品牌销售规划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的品牌销售规划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：品牌销售规划范文

面对这种严峻的竞争形式，地产啤酒是不是只有坐以待毙，是不是就没有作为了呢？

北京精准企划凭借16年来为各类中小食品企业成功营销策划的实战经验为依据，我们认为

强势啤酒品牌确实有许多优势，比如品牌知名度高，有精准的品牌定位，产品线规划的清晰，

传播力度大以及产能优势等。但多数强势啤酒品牌也有明显的不足，比如品牌形象老化，传播口号针对性不强，产品很难做进一步细分，销售通路太长，渠道不能做到精耕细作，品牌和产品规划的机动性差等等。强势啤酒品牌的这些营销弱势为地产啤酒留下了生存和发展的机会。

当然如果地产啤酒依然停留在仅仅是推销产品的阶段，没有专业的市场调研数据的支持，营销决策还是靠拍脑子，强势啤酒品牌留下的市场机会你也把握不住，而且产品的市场空间会越来越小，企业的利润也会越来越少。反之如果地产啤酒能通过专业消费者需求、经销商和竞争对手市场调研的基础上，进行精准的品牌规划，产品线规划，传播规划，招商和渠道规划等等，完全可以在一个或几个地方市场取得竞争优势。毕竟做符合消费者需求的品牌和产品才是硬道理。

整合营销策划是一个完整的规划体系，对于地产啤酒企业需要一个较长的接受和转变过程。精准企划认为地产啤酒只要能首先在以下几个关键营销环节实现转变，必定能够突出强势啤酒品牌的重重包围，打出属于自己的一片天地。

别再靠拍脑袋决策了

如果您是地产啤酒的老板或高管，如果您还是凭经验和感觉做企业的营销决策，请你赶快打住。因为浪费的毕竟是您自己口袋里的钱，能不心疼吗？

不要说青岛、燕京、华润，就连许多区域强势啤酒品牌也是依靠调研数据做营销决策。只有通过专业、科学的消费者需求市场调研，销售渠道调研以及竞争对手调研，才能做到准确了解市场状况和消费者的真实需求。其它方式的信息来源都是不可靠的，哪怕你在啤酒行业有30年以上的工作经验。因为消费者需求在不断变化，仅靠经验很难判断准。

还停留在推销层次，好产品也难卖出去

中国的市场经济虽然晚于西方很多年，但到今天也有近三十年的发展周期。就是在20年前推销产品，多少也得来点广告支持。推销就是自己有什么就卖什么，在市场资源短缺的形式下当然可以，因为不要票就能买到啤酒消费者已经觉得很满足了。营销与推销的本质差异就在于营销是根据消费者的需求生产和销售产品。首先是有好的产品，还要告诉消费者我的产品好在哪里，喝后对你有什么切实的利益等。如果地产啤酒企业还停留在推销层次，品质好的产品也难卖出去。

一定要有区隔竞争对手的品牌定位

企业品牌和产品品牌为什么要有品牌定位？品牌定位的作用是什么？简单地说品牌定位就是要让消费者一下就能记住你产品的好处，当想喝某种口味或某种品位的啤酒产品时首先想到的就是你这个品牌的啤酒产品。就像要喝品质好的啤酒首先会想到青岛啤酒，想喝去火的饮料首先会想到王老吉凉茶一样。不知道你的啤酒产品是否有清晰的品牌定位。

搭建好品牌架构，理顺自己的产品线

不是品牌数量越多越好，也不是产品的种类越多越好。不管你的企业是一个品牌还是有几个品牌，都要有自己的主力产品线，形成高、中、低端的产品搭配，使自己主力产品线的每一个产品能够分别满足不同层次主流消费者差异化的消费需求。打个比方说你家里有3个儿子，每个儿子就需要有不同的性格和优点，这样3个儿子都能顺利地取到三个喜欢不同性格和优点的媳妇。如果3个儿子的性格和优点都一样，找媳妇就要难得多。

产品品类要紧跟主流口味

地产啤酒产品的口味跟着主流市场走或跟着大品牌走要保险一点，比如说纯生、冰纯、冰爽、淡爽、鲜爽、清爽、超爽、精品等等。在这个基础上推出自己个性化的特色产品。

因为仅仅靠产品的口味差异很难取得真正的竞争优势。

与目标消费在价值观层面进行沟通

啤酒产品口味方面的诉求是品牌传播的基础，地产啤酒很难在产品力方面具备超出强势啤酒品牌的优势。精准企划认为地产啤酒品牌只有在产品功能诉求的基础上与啤酒产品的主流消费群体（26-45岁的男性消费者）在价值观层面的沟通才能最终赢得消费者的认同，突出强势啤酒品牌的重重包围，在区域市场形成长久的局部优势。

26-45岁的男性消费者，不管是企业的上班族，还是国家公务员；不管是领导，还是普通职员；不管是事业的成功者，还是正走在事业成功的路上。他们在承受家庭责任的同时，每天都要为实现自己事业上的目标奋斗。他们在享受生活和事业快乐的同时，每天都要面对各种压力，各种困难，各种挑战。跌倒了，勇敢地站起来，在失败的地方获得成功。只有具备永不言败的人生信念，才可能取得最后的胜利。喝啤酒就是为了放松心情，释放压力。当地产啤酒产品的品牌个性和价值观与目标消费者的价值观恰好吻合时，消费者就会认为你的品牌最能理解自己，你就是自己想喝的啤酒。

没有品牌传播的支撑很难提升产品利润和销量

地产啤酒的品牌传播主要包括两个方面：一方面是产品销售渠道和销售终端的品牌传播；另一方面是电视广告的传播。产品销售渠道和销售终端的品牌传播主要是指各级批发渠道和各种终端卖场（如饭馆、超市、社区小卖店等）的品牌传播。主要包括海报、宣传单页、POP、宣传小册子、门头、X展架等等。电视广告的传播就是在企业当地市级电视台做广告，宣传啤酒的品牌和产品。这两项广告费用加起来，每年花大约在20-30万即可。可以说是花钱不多，又能够起到明显提升产品品牌和销量的作用，但前提是要做专业的品牌规划和市场规划，有好的广告创意。北京精准企划在这方面的收费也很少，前期只需要付市场调研和营销策划的成本费用，我们的利润来自啤酒企业产品销售增长的提成。地产啤酒如果没有品牌传播的支撑，最终很难提升产品利润和销量。

把控好自己家门口的销售渠道

地产啤酒的销售渠道和销售终端就在自己的家门口，而多数强势品牌都是外地产品。结果你所在的城市市场大部分被别人占了，自己却被挤到了农村市场。这除了说明产品品牌没有规划好外，企业也没有建立专业的销售管理体系，销售队伍的素质和销售队伍的培训都没有跟上。自己家门口的市场都丢了，其它市场就更难做了。

第2篇：品牌销售规划范文

关键词：服装；设计；商品属性；商品规划

中图分类号：TS941.2 文献标志码：A

Exploration of the Fashion Design Planning Base on Clothing Commodity Attributes

Abstract： Clothing has two attributes ― art and commodity. The burgeoning and unpredictable characters of fashion intensified the conflict between these two attributes. Clothing design no longer depended on the designer’s personal creativity， but more related to rational analysis of fashion environment， core design elements， clothing design commercialization and other clothing commodity attributes. It required more rational guidance on clothing design and data analysis to know the discipline of clothing design better.

Key words： clothing； design； commodity property； merchandise planning

相对于复杂的服装商品规划，服装艺术设计过程相对自我和单纯。尽管服装艺术设计产生于服装设计师的设计思维，但是最终必须接受市场的实证，即以商品的形式到达消费者的手中。优秀服装设计师的大脑犹如两个半球，一半充满想象，一半则用理性分析市场，换言之，真正优秀的设计是以满足目标消费者需求为前提的设计。通过研究以下服装的商品属性，达到服装设计理性之规划。

1 服装商品的快速变化

1.1 竞争激烈的销售市场

近年来，新老品牌交替日益频繁，优胜劣汰的市场规律使得整个服装产业进入整合、重组的阶段。随着互联网快速普及和手机移动终端技术的突飞猛进，电子商务进入高速发展阶段，服装市场又面临着新一轮的洗牌。

传统百货零售虽然仍是大部分消费者购买服装产品的主要渠道，但不得不面对销售量和销售额都急剧下降的

事实。以2014年的服装市场为例，继运动品牌之后，男装品牌也步入了寒冬。2014年前三季度，有近60%的服装类上市公司的业绩下滑，尤其是男装企业。中国行业资讯网的《2014年男装品牌营业收入与净利润统计分析》中显示：七匹狼前三季度营业收入17.31亿元，同比下降25.06%，归属母公司净利润2.28亿元，同比下降38.74%，预计2014年全年业绩下降为20% ～ 40%；九牧王前三季度营业收入14.95亿元，同比下降15.07%，归属于上市公司股东的净利润为3.06亿元，同比下降27.99%。报喜鸟、步森、凯撒等品牌同样陷入业绩下滑。

虽然同受宏观经济、渠道变革等因素的影响，海澜之家却表现了强劲动力，逆市增长。2014年前三季度，海澜之家实现营业收入81.45亿元，同比增70.5%。2014年，海澜之家并不盲目以店铺数量为目标，反而对位置不好的店铺进行清理，减少店铺数量，专注提升店铺质量。另一方面，采用线上线下同价的O2O模式，避免因价格恶意竞争而影响品牌价值。

从以上对比可以看出，在竞争激烈的服装市场，占得先机的服装品牌不是以单纯的服装设计取胜，而是得益于精确的市场分析及市场布局。

1.2 日趋加速的时装产销循环

杂志、电视等传统媒体不再垄断时尚人群的信息渠道，互联网和iPad、手机等移动终端设备使信息交互频繁，信息传递由单向变为多向传递。铺天盖地的信息一方面在消费者引导上仍继续发挥作用；另一方面扩大了消费者的选择范围，消费行为呈现多元化发展。信息传递的快速性也同时缩短了服装流行周期，单件服装价格在消费结构中的比重降低，社会服装零售总量的上升，服装消费更新换代的速度加剧。

以ZARA、H&M为代表的快时尚品牌以“快、狠、准”为主要特征迅速兴起，带动全球的时尚潮流。随着中国商业地产的大肆扩张和零售空间的增长，快时尚品牌发展迅猛。从城市核心商业圈到非核心商业圈，从一线城市延伸到二、三线城市，快时尚品牌数量及店铺数量有增无减。如日本品牌MINISO进入中国不足一年的时间，每月以20 ～ 30家的速度开店，已经开设新店213家。不仅如此，快时尚品牌在核心商业圈的旗舰店也有增大的趋势，优衣库在上海淮海路的全球旗舰店占据一层到五层，卖场面积逾8 000 m2。

1.3 消费者服装消费观念日益成熟

消费者不再满足于大批量、价格低廉、款式类似的服装产品，而是希望通过服装体现自身价值。时尚集团的《中国？时尚指数白皮书》指出：“84%的消费者购买奢侈品是为犒劳自己，奢侈品消费由送礼转向自用，‘追求高品质的生活’（51%）、‘欣赏奢侈品的品质与设计’（46%）是时尚人群购买奢侈品的首要原因”。而82%的时尚人群认同“我希望是穿戴风格引起别人关注，而不是品牌”，中国消费者的消费观念和对品牌的态度日益成熟。

时尚的不可预知性导致现阶段中国服装品牌运作模式陷入误区。部分企业把销售业绩作为衡量设计师的唯一标准，设计师也以作品的销售表现作为方向标，造成设计风格形式化、固定化。其结果是许多服装产品同质化严重，服装企业缺乏创新。而一些以设计师为主导的企业，则忽视商品规划。设计师追求艺术创新，强调流行元素在服装设计中的应用，导致商品结构不合理。

2 服装品牌核心设计要素

一个创意计划从提出到传递到消费者手中，需要经过反复检验、论证、修改，最终成型。其过程如图 1 所示。

服装设计主题与时尚流行趋势、面料流行有密不可分的关系，但在这个过程中，又与面辅料供应商、零售商有千丝万缕的联系，并最终受到消费者的制约。

2.1 流行趋势分析

流行趋势一般由四大时装周，包括纽约时装周、伦敦时装周、巴黎时装周和米兰时装周。基于四大时装周流行趋势，服装品牌公司需要根据目标市场的实际情况及自身品牌定位等进行流行分析延伸，确定合适的流行色、款式、面料等设计元素。流行趋势也会受到现实生活的影响，一场美轮美奂的时尚秀或是一场刚刚掀起热潮的电影，都可能会影响到流行趋势。总的来说，可以归结为以下几个方面：时尚会，媒体，文化，社会、政治和经济因素，新技术的发展以及其他因素（如女权主义、环保时尚）。

例如，因为全球环境恶化而引发的环保时尚成为近几年的流行趋势。哥本哈斯全球气候大会后，环保时尚也成为各大品牌的新趋势。阿玛尼提出自然的才最环保的理念，坚持用麻布和谷类纤维做原料，GUESS则用有机棉制造环保男女牛仔裤，并用GUESS GREEN命名。环保理念成为了一种时尚态度。但是，流行趋势也不是固定不变的，而是呈现周期性的变化（图 2）。

图 2 显示了随着时间的推进，产品的销售额、风格、时尚度和潮流的变化情况。值得注意的是，随着求新求异的消费趋势和不断加剧的竞争，产品生命周期也有不断缩短的趋势。

总而言之，流行趋势分析离不开对目标市场生活方式的研究，也要研究产品在目标市场的表现。

2.2 面料流行

面料直接影响品牌服装的成本，其分析主要体现在面料成分选择、供应商价格比较以及面料花型、图案是否符合流行趋势等。

现阶段，中国生产的面料缺少技术含量，存在质量不稳定的缺点，因此，一些高档面料对国际市场有很高的依赖度。中国是国际市场棉、毛、化纤等服装面料的主要消费大国。国际原料市场价格波动，往往会引起国内市场的强烈震动。

3 服装设计商品指标量化

设计不可量化，但是借助服装商品销售数据，则可以量化服装设计，物化内在规律。

3.1 数据收集

服装商品销售过程中，其量化指标如下：销售营业额、促销商品的销售额与销售比例、销售金额占比和库存金额占比、库存周转天数/率和毛利率与毛利额。按照商品、顾客、地理位置等分类分析以上数据，以便于找出数据之间的关联性，转化为有效信息。

3.2 数据分析方法

（1）销售额

通过与历史销售数据的比较来分析服装产品在销售中的表现，设计师通过分析其商品属性，很容易判断畅销款和滞销款。对商品中的各种要素，如面料、款式、颜色、价格等进行提取，分析畅销款的销售量及滞销款的滞销原因，重新规划主题商品、畅销商品和畅销商品的品类及比例。

总销售额与前期预算之间的差距，可以作为判断本季产品设计组合是否达到预期效果的一个重要指标。除了色彩、款式、面料等产品设计要素，服装设计师还需要关注季节因素、顾客尺码需求、产品销售周期等市场因素，进行科学分析后，才能规划出科学合理的商品组合，实现最高的销售额。

销售额高的商品往往会成为下一季的畅销产品，设计师需要在此基础上融入新的时尚特征以满足消费者的需求。

（2）存货周转率

服装产品是时尚类产品，有特殊的生命周期性。根据周期性长短，服装产品通常被简单地划分为快时尚、运动、休闲等大品类。通过存货周转率计算，则能更精确把握服装产品流行周期。表 1 为某服装品牌公司 1 年内的存货及销售情况。

对表 1 数据进行如下分析：

月初平均存货额=433 600/12=36 133.33万元；

存货周转次数=200 000/36 133.33=5.535次/年；

存货周转周数=52/5.535= 9 周。

结论是，这家公司的服装产品流行周期是 9 周，即每隔9 周需要补充新的商品。在市场定位准确、目标消费群体稳定的情况下，新的时尚流行元素能激发消费者的潜在需求。但在一般情况下，新商品占总体规划的比例以不超过20%为限，否则将影响消费群体的接受力。

（3）毛利率

控制毛利率的核心是商品现值，即商品当前应有的价值，是由产品生命周期、售罄率及畅滞销状况决定的。

为了获得最大的毛利额，要注意商品现值的调整时机，不能等商品已经进入衰退期才仓促降价，而是在衰退期之前就要做好相应促销计划。即使采用折扣的方式，下调幅度也应控制在一定范围内，否则不仅会损失利润，也会打破新旧货品之间的性价比平衡，影响新品的销售。

4 设计商业属性规划

服装品牌公司想要获得商业上的成功，必须要有清晰的目标市场、独特的个性特征及具有商业价值的时尚规划。

4.1 精准的市场定位

成功的零售商只会满足一部分消费者的需求，在消费者需求与公司核心价值观之间寻找平衡点。只有一群拥有相似需要和共同特征的消费者会成为潜在客户，这涉及到时尚的态度、顾客个性化的选择，而不是简单地按年龄进行划分。服装设计师应从表 2 所列项目去了解消费者，明确顾客消费的偏好：设计、价格、质量、时尚度的优先顺序，精确定位目标市场。

4.2 SWOT分析

在与竞争者比较中，分析自己的S WO T：优势（strengths）、不足（weakness）、机遇（opportunities）和威胁（threats）。通过竞争商铺所处地理位置、顾客、产品线、价格、推广等因素的调查，寻找自身产品竞争优势、品牌机遇，重新规划产品线的深度和宽度。

4.3 规划成功的产品结构

成功的产品结构需要按照服装商品组合的原则和营销方案，有计划地将服装产品投放到终端市场。一方面，服装设计师需要积极地管理供应链，提前做好面料、纱线等前期规划；另一方面，为了配合差异化的营销方案，服装设计师需要调整款式配比、规格比例等，保证最佳的供货项目。采购团队、设计师、销售团队共同协作，为目标客户创造合理的产品结构。

5 结论

商品属性不是对服装艺术设计思维的否定，而是重要补充，起到指导、监督和反馈的作用。服装设计想要获得真正的创新，必须重视目标消费者参与，找出消费者最关注的点，而不是模仿抄袭。真正认识到服装商品属性对服装设计的规划指导作用，运用商品销售数据分析和终端商品规划体系指导设计，才能更好把握时尚轨迹，创造出更有生命力的设计。

参考文献

[1] 2014年男装品牌营业收入与净利润统计分析[EB/OL]. ，2014-12.

[2] 中国？时尚指数白皮书[EB/OL]. ，2013-12.

[3] 林志堂. 浅谈服装设计中的艺术性和商业性的把控――从设计管理的角度[J]. 山东纺织经济，2013（1）：67-69.

第3篇：品牌销售规划范文

在生活中，他积极向上、乐观、有爱心；在工作中，他自强不息，不断进取。他，就是成功开启玉茄子河南市场的甘海建。2005年，专营时尚睡衣的法国品牌“玉茄子”入驻中国。2006年，甘海建坚持做专做精的思想，从原来的睡衣批发转而专做玉茄子品牌。借助在睡衣行业多年的探索经验，甘海建成功打开了时尚睡衣的一片天。经过短短两年的苦心经营，玉茄子已成为河南睡衣界响当当的品牌，受到了消费者的一致好评。

科学规划

古语说：凡事“预则立，不预则废”，只有经过全面细致地规划，才能有步骤地完成一个品牌商所需要完成的使命。一个商如果想成功地运做好一个品牌，就应当有自己的经营规划。要对自己的职业生涯做一个完整的规划，树立做好这个品牌商的长远目标。

做好一个品牌商必须要有规划，甘海建认为一定要做好两个规划，一是销售目标规划，二是网络发展规划。通常情况下，企业会在与一个区域市场签订总合同时就会根据当地的市场对总下达一个年度的销售指标，甘海建说：“商首先应学会如何把目标规划进行分解，明确自己销售额的完成计划。销售额的提升与销售网络的拓展是密不可分的，那就要对自己所区域的整个市场精心调研和分析，哪些市场是自己需要首先进入的，哪些市场是第二步进入的，哪些市场是可以放到以后再考虑的。”

经营模式

甘海建在选择加盟玉茄子后，深入认真地理解玉茄子总部的经营模式、经营理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市场定位；然后再根据所掌握的确切信息，对河南的市场进行了战略规划。正如战场的将军规划要攻占的领地一样，要制定全局、长远发展的建设策略，切实执行。有了良好的经营策略，就可以有条不紊地开展自己所设定的经营方式。目前，玉茄子的营销方式已囊括：电话营销、网络营销、让利促销、打折返券等。

在谈及促销模式时，甘海建表示当前市场中，品牌的促销信息铺天盖地，但真正能让消费者铭记和信服的却难得一见，这已严重影响了品牌地位和品牌价值。促销的出路不是对目前的促销进行花样翻新，而是必须解决对促销的认识问题，促销不仅仅是提升销售量的工具，这样把促销的层次定位得太低，没有出路。促销不是伤害品牌的恶魔，恰恰相反，促销如果运作得好，更容易建立起消费者对品牌的关注与理解，是很好的促进品牌忠诚的工具。

统筹管理

甘海建说做好一个品牌的商需要导入四个管理：市场终端的管理、品牌形象的管理、市场规范的管理及企业“三流”(物流、资金流、信息流)的管理。

(一)市场终端的管理指针对自己的客户网络的终端店铺进行管理，在店铺陈列、导购服务、店务管理与客户管理中符合企业的要求并适合当地顾客的需求，提升当地店铺的形象与业绩。

(二)品牌形象管理指按照公司统一的标准进行店铺装修、道具布置，店铺工作人员统一着装、挂牌服务等，以一个品牌店的形象展示在客户面前。

(三)市场规范管理指对当地的市场进行管理，执行总部制定的价格政策，严禁制假贩假，打击串货等行为，保持区域经销商的利益。

(四)企业对资金流、物流、信息流的管理，简称为“三流”管理；资金是企业发展的血液，物流是资金流的载体，信息流是企业决策的工具。

第4篇：品牌销售规划范文

其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。

最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行swot分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。

运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。

目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等;流通类产品分解到每个区域、每个客户等。

其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划;通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合;根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。

如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。

第5篇：品牌销售规划范文

通过一种白酒品牌在华东市场的运作实例，要想365天成为区域王者，那么在不同的时间段要有不同的针对市场的策略。A白酒品牌刚进驻华东市场，经过一年的发展，在华东地区的周边几个城市培育了较好的市场基础，有稳定的消费群体。A白酒品牌尤其以B市为核心及周边5市为基础市场和以C市为辅助的5区及2市为战略市场，加上周边2市的渗透市场为补充的基本市场格局。整个企业酿酒为主营业务，年销售规模在1亿元左右。

华东市场历来是各酒水品牌的必争之地，尤其是不仅要面对国内大大小小的白酒品牌的竞争压力，而且要应对进口酒对市场的强烈冲击。A白酒品牌能够生存下来，必然有其独特的生存之道。A白酒品牌在不同时期，在渠道管控、市场细分方面，下大力气，做足文章。

市场导入期：

第一、要有做区域第一的豪气与胆识

A品牌在进驻华东市场时候，就明白一个道理，要想成为区域市场上行业产品销售的佼佼者，一定要有强烈的称霸意识、竞争意识，并且快速而有效地付诸行动——只有主动竞争，把各个方面的工作做好做足，胜利女神才会主动地拥抱自己。因此，A品牌的经销商一定要有主动竞争的意识，敢于“惹祸”、敢于打破传统和敢于创造传奇，同时，还要把品牌做响、把门店做靓、把销售做深、把关系做宽做久做牢、把服务做精——只有全方位的展开主动竞争，事事做在竞争对手的前面，做到消费者的心窝里，让消费者对品牌的高度认可，对产品的高度信任，对服务的全程满意，销售才会真正的“水涨船高”，为本品牌打造成区域市场上行业产品的销售冠军奠定扎实的基础。

第二、对区域市场必须进行详实规划

A品牌厂家及经销商对所在华东区域市场进行详细的市场规划，而规划能力是区域经销能否取得突破的关键。区域市场的规划是对品牌区域市场操作策略的整体安排，并针对性地构建适合本区域市场的销售系统。根据当地经济发展状况、消费者消费习惯等宏观因素，准确判断当地的市场潜力，再根据同行其它品牌在当地市场的操作情况，确定品牌在当地区域市场的进入策略。如果高端品牌发展良好，则说明当地已经有了一定的品牌消费概念，可采取各个跟进局部突破整体超越的策略；如果当地高端品牌操作不佳，则市场机会更大，可直接采取第一定位的策略，直接以区域第一品牌构建市场。策略决定之后，执行就是关键，经过计划与评估，才能把握节奏，按照不同的开发阶段做好不同的工作。

第三、根据区域市场进行品牌定位

A品牌根据区域市场的不同，对品牌进行差异化定位，是不对称营销的一种策略和手段，也就是不管从品质还是差异化诉求还是消费者的特殊选择，关键在于有一个强有力的定位。

“A品牌”是以完全突破性的创新，走在价格竞争前列，开启高档白酒市场的成功者，那“洋河大曲”、“西凤酒”、“汾酒”等老牌名酒的中档异军突起，捡起高端白酒升级后留下的中档市场，成就自己的规模效应，则是高端白酒奢侈化下的创新典范。

1、产品品质。产品品质的创新可以从产品的口感度数、口味、色泽、饮用方式、命名、容量等方面出发，比如把白酒做成30度左右，增加多种口味白酒，口感调节得更为温顺入喉，考虑什么样的颜色对年轻消费者具有一定的诱惑，同时还要结合工艺考虑。

通过偷换概念或者增加产品的内涵及外延，调整口味，进入更多的渠道，覆盖更多的消费人群。

2、产品差异化的诉求。过去白酒在浓香型和酱香型两极世界中，很多差异化的产品被埋没，企业盲目地跟随大品牌进行诉求，而让自己迷失了自己，也让产品迷失了自己。洋河蓝色经典绵柔型白酒品类的差异化成功，为白酒品牌树立了成功的榜样，在同质化的品牌营销中，在无法让人信服的文化营销中，这种实实在在的产品不对称营销，让企业找到了新的启动器，也让消费者找到了买点。

市场发展期

第一：打造一个“魔力”十足的专卖店

专卖店作为品牌和产品与消费者接触的窗口，是与竞争对手争夺市场的阵地，其重要性怎么强调都不过分。A品牌把在华东市场的专卖店做的大气、精致的旗舰专卖店，因此这样子的专卖店能给消费者吃一颗购买A品牌产品的“定位丸”。专卖店建设是一个精细的系统工程，专卖店建设的成功与否直接关系到品牌、产品在消费者心中形象及购买意向，对一个区域市场的操作是否成功都有决定性的意义。

在体验经济的时代，成功的专卖店必须把品牌、产品、消费体验三个因素进行充分合理的规划，才能达到提升业绩的目的。品牌文化、品牌实力、品牌荣誉都是建立消费信任、拉动销售最有效的工具，在专卖店中必须给品牌留出足够的展示空间；产品当然是主角，要通过单品展示、店中店等多种方式，并配合画册、折页、标贴、透明贴纸等多种销售辅助工具进行立体展示；消费者体验，体验什么？这个问题一定要弄清楚，是通过对我们的品牌文化、品牌主张、品质品位等全方位的体验，从而引导一种适合现代人喝酒的生活方式，这就需要在专卖店中给消费者提供一个足够的体验空间，并且通过品牌文化形象、配饰等的综合展示来达到体验的目的。只有合理处理好品牌、产品、消费体验三者关系的专卖店，才真正具备吸引消费、提升业绩的“魔力”！

第二、用心经营品牌

随着竞争的加巨和消费的不断升级，品牌对销售的拉动力越来越大。挖掘利用好品牌的优势可起到事半功倍的效果。经销商不用好这个资源是巨大的浪费，经销商要做好品牌在所在区域市场的落地渗透，做好从行业强势品牌到区域一流品牌的转换。这就需要规划，需要投入，需要对市场进行精确分析，需要深入判断市场潜力，真正运用好品牌资源，规划好品牌传播、品牌渗透、品牌操作系统等内容，把品牌传播深入到每一个销售环节，每一个触点中。用品牌提升产品的附加值，不靠价格取胜，而靠运作体系与品牌价值取胜。双沟通过关注大热点，借势大事件，树立大品牌，成就大品牌的品牌传播思路，通过厂家和经销商通力合作，用心经营品牌，成就了双沟。因此每一个品牌的成长都不是偶然的，品牌的发展，是通过厂家与经销商齐心协力的配合，一心一意的协作与执着精神取得的。从经销商接受厂家授权之日起，双方就成为紧密联结的合作伙伴，成为共同面对市场的主体，成为共担责任、共同成长的战略合作伙伴。所以一旦双方开始合作，意味着要相互理解，相互支持，相互协作，相互交流，沟通市场信息，交流操作市场的经验，共同克服市场操作中的困难，共同解决面对的市场问题。

市场成熟期

第一、公司化运作，团队致胜

A品牌对自己的经销商要求必须是公司化运作，因为凡是做得成功的经销商，都有其专业的销售队伍，以公司化运作进行规范管理，如价格体系的管理，人员的管理，销售过程的管理。有了专业的销售队伍，才能做好规范的店面销售，才能做好分销体系的管理，才能更好地拓展餐饮、商超等其它渠道，才能对客户进行良好的跟进与维护。

第二、把服务做出品牌来

在渠道，市场和品牌都已经趋于良好发展的情况下，那么这个阶段就需要良好的服务对于酒类产品的销售是至关重要，因此A品牌在这个阶段建立统一规范服务中心，培养经销商在服务方面的意识、资金等的充足又使得服务必须做得到位。因此，在服务方面还有很大的潜力可挖，只要用心就很容易在服务方面超越竞争对手，要想成为区域市场的销售霸主，服务工作绝对要做好——尽最大可能将服务做成“品牌”，让消费者为之称赞，销售业绩也随之上涨。因为，口碑的力量是巨大的！

第三、抢占商务用酒市场

第6篇：品牌销售规划范文

2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”。

在更换标识的同时，李宁品牌策略直接跨过“80后”，把核心目标消费群体对准与它同龄的“90后”这一代人身上。而已经成为李宁产品业务支柱的原有“70后”消费群体，在换标后却成了被遗弃的一代。但李宁品牌倾注心力培养的90后客户似乎并不买账，他们更加钟情的是耐克和阿迪达斯。

遭遇滑铁卢

李宁品牌新LOGO一亮相，遭到如潮水般的批评。“如果抛开换标对品牌的战略意义，单纯从标识设计的角度看，李宁换标很失败。”一位业内人士评价道。

而相对于广告界人士温和的表达，网友们的评价则更为辛辣和直接，“像个二流品牌的标识”“没有超越前面的LOGO，是一种倒退”。还有不少网友认为李宁品牌的新LOGO“山寨”了以前的李宁。与此同时，“Make The Change”的新口号则也被普遍认为不如“一切皆有可能”大气。

新战略显示出李宁品牌正在试图摆脱早前作为跨国品牌廉价代替品的形象，向一个更高端的品牌转变。踌躇满志的李宁品牌开始调整定价策略，逐渐缩小与耐克、阿迪达斯这些一线国际品牌之间的价格差距。

当李宁品牌试图通过变革与安踏、鸿星尔克和匹克等本土品牌有所区别时，这些在销售上“狼性十足”的本土品牌却在不断加快步伐，占领李宁退出的低端市场，而此时的李宁却迟迟未能在高端市场立足。

李宁的品牌重塑过程，创意转换出现偏差和混乱，典型莫过于“90后李宁”。事实上，为了保证品牌升级的转型得以成功，在2009年底，李宁公司在CMO的职位下设立了一个新的职能部门――BI（brand Initiative，品牌战略规划部）。

BI的设立可以视为一次立志高远的组织架构调整。李宁公司此前的产品开发流程大致为：规划、设计、开发和制作生产。在规划的阶段，李宁也不吝于市场调研投入，但实际的操作中，市场调研、设计、开发却大多是不同岗位上员工个人意志在主导，缺乏规划性和协同性。BI部门的设立旨在解决品牌和产品的规划问题，简而言之，BI部门要全程管控品牌的生命周期，它要统合公司的品牌战略、运动营销战略和产品战略，用张志勇的话说，就是BI部门要能画出一张完整的品牌地图。

由于涉及品牌、运动营销和产品规划，BI部门自诞生日就具有跨部门的、矩阵协调的职能特点。该部门设立之初，下辖五大业务品类，分别是：篮球、跑步、女子、运动生活、都市轻运动，后来加进羽毛球。

BI部门需要具备品牌系统思维或者战略设计思维的人才，另一方面，其天然的跨职能沟通属性又势必要求在职者对李宁公司有相当的熟稔度，然而，最终的结果让很多内部人有些失望，除羽毛球产品线外，其余五条产品线的总监均空降而至。

组织对于空降者的初期排异反应可以在2010年的一些产品开发上可见一斑。在BI成立之后，李宁公司曾推出过一个名为“冲孩”的产品品类，瞄准中国的女子冲浪市场。这是一个事后被证明是不太理智的产品开发行为，张志勇认为这些缺乏商业意识的举措，表明新设立BI还需要逐步实现预期的职能功能，组织的进化是一步步才能完成的。

近几年，李宁品牌一步步被竞争对手超越。2003年，一直领先国内市场的李宁首次被耐克超过，2004年又被阿迪达斯超越。除了两大国际品牌快速抢占一线城市，本土品牌如安踏、匹克、鸿星尔克集体崛起――打败李宁品牌成为他们一个阶段的目标。安踏体育首席运营官赖世贤2010年11月29日表示，公司库存水准健康，且2010财年安踏品牌零售销售可能超过李宁品牌。

李宁品牌最强劲的对手还是耐克和阿迪达斯。由于长期处于高端品牌的地位，耐克和阿迪达斯获得了足够的产品溢价，当与李宁品牌竞争时，这些溢价就成为价格战的优势。耐克2009年四季报显示，耐克中国区息税前利润率高达40.3%，相比之下，北美市场的息税前利润率仅为24.2%。一旦耐克挥舞起价格的屠刀，其品牌号召力远远高于李宁。

提价的压力

李宁品牌的新战略还试图通过价格来比肩跨国品牌。2010年4月，李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；2010年6月，李宁公司再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品涨价17.9%。到了2010年9月，李宁公司又宣布鞋类和服装产品各提价7%和11%以上。

提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。李宁公司的主力市场在国内二、三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。公司2010年三季报显示，2010年三季度品牌同店销售收入增速4%，而2010年第一季度和2010年上半年同店销售增速分别为5%和4.6%。

另一方面，国际品牌的动作比人们预想的要快得多。李宁公司新的品牌策略后不久，他们放下身价，开始下沉到二、三线城市。2010年8月耐克推出的300元低价鞋，较目前的售价下调25%。调查显示，目前中国二三线城市，市场最易接受的鞋类定价在170元~250元之间，而作为国际品牌，耐克定价300元，仍然会吸引追逐品牌的“90后”一代，这恰好是李宁的目标消费群体。

在国内一线城市增长乏力，国际、国内品牌纷纷下沉二、三线城市的情况下，李宁公司面临着失守的危险。但面对国内如此凶险的市场环境，李宁公司的发展重心还是国际化。

渠道改革的偏颇

渠道是消费品企业的另一重要支柱。国际大型贸易商或品牌厂商在这方面都有不同的策略。比较传统的是采用外包的方法，即以分销的方式将销售环节交给渠道商打理。

李宁公司在这点上选择了外包。这个选择是他们的一种判断，目前看来也无所谓对错。可是即便采取了外包，也应该认真地制定分销策略，而不应该左右摇摆。对此，李宁公司的做法是值得检讨的。比如，在经销商与分销商之间如何平衡、协调利益关系等方面，李宁公司处理的比较粗糙，使得一些原来忠诚度很高的分销商会悲叹:“做了10年李宁，到头来，居然发现没什么感情。”

品牌重塑同期，李宁公司的一个大举动，即渠道组织结构调整，原本覆盖全国的销售大区被划分为南北东三个区域，各自为营。在区域调整的基础之上，李宁公司同时展开渠道的优化，一些经营门店较少，营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这难免让一些分销商产生了抵触的心理，用脚投票。

反映到公司业绩上，则是连续两个季度，李宁品牌订货量都呈下滑之势。时尚产业咨询公司比蓝国际CEO李凯洛，从另外一个角度分析李宁公司渠道对品牌重塑的抵触：“一些旧有的渠道商形成了一种惯性，他们对于原有的消费者极度的了解，为了防止固有客户的流失，一般来说他们很难选择超前的款式，尤其是在李宁公司这么大的动作之后，更是持观望态度。”

第7篇：品牌销售规划范文

如果以经营模式来看，单品类单品牌的经销商几乎是无利可图的。他们在什么样的条件下才能成功?

1．产品力很强，销售量很大。

经销商的利润来自销量，在一定产品利润的基础上，销量越大，相对利润就会越高。用损益平衡作例子，如果经销商的固定费用加经销费用为2万元，产品利润平均20％，产品平均单价10元，每一盒产品可以赚2元，2万元除以2元就等于1万盒。只要这个单品类单品牌的产品销售可以超过1万盒，经销商就可以开始赚钱。销量越大，赚得越多。

经营方式：经销商要懂得如何控制费用以增加利润，不可以过度开发。将主要销售力量集中在几个大客户或分散在费用很小的客户上，可以减少费用支出。单品类单品牌经销商，应把费用作为经营考虑的主要因素。

2．产品利润很高，独家经营没有太多竞争。

这个产品的销量不是很高，但利润很高。只要有一定的销量，就可以支持固定费用，超过了就会获利。独家经营没有太多竞争，营业费用较低，加上产品利润高，也能赚到钱。

经营方式：经销商应该全力开发客户，增加销售机会。只要有销售机会就必须把握，因为利润很高，多一点销量就会增加很多利润。有利润的产品必须重视开发客户及市场开拓。

3．厂家给予很大的市场营销政策支持。

单品类单品牌经营的经销商必须懂得向厂家要资源。新厂家为了开拓市场，愿意给经销商更多支持。如某外资厂家进入中国市场时，除了开户费用及合同费用由经销商自己支付外，其他都由厂家支持。

厂家可以给经销商哪些支持呢?

运作费用：主要是人员费用，包括业务人员、理货人员、促销人员的费用，以实际发生向厂家申报费用。也可以协议一定比率费用，双方讨论如何使用。

上架费用：这个项目应该由厂家全部负责。品项是决定销售业绩的重要因素，有足够的品项才能产生相对的销售业绩，才有能力支付固定费用及运作费用。

促销费用：可以由经销商与厂家协议共同分担。有促销才可以创造大量业绩。

广告费用：品牌最后还是归属厂家的，广告费用由厂家支持是必然的。经销商与厂家是制、经销制，总有一天会终止合作关系，广告就不应该由经销商支付。

经营方式：在厂家提供足够支持的情形下，经销商应在区域内快速构架全面渠道，建立自己的人脉，为自己的未来铺路。这种合作关系会在厂家政策的松动下有所改变，靠山山倒，靠人人倒，靠自己最好，经销商应该找自己的生存之路。

4．经销商为新进入。新创业的个体户、创业者。

单品类单品牌经营通常是新经销商进入这个行业的开始，经营的品牌肯定不会太响亮。另一种是厂家经营策略转变时，比如由直营制转到经销制，可能会考虑到优良员工接棒，给员工创业的机会。

经营方式：在销量不大之前，以个体户的形式经营。一方面可以节省费用，没有太多人事的负担，另一方面只经营一个品牌可以更用心，花更多的时间照顾产品，开发渠道，把的产品在区域内卖红卖好。没有实力，大品牌是不会来找你的。在区域内的客户数达到一定程度，自然会有厂家来找你。

在发展的过程中，经销商可依自己的销售量及客户数，要求增加人员、增加设备。有了产品，有了业绩，人员费用就不是问题。到达这个阶段，经销商必须开始规划将来经营的方式。

多品类多品牌难题：操作模式交叉

对于多品类多品牌经销商来说，考虑的问题更多、更复杂。比如，是否有共销共配的优势?如果你已经是多品类、多品牌经营的经销商，使用什么策略可以达到真正的共销共配?最顾虑的因素有哪些?等等。

事实上，我个人并不赞成多品类多品牌的经营模式，因为这会使经销商在组织结构、人力资源、仓储配送以及具体操作模式等各个方面受到冲击。大部分经销商在一开始创业时缺乏规划经营模式的意识，为了创造销量及生存而去不同品牌、不同类别的产品。这种企业不断壮大，发展到一定规模时，就会产生管理上的黑洞及运营效率上的损失。这时，必须做品项筛选及品类经营规划工作。

品项筛选，就是停止部分产品的销售，主要是那些没有利润、销量小的产品和严重影响操作模式的产品，用释放出来的能力去同类型产品或有利润、有销量及有发展的产品。

品类经营规划，就是规划同一品类、同一操作模式或操作模式差异不大的产品，分品类部门操作。经销商要设立不同品类的销售部门及团队，每一个团队都有独立的利润考核。说白了，就是可以创造利润，才能有这样的规划。“统一”企业在最近有一个被广泛讨论的主题：饮料向右走，乳品向左走。这就很清楚地说明，不同品类用同一套操作模式是有问题的。很多外资企业都会把不同品类产品分开操作，因为分开操作才符合经营效率基本原则。

单品类多品脾难题：内部管理复杂

同前两种类型的经销商相比，大多数经销商属于单品类多品牌经营型。此类经销商具备了共销共配的基本优势，无论从操作面还是实际面都是最可行的。如果经销商是单品类多品牌经营，我们应该恭喜你，因为这是经销商最有利的经营方式。如果可以配合前面的观点作全方位规划，将可获得最大的利益。他们所要考虑的可能是：如何加大操作力度使共配共销的效果达到最好?

这一时期，经销商内部管理制度，成为他们的经营重点。良好的管理制度不仅能帮助经销商提高销售利润，更能使之保持持续健康的发展，有一天成为当地最有权威的经销商，随时掌握任意一个市场机会。

需要注意的是，管理不是单纯指人的管理或事的管理，还要从管理中发现成长的机会，找出问题，解决问题，防范未来问题发生，减少经营危机。

经销商内部管理必须从三大方面来进行：

1．开源：主要是管理好业务团队，提高工作效率，提高销售业绩。

2．节流：有效管理所有经营事务，减少不必要的费用支出。

第8篇：品牌销售规划范文

终端售点建设是构建地面营销工事的重要组成部分，必须有良好的策略规划。终端售点策略将承担以下重要功能：

·合理化规划终端布点

·协调、均衡各终端售点

·保持终端售点有序扩张

·铺设持续发展的基础

·制约竞争对手

下面就与大家谈谈涂料企业应如何制定终端售点策略。

讲究密度

一般而言，终端售点的密集程度直接关系运营机构分销网络整体布局的均衡状况。设点过稀，消费者难以享受购买便利，有碍于占据市场、防御竞争对手；设点过密，运营成本过高，单店效率大打折扣，各售点难协调。企业应根据自身和市场环境的现状及变化趋势，采取相应的密度规划。

如：涂料企业一般均兼有墙面漆和木质漆，根据产品的消费特性差异针对不同的目标市场应确定运用不同数量的通路成员运营产品，从而提高产品分销的效率。当该销售区域规划墙面漆为主营产品时，应考虑推动“高密集分销策略”，应用更多下层销售机构及其资源。考虑加盟者时降低门槛，加大消费者的便利性，提高销售的增长潜力。可以更多地设点于新兴住宅区域，为小区推广做好前提铺进。这种做法，立邦为我们做了一个例子。当该销售区域规划为木质漆为主营产品时，应更多地考虑“独家分销策略”，充分利用一个强大的下层销售机构各类资源。对入门条件要有较严格的控制。确保其专业性，提升服务品牌。

某个小区域的高密度，容易让消费者“错觉”其品牌在此区域的“强大”，而且在强压下消费者较大机会成为“喷嚏者”自觉为该品牌传播。在各项条件基本成熟的情况下，可以考虑有步骤实行试点、再推广。

讲究布点

一般而言，建材行业终端布点首先要确保市内每个专业建材市场均有售点。行为习惯让多数的消费者到本区域最有影响力的建材市场了解，到最便利的建材市场购买。因而确保市内每个专业建材市场均有售点是最基本要求。根据建材市场大小，考虑店面面积的设置也是一种可行的办法。

达到基本要求后，很多企业要求经销商有更好的布点——抢占建材市场入口处等黄金地段；退之，占据建材市场道路口。这是符合消费者行为学的，强占心智。最优的铺位和黄金地段的广告位一样，一旦占据后，竞争对手就难以展开了。即使在初期投资费用较高，但其日后的收益是可观的。然而消费者的善变，会让他“还是进去看看别的比较一下”。因为，消费者采购低认识度的产品时，参与度会比他买饮料时高的多。因而，更优的布点是大型店强占建材市场的最优位置，然后再于建材市场内设置2~3个小型店面。当他获得相当认识后，便会抉择购买。首先占据他心智的品牌如果此时为其提供了购买便利后，该品牌被选中的几率会相当高。在传播学上，这叫“强调”。让大店展示，小店销售。

另外，在布点时要考虑“群类效应”。在福州，只要你见到立邦的大店，就会看到一家紫色的涂料店在它隔壁。结果，小店抢到了不少专业采购者的销售分额。

讲究形象

终端售点在建材行业应用最多的是专卖店、杂买店。对于专卖店，现在众企业基本都会提供品牌CIS手册或专卖店规范手册；因而专卖店的形象基本上是让人满意的。但最近联想、中国电信带动了一股莫名其妙换VI的旋风，很多涂料企业也重新制定了CI。执行力不足导致了不少品牌东建材市场与西建材市场内的VI不同一，更有甚者在同一建材市场或一个店同时存在新旧标识。这是需要重视的。消费者在外资企业不断加强品牌意识后，是不会购买一个标识混乱品牌的产品的。很多运营机构会在杂卖店内铺货。单纯的铺货是不足以刺激销售的。建议必须设立专区或专柜。一堆堆砌凌乱的产品竞争力远远低于堆放整齐的产品。

第9篇：品牌销售规划范文

客户管理与教育，我们简称为客户规划。良好的客户规划能为省部经理未来工作省下很大时间和精力。其大概分为4步：

1、掌握：公司区域、城市分类及分类原则

2、熟知：公司各类区域政策、客户政策以及产品政策；所辖区域、城市的情况

3、摸底：全面排摸区域、城市的经销商分布状态

4、身体力行：通过亲自统抓客户，深入了解现有经销商数量、现有经销商经营状况、潜力。

首先，我想说的是很多人可能都觉得第一项和第二项，那是公司的事情，但实则不然，正如我前篇所说，省部经理既是管理者又是执行者。所以省部经理必须要从公司的全局去思考问题。因为公司的资源是有限的，在面对任何不确定的问题的时候，一定要从不同的角度去思考即：　阻碍销售业绩成长的根源在哪里？ 需要通过什么手段、什么政策资源支持来解决？ 所在的区域市场在上级领导的规划里面为什么放在了战略核心要位？上级领导对我所负责的区域市场最大的担忧是什么？我怎么样用行动去化解他的这些担忧？只有从上级领导、从公司大局政策的思维角度来考虑类似上述的一些问题，才能够正确把握住解决问题的实质，也是省级营销经理能否获得上级领导充分信任的基础所在。

其次，省部经理必须对所辖区域经销商状况月月排摸、月月规划。全面排摸区域、了解城市经销商的分布，同时必须了解现有经销商的经营状况和潜力。最后决定到底这个省份这么多地级市需要新建/维持/更换/分立多少地级市经销商，需要新建/维持/更换/取消多少县级市经销商！

然后，省部经理根据布局情况着力关注和培育大客户。比如以糖果为例，这里我列举重点经销商的规划标准（满足以下任一条件均可）：

1、高效流通渠道：4个县城辐射能力；最关注的是县城乡镇的优质分销渠道，只要经销商直接分销或通过分销商充分覆盖县城4个以上不用考虑其他渠道，可直接确定为重点经销商；

2、高效KA渠道：熟练的KA运作理念和管理能力、人员车辆到位，重点门店数量不少于5家，销售额高，可直接确定为重点经销商；

3、高效批发渠道：批市覆盖能力内有60%以上覆盖能力，可直接确定为重点经销商；需要另行开发县城、市区终端的客户完善重点城市渠道布建；

4、喜铺渠道：有多家喜铺专卖店，要根据经销商的经营理念与销售额，方可确认为重点经销商；

5、高效终端渠道：以市区终端为主的客户，县城必须充分覆盖2个以上或批市覆盖30%以上方可设为重点客户。

确定好重点经销商之后，就要由省部经理牵头，组成厂商联合小组，把重点客户做大做强。厂商项目小组将引入PDCA体系作为整个组织运作的规范，并作为“厂商联动”实施的核心内容。

最后，我们讲到在客户规划中省部经理要身体力行解决经销商的问题，这点也很重要。只有省部经理明确了布局的方向，才有可能指导下属去完成你所需要的经销商类型的布建，而不是直接交给下面说开拓一下经销商就完事。

同时，在解决实际问题的时候，作为省部经理，一定是要更深入地走到一线市场，了解市场运作上的每一个环节，把握事实的依据，这样就会依据对事实的分析，作出一个正确的判断，确定指导经销商正确的发展方向应该在哪里。不能完全指望经销商与业务人员。因为我们知道经销商因为多家公司产品加上营销意识有限，他们往往对我们公司的问题看得并不是很清楚，大多数只是看到问题的表象，看不到问题的本质和根源，而部分业务人员过分的听从于经销商而没有自己的思想。

比如，我这里举一个例子：我们常说的产品动销不理想。面对这种局面，很多经销商会出现对所的品牌产生动摇和质疑，在这种时候，经销商就会向省级营销经理们要政策。政策给到位后，部分经销商为了迅速回笼资金，就会加大渠道激励的政策，甚至是把厂家给他的政策支持全部用到渠道激励政策里面。面对这种情况，我们该怎么处理？

省部经理们应该知道经销商做这样的决策是一个错误的决定，发展到最后可能会控制不了局面，价格体系可能会面临着崩溃。省级经理们应该怎么办？省级营销经理应该怎样告诉他这样做的后果对市场的破坏是很致命的，而且直接的结果就是导致整个价格体系的混乱与崩溃。所以完全听从经销商与业务员并不能解决根本问题！

省部经理可以这样说，“X老板，我可以按照你说的办法去做，但是这样做可能不会使你公司的销量达到你的预期，虽然这个方案会暂时起到渠道激励的作用，但最终它会形成一个极强的破坏作用。我有一个想法，你可以让你们业务经理和我一起下到一线市场，深入了解那个区域市场的表现情况以及下游经销商为什么不配合工作，我想真正促进销售业绩增长的不是做如此大力度的渠道激励政策，而是要找出市场不动销，下游经销商不积极推动市场进展的症结在哪里？”这是省部经理要掌握的工作方法，找到问题的症结在哪里，然后寻找正确的方法去解决。

在做好客户规划之后，省部经理要尽量把客户规划落地，这个时候就要加强与客户的沟通，沟通注意六大原则：倾听需求、注意改进、提供帮助、坚持目标、明确承诺、监控库存。此外，省部经理还需要正确树立管理和服务经销商方面的角色，充当经销商的专家、军师。

辅导员：定期通报公司的产品开发及生产信息、促销活动及销售策略等信息、灌输公司新产品知识、培训销售技能、生动化陈列的标准、促销活动的事前培训、过程指导。

督导员：检查、推广公司全系列产品的推进要求；检查、督导促销活动；及时纠正问题、铺货调查。

计划员：检讨上年度的销售实绩、拟订年度销售计划、协助制定、分解和落实销售计划、拟定合理的销售进货计划。

管理员：协助建立销售队伍、配销系统、规划销售区域，制定并落实新客户开发计划、定期检查库存，做到先进先出，防止不必要的退货了解销售去向，避免跨区窜货。

信息员：收集消费需求，以及消费者对公司产品的意见、经销商及其客户对公司产品以及销售公司产品的意见和建议、竞争对手的信息（品牌策略、价格政策、促销手段、新品开发，等等）。

讲了这么多，以上都是客户规划中的问题，接下来我们讲的是市场规划与布局。省部经理业务繁杂，所以必须抓主线，抓关键节点。因此，每个省部经理理必须要把确定每天、每周、每月、每季度以及每个年度的工作主线作为一个工作习惯。只有抓住了营销工作的主线问题，工作开展起来才会有章法，才会有条不紊。这里我为大家讲解省部经理市场规划与布局的六步分析方法。

1、省部经理应该对所辖区域进行深度分析

我相信省部经理有的时候会感到事情太多，无从下手，但如果我们对自己的市场做一个深度分析，我相信这里面就一定会有机会点出现。有机会点，就会有销售的成长空间，业绩达成也会有方向。以糖果为例，市场分析主要内容包括：

A：总体市场态势及竞争分析：糖果市场容量的变化；糖果主要品牌的市场份额；**品牌总体及月度销售趋势；主要竞品的销售趋势

B：区域销售态势及机会分析：**品牌在当地不同区域的销售趋势；当地不同区域的市场发展状况；当地不同区域的市场竞争状况；**品牌在当地不同区域存在的问题；当地不同区域的市场机会分析。

C：产品销售态势及机会分析：**品牌不同产品的销售状况；**品牌主要产品面临的竞争状况；**品牌主要产品存在的问题；**品牌不同产品的市场机会分析

D：渠道销售态势及机会分析：金冠的经销商数量及销售状况；**品牌的渠道结构及覆盖状况**品牌不同渠道的销售状况；**品牌在不同渠道面临的竞争状况；**品牌在不同渠道拓展中存在的问题；**品牌在不同渠道中的市场机会分析。

2、省部经理应对所辖区域进行分级管理。

省部经理应该根据市场容量（Y轴）和竞争优势（X轴）将区域矩阵分解为明星区域（第一象限）、问题区域（第二象限）、痩狗区域（第三象限）、金牛区域（第四象限）。同时进行分级管理：

市场容量 竞争优势 对策

明星区域 大 大 省部经理将办事处设置该地，该区域多配置人员、同时设置一名得力的主管；

问题区域 大 小 省部经理应将主要精力放在此区域，寻找问题、开拓市场；

金牛区域 小 大 省部经理应派一名得力且听话的业务人员坐镇；

痩狗区域 小 小 除非有足够人员，否则暂时不管此类区域

3、省部经理应根据渠道特征及毛利贡献度梳理当区渠道，进行分级管理

省部经理应该根据网点（Y轴）和毛利贡献度（X轴）将区域矩阵分解为明星渠道（第一象限）、问题渠道（第二象限）、痩狗渠道（第三象限）、金牛渠道（第四象限）。同时进行分级管理：

网点 毛利贡献度 对策

明星渠道 多 大 自留区域，省部经理必须关注该区域的销售动向，掌握客户和门店信息

问题渠道 多 小 省部经理应关注该渠道，查找原因，同时派专员跟踪

金牛渠道 少 大 省部经理应派得力业务主管进行管理

痩狗渠道 少 小 暂时放弃，任其自然发展

4、省部经理还应对品类进行管理

省部经理要对公司制定的必销品项和区域畅销的品项重点管理，同时构建与渠道的产品管理模式；立体化的结构需要通过立体化的渠道体系才能顺畅流通，不同的产品特性与不同的渠道特性存在着对应关系。只有采用复合管理才能使效益最大化。同时，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往形成防火墙效应。

5、省部经理应将目标任务按照不同纬度进行分解。

目标分解已经老生常谈，但是省部经理要学会从多重维度来进行目标分解，比如按区域分解、按客户分解、按人员分解、按渠道分解、按时间分解……当你每次进行这么多分解之后，你的市场机会点也就出来了，所以省部经理切忌不能屁股决定脑袋，与其花精力闲侃瞎想，不如静下心来多做几次目标分解，也许你会有许多新的发现。

6、省部经理对市场规划应进行随时跟踪，把确定每天、每周、每月、每季度以及每个年度的工作主线作为一个工作习惯。这里面主要一个是会议跟踪，一个是报表跟踪。其中，会议跟踪包括晨会、周会、月度会议、季度会议。报表跟踪包括：业绩报表、客户开放表、周报表……

在会议追踪里，我主要想说的是月度会议和季度会议。当我们进行月度总结的时候，省部经理要“策划先行，谋定而后动”，要把你的想法和公司营销团队的成员进行沟通，要求每个人从自己思考的角度，对上级领导的想法做出一个自己的判断。同时我们也会发现经常犯的一个错误是，会按照事情的紧急程度来处理工作而充当救火队员而不是按照事情的重要程度来规划。这里，我建议在月度会议里围绕“业绩进度”、“重点品项达成”、“渠道布建”、“区域人员管理”、“市场竞品情况”这几个要点进行阐述。

比如我举例一个标准的月度会议，每月*号（比如5号、10号等等）。由省部经理主持，助理协助，各区域经理、业务员务必参加。先由区域经理/业务员对过去一个月的工作进行实质性总结，同时在销售目标达成、品项目标达成、渠道布建增加方法上提出建设性的解决方案，并及时上报最近工作情况以及市场上出现的异常动态。然后由省部助理汇报本月销售核查情况以及区域经理的周计划核查情况。最后由省部经理综合大家意见，给出相应管理要求以及解决办法，并对区域经理进行管理以及销售方面的培训，以及督导区域经理加强对业务员的培训工作。省部助理将《会议纪要》及时整理，经由省部经理签字后下发与会人员，同时抄送一份给营销总监这也是省部经理重点考核的对象。