，月收入2000至5000元，一线城市的亚白领和蓝领，二线三线城市的白领和高级蓝领。以中档价格推高档手机，把高端手机平民化、大众化，主推1000元——2500元的价位手机。这些只是人群、功能的定位，而深爱是更高层次的插位，即人的精神层面的需求插位，因为消费者并不关注科技本身的原理，而是关注科技所带来的切实的利益和享受。所以他们提出了“科技充满爱”的消费主张，针对这个层面对爱的理解和主张来引起情感上的共鸣。在产品规划方面力求人性化，并利用自身系统内的SP的技术背景，将增值服务做到针对性、专指性，人性化做到更加细致周到。同时他们还将插位理论应用到市场推广和售后服务等方面，全程引导消费者体验爱的价值与意义。

当然，用情感共鸣来维系和保持与消费者与品牌的感情是一件很不容易的事，因为消费者的情感需求是多样的、多变的，你必须具备敏锐的观察和把握能力。而且专注在一个领域深耕细作是可以保持到一个相对优势，但同时也会影响对市场份额的扩充，如何补充其它市场领域是深爱接下来需要考虑的问题。

渠道就是销量

对任何一个手机厂家而言，渠道就是阵地，终端就是前线，某种程度上来说渠道就是销量。多年来，国产手机经历了自建、国包、省代（包）、层级分销的塔性渠道结构时期，后来又经历了制之下的大连锁专业卖场、定制、机型卖断、副品牌等复合性渠道结构时期。总而言之是利用一切可以利用的渠道，扩大市场占有率。

深爱采取的渠道策略是省级完全模式，与商形成战略合作同盟的关系。这样的渠道结构的好处，一是可以减少销售经营成本，二是由厂家和商共担市场风险形成忠诚合作捆绑，三是省级的机制能充分利用和发挥商的资源和主观能动性，开拓和巩固市场占有率。但这种渠道模式同时也带来了一些不利因素，比如可能会因缺少竞争而造成商的惰性，影响市场的开拓，甚至是做好了会出现“客大欺店”现象而造成厂家的失控局面。是否增加补充渠道或如何设计渠道复合模式，其必要性和可行性都是需要市场来检验的。

推广与售后“一个也不能少”

国产手机从来就不缺推广，但最大的问题是功利性太强，人性的关怀太少，推广与售后服务严重的脱节或滞后。甚至有业内人士认为，国产手机的下滑的首要原因，就是因为手机的高返修率不能得到完善的解决，导致消费者对品牌失去了信任。

深爱似乎已经意识到手机行业中品牌推广中的对消费者关爱的缺失。他们认为手机最基本的功能就是通话和短信功能，是人们沟通情感的重要工具，因此手机可以被看作是传递爱的载体。消费者并不关注科技本身的原理，而是关注科技所带来的切实的利益和享受。为消费者提供充满爱的产品和服务，成为消费者深爱的品牌。因此他们把“爱”作为营销的核心策略，一切促销活动都以“爱”作为主题，提出了“让科技充满爱”的品牌口号，并选择充满爱的气质孙俪担任品牌代言，通过她来诠释的传递关爱消费者的信息。

第9篇：医美运营规划范文

林德(中国)叉车有限公司1993年成立于厦门，是林德物料搬运在亚洲的研发、生产、销售、服务基地，销售网络覆盖全国80多个城市。提供全系列的平衡重及仓储等叉车，专业、全方位的服务，最优化的物料搬运综合解决方案及物流方案设计及咨询。

丰田产业车辆(上海)有限公司

丰田集团的前身丰田自动织机株式会社成立于1926年，丰田产业车辆(上海)有限公司由丰田自动织机投资成立，是中国丰田产业车辆的总经销商，已在中国建立了一套完整的运营系统，包括叉车组装厂、销售和服务中心，为用户提供全方位的服务。

永恒力叉车(上海)有限公司

永恒力集团是物料搬运、仓储及物流技术领域世界最大的供应商之一，2004年在中国设立了直销公司――永恒力叉车(上海)有限公司，目前已在北京、天津、青岛、上海、苏州、杭州、武汉、广州、一福州及深圳建立分公司，并将逐步完善覆盖全国的直销体系。公司将利用集团在欧洲的成功经验提供适合中国市场的物流及物料搬运设备解决方案。

胜斐迩集团

胜斐迩集 团(SSISCHAEFER)1937年创立于德国，是世界著名的仓储物流设备制造商和国际大型物流工程承揽商之一。除生产各类仓储物流设备和自动化物流管理系统外，还制造专供废料处理及再循环工业使用的绿色环保环卫设备及周转箱，为工业、医药、电子、科技等行业提供全方位的系统服务。

博索尼奥拉茂公司

博索尼奥拉茂公司主营叉车属具生产和销售，并为客户提供高质量的售后服务。主要产品：侧移器、调距叉、纸卷夹、软包夹、多功能夹类，推拉器等及相关属具配件。

丹纳赫传动

丹纳赫传动是全球领先的运动控制解决方案提供商，产品广泛应用于航空、医疗、机器人、半导体。电动车辆和包装等工业部门，能够大幅提高这些技术应用复杂且要求严格的部门的效率和生产率。

小松叉车(上海)有限公司

小松叉车(上海)有限公司专门销售小松品牌物流设备，通过覆盖全国的销售店，向用户提供以叉车为中心的从手动托盘车到自动仓库及无人搬运系统的综合物流解决方案。公司充分发挥店优势，广泛开展技术服务，并且对拥有大型设备的用户开展特别支援活动。

TCM(安徽)机械有限公司

TCM(安徽)机械有限公司是由日本TCM株式会社出资兴建的独资企业，专业生产并销售各种叉车、装载机、港口机械、建设机械、物流专用设备等及其零部件。TCM是日本最早研发和生产叉车、装载机的专业厂家，“综合物流系统”是其长期追求目标，除日本外，在中、美及欧洲等国建立了工厂，销售网络覆盖世界各地。

瑞士卡迪斯系统有限公司

KARDEX(卡迪斯)集团是工业与办公自动化储存系统领先制造商之一，产品广泛应用于汽车、电子、宇航、文件管理、金属加工等领域。自1996年进入中国大陆市场以来，已成功销售安装500多台设备。KARIEX自动化仓储系统包括垂直升降式货柜和垂直回转式货柜。

金东康信息系统有限公司

金东康信息系统有限公司是国内最早从事AIDC与执行管理整体解决方案研发和实施服务的专业公司之一，是美国HonevweU公司、DATAMAX公司、日本CASIO公司在中国的主要业务合作伙伴。

世腾科技公司

世腾科技专业提供供应链打印系统、条码与RFID自动识别系统、移动计算与无线网络系统、实时仓库管理系统以及固定资产跟踪管理系统等，同时提供将这些系统接入企业后台管理系统(如WMS、MES、ERP等)的技术手段。

欧麟物流有限公司

欧麟物流有限公司是从事供应链物流工程规划设计咨询的专业机构，核心业务包括供应链战略咨询、物流工程咨询、物流信息系统咨询以及物流工程实施支持。欧麟物流咨询面向企业实际供应链物流，拥有上医、苏宁、可的、好孩子、Caterpillar、Staples、Kraft、名爵汽车等众多高端客户。

安徽合力股份有限公司

安徽合力股份有限公司是中国最大的工业车辆科研、生产、出口基地，是安徽叉车集团(2006年进入全球叉车制造商前十名)的核心企业。主导产品“合力”牌系列叉车有内燃、电动、石油液化气等22个吨位级、512个品种、1700多种型号，具有完全自主知识产权。此外，还拥有叉车整机、集装箱堆高机、正面吊等工业车辆装备及关键部件的开发设计、生产、试验检测能力。浙江诺力机械股份有限公司

浙江诺力机械股份有限公司是国内专业的仓储搬运设备制造企业，连续六年产销量名列国内同行业第一。主要产品有四大类30个系列、200多品种，畅销国内外市场，占据了欧盟市场35％的份额和全球市场30％的份额。

德马集团

德马集团成立于1997年，是国内专注于物料搬运系统解决方案的专业公司，现有7个子公司和2个生产基地，已发展为中国最大的输送辊筒及零部件制造商，也是规模最大的输送机制造商之一。公司在仓储设备、物流容器、工位器具等方面持续投入，产品线涵盖了物料搬运各方面的需求，广泛应用于汽车、制药、百货、烟草、食品配送、快件中心等领域。

卡斯卡特公司

卡斯卡特公司是世界领先的叉车属具、货又及相关产品制造商。卡斯卡特(中国)总部位于厦门。卡斯卡特(厦门)叉车属具有限公司是中国第一家叉车属具专业公司和最大的叉车属具制造基地；卡斯卡特(河北)货又有限公司是中国最大的货叉制造基地。

上海晓宝仓储系统设备有限公司

上海晓宝仓储系统设备有限公司于2008年5月正式hA，世界一流知名品牌Dexion(Australia)公司的大家庭，主要负责中国地区的物流设备业务及出口业务。

久保田发动机(上海)有限公司

久保田发动机具有86年生产史，是满足世界上最严格的排放标准的世界级品牌之一，在中小型马力柴油发动机领域具有绝对优势。

FORT OF HAMBURG

2007年汉堡港货物吞吐量达1.4亿吨，其中320万标箱来自或发往中国。汉堡港最主要的优势是其优越的地理位置，拥有便捷的交通网络及先进的设施，是往来德国、奥地利、瑞士、斯堪的

维尼亚地区、东欧和俄罗斯经济中心的最短运输路线。

EUROGATE

Eurogate是欧洲最大的港口物流集团之一，Eurogate经营的海运码头网络遍及从北海到地中海以及大西洋，把欧洲内地紧密地连接起来。除了集装箱处理外，Eumgate还提供其他集装箱方面的服务，如货物模式的服务、集装箱装卸设施、集装箱保养和维修。Eurogate已发展成为欧洲最大的集装箱码头经营者。

TCO Transcargo GmbH

TCO Transcargo GmbH是汉堡港口领先的中性仓库和物流提供商之一。占地约十万平方米，拥有两个多用途码头(保税仓库)，可以处理各种类型的货物。它拥有自己的货代公司TCC，提供全球的运输解决方案，尤其是亚洲和欧洲，包括东欧之间的船运解决方案。

安特维普港

安特维普港是欧洲第二大港口，是常规货物如钢材、水果、木制品、咖啡等的市场领导者，有着欧洲最大的干货仓库和化学罐储存容积。安特维普港定位为欧洲托运人和出口商的转运港口的同时，还着眼于中国和远东地区的进口货物。

瓦隆州物流促进会

瓦隆州物流促进会是比利时瓦隆州地区运输与物流的核心，聚集了200多家来自瓦隆州的物流行业会员单位。瓦隆州是比利时联邦的三大地区之一，欧洲绝大多数的市场都在瓦隆州半径500km以内。瓦隆州还拥有各种竞争能力和国际公认的基础设施建设。

锐得物流(上海)有限公司

Ryder公司成立于1933年，是美国最大的供应链物流公司之一，2007年营业收入为66亿美元。Ryder在全球范围内提供尖端的物流、供应链、交通管理和分拨管理等一揽子服务，在中国，先后成为上海通用汽车、北京奔驰克莱斯勒公司、中远物流、惠普等公司的物流服务商。

大铲湾码头(一期)

大铲湾码头(一期)是深圳西部港区内的全新世界级集装箱码头，是集散泛珠三角各主要生产基地货物的理想站点。

大铲湾码头有5个深水泊位，首2个泊位已投入运营，其余3个泊位计划于2008年陆续完成。码头总面积112公顷，岸线长1830米，纵深600米，前沿水深初期为-15.5米，远期可浚深至-18米。

中海物流(深圳)有限公司

中海物流(深圳)有限公司是中国海外集团全资下属公司，现已发展成为集物流网络运营、供应链管理及战略投资为一体、多元化经营同步发展的综合型物流企业。核心业务为生产流通企业全球采购、全球营销、全程配送、物流咨询、物流信息平台、物流管理系统和物流电子商务、国际货代、船代、航空服务和公路运输。

深圳市南油(集团)有限公司

深圳市南油(集团)有限公司成立于1984年，目前由招商局集团、深圳市投资控股有限公司合资经营。南油集团拥有的前海湾物流园区66万平方米土地，正致力于以物流地产业为核心业务，逐步将公司打造成国内网络强大、竞争力领先、一流的物流地产开发商和运营商。

深圳市万港物流集团

万港物流集团是一家全国性大型综合物流集团。提供涵盖采购、生产、销售领域、包括国际采购、多式联运、劳工配置、设备代置、机械租赁、分拨运输、仓储配送、流程控制等的全方位供应链一体化综合服务。

深圳市保惠物流有限公司

深圳市保惠物流有限公司是一家集多项物流功能于一体的综合型物流企业，主要经营进口保税货物及出口监管货物，开展进口副食品货物的流通性简单再加工、国际配送、进出口贸易、冷链运输、集装箱运输和通关服务等业务。

深圳市海格物流有限公司

海格物流是“深圳市首届重点物流企业服务创新奖”获奖企业之一。9家子公司与分公司以及近20家办事处遍布香港、广州、上海等地，业务范围涵盖国际物流采购、零售物流、分销配送一体化、VMI等项目型物流服务，以及拖车、代订舱、仓储、配送、报关、报检、保险等单元服务。

深圳市佳捷国际物流有限公司

深圳市佳捷国际物流有限公司2004年通过了IS09001质量管理体系认证，2006年被评为“中国物流民营企业100强”。经营范围包括海陆空货物运输；道路集装箱运输；仓储、配送、装卸搬运、包装及增值加工；报关、报检、保险及进出口业务。

安中机械(深圳)汽车尾板有限责任公司

安中机械(深圳)汽车尾板有限责任公司是陕西安中机械有限责任公司下属企业，是中国汽车液压装卸尾板产销规模最大的专业化企业。产品在国内市场占有率达60％以上，是物流运输、城市商业配送、邮政、金融、印刷、气体等行业的优选装备。“安中”尾板是各部队车辆的主要供货商。已成功开发出各种高度调节板(月台平台)、特殊液压平台、各种液压动力单元、剪叉式升降台、登车桥等适合中国国情的物流设备。

深圳市八达物流股份有限公司

深圳市八达物流股份有限公司是专业的供应链服务商，是深圳保税区指定服务商。专注为客户在中国开展业务提供信息咨询管理，进出口贸易管理，供应商管理，仓储、配送管理，国外产品在中国销售管理等系统的供应链管理服务。

深圳市铭可达物流有限公司

铭可达物流园是深圳市铭可达物流有限公司投资兴建的大型物流基地，规划仓储面积高达30万平方米，仓储规模名列深圳物流行业前茅，是深圳市宝安区重点扶持物流项目之一。已引进客户有三菱重工、美的、长虹、海信、科龙等国内外著名品牌企业，初步形成了以家电物流为主的多功能型物流园区。

美国泓维软件有限公司

美国泓维软件有限公司(Dimensional Insight，Inc.)致力于多维数据的可视化、分析及报表软件的研发和行销，拥有杜邦、米其林、信诺、纽巴伦和Avis等500强企业客户，以及中型机构客户。泓维的产品非常适应他们在解决方案上的需求：快速实施和方便维护。

大连三洋压缩机有限公司

大连三洋压缩机有限公司生产半封闭活塞式压缩机、压缩机组、变频螺杆机组、涡旋式压缩机的各种一体式、分体式、并联式冷凝机组。三洋压缩机在中国市场稳定运转12年，赢得了国内外用户的高度评价。

东莞市三思得仓储设备有限公司

东莞市三思得仓储设备有限公司是一家集规划、设计、制造、安装及服务于一体的专业仓储设备生产商。可度身订做各种轻、中、重型货架及多种仓储周边设备等。产品已广泛应用于物流、航空、电子、汽车、制药、军工、电力等行业，并远销日本及欧美各国。

珠海亿邦达物流有限公司

珠海亿邦达物流是一家3PL企业，公司的业务函盖公路、整车零担、码头拖车、铁路行包、行邮、仓储、供应链管理及物流配送等专业服务。几年来，亿邦达积极推行“3PL”物流规范化管理，已通过IS09001-2000国际质量体系认证。

深圳市鼎恒冷冻技术有限公司

深圳市鼎恒冷冻技术有限公司是一家集研发、销售、服务为一体的冷冻设备生产专业厂家，已通过IS09001国际质量管理体系认证。产品被广泛应用于食品冷藏链中各种肉类、鱼类、蔬菜、水果及超市冷饮类的保鲜运输。

新兴集团有限公司

香港新兴集团主要经营航运、船务、运输保险、仓储物流等业务。新兴集团的目标是在大中华及周边地区建立一个多元化、服务完善、设备先进的仓储物流网络，为客户提供更加优质、完善、快捷、准确的服务。

日东电子发展(深圳)有限公司

日东电子发展(深圳)有限公司是中国极具实力的自动化物流系统集成商，致力于供应链管理模式下的物流规划、装备制造与系统集成，并提供物流领域的系统总体解决方案。于1998年在同行中首家荣获IS09001品质管理证书。

广州立峰建材有限公司

广州立峰建材有限公司是广东地区最早从事工业耐磨地面和干粉砂浆材料研发、生产、施工的专业公司。现已成为广东地区最大的地面材料和干粉材料生产商之一。

深圳市大洋物流有限公司

大洋物流有限公司是一个充满活力及创造力的公司，将自己定义为全球范围内的国际铁路联运、海运、空运和物流服务领域的专家，提供个性化并具有竞争力的物流方案。

上海恩熙保温材料科技有限公司

上海恩熙的服务领域涉及建筑、运输、家居、办公环境的隔热和保温节能。公司的ETL集装箱隔热保温衬垫系统是一个革命性的专利产品，可以有效保护产品在运输过程中不受极端气温波动以及潮湿度的影响。

深圳深蓉塑料制品有限公司

深圳深蓉塑料制品有限公司是深圳首家生产符合市场标准的注塑成型塑料托盘(塑胶卡板、栈板)的厂家，采用共聚PP或HDPE注塑成型，具有质轻、坚固、美观、耐用、易清洗、无静电和可回收等优点，是包装、仓储、运输和出口堆货的最佳选择。

深圳中建材投资国际物流有限公司

深圳中建材投资国际物流有限公司是中建材投资有限公司出资兴建的大型国有现代物流企业，是中国建材集团的核心企业，集团商业流通领域的旗舰公司。

深圳市华亿通运输有限公司

深圳市华亿通运输有限公司作为一家集陆路普通货物运输、危险货物运输、海上运输、出口报关、保税仓储等业务为一体的综合企业，已通过IS09001:2000国际质量管理体系认证。华亿通已形成了以深圳盐田港、蛇口港为基点辐射全国各地的网状物流链。

深圳市安迅运输实业有限公司

深圳市安迅运输实业有限公司原属中国人民武装警察部队水电指挥部，全方位提供集装箱拖车运输、进出口报关报检、海运、散货拼柜、空运、保税区物流、运输、物流方案设计等全方位物流服务。

深圳市森帮国际货运有限公司

深圳市森邦国际货运有限公司以第三方国际集装箱海运物流为核心业务并涉及诸多领域。20余家分支机构遍布珠三角、中西部内陆及沿海地区，海外已遍布世界各主要港口城市，成功地为格力空调、东风集团、格兰仕等大、中型客户提供了全方位物流方案与服务。

东莞市达成机械设备制造有限公司

东莞市达成机械设备制造有限公司主要经营特种汽车的改装及精密模具的加工制造。曾荣获“中国最可信赖的物流装备提供商”、“中国物流知名品牌”等荣誉称号，通过IS09001/2000质量管理体系认证、CE安全认证。

深圳市海格捷顺运输有限公司

深圳市海格捷顺运输有限公司主要提供集装箱输港运输、散货配送(干线)运输、码头内拖运输、危险化学品运输、大件运输、报关服务等。已成长为深圳市专项业务处理能力最大的陆路集装箱专业运输企业之一，并且是深圳市唯一具有道路危险品运输资质的社会化危险品运输单位。

深圳市擎天达仓储物流设备有限公司

深圳市擎天达仓储物流设备有限公司致力于仓储物流设备的科技开发、生产和销售。目前拥有多项国内外同行业领先的产品，并获得了数项国家专利。

瑞典阔福门业

瑞典阔福门业隶属瑞典卡都制门集团，是工业用门和泊存设备世界最大的生产商之一，主要产品有Crawford(阔福)工业滑升门系列、快速卷帘门、装卸平台、装卸雨蓬、装载房、豪华车库门、超大门等。