运营计划总结精选(九篇)
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第1篇：运营计划总结范文
姓名： 总部/大区：
中心/公司： 物流公司
部门： 仓管理部
岗位： 运营经理
职级：
总体要求：2019年工作总结，切忌简单拼凑或者以流水账的形式罗列全年工作，必须以数据为基础，聚焦全年工作核心指标，针对工作中的问题、与计划目标偏差较大的工作进行总结分析。2020年工作计划，要基于工作总结中的不足和问题，围绕2020年核心工作方向和思路进行系统性的梳理，明确提升、改进措施以及计划目标的保障方案。
正文：
第一部分：2019年度工作总结
一、 年度重点工作、核心绩效指标的罗列
（一）重点工作：
1、门店仓基础工作；
2、微仓系统切换上工作；
3、门店仓库存梳理、作业流程梳理以及作业规范培训；
4、门店仓人员梳理优化；
5、每季度最美门店仓评比；
6、门店仓新开店，重装店筹建工作；家乐福商超门店筹建工作；
7、门店耗材、设备盘点；
8、门店标准仓建设
（二）核心绩效指标
1、门店仓寻源发货及时率；
2、门店仓调拨收货及时率；
3、门店仓调拨发货及时率；
4、盘点完成率；
5、库存差异率。
（二）2019年核心绩效
2019年1-10月绩效指标完成情况
指标
发货及时率（100%)
入库及时率（100%)
调拨发货及时（100%）
盘点完成率（100%）
库存差异率（0.03%
月份
及时单数
总单数
及时率
及时单数
总单数
及时率
及时单数
总单数
及时率
计划盘点
实际盘点
完成率
差异库存
总库存
差异率
一月
361
361
100%
4264
4265
99.98%
1417
1417
100%
35
35
100%
38487
0.00%
二月
335
335
100%
3001
3003
99.93%
1604
1604
100%
35
35
100%
32221
0.00%
三月
225
225
100%
3706
3712
99.84%
1475
1475
100%
35
35
100%
28631
0.00%
四月
131
131
100%
4026
4026
100%
1250
1250
100%
36
36
100%
29380
0.00%
五月
137
137
100%
3878
3878
100%
1830
1830
100%
36
36
100%
28764
0.00%
六月
264
265
99.62%
3380
3383
99.91%
1315
1315
100%
36
36
100%
27855
0.00%
七月
110
110
100%
4034
4035
99.98%
1331
1331
100%
34
34
100%
25089
0.00%
八月
172
172
100%
3573
3573
100%
1016
1016
100%
34
34
100%
23780
0.00%
九月
141
141
100%
3419
3419
100%
1011
1011
100%
35
35
100%
21845
0.00%
十月
143
143
100%
3272
3273
99.97%
1538
1535
100%
35
35
100%
21645
0.00%
合计
2019
2020
99.95%
36553
36567
99.96%
13787
13787
100%
351
351
100%
277697
0.00%
以上截取2019年1-10月大区门店仓核心绩效指标完成情况；
2019年1-10月片区管理作业情况汇总
指标
发货及时率（100%）
入库及时率（100）
调拨发货及时率（100%）
盘点完成率（100%）
库存差异率（0.03%）
月份
片
及
总
率
单数
数
及时率
及时单数
总单数
及时率
计划盘点
实际盘点
完成率
差异库存
总库存
差异率
一月
246
246
100%
1961
1992
99.95%
638
638
100%
465
465
100%
16029
0.00%
91
91
100%
1584
1584
100%
548
548
100%
434
434
100%
16298
0.00%
24
24
100%
719
719
100%
232
232
100%
186
186
100%
6160
0.00%
二月
188
188
100%
1291
1292
99.92%
712
712
100%
420
420
100%
13386
0.00%
107
107
100%
1127
1127
100%
669
669
100%
392
392
100%
13765
0.00%
40
40
100%
583
584
99.83%
223
223
100%
168
168
100%
5069
0.00%
三月
157
157
100%
1765
1771
99.66%
648
648
100%
465
465
100%
11887
0.00%
31
31
100%
1316
1316
100%
611
611
100%
434
434
100%
12093
0.00%
37
37
100%
625
625
100%
216
216
100%
186
186
100%
4651
0.00%
四月
93
93
100%
1583
1583
100%
482
482
100%
450
450
100%
11799
0.00%
20
20
100%
1748
1748
100%
540
540
100%
450
450
100%
13061
0.00%
18
18
100%
695
695
100%
228
228
100%
180
180
100%
4520
0.00%
五月
92
92
100%
1575
1575
100%
667
667
100%
465
465
100%
11958
0.00%
34
34
100%
1636
1636
100%
733
733
100%
465
465
100%
12780
0.00%
11
11
100%
667
667
100%
430
430
100%
186
186
100%
4027
0.00%
六月
172
173
99.42%
1325
1328
99.77%
594
594
100%
450
450
100%
11706
0.00%
75
75
100%
1391
1391
100%
539
539
100%
450
450
100%
12562
0.00%
17
17
100%
664
664
100%
182
182
100%
180
180
100%
3587
0.00%
七月
59
59
100%
2009
2010
99.95%
636
636
100%
558
558
100%
12246
0.00%
51
51
100%
2025
225
100%
695
695
100%
496
496
100%
12843
0.00%
八月
104
104
100%
1720
1720
100%
540
540
100%
558
558
100%
11645
0.00%
68
68
100%
1853
1853
100%
476
476
100%
496
496
100%
12135
0.00%
九月
70
70
100%
1672
1672
100%
466
466
100%
570
570
100%
11069
0.00%
71
71
100%
1747
1747
100%
545
545
100%
480
480
100%
10776
0.00%
59
59
100%
1557
1558
99.94%
618
618
100%
496
496
100%
9024
0.00%
79
79
100%
1654
1654
100%
904
904
100%
589
589
100%
1261
0.00%
合计1-10月
1240
1240
100%
16458
16471
99.92%
6001
6001
100%
4929
4929
100%
120749
0.00%
627
627
100%
16081
16081
100%
6259
6259
100%
4724
4724
100%
128934
0.00%
147
147
100%
3953
3954
100%
1511
1511
100%
1086
1086
100%
28014
0.00%
总计
1867
1868
99.95%
32539
32552
99.96%
12260
12260
100%
10739
10739
100%
277697
0.00%
以上截取2019年1-10月大区门店仓片区管理核心绩效指标完成情况；
二、年度重点工作、核心绩效指标完成情况总结与存在问题分析
（一）重点工作任务完成情况总结与存在问题分析
1、门店仓基础工作方面，主要对门店仓基础硬件设施、报警设备，消防施，安全作业规范、人员管理这几方面来开展；定期对耗材、办公设备进行盘点，对办公设备异常情况，及时跟进处理，关心员工异动情况，多了解员工动向，特殊情况及时与相关部门沟通。
2、微仓切换工作：
（1）年初与片区主管，对微仓作业各场景，各模块，进行了PPT课件制作 ，并与3月，组织大区内所有仓管员，集中回大区进行微仓切换前培训；并进行了考核，大区7281柳北店在18年11月升级集合店时，已切换成微仓系统，利用这一优势，对两批参加培训的仓管员，都进行了实操作业，让每一个仓管员都能实际进行系统的操作；
（2）上线前，对大区整体未清未达数据进行清理，对所有数据进行保存，以便在系统切换上线后，进行相关数据比对工作；对所有门店的仓位进行设置并系统导入，逐个门店进行库区规划调整；
（3）2019年6月初大区门店，整体已完成系统的切换工作，由于大规模的培训，耗费人力、物力，时间成本、并且较果并不一定理想，结合大区所有门店仓的实际情况，视频的培训；通过作业中产生的问题，做为案例，进行分析，让每位员，发现问题产生的原因，容易出错的环节，并进行有针对性的培训，并由此发现，员在掌握作业规范方面还是存在不同程度的问题；
（4）微仓切换后，商品主数据一直存在问题，8月进门店仓主数据进行收集，共收集2657个S数，上报总部；
（5）7月组织了电器入驻小店平台B2C发货、新门店间调拨作业的培训；
3、大区的半数门店，均为开业时间多年的老店，门店仓在库的商品，在多次调整后，仍存
在较多老、旧、不合作供应商下的长期滞销商品，占用门店仓面积，减低了门店仓使用周转率；结合总部、大区采销的相关政策，资源，在2019年进行以下门店仓的库存商品梳理处理；
（1）针对黑电滞销下市DVD等120多台商品，进行报损处理；
（2）对7281柳北店过期纸品进行报损处理；
（3）对9164配件商品在2016-2017年间采销已报损，但物流系统未同步的部分商品，进行物流系统调账；
（4）配合总部稽查部门，对前期冲销不同步的苹果手机，进行调账；在11月已完成；
4、目前大区有传统门店36家，其中专职仓管员14个，兼职仓管员55人，兼职人员较多
并且人员流动性大，尤其调拨入库操作突显，一直处于时好时坏的状态，针对这种情况，采取线下一对一培训，豆芽群定时通报未完成作业情况，要求操作入站后截图反馈等方式，来进行提升；
三、年度内部管理工作总结与存在问题分析（注：部门副职此项可以省略）
1、 针对现在两名片区主管工作特点，个人能力特点，在作业数据管理方面，其中一名片区主管李艳，业务能力较弱，整体数据在2019年一直处于时好进坏的状态，整体大区数据因此无明显提升；
2、 对新升职片区主管宁慧，有针对的进行培养，在历史财务处理、异常业务处理，人员梳理，方面进行带教，提升年青管理干部的综合业务能力；
3、 结合微仓系统上线，因系统原因，启用线下盘点，针对此情况大区内部为控制资产风险，做到账实相符，保证不影响仓库日常收发货仓位准确性以及暂存仓位库存清理率，梳理并验证出一套有效、快速的线下动碰盘点流程。8月16日正式下发各门店仓推行。动碰盘点工作推行以来，大大提高了门店仓暂存库存清理率与仓位准确性。
第二部分：2020年度工作计划
一、2020年工作总体思路及目标
1、标准仓建设推广二次整改：依托门店重装时，进行货架仓位、地堆仓位的调整，进一步提升作业效率；
2、滞销机库存清理：清理老、旧、不合作供应商的商品，释放库存面积，用于存放畅销商品以及新业务拓展时使用；
3、门店仓作业安全规范培训：结合作业规范、集团、物流总部案件发文，定期培训，加强门店仓安全规范，杜绝违规；
4、重点绩效指标：
（1）门店仓发货及时率：目标全年100%
（2）店仓调拨收货及时率：目标全年100%
（3）店仓调拨发货及时率：目标全年100%
（4）盘点完成率：目标全年100%
（5）库存差异率：目标0.00%无差异。
二、围绕各具体业务单元的发展目标，重点梳理实现的策略、方法和具体的措施。
1、微仓系统已切换半年，期间优化更新多次，2020年重点对微仓APP操作，开展作业流程、作业规范的梳理、培训，有针对性的对作业中容易出问题，以实际作业不规范产生的问题为例，进行案例讲解、要点分析，；
2、门店仓标准仓推广工作，虽然在2019年已告一段落，但结合半年来日常作业中存在的问题，2020年逐店进行二次整改，对物资配置、库内布局、仓位配置标准、货架、地堆仓位进行调整；
3、对与兼职仓管员较多，人员变动频繁的情况，结合总部新规范、新流程的开展，并结合大区门店仓日常检查中存在的问题，开展APP盘点操作规范、未清未达清理、调拨入库规范、调拨发货规范、在库商品管理等，每月开展一次豆芽直播培训；
(1)结合专职、兼职仓管员人员构成的的特点，分别就专职仓管多数为较年长在门店仓岗位上，虽然工作经验丰富，但在应对仓库管理异常问题的处理应对方面，存在有对应的处理措施、方案，存在惰性，思维方式老旧，做出不同的培训方案；
（2）兼职仓管员多数年龄较小，学习能力强，接受力快，但更换频繁，对仓库管理经验基本为无，需在仓库管理方面，加强培训与指导。
（3）合理调配专职、兼职仓管员，以老仓管员，日常对数据、仓位管管理、仓位准确性、单据规范，进行抽查，以此促进各门店仓之间、专职、兼仓管员相互学习，取长补短，从而达到整体部门稳定、有效的发展。
4、对目前微仓各模块、各菜单操作使用规范，进行梳理，形成文字，下发各门店仓管员学习；
5、随着公司的发展，安全规范越来越重要，结合门店仓作业规范，集团、物流总部，大区发文、案例，定期培训；对新兼职的仓管员，做阳光公约的宣讲，并签订阳光公约；大区36家门店，散落各地，结合现状，通过日常作业流水，分析异常，有针对性的加强检查、抽查；及时发现问题，杜绝违规违纪的发生；
6、对目前片区主管的工作，进行梳理，形成规范，做到按日、按周、按月工作有计划，工作有总结、工作有结果；定期，按周、按月组织部门会议，总结近期工作，梳理重点项目进展情况，并对现有片区主管进行一对一培训；了解日常工作的难点，提升绩效的技巧；
7、大区内多数门店，均存在长期滞销、不合作供应商的库在商品；重点进行清理；释放库存面积：
（1）汇总2016-2017年度，已在R3中采销提交过报损的明细，提交微仓报损流程；
（2）货主为R26**下库存梳理的持续梳理；
（3）厨卫滞销商品的梳理
（4）整体不合作供应商、长期不动商品进行梳理；
8、标准仓建设初步完成后，在2019年下半年增加专职门店仓管员对大区门店仓位准确率互查，取得一定的效果，2020年持续进行抽查，互查，形成专职门店对兼职门店日常抽查，并对抽查中产生的问题，进行一对一讲解，借此整体提升仓管员对仓位管理的意识。
9、耗材的管理管控：门店仓散落在各门店，日常作业需要用到的物资种类较多，在保证作业完成的前提下，对各门店仓耗材结合2019年的作业量，进行耗材使用的倒是管控；
三、内部管理工作（注：部门副职此项可以省略）
重点围绕如何进一步加强绩效、计划的管理；如何加强年轻干部的培养任用；如何在日常工作中进一步加强数据科技的应用能力，提升创新能力与意识；如何加强体系风险和基础管理等方面。
1、 针对现在片区主管，在2019年度，整体工作表现，绩效达成情况，对片区主管工作，进行梳理，及专项工作提升计划，一对一的对业务能力较弱的片区主管，进行作业流程、作业规范、人员管理的培训；
2、 对新开店、重装门店筹建工作涉及门店仓部分的项目、内容，进行梳理，明确时间节点，明确相关筹建内容；
3、 强化基础管理，从最基础的作业流程到资产安全，对仓管员进行强化培训，定期检查，抽查；在公司重点活动前后，关注出入库量变化，拉取异常入库、出库商品，杜绝违规的发生；
4、 加强对片区主管宁慧的进一步培养，尤其是业务方面，对老、旧库存，不同步库存，异常库存的处理能力。
署名
日期2019.11.29
评估意见：
评定等级：（优良中差）
第2篇：运营计划总结范文
作者亲身经历了津滨轻轨东海路至中山门段新线开通，全面参与了延伸项目中山门至十一经路段、十一经路至天津站段的运营筹备工作的全过程。本文以津滨轻轨西延伸开通项目为案例进行研究，总结了项目管理在延伸项目信号系统调试工作中的应用。
津滨轻轨延伸项目简介
津滨轻轨东海路至中山门地上线路于2004年开通运营，延伸项目中山门至天津站站为天津市地铁9号线，一期中山门至十一经路三个站2011年5月1日开通，二期十一经路至天津站两个站于2012年10月15日开通。中山门站为双线侧式站台，站前与站后设单渡线；十一经路为双线岛式站台，站后设计有存车线，担任临时折返线。
两次延伸，每次信号系统均实现完整的ATC功能（包括ATP、ATS、ATO功能），调试时间分别为3个月和2个月。期间各项工作有序开展，严格控制工作质量和工期，至开通试运营，既有线运营与延伸线工程调试均没有发生任何安全生产事故。项目安全、顺利推进，与各有关人员发扬积极向上的团队文化分不开，也与项目管理有效应用与实施分不开。
另外，公司设建发总部负责延伸项目的建设工作，设运营总部负责既有线与延伸线的运营工作。
项目定义与决策工作
既有线延长项目，需要在既有线信号系统基础上，将既有线和延长项目整合成一个整体信号系统，信号调试需要占用既有线与延伸线的全部线路，占用运营车辆、人员，占用既有设备检修维护时间，同时，每次调试，特别是控制中心软件升级、接口车站软件升级，列车车载软件升级，都有可能出现问题，影响既有线运营安全和秩序。
在信号开始调试前2--3个月由安全技术部门调研有关工程总体情况并与建设管理机构协商，提出项目的提案。经运营部门决策机构研究，决定成立专项配合项目组，参与工程建设专业管理机构的工作、协调有关工作，明确保障既有线安全运营、保障信号调试总体工程进度的工作目标和工作任务。
项目计划和设计阶段
项目组织管理
一般情况下，运营管理采用职能式的组织架构，在处理日常性的运营事务中可以发挥较好的作用，但是面对延伸线开通这种一次性事务较多、创新性工作较多的项目型工作，就显得效率低下、程序繁琐了，为此，需在确保既有线运营工作不受影响的前提下，抽调相关部门骨干人员成立项目管理办公室，以“强矩阵型组织”开展工作：
为了保证调试工期，在运营结束后，每周需要安排4--5的时间进行列车调试，这样就占用了大部分本来应该进行既有设备检修维护的时间。为了保证既有运营线路各系统设备的可靠运行，日常设备维护、检修丝毫不能降质量。另外，为便于调试，全线信号操作权一般会交付工程人员，但既有线区段轨旁活动的管理及供电管理仍由运营负责，需要与工程人员进行沟通、协调，确保安全。
为此成立协调工作组：每周召开工作例会，统筹、协调各方面工作，主要包括：调试进度、调试计划、调试中发现的问题，协调解决车辆配合、行车组织配合、专业配合等问题；成立施工计划管理组：每周召开例会，一方面调动可利用的一切人员增加上线作业人数和施工机具，压缩时间；一方面合理编排施工计划，合理利用一切可利用的时间，尽量使各项施工、维检修同步展开。
同时，每次调试，特别是控制中心软件升级、接口车站软件升级，列车车载软件升级，运营人员的操作办法都应及时调整，对可能遗留的问题，提前准备降级操作办法和应急处置预案。
为此成立规章及应急预案组：参加协调会议，根据调试进度修订相关规章制度，对有可能发生的问题进行充分研讨，提前编制应急处置预案，提前组织开展培训和训练，提前组织落实宣传服务等各项准备工作。
项目计划书
在项目提案书的基础上，编订一个各部门共同遵循的《项目计划书》，有效地进行项目的总体策划，确定实际可行的工作目标，集成和分解专业计划，有效地推动、协调各部门工作：
内容包括，项目计划任务和工作目标，里程碑计划，项目组织及工作开展机制，各专业计划范围及时间、内容、质量要求，各工作间的衔接与配合，以及计划甘特图。
专业计划包括：
为确保项目管理办公室工作质量控制和工作成效，提出明确的工作质量要求：
以确保既有线安全运营、促进信号调试工程进度为总体目标，倡导和引导全体人员注重工作绩效。时间紧、任务重，项目组成员要紧紧围绕工作目标，实打实，硬碰硬，高度注重各分项工作的效率和最终成效，并将此要求纳入各级人员的绩效考评和绩效管理。
对于重要、紧急事项，要特事特办。通过各种快捷沟通方式沟通、请示，不等不靠，立即实施，追求成效，对于紧要事项项目组成员可以直接向项目办公室主任汇报沟通。
倡导雷厉风行的工作作风。项目组主要负责人要深入一线，主动沟通，掌握动态，深度挖掘需要解决的问题，立即研究办法和措施、快速见到成效。
实施科学管理。按项目总体要求及工作职责，策划各组工作，各组应按照项目管理模式开展工作；定期组织检讨，纠正项目偏差，提出解决问题的办法和意见，提出和项目进度简报；
落实会议管理各项措施，执行OA文件24小时办结制度；
落实质量监控和追踪制度，强化主动工作意识，倡导头脑风暴法工作方法，确保各项工作高质量完成；
注重数据材料、影像资料的积累，通过开展总结工作，不断提升工作品质。
项目管理办公室工作流程
项目管理办公室成立之后，可以更好、更快捷的协调运营各部门开展专业工作及质量控制工作，根据项目的特点和优势，确定项目办公室工作流程，如下：
项目沟通管理
项目组成员除参加信号调试协调、施工协调、规章及预案研讨等专业会议外，项目管理办公室建立专项例会制度：
会议周期为每周一次，视情况可临时增加例会次数。会议时间为每周一上午9：00，主持人为项目办公室主任，固定与会人员包括项目办公室主任、各项目组组长、各主要业务部门负责人，根据会议需要可临时增加与会人员，会议议程包括：
项目办公室汇报项目整体工作进展；
各项目组汇报工作计划完成情况、未完成项目原因及变更方案；
项目办公室部署下阶段重点工作及质量要求；
研讨各组需要协调确定的工作事宜；
会议组织要求：
会前各项目组进行充分准备；
会议长度不宜超过1.5小时；
会后4小时内形成会议纪要并下发。
项目风险管理
信号调试需要占用既有线与延伸线的全部线路，为了保证调试需要的工期，在运营结束后，每周需要安排一定（本工程高峰期时每周5天）的时间进行列车调试，这样就占用了大部分本来应该进行既有设备检修维护的时间。存在系统设备失修影响既有线运营的风险。
因为正线运营涉及到线桥、隧道、信号、通讯、车辆等众多系统设备，各系统间存在千丝万缕的接口，我们采用“系统分解法”提前预想、分析、识别项目风险。将复杂的项目分解成一系列简单和容易认识的子系统或系统元素，从而识别项目各子系统、系统元素和整个项目中的风险。
每次调试，特别是控制中心软件升级、接口车站软件升级，列车车载软件升级，都有可能遗留问题，需要与工程专业人员提前预想，制定有针对性的预案，日常做好应急准备。
为便于调试，信号操作权一般会交付工程人员。但列车调试区段轨旁活动的管理及供电管理仍由运营负责，一旦沟通联络不及时、不到位，存在列车运行安全风险。
为此，我们使用了“情景分析法”识别项目风险。对信号调试过程中各作业状态及对比日常变化进行详细描述与分析，识别出项目风险及项目风险因素。
根据不同的风险，我们采取了不同的应对措施。
对于由于信号调试有可能造成运营系统设备失修造成的风险，采取遏制措施，一方面调动可利用的一切人员增加上线作业人数和施工机具，尽量压缩施工时间；一方面合理编排施工计划，合理利用一切可利用的时间。同时，加强施工现场管控与调度组织。
对于信号系统软件升级和系统设备调试列车运行中的风险，采用风险化解和风险应急措施。在信号软件升级施工中，一方面提前联络施工单位制定、落实风险控制措施，安排专业骨干人员盯控关键环节化解风险，另一方面提前制定专项预案，安全、高效实施应急处置。在调试列车运行中，建立施工计划确认制度和联络沟通制度，一旦出现问题，能够做到相互及时沟通，确保安全。遇有其他临时施工，建立征得信号调试负责人的准许制度。
项目完工与交付阶段
以全部列车完成车载ATP、ATO软件刷新测试、控制中心软件升级完成集成测试为标识，信号系统调试工程完成，配合工作现场部分亦即宣告完成。
项目的总结工作包括：项目开展的评审总结与报告，项目中现场作业规章制度、有关机制和应急预案评审总结，结合延伸项目开通工作项目团队及个人绩效评审及总结。
参考文献
戚安邦《项目管理学》 南开大学出版社
第3篇：运营计划总结范文
Abstract： This paper describes the application of vehicle production planning management information system of BMT rail operating company in rail transport operation management work， which solves the problems of traditional production planning management mode.
关键词： 轨道交通；车辆管理；生产计划
Key words： rail traffic；traffic management；production plan
中图分类号：U491 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0217-02
1 BMT公司的车辆生产计划管理模式
BMT轨道交通运营公司（以下简称BMT公司）成立于2001年，经过13年的轨道运营管理经验的积累，已建立起完备的电客车维修体系，包括车辆日、月、定、架、厂的检修等。车辆部也总结出一套以电客车维检修计划、电客车及设备技改技革计划为核心的，比较科学、完备的生产计划管理模式。
1.1 电客车维修体系 BMT公司在轻轨运营之初制定了“车辆三十年寿命规划”。依照规划，厂修应遵循以轴承、轮轴等关键部件安全可控，轮径、齿轮等寿命最大化利用为主线，以“恢复性能”和“保证功能”为范围的主体指导思想。BMT公司车辆部经与国内外具有丰富电客车维修经验的厂家、公司进行深度技术交流，并在结合系统特性及检修实际的前提下，研讨并最终确立了走行系统、制动系统、关键设备等安全核心系统及部件的检修方式。厂修规程根据检修方式、维护决策的调整不断修订完善，厂修工艺也在检修中得到了进一步的优化。这标志着BMT公司继北京、上海、广州等少数地铁公司之后，正式跻身具备完整厂修实力的企业行列。
1.2 车辆生产计划管理 车辆部的生产计划分为长期生产计划（五年）、中期生产计划（年度）、短期生产计划（季度、月度、周、日）。生产调度室（简称DCC）主要负责车辆部日常生产组织及各项生产计划的编制、审核、监督、落实工作。DCC作为车辆部生产指挥中心，统筹预算、生产、技术、人员、物资等各项资源，使生产工作形成“计划、执行、检查、修正”的闭环管理模式。检修室主要负责按照生产计划开展电客车检修工作，对列车出现的故障进行统计分析并依据分析结果对检修规程提出修改建议，配合技术室制定常见故障的整改措施并监督措施的落实情况，为正线运营提供安全、优质的运营车辆。
在传统的管理模式中，生产计划由DCC生产计划调度负责组织，从编制、审核、批准，到实施、反馈、调整、变更，管理环节多，涉及科室多，人员多。生产计划的制定审批过程需要人工流转完成。生产计划批准后，从下发、打印、分发，到实施阶段的各种考核表以纸质方式逐级上报，也都依赖人工流转。遇到阶段性总结时，需要人工查找历史数据，借助办公软件进行简单的汇总，生成报表，再打印上报。生产计划类别多，流程化管理节点多，数据量大，传统的管理模式效率低下，已不能满足管理的需要，应需开发的生产计划管理信息系统解决了上述问题。
2 车辆生产计划管理信息系统的实现
2.1 生产计划编制 生产计划的编制主要考虑三方面因素。一是运营方案，高峰或平峰用车数量需求、车辆行驶里程、段/场用车数量分配等。二是修程设定，根据车辆走行公里数设定不同的修程级别，依次为双日检、月修、定修A、架修A、定修B、厂修A。三是检修工作中长期规划及整体工作量均衡情况。
电客车的走行公里是修程设定的依据，是制定车辆维检修生产计划的关键因素。为每列电客车建立走行公里电子档案，是系统首要完成的任务。系统实现了对每列车的日走行公里的录入、当日走行公里的计算、距离最近修程剩余公里的计算、距离特定项目操作剩余里程的计算，可维护设定公里数上下限，实现超限提醒，检修预警等功能。系统建立了修程级别数据库，可维护修程及其检修周期，实现各级别修程信息的录入、维护、查询功能。
系统实现了生产计划编制、审批的流程管理。以车辆年度生产计划编制为例，编制工作于每年10月份完成，由车辆部DCC生产计划调度负责组织起草、编制，主要内容包括电客车年度检修计划、电客车年度专项技改计划、设备年度检修计划、设备年度专项技改计划等部分。系统实现了流程化管理，各室协同工作，数据流清晰可控，提高了管理效率。系统还为生产计划的编制提供可靠的历史数据分析，实现了决策支持。
2.2 生产计划的实施
2.2.1 生产计划任务管理 部门各项生产计划由DCC当值调度负责组织实施。以日生产计划的实施为例：系统实现了日生产任务单管理。DCC当值调度在系统中按照周生产计划、临时性作业计划及车辆运用计划，制定各区域当日的各项生产计划任务单，并提交。各室相关人员登录系统，可自动接收任务单信息，按照各自任务内容开展工作，并实时维护工作记录。DCC当值调度对当日各项生产的进度进行督促、监控，及时发现影响生产任务完成的各项问题并协调解决。DCC当值调度还可在系统中制定辅助生产计划完成的其他各项工作计划，包括：调车作业计划、洗车作业计划、车辆调试计划等，保证车辆生产计划的兑现。
2.2.2 生产计划实施管理 系统实现了对作业周期长的生产进行过程监控。实现了对整体性任务进行监控。
开发了生产计划统计模块，实现统计分析功能。建立了差异分析及处理数据库，可维护计划执行中存在差异的原因，采取的纠偏措施，调查分析报告等信息。
3 车辆生产计划管理信息系统应用效果
车辆生产计划工作是围绕电客车及相关设备检修开展的。系统建立了电客车走行公里数据库，实现了车辆走行公里精细化控制，建立了《电客车走行公里实时控制台帐》，严格控制列车日运行里程，确保列车按期到达检修里程，有序进行检修。系统实现了车辆检修预警，避免因人为因素造成列车漏检漏修、超期使用情况的发生。系统实现了生产计划流程化管理，从编制审批，到实施控制，取代了原有的手工作业模式，实现了数据信息共享，把管理人员从繁复的“上传下达”纸质文本中解放出来，极大地提高了工作效率。系统开发的多种统计报表，为各级管理人员提供了更快捷、更可靠的决策支持。
车辆生产计划管理信息系统实现了数据库存储、系统自动统计分析等功能，显著提高了数据的安全性和可靠性。同时在系统调研过程中，车辆部重新梳理了业务流程，明确了人员操作职责，提高了整体管理效率。
4 结束语
BMT公司多年来始终致力于车辆生产计划指挥体系的建设。作为车辆部生产计划管理指挥中心的DCC，通过对生产、技术、人员、物资等各项生产要素的统一管理，使各项生产工作得以合理、有序、高效的开展。系统采用“自上而下”的管理模式，检修任务从发起到结束的各个环节，自始至终都在流程控制范围内。随着电客车大中修工作的深入开展，特别是前三列电客车顺利完成了厂修工作，车辆维修实现了“优化检修资源配置，提高电客车检修质量，节约维修成本”的目标。
BMT公司在今后的运营管理中，将进一步通过信息化建设，实现车辆生产计划指挥体系与检修作业体系、物资管理体系、预算管理体系以及质量管理体系的有机结合，实现生产有计划、维修有保障、成本有控制、质量有检验的系统管理模式，不断提高运营管理工作效率，节约管理成本，提升企业生产管理水平。
参考文献：
[1]王丽亚，陈友玲.生产计划与控制[M].清华大学出版社，2007.
第4篇：运营计划总结范文
每月负责对部机关及污水处理厂的日常核算工作及报表编制工作，严格按照企业会计制度及国家相关的法律法规办事，严格财务手续，对手续不健全不完善的原始凭证及时要求补办手续，对不符合财务手续的原始凭证坚决予以抵制，特别注意把好原始凭证审核关，始终坚持把问题控制在事前。在日常财务核算过程中，加强相互之间的沟通，所属厂的财务人员在核算方面有问题及时向我沟通，我有不懂的地方及时向科长沟通，使运营部的财务人员具有一种团队精神，共同为我部财务核算工作更上一层楼而努力。能够按照集团公司的要求按时保质保量的完成财务核算工作，并对所属厂的会计报表进行合并汇总，做到账务核算准确，合理，合法，协助科长对各厂所成本报表进行汇总分析，为每季召开经济工作分析会，为领导决策提供素材和依据。
二、协助科长完成年年报编制工作
年运营部及所属厂所既有按事业会计制度核算的，例如沙湖厂，黄浦路厂、管网所，也有按企业会计制度核算的，例如龙王嘴厂、部机关，同时污水处理费的使用又具有财政资金的性质，这就要求我们在编制年年报的时候，既要按，看更多范文请搜索企业会计制度编制一套会计报表，又要按事业会计制度编制一套会计报表。难度大，因为涉及到企事业科目及数据对应转换问题；编报工作量大，因为要在短时间内编制两套报表。在编制过程中，我们一边学习一边工作，首先确定了工作程序和理清了工作思路，在编制过程中遇到问题及时与集团公司联系和会计师事务所协商，有时放弃休息时间，边续加班，在集团公司规定的时间内提前完成了年报编制工作，为集团公司最后的合并报表赢得了时间，也得到集团财务部领导的肯定。
三、运营部在年全面实现了电算化
财务电算化是现代化财务核算发展的必然趋势，也是财务人员从繁重的手工劳动解放出来的唯一途径，今年初，我部响应集团公司对会计电算化的要求，对运营部各厂所的财会人员进行了金蝶软件的集中培训，在培训过程中，我首先要求自己全面掌握各个模块的使用方法和使用技巧，要求别人做到的，我首先自己要做到，加上原来有电算化方面的经验，使我很快就能够熟练使用，并能帮助其它厂解决他们遇到的实际困难，通过一二个月的实践与磨合，我部各厂所的财务人员在帐务核算中现已能全部脱离手工账实现会计电算化。
四、加强会计基础工作，完善了固定资产管理制度
由于运营部是一个新成立的部门，各厂的财务人员的变动较大，有一些从事财务工作不长的新手或刚刚从事会计岗位的财务人员，同时我们在财务核算工作中也发现，有些基层单位的会计基础工作不完善，不扎实，针对这种情况，科长及时召开了加强会计基础工作的会议，并在今年二月底对各厂的会计基础工作进行了专项检查，发现了一些基础工作中的薄弱环节，特别在现金管理、票据管理进行重点检查，纠正了会计工作认识方面存在的一些误区，要求对暴露出来的问题进行专项整改，杜绝类似情况再次发生，并对整改结果在四月份进行了复查，使我部的会计基础工作有了一个飞跃。
以前事业单位在固定资产管理方面相对落后，按企业会计制度的要求，我们及时转变观念，今年三月，我拟定了排水运营部新的固定资产管理制度，对固定资产的确认、分类、折旧方法、折旧年限、转移、清查、盘点等做了详细规定，针对运营部大部分资产都在排水公司的账上没有移交给我部的情况，同时也为了国有资产的保值、增值，我科在今年七月初开展了固定资产实物盘点清理工作，通过清查摸清了家底，并积极配合生产部门完善固定资产卡片账。在近一个月的清查过程中，我深入基层，对各厂所有的实物盘点情况进行抽查，逐项核对固定资产清查清单，对各厂清查过程中反映的共性问题及时反馈给科长，研究解决，对今后我部的固定生产管理奠定基础。
五、参与编制了排水运营部年成本运营计划
计划工作是财务工作的提前，财务工作是计划工作的基础。今年12月初，我参与了我部年成本运营计划的编制工作，对以前的成本项目进行了细化，由原来的27项，增加到40项，使它更符合污水处理厂成本核算的要求，对修改后成本项目性态进行认真的分析，针对不同的成本项目类型，按照不能的方法进行编制，做到每项成本项目的编制有依有据，详实、准确、合理、可靠。
通过参与计划的编制工作，使我对计划编制的原则，计划编制的程序及步聚，有了一个初步了解，积累了一定的宝贵经验。
六、协助市审计局完成了年财务收支审计
第5篇：运营计划总结范文
Abstract：By improving the resource integration efficiency, minimize cost ineffective occurs; reducing" uncertain" bring interference target cost accomplish; optimization" inadequate" configuration, reduce excess functions produce invalid cost; cost control has a long way to go, need" deep ploughing cost, before development", and constantly improve the cost control system, support the profit space.
中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：
背景：营销手段早已将潜在业主口袋余量和政府允许的余量挖掘到最后一铲了，地产行业前三强采取的“快进快出”、“规模取胜”的模式通过高运营效率或高性价比得以实现。很多经营者仍然抱有“拿块地都能赚钱”或者“成本增加一元，销售增加十元”，忽略了“成本支撑利润空间”重要性，在目前市场环境下情况下，不苦练内功，提高投入产出与产品性价比，会很大程度上影响销售进度，从而影响公司规模化进程。
正确的成本意识树立
成本两个重要的基础平台：领导重视与高效团队配合，而具备成本意识是平台根基。树立正确成本意识之前必须纠正“成本控制就是抠钱”、成本工作就是“招标+核算”、 成本部门是“绊脚石”。其实成本团队守住企业利润空间被无效成本所挤占，确保投入每分钱充分发挥其作用。成本管控是紧盯目标成本，确保利润空间一个系统工程。
重新认识成本，成本控制编制目标成本，指导团队如何花钱，如何提高投入产出比。建造成本控制本质在于消耗指标控制，消耗指标在设计中确定，行业普遍认为是设计过程影响成本约为70-80%左右；项目成本人员通过方案经济指标分析及项目运营过程中经济性评价，筛选出最优方案。
成本发展的三个阶段
成本发展都需经历核算型、控制型、价值型[1]。企业成本控制好坏往往是企业运行效率显示器，而处在什么阶段，反应企业运营效率水平如何。核算型成本管理特征就是企业普遍认为成本控制属于某一个部门的事情，成本人员就是算账先生而已。控制性成本管理特征针对编制目标成本，通过目标成本约束与指导投资行为。价值型成本管理特征通过团队协助、客户敏感点重点投入，提高投资杠杆率及产品溢价能力。而目前我们企业正处于核算型向控制性转变，而这个转变需要前面提到三个基础平台。
通过运营效率提高资源整合效率
房地产经营过程就是资源整合过程，如何提高资源整合效率意义重大。一般企业用标杆企业“拿地到开盘”时间仅完成了方案论证，这种效率存在背景是市场空间大，信贷宽松。而房地产发展如今，营销手段早已将潜在业主口袋余量和政府允许的余量挖掘到最后一铲了，事实表明营销手法花样翻新，但效果并没有策划人员脑筋动的幅度明显。所以疯狂过后需要清醒认识到，下一步房地产房地产竞争都会沉淀以几个核心点上：品牌与产品竞争、性价比的竞争、区域的竞争、服务的竞争。而性价比将是下一步“规模化”、“快进快出模式”制胜法宝，所以地产公司必须认清形势、遵循规律，苦练内功、靠前发展、提高运营效率。运营效率提高毕竟提高资源整合效率，从而降低成本。提高运营效率方式如下：
3.1提高运营管理重要工具就是计划管理，正如《房地产项目运营最佳实践》书所说，计划管理是运营管理4个核心因素之一[2]。有计划就可以有效避免突发事情、工作重心不明等情况发生。经常会听到“超常规运作”、“立体推进”、“这个事情比较急”，在我看来，这些都是计划管理不完善外在表现，随着计划统筹管理水平提高，这些词都会慢慢从企业中消失。
3.2一个企业管理手段升级，往往外在表现管理精细化、运营高效化、系统能力强，其中指标数据化就是一个典型方面。比如《房地产项目运营最佳实践》书中项目运营能力指数、生产进度、存货指标、销、售进度回款进度、利润完成进度等考量项目运营效率指标体系[3]。这些数据都像仪表盘，显示当前企业运营情况。类似指标体系建立，便于分析企业运行效率，通过分析提高薄弱环节。
3.3重视回顾、总结，有效的回顾、总结提高运营效率办法之一。比如开一个会，会议预计目的什么，结束后会议目的是否达到，再如工程竣工，回顾问题，形成问题手册，在下一个工程避免等。而回顾不是简单的回头，回顾是注重经验指标数据沉淀，比如项目关键节点表、开发周期表、人力资源配置情况、项目开发规模、节奏安排、合约规划及规划金额。通过指标分析确定企业运营低效部分予以克服。
3.4管理信息化实施，沟通、流程提速从而大大提高了运营效率，以往一个月走的付款流程，几分钟完成。信息化为部门协同提供了软件保证，有效避免信息不畅造成的下意识的“本位主义”。
3.5绩效管理，促使计划管理得以实施有效工具。跟踪落实，防止计划跑偏，工作效率低效。如果说项目运营时企业规模“发动机”[4],那么绩效管理就是燃料。没有燃料，一切都是摆设。
3.6专业一体化，形成搞笑沟通机制，杜绝“本位主义”，比如设计研发考虑营销需求与成本控制，而成本控制考虑客户敏感度，促进销售等等。营销团队提供业主偏好，便于设计、成本有的放矢，降低无效成本投入。
3.7企业文化深入发展，企业文化建立是一个漫长的过程，不能一撮而就，避免形成“墙上的企业文化”，切实将员工当做客户去看待，培育员工自内而外的动力源泉， 不做“薪水的奴隶”。
4 打破“成本大锅饭”，从“谁花钱控制谁，到谁花钱、谁控制”积极主动控制模式
以往注重利润不注重投资杠杆率，注重进度不注重成本，在工作中，往往不计成本搞管理。扭转这种错误想法唯一办法就是制定绩效考核制度，防止成本无责任主体。
化解“战略合作单位”与“价格次低价中标”实施穹境
第6篇：运营计划总结范文
[关键词]医院;药品;零库存;管理
随着我国医疗事业改革的推进,运行效率和效益逐渐成为医院关注的目标,降低成本是医院进一步发展和提升竞争力的关键。药品库存需要占用大量的空间和人员,增加了保管的难度,加大了仓储成本和损耗的风险,并影响到资金周转,因而药品采购管理及其成本控制是医院总体运营成本中的重要影响因素[1]。药剂科应综合考虑本院用药需要、库存水平和周转情况,在保证临床用药需要的前提下,实现高效、准确的库存控制和采购管理,提高药品采购效率和管理水平,降低药品库存金额,有效地提高医院流动资金的周转速度,减少药品报耗率,降低运营成本。
药品“零库存”管理是指常用且用量大的药品,在避免缺货的前提下,药库无库存,药品配送公司在接到药品采购计划后即送货,药库验收药品合格后立即办理入库出库手续,药品运送至各药房使用,其他药品,药库根据使用情况,控制在合适的库存。我院实施药品“零库存”管理第一期工程后,取得了显著效果。下面介绍总结我院药品“零库存”管理工作经验并与传统库存管理比较,供同行参考。
1医院药品“零库存”的管理系统第一期工程实施方案
1.1第一期工程总体目标
依据我院药品采购ABC法则,在药品信息和物流未能高速运转的现状下,我院药品“零库存”的管理系统第一期工程先采取人工操作的模式。即:把A法则采购的900×12.5%=113个药品实施零库存管理,把B法则采购的900×22.5%=203个药品实施每半月采购一次,把C法则采购的900×65%=585个药品每月采购一次。
1.2药品“零库存”的管理系统第一期工程的工作流程
A采购的药品工作流程:各药房医院信息系统(HIS)之药品管理系统中设置每一药品的库存量最低为4d、最高为7d;药房管理系统每天自动汇总低于4天量的药品,由实物管理员拟定采购量库存不超过7d(每周五的计划要求公司周一必须供货);药房管理系统自动传输给药库药品管理系统,药库药品系统自动汇总各药房的A类药品的采购计划,由药库药品采购计划员整合形成药品采购计划;录入省药品网上采购系统发送采购计划实施采购,药品配送公司在接到采购计划后,应在当天发货;药库验收药品后立即办理入库出库手续,药品运输至各药房入库使用。
B和C法则采购的药品工作流程:由药库根据药品的月使用量每月采购2次和1次,入出库2次和1次(应急预案用药相当的库存);药房则根据B和C类药品的消耗量作计划请领,维持每种药品7天的库存量。
1.3实施步骤
我院药品“零库存”管理是未曾开展过的新工作,应该实行稳步实施的策略。运用A、B、C分级控制法(重点管理法),药品“零库存”管理第一步是先实施50%A类药品品种,品种数预算为50至70个。先手工操作运行3个月后总结经验,稳步推广其他B、C类药品零库存采购模式。
2药品“零库存”管理的优点
我院实施药品“零库存”管理工作一段时间后,优化药品库存结构,改进采购工作,通过稳步推进,不断总结经验,扩大零库存药品的管理工作,取得理想的效果。
2.1优化库存结构,提高药品采购管理水平,有效地控制药品进、出、购、销、存、用等环节。以前为了保证用药需要,每次采购大量药品,增加库存,占用大量的空间和人力,增加保管的难度,加大仓储成本和损耗风险。实施药品“零库存”管理后,用量大及常用药品直接配送到药房,降低药库的药品库存,优化库存结构,提高药品采购效率和管理水平,实时有效地控制药品进、出、购、销、库存等环节。优化药品供应链,保证临床用药需要。
2.2降低药品库存金额,提高流动资金的周转度。以前由于药品库存量大,占用了大量资金,增加医院运营成本,减少流动资金的周转速度。实施药品“零库存”管理后,大大地减少了药品的库存量,药品库存金额由以前最高的800多万元减少至现在200多万元,为医院减少大量运营成本,增加了流动资金周转速度,创造了很大的经济效益。
2.3减少药品的损耗风险。以前由于药品库存量大,受库存条件、药品效期、药品调价,新药应用、老药淘汰、药品不良反应及用药的不确定等因素的影响,造成药品损耗率增加。实施药品“零库存”管理后,药品库存量少,周转快,以上各种因素的影响大大减少,药品的报耗也降低了很多,药品的报耗率从以前的2‰减少至现在的0.5‰以下,为医院实施争收节支作贡献。
第7篇：运营计划总结范文
关键词：房地产企业；成本控制
随着一系列政府政策的出台，房地产行业的竞争逐渐加剧，对于行业发展透明度的要求也越来越高，房地产企业的盈利模式逐渐发生转变，由最初高收入高盈利的粗放型模式转变现在的精细型模式，同时竞争的加剧还带来了其他的影响，如市场区域规范、盈利空间缩小等。因此，房地产企业想要在竞争激励的行业中立足就要提高自身的核心竞争力，获取足够的利润，而企业提高竞争力、获取利润的关键就是对生产运营过程中的成本进行有效地控制。
一、项目运营过程成本控制分析
( 一)项目设计阶段成本控制分析
项目设计阶段对于成本的预估是整个项目运营过程中所应达到的成本控制的目标，项目定位在整个的项目开发过程中起着至关重要的作用。在项目的设计过程中，企业应注意如下几点：第一，项目的设计不应只是由领导者或管理者临时决定，应当经过战略组织和专业团队深思熟虑探讨后决定，并由上至下向企业全员沟通和宣讲，让企业各业务部门和员工对项目的定位和设计有一个统一的认知。这个过程应包含项目的定位、市场理念和项目设计的要求、项目如何实施、实施过程中会遇到的问题与相应的解决对策等，并对项目实施过程以及项目完成后可能出现的全部问题进行探讨。第二，项目的设计过程要充分考虑市场的变化以及消费者的需求，避免思想守旧、流程老化，积极在项目中引进新产品、新方法、新设计，除了考虑基本居住功能，更要创意生活理念，引导消费需求，才能在销售市场中获得消费者的喜爱，在竞争市场中处于不败之地。第三，项目实施以及消费者的选择都是以项目的设计图纸为依据，因此对图纸的设计要求很高，图纸应尽量体现企业想要表达的全部思想，这就要求企业经营层、市场营销人员、设计专业人员和委托设计机构要充分沟通，将户型、功能设计理念等展现出来。
( 二 ) 项目实施过程中的成本控制分析
项目的实施过程是整个项目运营的关键，但施工过程中企业面临的问题也有很多。第一，房地产企业在项目开发过程中多以发包方式委托施工方建设，房地产运营成本耗费受施工方的实施进度和建造成本影响大，在建造方面处于一定的劣势。第二，项目实施过程中，企业各个部门往往只考虑本部门自身的利益，对企业整体成本的耗费不予重视，这样难免会造成资源浪费的现象。因此，其一，企业应实施施工契约控制。在订立合同之初，应明确规定施工方的工程进度问题，对于由无故拖延进程而造成企业损失的现象，由施工方承担责任；同时以施工契约方式约束设计条件，并充分地进行施工图交底、明确建设要求。其二，企业应树立全员成本控制的观念，达成全员控制的共识。这样在项目实施的过程中，企业各部门的员工就不会只单单考虑自身的利益，而将企业整体的利润置之不理。首先，提高全员成本控制意识的关键是领导者以身作则，言传身教；其次，积极开展提高成本控制意识的培训活动，将成本控制的观念深深地根植在员工的心中；最后将成本控制的理念运用到实践中，对未能充分发挥这一作用的部门、员工及时纠正错误。其三，企业应加强内部成本控制的手段，可以从合约控制和资源平台系统建设来做起，从项目设计后，在企业流程管理中设定成本的控制目标，把各项工程分解为一个个可控制的合约，和施工单位每签订一项合同，都和目标合约对应，这样就能达到一个目标合约的动态成本控制。同时为了部门落实合约控制，需要建立资源共享平台，让各个业务部门在一个资源平台上做到业务联动，这样的供应链系统工具就形成了一个ERP 系统。
(三)项目完成后成本控制分析
成本控制包括项目开始前的计划预测、项目实施过程中的控制以及项目完成后的总结的全过程，因此，项目交付成功并不意味着项目的彻底完成，但房地产企业通常只做了前两步，对第三步即项目完成后的分析总结和“后评估”完全不予重视。项目的管理者以及参与人员应就项目运营的全过程中造成资源浪费或者成本节约的环节进行及时总结。首先，领导者提高全面控制的意识，重视事后总结这一过程，在每次项目完成后及时组织会议，积极鼓励员工对结束的项目发表自己的看法；其次，项目领导者以及全体员工不应仅仅停留于项目本身，应在吸取教训和总结经验的基础上，制定改进方案，为下一次的项目实施做准备；最后，对完成的工程项目以及会议总结的内容及时备案，及时存档，以便在以后的项目实施过程中遇到类似的问题有章可循，并能够根据以往的记录内容，对以后成本控制的目标进行合理地预估。
二、房地产企业财务控制分析
成本控制中的财务控制包含多方面的内容，房地产行业的特殊经营模式决定了财务成本控制在项目前期对项目投资资金的引入和实施过程中的预算控制，是房地产企业成本控制的重点。
( 一 ) 项目开发前期投资的资金成本控制
项目投资前最重要的工作就是项目融资，而项目融资首先应考虑的问题是融资成本。融资成本包含两方面的内容，融资费用成本和资金使用成本。其中融资费用成本是指在资金的筹措过程中支付的各种费用；资金使用成本是指在资金的占用过程中，由于资金占用而需支付的利息和机会成本等费用。房地产企业在融资过程中要做好成本控制就是要以最低的融资成本筹集到所需的资金。因此房地产企业在融资过程中应采用科学的分析方法对融资成本进行分析，从丰富融资渠道、依靠信保机构等方面入手，降低融资过程中的信用风险以及解决企业与金融机构信息不对称的问题，最大程度上降低融资成本，提高融资效益。在项目融资方式基本确定以后，就要进行资金投资使用决策。投资涉及一个重要的问题即投资过程中招投标工作。首先，开发项目的资金使用成本控制是否能顺利进行，与企业的招投标工作联系紧密，企业要做好充分的招标准备工作，在充分的市场调研、做好详尽的招标计划的前提下，才能选择最合适的建筑承包企业，去承载项目的建设投入。其次，房地产企业可以与建筑承包企业建立战略合作伙伴关系，由于在后期项目实施过程中，房地产企业通常处于被动地位，如果和施工方建立合作关系，双方就能在多方面的工作中达成共识，如材料定价、施工进度等，就能更有效的控制施工过程中成本的耗费。另外，房地产企业可以引进战略伙伴，融通融入战投资金，也能形成企业的规模效益，在项目开发的各项活动中降低企业耗费的成本，更好地实现企业成本控制的目标。
( 二 ) 项目实施过程中的预算成本控制
对于房地产企业来说，应建立全面预算控制的管理模式，预算管理不仅仅是项目开发前期制定项目计划时应考虑的问题，在项目实施过程中，预算成本控制同样重要。伴随着房地产行业发展的越来越迅速，房地产企业的规模也在逐渐的扩大，大多数的房地产企业采用的是集团式的经营模式，这种模式通常意味着高度的集权。在编制预算过程中，通常是企业的高层管理者制定相应的预算计划，没有充分考虑企业集团项目实施的各个部门的实际情况，项目实施过程中预算控制活动就会受到一定的阻碍。因此，首先应在预算编制过程中充分考虑各个部门的实际情况，遵循“上下结合”的原则，制定科学合理的预算计划。其次，在实施过程中采用强制实施预算计划的政策，将房地产企业“重计划、轻实施”的错误思想纠正过来，对于实施过程中未能满足预算计划的情况，业务部门应及时作出说明和信息反馈。最后，要强化项目实施过程中的监督程序，对于出现的与预算计划有偏差的活动要及时采取纠偏措施，保证预算计划的有序实行。
三、结论
房地产企业应首先意识到成本控制的重要性，明确成本控制不是对某一环节或者某个部门的控制，而是项目运营的全过程以及全体员工的控制。另外，财务控制作为成本控制的重要内容，企业应结合自身经营的特点，明确财务控制的重要地位，完善财务管理的基本功能，意识到自身在成本控制方面的不足，积极改进，才能获得自身的核心竞争力，才能在激励的竞争环境中获脱颖而出，才能在房地产行业长久生存下去。
参考文献：
[1]王其霞.浅析房地产企业的成本控制[J].商业经济，2010(10):34-35.
[2]邓仕杰.中小房地产企业项目成本控制研究[D].西安交通大学，2011.
第8篇：运营计划总结范文
关键词： 地铁； 竣工验收； 验收体系； 组织； 管理
中图分类号： U292.12 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）02-0160-02
1引言
竣工验收指建设工程项目竣工后开发建设单位会同设计、施工、监理、设备供应单位及工程质量监督部门，对该项目是否符合规划设计要求以及建筑施工和设备安装质量进行的全面检验。而地铁项目的建设是一项复杂的系统工程，其技术标准高，涉及的单位、部门多、专业广，技术接口复杂，施工影响因素多。竣工验收作为其中的一项基础性工作，贯穿于地铁建设的各个阶段，时间跨度长，基本上每一项验收工作都会涉及到建设单位、设计单位、勘察单位、施工单位及监理单位、第三方监测单位。同时它是衔接各个工序、专业之间转换，参建单位之间工程实体交接的一项必要条件，是对工程质量、资料的完整、安全及使用功能等方面做出的确认，也是新线工程交工通车的必要条件，因此竣工验收是一项系统性、组织性及标准化要求严格的工作。
2西安地铁工程概况
西安地铁近期规划共有六条线，总长将达251.8公里。首先建设的二号线一期工程北客站至会展中心站段正线全长20.5km，共设17座车站。工程于2007年10月全面开工建设，计划于2011年9月28日试运营通车。作为西安市第一条开通的地铁线路，地铁二号线一期工程在建设过程中进展较为顺利，进度及质量控制较好，目前建设的各方面工作已接近尾声。作为工程建设过程中最终一个全方面涉及到工程质量、质保资料、安全及使用功能以及观感质量的检查、验收、移交接收的重要环节，竣工验收工作也已全面展开。
3关于验收层次的划分
验收工作可分为以下三个层次：工程质量验收、政府专项验收和国家竣工验收等。工程质量验收侧重于工程实体质量验收，指在施工单位自行质量检查评定的基础上，参与建设活动的有关单位共同对检验批、分项、分部、单位工程的质量进行抽样复验，根据相关标准以书面形式对工程质量达到合格与否做出确认；政府专项验收侧重于政府各职能单位对工程使用功能的验收确认；国家竣工验收一般在试运营1-3年后开展实施，其侧重于建设程序及资金使用合法性的验收，主要工作内容为各政府专项验收的结论性评价。
试运营通车前的验收工作应具备的条件是：一是所有的工程质量验收工作全部完成，二是须具备部分政府专项验收的阶段性评价，共有工程质量、人防、消防、安全、卫生防疫、环保等6项，并完成工程开通试运营评估。
4验收工作体系的建立
4.1验收组织机构的建立及工作分工
关于验收工作的分工，西安地铁公司在二号线建设伊始即在 “关于成立二号线内部初验委员会的通知”及“验收办法及细则（暂行）”等两份文件中有所规定。但鉴于公司内部人员变动及岗位分工调整情况，同时考虑到以后各条地铁线路验收工作的系统性以及专项验收阶段与政府各职能单位验收组织工作的对口衔接等因素，为了加强地铁建设验收工作的系统性，进一步细化工作职责以利于落实，公司调整成立了工程验收委员会，就人员组成、职责及各处室验收工作的具体分工做了较为细致说明。
4.1.1验收委员会根据地铁工程所涉及的专业划分为土建、设备两个专业验收委员会。工程质量验收中单位（子单位）工程验收由专业工程验收委员会主任主持进行。
4.1.2鉴于验收过程中发现的实体质量及资料归档等问题须施工、监理单位整改落实，因此由工程一线的建设主管处室负责竣工验收的组织工作有利于该工作的督促和落实。子单位工程验收完成后汇总为单位工程。
4.1.3通车试运营阶段政府专项验收及国家竣工验收工作应在验收委员会的统一指导下，根据各专项验收所涉及的内容，由相关处室结合职能分工具体负责。可考虑运营部门提前参与相关组织工作。
一是这两层验收工作应由公司级层面负责总的指导、协调，因此需要在验委会总的指导下组织进行；二是运营部门作为工程实体的使用方，一方面在试运营前应考虑尽早对工程的各使用功能等情况介入了解、跟踪实施过程，有利于试运营通车的顺利进行，另一方面在试运营后对各种资料的收集、功能的测试等组织更为方便直接。
4.2验收管理办法的制定
验收管理办法是验收工作重要的制度性、纲领性文件，是确保地铁工程项目验收各项工作有序进行的重要保障。验收办法的制订应紧密结合工程建设管理的实际情况，坚持“验评分离、强化验收、完善手段、过程控制”的指导思想，结合已成立的验收组织机构情况，明确各层次验收工作的组织、程序和职责。
4.2.1 验收合格条件的制定要分明。要在符合相关国家标准的前提下，结合西安地铁的实际情况和要求制定各项验收工作合格条件，各项条款均应满足强制性条文规定。
4.2.2 验收组织程序、流程要细化。验收工作的组织程序要根据各项验收工作的步骤制定，应重视验收计划的制定以及预验收工作的重要性。环环相扣、操作性强。
4.2.3 职责要明确。要充分考虑发挥监理单位的组织、监督职能以及一线建设主管处室的监管职能，做到关口前移、加强过程控制。各验收工作流程中务必要做到分工明确、责任落实。
4.3验收标准的制定
由于目前国家建设工程的规范、标准有国家标准、行业标准、地方标准及企业标准等，各规范、标准对一些工序、工艺的质量要求也存在着严、疏之分，也存在参建单位在工程的具体建设过程中引用的标准不一的情况，因此尽快制定、统一完善一套验收标准，对于加强西安地铁工程施工质量过程控制，避免各参建单位错用、误用标准给工程质量造成损失以及规范工程验收标准等方面是非常有必要的。考虑到该标准的具体实施、实践与监理单位的工作职责有密不可分的关系，因此西安地铁在二号线建设的招投标阶段，即结合监理单位的合同范围，将标准的具体起草工作纳入监理合同条款，并确定分土建和设备专业，分别由公司主管土建、设备监理工作的处室负责组织编制土建项目（含装修、轨道工程）和设备项目（含风、水、电）验收标准。编制完成后由公司技术管理处室按专业分别组织进行专家评审，完善后由主管技术的公司领导审批，印发各施工、监理单位按标准执行。
5验收工作的实践
由于地铁工程建设的复杂性，验收过程中不可避免的会碰到一些诸如职责不清、程序不详、标准不一、表格不全等问题。因此，一方面要积极参加验收工作的各项实践，另一方面可以根据具体的情况借鉴其他在建地铁城市的好的、成熟的验收组织经验，在实践中不断的积累、总结经验，持续推进验收组织工作。
5.1 针对地铁二号线初期的验收组织工作中存在的一些职责不清、程序不详等问题，验收委员会通过归纳、总结并借鉴、吸取其他城市成熟的经验，着重从验收主要环节责任主体职责的明确及预验收、正式验收程序等方面完善了验收工作的各项规章制度，使其在职责上更加明确，要求上更加具体，实施起来更加顺畅。
5.2 对于验收标准的统一及表格健全的问题，验收委员会通过组织各相关职能处室编制了土建和设备专业的验收标准并通过邀请全国业内知名专家进行了评审，通过专家评审后统一下发各参建单位依据执行。该项工作的完成，一方面可作为质量验收工作统一的重要依据，还可作为施工过程中质量控制的实施标准，使西安地铁二号线工程施工质量的过程控制和验收具备了重要依据和标准。
5.3 由于地铁工程的验收工作涉及的单位多、专业多，需要验收的实体工程点多、面广，就要求其组织工作应结合工程建设的进展制定较为严密的计划。如果计划性不强，一方面会造成验收工作组织混乱、效率低下，另一方面更为重要的是会造成验收工作不满足施工工序转接、不满足工程建设进展要求的情况。通过西安地铁二号线初期验收工作的实践，验收委员会即着手制定了验收计划、明确验收工作节点，并制定了效能监察的标准，统筹安排验收工作的实施，使验收工作与工程建设进展结合紧密，有序、高效的组织开展验收工作。
6结束语
验收组织工作是一项涉及单位多、专业广、时间跨度长的多层次的综合性工作，它所构建出来的验收体系是需要通过实践不断的完善、总结、提升的，因此对于建设单位就需要一个高效、务实、专业的验收领导机构，同时也离不开单位领导的大力支持和相关处室的全力配合。目前地铁二号线验收工作总体上进展较为顺利，着眼于“总结二号线验收工作经验，加快、提升后序线路的验收工作”的总体指导思路，参与建设的有关单位需要及时总结二号线的验收工作经验，不断的完善验收体系，在实践中加强各方的协调配合，尤其是要充分发挥建设单位的牵头组织能力，完善、提升验收工作的成效，保证西安地铁建设的顺利实施。
参考文献：
[1] 建筑工程施工质量验收统一标准.GB50300-2001，2002.
[2] 缪长江，丁士昭，江见鲸等.建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2010.
[3] 地下铁道工程施工及验收规范.GB50299-1999（2003版），2004.
[4] 建设工程质量管理条例.2000.
第9篇：运营计划总结范文
为有效发挥运营管理中心在公司年度经营目标实施过程中的发动作用，确保能激活各个部门，在提高工作效率的基础上推动整个公司运营效率的稳步提升。同时也为了细化部门工作内容，明确部门和个人的工作目标，经讨论，制定201X年下半年工作计划。
一、工作措施：
1、明确制定集团年度计划、全面合理工作布局、层层分解落实;
2、用业务流程体系进行工作规范、过程跟踪、督导培训与工作调整;
3、用进度管理表单进行执行力、效率和目标管控;
4、用质量管控体系进行工作质量管理、客户服务满意度和信任度、与经营思路调控;
5、核心团队建设，加强职业规划、建立晋升机制;
6、加强企业员工培训，提升员工素养与能力 ;
7、企业文化建设，实现团队向心力、凝聚力培育和团队满意度与信任度提升;
8、明确各岗位责、权、利，建立科学合理的激励机制。
二、目标分解：
(一)六月份目标：
1、协助人力资源部明确岗位职责，制定岗位说明书;
2、跟踪新流程的实施进展;
3、加强与赛普咨询公司的沟通，解决遇到的困难,建立计划管理体系;
(二)第三季度目标：
1、根据上半年集团公司整体的经营情况对各部门进行绩效指标评估，修订各部门经营指标的考评值，使其与公司整体经营保持同步。同时将不合理、不可控的现象进行修订;
2、对公司在开发项目进行项目里程碑节点制定，与赛普沟通，建立固定模版;
工作计划 工作计划格式 工作计划写作 周工作计划 月工作计划 季度工作计划
3、按计划推进《组织管理手册》、《组织权责管理手册》的实施，并对各部门推行过程进行跟踪与监督;
4、在制度建设与流程优化方面，对跨部门业务流程中存在的争议及时组织相关部门进行沟通，解决流程中存在的交叉、盲区等问题;
5、提升公司网络信息服务水平，强化监督功能;
6、企业信息安全建设，以统一规划、统一设计、统一投资、统一管理为原则，建立起符合公司实际需求的网络安全架构体系。保障ERP系统与未来OA系统的数据安全与资源共享。
(三)第四季度目标：
1、10月份开始协助财务管理中心进行集团资源盘点，包括对行政管理费用、各分公司运营费用等进行盘点、评估;
2、构建制定运营中心年度经营管理预算方案;
3、完成集团公司201X年年度工作计划的制定;
4、组织制定集团公司201X年整体发展规划;
5、依据201X年各分公司绩效指标、财务成本核算，组织各分公司签订经营目标责任书;
6、依据投资担保公司已签订的201X年《投资担保公司总经理目标责任书》制定对应的考评指标，做出公平、公正的考核、评价;
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