医药市场环境精选(九篇)

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第1篇：医药市场环境范文

1.医药市场营销的涵义及其分类。

在医药市场的分类上可以按照不同的类型进行对其分类，如果是从医药市场的形态上进行分类的话就可以分为药品市场以及医疗服务市场，药品市场从管理者的角度进行分类又能够分为处方药市场以及非处方药市场；按照营销的区域进行划分可以把医药市场分为国际市场以及国内市场；按照营销的环节对医药市场进行划分就可以分为批发市场和零售市场；按照医药的产品供求态势来进行分类可分为买方市场和卖方市场；按照购买者以及购买目的进行分类可分为组织市场以及消费者市场。

2.医药市场的特点。

医药市场在当下的发展中有着几个重要的特点，首先就是医药市场较为集中，从有关的数据显示可以了解到我国的药品消费百分之八十都是在城镇领域，农村的消费只占有约百分之二十，还有就是医药市场的群体主导性比较强，非主动型消费的现象比较的突出，这主要表现在医生起着主导的作用，在医药市场的需求方面波动比较大，这主要是受到突发性以及流行病的相关影响，医药市场的需求缺乏弹性，消费者对医药的产品价格不是太敏感，另外就是医药市场的需求结构呈现出多样化的趋势，在购买的差异上比较大，最后就是医药市场营销人员的专业化。

二、新环境对我国医药市场营销的影响分析

在新的发展形势下，给我国的医药市场带来的影响是多方面的，在进入新的世纪以来我国的医药市场的环境就开始出现的很大的变化，新的环境给医药市场的营销既带来了很好的发展机遇，同时也带来了严峻的挑战，在这一重要的阶段医药企业要积极的来进行应对。医药经济在我国的国民经济的发展中占有者重要的地位，在不断的发展过程中一些优质的医药企业纷纷的涌现出来，在加入了世贸组织之后我国的医药产业的发展更是飞速猛进。为我国的医药企业的发展市场拓宽了道路，在医药产品的创新上得到了很大的进步，技术以及产品的质量也得到了迅速的提升，这为我国的医药进入欧美市场提供了很好的条件，在市场上有着广阔的发展前景。还有就是新环境对医药产品的调整以及市场秩序的好转有着促进的作用，在最近的这几年的发展中我国对药品的分类管理以及药品的价格管理都得到了加强，这就使得医药的产品结构的调整以及医药的流通秩序有了很大的改善，在随着各项的法律规定出台之后，对于医药的各方面的要求都有着提高，这从客观上对于医药的市场促进起到了重要的推动作用，另外对于非处方药的市场空间也得到了增大，新的环境对非处方药品的生产企业提供了有利的发展良机，还有就是在“转移生产”为我国的医药企业走向国际化提供了良好的机会。在新环境的影响下，同时也对我国的医药市场营销的发展带来了很大的挑战，在我国的经济体制中的一些深层的矛盾和隐患也在医药领域有着明显的体现，首先是在规模上还不是很大，开放药品的分销市场使得医药的流通领域面临着严重的冲突，在医药的营销管理以及规模等体系的建立上还没有形成自己独特的个性，在知识产权方面还比较的弱势。

三、当前我国的医药市场营销现状分析

目前我国的医药市场在流通的渠道上逐渐的呈现出多样化的趋势，根据下图可以发现，药品的厂商已经可以和批发商以及零售的药店和医院等进行直接的交易，这就使得批发商以及零售药店不需要经过医药站来进行采购药品，从而减少了很多的时间提高了效率。虽然医药市场的流通渠道呈现出了多样化从一方面来说提高了其效率，但是随着市场化竞争的日益激烈，有一些企业就随之占据着市场中的主置，由于经验上的不足没有在长期的发展战略上进行规划，只重视眼前的利益，以及管理方面还存在着不足等诸多因素，导致了医药市场上的流通渠道愈来愈紊乱，还有就是医药市场与当下的医院之间的关系也开始呈现出比较矛盾的局面，主要表现在医院在医药的贷款方面拖欠情况愈来愈严重，而医药企业为了能够和客户的关系维系好只能是对于这种情况隐忍对待，在“坐商”现象上目前还依然存在，对于医药的批发方面数量已经愈来愈庞大，各个医药企业的竞争也在不断的加强，医药价格的降低是在竞争中能够起到作用的重要方法，在医药的价格不断降低的同时医药企业的利润也在进一步的减少，医药的流通企业主要依靠着公共的关系以及社会的关系来进行获利，已经和真正意义上的市场营销有着一定的区别，它所表现的是以利益作为吸引的主要手段，这在短期内能够发挥其作用，在长期的战略上显然是不适合的，医药流通的市场在未来的发展过程中将会面临更加激烈的竞争。在我国的医药经济发展的过程中，医药的生产企业以及医药的流通企业在不断的增加，医药市场已经由原来的卖方市场逐渐的向买方市场开始转变，并在当前的发展中已经成型，在医药市场的体制方面也在市场化的程度上得到了进一步的加强，在竞争的程度以及终端营销的难度上也大大的增加了。在医药市场的不断发展下其已经到了变革的重要阶段，把医药市场营销的规范化得以施行有着其发展的必要性，在新环境下医药市场营销应该以客户作为中心，从而建立医药市场营销的完整体系，在具体的营销过程中要对消费者的心理行为以及影响的因素进行详细的分析研究，创新医药的品牌建设以及管理的新渠道，进而才能在新环境下把医药市场营销的规模做大、做强。

四、新环境下医药市场营销的问题成因及应对策略探究

1.新环境下医药市场营销的问题成因分析。

首先在医药的营销模式上出现的畸形主要还是由于高价格以及高回扣的销售，在医药市场当中最为强势的渠道应当说还是医院，在城镇的医院消费占据着百分之八十的比例，这种以药养医以及医药不分的体制下使得医药的营销模式出现了问题，为了能够占据医院这一市场只能是在价格上进行降低来获取长期的发展，但是这种模式也是在眼前的利益驱使下进行开展的，在实际的发展过程中不是对医药的质量进行的竞争，而是在医药的折扣上的竞争。还有就是医药的药剂科对于药品的采购有着主要的权利，故此在采购的过程中会存在带金销售的情况。另外在医药市场营销的观念方面也比较的滞后，营销的渠道模式较为的单一，这些也导致了营销的方式没有新意，不利于在当今的新环境下长期的发展。

2.新环境下医药市场营销的应对策略探究。

医药行业是一个具有着高科技以及集约化和国际化程度较高的一个产业，在当今新环境背景下，我国的医药市场营销面临着很大的挑战，笔者根据医药市场营销在当前我国的发展现状以及相关的研究进行分析思考，对医药的市场营销归纳出一套应对新环境的策略，希望能够起到一定的作用。在新环境的发展下，医药的市场营销要现在营销的渠道模式上进行创新，要对产品的组合策略进行扩大，这就包括对医药产品的组合宽度以及深度方面，在宽度的扩大上主要是在原有的医药产品上多开设几个产品线，把其范围得到有效的扩大，在深度上就要在医药的产品生产过程中把一些新的产品项目要得到引入，这一策略能够很好的对物力以及人力和分散风险、财力资源等领域得到有效的利用，从而对医药企业的经营稳定性得到了保障，同时对于消费者的需求也得到了满足，在其自身的经营规模方面有了很大的拓展。从整体上来进行应对新环境带来的变动可以从产品的策略上进行着手，这也是对长期医药市场营销的重要策略，要根据消费者的需求以及其它方面的市场信息，一方面来对医药的产品质量进行有效的提高，另一方面来对医药的产品包装进行改进，从而增强产品的竞争力和适应性；在医药的价格策略方面企业应该根据生产成本以及市场价格的变动趋势，分析竞争者的价格策略，保持原价或适当调整价格，以保持产品的声誉和吸引更多的购买者；另外在医药营销的渠道策略上进行改进，企业应巩固原有的营销渠道，并积极的对新的医药营销的渠道进行开辟以此来加强销售网点的联系，从而开拓新的市场领域促进市场份额的提高；在医药的促销策略进行有效的创新，在继续做好医药促销宣传工作的基础上，还要把工作的重心从建立医药产品的知名度逐渐的向着树立医药产品的形象方面进行转移，主要目标是建立顾客的品牌偏好进而争取新的客户。在医药营销的观念上要加以创新，要把消费者的导向营销的观念进行树立，要能够从消费者的角度进行组织营销的活动，对消费者群体的不同情况进行详细的了解，要把其需要纳入到营销的内容中去，在对医药的营销过程中还要对要注重道德的体现，在社会的不断发展过程中人们对于医药企业的行为已经愈来愈得到了重视，并且对其的期望值也是不断的增高，故此，医药企业的行动受到的道德约束会越来越严密，倘若是在这一方面上出现了问题就会对整个的医药营销带来严重的风险，更甚者还有可能造成诉讼的可能，所以在医药的市场营销的道德规范要严格的履行。在医药的营销方式上的创新可以从售后服务的建立以及完善开始，要坚持以客户为中心的原则，对客户在这方面的顾虑得到最大化的降低，从而把医药的企业形象得以建立起来，还有就是要利用转移策略，也就是把其转移到其它盈利更多的一些市场，因此，医药的企业要能够在选择对策的时候控制好全面的布局，要在企业的内部以及外部的环境上加以平衡的考虑，以此来取得长足的发展，在专业的广告推广方面也是当下较为常用的策略，它能够为医药的市场营销收效起到很大的促进作用，最后就是在营销人才的培养方面要得到加强，更好的为医药的市场营销做出更大的贡献。

五、结语

第2篇：医药市场环境范文

中国医药商业协会会长朱长浩说，目前医药流通业已经告别群雄割据的战国时代进入全面竞争阶段，2004年加快了整合步伐，全行业呈现出积极迎接挑战的态势。

并购、重组分抢优势资源

2004年医药行业的并购、重组呈现出抢占市场优势资源的特点，无论是年初的国药控股有限公司控股深圳一致药业还是中国医药工业有限公司入主云药集团、华源入主北京医药集团，其目的都是大集团、大企业已经不满足于作为区域霸主的地位，而想把更多的市场资源收入囊中.从统计数据来看，目前医药流通业的集中度越来越高。医药流通排名前10家的企业占全国医药市场的比重已经从2000年的18.76%上升到2003年的26.14%，2004年预计达到30%。与此同时，随着医药企业规模扩大，其所占市场份额也越来越大。2003年年销售额超过50亿元的企业有6家，超过20亿元的有17家，在个别区域商业垄断趋势已经非常明显。

朱长浩说，在抢占医药市场优势资源的过程中，进入的资本既有国有资本，也有业外和国外资本，还有民营资本，其中民营资本是医药商业购并、重组的亮点。

政策、市场环境因素加速医药商业进入全面竞争阶段--去年12月11日医药分销市场的全面放开；GMP、GSP大限的到来；"限售令"、"限价令"、"打击带金销售"和药品集中招标采购的扩大等市场、政策因素迫使医药企业整合医药市场资源，用好渠道，发展医药供应链，完善供应链管理，建立新型的医药工、商、卫战略合作伙伴关系。同时，随着微利时代的到来，降费增效成为企业的重要工作，而降低物流费用是降成本的重中之重。顺应这一市场环境，国内医药流通领域涌现出了九州通"快批"、配送、零售连锁、现代物流配送等新型的商业模式，并成为现代物流建设的重要内容，这些新型商业模式非常引人注目并有着很强的生命力。

农村医药市场的开发成为医药销售新的增长点--开发农村用药市场成为医药流通企业新的工作重点，延伸农村供应网点成为医药零售连锁企业新的发展方向，虽然目前农村市场投资大效益不明显，但是农村人均医疗费只有25元，远远低于全国135元的平均水平，农村市场潜力巨大。

零售终端的争夺战愈演愈烈--2004年进一步印证了"谁掌握了终端，谁就掌握了市场"，零售终端的争夺战日趋激烈，贴牌是零售终端发展的最高阶段。值得注意的是购并、重组同样是医药零售领域提高市场竞争力的重要手段。

医药流通整体素质有了很大提高，但是距离现代医药流通仍然有差距--朱长浩认为，从2000年开始医药流通领域的改革力度很大，收效明显，尤其是GSP的实施加快了医药流通业改革进程，但是医药现代物流模式仍需摸索。

医药市场平稳增长是主旋律--据统计，2004年1-9月，全国医药商业总销售达到1709.63亿元，比上年同期增长10.19%，全年预计超过2100亿元。朱长浩说，2004年医药行业整体经济效益虽然有所下降，但整体仍是平稳上升的态势，预计工业的销售利润率在8%左右，医药商业的销售利润率在0.7%左右。

2005年整合资源是重头戏

第3篇：医药市场环境范文

[关键词]医药市场营销方向策略

中图分类号：F426.72文献标识码：A文章编号：1009-914X（2016）23-0064-01

一、传统医药市场营销的特点

“老化产品+简单广告+业务员+政策+招商”的传统性、游击式、浅层次的市场运营体系和“分地盘、下任务、抓货款”的粗放型营销管理模式，已不适应和满足新市场环境的需要。面对竞争日益白热化的医药市场，这些模式要么受到政策限制，要么越来越无效，要么反遭消费者厌恶，企业最后被淘汰出局。

1、产品同质化严重，缺乏创新。

我国医药产业发展水平仍然偏低，研发投入严重不足，到目前为止，市场上主要是通用类药品和仿制药，鲜有特色产品，国内企业拥有自由知识产权的产品寥寥无几，技术附加值极高的新制剂的开发也处于落后状态。

面对激烈的市场竞争，企业为了生存，“进行有限的仿制”便成为许多企业选择的捷径，几十甚至百家企业竞相申报仿、改制药物或制剂，仿、改制品种市场泛滥，产品同质化严重，最终造成大家互相倾轧，争先降价的自残局面。

2、传统营销体系不适应商业渠道的快速变革。

中国医药渠道正在向多元化、跨区域、横向纵深延展的立体渠道网络模式转化，纵向深度和横向宽度加大，分销和推广难度增加。特别在零售终端运作上对企业的整合营销能力和队伍专业化方面提出较高要求，跨区域大型连锁药店的快速发展也对企业的营销管理水平提出挑战，带有计划经济色彩的传统营销体系已不能适应商业渠道的快速变革，疲于应对。适合新形式下的渠道模式创新势在必行！从医院到药店，再到风起云涌的第三终端，医药渠道正在变革，正在拓宽，但是什么样的渠道模式才适合中小医药企业的发展？企业管理者需要自我突破、自我超越，从改变经营理念入手，借助外脑，去研究、探索和不断实践。

3、粗放型管理模式难以对市场快速反应。

“分地盘、下任务、抓货款”的粗放型营销管理模式已不适应和满足复杂的市场环境的需要，难以在公司决策快速贯彻执行和对市场的快速反应之间进行有机结合。具体来说，营销体系中岗位职责部完备、不清晰，甚至有些企业只有销售部没有市场部，缺乏对市场的研究和主动推进；政策制度有时甚至是拍脑袋想出来的，而不是按照市场、根据公司战略制定出来的；业务流程更是官僚主义，不以效率为先，这必然会导致：一方面，企业领导的好决策难以执行到位，流于形式；另一方面，市场信息不能及时反馈到管理者那里以供决策参考。建立适合企业现状的高效营销管理控制系统是此类企业的核心问题。

4、浅层次的市场运作模式使市场重心无法下沉。

前几年的招商是医药企业迅速发展的法宝，自建队伍自营市场却是现在的主流。随着中国医药渠道向向多元化的、跨区域、横向纵深延展的立体渠道网络模式转化，企业要主动帮助商家对产品深度分销和零售终端运用能力顺着渠道往下延伸，进行下沉，才能做深做透，实现对商业渠道的有效掌握和深度开发。问题是，现行营销模式，市场运作的重心都在营销本部，区域和终端运作能力都有限。

二、医药市场营销的方向与策略

首先是医院销售方面坚持走专业化的学术推广，依靠以前建立起来的医院关系来巩固产品在医院的销售量。通过临床科室科研项目的资助，临床医生的职称考评，学术性文章的发表及提供学科前沿的学术帮助，应用学术性营销组合策略来巩固和提高企业产品在医院的销售量。其次制定临床代表的日常拜访中长期工作计划，制定临床代表的日常监督考评机制；利用夜间拜访，家庭拜访，组织医生活动，有计划，有步骤地来稳定和促进产品在医院的销售。

OTC市场和第三终端市场营销策略：

首先是制定完善的OTC市场和第三终端市场的管理体系，组织架构（建立从公司总部到办事处的营销组织架构）建立健全OTC，第三终端营销网络。组建OTC，第三终端市场销售队伍，建立健全对OTC，第三终端营销队伍的管理，考核和激励体系。

其次是OTC，第三终端渠道建设：

A.借助大中型连锁医药公司的配送能力，直接铺货到药店终端；

B.与一级物流医药批发公司建立战略性合作伙伴关系，借助医药批发公司的流通平台，终端覆盖能力，通过开订货会，在医药公司开票大厅设置促销专柜，配备专职促销人员.与医药批发公司各驻外销售机构和销售人员配合等营销模式，企业制定配套的销售激励政策和促销措施，快速铺货到下游终端客户（零售药店，社区卫生服务中心，职工医院、诊所和偏远的农村市场）；

C.组建自己的专职OTC和第三终端营销队伍，按区域划分，通过自己的终端销售人员直接接触终端客户，推销药品，给予终端客户一定的进货奖励政策铺货到终端渠道；

D.建立健全OTC和第三终端客户档案，依据终端客户的经营规模，同类产品销售及自身产品销售量等来划分ABC类客户，销售代表依据终端客户的划分来作好日常的终端维护和促销。

E.制药企业在不同的产品周期（产品投入期，成长期、成熟期、衰退期）制定不同的营销政策来加大产品在各个时期的市场铺货和市场占有率。

网上销售药品营销策略：

国家已逐渐放开医药企业开办网上售药业务，企业经营管理者应该顺势而上，“得先机者得市场”，尽快建立网上售药销售业务，抢先占领网上售药市场。

网上售药营销组合：

产品组合：品牌产品+普药，以品牌产品为主打，带动其它药品的销售

价格策略：执行国家物价局批准药品零售价在网上销售

促销策略：主打产品购XX合赠一或赠送一定的小礼品和制作其它促销品以供网上售药专用.网上售药因其没有中间销售环节，企业有较大的利润空间，可以把一部份的利润空间投入到专业媒介和目标患者关注的媒介上，刊登硬性广告和软性文章，提高企业整体形象和品牌知名度并促进医院市场.

广告宣传策略：制定年度网上广告策划书，企业产品有针对性的，有计划、有步骤开展对目标患者的宣传教育，采用硬性广告的“推”和软性广告的“拉”来促进患者对企业产品的品牌忠诚度和长期的购买习惯

会员制策略：以会员制模式来稳定和培养患者对企业产品的品牌忠诚度，使企业产品在网上销售有稳定的患者群。

售前售后服务：企业网上资询人员应热情提供网上患者的资询，并留下患者的联系方式，以并追踪反馈。针对已购买药品后的患者要给予提醒或了解其再次购买意愿，以培养忠实患者客户群，向二次以上购买企业产品和会员患者定期邮寄企业相关产品资料和最新的促销优惠政策。

【参考文献】 

[1] 汤少梁：医药市场营销学[M].北京：科学出版社，2007. 

[2] 闫萍：客户关系管理提升医药商业核心竞争力[J].全国商情·商业经理人，2005（1）. 

第4篇：医药市场环境范文

生物医药产业第二波兼并重组潮已经来临。

根据Wind统计数据显示，截至今年9月，整个医疗保健行业内并购交易数目为121起，交易金额为428.37亿元。事实上，仅仅今年上半年中国生物医药行业并购规模已经超过2012年全年总和。

11月19日，东富龙公告入股上海典范医疗科技有限公司（下称典范医疗），将持有该公司51%以上的股权。典范医疗主营生物医用材料，此前以医用冻干机及冻干系统为发展核心的东富龙此次收购，被业内解读为试水生物医药。

坐不住的不仅东富龙。

2012年10月，身为华药集团控股股东的冀中能源耗资30亿元将华北制药全部定增股份揽入囊中；今年5月，以酷爱收购而著称的复兴医药与复星—保德信中国机会基金共同出资2.2亿美元，收购以色列医疗美容器械生产企业Alma Lasers95.2%的股权；7月1日，上海莱士血液制品股份有限公司（下称上海莱士）以18亿元巨资收购邦和药业股份有限公司100%股权。

霎时间，兼并重组成为了中国生物医药市场上最热频词汇。而这场从2012年下半年开始的中国生物医药市场兼并重组热，是政策与市场环境共同催生的产物。

2012年年初，工业和信息化部印发《医药工业十二五规划》，明确将推动企业兼并重组作为重要任务，力争前100位的企业销售收入占全行业50%以上。而新版GPM标准（药品生产质量管理规范）临近执行大限以及依然处于关闸状态的IPO无疑让国家吹起的这股药企兼并重组潮风浪大了若干等级。

中国医药商业协会执行会长付明仲认为，未来几年医药行业将进入兼并重组期。“工业化发达国家的医药商业集中度都在90%以上。”而目前中国医药市场尚处于“小、散、乱”的大环境之中，通过兼并重组整合资源已经成为医药企业发展壮大的有效捷径。

似乎国际药企巨头也不愿意给中国药企更多的准备时间。2012年5月强生（中国）投资有限公司正式收购广州倍绣生物技术有限公司，这家1995年创立的本土生物医药企业成为了强生在中国医药行业第一个吞下的猎物。

解剖二次并购

“没有一家医药公司成长壮大的过程中不涉及兼并重组。”微创医疗前执行董事罗七一的话非常适合中国生物医药企业。

纵观目前中国医药市场中可称为“旗舰航母”的巨头药企，无不从兼并重组中尝到甜头。在2010年前后的第一次生物医药兼并重组浪潮中，中国医药集团总公司（下称国药集团）先后吞下中国生物技术集团公司、现代阳光体检公司、天坛生物等国内实力派药企，完成了多元化产业链闭合并在生物医药领域抢下了几个身位的竞争优势。上海医药集团股份有限公司（下称上海医药）则将中信医药实业有限公司、北京上药爱心伟业医药有限公司等华北地区医药实力派收入囊中，完成了自己的渠道布局。而本身就是通过兼并重组进军医药行业的华润医药集团有限公司（下称华润医药）更是频频在资本市场出手将自己旗下的华润三九、双鹤药业、万东医疗、东阿阿胶、北医股份五大核心资源分别布局中药、化学药、医疗设备、保健品、医药流通等五大业务板块从而谋求整体上市。

这场当时人称“三国演义”的药企并购大戏本质上是医药流通领域的争霸。一位不愿具名的南方某证券公司生物医药分析师认为：“在2010年第一轮生物医药产业兼并重组中，市场主角是这些体量巨大、资本雄厚的央企，这些企业通过兼并重组可以在多个领域形成优势市场地位。”

时隔3年，2012年下半年开始的第二波生物医药产业兼并重组潮，其本质已经发生了根本变化。之前作为主角的央企已不再是聚光灯下的焦点，在某个药品领域具有竞争力的小体量民企成为了此次兼并重组大戏台上的主角。

根据上海莱士2013年第三季度财报，上海莱士总资产为15.8亿元，在收购邦和药业之前，主营血液制品的上海莱士年投浆量（指一年内血浆投入生产使用总量）为355吨，在以18亿元收购邦和药业后，上海莱士的年投浆量将达到475吨，几乎锁定行业第一。而此次收购另一个深层次的原因是，在2001年国家不再审批新的血液制品生产企业之后，上海莱士吞并邦和药业将会使得上海莱士将自己的主营业务稳固夯实。

除了夯实主业外，此次趁势参与兼并重组的企业也不乏谋求产业链整合者。

2012年四川科伦药业股份有限公司（下称科伦药业）以4.62亿元的聘礼将崇州君健塑胶有限公司（下称君健塑胶）娶过门。君健塑胶主营业务为生产制造塑料输液容器用聚丙烯组合盖（拉环式），此产品是输液类药品生产必须的包装材料。从2009年10月至2011年3月，科伦药业为购买聚丙烯组合盖共向君健塑胶支付超过3亿元，而整个2011年度君健塑胶的营业收入为4.14亿元。科伦药业几乎是君健塑胶唯一的客户，收购君健塑胶后，科伦药业完成了产业链上游整合，为自己在输液药品市场增加了竞争力。

医药航母隐现

据全球最大的医药市场咨询调研公司美国IMS Health预测，2015年中国将成为世界第二大医药市场。而中国医药商业集中度较低的现实已经严重影响了本土医药行业的良性发展。1998年～2007年中国医药商业年均增长率超过18%，飞速的市场发展并没有让中国成为医药强国，中国医药市场上企业资质良莠不齐、核心药品被外资药企掌握已经成为了困扰中国医药产业的发展现状。

“生物医药产业是需要规模效应的。”以血液制品为例，在国外，如果想在血液制品市场发挥规模效应，血液制品企业的年投浆量应超过1000吨。“而目前，中国最大的血液制品企业年投浆量仅徘徊在500吨左右，这很难发挥出规模效应。”一位中国医药协会的研究员分析称。

在中国医药企业家协会会长于明德看来，生物医药产业是为数不多兼具消费和新技术两大属性的产业，这需要企业拥有相当的实力才能做大做强。“以新版GMP标准为例，截至2013年底对无菌药品生产企业强制执行的新版GMP对于很多中小医药企业而言是难以实现的。因为适应新版GMP需要一定的资金投入，而往往这些企业在本身的研发中就已经面临融资难题。”

以山东省为例，目前山东省规模以上医药制造企业共计682家，原料药年产量10万吨左右，居全国第二位。根据此次新版GMP认证修订的主要内容，山东省1/4左右的企业（原料生产企业约130余家、注射剂生产企业约20余家）将成为重点监管对象。但一个事实是，山东省制药企业以中小企业居多，年销售收入在5000万元以下的有400余家。以平均每个企业投入500万元的技改费用计算，完成GMP认证需要付出这些中小企业几年的净利润。

截至2010年，中国医药销售收入前100位的企业占全行业的销售比重仅为33%。在全国4800家药品生产企业中，销售额不足5000万元的占70%以上，销售额能够超过1亿元的不足200家。

兼并重组不仅仅是某个药企的市场需求，更是国家发展医药工业的重要战略。早在2011年5月，商务部的《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015）》就已经提出全国要形成1～3家销售额过千亿元的大型医药商业集团、20家过百亿元的区域性药品流通企业。

2012年2月在工业和信息化部印发的《医药工业十二五规划》中进一步明确了医药行业做大做强的方针：产业集中度提高。到2015年，销售收入超过500亿元的企业达到5个以上，超过100亿元的企业达到100个以上，前100位企业的销售收入占全行业的50%以上。

有业内人士直言，政府多个政策力推兼并重组就是希望行业内出现旗舰型航母药企。在第一波兼并重组潮中尝到甜头的国药集团在2011年年底晋身千亿元俱乐部。2011年，国药集团的医药商业营业收入超过1100亿元，而如此迅速完成升级，完全得力于国药集团此前的快速并购。但值得注意的是，并购并非企业做强的灵丹妙药，在中国各个行业内，大而不强的企业比比皆是，药企该如何由大做强呢？

想清楚买什么

对于国药集团通过飞速并购晋身千亿元俱乐部，业内有一句流行的评语：萝卜快了不洗泥。

凭借国药集团强大的实力，国药集团从2010年到2012年的3年间共收购67家企业。但很快“暴饮暴食”的后遗症就此显现：2012年第三季度国药集团的高速增长业绩戛然而止，12.45%的净利润同比增长率比第二季度的29.77%下降超过50%。另一个开始困扰国药集团的难题便是资金流紧张，国药集团的资金周转期较2011年的9天暴增至33天。身为巨人的国药集团尚且遇到并购后遗症，体量远不如国药集团的技术性民营药企又该如何在兼并重组中减轻阵痛呢？

对于以技术为竞争力的生物医药企业，兼并重组很可能是一把双刃剑。

罗七一认为，生物医药研发具有长周期、高投入、高风险的特点，要真正研究一款新药一般需要10～12年时间。在这样的市场环境下，对一些药企而言，自己全新投入某个药品领域不仅成本高、风险大，更可能会对原本具有优势的业务产生影响，相比较之下，反而通过兼并重组收购优质资源更划算。

业内不乏与罗七一相同的声音。

复兴医药高级副总裁李东久认为，对复兴医药而言，投资并购一直是福星医药的发展手段之一，投资并购行为在医药行业未来会不断发生，其规模也会越来越大。

但正是在这样的市场环境下，企业才更需要理智运用并购战术。

“企业不能为了并购而并购，不能看到同行都在并购自己也去并购。”在于明德看来，试图通过兼并重组让企业获得更大活力的企业应当看清自己要买的是什么，“是核心的技术？市场的占有率？还是上市的壳资源？”

第5篇：医药市场环境范文

这里建议你不妨考虑一下城乡市场，这里有着近九亿的消费人群，城乡市场的特点是：1、消费者受广告影响大，产品性质（是药品、保健品、食品等）分辨不清。2、从众心理很严重。3、县级医药公司为目前销售网络唯一覆盖全县的商业单位，具备了县医院、乡镇医院、诊所、药店的批发零售职能。4、一个县医院的处方影响力至少可以覆盖整个县城。5、医药市场混乱，保健品、食品凭借粗劣广告在市场大行其道。6、流通渠道混乱，但县医药公司仍是主渠道。

基于以上特点，城乡市场的推广策略一般有以下两种：

一、先培育市场，再选渠道

这种方式要求企业先通过各种传播手段（主要是广告）与消费者沟通，使得消费者对产品及品牌认知度和美誉度有提升，形成强烈的市场需求，造成本地经销商纷纷联系企业要求经销这种药品，从而企业可以筛选财务及信用、推广能力良好的医药公司进行城乡推广，主要是依靠他们的网络向乡镇诊所和药店渗透，但县级二甲医院还是要由自己掌控的。 （推广顺序见图1）由于新药不同普药，基层市场需求不大，经销商（医药公司）对市场前景估算不清，一般刚开始都怕会有市场风险而不愿经销，所以实力雄厚的企业可以以广告等传播手段先和消费者沟通，然后拉动市场需求从而引起经销商经销欲望。另外，⑤、⑥步骤亦是关键，对整体成败影响很大。

但切记，以上各步骤一定要紧密衔接，比如广告播出后马上做经销商和医院微观市场调查，以免减少广告效果，尤其是在全国性的城乡推广战略部署下，各区域一定要马上行动起来。

二、直接借助优势渠道

对于产品本身有较大品牌知名度或者产品特殊、市场推广人员能和经销商达成共识的，可以直接借助经销商的力量在本区域进行市场拓展。 （推广顺序见图2）这种推广策略对于厂家风险小，不需要前期太了解当地医药市场，或者当地市场由于当地医药政策、竞争品种情况进入阻力大，可以考虑这种模式，另外，最大的优势是前期不需要投入广告费用和市场开发费用。

第6篇：医药市场环境范文

当大集团、大公司的多品牌战略已经成为我国医药企业发展的重要方向的时候，往往需要一个能对产品进行准确定位，全面整合各种现有资源，为产品的销售创造良性循环而培养忠诚顾客群的职业经理人——产品经理。他通常应该是该公司/企业产品管理体系中的中心环节。在实际运作过程中，如能充分有效地发挥其所领导的团队的职能作用，将会大大改善处于经营困境中的产品品牌形象，或迅速提高产品在同行业中的知名度。

作为“产品灵魂的设计师”，一个优秀的产品经理应该具备以下五种综合能力：计划、组织、沟通、激励和控制等。但是，这五种能力通常不是先天具备的，而是需要在一系列的工作过程中不断磨砺，经过公司有意识的培养和市场锻炼后打造而成的优秀的中级管理人才。他们本身应该具有一定的医药背景知识（医、药学本科及以上学历）、直接的市场销售或管理经验（医、药或保健品市场营销经验）、具有亲和力的沟通能力（良好的销售业绩可以作为衡量的标准之一）和敏锐的市场意识（通晓医药行业的政策变化、关注市场动态的习惯和搜集相关信息的畅通渠道）。

二、产品经理的主要工作。

产品经理，应该是一个运行状况良好的公司中，实行先进的产品管理体系的关键要素[产品管理体系：即指将公司各个产品线作为相对独立的事业，交由专人全面负责和经营的一种产品管理形式，也是目前在国内市场竞争中能立于不败之地或在行业品牌竞争中处于优势地位的外企和合资企业所广泛采用的高效的产品经营管理模式]。作为企业内产品管理体系中对产品全面负责的专人，产品经理的主要工作应包含以下几个方面：

1、指导本部门的学术专员/产品专员搜集行业动态信息，整理产品基础资料，制作具有特色（包含企业形象识别信息）的宣传资料，对受众（准顾客、专家队伍）提供明确的指导使用的作用；

2、领会公司市场营销总监/营销副总经理对品牌经营管理的要求，设计清晰的产品定位和品牌形象，完善产品培训知识手册，培训公司各部门负责人和本部门学术专员/产品专员，保证他们能准确地向市场传达品牌建设的要求；

3、全面管理产品的营销策略制定、推广活动策划及组织实施等各项活动；

4、与市场管理部所辖的各相关职能部门密切配合，负责产品的销售目标、市场份额和利润指标的同步增长。

三、产品经理所需要的职业环境。

在西方跨国公司中行之有效的产品管理体系，在国内医药市场环境中往往会遇到意想不到的障碍，与我国医药市场的内、外环境有着必然的联系。

（一）外部环境阻碍了产品经理的正常成长。

1、我国医药市场宏观调控和监管能力较弱，相关法规的制定和实施严重滞后的现象，以及带有计划经济体制烙印的医疗市场，滋生了许多不规范的商业竞争行为和扰乱市场经济秩序的腐败风气，特别是以“带金销售”为典型的不规范竞争行为，也影响了产品经理正常发挥作用。致使一向注重销售业绩，忽视长远发展的国内企业高层管理人员，制定出短视的市场管理政策，不能给产品经理在公司内合理定位，让他们感觉地位低下，意见不受重视而出现无所作为的恶性循环；

2、我国的医药市场还没有进入一个相对稳定的发展时期，政府在现阶段出台的许多政策都是在摸索中进行的，如医药分家、集中招投标、国家定价、社保目录调整等。虽然总体上在不断完善，但客观上对企业冲击很大。这些医药产业与监管政策的不连续性和多变化性，都是不利于产品经理正常工作的，给产品管理也带来了相当大的难度；

3、幼稚的市场环境导致我国目前还缺乏规范的医药市场信息的网络建设，不同渠道所获知的非权威的片面信息，影响了产品经理对市场的准确判断，也是误导产品经理决策的原因之一。

所有这些客观因素所造成的大环境都极大地制约着我国产品经理的正常成长，因此，他们需要不断充实自己，在能够创造良好市场管理机制的企业中寻找到合理的定位和能够充分发挥才能的机会。

（二）企业内部机制制约着产品经理发挥作用。

抛开外部环境对产品经理正常成长的客观因素，我国医药企业内部不完善的机制，也在制约着产品经理正常发挥应有的作用，反过来也影响了企业产品线的正常运行，阻碍了企业长远发展，极大地损害了企业和品牌价值的远期利益。

1、由于产品管理体系在我国实施的时间较短，国内企业的高层管理人员对其所能发挥的作用还缺乏应有的认识，因此，对于产品经理的职能定位、相关职能部门的关系协调、人才选拔机制等方面还存在着经验不足、管理混乱的现象，使其无从更好地发挥营销策划和品牌经营管理的效能；

2、由于公司建设的逐渐规范化，使所有者和经营者的职能也得到了分化，现阶段国内医药企业都非常关注销售业绩，受着“销量是硬指标”的考核压力的驱使和以销售导向为主的外部大环境，使得公司高层管理人员往往赋予销售部门过大的特权和政策倾斜，导致他们不能有效配合产品经理的工作。产品经理所制定的关于产品策略和计划，往往不能得到有效贯彻和执行，掌握着终端客户的销售部门工作人员，直接影响了客户和经销商，关系营销和感情营销的烙印始终挥之不去，使得品牌营销的先进方式无从立足；

3、“人治大于法治”的传统观念和害怕内部竞争的狭隘观念，使得国内大多数医药企业的产品经理无法与企业决策者或总经理等进行有效、及时的沟通，不能获得足够的授权或被委以重任；其工作性质决定了工作业绩不能与公司的销售业绩简单地挂钩，在短期内也是无从考评，因此，不能获得足够的激励，也影响了产品经理潜力的充分发挥。

四、如何充分发挥产品经理的能力？

作为一个优秀的产品经理，应该在任职期内充分发挥个人能力和团队员工的潜能，将本职工作做得有声有色，让企业或公司内各部门经理和员工都能认识到产品线的变化：在制定了准确的产品定位后形成的优良品牌形象，为销售业绩所带来的质的提升。

外资或合资的大型医药公司的产品经理多是受过系统工商管理知识学习的MBA，他们不但有一定的工作经验，而且掌握了丰富的工商管理知识，具有市场调研、营销策划、成本核算、盈亏预测及分析、投入产出指标控制、内外部沟通等综合工作能力，容易获得充分的授权，因此，在短期内就能取得不俗的业绩，使公司的产品能在各自领域成为领导品牌，如西安杨森的吗叮啉、息斯敏，中美史克的新康泰克，上海施贵宝的开搏通等。

而国内医药企业的产品经理大多是“半路出家”，从其它领域转行而来，很少有受过正规MBA教育者，他们或偏于销售，过于注重局部及短期的销售数据，落入传统市场销售部门职能的窠臼，体现不出自己的独特性；或偏于学术，过于注重医学专业却缺乏市场观念，制定的销售策略对市场销售的指导作用不明显；或偏于被动服务，只是跟在销售人员的后面，简单行使销售支持工作，缺乏客观指导作用，无法引起高层管理人员的重视等。

要想避免这些“先天不足”对自己能力的发挥，应该从以下几个方面着手，为自己发挥应有的职能，充分体现个人价值和团队的工作效率营造良好的工作环境。

1、要加强自身能力的培养。

要认识到专业培训的机会是企业/公司能给予员工的最好的福利待遇，在争取不成功时，要利用业余时间，多参加一些有针对性的培训和学习，不仅是医学专业知识和药理学方面的基本理论，还要有MBA的工商管理知识，综合培养自己的个人工作能力；

2、大力挖掘团队工作成员的潜能。

充分发挥团队的工作效率，与团队员工多多交流个人感受，根据市场变化不断调整产品定位和市场营销策略，进行不定期培训，不要将自己简单定位于市场营销系统的行政管理人员，而陷于一些简单、重复的事务性工作之中；

3、及时、有效地与企业或公司高层管理人员的沟通，使其充分认识到产品经理的巨大作用，为你营造良好的工作环境，从而充分发挥产品管理体系的高效能。

建议公司建立合适的组织架构，最好是争取到独立于市场管理部和销售部之外，直接隶属于市场营销总监或营销副总经理的管理结构中，通过高层管理者的协调作用和授权，让相关职能部门人员更多地了解产品经理的作用和职责，树立中层管理者的威信，实施和监督公司各部门执行产品策略和计划；敦促相关职能部门加强对销售的宏观指导和对销售人员的管理，按公司统一的策略和规划去推广和宣传产品，避免出现不规范的短期销售行为；要求公司为收集相对准确和系统的市场信息提供大力支持，根据政策变化及时调整推广策略和推广重点；

第7篇：医药市场环境范文

这时，制药企业就需要对现有的营销组织进行改革和调整，以适应新形势的变化需要，否则老马拉旧车，在新的道路上会走得很艰难。

制药企业新营销组织，核心就是要构建体系化的组织形态，这样，即便是人来人往，体系的力量也会让制药企业的营销具有持续的可能性。

在新的时期，制药企业营销体系就是要能够适应各省相关医药行业的各种政策，保证安全并能够最终实现营销业绩。

新时期营销体系的三个前提要素：安全、合规、高效。

安全：要保证营销体系不被商业贿赂等一些问题所影响，保证营销组织能够在区域内安全的运行，同时，也要保证营销人员的安全。

合规：营销行为在区域内要尽可能的合规，而且尽量避免代金销售行为发生。现在很多制药企业因为长期的代金销售，市场功能蜕化严重，即便是很多医、药专业毕业的营销人才已经基本不知道市场怎么运作了。

高效：即便在国家诸如两票制、94号文件、三明模式等政策全国推行，以及反商业贿赂高压下，也可能完成营销指标，甚至，能够抓住时机获得较大的业绩增长。我国医药市场是刚性的，随着我国老龄化的进程和患病人群的增加，这个刚性导致医药总量在合理用药的情况下，会持续增长。

在市场总量持续增长的情况下，制药企业的营销不会大范围的萎缩，还是会上涨，这就会出现下一年度一些制药企业营销态势普遍看好的情况。但是一些制药企业因为营销组织调整不及时、营销体系对市场反应缓慢、商业贿赂原因被惩罚等因素导致营销业绩下滑。

新营销组织构建，再不抓紧就来不及了

保持营销组织的安全、合规和高效，才能在新的医药市场环境下立于不败之地。

新的营销组织应该以下面几点作为构建原则，才能保持安全、合规和高效。

1.强化医学、市场功能

医学、市场功能是未来在中国市场上营销决胜的根本，现在，很多制药企业，包括有自营队伍的制药企业，医学、市场功能极度弱化，无力支撑营销转型。

2.强化不同市场的应对策略

很多制药企业或者全国一盘棋，应用相同的营销政策，或者什么都不做，任由市场自然发展，这些主要是模式为主的制药企业。全国一盘棋或者任由市场发展的做法都会让营销难以具备高效性，更多的可能是区域市场营销萎缩。

不同市场，因地制宜，提升省级营销团队的政府事务能力、学术能力、院外营销能力、基层市场对接能力等，都是必要的，也是需要因地制宜的。

3.强化商务功能

两票制的推行，让很多制药企业的原有商业结构出现大的混乱，很多省级商已经名不副实，徒有其名，如果再以省市商或经销商为市场运作主体，制药企业的营销会受到很大冲击。

这就要求制药企业重新定位商务功能，寻找到具有做医院、药店、门诊等终端能力的纯销商业建立合作关系，如果还依靠哪些省级，不仅作用不大，还会出现问题。

4.强化合规性

很多制药企业的营销高层，或者制药企业的决策层，还处于观望或者心存侥幸的阶段，认为国家的反商业贿赂的高压不会持续太长时间，就像2006年，持续了不到半年，就偃旗息鼓了。现在看来，国家真的下了决心，要彻底惩治医药购销领域的商业贿赂行为。所以，真实的强化合规、提升市场层面工作，避免代金销售是下一年度工作的重中之重。

但可惜的是，很多制药企业在年度会议上，还是片面的强调营销业绩，对合规营销只字不提或者一带而过。这种做法是对营销人员的不负责任，也是对企业的发展不负责。合规营销，提前建立非代金销售的营销态势，是制药企业发展的根本。

5.强化资源整合与合作能力

现在的医药市场，单纯的依靠自有团队形成良好的营销业绩，难度较大，尤其是制药企业普遍市场功能弱化的前提下。

国家的诸多政策会导致医药行业内的各种营销资源碎片化、零散化，这就需要省或全国层面强化营销资源的整合能力。比如市场、学术功能，如果短期内很难建立，就和国内诸如麦斯康莱等专业的机构合作；比如招标事宜，寻找各省有政府资源的招标精通人士，从事招标工作，还有，进入医院的工作，可以整合自然人的医院关系资源。

制药企业很多专业能力因为多年的代金销售是弱化的，或者没重视，短期内很难发展起来，这就要求各省的负责人以及营销高层能够整合各种资源，为制药企业的营销服务。

6.营销组织要扁平化，要精简

第8篇：医药市场环境范文

而医药企业尤其是一些中小医药企业，适度机变的营销调整与创新则是在新一年当中如何“蜕变成蝶”关键。而营销永远是动态的，不同的企业性质，企业文化、组织架构、绩效体系、销售团队都都会造就不同的成功，成功不可复制，只有借鉴！

终端为王　涉足零售

由于大环境的变化同，以往制药企业打开医院市场大门的“带金销售”已经难以行得通，随着医药市场的日益规范，不少制药企业已经成为进行营销战略的转变，以及目标市场的转移的主力军，而针对更加纷繁的医药市场环境变化，在新一年有所突破必要拿手新的“必杀技”。

从行业现状来看，由于药品流通领域的控制，之间前通过商层层向下分销的营销手段无法再进行运作。而只有紧紧抓住终端市场，始终以“终端为王”的营销模式与手段仍然不失为药企业实现稳定增长的有效手段之一。对于不少企业着手建立自己的营销推广团队或商业公司，虽然这对制药企业自身的实力要求很高，需要投入大量的资金来打造，但随着国家政策对农村市场和城市社区市场的倾斜利好，制药企业的目光也由过去高端的医院市场转向基层医药市场。对于多数制药企业而言，不断的尝试涉足药品零售市场，通过自办和抄底连锁药店的方式，把终端掌握在自己手中，也成为增长点较高的利好方式。

产品规划 适应营销

营销没有对与错只分，只有合适与不合适的区别。新一年来讲，对于绝大多数的制药企业要想取得业绩突破，规避营销模式单一的弊端，就要对现有产品按市场成长性、市场竞争力、市场潜力进行分类。集中推广重点产品；将产品分为四大类进行差异化推广，分为主导产品，打造成国内一线知名产品，带动企业品牌；以渠道推广为主线推广重点产品，以商业分网络为基础进行渠道深度分销和终端新品推广；对于个别产品高毛利和高成长的可采取地区总经销制度，品种采取精细化招商策略，一定保持政策相对的稳定性，用上市新品和新的目标任务来有效调控政策等。

药企业的生存与发展就如同研发与生产适销对路的产品一样，“适应营销”则成为新一年当中药企业选择的营销的重要思考方式。适销对路的产品需要配备“适销对路”的营销模式，不论是传统营销、专业推广，还是全面开花、重点收获，亦或是关注终端市场，适应的营销方式就是好的模式。

渠道下沉　自建团队

渠道下沉则是非2010年制药企业的另一个趋势，随着国家8500亿的医疗投入，农村基层医疗市场扩容在即，市场蛋糕将越来越大。对于制药企业而言，要想分食蛋糕，就必须下沉到终端。尽管目前已经有不少企业开始布局和运作农村医疗市场同，但并不是每一个企业都取得了可观的成绩。而随着一些企业承包的成功，其模式可能会被同行企业借鉴和模仿，新一年将会有更多的企业投身农村，整个农村医疗市场必然出现一片热火朝天的景象。

此外，对于没有自建营销推广团队的企业应该在析形势下逐步完成这种最终被越来越多的人认同的医药推形式。制药企业自己建立营销推广团队，通过市场的运作，不仅可以把终端牢牢掌握在自己手中，便于管理，还能解决产品销售本质问题。

而对于已有自建营销团的药企业进一步开拓农村市场，加强对政策的把握和政府公共关系则也是适应国家更多的是把权力下放到地方政府，熟悉基本药物目录、医保目录都是在地方增补空间的重要要求，要成为药企业需要重视的方面之一。

终端深挖　扎根一线

由于过去“展会+广告+电话营销”的模式已经不适用，对于医药企业而言，必须进行全新的营销模式探索，而终端深挖就是基中之一。农村和社区医疗市场，作为终端市场需要进一步的深挖。此类市场由于是政府主导的，以目录主导品种的市场，药企业在满足于低端市场需求的主旨下，资源配置向中低端倾斜并有着药价偏低的特点，这使的终端将成为市场的蓝海和企业眼中的香饽饽。

传统的招商企业一定要改变以往不问终端的销售模式，从只在办公室里接打电话、邮寄资料的被动市场开发模式逐步过度到业务人员扎根市场一线，详细把握当地市场动态和行情，从而更加有效地发掘一线资源，通过整合提升产品在渠道的竞争力。这其中的关键因素是公司的销售人员一定要积极主动地走进市场一线，而不是被动的接受，需要重点渠道把握、重点市场运作和重点客户合作。

深挖农村和社区医疗市场，扎根到终端一线市场，是当前医药企业面临的一个重要选择。由于销售范围的重叠性，此类市场是可以用第一终端的队伍去覆盖，而诊所也可以由OTC队伍去覆盖。如果成立独立的终端队伍，必然会和现有队伍造成重叠和摩擦，因此，没有形成新的组织架构，企业也可以杀入该市场。

团队建设　合作共赢

第9篇：医药市场环境范文

笔者认为，医药企业面临的困惑主要是以下几个方面：

药企营销思路困扰

根据GMP认证对生产、仓储和管理进行了改造后，一大部分企业仍处于临产品结构不合理、产品附加值低、运营资金紧张和市场拓展无力等境地，在市场的激烈竞争中苦苦支撑着内忧外患的双重考验。怎样度过资金难关？如何提升销售业绩？是在一级市场坚守到底，还是到二三级市场另辟天地？是继续大量申报仿医药品低价竞争，还是研发新药通过差异化发展扩大市场范围，抑或是通过委托加工方式解决产能闲置？很多药企业苦寻无策。

进军终端的困惑

终端为王的提法和国家相关政策对社区和新农合的支撑促使很多医药企业进军终端，以图通过自建网络掌控终端的方式来反控市场和渠道。自建营销网络这种模式也曾经造就了很多医药企业的成功和辉煌，但是大多数医药企业所面临的问题是管理成本居高不下，管理队伍难以维系，成本的泥沼导致很多医药企业都茫然和彷徨。

渠道环节无力掌控

由于国家对流通体制进行多次改革，我国医药经销渠道的格局发生了巨大的变化，随着个省招标配送的指定，医药商业集中度正在进一步提高，全国性物流企业、跨区域物流企业和区域强势物流企业业正在蓬勃发展，医药流通业的区域寡头垄断格局将逐步形成。既往的传统物流体系被打散：经销商低价销售、折价出货、价格倒挂和冲窜货成为一种常态，渠道客户和终端客户忠诚度不断下降，市场人员怨声载道。医药企业是继续用“堵”的方法去治标，还是用“疏” 的策略去治本？如何与跨区域的分销商密切合作实现销售的有序增长？

药企面对市场倍感乏力

因为受到降价、招标和新医改等因素的影响，整个医药市场显得动荡不安，市场运作难度越来越大，随着国家对社区和新农合的投入，第三终端市场似乎成为了药企的新的蓝海，但是很多药企在第三终端试水后纷然铩羽而归。一些生产OTC产品的企业企图通过扩大对药店的投入来拉动OTC的销售，但是促销费用的上涨也让otc企业叫苦不堪。从医疗市场的份额分解来看，医院市场占据了大部分市场份额，但是由于国内医药企业对产品的研发和质量控制乏力，导致大部分医院高端市场配置医药企业少的可怜的营销资源？这些都成为医药企业心中的痛。

既往的销售模式失去昔日的作用

以前很多医药企业为了减少市场投入，采取了总总经销的商业合作模式，简单的模式虽然管理起来很是经济，但是现在随着市场的变化和政策的变化简单的总经销或总模式已经失去了昔日的辉煌，企业单一的依靠总经销或总模式无法完成对市场的有效覆盖：总经销商或总商只对自有网络内的销量大、利润高、货款安全的网内客户进行覆盖，对网络以外的客户无法企及，导致产品在当地市场上的成长遭受了无情的扼制；渠道过长，市场信息反应缓慢，层层加价，导致最终零售商的利润空间不大，没有分销兴趣甚至拒销该产品。医药企业将所有的希望和寄托全都放在总经销商或总的网络里，总经销商或总会借此提出很多不合理的要求，医药企业被辖制的没有办法，只好殚精竭虑的满足其要求，哪怕销售利润已经捉襟见肘。这样做法是医药企业在对市场进行豪赌，赌的是企业的未来和希望。

既往的销售模式还有就是招商。现在，招商再也不是企业资金回笼的有效销售模式。从现在的招商情况来看，招商类广告的急剧减少、招商会和药交会成交额急剧下降。2005年《药品差比价格规则（试行）》办法实施，“规则”中所称的药品差比价，是指同种药品因剂型、规格或包装材料不同而形成的价格之间的差额或比值。如果这一制度真正实行起来，这些药厂就很难再钻空子了。改换了不同包装、规格或剂型的同种药也能测算出最高价。在新的价格管理政策下，以改剂型、规格和包装材料的招商方式要想成功几乎不可能。传统的招商模式已经跟不上新的医药时代的要求，其缺乏竞争力的形式已越来越不能承载现代医药企业的招商需要，中国的医药招商已经进入市场细分招商为主要特征的招商时代，因此，药企期盼有新的更为有效的招商模式出现。