社区运营的问题精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的社区运营的问题主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：社区运营的问题范文

一、什么是运营?

从广义的角度上说，一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。所以某种程度上，我认为互联网产品公司只有3个业务部门：产品，技术，运营。

产品运营这个概念就=运营，只不过可能你的公司或者产品是以产品为主，运营为辅，所以这时候没必要单拆一大堆人马出来做运营，所以就统称为产品运营。

细一点的我把运营分为市场运营，用户运营，内容运营，社区运营以及商务运营几个大类。

市场运营：

以Marketing为手段，通过花钱的不花钱的方式，进行对产品的一系列宣传，曝光，营销等行为的干预手段。多见于需要一定程度砸钱的产品，但砸钱和市场行为不是等同的，既有不花钱的市场行为，也有砸钱的其他运营手段。

这一点为主要运营手段的往往是一些离钱近的企业，因为只有离钱近，有完整盈利模式的才会在市场运营中不断扩大投入。

用户运营：

以人为中心的运营手段，常见于UGC社区，以贴近用户，团结用户，引导用户为手段的运营方式。表现在你会发现网站运营人员非常愿意和用户交流，逗比，谈天，八卦，有的时候你都分不清这是用户还是官方工作人员，例如知乎就是这一种，周源，黄继新，成远，ourdearamy....在一个产品早期，运营人员自己的主动使用和干预非常重要。

内容运营：

这有两种进路，一种是在UGC社区，将用户产生的高质量内容，通过编辑，整合，优化等方式进行加工，配合其他手段进行传播。这跟用户运营往往相辅相成来做的，例如你在知乎回答一个问题，回答的很精彩，知乎的同学会把你的回答和别人的回答拿去整理好，然后通过微博，日报，周刊等手段传播，这就是以内容为中心的运营。

还有一种是在一些媒体产品，比如澎湃新闻，比如钛媒体，36kr这种，也是以优秀的内容为核心来运营，和前者不同的是自己采编，整理，撰写的成分较多，不一定来自于用户。

社区运营：

早些年我把社区运营和用户运营放到一起跟别人讲，但是后来发现这其实有点问题，因为，面向UGC用户的运营，和面向普通社区消费内容者的运营也是两个完全不同的工种。所以就单独拿出来说了。

社区运营指的是面向社区消费者进行的干预活动，比如整站做个活动啊，抽奖啊..投票啊，转载一些好文章到社区里引发讨论啊..都算。这类的工作玩到极致就是不断的在社区里煽风点火，引发大家互喷，活跃整个社区。

商务运营：

这类方式多见于一些商务B2B的产品，分为BD和销售两种。销售是直接卖产品，BD是更多是互惠互利的一些合作。这都是手段，目的都是为了弄来用户，然后留住他们。很多企业级产品都是以这种运营方式为主要手段的，例如BAT的云服务产品，或者拉商家入驻，拉企业团队来用自这种。

而围绕运营，或者运营人员的成长，就先要理解产品技术运营分别在一个互联网产品之中起到什么作用。

产品：把东西想出来

技术：把东西弄出来

运营：把东西用起来

严格意义上产品和运营也因为公司的不同而有不同的定位和边界，这就因人而异了。不同的产品，这三个领域的侧重不一样。例如拿BAT来说，百度重技术，腾讯重产品，阿里重运营，这都是大众心中的普遍概念，某种程度上都是和公司最开始的业务，最核心的业务是什么有关。当然公司大到一定程度，其他部分也很强，不会差到那里去。但某些小公司，还是有前期侧重点的。

二、运营要做什么?

不过说回到运营，我认为所有在做运营的同学，最核心的一条心理素质就是：

别去逼逼产品和技术，要有他们做出一坨屎你也能翻着花让人吃下去然后打好评的觉悟，以及能力。

无论你是初级小编，微博账号管理者，还是运营总监，coo，你最关心的东西，从头到尾只能有一点：

弄来用户，然后持续的留住他们。

你做的所有工作都要紧紧围绕这一点来进行，任何工作(包括你的团队成员的工作)都必须直接或间接指向这个目的中的一部分，为数据结果负责。

看起来简单，实际上都不简单。比如各位运营同学你们扪心自问一下，自己最近一个月做的工作，哪些工作是对这个目的有明确“数据结果”的，哪些工作是没有的。如果没有数据结果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。

而这一条，再拆，可以拆成以下四个核心环节：

1、找到用户在哪

用户画像，调查，需求分析等工作，没错，你需要理解你的产品，哪怕他是一坨屎。

2、以能接受的成本弄来用户，让他们用你的产品

市场投放，渠道拓展，商务合作，内容编辑，社会化媒体策划活动等等，花钱不花钱都是为了这个目的，自己费尽心思一个礼拜搞个东西有时候还真不如花钱雇专业的人搞。

3、让用户持续用你的产品

用户运营，社区运营。

4、跟用户在不用产品时候保持联系

召回，微博微信运营，反馈，与别的产品进行商务合作。

三、运营的上升轨迹

在我看来，初级运营和高级运营并没有严格的分水岭。

某种程度上说，如果你在以上这四个环节，只负责其中一个环节的一个子项目(例如微博运营专员，微信运营专员，内容编辑，社区活动策划等等)，那可以被定义为初级运营。

往往初级运营是在2-3-4之中的，1你只需要理解贯彻就行了，还没到参与决策的地步。这时候你是一个执行者，踏踏实实做就是了。

说实话，这阶段，你的工作以天为单位计算，可替代性非常强，我看过拉勾的招聘数据，一般都在5-8K之间，这活也就值这个价。

而当你做的越来越好，对你所在的环节理解的越来越深刻，并且开始逐渐把自己的能力范围覆盖到整个环节时候，你已经算是一个中级运营了。你可能不关心市场投放，只关心留存，甚至不关心留存，只关心重复购买/粘性用户UGC。

说白了就是你在整个产品的业务链条中，作为某个环节的manager，已经形成了某一种不能被绕过去的关卡，这也是你的价值所在。这时候你值8-15K之间，除非你在企业最核心的环节，不然你还是有一定可被替代性的。这时候开始以周作为计算单位来考量你的工作效果。

然后当你做着做着，能力越来越大，视野越来越大，你开始琢磨怎么向上下游进发。

例如你是一个市场经理，你已经开始考虑拉来的流量能否留下来，主动开始配合社区运营人员做一些活动，或者你是社区运营经理，你策划了一个社区内的UGC活动，然后主动协调市场人员去把这些精彩的UGC传播到外圈，你在不断的扩大自己的能力范围。

而到了这个阶段，你就已经向高级运营进阶了，视野更大，资源更多，需要布的局开始以月甚至更长时间为单位去计算，你的任何一个决策会影响之后相当长时间内的运营状况，风险越大，责任也就越大。

我之前说的核心目的其实里面有2个层面，1是拉新，2是留存，如果你从1突破到2，或者从2突破到1，并且都做的很好，可以开始控场，根据产品不同阶段的不同需求，来关注不同阶段整个运营环节里最应该先从哪里突破，用全盘考虑去合理的配比资源，无论是金钱还是人力，都在你眼里是可以调配的资源，不计较一城一地得失，以一个比较长的时间线去考虑问题的时候。你就已经初步具备一个运营总监的能力了，再下一步就是COO了。有的公司coo还要考虑投资人关系，PR，各路vender的调配，大型的商务合作，不过这些就已经跨入公司而不仅仅是产品层面上的运营了。

而这一层也是最难突破的，瓶颈在于如果你之前一直都是在“拉新“”留旧“其中一个领域中深耕的话，你深耕的越久，做的越深，你越难以跳出来去理解另一个领域。

因为这里面的价值观和思考的方式是完全完全不一样的。因为用户完全不一样，你花了N长时间，理解了陌生用户是怎么想的，他们怎么会一步步开始使用你的产品，而你需要花几乎等量的时间，去理解你的熟悉的用户他们具备的是什么特性，如何会连续使用。

我举个极端的例子，比如说百度的凤巢系统(就那个搜索推广的后台)。

如果你的目的是为了拉来新用户用，你需要让用户有这样一个认知：“在百度投广告靠谱”，你可能得花好多时间去跟用户灌输“简单，易操作，流量大，帮你挣钱”这些点，这就是拉新运营的重点。

这时候在用户心智中，你的竞争对手是腾讯广点通，微博粉丝通，门户投banner，还包括线下的广告体系。而由于你的用户太“蠢”，不能极快的理解你这些点，于是乎你需要销售死磕，上门、办各种会、做案例推广等等，各种地方投广告、刷墙。

而如果你的目的是为了让已经开始用凤巢的人花更多的钱，那就不仅仅需要让用户觉得你好，还得让用户觉得，他在这里也好。我见过太多人用了一下凤巢就玩不转然后弃之不用的情况了。

这个时候你的思考维度就已经变成，我怎么让用户从凤巢挣更多钱，持续加大投入balbla。然后你就需要技术指导，关心用户的账户状况，提供更多更好用的工具。你这时候的竞争对手或者说干扰项已经变成了前段的销售，客服，或者产品，技术等等内部因素。

这两个东西其实是互斥的，因为从拉新的角度讲，你不怕伤害用户，因为用户都不知道你，没的伤害。而后者，你可能会要伤害用户，在用户的利益和你的利益之间做博弈和平衡。通俗点说，就好比一开始跟你说，这个人巨特么坏，让你去砍他，后来又跟你说，这个人巨特么好，让你去救他。

一般人到这就精分错乱，结果导致砍人时候下不了狠手，救人时候顾虑太多。

而只有领会通了，你才算真正打通任督二脉，称得上是一个高阶的运营人。

这就像是一个**的两面，你千万不要想你只需要看一个面就行了，那样你的发展就会止步于一个年收入不会超过20万的运营经理，而一旦突破，上不封顶的职位在等待着你，就算你自己没有产品能力和技术能力，你也能做一个非常NB的COO，带好负责拉新或者留旧的团队。

我见过无数的人死在这里，一个UGC社区产品，什么都没有时候就开始投广告，或者一个很棒体验的产品，不能及时激发用户的好评，作为市场武器去花钱传播，结果被大厂山寨迅速。这样的案例数不胜数。

在对的时间做对的事情，而不是啥都做。

四、运营人总结

我觉得运营的职业发展曲线是阶梯式的，这不同于产品或者技术较为平滑的上升曲线。有空大家可以参考猎聘，拉勾等网站的薪资，运营的跨度非常大。不用去羡慕程序员刚毕业1-3年起薪就很高，你看看年薪七八十万的架构师能有几个职位和几个人能做。

运营是一个入行门槛很低的工种，入行门槛低就意味着整个人口基数大，所以竞争会非常激烈，你每上升一个段位都要历经时间或者金钱的积累。运营是最像打仗的了，你一开始就是个小士兵，然后慢慢你开始成为老兵，开始指挥一个小班，继而指挥一个连、营、团...十万人里面，最后就出一个将军，而当你成为将军的时候，你的胜利是拿人命换来的，有些人就是要被牺牲掉，有些人就是要被放弃.....

对运营来说也是一样，每个企业的成功，都是建立在大量没有职业发展，没有晋升机会，没有积累，日复一日做着毫无成长性的工作的人的基础上的。你的决策NB了，企业成功，一起加薪，开拓新业务，成长，你的决策失误了，你浪费的就是无数人的宝贵年华。

第2篇：社区运营的问题范文

【关键词】生态旅游 景区 运营模式

在当下人们对生活质量要求越来越高的环境中，旅游已然成为了放松身心、享受生活的首选方式。加之在现阶段可持续发展的世界发展主流形式下，人们也逐渐开始寻找在保护生态环境的基础上可享受大自然的旅游方式。生态旅游便是在趋势下应运而生的旅游形式，而在实践当中可见，生态旅游既可通过当地景观与传统风俗满足当下人们对于旅游的要求，其在运营当中还能有效地推动当地经济发展，从根本上改善当地的基础设施[1]。由此可见，生态旅游就目前发展观念来说具备较高的开展价值，但在生态旅游中同时也存在着有可能会对地方生态环境造成永久性破坏的情况。因而，如何健康、合理、高效地运营生态旅游景区也成为了相关管理人员亟待深入探究的研究课题。

一、投资开发

若想构建一个良好的生态旅游景区，投资开发是首要实施且会直接影响运营是否能开展的重要项目。其中投资可决定生态旅游景区运营服务的基础建设质量，现阶段可通过引资、股权、自主等多种投资来源获取运营投资，且可通过一次性、翻滚或分期等资金投入时刻形式进行资金投入运营，而其投资形式还需根据景区的实际情况作综合考虑来进行选择[2]。而开发则是影响生态旅游景区是否能够吸引游客，并构建景区品牌特色的关键项目。在生态旅游景区开发又可依开发战略分作拳头商品、旅游地产、金字塔商品等开发形式，还可根据旅游商品定位分作参观式、休假式、探险式等开发形式。而在决定相关开发形式时还需综合考虑相关景区的地理条件、发展形式、资源特色等因素来进行选择。但在开发景区时若是盲目破坏或改变景区原有地形、植被等原生环境，则会对景区原有生态完整性造成破坏，甚至是景观污染。这也就会造成景区开发直接失去了区域原有特色，并对景区品牌特色的形成与发展形成了严重的阻碍。因而，在开发景区当中还需考虑景区生态景观对自然环境的依赖程度。可通过划分旅游区域的形式来进行开发，以确保在通过景区景观特色吸引游客的同时，还能保障该区域的自然环境能够安全生长。

二、营销推广

由于生态旅游景区虽然符合当下人们对于生态可持续发展的旅游理念，但同时也因具备较高的环境承载定量性、开发生态性、商品文化性等特色，因而在实际服务中会较普通旅游景区更多限制[3]。在目前旅游推广竞争日趋激烈的环境中可见，若想促进生态旅游景区能够吸引游客，形成品牌旅游特色，其营销推广的开展也是尤为关键的运营模式构成项目。在生态旅游景区推广形式中可分作理念、运作、战略、方针等四个渠道。其中理念是以推广促使游客达成消费行为的渠道，运作是景区办理、推广、出售等体系构成的渠道，战略是由推广战术及组合构成的渠道，方针是由商品、品牌、社会等方针构成的渠道。在此四个推广渠道的运作过程中可对景区推广拓展至商品推广，从而能建立完整性较高的一个生态旅游景区特色理念，并由此显著地提升了景区的运营质量。在营销推广的过程中，首先需要明确景区特色方向，深入发掘具特色的景观、文化、风俗等资源，以构建景区品牌价值。其次，应对景区服务人群、目标市场等方向进行确定，并就大致方向选定推广手段。最后应积极通过互联网新媒体、电视广告、网站推广、旅行社合作等形式来实施推广工作。

三、产出运营

若想促进生态旅游景区得以可持续发展，在运营模式当中也应重视产出运营的模式构成部分，只有在为游客提供持续的景区服务，才能确保景区能在持续运营当中能开展良好的维护工作。产出运营模式中又包括了收入与盈利两种模式，收入模式是确定景区运营服务费用收取方面的问题，其费用收入的界定需根据景区主题性质、面向群体、服务项目等因素来决定。盈利模式则是衡量景区旅游服务项目利润方面的问题，其可通过汇总运营成本、市场运作情况、市场竞争情况、景区资源利用情况、景区服务创新情况等项目可获取。在产出运营模式管理当中，相关管理人员首先应重视开发景区特色美食、纪念产品、居住环境、精神享受等方面的服务。再有，还需对确切了解当下游客对景区在生理及心理方面的需求，以为游客提供全面的旅游服务。最后，还要充分考虑与吸收时下旅游新要求，积极推出探险、自驾行、农家乐等旅游项目，确保能不断创新景区服务，提升景区的市场知名度。

四、风险防控

由于生态旅游景区属于一种帮助游客贴近自然、感受自然的旅游形式，加之其运营成本、难度等本就较高，因而在运营过程中肯定会存在一定的风险。其风险又包括了环境、财务、游客安全等，这就要求景区运营相关管理人员应充分掌握识别风险、防控风险的关键内容，以对生态旅游景区的运营提供良好的保障[4]。这就要求在景区运营当中首先需构建完善、规范的景区管理组织，确保在景区运营管理均可按规范化制度来_展，以提升景区各方面工作开展的规范性，降低管理风险。再有，应重视各项基础设施的完善建设，其中包括餐饮、住宿、享受、购物等各项设施，并制定严格的管理机制，确保可为游客提供优质的旅游服务，控制其运营风险。还要重视消防、医疗、活动安全等方面的运营制度制定与实施，并落实医疗救护、消防设施、危险警示等安全设施的配置，确保能对游客安全风险起良好的控制作用。

五、结语

总而言之，在生态旅游景区运营中可见由投资开发、营销推广、产出运营、风险防控等构成了基本运营模式。而在现阶段人们对于生态旅游需求与条件不断增加的环境中，景区相关人员不但需完善景区旅游服务水平，优化景区规划方案，还应重视探究在此运营模式开展中如何保障生态旅游景区的景观、文化、环境等。以此才可真正地构建全面、完善、良好的生态旅游运营模式，并由此为提升人们旅游生活水平、促进景区当地经济发展提供了稳定的景区管理助力。

参考文献

[1]孙海波.生态旅游景区经营模式创新思考[J].中国市场，2015（13）：189-190.

[2]燕贵成，胡永盛.农业生态旅游景区开放式运莒模式探究[J].农业经济，2014（12）：24-25.

第3篇：社区运营的问题范文

1.外部需求和内部需求

前者来自各个渠道收集的用户反馈，如微博微信qq群客服邮箱客服电话，以及产品自身的反馈渠道(如论坛的客服专区、在线即时咨询窗口等)；后者来自公司内部，如老板和其他部门的反馈。这些反馈通常都不会很明确，需要运营同学进行整理挖掘，沟通调研进而提炼出需求。如果不经整理提炼就统统丢给研发同学去处理的话——会被鄙(qia)视(si)的……

2.改进型需求和新建型需求

它们俩是从1到10和从0到1的区别。我个人的建议是已有的产品如果改进优化后能用，尽量不要另起炉灶，除非是原有的产品从定位到风格全都跟新需求不一致。这就要求运营对现有产品定位跟功能了如指掌，能够根据需求制定出合理的问题解决方案，有时甚至可以不需要产品改动就达到目的。这样不是效率很高吗~

最怕的是拍脑袋就做个产品，不考虑是否能利用已有的，导致留下一堆半截子工程，说能用也凑合能用，彼此间定位不清晰，后期运营推广也不好做；同时系统里很多冗余代码难以维护，如果负责人一离职就再也没人能说清这产品的来龙去脉，于是又推倒重来一遍……对人力物力的极大浪费啊。

3.笼统型需求和精确型需求

前者如“现在这个编辑器太难用了换一个吧，好多代码格式都不支持”，后者如“需要一个除现在支持的代码格式外，还能够支持markdown语法的编辑器”。很多用户反馈的需求就是前者那样的，必须深入了解分析，否则过于笼统不具体的需求，是无法实现的，即使勉强上马，也一定会因为需求不明确而导致工期延误和反复修改，最终应付了事，所有参与人忙得够呛都不开心，宁可早期多用一些时间把需求搞清楚。

4.解决问题的需求和提高效率的需求

“我需要一个能给用户群发邮件的后台”和“我需要能够自己导出符合某些特征的用户邮箱列表给他们群发邮件”。不过后者需要评估使用频度，如果是高频使用需求，开发一个还是有必要的，否则每次都要找研发同学给导出邮箱也确实麻烦；如果是为了某个临时性的项目用，或者一年也用不了几次的低频需求，那就没必要开发一个专门的功能了。

为什么要从这些维度来划分呢，因为实现产品需求的资源通常是有限的，因此必须对需求的合理性和优先级做出明确判断，并以此来决定开发的资源投入以及排期先后。

另外有些似是而非的“产品需求”，实际上是bug，bug和产品需求的区别及处理方式的不同如下：

产品需求：

针对还不存在的功能提的

解决的是“不好用”的问题

实现周期通常较长

发给产品经理处理(这个要看具体团队构成和分工，是否有专门的产品经理来处理需求，如果运营兼负责产品那就由提出需求的同学自己处理了)

产品bug：

针对已经存在的功能提的

解决的是“不能用”的问题

解决时间视bug严重程度，通常要求尽可能快地处理

可直接发给研发人员解决

提需求和提bug的流程

产品需求描述

产品经理通常需要把收到的各路需求整理成产品原型文档，但对于运营同学来说并没有那么严格的文档要求，只要让产品同学能够明白你的意思就可以；不过为了提高沟通的效率，有必要参照一定的格式来描述你的需求，这里举个我现在团队的例子：

需求名称：产品名称+功能+提出时间，如“CocoaChina编辑后台改进产品需求-2015-8-17”

目的：有助于产品同学充分理解你的需求的必要性和重要程度，如“为了提高编辑发稿的工作效率”或“为了统一网站整体风格而进行UI重新设计”。

优先级和时间要求：这个也很重要，因为产品经理通常会收到大量的需求，如何安排优先级处理顺序？如果你在需求里有明确的说明，那么处理效率会高一些。如“第一优先级，需要六月15日前完成”。

需求描述：说明用户身份(外部用户和内部用户的处理方式有区别)，页面需要包含哪些元素，期待的布局和风格，排列顺序，是否必选项，有何特殊要求，是否需要查询及查询条件设定，是否需要权限管理等信息，尽可能详细，最好给出参考案例或类似竞品截图。

什么情况下需要提产品需求

如果以上你都已经烂熟于心，对于如何提产品需求应该是没有问题了。但是且慢，知道怎么做只是最基础的，对于合格的运营来说，更重要的是判断要做什么和不做什么。用户的需求永无止境，运营不能只是需求的传声筒，需要深入分析用户需求背后的目的和隐藏的问题，如果能够用已有的产品达到的，就尽量不要重复建设做新产品；如果能用运营的手法解决的，更不必耗时费力地动用产品和研发；如果能够利用已有成熟的渠道跟平台借势推广的，又何苦非要做一个“自己的”独立平台一切从零开始呢？做加法永远比做减法容易，另起炉灶似乎也比在原有基础上修补改进要痛快，但是资源永远都有限，无论是人力还是时间，即使你有一组强悍的产品和研发同学24小时无条件配合，仍然要评估需求真实的价值有多少，衡量投入产出比。运营的强项在于给你一个产品，你能够发掘它的一千零一种用法(玩法)并将其传递给用户来满足不同的需求，如果一接到新需求就要做个新产品，而不是先看看运用已有的产品是否能够解决问题，运营自身的价值何在呢？

案例一：数据分析后台

曾经有同事负责运营一个垂直专业领域的群组，提出要做一个数据分析后台，能够根据加入群组用户填写的个人信息自动生成各种维度的分析图表，“就像专业的数据分析报告那样”，他说。这并不是一个实现起来很简单的需求，虽然对用户的数据分析是有必要做的。但是该群组目前的注册用户只有几千人，且新用户增加速度非常缓慢，用户数据分析的时效性并不是非常高，因此最终解决方案是导出用户数据到excel中，运营自己根据统计需求，利用excel生成分析图表，至于是否像专业报告，那就看自己的excel造诣啦~如果未来用户量和增长速度达到一定规模，人工统计无法满足，才是需要开发数据统计后台的时候。

案例二：大会报名app

我所在的社区运营团队曾经负责组织公司的开发者大会报名，通过社区各个渠道向开发者用户进行宣传，使用的是社区的活动报名系统，可以汇聚各个渠道的报名数据到后台数据库。有同事提议说开发一个大会报名app，以后组织大会都可以让用户通过app报名，这样推广时只要通过app推送提醒就可以啦~~~我说你这个创意不错，你先想法让用户都装上这个app，然后。。就没有然后了。。

总之接到需求后，问自己以下几个问题：

目标足够明确吗？

已有的产品确实无法满足工作要求吗？

已有产品的缺陷已经极其影响工作效率吗？

成本是否合适？

如果答案是否定的，那就需要重新审视这个需求的合理性，并且和需求方积极沟通确定最终解决方案。

如何促使需求尽快实现

需求表述明确，沟通清楚，提交流程规范：该自己做的一定要做到位

按流程提交需求后最好再当面跟产品经理沟通，尽快落实需求并启动

必要时要舍得砍需求，确保快速上线

充分利用各项资源来达到目标：平时和产品设计研发同学搞好关系，必要时通过上级推动都是方法

几点总结

产品改进通常要落后于业务需求

互联网产品改进伴随整个产品的生命周期，不是一次性的

产品改进是由运营驱动的

再好的产品，运营跟不上也是白费

第4篇：社区运营的问题范文

首先要把家庭网络和纯粹的“家庭局域网”分开，“家庭局域网/家庭内部网络”这一名称，它是指连接家庭里的PC、各种外设及与因特网互联的网络系统，它只是家庭网络的一个组成部份。家庭网络是在家庭范围内(可扩展至邻居、小区)将PC、家电、安全系统、照明系统和广域网相连接的一种新技术。波创通过小区局域网将各个家庭网络连接为一个整体，并和广域网相连接，从而实现对讲、安防、门禁的联网，通过网络可以控制室内照明、家电，并以此作为小区增值服务的运营平台，为物管、网络运营、广告等行业在社区运用提出了全新的理念。

数字社区概述

数字社区是指建立在社区内Intranet和社区物业管理的基础上，开展商务活动的虚拟网络空间和保障在网络上进行商务运营的管理环境。网上配送中心、虚拟超市、社区保健、网上支付中心以及各种信息广告都可以在数字社区上运行。

平台的搭建

主要由硬件设备、系统软件和网络基础设施组成。

通过社区网络基础设施将家庭智能网关连接到社区局域网，经社区管理中心连接广域网，将家庭、管理中心、社区超市、社区医疗中心等部分有机的结合，组合成完整的数字社区，通过与网络运营商、商业机构的合作实现网络增值服务、广告信息的实时。

波创网关社区

增值服务介绍

1.社区服务

小区物业公告（活动通知、便民措施等）；

小区信息广播（天气预报、小区见闻、便民信息等）；

小区缴费系统（物业管理费系统、停车费系统、抄表系统等）；

小区设备报修（水、电、气系统保修等）；

小区投诉建议（建议、投诉、互动平台等）；

小区家政服务 （保姆、钟点工、家教等）；

2.小区商业

小区送餐（连接社区各餐饮点）；

小区百货（连接社区百货点）；

小区医疗（连接社区医疗中心）；

小区邮政（连接社区邮政网点）；

3.广告策划业务

每台单元门口机器配10寸的液晶屏幕，不间断播放广而告之的信息，图文并茂，多媒体信息联播等。

4.房产开发建设

通过多媒体的表现方式，展现小区的建设，规划，展现开发商，管理公司的企业形象，让每个业主以住在该小区为荣。

5.网络运营

通过与网络运营商的合作，收取少量的费用可以方便业主直接浏览如股票信息等相关订购业务。

建立数字社区的意义

1.多网融合

将安全防范、管理与监控、物业管理等子系统的控制网络直接或经过转换接入到宽带信息网中，以光纤网络为传输介质，TCP/IP协议为基础，实现各子系统的有效联动，从而实现系统集成的一体化管理。

2.社区建设

满足各种类型的社区需求，特别对大型社区或环境复杂的大型别墅群，传统的总线系统在联网时容易出现信号传输质量问题，特别是视频联网，总线对讲系统需要增加视频中继设备，造成信号衰减，影响视频质量，同时给施工和维护造成极大的困难；使用家庭智能终端系统各种信号通过TCP/IP协议以数字方式传输，不需要增加中继器等设备，而且信号质量稳定可靠。

3.物业管理

从物业管理的需求出发，简捷方便的电子通知和信息功能，提高物业管理的效率。系统的自动检测，故障报警功能为小区设备管理提高效率，远程诊断和维护使系统设备的维护费用大大降低。社区增值服务的开通，为管理者带来一种新的盈利模式。

4.社区业主

第5篇：社区运营的问题范文

保险企业跨界到养老服务中，所选取的养老服务模式也各有不同。有的以居家养老服务为入口，投资建立居家养老服务专业公司，打造互联网+时代一体化养老;有的从社区养老着手，在一二线城市中，通过竞标地产的方式建立属于自己的养老社区，采用高端护理模式，打造全护理概念。在建立养老社区的同时，保险企业还建立了健康养老体验中心，注重线下养老体验式服务，形成休闲养生、健康管理、医养结合、社区养老等多种业态相结合的养老模式。例如，由泰康人寿投资建设的国际标准大型综合养老社区泰康之家燕园已在北京市昌平区投入试运营。社区总建筑面积约31 万平方米，全部建成后可容纳3000 户约4500 位老人入住。泰康之家燕园的社区服务体系由生活服务体系、医养康复体系、活力文化体系三大部分构成，包括日常生活服务、餐饮服务、健康管理、专业护理、医疗问诊、康体娱乐、活力课程和社工服务等，全方位满足入住长者的综合需求。

养老业务拓展需要大量人才，2016 年3 月，泰康人寿与北京、上海等地20 余所开设护理专业的高校签订订单式人才培养协议，形成以需求为导向、以行业为依托的校企合作、工学结合人才培养模式，以破解养老人才短缺问题。

保险企业切入养老，一般都是大手笔，并迅速铺开，要取得规模效应，对资金是一个巨大的考验，但对于善于资本腾挪的保险企业来说，似乎并非难事。大型保险企业选择以投资商、运营商一体化的全资运营模式，通过自建+ 控股+ 合作的方式培养体系化的养老服务能力。还有一些保险企业采用股权合作模式，与开发商联合成立股份公司，该模式有望成为国内保险公司进军养老地产的主要模式。

而在美国，保险公司投资养老产业的渠道以间接投资为主，保险公司大都不直接参与养老社区开发建设。保险公司通过投资房地产信托投资基金成为养老住宅的持有者，获取长期稳定的投资回报。

养老产业的发展前景是毋庸置疑的。2013 年出台的《国务院关于加快发展养老服务业的若干意见》明确提出，我国养老服务业的发展目标是到2020 年，全面建成以居家为基础、社区为依托、机构为支撑的，功能完善、规模适度、覆盖城乡的养老服务体系。2014 年8 月出台的《国务院关于加快发展现代保险服务业的若干意见》提出，支持符合条件的保险机构投资养老服务产业，促进保险服务业与养老服务业融合发展。

但对保险公司自身来讲，在进军养老项目前必须选准市场定位和盈利模式，找到适合自己的盈利点及盈利模式。

目前，大部分保险公司的养老项目多集中在地产领域，以养老社区的形式切入，其中并不排除圈地嫌疑。而持续的低入住率，让险资们看到了理想和现实的差距，也让其对养老行业有了更加清晰的认识。

中国平安集团子公司平安不动产的养老地产项目合悦，在2015 年春节后进行封盘。该项目以全龄化全方位社区服务为特色，提供颐养身心的全方位服务。据悉，合悦项目并未叫停，仅是暂时封盘。但外界对于平安不动产关注不是这一项目的暂时停滞，更多的是质疑其以养老名义圈地，但平安不动产方并未做出回复。

剥离房地产属性，养老社区并非暴利、高盈利的投资项目，其投资周期也许要长达8 至10 年。在项目投入前期，能维持收支平衡已较为不易。目前从各养老社区运行的情况来看，其短期收益大概仅为5% 至6%，若收益要达到8% 至10% 之间，则需要10至20 年的投资周期。

第6篇：社区运营的问题范文

关键词 养老地产 亲和源模式 商业模式

一、中国当前养老地产趋势分析

20世纪70年代起，中国为减轻人口过多给国民经济带来的沉重负担实行了计划生育。如今，近40年过去，计划生育有效遏制中国人口增长的同时，也给中国人口结构造成一些负面影响――未富先老。

中国当前仍是一个国情复杂的发展中国家，面对提前进入老龄化的社会问题，政府应对尤显吃力。此情此景下，政府积极扶持养老产业，鼓励社会参与养老体系的建立，由此揭开养老产业市场化的帷幕。再者，从市场需求角度而言，养老产业背后隐藏的是惊人的商机。据有关数据表示，我国2005年老年市场需求为6000亿元，2010年达到1万亿，2020年将达2万亿；[1]更为乐观的推断显示，到2050年，养老产业市场需求有望突破17万亿[2]――而目前市场每年为老年人提供的各类产品还不足500亿元，供需不平衡导致的巨大缺口，催化了我国养老产业的发展。

养老产业产品种类多样，而其中，老年住宅则是老年生活必不可少的一部分――以上海为例，据“上海老人养老方式选择及住房需求”的专题调研结果显示，上海至少有41.4%的老年人可视为老年住宅的潜在消费者。[3]至此，复合了房地产开发、养老服务、商业地产运营和金融创新等属性的养老地产应运而生。[4]当前养老地产市场上的资本主体基本形成了以“房企系”、“保险系”和“实业系”为主导，房地产私募基金投资商与国外养老投资机构并存的市场格局。由于养老地产的商业地产属性，使得房企在养老市场中有着得天独厚的优势，也因此成为中国养老地产的先锋，面前市场上出现的养老地产主要都出自“房企系”。

但养老地产又有着不同于商业地产的特性――适老化。适老化使得养老地产开发不能仅是关注居住功能，还必须匹配有相当程度的养老设施和养老专业服务化。同时，由于养老地产更多是一种过程经营，产业链的整合度在这个产业里更显重要。由于以上原因，加之我国养老产业的起步较晚，目前养老地产整个产业呈现出一种“小而散”的状态。虽然已有不少房企涉足这一产业，但大多过度关注住房的功能建设而忽略养老服务，以运营商业地产的模式开发养老地产，使得市场开发效果不佳。另一方面，养老地产在规划、开发、持有、运营以及后期服务环节中皆需要大量的资金支持，呈现出投资规模大、回报周期长、产业链长等特点，融资难也因此成为养老地产的又一难题，私募资金、信托基金等金融机构借此进入到养老产业，但资金与产能是否能有效结合仍是一个未解之谜。养老地产似乎呈现出一种“雷声大，雨点小”的局面，难题亟需解决。

几乎进军养老地产的所有企业都把心思放在了如何提高住宅的适老功能上，结局就是养老产品的同质化，这样的产品不仅是缺乏对客户的吸引力，更糟糕的是，企业似乎完全没有挖掘出客户的真正需求。这一切使得养老地产的市场参与者目前都面临这样的问题：如何创造企业价值？如何传递企业价值？如何获取企业价值？――这是商业模式所要回答的问题。

从商业模式的完整性考虑，目前国内大部分养老地产项目还处于开发期或试运营期，极少有成熟的商业模式。尽管如此，但市场仍存在行业模范――“北有太阳城，南有亲和源”。北京太阳城老年公寓和上海亲和源项目作为国内最早进入养老地产市场的两个项目，经过一段时间的发展，项目运营已经基本进入盈亏持平的稳定状态。其中，亲和源模式以其独还特新颖性受到众多企业的青睐，争相模仿。亲和源地处上海市浦东区，它凭借其独特的区位优势和商业模式，辐射带动了周围地区养老产业的发展。例如，杭州绿城集团的乌镇・雅园项目、杭州金色年华老年公寓、杭州的万科随园・嘉树项目等；同时亲和源还在积极发展着连锁模式，在浙江海宁、浙江宁波、山东潍坊、辽宁等地开设连锁店，着力扩大企业影响力。另外，亲和源多次承办中国养老产业高峰论坛，积极发挥产业先锋作用，是当前养老地产行业的领导者。

二、亲和源模式解读

亲和源股份有限公司前身为上海康桥公共事业投资有限公司，成立于2005年3月，由上海新建桥企业集团有限公司和康桥镇集体资产管理有限公司共同出资设立。2007年8月公司正式改制成为亲和源股份有限公司，注册资本由10000万元增加到20000万元，并引入新的股东上海日扬房地产有限公司和上海亲和源投资有限公司，公司控股股东为上海新建桥企业集团有限公司。公司主要从事老年产业的投资及经营管理。2003年，该公司提出了亲和源会员制社区构想；2007年，亲和源会员制社区正式开始运营。运营至今，亲和源已成为业内典范。

最初，亲和源的首次尝试是失败的。2007年，该项目正式投放市场，但是市场反响并不如人意，2007～2008年，出售的会员卡不到几十张，那时整个社区总共才有11户人家。究其原因，在2007年时，中国社会里人们对机构养老仍持怀疑态度。国办养老机构普遍呈现服务质量差，但对于民办的养老机构，不够坚固强大的资金链是老年人最大的疑虑。老人对于横空出世的亲和源信任度极低，在其看来，亲和源的养老模式是具有风险的，老人不愿把毕生的积蓄投入一个风险项目。价值观念的问题困扰了亲和源，这使得亲和源必须对已有的商业模式进行调整。

针对此状况，亲和源做出了相应的调整，例如展开高强度的宣传，利用报纸、广播、电视等提升亲和源气知名度，同时，社区运用口碑营销的方式，不断提升老人对亲和源的信任度，从观念上影响老年人的养老方式。再者，亲和源在和客户的约定上写了这样一条――“如果企业因故破产，则按照国家相关的法律，由政府负责处理清算或者交给其他同类的公司继续运营”，以此打消了老年人对企业破产对社区影响的疑虑。2009年5月，国务院批复同意上海南汇和浦东两区合并。这一决策对地处南汇地区的亲和源养老社区影响颇大，突增的客户源，使得亲和源的销售有了突破。至2010年，亲和源获得挚信资本的一亿元风投，已经销售了450多张卡，有600余人入住。2013年9月，国务院《关于加快发展养老服务业的若干意见》。鉴于今年来养老服务市场的快速、扩大发展，政府意识到发展养老服务业是应对老龄化问题的长久之计，亦是当前扩内需、增就业的巨大潜力所在，加快发展养老服务业势在必行。外在环境的优势为当前亲和源的平稳发展提供了先决条件，使得亲和源能合理调整、发展自己的商业模式。随着当前亲和源由亏损逐渐转向正常化运作，亲和源所形成的现有商业模式逐渐获得认可，成为各大企业争相模仿的对象。

（作者单位为浙江工商大学经济学院）

参考文献

[1] 阎永胜.中日老龄产业问题比较研究[J].大连大学学报，2008（5）：116.

[2] 李巍.养老服务商业模式设计[J].商界评论，2014（4）：98-100.

第7篇：社区运营的问题范文

日前，腾讯公司副总裁程武和旗下儿童虚拟社区《洛克王国》相关电影、儿童剧、图书出版行业等合作伙伴，在中国电影博物馆一起见证了《洛克王国》泛娱乐战略所取得的成绩。据了解，《洛克王国》经过3年的发展，如今已经成为中国最成功的儿童虚拟社区，注册用户过亿，季度活跃用户4700万。

腾讯并不是第一家追寻娱乐化战略的中国互联网公司。早于腾讯开展娱乐化体验的盛大集团在陈天桥的率领下，苦心打造“网络迪士尼”，但最终失败。腾讯的泛娱乐化战略能否成功？

初尝甜头

腾讯的娱乐化探险于2010年开始。起初，泛娱乐战略的第一步并未在游戏领域被运用，而是在儿童虚拟社区领域，即一种供儿童学习成长的SNS社交网站。3年过去后，腾讯品尝到其中的美妙滋味。而发起冲锋号的是腾讯互娱旗下成立的儿童网络社区——《洛克王国》。

《洛克王国》成立于2010年7月，其开发团队腾讯魔方工作室助理总经理张晗劲介绍说，它已发展成为一个集儿童虚拟社区、电影、儿童剧、图书及周边产业为一体的一个娱乐产业链。

据他介绍，2013年，洛克大电影成为春节档票房黑马，6812万元的票房仅次于《喜羊羊》；而儿童音乐剧《洛克王国大冒险》95%的上座率，更被业界称为继上世纪50年代《马兰花》之后的又一艺术经典；系列图书的销售更是突破1.2亿元。在 “洛克行动“中，腾讯更透露了接下来的大手笔——8部大电影，52集同名动画片，100场儿童剧巡演，还有更多的图书出版计划和公益活动……

让腾讯意想不到的是，“洛克”的火爆，不仅孩子喜爱，年轻人也开始消费“洛克”，引发了一场围绕“洛克”而展开的教育和文化反思，成为一个社会关注的现象。

《洛克王国》的成功示范，让腾讯意识到，泛娱乐战略模式或许可以从儿童虚拟社区复制到旗下游戏模块。1月17日，腾讯互娱和集英社以及万代南梦宫达成战略合作。腾讯互娱获得集英社包括《火影忍者》在内的11部经典动漫的电子版发行权；同时，腾讯互娱将与万代游戏合作，将著名漫画《火影忍者》改编成为网游《火影忍者Online》。这是腾讯在泛娱乐领域另外一种形式的尝试：获得优秀的内容，再将这种内容转化成游戏，反向强化在游戏领域的竞争力。

《IT时代周刊》在采访中了解到，程武还一手组建了一个“腾讯游戏泛娱乐大师顾问团”。在这份名单中，被誉为韩国版J·K·罗琳的奇幻女小说家全民熙、著名漫画家蔡志忠、著名音乐家谭盾、导演陆川、香港玩偶设计大师Michael Lau等艺术家均赫然其中。

蔡志忠认为，腾讯动漫发行平台让有动漫梦想的草根作家有一个持续的舞台，产生的商业利益能够让这些商业作家不用考虑太多的吃饱穿暖的问题，仍然可以追寻自己的理想。

探险背后的心思

腾讯游戏是国内网游市场上的巨头，几乎占据了国内游戏市场的半壁江山。它为何还敢冒风险进行新的尝试？

国际知名数据公司IDC曾做过一份调查问卷。结果发现，整个互联网公司都在进行娱乐化背景的布局。中国人均GDP已超越3000美元，有了更多的时间和金钱来满足对娱乐的追求。

而与此相关的是，政府也将文化产业部署为战略性新兴产业，是一个在“十二五”期末将拥有超过4万亿元规模的宏大产业。来自清科集团的数据显示，2011年是泛娱乐化产业、互联网和移动互联网相关产业基金成立最多的一年。据不完全统计，整个2011年，大概有100余支与文化相关的专项基金相继建立，这100余支基金募集到的资金规模是1300亿元。

这笔宏大的资金来自于哪里？它们均出自于中版集团、中国电影公司、国际电视总公司等大佬以及民营企业。在这些财阀的把控下，这笔资金最后的流向是移动互联网和娱乐传媒等领域。其中，有专门针对于儿童娱乐的公司铁皮人，也有线上娱乐和线下娱乐相连接的芭乐互动，它们在去年都相继获得了B轮或A轮投资。

在泛娱乐化成为产业趋势的前提下，腾讯的提前布局就显得更为迫切。业内分析师认为，腾讯领先于其他互联网公司的布局，可以使其提前实现自己的战略目标。通过跨界的联合营销，提升游戏营销的效率；其次，通过对跨界资源如版权资源的掌握，可以强化腾讯在游戏领域的产品竞争力。

更为重要的是，基于泛娱乐的跨行业商业模式探索，可以让腾讯从相对有限的网络游戏市场，进入到有着无限想象空间的娱乐文化市场，获得更大的发展可能性。如果能顺利实现这一战略目标，腾讯将进一步拉开和竞争对手的距离，同时也将为中国游戏产业的发展提供全新的思路。

将改写网游运营模式

一个儿童虚拟社区竟然引发了游戏行业的变局，这或许是腾讯魔方工作室团队始料未及的。传统的网络游戏运营手法，无非是以类似“游戏免费、道具收费”这样的模式在运营，游戏运营商利用服务或是增值方式赚取利润。但腾讯的这一次尝试，却意外找到了一个新的方法。现在腾讯运营的《洛克王国》与传统的儿童虚拟社区运营手法不同，在收费上实行10元封顶包月。社区里面没有商城，找不到卖装备的地方。或许，这一模式未来将在游戏行业中得到应用。

在程武的眼中，完整的泛娱乐战略将通过跨界合作，将触角延伸至音乐、影视、文学、动漫、出版和周边制造等多个产业，从而建构一条以授权IP（知识产权，Intellectual Property）为轴心、以游戏运营和网络平台为基础进行的跨领域、多平台的全新商业开发与运营模式。

据悉，腾讯互娱的泛娱乐化探险，是以一种最安全的方法进行的。它发起改革的阵地是当下最火热的儿童虚拟社区市场。随着互联网应用的快速发展与普及，现在的儿童已经能迅速接受数字技术，3岁孩童玩转电脑iPad已是稀松平常之事。国内儿童虚拟社区的产业发展规模和前景亦颇为乐观。

调研公司FrostSullivan的数据显示，2005年至2009年，中国儿童消费市场规模由740亿元增加至1653亿元，预计到2013年，国内儿童消费市场规模将达到3111亿元。据统计，我国约有9000万名5-15岁的儿童上及青少年网，主要访问儿童虚拟社区。

儿童网络社区成为腾讯互娱的试验田。事实上，这一全新的阵地为它赢得了不错的声誉。现在，《洛克王国》已经从线上延伸至线下电影、图书、教育、玩具等众多领域，已全面发展成一个儿童娱乐产业链。 腾讯的游戏模块能否将泛娱乐这一战略复制成功？事实上，作为一种商业模式，泛娱乐并非腾讯首创。早在2009年，盛大集团就按照陈天桥提出的“网络迪士尼”构想，开始在文学、游戏、音乐、视频、影视等领域全方位布局，但最后事实证明它的娱乐化尝试并不成功。

IDC分析师张亚男认为，中国互联网企业最后都将向娱乐化转身，这是未来发展的潮流。现在腾讯的泛娱乐布局已逐渐落地，相信未来将有更多的企业进军。但是，盛大没能走通的道路，腾讯能走通吗？

第8篇：社区运营的问题范文

高新区资产管理局在面对国家宏观经济政策趋紧，政府平台融资限制更加严格的情况下，在近三年内，通过多种渠道融资，为园区开发建设、持续增长筹集到近80亿元的融资资金，为园区发展提供了坚强保障，为园区总体平稳增长目标注入了强心剂。

借外力

3年筹集80亿保障园区持续发展

“高新区作为工业化和城市化的重要载体，承担了从规划、土地前期开发整理、建设、配套、招商、入园企业服务、失地农民安置、社会保障的整体再组织、新建社区管理等所有社会和城市建设管理工作，然而保守依靠有限的财政经费，难以实现快速发展。”高新区资产管理局局长黄婷认为，负债经营是加快园区可持续发展的必经之路，但前提是要“融得到、用得早、管得好、收得回、还得起”。

记者了解到，在2008年，高新区的负债仅有六七亿元，从2009年起，高新区调整了建设模式思路，通过发行两期企业债券融资45亿元和银行贷款35亿元，累计投入100多亿元用于基础设施建设，先后开工40多个城市道路建设项目，基本形成了“六纵四横”的骨干路网体系，撑起了110平方公里的麓谷新城发展格局。同时，高新区利用融资建立了“先安后拆”的和谐拆迁模式，目前全区竣工、在建及筹建的保障住房项目有麓谷和馨园、和润园、和沁园、金南家园、华龙家园、和印轩、麓城印象等，总建筑面积约280万平方米，到目前为止，近2万名被征地农民实现安置。

“在风险可控的前提下适度负债，可加速园区发展。”黄婷认为，现在的高新区还处于负债经营阶段，但目前园区已经聚集了许多优质资产，且这些优质资产开始进入市场运营，充足的远期收益将为目前短期的负债提供保证。“在资源配置和运营的方面，我们必须掌握主动权，保障园区可持续较快发展。”黄婷认为，作为园区资本的“管理员”，资产管理部门必须分析利弊，掌握平衡，来更好地担当集聚和配置优质资产、良性运营的责任。

壮实力

用资产运营的视角管理好园区资产

第9篇：社区运营的问题范文

摘要：作为我国体育体育场馆的重要组成部分，学校体育场馆同样承担着提供公共体育服务的重要职责。通过实地考察宁波市江东区中小学体育场馆对外开放状况，分析其开放运营模式及运营过程中的经验教训，为其他地区教育系统内体育场馆面向社会大众开放提供理论与实践依据。

关键词：宁波市；学校体育场馆；开放模式

1、前言

体育场馆是混合性公共物品的一种，主要具有教育社会大众、协助训练选手、提供比赛需要、提供观赏场所、提供运动场地、提供休闲机会等一系列功能。学校体育场馆是我国体育场馆的重要组成部分之一。据统计，在我国现有的850080个体育场地中，隶属于教育系统内的场地为558044个，超过了场地总数的百分之五十[1]。学校体育场馆在保证学校正常体育教学、运动训练及竞赛活动的前提下向社会公众开放，一方面可以增加学校的经济收入，另一方面实现体育资源共享，同时有效降低社区居民体育需求对社会公共品提供不足带来的压力[2]。

2、研究方法

2.1文献资料法

根据论文的研究目的，阅读社会学、资产管理、体育管理学著作，并通过中国知网、中国期刊网等电子文献检索手段查阅学校体育场馆、委托管理等方面的资料，及相关的国家政策法规文件，为研究获取理论基础及依据。

2.2专家访谈法

针对宁波市江东区学校体育场馆对外开放现状及其存在的问题，设计访谈提纲，对体育局领导、分管体育场馆的领导、场馆负责人和场馆经营管理人员进行访谈。

2.3实地考察法

对宁波市江东区镇安小学、江东中心小学、江东区实验二小学等进行实地考察。通过与场馆委托管理受托方进行交流，了解学校体育场馆对外开放现状及其存在的问题。

3、宁波市江东区学校体育场馆开放模式分析

3.1江东区学校体育场馆的开放背景分析

作为全国科普示范城区，据统计，2008年宁波市江东区城镇居民人均可支配收入不低于2万元，在居民的日常工作之余，对于体育锻炼场地的需求量日益增大；作为省教育强区，江东区90%以上的中小学都是塑胶的标准跑道体育场，这为江东区学校体育设施对外开放提供了良好的物质前提与保障。自2001年开始，江东区正式启动学校教育资源向社区开放，区教育局通过出台相关政策，要求区内中小学及幼儿园向所在社区开放学校场地资源；同时，在每个社区设立教育资源管理小组，其成员包括社区居民代表、开放学校领导及当地派出所代表等，由学校学校制定专职人员管理具体事务，协调解决开放活动中出现的各种问题。

3.2江东区学校体育场馆的开放运作模式分析

委托模式是资产所有者将资产委托给经营者管理，获得所有者收益，资产经营者受托管理所有者资产，获取经营者收益，由此形成了两者的委托关系运作模式[3]。通过区体育局推荐与自愿学校综合考量，江东区体育总局第一批确认向社会公众开放江东中心小学（华光新校区）、镇安小学、江东第二实验小学等三个学校的体育场馆设施。从地理位置上看，三所小学分别位于江东的三个商业区域的核心，地域划分十分均衡。综合考虑受托方的单位性质、运作实力、管理经验、信誉程度等，对三所学校的委托实行公开招标，最终与由江东区社区青少年体育俱乐部出面与江东区新奥体育运动俱乐部签订委托合同。合同期限为1年，受托方每年需向委托方上交一定数额的租金，数额逐年按相应比例递增。委托方承担场地正常损耗，托管时间与设施设备的改建与维护由双方具体协商，制定补充合同。

接受委托后，江东区新奥体育运动俱乐部在学校体育场馆开放过程中采用会员制的形式进行运营，并综合利用网络、海报、小传单等不同形式场馆开放的信息。同时利用配备IC卡计费系统，实现电子化管理。同时，俱乐部向各体育场馆派遣一定数量的专业管理人员，对会员管理、会员卡使用与管理、场内秩序的维护、场地使用的挑战及场内相关物品销售等进行管理，并建立完善的资金流动管理机制。同时通过与各小学协商，开辟有别于学生的体育馆出入通道，规划了相应停车区域，一方面降低了对学生体育活动的影响，，另一方面便于会员进行活动，提升了场馆的公共服务质量。各小学则指定或聘请专门人员负责场地及器材设施的维护工作。

3.3江东区学校体育场馆开放效益分析

3.3.1社会效益

据统计，通过三个小学的体育场馆面向社会大众开放，自2004年至今，有超过5万社区居民与青少年在此进行体育锻炼，基本满足居民的体育需求。2009年3月，江东区社区青少年体育俱乐部是宁波市唯一获得“国家级青少年体育俱乐部”荣誉的单位。同时对各学校产生“以托促练”的效果：各校形成自己固定的项目特色，促成了优势项目的形成。

以镇安小学为例，镇安小学重点发展羽毛球项目，先后举办了2006年明楼街道获区机关运动会羽毛球比赛、2006年江东区小学生羽毛球比赛等一系列羽毛球项目比赛。作为宁波市青少年羽毛球训练点，镇安小学多次在区运动会、市训练点比赛中取得优异成绩。而江东中心小学着重社区排球运动的项目培养，通过各类排球比赛的举办，提升社区居民体育文化生活的同时，小学排球队也获得了良好的锻炼机会与比赛成绩。江东区实验二小学主要进行乒乓球传统项目培养，区内的主要乒乓球项目比赛多在该校内举行，学生通过日常训练、课余观摩、比赛提升，在江东区小学中具有极大的乒乓球项目优势。

3.3.2经济效益

江东区进行学校体育场馆委托的三个小学，其委托收入被循环利用与校内体育场馆及设施的维护与保养，一方面保证体育公共服务的顺利有效提供，另一方面降低学校在场馆维护方面的资金压力。作为非营利性的江东区新奥体育运动俱乐部，场馆的运营收入除去向委托学校的上缴金额外，主要用于人力资源的管理、日常的资源损耗、和其他俱乐部的日常运营成本等，受托方处于社会效益的考量，聘请如周边下岗人员等进行场馆部分常规工作，为社区提供下岗再就业的机会，使居民也获得了直接经济收益。

3.4江东区学校体育场馆开放经验与教训

江东区学校体育场馆对外开放通过政府“有形的手”进行引导，委托双方的选择、及关系确定后的场馆运营都由去体育局进行监督管理。建立了统一的管理标准，有利于开放活动的更大面积进行；派遣式的管理方式也为社区居民提供了下岗再就业的机会，提高了社区的就业率；同时，有利于羽毛球运动在宁波的广泛普及，进一步增加参与人数，帮助更多的社会大众形成积极锻炼、终身体育的良好习惯。

然而，统一委托也存在其弊端，委托场馆数量与质量较社区其他场馆而言具有显著优势，受托方拥有优先续约权，通过近年的经营，形成了良好的会员基础，由于缺少竞争压力，形成了区域内的“垄断”趋势，不利于场馆运营质量的进一步提高。而江东区内中学为市教育局直属，区教育局及体育局无法直接干预、管理，限制了委托关系的进一步扩大，而参与委托的场馆以综合馆为主，缺乏拥有看台，能进行大型体育运动比赛的场地，仅能达到周边居民部分项目体育运动需求的实现。

4、结束语

学校体育场馆面向社会公众开放，可以提升开放学校的的社会效益和社区影响力，有效提高场馆利用率，减少资源闲置，同时对开放学校产生经济效益，减轻学校经济及财政负担。宁波市江东区小学体育场馆对外开放的过程中，丰富了学校附近社区居民的体育生活，增加了社区就业率，有利于全社会形成热爱体育、终身体育的良好氛围；然而在委托过程中也存在相应问题，如何保证学校体育场馆开放过程中的场馆运营质量，为社会大众提供更高质量的体育公共服务，如何扩大学校体育场馆对外开放规模等，需要学校体育场馆管理者进一步探索。

参考文献：

[1]程云红.学校体育场馆资源社会共享机制与模式的研究——基于宁波市学校体育场馆资源的调研[D].宁波大学，2009。