电商运营计划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的电商运营计划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：电商运营计划范文

(一)双十一拼的不是当天，而是预热。

双十一打的从来不是当天，整个期间60%-70%的销量是在11月1日到11月10日这10天内完成，而双十一当天能完成的销量仅占30%-40%。

(二)提高店铺日销水平是双十一过后最重要的目标。

店铺最重要的是日销能力而不是活动能力，因此双十一当天最重要的目的不是为了卖货和清仓，而是为了提高双十一后的日销水平。双十一后，店铺的日销水平应该是双十一之前的2倍甚至以上。

(三)不贪，认清自己的能力。

去年双十一有不少大卖家积压大量库存是为什么？原因很简单，就是一个“贪”字。淘宝小二为了冲击业绩，为了达成KPI拼命怂恿卖家备货。“贪念”一动，也许本该2000W的目标，因为小二怂恿就备货5000W，最直接的结果就是导致双十一当天卖不出去，整个12月都在清库存，来年节奏被打乱。

作为卖家我们应该清楚意识到自己所在的位置，一定要量力而行，不要贪图双十一做多大规模。而是应该考虑双十一之后我店铺日常动销能提高到一个什么样的水平。

二、今年平台的变化

(一)平台瓶颈显现，新用户增长乏力

(1)今年双十一和去年相比整体规模肯定会超去年，但是超多少是未知数，个人预计在20%左右。为什么增量幅度不大，因为天猫获取新用户的能力已经大大减弱。

(2)今年各大电商平台都在拼命搞类聚划算模式，价格战打的热火朝天，消费者的购买力有点涸泽而渔了，双十一虽然旺季，还有多少疯狂的购买力是个未知数啊！

(3)传统企业被彻底唤醒，纷纷涌入电商领域，僧多而粥不见涨，这也会使得今年的双十一商家业绩充满很多变数。

淘宝为什么要做双十一？淘宝双十一的初衷并不仅仅是为了做业绩，而是零售地产惯常的玩法，整个规模宏大的购物节，来吸引人流刺激消费，塑造一个品牌效应：它要让人知道电商的厉害，让消费者知道淘宝可以有很便宜很好的货品，让这一天的消费集中爆发；通过不断提升的业绩让传统品牌知道电商的威力。前几年每次双十一过后，淘宝的流量会比双十一之前提高很多，入住的传统企业也会大大增加。

但是，从13年开始网购用户的增长已经基本上达到极致，而且线上和线下的用户达成了一个相对的平衡。从个人情况和身边的例子可以看出，网购的产品质量担忧和服务不完善以及线上线下价格趋于接近，让不少网购用户回归线下消费。天猫在没有更多新用户的进入下，整个双十一增长幅度也会变得比较小，老顾客挖掘，成了新用户获取成本变高提升销售的极其重要的一块。

(二)移动端将成今年双十一新看点

越来越卖家开始注重移动端的运营，但是在移动端坦白说还没有什么好的办法。如果双十一本身有会场，要关注你移动端会场的位置，会场坑位的数量。这里提供一个新思路：移动端要从站外考虑，而不是简单的考虑站内流量。

三、玩转双十一的大节奏

首先，双十一从运营角度来说，不应该作为一个整天规划，而是要分成四个时间段：A、0：00-3：00；B、8：00-16：00；C、16：00-20：00；D、20：00-24：00。每个时间段，商家之间的PK重点是不一样的，可能玩了多次双十一的卖家都没想明白。

A、0：00-3：00这个时间段拼的是预热。

这之前讲过预热决定整个店铺60%-70%的销量。预热的核心目标是收藏量，具体包括：你发了多少优惠券，有多少人收藏了你的店铺，收藏了你宝贝，关注了你店铺，以及把宝贝添加了购物车。这样，消费者才有可能来你店铺购物。

预热阶段，添加到购物车是一个非常重要的环节，商家应该让消费者尽可能从收藏添加到购物车，这样才能更好的达成转化。

这段时间的消费者心理是什么？什么样的消费者会熬到晚上0：00等着双十一开闸来购买你的东西？“贪便宜”，是这个时间段内消费者最主要的心理，他们不愿放弃已领的优惠券或者特殊便宜机会，他要在这个时间段内变现。

举个例子，针对老用户可以通过发送短信，告知在2：00之前下单付款能获得什么样的折扣、奖励等等。

B、8：00-16：00这个时间段拼的是搜索。

今年双十一是星期二，是一个正常上班的日子，不急在凌晨挤兑，而是从容的购物，这样的用户购物行为以搜索为主，所以这个时段拼的是搜索。搜索怎么实现呢？每年的双十一，比如搜索“丝袜”这个词，下面会出来4个频道：综合排序、销量优先、人气，还有一个重要的频道条叫“双十一盛典”，在双十一当天，很多人会点这个出来的宝贝。如果搜“丝袜”，点开这个频道，在它的首页下面，假如你有20个豆腐块，你还会觉得会场资源重要吗？

如何才能实现这20个豆腐块出现在这个首页呢？大家记住这句话“把别人的预热期变成自己热卖期”。11月1日到10日这个时间段，当别人都在预热的时候，我们就开始卖，因为双十一之前的销量都会计入权重，销量和权重上来了，排名也会跟着提高，当天带来的自然流量是非常可观的。

双十一当天销量不计权重，淘宝搜索规则不会为了那一天而做更改，如果有小二告诉你双十一当天销量计权重，在淘宝官方没有正式出台新规之前，都是忽悠人的话！漫长的预热期，如果你放弃卖货，一味押双十一当天，那你的自然搜索入口也会变得很少。如果双十一当天你有那么多坑位，那双十一之后，依然会带来大量的搜索流量，这会让大促后的日常动销能力提高一个台阶。

C、16：00-20：00这个时间段拼活动资源。

这个时间段，从消费者日常场景来看：开始收拾东西准备下班，在路上，在家吃晚餐、陪小孩写作业等等。他们的时间严重碎片化。

这个时间段内一般是做两件事情：

第一件事：拼资源。如果店铺业绩做的不错，可以找小二要资源位，以标杆业绩打动他。

第二个事情：拼活动。把当天店铺活动，商品活动，老顾客活动在这个时间段内形成小，用大奖刺激(iPhone6)消费者把碎片时间转化为购物时间。

D、20：00-24：00最后这个时间段拼氛围

最后这个时间段，双十一马上结束，这个时间段消费者会抓住最后时间段购买双十一便宜和心仪的产品，担心错失最佳优惠期。

所以整个店铺应该营造出紧迫的氛围：双十一倒计时，抽奖活动结束通知，热卖宝贝即将售罄标签……让顾客进入店铺来感觉错了这个村就没这个店的紧张感，加快促使下单。

以上四个点，就是如何做好双十一把握的大节奏。

四、大促之后店铺日销提升

双十一结束后，就完了吗？没有。整个双十一前后应当划分三个阶段：10天预热期，当天超级热卖期，10天答谢场。

双十一不计权重，双十一之后又会计权重。在双十一结束后的10天里，通过采取精彩继续等活动提高整个店铺的日销能力，保住甚至提高双十一之前的搜索坑位。

为什么是10天呢？因为11月21日也就是双十一结束后的10天，淘宝习惯性会安排聚划算促销，帮助备货过多的商家，利用这10天和聚划算资源，可以把多余库存清理得七七八八。对于多时尚产业的卖家来说，如果在11月把库存清完，那么整个12月份就会变得非常从容。然后1月份可以上新，辞旧迎新，抢在对手之前，迎来一年中最后一个上新活动。

五、平台外的流量将成为新一轮卖家PK的关键点

在淘宝不管是PC端还是手机端，前面四个豆腐块的流量一直比较稳定的。就“丝袜”类目而言排名第三的流量只有排名第一的1/3，在淘内真正有效的流量是有限的。出现这个原因是因为新增用户少了，老用户希望更快决策，不愿意花费更多的时间在寻找上面。

第一点，目前竞争出现新的趋势：以前大家都在争综合排序前三，今天很多类目已经在争销量排序前三的位置。同样直通车每个位置的流量也是有限的。所以说今天做天猫也好做淘宝也好，你都处于一个流量有限的大前提之下，在有限流量的情况下，想实现生意更大的发展，必须突破站内流量桎梏。

第二点，淘宝本身是一个流量分发者：从站外购买流量，然后卖给商家。它通过大体量低价格购买，然后翻数倍的价格卖给商家，流量成本越来越高。

第三点，淘内流量不够经济：淘宝把单一流量卖给多元化商家。举个例子，某男装店客户在购买完男装之后，去的最多的店铺是“七乐康”购买安全套，第二多的是去“三只松鼠”买零食。而三个店铺却需要分别打广告获取淘内流量。

第2篇：电商运营计划范文

“网络重构正在成为运营商拥抱互联网的共同选择，全球主流运营商包括中国三大运营商都提出了新一代网络战略，网络重构的关键技术就落到NFV、SDN和云。”在12月27日召开的2016中国通信产业大会暨第十一届中国通信技术年会上，新华三集团运营商事业部解决方案副总监陈峰表示：“新华三认为，网络重构关键的是CT和IT的融合，让传统的、专有的CT网络能够具备IT的开放性和灵活性，让IT具备CT的高可靠和高性能。”

由ICT解决方案为代表的业务正在驱动电信网络重构，为运营商创造新的价值，在这样的趋势下，2016年，新华三提出了全新的运营商战略，“做新网络的引领者、做端到端新IT解决方案提供商、成为运营商新业务增长的价值伙伴”成为新华三的全新定位。

新华三认为，新网络将兼具CT与IT的优势，将从基础设施、云平台、虚拟网元三个层面的增强，最终达到运营商级要求，其中，具备高可靠、高性能的电信级云平台是关键所在。“电信级云平台将成为新网络的基石。”陈峰表示。

除了要实现五个九的高可靠性与高可用性的电信级的能力，新华三认为，未来的电信级云平台还应该具备电信级的性能与管理能力。

在电信级云平台的性能方面，包括计算、存储、网络等多个方面的性能表现。陈峰表示，目前新华三聚焦于目前技术最大的难点所在，即网络的吞吐能力。通过数据平面的运营商级加速，来突破网络瓶颈是目前最为关键的方面，具体来说，例如可加速虚拟交换机提升转发性能，通过实时虚拟化来实现低于10μs的中断延迟，以及实现虚拟机快速切换等来提升数据平面的网络性能。

在可管理性方面，包括性能管理、故障管理和报警管理等方面，提高管理精度，实现快速的监控与高级机制。陈峰表示，新华三通过电信级的管理机制和中间件的功能，在达到可管、可控、可动态调整能力的基础上，能够高效承载不同的操作系统。

第3篇：电商运营计划范文

关键词：回报计划；转移成本；客户满意；客户保持；电信业

中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1003-5192（2013）05-0050-07

1 引言

目前，国内电信运营商之间的竞争越演越烈，使得保持现有客户的重要性不断增加。除了增加网络质量、服务质量和提供更多的增值服务外，电信运营商普遍重视关系营销工具的使用，例如三大运营商均推出了针对客户的“积分奖励计划”。这种积分奖励计划在理论文献中被称为“回报计划”（Reward Program），其目的是通过为优质客户提供更好的客户价值和满意来建立更高水平的客户保持。回报计划的共同点是为长期重复购买某品牌的客户提供激励。

从回报计划的发展过程来看，回报计划最早起源于航空业，目前在航空业和零售业使用较为成熟。这两个行业的特点是竞争较为充分，客户可以同时选择参加多个航空公司或零售商的回报计划，因此企业关注的焦点在于客户忠诚和市场份额。

已有对回报计划的研究，大部分正是集中在回报计划对客户忠诚的影响方面。Meyer-Waarden通过面板数据研究零售店回报计划对客户生命周期的影响，研究结果表明回报计划对客户生命期和客户份额有正向影响。Leenheer和Bijmolt从零售商角度出发，研究了他们采用回报计划和对回报计划效果的感知。该研究把回报计划的效果从两个方面来定义：增加客户忠诚和客户知识。Demoulin和Zidda以零售业为背景研究了客户忠诚以及客户人口统计因素对客户使用忠诚卡的意愿和使用时间的影响，结果表明，客户的行为忠诚和态度忠诚对客户使用新忠诚卡的意愿和使用时间存在影响。大部分学者认为，回报计划对客户忠诚起到了积极的作用，并且回报计划的效果可以从过程和结果两个方面加以研究。

电信业则不同，电信市场不是一次性消费市场，而是一种连续的契约易市场，企业对客户具有一定的垄断性。但是，一旦客户转网，则意味着流失，因此，电信企业更加重视客户保持，因为关系持续的时间越长，成本越低，收益越高。

有部分学者就电信业客户保持问题进行过研究。Ahn等的研究认为影响电信业客户保持的决定因素是客户满意、转移成本、服务使用量和会员卡计划。Eshghi等的研究发现电信业客户的满意度是客户转移的直接决定因素，通过提高满意度可以减少客户的流失。Wong从资费方案来研究客户保持，结果表明，具有最优资费方案的客户在网的时间更长，同时手机更换频次、资费方案更换频次和客户状态对资费方案与客户保持之间关系起到调节作用。

从以上研究可以看出，电信业的客户保持问题是企业界和学术界关注的焦点，也有个别学者关注到回报计划在电信业的作用。目前，国内电信业三大运营商（电信、移动、联通）实施的积分计划，旨在进一步增强企业客户保持的能力。但是回报计划如何影响电信业客户保持，在理论上并没有深入研究。本文针对此问题，从电信行业的特点出发，首先研究转移成本、客户满意对客户保持的影响，在此基础上，进一步研究回报计划感知价值对电信业客户保持的影响，同时考虑客户状态对上述影响的调节作用。

2 研究假设及模型

2.1 客户保持

客户保持是指供应商维持已建立的客户关系，使客户不断重复购买产品或服务的过程。对于电信企业而言，其运营的固定成本（通信基础设施）远远大于变动成本，由于规模效应的影响，在网用户数量越多、彼此通信越多，电信运营商的收益就越高。当客户数量增加到一定程度，新入网客户的边际成本几乎可以忽略。这正是电信企业千方百计吸引客户入网的原因。反之，如果客户离网，运营商的成本减少不明显，将直接导致话费损失。因此，对于电信运营商来讲，首要目标就是保持客户持续在网。

已有研究指出，客户保持的表现是重复购买、交叉购买、客户推荐等。本文认为，对电信业而言，客户保持具体表现为持续在网、使用增值业务及客户推荐行为。

2.2 前置因素

（1）回报计划感知价值

客户对回报计划的感知价值是一个个体层面的主观评价，客户是否愿意参加回报计划取决于客户对回报计划本身价值的感知。O’Brien和Jones认为回报的现金价值、客户对回报的渴望、回报的选择范围、获得回报的可能性和计划使用的方便性五个因素决定了客户对回报计划的感知价值。Johnson认为回报的可获得性，回报的形式及回报与产品和服务的相关性决定了回报计划的价值。本研究把回报计划感知价值定义为客户参加回报计划所得到的收益与参加回报计划所付出的成本的比较。

Yi和Jeon的研究发现，回报计划有效地增加了客户的感知价值，促进了计划忠诚和品牌忠诚。马军平等研究了零售业回报计划感知价值对客户保持的影响，结果表明回报计划感知价值对客户保持的关系长度、深度和宽度均为显著正影响关系。虽然上述研究回报计划的研究视角不一样。但是回报计划与客户保持之间的关系还是得到了肯定。因此，本文假设：

HI 回报计划感知价值越高，客户保持的可能性越大。

（2）转移成本

Burnham等把转移成本定义为客户从一个供应商转移到另一个供应商的过程中所发生的一次性成本，包括客户在转移供应商的过程中要花费的时间、金钱和精力以及客户在心理上和感情上的转移成本。在以往研究的基础上，本研究把转移成本定义为当移动通讯用户从一家运营商转移到另一家运营商的过程中对其所花的时间、金钱和精力的感知。

转移成本是移动通讯客户保持行为的重要原因，强化了客户留在原企业中的意图。并且，中国电信业目前携号转网尚处于试点阶段，客户转换运营商的成本更高。因此，本文假设：

H2 转移成本越高，客户保持的可能性越大。

（3）客户满意

客户满意是顾客从情感上对购买过程的一种反应。Oliver把客户满意定义为与期望不一致所导致的心理状态，而这种心理状态是与客户对之前经历的一种感觉相关的。也有研究指出客户满意依赖于顾客对服务质量是如何感知的。对于电信行业这种重视服务的行业，服务质量的高低是决定是否具有市场竞争力的重要方面。高的服务质量才能带来高的满意度。在移动通讯服务业，影响客户满意的关键因素包括：通话质量、价格、增值服务、过程便利性等，而客户保持、客户忠诚和客户满意存在内在的因果关系。Kim和Yoon指出客户对通话质量、收费水平、手机类型、品牌形象、收入及在网时长这些因素的满意会影响客户决定是否转换运营商。因此，本文假设：

H3 客户满意越高，客户保持的可能性越大。

2.3 客户状态的调节作用

对于电信业而言，用户的月均话费是一个最重要的区分客户重要程度的指标，它反映了客户的消费水平，而是否兑换过积分标志着客户对于回报计划的参与程度。因此，本文将月均话费和积分兑换经历作为电信业客户的状态变量，并研究其对模型的调节作用。

对移动通讯业的研究表明，话费使用量少的客户对服务质量改变更加敏感，话费使用量居中的客户对价格最不敏感，且边际价格的变化对话费使用量大的用户的客户生命价值影响更大。也就是说，月均话费起了一定的调节作用。一般而言，当客户的月均话费较高时，由于其服务使用量大，其转换运营商的成本也相应较高，相对而言，运营商提供的服务或积分礼品价值就不那么重要了。因此，本研究提出下述假设：

H4a 用户月均话费较高时，回报计划感知价值对客户保持的正向效应将会减弱。

H4b 用户月均话费较高时，转移成本对客户保持的正向效应将会增强。

H4c 用户月均话费较高时，客户满意对客户保持的正向效应将会减弱。

电信业回报计划的特点在于，只要客户持续在网，就会持续获得积分。因此，客户参加回报计划可视为一种被动行为，这一点与零售业或航空业客户需要申请加入回报计划是不同的。但是，何时进行积分兑换、兑换何种礼品是由客户自主决策的，因此，考察积分兑换对电信业客户保持的影响具有理论意义，并且以前学者对积分兑换的影响研究并不充分。从现实中来说，在客户兑换积分后，由于积分的减少，客观上减少了客户的转移成本，从而可能对客户保持产生弱化影响，而客户在转网之前兑换积分也是一种常见的现象。因此，本文假设：

H5a 有过积分兑换经历的用户，回报计划感知价值对客户保持的正向效应将会减弱。

H5b 有过积分兑换经历的用户，转移成本对客户保持的正向效应将会减弱。

H5c 有过积分兑换经历的用户，客户满意对客户保持的正向效应将会减弱。

2.4 研究模型

根据上述假设，为了研究回报计划感知价值、转移成本、客户满意及相关调节变量对客户保持的影响，提出本文的研究模型（图1）。

本研究中模型的因变量是客户是否继续使用该移动运营商的服务。如果客户愿意继续使用该移动运营商的服务，则因变量的编码为y=1；如果客户流失，则y=0。本研究中首先建立基本模型（模型1）考察回报计划感知价值、转移成本和客户满意对客户保持的影响。在基本模型的基础上进一步分别考察月均话费和积分兑换经历对模型的调节作用。本文将月均话费对回报计划感知价值和客户保持之间关系的调节作用记为模型2.1，月均话费对转移成本和客户保持之间关系的调节作用记为模型2.2，月均话费对客户满意和客户保持之间关系的调节作用记为模型2.3。类似地，积分兑换经历的调节作用记为模型3.1、模型3.2和模型3.3。

3 研究方法及数据描述

3.1 数据收集、样本特征及变量描述

本研究采用随机抽样的方法，通过实地和互联网两种方式发放问卷。问卷收集分为两个阶段，第一阶段收集了117份问卷进行预调查，并在此基础上对数据进行初步分析进而对问卷进行了适当修改。然后进行正式调查，共收回问卷303份，其中有效问卷270份，被调查对象为中国移动、中国联通、中国电信三家手机运营商的移动用户。其中，男性149人，占55.2%；25～30岁者143人，占53.0%；硕士研究生113人，本科生104人，分别占样本的41。9%和38.5%；个人平均月收入在1000～2000元之间的有82人，占样本的30.4%：200I～3000元之间有78人，占样本的28.9%。表1是研究变量描述性统计及相关性分析的结果。从表1可以看出，回报计划感知价值、转移成本、客户满意、月均话费及积分兑换经历与客户保持之间可能存在一定相关性。

3.2 变量测量、信度及效度分析

为保证问卷的内容效度和适用性，变量测量时主要采用其他学者已经使用过的量表。其中，回报计划感知价值由5个题项测量：现金价值、获得积分礼品的可能性、对积分礼品的渴望、积分礼品的种类及计划的便利性。转移成本由过程上的转移成本、财务上的转移成本和关系上的转移成本三类11个题项测量：担心服务下降、转移损失、转移困难、花费时间评价运营商、花费精力获取信息、花费时间学习、容易适应转移、转移程序麻烦、转移过程很快、失去利益和积分损失。客户满意由7个题项测量：通话质量、网络覆盖情况、账单清晰程度、服务可靠、提供礼貌服务、服务人员和服务渠道。客户保持由5个题项测量：愿意继续使用服务、对其他运营商不感兴趣、愿意介绍运营商、愿意使用运营商的其他产品和愿意介绍运营商的产品。以上四个变量通过问卷采用Likert 7级量表进行测量，“1”表示完全反对，“7”表示完全同意。并将客户保持在数据处理时转换为0-1二分类变量以便用于Logistic回归模型的分析。月均话费和积分兑换经历（是否兑换过积分）由客户直接在问卷中填写。

本文主要使用Cronbach’s α系数方法进行信度分析。对于量表的构建效度，本文对测量变量进行了KMO和Bartlett检验并考察其平均提炼方差（AVE）和组合信度（CR）。结果表明，回报计划感知价值、转移成本、客户满意和客户保持的Cronbach，sα值分别是0.701，0.730，0.805和0.730，说明测量变量具有较好的内部一致性。回报计划感知价值、转移成本、客户满意和客户保持均通过了Bartlett检验，KMO值均达到0.7以上，CR值均达到0.8以上，转移成本的AVE值为0.3，其他三个变量的AVE值达到0.5。因此，本研究设计的量表的构建效度较好。

4 假设检验

对于本研究的所有模型，本文使用Logistic回归进行参数评估，数据处理软件是SPSS 18.0。首先，对模型1进行分析，考察回报计划感知价值、转移成本、客户满意对客户保持的影响，进而在此基础上，考察月均话费和积分兑换经历的调节效应。

4.1 前置因素对客户保持的影响

表2总结了基本模型（模型1）的Logistic回归模型的评估结果。本文首先分析了转移成本和客户满意的影响，进而加入回报计划感知价值做进一步的分析。未加入回报计划感知价值的基本模型，其-2log值为276.985（X2=95.178，p

4.2 月均话费、积分兑换经历的调节作用

加入月均话费的调节作用后的模型为模型2.1～模型2.3。模型2.1的-2log值为264.918（X=107.245，p

由表3可以看出，结果支持H4a（B=-0.056，p=0.049）和H4c（B=-0.058，p=0.019），即用户月均话费较高时，回报计划感知价值和客户满意对客户保持的正向效应将会减弱。而H4b（B=-0.068，p=0.010）虽然统计显著，却与假设相反，未得到支持。这个结果表明，相对于月均话费较高的客户，月均话费较低的客户更加关注回报计划所带来的感知价值以及对手机运营商的满意程度。这可能是由于他们更加看重回报礼品的价值，并且对服务质量、价格等更加敏感有关。

加入积分兑换经历的调节作用后的模型为模型3.1～模型3.3。模型3.1的-2log值为262.991（X=109.173，p

由表4可以看出，结果支持H5a（B=-0.187，p=0.018），H5b（B=-0.176，p=0.013）和H5c（B=-0.153，p=0.022），即客户有过积分兑换经历时，回报计划感知价值、转移成本和客户满意对客户保持的作用均减弱。从调节项的系数大小可知，积分兑换经历的调节作用比月均话费更显著。这个结果与现实具有一致性，客户兑换积分后，拥有的积分减少，从客观上减小了回报计划的价值和由此带来的转移成本，客户此时离网的可能性增加。

总之，加入月均话费或积分兑换经历调节作用的模型，其一2对数似然值更大，整体拟合度优于基本模型，说明在模型中增加月均话费或积分兑换经历的调节作用具有一定适当性。

5 结论、营销启示及未来研究方向

5.1 结论

本文在考虑了回报计划感知价值、转移成本、客户满意对客户保持的影响的基础上，分析了月均话费和积分兑换经历对模型的调节作用。主要理论贡献体现在两个方面，一是证实了回报计划对电信业客户保持有显著的正向作用，二是证实了客户的月均话费金额和积分兑换经历在客户保持中的调节作用。本文的主要结论是：

第一，通过提高客户对回报计划的感知价值、增加客户的转移成本或提高客户对服务的满意程度能够促进客户保持。

本研究表明，客户满意是电信业客户保持影响最大的因素，其次是转移成本。这说明客户选择运营商最主要看重的还是电信运营商提供的服务本身；其次，就中国电信行业目前的现状（携号转网尚处在试点中），转网对于很多客户来讲，可能存在很大的成本，例如手续繁杂、更换号码造成的社会资源丢失等；最后，如果客户认为运营商提供的回报计划对自己有价值，也将会对客户保持起到促进作用。

第二，与月均话费较高的客户相比，回报计划感知价值和客户满意对月均话费较低客户的保持作用更明显，但总的来说差异不大。

从电信业实际运营来看，月均话费越高，说明客户的重要程度越高。本研究也表明，这部分客户对于回报计划和客户满意的重视程度相对较低，对这类客户而言，最重要的保持因素是转移成本。也就是说，他们对于电信企业提供服务的满意度、回报计划的价值敏感度相对较低。而低端客户比起高端客户来说不仅要求种类多、要求层次高，而且要求一旦未得要满足就更容易流失，所以对于低端客户保持成本就相对较高。

第三，客户兑换过积分，回报计划感知价值、转移成本和客户满意对客户保持的正向效应越弱。

相对月均话费较弱的调节作用，客户积分兑换经历的调节作用要明显得多，这说明积分兑换对客户行为的影响较大，也印证了回报计划对客户保持的积极作用。目前，我国电信运营商在积分计划运营中，普遍采取客户入网即加入积分计划的方式，只要客户持续在网，积分就将逐渐增加。所以从客户感知而言，参加积分计划、累积积分的感受并不明显，而积分兑换礼品或服务却是客户自主的行为，客户对由此带来的感受印象较深。因此，研究结果与客户现实的感受具有一致性。

5.2 营销启示

第一，为了更好地保持客户，电信运营商应该通过各种方法增加客户对产品或服务的满意度，或者通过必要的套餐组合和服务合同增加客户的转移成本，从而增加客户保持的可能性。

第二，对于高端客户，尽管由于转网的代价较高，他们不易流失，但是企业应该更加重视对高端客户的保持，因为高端客户一旦离网，很可能永久流失。而对于低端客户，他们更加重视服务满意和回报计划，因此，增加服务质量和提供更加有效的积分计划将促进低端客户的保持。

第三，电信企业要重视积分兑换过程对客户的影响。电信企业可以提供多种积分查询和兑换的方式、更多的礼品选择等，方便客户兑换，让客户体验到积分计划的价值和乐趣，以此提高客户对积分计划的认同感，帮助企业保持客户。

5.3 局限性及未来研究方向

第一，本文忽略了一些其他可能影响电信客户保持决策的因素，例如企业形象、客户的人口统计因素、新兴技术对竞争格局的影响（3G牌照的发放）以及国家未来政策的影响（允许携号转网）等。未来在研究中可以考虑这些因素对电信业客户保持的影响。

第4篇：电商运营计划范文

谷歌公司一直在考虑如何拓展其早先宣布的一项在密苏里州堪萨斯城和堪萨斯州堪萨斯城开展高速互联网服务的计划。据了解该计划的知情人士透露，该公司打算在其高速互联网服务中增加视频和电话服务，提供来自有线电视公司和其他电视运营商的节目内容。为此，谷歌公司已经同包括迪士尼公司(Walt Disney Co.)、时代华纳公司(Time Warner Inc.)和探索传播公司(Discovery Communications Inc.省略 Inc.)这样的公司开始在节目内容上下功夫，而苹果公司(Apple Inc.)等企业则在通过iPad等设备努力创造新的节目收看体验，这些新设备很有可能成为一类新的电视机。与此同时，康卡斯特(Comcast Corp.)等老牌有线电视运营商和卫星电视运营商则开始还击，他们开发出自己的应用程序，并通过互联网上的节目授权内容与他们的离线电视节目订户建立互动。

谷歌进军付费电视领域的努力存在很大变数。目前美国电视运营商每年从广告客户以及月付费订户那里获得的收入总额超过1，500亿美元。谷歌公司作为全美最大的互联网广告销售商，也打算从电视广告那里争得部分市场。而该公司的最新计划又将进一步威胁到有线电视和卫星电视运营商的订户收入。

此外，谷歌公司推出的其他一些举措使得用户能够以较低费用收看网上视频，从而也有可能影响到利润丰厚的电视订阅服务模式。10月末，该公司陆续同一些知名制片公司签约，为旗下视频网站YouTube推出大约100个靠广告收入支持的免费网上“频道”。谷歌此外还推出了一种名为Google TV的软件，这种软件可以安装在电视或有线电视机顶盒内，帮助人们搜索并收看来自互联网和电视频道的内容。鉴于用户对于第一版软件的接受程度不高，谷歌在10月末又推出了新版的Google TV软件。

第5篇：电商运营计划范文

电信业转型需要同步

百年未遇的深刻变化正在极大地动摇长期以来传统电信业赖以生存的基础，包括技术模式、发展模式、商务模式、运营模式乃至体制、机制、人才和文化等各个层面。电信运营商开始纷纷从不同的角度高调提出各种转型计划。其中比较著名的是英国电信的21世纪网络（21CN）计划、美国Verizon的FiOS、AT&T的光速计划、日本NTT的FTTH计划、法国电信的转型计划NExT、澳大利亚电讯的IT计划等等。

对于电信运营业而言，转型既是世界性的大趋势，也是长远生存和发展的内在要求和唯一出路，至少要涉及3个方面或领域的同步转型。首先是网络转型，这是电信企业转型的基础和先导；其次是后台/IT系统的转型，这是电信企业转型的业务和商务保障，也是往往最容易被忽略的部分；最后也是最重要的是商务和业务转型，包括各种业务传递方法、与合作伙伴协作和服务客户的新方法等等。

就制造业的转型看，是有不少成功的案例的。例如IBM从主机制造商成功地转型为IT业务服务商，苹果从一个二流的计算机制造商转型为时尚精品消费电子产品和内容服务商等。

对于电信业，特别是电信运营业的转型而言，尚无完全成功的案例，都在摸索之中。目前大家已经认识到转型不仅是技术问题，至少要涉及网络、后台/IT系统、商务和业务3个方面或领域的同步转型。最终的挑战则是拿什么来替代日益减少的传统核心电信业务并能维持适度增长。

——网络转型。电信业转型的一个重要驱动力是向以IP为核心的下一代网络转型，涉及网络的各个方面和层面，总体设想是用分布式的、软件驱动的扁平化架构来替代现有的复杂的多层网络架构。就核心网而言，关键技术是IMS，目标是建设成一个利用单一的业务架构，服务于各种不同接入网的统一核心网和主要是Web基础的应用平台所构成的下一代网络。这里主要的争议点是业务驱动还是网络驱动，显然，仅仅考虑网络驱动所带来的有限运营成本节省，而没有带来新业务收入的建网方式很难行得通。简言之，业务驱动将是网络转型考虑的中心，这是迄今为止基本达成的业界共识。

——后台/IT系统的转型。如同网络侧的转型一样，后台/IT系统的转型不仅涉及系统功能的改进，而且需要引入一个完整的、更加分布和灵活的新架构，支持新一代的业务和商务模型，这方面一个公认的架构是面向服务的体系架构（SOA）。这是一种粗粒度、松耦合的服务架构，服务之间通过在商务处理层上的简单、精确定义的开放接口进行通信，不涉及底层编程接口和通信模型。可以更迅速、更灵活地部署业务。然而，怎样从现有的大量后台系统转向一个全新的SOA架构是一个困难而头痛的事情。

——商务模式转型。最大的挑战是怎样重新正确定位运营商在发展变化的价值链中的位置。诸如怎样处理与第三方的合作关系？转型走多远？初期大家的焦点集中在消费类用户，主要靠自行开发新业务来增加用户的ARPU，而目前更流行的商务模式是在复杂的价值链中扮演中间人角色，即运营商不再垄断与用户之间的唯一关系，而是使自己的网络和IT系统更加适应多重角色。运营商除了提供自己开发的业务外，有时候他们仅仅是销售渠道，有时候仅仅为其他运营商或业务提供商提供支撑服务，诸如计费、收费、内容打包、广告等等。考虑到单个这些服务的收入也许不是很大，但是却构成了所谓长尾理论的基础元素。还有不少运营商已经开始提供自己的开发工具，诸如Verizon的ODI、BT的Web21CSDK/Rib－bit、AT&T的devCentral等，供第三方通过自己的网络向用户提供业务。

上述思路符合当前业界时兴的所谓“双面商务模式”的理念，即运营商除了继续从自己掌握的终端用户处得到收入外，应该建设新的业务平台和开发环境，利用自己掌握的宝贵用户信息，与产业链上的其他人，包括软件开发商、业务零售商、广告商、内容拥有者乃至其他运营商合作，进一步拓宽业务收入的领域和范围，驱动新的增长。而且，大型运营商并不一定需要充当价值链的主导者或革新者，但是需要充分了解并扮演好在价值链中的角色并获取自己应得的一份。当然，这类转型不仅仅需要新的技术、业务平台和开发环境，更需要极大的观念转变的决心。

全球主流运营商转型得与失

综观全球各个电信运营商的转型计划，尽管或多或少取得了一些成果，但是多数并不尽如人意。有的未能达到预期目标，有的已经压缩了计划，有的已经改变了重点和方向，如此等等。下面重点分析3个具有代表性的公司的转型战略及其实施得失情况。

英国电信（BT）的21世纪网络是2004年提出的转型计划，开始主要着力于网络的转型，特别是TDM语音网的快速退网和IP化进程，计划5年投资100亿英镑，建成一个电信级质量的端到端IP/MPLS网。2008年来逐渐将重点从急忙部署网络和IT新系统转向提供新业务，主要是下一代以太网、批发宽带、新的开放创新平台和融合的宽带及语音业务等。2009年上半年批发宽带业务已经超过1000万家庭，21CN以太网已经达到600个网络节点。开放创新平台方面，BT关闭了自己开发的软件开发工具，改用了其收购的Ribbit公司的平台，使第三方乃至其他运营商更加容易利用BT的网络来提供业务。这一举措反映了BT的业务开发战略的转变，即由自己为主逐渐转向专注提供开放的开发平台，让全球各种公司都来帮助开发业务。21CN将转向21Ser－vices，这一战略思想的转变带有极其深刻的转型新含义。

美国Verizon公司的战略转型也逐渐由开始注重网络技术而转向更清晰的定位，即由一个深深植根于电信的公司转变为全方位的娱乐和通信公司。开始其重点在核心网和接入网的光纤化，试图引入IMS控制并结合后台IT系统的改造，提供一个跨各种接入网的公共业务传递环境。在后台系统的改造方面，计划在现有的各种系统之上建立一个协调层，包括业务捆绑、目录、Web和移动为基础的营业厅的管理工具等，再与IMS核心和业务引擎结合，共同建立一个网络层与业务层分离的架构，以便灵活快速地提供新业务。在接入网的光纤化方面，其步伐是比较激进的，著名的FiOS计划投资230亿美元，到2010年实施光纤到驻地计划。2008年已经敷设1270万FTTPHP，计划2010年达到1800万FTTPHP。其中上网用户700万，视频用户400万，下行业务速率100Mb/s，上行业务速率15Mb/s，每年可以节约运维费10亿美元。

澳大利亚电讯Telstra的转型始于2005年，其特色是在计费和客户关系管理系统（CRM）方面。新建系统每天可以处理2亿多个网络事件记录和2000万个呼叫记录，能同时处理客户的所有业务，为客户提供真正的单一账单服务，而很多传统IT系统同一时间只能处理一个业务。Telstra转型的首要目标是摆脱现有的各种业务特定的烟囱式平台而建立一个统一的平台，从而更加有效和快速地向客户销售或交叉销售各种业务产品。如果说部署系统相当复杂的话，那么客户迁移将是更大的挑战。澳大利亚电讯这样一个不大的电信公司，为了迁移一个客户，涉及的数据信息来源于1200多个地方和14个不同的老系统。全部迁移工作实现了自动化，在12小时内使80万客户实现了向新CRM系统的平滑迁移。澳大利亚电讯已经有500多个老IT系统实现了退网，在2010年年底将使1200个IT系统退网。澳大利亚电讯最成功的地方是几乎同步地开始网络、IT和商务模式的转型，将不同的任务结合在一起，以一个统一的端到端的转型任务实施。

总体而言，在收入增幅有限，甚至核心电信业务快速下滑的前提下，除非有重大技术革新，ARPU下降无法抑制，一般性新业务作用有限，局部亮点不影响全局，恶性价格战难以杜绝。电信业的整体转型已经成为无法避免的战略性抉择，而其中业务和服务转型是关键和驱动力，网络技术转型是基础和先导，组织与人力资源的转型是保障，运营模式的转型是必需。而下一代网的出现，为传统电信运营商提供了业务和技术转型的战略机遇和振兴的希望。

中国电信转型取得阶段性成效

中国电信在2004年就在业界率先提出了明确的企业转型目标，即建设成为一个综合的信息服务提供商，转型工作主要集中在业务和服务转型、网络技术转型、组织与人力资源的转型、运营模式的转型4个方面。经过4年多的努力，取得了阶段性成效。能在很大限度上显示转型业务变化的非话业务收入从2004年的22%增加到2008年的45%。号码百事通和商务领航这两个转型业务也已经取得阶段成果，开创了全新的业务领域。中国电信还在业内率先建立了聚焦客户的运营模式和运行机制，按照市场需求和客户特点来提供差异化服务。

第6篇：电商运营计划范文

2013年接近尾声的时候11家民营企业拿到虚拟运营商牌照，对于很多人来说“虚拟运营商”是个略带门槛的词汇，拿到牌照的厂商大多数名字并非耳熟能详，但是一个名字的在列意味着产业有可能发生巨大的转变，那就是京东。简单而言就是能够在短时间内集结大批国产手机厂商以及手机产品，利用小米曾经深谙的互联网倒流量操作方式，带来某一时间段某几款单品的巨大出货量。而这还仅仅是最初的玩法，未来再加上腾讯，想象空间巨大。京东将自己的这一计划称之为――JDPhone。

把时间的指针拨回到牌照发放的一个月之前，两款手机新品问世――nubia Z5S和Z5S mini，JD Phone计划也随之揭晓，出现在会上的京东副总裁王笑松称这个计划的目的是：为了充分利用、整合现有的资源，以最良心的价格，为用户提供具有最佳体验的手机产品。随后，一批又一批的JD Phone上市，其中包括华为的荣耀3C，诺基亚的Nokia X以及金立互联网子品牌IUNI等等，这些产品基本都达到了叫好又叫座的效果。

目前的京东正处在积聚势能的过程中，并且以上市缄默期为由婉拒了本刊的采访，但是从众多手机厂商的态度中不难勾勒出京东作为虚拟运营商的未来。 小米倒流量思维+国产手机大军

有硬件产品，想做电商渠道，苦于没有流量：自建网站成本太高效果又不好；去天猫开旗舰店很快被浩如烟海的店铺淹没其中，一家店尚且如此更别说一款产品。

这是摆在多少国产手机厂商眼前的现实，中兴互联网子品牌nubia成立之初并不被外界看好，几十万部的整体出货量并不尽如人意，直至2013年底Z5S和Z5S mini在京东首发，两周时间获得250万单预约，打破此前小米保持的纪录。虽然最终的实际购买转化率一定会低于这个数字，但是较之前代产品在出货上的确迈上了一个更高的台阶。

高通最新的芯片，主打硬件参数，价格亲民，nubia Z5s和Z5s mini的这些关键词听起来很熟悉，不错，这正是小米手机问世之初主打的产品特色，随后的做法也非常眼熟：正式产品发售前进行预约购机，尽管京东本身不经营像小米那样自有品牌的周边配件产品，但是却有巨大的产品资源，组合销售、后续带动的功力都不可小觑。

并非模仿小米模式，而是这本来就是互联网很成熟的一种业态――电商模式，nubia总经理倪飞就曾对本刊记者坦言：导流量的成本很高，特别是对我们这种传统手机厂商而言，这方面的资源很缺乏。因此在第二代产品发售时nubia毅然选择了京东，而nubia也正式从名不见经传的厂商成为了互联网手机品牌的新锐力量。随后诺基亚、华为、金立纷纷选择了京东JD Phone就不难看出这套玩法的可行性以及在手机厂商中的认可度还是极高的。

JD Phone计划究竟是如何吸引手机厂商的呢？据不愿透露姓名的手机厂商告诉本刊记者：首先京东方面会压低自己的利润到5%以下（正常情况下，京东利润率约在8%），令手机价格最大限度压低；此外，京东会承诺给厂商各种站内资源，包括站内流量以及站外流量，还有各种京东券的促销捆绑；做到如此已经能够令不少手机厂商满心欢喜了，不过京东还可以提供市场和媒体资源，各种联合，媒体预热宣传等等尽可能帮助手机厂商，特别是起步于互联网的小厂商，自身并没有成熟的市场媒体资源，是十分看中京东提供的这些资源。

京东为什么愿意配合手机厂商，在此前的媒体采访中王笑松表示：“京东如果做虚拟运营商，通过应用来拉动运营业务发展还是比较困难，目前来看还是需要靠终端来拉动，我们希望有好的产品来促进虚拟运营商业务的发展。”

硬件与软件是两个完全不同的世界，而京东自行研发手机显然不可行，但是目前的产业环境现实是：缺乏硬件载体仅仅依靠业务是无法支撑运营的，这一点从小米身上也能够得到佐证，最初小米的MIUI获得好多的好评，下载装机量也不小，但是最后小米依然选择做手机硬件产品。对于这些，京东显然是很清楚的，才会有王笑松前述的一番话。

尽管京东自身业务在向移动端平移的过程中并不能算大获成功，“船票”尚未到手，但是拿到虚拟运营商牌照的京东显然能够将其的JD Phone计划实施的更为完美，那么京东所拥有的很可能是一座“船坞”。 腾讯看中的“船坞”

即将上市的京东爆出腾讯入股的新闻，诚然在电商领域里一直势弱的腾讯渴望补齐这一块业务，但是另一方面，或许一直缺少硬件产品的腾讯也在寻找一种合适的方式去承载和运营自己的业务。京东JD Phone计划的实施很可能一直在腾讯的眼帘内。

前述小标题所讲的与手机厂商的种种合作还仅仅是最初步的动作，拿到牌照后的京东所能做的将会更多。虚拟运营商可以定制自己的产品，在运营商业务产品上灵活度和自主性都会更高，谈及未来对这块业务的构想王笑松表示：京东目前拥有一亿多的用户，可以为这些用户进行建模，评出用户的信用等级，用户不需要预存套餐的业务费，直接承诺在网多长时间和套餐的金额等方面，就可以免费拿走手机。

这仍然不是全部，拥有巨大用户数据量的京东了解什么配置、什么价位的手机在哪些区域销量高，也知道哪些品牌手机的换机忠诚度更高，哪些品牌是在短时博眼球冲销量等等，因此京东定制显然比运营商定制可靠。曾经，手机销售需要抱的大腿是运营商，但是由于运营商距离用户太过于遥远，对于用户需求和市场动向的把握往往是迟钝或者说是错误的。

对于手机厂商而言京东绝对是比运营商更好的合作伙伴，因为跟自己相比有可能京东距离用户更近，所提出的定制需求绝不是运营商“拍脑袋式”的决策。而眼下互联网电商渠道又尤为重要，比起自建而言选择牵手京东不失为最好的选择。

腾讯的加入又令京东的流量优势进一步扩大：将腾讯自身的庞大流量基因注入京东，在微信上为京东预留“一级入口”。

应该说腾讯与京东二者是互相需要的：短时间内腾讯无法再去搞一个Phone计划，或者是将自己的易讯做到与京东、天猫一个量级，即便做了也缺乏数据积累很可能只是靠主观去做决策。而京东虚拟运营商的身份要想将文章做透，除了自身渠道、平台优势外，还需要业务，这一点是需要依靠腾讯的，未来在自己定制的产品中预装哪些应用，提供哪些服务都将是巨大的想象空间，而这些都是线下渠道类虚拟运营商和纯增值业务类虚拟运营商的能力所不能企及的。

第7篇：电商运营计划范文

自2015年总理在政府工作报告中明确提出“互联网+”行动计划以来，“互联网+”已逐渐深入应用

>> 信息化背景下电信运营商的互联网发展战略分析 运营商推进“互联网+”的体系架构及转型举措研究 大数据背景下运营商移动互联网发展对策 浅谈运营商互联网化转型 运营商入侵互联网 运营商重返互联网 移动互联网时代：运营商的黄昏？ “互联网+”时代的超级运营商 不会上网的互联网运营商 运营商的互联网掘金术 移动互联网模式下通信运营商支付业务的发展 移动互联网时代通信运营商客户服务系统的构建与管理 移动互联网背景下电信运营商产业链延伸合作模式及策略研究 运营商移动互联网运营策略思考 移动互联网快速发展背景下移动运营商转型路径探析 电信运营商运营互联网业务的思考 互联网+时代的运营商线上线下一体化营销平台研究 电信运营商转型移动互联网 运营商发力移动互联网 电信运营商向互联网开放 常见问题解答 当前所在位置：l.

[3] 王华超. 新形势下运营商移动业务经营策略研究[J]. 移动通信， 2015，39（1）： 22-23.

[4] 蔺海荣. ICT时代运营商电渠系统的研究与设计[J]. 移动通信， 2016，40（14）： 89-92

[5] 李林锋. 华为实施微服务架构的五大军规[EB/OL]. （2016-08-29）[2017-04-17]. http：//chuansong.me/n/605616624542.

[6] 黄罡. App经济已停滞 API才能让大数据释放更多价值[EB/OL]. （2017-04-08）[2017-04-17]. http：///zonghe/system/2017/04/07/015570863.shtml.

[7] 蒋勇. 基于微服务架构的基础设施设计[J]. 软件， 2016（37）： 94-95.

[8] 王健，李冬睿. 从单一模式系统架构往微服务架构迁移转换技术研究[J]. 学科探索， 2016（27）： 44.

第8篇：电商运营计划范文

日前，中国移动研究院《2009年全球电信行业热点回顾与解读》，通过对09年全球电信行业的回顾和详细解读，为中国电信业今后的发展带来启发和借鉴。（编选 ）

目录如下：

一、行业环境

1、金融危机余波未平，产业链各方积极应对

1)各方业绩持续低迷

2)裁员风波仍在继续

3)合并与合作以节省开支

2、发达国家从国家高度强调信息化建设，宽带将成全球各国基础设施

1)发达国家兴起数字化国家战略

2)宽带计划在全球各国陆续开展

3、LTE作为4G主流通信技术正在迅速迈向商用，WIMAX成为发展无线宽带业务的选择之一

1)瑞典启动全球首个LTE商用站点

2)日本正式发放LTE牌照，计划2011年投入使用

3)Verizon将率先在美国实现LTE商用

5)WIMAX成为运营商发展宽带业务的选择之一

6)Sprint及合作伙伴拟向Clearwire注资15亿美元

7)WiMAX运营商继续增加

8)Yota宣布盈利成全球首家营收平衡WiMAX运营商

二、政策监管

1、网络中立或引入，将颠覆美国无线业行业规则

1)美国联邦通讯委员会拟制定“网络中立”规则

2)Facebook、Twitter加入Google和Amazon阵营，支持FCC制订互联网中立原则

3)网络运营商痛批网络中立，威胁暂停宽带建设

4)FCC投票决定开始起草网络中立性法规

2、光纤宽带接入的定价监管框架趋于明朗

1)Ofcom调整线路批发价格，英国电信仍不满意

2)英国电信赢得了光纤宽带的定价权

3、互联网内容监管更加严格，运营商或成为内容监管的重要执行者

1)DoCoMo对未成年人手机屏蔽交友网站

2)英国提出在线视频监管框架

3)英国政府计划建立网络反盗版中间机构

4)EU对互联网隐私保护下最后通牒

三、产业格局

1、传统互联网冲击与日俱增，运营商采用三类典型战略应对模式

1)Docomo提供个性化业务，进行精细化运营

2)Vodafone立足合作，加强运营

3)和黄3继续引进传统互联网应用，管道化趋势加强

2、深化运营、明确重点，Nokia、Google、Microsoft等谋求互联网布局

1)Nokia继续深化运营，不断加强技术实力

2)Google再掀技术创新和业务并购狂潮，移动和广告仍是主旋律

3)微软Bing搜索品牌独立，操作系统不断升级

3、传统厂商持续亏损，Apple、RIM风头占尽

1)诺基亚三季度巨亏8亿美元，摩托罗拉、索爱亏损继续

2)苹果第三财季盈利16.7亿美元，iPhone成为增长关键

3)RIM财报显示收入同比增长37%

四、业务动态

1、运营商对应用和流量进行限制缓解移动数据流量猛增带来的网络压力

1)全球移动数据流量猛增，运营商网络压力加大

2)AT&T通过Wi-Fi网络分流数据业务，Wi-Fi接入增长迅猛

3)AT&T限制Slingplayer使用3G网络，避免造成网络堵塞

4)Orange(英国)对iPhone用户进行流量限制

2、无DRM移动音乐开始出现，新合作模式推动移动音乐的发展

1)Vodafone推无DRM音乐

2)Orange英国公司提供无DRM保护的音乐下载服务

3)Verizon成为美国第一个向用户提供无DRM限制的移动运营商

4)AT&T联合eMusic推出了无DRM限制的手机音乐下载服务

3、手机应用程序商店战争升级，应用软件成未来移动通信领域竞争焦点之一

1)终端厂商“蛋糕”争夺战加剧

2)互联网公司积极推进软件商店的发展

3)运营商不断加入角逐

4、物联网成为新的关注点，M2M或成运营商未来市场重要增长点

1)各国政府大力支持，出台战略指导规划

2)各类企业运筹布局，提升物联网技术基础

3)运营商以M2M为重点，积极推进物联网

五、终端领域

1、手机操作系统向互联网终端全面渗透，“管理型终端平台”成移动互联网发展重要趋势

1)几大手机操作系统正在向移动互联网终端全面“攻城略地”

2)基于各类手机操作系统的应用程序商店陆续亮相

2、运营商争相定制，上网本或将成为运营商3G竞争的重要棋子

1)运营商纷纷介入上网本市场

2)全球上网本销量剧增

3、高端智能手机市场硝烟四起，欲成未来竞争焦点

1)高端智能手机销量逆势上涨

2)传统IT厂商争相升级内核，引领智能手机潮流发展

3)老牌厂商发力智能手机，欲重夺高端市场霸主地位

4)PC厂商集体试水，介入智能手机领域

4、移动互联网功能成为标准配置，智能终端不断探索最佳融合点

1)无线通信模块将成为各类终端“标准配置”

第9篇：电商运营计划范文

英国BSkyB公司已经推出一项新的手机电服务。法国相互竞争的两家付费电视运营商TPS和Canal PlusGroup公司将其争夺用户的斗争扩展到新兴的移动电视领域。TPS公司的试验合作伙伴包括Bouygues集团及其移动电话子公司BouyguesTelecom和电话业务运营商France Telecom公司及其分公司Orange公司。

涉及各个公司的200多个用户参加此项试验，这些用户将接收9个电视频道， 包括TF1、M6、Eurosport、Infosport、M6 Musique、LCI、TF6、TFOU和Teletoons。

TPS公司打算使新的交互业务能与某些频道捆绑在一起。这些交互业务可能包括实况广播至移动互联网站之间的链路，或者移动电话和电视机之间的交互业务，诸如投票或远程控制应用。

法国消费电子制造商Sagem公司为TPS公司的试验提供终端设备，设备将包括混合移动电话、便携电话终端和车内显示系统。FranceTelecom公司下属的条件接收系统公司Viaccess公司提供加密技术。

据TPS公司称，它计划在2006年底或2007年初开始提供商业化移动电视服务。其试验从2005年6月开始，持续进行到2005年底。 Canal Plus．Group公司的试验规模较大。为期9个月的试验从2005年第二季度开始，试验涉及CanalPlus和SFR公司的500多个客户。这家公司的移动电视试验项目的合作伙伴包括移动电话运营商SFR公司，它们都是VivendiUniversal公司的组成部分。

CanalPlus公司与SFR公司、消费电子制造商Nokia公司和法国传输公司Towercast公司合作。Towercast公司在2004年已从法国管理机构CSA获得频谱，用来在地面数字电视频道内进行试验性无线电广播；Nokia公司参加了这两家公司试验所采用的DVB-H标准的开发。