企业经营奖励办法精选(九篇)

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第1篇：企业经营奖励办法范文

【关键词】国有垄断企业;高管;和谐

国有企业高管是企业中最重要的员工，是企业经营管理活动的组织者、设计者和领导者，其积极性和创造性对企业发展具有举足轻重的影响。目前，在国有企业构建现代企业制度的变革时期，设计一份具有竞争力的薪酬方案，是高管激励体系中一项最基本的手段，对国有企业吸引和留住人才，并以此带动国有企业提升市场竞争力具有重大意义。

1.基本薪酬体系的构成

从目前大多数国有垄断企业看，高管的薪酬体系包括：基本工资、短期奖励计划、长期奖励计划、一般福利和特别福利或津贴。国有企业高管薪酬现状如下：从总体上看，国有企业高管的薪酬体系都是由基本薪酬、短期现金奖励、股票奖励和福利四个部分组成的。如图所示，基本薪酬在整个薪酬体系中所占的比重大约为27％，短期奖励为43％左右，长期激励占到23％左右，另外还有7％是以福利支付的。

高管薪酬构成比重图

不同的企业要根据自身实际情况，从薪酬设计的初衷出发，对不同项目加以区别对待。譬如基本工资和短期的或年度的奖金一般是在核算成本和赢利的基础上采取某种适当的工资体制加以确定。对于福利和津贴，运用自助餐计划可能会行之有效。长期奖励计划的设计显得格外重要。一是制定把高级经理人员的奖励与股票价格的增长相联系的计划，这是把高级经理人员的薪酬同股票期权相结合的一种奖励办法。二是制定奖励与预先约定的企业绩效水平相联系的计划，使企业以能够实现某些特定的经营目标，如年度贡献率等，对高级经理人员的一种奖励。

对于国有垄断企业高管薪酬的设计，目前应用比较广泛的当属经营者年薪制，即由企业资产所有者对企业经营者以年度为单位确定的基本收入，并视其经营成果浮动发放风险收入的经营者薪酬制度。

2.基于和谐的年薪制的具体模式

2.1准公务员型模式

其薪酬结构为：基薪+津贴+养老金计划。薪酬结构中各部分所占比例取决于企业的性质和规模，一般基薪为员工平均工资的2―4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。这种模式一般适用于承担政策目标的大型、大型集团公司、控股公司。适用对象为所有高层管理人员，这种薪酬方案的激励作用很大，职位升迁的机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。

2.2一揽子型模式

其特点是薪酬的数量一般和年度经营目标挂钩，实现经营目标后即可得到事先约定好的固定数量的年薪。这种方案适用于面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。适用对象主要是针对经营者一人，总经理或兼职董事长，至于管理层其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。对经营者的考核指标十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。这种模式具有招标承包式的激励作用，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择与准确真实。

2.3非持股多元化模式

现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。其基本薪酬结构为：基薪+津贴+风险收入(效益收入和奖金)+养老金计划。在确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标。确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。这种模式适用于追求企业效益最大化的非股份制企业，适用对象为一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，管理层其他成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。

2.4持股多元化型模式

报酬结构为：基薪+津贴+（股权、股票期权等）风险收入+养老金计划报酬数量。基薪取决于企业经营难度的责任，含股权、股票期权等形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均的2―4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收入的考核指标是才有必要把职工工资的增长率列入。确定基薪是要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税率增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。适用对象为一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职的董事长，其他领导班子成员的工资可用系数折算，折算系数小于1。也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。这种报酬方案适用规范化的现代企业，如股份制企业，尤其是上市公司。

2.5分配权型模式

其薪酬结构为：基薪+津贴+(以“分配权”、“分配权”期权形式体现的)风险收入+养老金计划。基薪取决于企业经营难度的责任，要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标来确定，一般为职工平均工资的2-4倍。风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩，同时考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时，才有必要把职工工资的增长率列入其中。其模式不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行，主要应用于企业的经营者，即总经理或兼职董事长，管理层其他成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或“分配权”期权来体现。

总之，国有垄断企业高管的薪酬设计是动态的、开放的、多元的，随着改革的不断深入和市场化分配体系的日益完善，高级经理人员的薪酬结构将会更加合理，更加富有激励性和竞争性。■

【参考文献】

［1］秦志华.国有企业经营者年薪制的设计与实施[J].经济理论与经济管理,2008,(3).

［2］凌辉华.国有企业薪酬管理创新[J].厦门理工学院学报,2007,(1).

［3］曹阳.我国现行国企高管薪酬制度存在的缺陷及应对策略[J].企业经济,2005,(6).

第2篇：企业经营奖励办法范文

关键词：成本；成本的作用；成本管理观念；成本管理制度

企业生产经营活动必然耗费一定的人力、物力、财力，企业有必要对生产经营业务成本、经营管理费用和专项成本进行预测、决策、计划、核算、考核、控制和分析。因此，企业成本管理显得有为重要，牢固树立成本观念，以较少的耗费取得最大的效益是现代企业永恒的追求。

1 产品成本的作用

1.1 产品成本是生产耗费的补偿尺度

产品成本需要补偿份额的多少，直接关系到企业的盈利水平的多少，成本作为补偿劳动耗费尺度，企业应该加强成本管理、以降低经营活动中的各种耗费，提高经济效益。

1.2 产品价格的重要依据是产品成本

产品售价的制定应该以产品成本为基本依据，价格低于成本耗费不能得到补偿，高于同类产品竞争中处于劣势，价格一定条件，企业竞争是成本竞争，产品成本越低盈利越大。

1.3 反映企业工作质量的综合指标的根据是产品成本

产品成本是产品生产过程中物化劳动和活劳动耗费的综合反映，资金运用是否合理、原材料是否节约、劳动效率的高低都能通过产品成本直接或间接的反映出来。

1.4 产品成本是企业进行生产经营决策的重要依据

成本成为企业管理者进行投资决策、经营决策的重要数据，成本影响企业经济效益的高低和竞争能力大小，企业要生存、发展就要做出科学的经营决策。

传统的成本管理，只注重产品生产环节的管理，没有形成系统的成本预测、决策、计划、控制、核算、考核和分析，没有充分发挥成本管理作用。市场竞争激烈的今天，企业不仅仅重视产品质量，更应关注售后服务，管理不再是领导者管理而是全员参与管理。

2 更新成本管理观念

2.1 树立系统成本管理观念

成本核算与企业的生产经营直接相结合，利用管理技术和方法，对企业经营全过程中的各种成本、费用的耗费，进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核的一系列价值管理活动，这一系列活动相互联系，相互补充，构成有机整体。

2.2 全员参与成本管理观念

传统的成本管理是由主要管理者制订，员工照章执行，现代市场经济下，要全力培养员工成本意识，让员工成为管理者。成本降低的过程要求每一位员工都参加，降低成本不再是单一的产品生产管理，成本概念的发展、变化导致成本管理理念的多样化。成本贯穿于企业的每一个角落，只有调动全体职工的积极性，让职工明确成本的重要性，才能降低成本，提高成本管理水平，提高企业经济效益。

2.3 员工处处节约的观念

成本关系到企业的生存与发展，企业管理者对成本管理体系制订多么完善，员工们没有人人、事事、节约观念，难以达到用最少耗费取得最大的效益，不能做到以最低成本提供高质量产品，让每一位员工树立节约意识，时刻警记“节约光荣，浪费可耻”，并以此理念为引导，制定标杆，通过持续强化节约意识，对每一位员工实行成本指标考核，来约束职工降低成本观念，从而更好开展成本管理工作，达到降低成本提高经济效益的目标。

2.4 更新成本管理思想

我国成本管理一直停留在生产过程的管理，只注重产品成本的成本、费用的变化，缺乏西方发达国家对成本的开拓观念。有竞争观念，经济效益观念，缺少现代成本管理观念，经济越发展，要求企业不断提高经营管理水平。成本的概念和内容发生变化。更应更新成本管理观念，不断运用发散思维把作业成本管理观念在运用中完善，并在此基础上不断革新成本管理观念。

3 成本管理制度应当在企业全面建立起来

3.1 建立成本管理体系

成本是企业生产经营管理水平高低的一种体现。借鉴发达国家管理水平，经营管理目的不同运用不同的管理方法，交纳税金进行产品成本管理、加强内部成本控制和考核，进行可控制成本管理、成本效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等一系列成本管理方法。细化到企业经营活动的每一个环节。

3.2 建立成本管理责任制

没有约束的经济必然是低效率的，监督与执行相互牵制的运行机制，能够保障企业管理的秩序化，推动企业价值的实现有决定性作用。成本管理人人有责，为了保证成本管理的顺利运行企业有必要分级、分部门制订成本管理责任制度，采用层层负责制，责任落实到每一个员工工作岗位，明确各自的责任义务，每个员工参与成本管理的制订，能更好约束执行成本管理目标。

3.3 建立奖励制度

有理性的经济人必然会倾向于那些有利于自身利益，自身利益最大化追求成为激发每个人积极性、创造性与责任感的原始动力，企业应根据各员工岗位的具体情况，详细制定奖励政策，严格按照奖励办法对其工作贡献以进行奖励。要对各项费用进行明细的核算，以确保评价结果的准确性，令员工信服，从而起到示范作用。

4 现代成本管理方法在具体运用中要符合我国企业实际情况，使用时应注意以下问题：

4.1 注意全局性

要全员参加，落实到企业经营活动的全过程，只有得各级管理人员和基层车间工人的支持才能顺利进行。无论多么完美无缺的成本管理方法，如果不能使全体员工自愿、积极主动参与，将达不到预定目标。

4.2 综合性运用

由于现代成本管理方法是一个系统整体，每一种方法不是孤立存在，而是相辅相成、紧密联系的统一体，所以在运用时一定要综合使用，才能达到成本管理目标。

4.3 运用要持久性

第3篇：企业经营奖励办法范文

合理的奖金制度，在增加业务人员销售收入的同时，还可保障经销商实现基本利润及有效增长，免去经销商只有销量没有利润的苦恼。制定奖金制度，可以这样几个思考点为基础。

考虑个人利润

设立功能：以个人贡献度作为发放奖金标准。

设定条件：业务人员月度销售业绩超过设定销售目标时，开始计算奖金，以业务人员最低贡献度为起算标准。

功能说明：企业经营者与员工共分创造的利润，多做多给，设定定额目标，超过目标给予奖金，保障经销商的基本营销费用。

设定期间：月度。

奖励办法：

(1)业务人员每月销售业绩超过15万元开始计算奖金，低于15万元不计奖金，连续3个月达不到既定销售业绩的，以不适任处理。

(2)超出15万元的销售额部分，给予0．8％奖金。

(3)销售额超过20万元以上(含)，超出15万元的销售额部分给予1％奖金。

(4)销售额超过30万元以上(含)，超出15万元的销售额部分给予1．1％奖金。

(5)销售额超过50万元以上(含)，超出55万元的销售额部分给予1．3％奖金。

(6)业务主管所得：所管理业务人员奖金平均数×1．2倍。

(7)业务助理为业务人员奖金平均数×0．3倍。

以上规定的范例见表1。

考虑整体利润

设立功能：以整体销售利润作为个人销售比例分配奖金标准。

设定条件：业务人员基本上是经销商的分销商，经销商提供车辆及产品，由业务人员销售并赚取利润。

功能说明：经销商不必负担业务人员的费用，只要准备车辆、产品、资金及管理，有能力的业务人员可以赚取高额奖金。这实际上是将业务人员当作中盘或小盘来管理，经销商赚取固定价差，保障固定利润。业务人员几乎没有薪资，不努力及没有能力的业务人员无法胜任。

设定期间：月度。

奖励办法：

(1)经销商给予业务人员中盘价格或终端客户供应价。

(2)每月计算销售金额及进价金额，可得一个价差。

(3)价差扣除经销商一个定额的费用，余额为业务人员的收入。

(4)定额的费用为业务主管及业务助理的奖金。

考虑品项利润

设立功能：鼓励或控制业务人员销售利润高的产品。

设定条件：为不同利润产品设定不同的加权指数，每月提出实际产品利润分类，控制经销商利润。

功能说明：经销商所经销的品项，未必个个都是一样的利润，通常销售量大的产品利润比较低，而利润比较高的产品销售量又不大。如果没有加权指数的销售额计算方式，业务人员只会卖有销量的产品，只有销量没有利润是经销商最大的问题。

设定期间：月度。

奖励办法：

(1)将产品依利润不同比例分成高、中、低三等。

(2)每个月让业务人员清楚地了解产品的高、中、低分类。

(3)将厂家给的促销及终端促销费用考虑在内，厂家给经销商的达成奖金不予考虑。

(4)高利润产品加权指数为1．2，中利润产品加权指数为1，低利润产品加权指数为0．8。

(5)每月将业务人员销售额依产品不同，分成高、中、低三档，乘以加权指数，算出销售额。

(6)合并后，根据不同目的，采用不同奖金制度计算奖金。

如，甲业务人员5月份销售额为30万元，其中高利润产品6万元，6万元×1．2=7．2万元，中利润产品10万元，10万元×1=10万元，低利润产品14万元，14万元×0．8=11．2万元。经过加权指数计算合计28．4万元，经销商奖金计算方式是取用个人利润计算法，即甲业务人员5月份可得奖金13．4万元×1％=1340元。

如果甲业务人员5月份销售30万元，其中高利润产品15万元，15万元×1．2：18万元，中利润产品lO万元，10万元×1=10万元，低利润产品5万元，5万元×0．8=4万元。经过加权指数计算，合计32万元，经销商奖金计算方式取用个人利润计算法，甲业务人员5月份可得奖金17万元×1．1％=1870元。

这样一来，业务人员会因销售高利润产品而获得比较高的奖金，鼓励他们多卖有利润的产品，提高经销商利润。也可每月设定不同的高利润产品额外销售奖金，每卖高利润产品一箱，给2元奖金，鼓励业务人员多卖利润产品。

考虑价差和润

设立功能：提高销售价格，提高利润。

设定条件：超出经销商设定价格底限，超过部分业务人员可以分配超出的价差利润。

功能说明：经销商设定每个产品的销售底价。为鼓励业务人员提高销售价格，在不失产品竞争力的条件下，提高产品的销售价格，进而提高经销商的整体利润。经销商可将多出来的利润与业务人员分享。

设定期间：月度。

奖励办法：

(1)经销商给予业务人员每个产品的价格底线及终端客户建议供应价。

(2)每月计算销售金额及底限销售金额，二者相减等于差价利润。

第4篇：企业经营奖励办法范文

一、创新理念，培育电信企业精神，提升企业向心力

一个优秀企业，就是要创造一种能够使企业员工衷心认同的核心价值观念和使命感，一个能够促进员工奋发向上的心理环境，一个能够确保企业经营业绩不断提高、积极地推进组织变革和发展的企业文化。在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，真正感受到成功的乐趣，体会到人格的被尊重，表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所喜爱，成为员工的归宿。譬如，我公司制定的《**市电信分公司精神文明建设实施方法》，弘扬团结、紧张、严肃、活泼的企业精神，形成了**电信企业价值观，发挥了团队精神，增强了企业凝聚力。

电信企业精神要落到实处，真正成为电信企业员工为实现企业使命和各项目标的强大动力源泉，必须采取措施，更新理念。一是把电信企业文化建设与思想政治工作建设紧密结合起来，在员工中大力开展爱国主义、集体主义和社会主义主旋律教育，引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观。二是广泛开展“用户至上，用心服务”理念教育，树立“以客户为中心”的现代电信企业经营理念，使员工重视客户利益、关注客户个性需求、吸收和保持更多的客户，不断拓展电信市场。三是加强企业转型教育。组织员工学习企业转型的政策和业务，了解转型的必要性和重要性，引导员工转变观念，树立“生态圈”观念，以及企业与合作伙伴、企业与员工“共赢”观念。

二、以人为本，培育团队协作精神，提升企业凝聚力

团队是组织提高运行效率的可行方式，有利于更好的发挥员工的才能，在多变的环境中，如果某种工作任务需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。如何充分发挥好团队协作精神，我们的做法是：一是把企业的目标与员工的愿景有机结合，把为企业增收增量变为员工的自觉行动。对于企业来说，有意义的目标可以引起企业这个大团队成员的热情、耐心和接受挑战的意愿。因此，企业领导在执行每次大的服务经营活动时，注重把员工的愿景和企业的目标结合在一起，把员工的切身利益和企业的工作目标有机的融合，使员工在为企业创造两个效益的工作中，能以主人翁的姿态，创造一流的业绩，使广大员工能心往一处想，劲往一处使，极大的提升了企业的凝聚力。二是加强沟通，增进了解，使企业充满活力。沟通能力的好坏，直接影响着每个人在人生事业上的发展。作为一个企业，加强沟通，能凝聚职工的力量，充分调动员工的积极性，完成好企业的各项工作任务。公司领导在制定每一个大的政策时，注重向员工阐述这项政策的可行性、必要性，通过文件、会议、座谈、讨论等形式；广泛听取群众意见，使政策尽可能尽善尽美。

同时，建立各种沟通制度，如员工建议制度、工作例会制度等。每周一召开一次联系会，由生产单位反馈客户、市场的第一手信息和业务发展中的问题，公司领导、职能部室共同研究解决方案，并督办落实；每月召开全市经营活动分析会，通报各单位业务发展情况，制定改进措施；定期召开知识分子、党建积极分子、老同志，女员工座谈会，广泛听取各方面的意见，通报企业的主要情况。公司领导以诚心和对员工的关心与员工进行沟通，使员工倍感企业大家庭的温暖，从而进一步增强了企业的向心力。三是组织开展团队活动，寓教于乐，增强协作精神。团队活动能为领导与员工之间的沟通和加强协作提供绝好的机会。我们经常组织各种联欢会、运动会等活动，广大员工积极参与，构建了一个团结协作、融洽和谐的企业氛围。

第5篇：企业经营奖励办法范文

关键词：人事管理；企业发展战略；影响；应用

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

一、引言

在企业发展战略的制定和实施以及实现过程中，都少不了人的作用。为了保证企业发展战略的科学性和可行性，我们必须依托人事管理提供专业优秀的管理人才；为了保证发展战略能够在企业内部得到顺利的实施，我们需要人事管理为我们提供优秀的人事规划；为了实现企业发展战略的目标，我们需要人事管理为我们提供企业运行过程中各部门需要的高素质人才；为了给企业未来发展提供大量的人才储备，人事管理在这方面亦起到了举足轻重的作用。由此可见，人事管理对于企业发展战略的重要影响和巨大的作用。

二、企业发展战略概述

（一）企业发展战略的内涵

虽然企业的发展战略多种多样，但是它们存在着一个共同点，那就是对企业基本性、整体性、长远性问题的计划。无论是企业内部存在的问题，还是对企业发展过程中可能出现问题的预测都属于企业发展战略。企业发展战略的本质就是为了促进企业的长远发展。

（二）企业发展战略的目标

2005年来，装饰有限公司经受了市场竞争和内部转型的双重洗礼。公司班子审时度势，实现了观念大转变、经营大飞跃、管理大调整。2009年来，在深入贯彻集团“六做”发展目标中找准定位，明确在短期内做大、做强、做活、做精装饰业务，坚定不移地打造集团装饰铁军。公司经营实施“大装饰”理念，构建“室内做大，幕墙做强，机安做精”多元互补的经营格局。几年来着力提升资质，创新经营模式，优化整编机构，调整完善制度，加强人才培养，深化质量创优，加大科技投入，构建“大安全”体系等等，一系列的“组合拳”效果明显：（1）经营规模稳定发展，连续多年突破10亿元；（2）经营结构显著改善，不仅找回本土市场，而且大项目和高端项目占50%以上，彻底改变过去“繁星点点，月亮很少，太阳没有”的小而散局面；（3）以人才、品牌、文化为标志的核心竞争力不断增强，行业品牌不断提升；（4）通过强化了本部经营的“树干”效能，打造“有规模、有效益、有品牌、有监控”的优质分支机构，促使公司经营活力不断增强，形成“立足本地，辐射全国，试水海外”的营销渠道；（5）员工队伍稳定，素质不断提高，目前员工124人，其中教授级高级工程师2人、高级职称22人、中级19人，一级建造师26人、二级18人。公司品牌在全国装饰行业中稳居100强地位，名符其实的成为广东建工集团装饰专业施工“铁军”。

三、人事管理对企业发展战略的影响

（一）对企业发展战略结构的影响

在企业的发展战略构成中，必须将人事管理纳入其中。因为企业的各项经营管理工作必须依托人事管理得以实现，没有人事管理，企业的经营管理就好比无根之木、无源之水，无法运转下去。人才是推进企业创新发展最宝贵的资源，是公司深化转型升级的探索者、实践者和推动者，是实现可持续发展的根本保障。近几年，公司不断创新干部成长机制，努力改善人才梯队建设，培养造就一大批适应发展战略、梯次层级分明、年龄结构合理、专业技能配套的高效能人才队伍。坚定不移地推进“富民强司”，践行“事业留人、感情留人、待遇留人”，增强员工的责任感、归属感、荣誉感，不断提升队伍的战斗力。正因为公司实施了一系列有效的人事管理措施，打造了一支战斗力强的干部队伍，才促使公司长足、健康发展！

（二）对企业发展战略施行的影响

良好的发展战略只有得到确切的施行才能发挥其应有的巨大作用，否则就是一纸空文，停留在口头和纸上。而人事管理是企业发展战略实施的保证。通过人事管理，我们可以对相关工作人员进行划分，并针对工作性质和他们各自的特点赋予相应的职责，这样既能够实现人力资源的合理配置，实现资源利用的最大化，又能将企业经营管理工作中的权责落实到个人，避免权责不清而引起的管理和人员的混乱。2009年公司大力推行末端战略，不断制定并完善相关制度，采取多项有利措施确保末端战略的有效推行。由人力资源部门牵头、负责对企业员工的职业发展方向提出建议，为广大末端人员提供发展平台，大力培养末端人才。与此同时，末端人员不负重望，不仅能适应新时期、新任务的工作要求，信守承诺，忠于职守，而且成为各个岗位业务技能的行家里手，人才辈出。从而进一步推动公司转型升级，实现持续发展！

（三）对实现发展战略的影响

人才始终是公司最宝贵、最活跃的生产力。自2005年以来装饰有限公司的人力资源在规模、结构、素质及作风上产生了质的飞跃，在同行业中处于领先水平，是公司持续发展的核心源动力。通过调结构、压担子、提待遇等措施，锻造更多开拓型、创新型、复合型、务实型的人才，建设作风过硬，战斗力旺盛的专业队伍。目前，公司人力资源在规模、结构、素质及作风上产生了质的飞跃，在同行业中处于领先水平，是公司持续发展的核心源动力。广大干部职工众志成城，奋勇开拓，致力把公司建成更具特色的装饰龙头企业。

四、人事管理在企业发展战略中的应用

（一）制定合理的人事管理规划

为了保证人事管理更好地服务于发展战略，就必须针对发展战略制定科学、合理的人事管理规划。包括人员配置计划、绩效管理计划、培训计划、薪酬管理、内部关系维护等，同时要对员工的工作状态和工作岗位进行科学的评估与分析，为不同发展阶段的人员调配作好准备，以使企业能够适应动态环境变化的需要。

一方面，秉承奖优罚劣的理念，进一步健全科学的工资福利增长机制，改善绩效考核方法，不断创新奖励约束机制，真正体现绩效挂钩，弘扬创优争先的良性竞争机制。一如既往鼓励实操能力强的末端人才能者多劳、兼岗兼得，体现向贡献倾斜、向一线倾斜。同时加强培养末端人才成为高素质、高投入、高绩效的骨干，让高水平的拔萃人才获得高收入，培养一批末端万元户（月收入超万元以上）。另一方面，以阳光收入为导向，规范工程内部承包经营或管理责任承包的结算审核程序，既保护和保障承包人的合法收入，又实现公司合理利益。

（二）优化人力资源配置结构

在企业发展的过程中，按照量才施用的原则，对企业现有的员工进行分工调配，最大限度地发挥员工的才干，与此同时，做好对企业员工的绩效评估工作。通过对员工工作状态和工作业绩的评定，我们可以发现员工自身的特点和他们所擅长的领域，最大的发挥出每个员工在特定岗位的作用。为此，公司不断建立健全激励约束机制，堵后门开前门，实施向贡献倾斜，向一线倾斜的激励机制，相继出台了一系列激励与约束的制度，主要有《工资方案》、《本部员工绩效考核方案》、《分公司一般员工绩效考核方案》、《优秀项目经理评审办法》、《工程项目质量创优、安全生产、文明施工管理奖罚办法》、《科技成果奖励办法》、《经营奖励办法（试行）》《建造师分级考核办法》《项目班子考核办法》、《关于考取建造师执业资格的奖励办法》、《加强派驻工地人员工资管理的规定（试行）》、《进一步加强末端考核的规定（试行）》等，确保相关工作的公开透明，有效地实现员工的互相监督和自我约束，大大地提高员工的工作热情和工作积极性，以最好的状态投身于企业发展战略的实现过程中。

（三）加强培训工作，保证企业和员工共同发展

装饰有限公司经历了许多风风雨雨，也实现了凤凰涅磐。尤其是近几年，无论合同额、利润额、员工年均收入都有不同程度的增幅。这些成果的取得，除了公司有正确的经营决策，更重要的是有一支较高素质的员工队伍。精钢靠锤炼，精英靠调教。培训是提高员工综合素质的有效途径，持续培训带来持续发展。

第一，公司领导重视，是全员培训取得成功的保证。近几年，员工培训机制不断健全，公司将全员培训作为开展“创建学习型组织”活动的一个重要组成部分，公司领导充分认识到加强员工培训是企业可持续发展的动力保证。在公司举办的各项内部培训中，公司领导都从百忙中抽空参加并亲自授课。第二，培训方向紧跟集团发展战略，培训内容紧密围绕公司各阶段的核心工作，尤其是突出经营管理的热点问题，重大规章制度调整，典型案例解剖等，旨在转变观念与时俱进，提高技能永不停步，强调执行确保效能。第三，组织健全。每年年初，根据集团培训中心的布署，由公司人力资源部牵头，汇同收集工程技术部、财务部、党群工作部、经营部等职能部门的培训计划建议，制定《年度职业教育培训计划》，精心组织，认真做好各类培训工作，并跟进各项培训的效果评价。2007年冬以琶洲论坛为契机，每年定期举办春秋两季培训营。第四，员工积极参与。公司范围内良好的学习氛围，进一步提高大家的培训意识，广大干部职工充分认识到学习充电的重要性，积极响应各项培训，学习热情高涨。第五，学以致用，课程灵活，气氛活跃，学习工作两不误。对公司的转型升级、发展壮大意义深远。总之，员工培训是企业可持续发展的一件大事，决定企业明天的市场份额。通过持续培训，提高员工素质，增强企业核心竞争力，促进企业持续发展壮大！

（四）以人为本，为企业发展留住人才

在企业发展战略的人事管理构成中，一定要坚持人本主义。员工是企业最宝贵的资源，在人事管理过程中，我们要对员工的状态进行一定的把握，以便能够满足他们合理的需求，避免员工对企业不满而产生的人员流失。为了更好地保证企业员工的忠诚，企业要满足员工的发展需要，为其提供更多的学习机会和晋升的空间，根据员工的能力给予适当的薪资待遇。为此，装饰有限公司近几年逐步建立健全了干部选拔机制，坚持“德才兼备，任人唯贤，科学选才”的用人导向，坚定不移地推行“公平、公正、公开”的岗位竞聘选拔机制，使更多优秀人才脱颖而出，适时把优秀干部提拔充实到中层骨干岗位上来。继续加强员工技能培训和实操锻炼，引导年轻干部做好职业规划及定位，进一步给年轻骨干人才压担子，以贡献论英雄，以实干论英雄，早日岗位成才。对年轻员工“给足机会，历练成才”，逐步改善公司人才结构，进一步强化干部队伍梯队建设。为企业发展战略的实现提供充足的动力，促进企业的持续发展。

五、结束语

总之，企业发展战略离不开科学有效的人事管理，在新的经济环境下，企业通过强化人事管理工作来推进企业发展战略的实施，将人事管理职能作为支持企业经营活动的有效手段，已成为企业赢得核心竞争优势的有效途径之一，也必将使企业步入良好的轨道，促进企业的长远发展。

参考文献：

[1]代钰洁.浅议人力资源管理对企业发展战略的促进[J].企业技术开发，2011（09）.

[2]刘茜，王俊香，刘薇.浅谈企业人力资源管理存在的若干问题[J].商场现代化，2012（12）.

[3]许春玲.浅析影响企业发展战略的外部因素[J].新财经，2011（10）.

[4]于长富.浅析企业发展战略的选择和制定[J].中国科技财富，2009（18）.

第6篇：企业经营奖励办法范文

“2012年中央企业业绩考核引导的主攻方向是保增长、提质量、调结构、抓管理。” 2011年12月28日，国资委副主任黄淑和在中央企业负责人经营业绩考核工作会议的讲话，为今年的央企考核工作定下了基调。

据国资委公布的数据，2011年前11个月央企营业收入同比增长22.6%、净利润同比增长3.6%，增速较2010年同期分别下降了12.1和46.5个百分点。黄淑和表示，2011年绝大多数中央企业可以完成或超额完成考核目标。但面对复杂严峻的世界经济形势，中央企业要充分认识当前形势的严峻性和紧迫性，抓紧做好3年至5年渡难关、过寒冬的应对准备。

在严峻的世界经济形势面前，充分发挥业绩考核的指挥棒作用，无疑对中央企业紧紧围绕“做强做优、培育一批具有国际竞争力的世界一流企业”的目标前进提供强大助推力。

四项任务与配套措施

“保增长、提质量、调结构、抓管理。”这十二字方针无疑是国资委在严峻的形势面前，对于央企如何做强做优的路径选择。

国务院国资委经济增加值咨询顾问、鲁宾数唯管理咨询（北京）有限公司董事长殷明德告诉《国企》记者，对于2012年的央企经营业绩考核，国资委出台了四项任务和四项配套措施，并对这四项任务和措施做了一一解析。

四项任务是：保增长，提质量，调结构，抓管理。保增长，是有严格条件约束的。一是有效益的增长，既不是单纯的规模扩张，也不是偏离主业的四面出击；二是集约的增长，主要依靠内外部资源整合，进一步提高资源配置效率；三是可持续的增长，主要依靠结构优化、科技进步和管理创新等，进一步推动企业转型升级，增强企业活力和竞争力，实现企业科学发展。

提质量，既是做强做优的内在要求，也是业绩考核的出发点和落脚点，主要解决中央企业大而不强的问题。其主要指在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。

调结构，一般有两种情况。一是在快速增长中利用收入﹑盈利和资本资源获取的便利，主动地、战略性的调整业务、资产、资本结构；一是在形势严峻的时候从事以战略性重组（剥离）为主导的结构调整，但后者很难避免规模、盈利和业务总量的收缩。这一点与“保增长”、“提质量”联系起来思考，应引导央企更加重视科技进步和管理创新。

抓管理，是企业经营活动中最核心的抓手，也是实现综合目标的关键支撑。企业经营活动符合一项规律：越是在竞争激烈、经营困难的时候，越是管理收紧、要求提高的机会；越是外部环境较好、企业快速发展的，越容易忽视管理的重要性。

在四项任务之外，国资委还将出台四项配套措施。一是为体现保增长的要求，对因形势和市场发生重大变化、客观上难以准确把握而使实际完成值超过目标值较多的，在核定考核结果时暂不扣分。二是出台中央企业科技创新成果考核奖励办法。对获得国家级科技奖励、专利金奖和主导制定国际标准的企业，在年度业绩考核中给予加分奖励。三是出台中央企业解决历史遗留问题业绩考核处理办法。因解决厂办大集体、分离“三供一业”等历史遗留问题而对经营业绩产生重大影响的，在业绩考核中予以酌情考虑。四是出台中央企业承担国家战略性任务业绩考核处理办法。对完成国家战略性任务、有利于企业获得长期竞争优势的项目，在考核目标确定或考核结果核定时予以实事求是的考虑。

殷明德表示，这四项配套措施有利于保持考核的公平性、合理性、科学性和权威性。但其难点在于操作，对于斟酌权的行使需要谨慎。国资委监管企业差异性较大，如何使不同行业内的企业认为合理，将是一个挑战。这也是下一阶段（2013年开始的央企负责人第四个任期）经济增加值考核“后规范”的一项重要内容。

如何解决大而不强？

“目前央企大而不强的问题仍然没有得到有效解决，资本占用与价值创造还很不匹配。”黄淑和副主任的讲话可谓既一针见血又实事求是。

殷明德告诉记者，“大”一般好理解，而对“强”的解释千差万别。“强”的内涵在于高产业集中度、营利能力及核心竞争力、产业链中所处位置、商业模式驱动的溢价能力， 而这些又集中体现在中央企业时下相对较弱的全球竞争话语权（定价权﹑规则制定权﹑战略性资源控制权和战略性信息先占权） 上。其中，高产业集中度是核心内涵，表明市场占有度高、具备定价（参与）权和规则制定权；产业链中所处位置包括标准制定、业务集成能力、上游的卖方优势或下游的买方平台、渠道优势等，大多数央企并不具备对产业链最有盈利能力环节的控制力；商业模式驱动的溢价能力主要包括品牌和差异化引伸的“范围经济”以及对价值链（与产业链不同， 是企业产权所及的各个垂直业务环节）的全程控制力和伸缩力； 对产业趋势的把握能力，将决定企业未来发展的后劲。否则，简单的模仿、非关键领域的创新永远跟不上潮流，更不要提超越。

“科技进步和管理创新将成为解决央企大而不强问题的两个重要抓手，并成为实现所有目标的基础和前提。”殷明德称。

殷明德表示，今年国资委将突出创新考核，引导中央企业加快转型升级。转型升级的关键在于自主创新。自主创新不仅是技术创新、产品创新，而且包括商业模式的创新。尤其在当前同质化竞争不断加剧的情况下，更需要商业模式的不断创新， 更需要观察、总结、分析、筛选、提炼、借鉴国内外同行业领先商业模式的做法和成熟运作经验，意识到商业模式现已成为全球化企业提升、优化发展方式的核心目标和任务。 商业模式创新或借鉴基础上的创新能为企业找到新的发展方式，创造新的竞争优势。此外，还将突出企业短板考核，建立识别、分析、定性、量化经营短板的方法体系和指标体系， 引导中央企业提升管理水平。短板考核是提升企业管理水平的有效手段。根据中央企业做强做优的总体要求和应对危机的新形势，当前中央企业要把对标作为深化短板考核的突破口，把风险管控作为短板考核的重中之重。“对标通常指与同行企业的对标，国资委希望引导企业更加关注本行业领先企业的业绩表现、商业模式、产品和技术进步趋势。业绩表现仅仅是对标诸多内容中一个相对次要的方面，企业的注意力应该放在所处行业的发展趋势上。只有这样，企业对考核、对管理的认识才能进一步提高。”

经济增加值考核还需深化

对标管理之外，以经济增加值考核为代表的价值管理无疑是央企管理创新的典范。随着经济增加值及对标管理关键指标在央企业绩考核中的作用越来越重要，央企考核的最主要标准将逐步集中到上述指标上。黄淑和表示：“经济增加值考核是我们当前考核工作的重中之重，也是实现稳中求进目标的有力抓手。逐步扩大经济增加值考核的范围，2012年要争取覆盖到所有三级企业。”

当然，经济增加值的推行，并不是追求简单的考核达标，更牵涉到企业内部经营管理理念和体系的调整与优化。因为，考核达标仅仅是以某一特定衡量方法和规范下的管理，价值的内涵远较考核指标的衡量因素要丰富。

殷明德向记者表示，在企业经营中要注意支持考核达标的价值创造能力体现在企业内部经营管理理念和体系的调整与优化；适应形势的变化， 增强经营决策的灵活性和变通性；与战略目标相吻合的价值长期最大化，克服短期化倾向，平衡长期与短期的关系。最重要的是，EVA指标要更具综合性，在企业层面不宜同时设置几个相互包容的指标，造成指标之间的重叠、包容甚至排斥，最终造成几个分管副总裁之间的矛盾与冲突，影响企业正常运转。

在此次工作会议上，黄淑和副主任对中央企业做出了一项重要工作部署：要深化经济增加值考核，抓紧建立健全经济增加值动态监测制度，全面开展价值诊断活动。

“动态监测与价值诊断，既是今年央企考核工作的重要业务也是重大特点，也是对经典方法体系的重大突破与发展，使中央企业的业绩表现和价值创造更多地依赖于、来源于管理水平的提高。”殷明德告诉记者。“这也和近两年来，在EVA推行过程中企业不断遇到问题的总结与反思密切相关。”他称，一旦包括经济增加值完成情况、各业务单元价值创造能力、主要驱动因素影响等内容的月度监测数据系统建立后，就可以通过数据分析，及时发现诸如哪一项或哪一些产品、资产、成本费用项目的监测期（月度）价值创造出现异常情况（通过测算出其各自在监测期企业价值中的份额或贡献量度），找出其原因是出在盈利路径还是资产使用路径上， 因而可以研究出针对性的解决办法， 对症下药。价值诊断的目的在于分类指导，对能稳定创造价值的企业或业务单元，巩固提高；对价值逐步提升的企业或业务单元，可集中必要资源，加大扶持力度；对经营状况堪忧的企业或业务单元，要采取有效措施，帮助改进提高或果断退出。价值诊断还可以配合经济增加值的动态监测， 对经营短板、关键驱动因素作出客观的、定性和定量并举的、具有前瞻性的分析和判断。

第7篇：企业经营奖励办法范文

一、健全组织，进一步完善工作机制

根据人员调动情况，适时调整食品安全委员会成员，配齐配强镇食品联络监督员，健全食品安全监管责任网络。进一步完善食品安全责任制及责任追究制度，签订食品安全目标管理责任书，把食品安全责任落实到村、居委会、学校、医院以及相关单位，明确各单位的第一责任人、直接责任人、工作职责和要求。进一步修订食品安全事故应急预案，完善食品安全报告制度，修订食品安全举报和奖励办法，鼓励群众积极参与食品打假治劣活动，实行群防群治。安委会要经常召开会议，分析食品安全形势，查找食品安全工作中存在的问题和薄弱环节，研究解决方案，及时消除安全隐患和事故苗头。

二、加强监管，深入实施食品放心工程

加大对农产品质量、食品生产加工业、食品流通环节和餐饮消费环节的监管力度，进一步规范食品流通秩序，深化食品放心工程，不断提高食品安全整体水平。

1、加强农产品质量安全管理。全面贯彻实施《农产品质量安全法》，加强对农业投入品尤其是高毒、高残留农药和瘦肉精等管理，大力推广使用低残高效农药、兽药、渔药和无污染添加剂等，规范种植、养殖行为，推进无公害农产品标准化生产。

2、加强食品生产加工业管理。要加强对食品生产加工行业的监督检查工作，积极配合县技监局、县卫生局等部门开展专项整治活动。通过整治，进一步改善我镇的食品加工业卫生状况。

3、加强食品流通环节管理。要切实加强食品流通领域的监督和管理。加强食品经营主体自律制度建设，规范食品企业经营行为。加强生猪屠宰管理，严厉查处和打击私屠滥宰、制售加工注水肉和病害肉等违法行为。做好对连锁超市、放心店示范商店的管理，农村放心店配送率不低于70%。

4、加强餐饮消费环节管理。要加大对学校食堂、饭店、小吃店等卫生监督力度，重点加强对企业食堂、建筑工地食堂的卫生检查。认真实施“企业食堂规范化管理”试点工作。强化对餐饮业、食堂从业人员健康管理的检查，防止食源性疾病的发生。

三、抓好专项整治，消除食品安全隐患

继续以粮、肉、蔬菜、水产品、奶制品、豆制品为重点品种，以农业投入品、食品生产加工、食品流通及消费领域为重点环节，积极配合执法部门开展的食品安全专项整治活动，凡涉嫌生产、销售假冒伪劣及有毒有害食品等案件，要发现一起查处一起，切实消除食品安全隐患，防止重大食品安全事故发生，保障人民群众的食品安全。

第8篇：企业经营奖励办法范文

一、注重培养教育，提高人才产出效率。人才培养是人才队伍建设的基础环节。经济社会要发展，人才培养要先行。一是全面加强人才的教育培训。要加大人才培养的力度，通过党校或大专院校，积极抓好人才培训轮训工作；通过与外地院校和上级单位联系，组织人才参加继续教育和深造，抓好人才后续培养和终身教育，夯实人力资源的智力基础。二是重视发展教育事业。要充分利用学校引进人才，为本地人才的培训提高和发挥学校智力对产业的拉动作用打下基础。要在招商引资的同时，注意引进非营利性的教育资金，增加教育投入，为地方长远发展奠定物质基础。三是采取多种培养方式。要坚持理论学习和实践锻炼相结合，采取下挂、外派等方式，强化人才的实践锻炼。对党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才和农村人才的培养要有针对性。党政人才要注重政治素质和解决问题能力、决策能力和驾驭全局能力及基层实践工作经验方面的培养；企业经营管理人才要着眼于提高企业的竞争力，注重经营管理能力、开拓创新能力的培养；专业技术人才要注重现代科学技术、现代技能的培养；农村人才要根据现阶段农业和农村经济发展、农业结构调整、工业结构调整、技术改造和新项目开发的需要进行培养。培养一批学科带头人，造就一大批经济发展急需的专业人才，全方位提高人才队伍的整体素质。

二、加大引进力度，增强人才吸收能力。凭经济实力和优厚待遇引进人才并不是唯一有效的做法，要采取更加灵活的引人引智措施。一是放宽条件，降低人才引进的门槛。如改革户籍管理制度，打开人才引进“大门”，允许符合条件的人才落户。二是抓住重点，结合实际，在引进紧缺人才上下功夫。要立足产业结构调整和实施跨越发展的需要确定合理的人才需求结构，防止人才引进的盲目性，做到所引即所盼、所用即所需。人才的引进不能追求面面俱到、“小而全”，否则导致机构臃肿、人浮于事、运转不灵，造成人才的积压和浪费。要认真研究经济发展的优势、特色及对未来人才的需求，确定重点，集中优势财力，引进紧缺人才。三是创新方式，坚持“不求所有所在，但求所用所得”。利用现代信息技术和交通条件，从国有企业、大专院校、国家研究机构“借脑引智”，在项目引进、嫁接、合作、转让、论证以及讲学、培训、咨询、考察等过程中吸引人才，形成人才共享，让人才以兼职、短期服务、承担委托项目、技术入股、承包经营等多种形式参加经济建设。人才可以带技术、当顾问，或直接投资、牵线搭桥，或通过合同聘用、借助对口帮扶等形式，不拘一格地发挥作用。

三、完善机制，搭建人才发挥作用的平台。要建立能上能下、能进能出、有效激励、严格监督、竞争择优、充满活力的有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的用人机制。一是完善人才发现机制。继续深化干部人事制度改革和科技体制创新，通过公开招考、公开招聘、考试与考核相结合等形式，不拘一格选人才，尽可能地为各级各类人才提供机会和舞台，让那些有真才实学的人挑大梁。二是完善人才选拔机制。全面推行干部岗位出缺公示制、聘任制、竞争上岗制度、任前公示制、任职试用制，把最合适的人才选拔到最合适的技术岗位、领导岗位上，避免人才资源的“高消费”。三是完善人才评价机制。建立以能力和业绩为导向、科学的社会化的人才评价机制。坚持走群众路线，注重通过实践检验人才。完善人才评价标准，坚持把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，鼓励人人都努力成才。四是完善人才资源共享机制。针对高素质的人才目前十分稀缺的实际情况，在条件允许情况下，鼓励人才兼职兼薪，并加强与其他地区的联系，搭建人才创业平台，实现人才资源共享。

第9篇：企业经营奖励办法范文

关键词:经营者;显性激励;隐性激励

中图分类号:F270.7文献标识码:A文章编号:1003-4161(2009)04-0112-04

1.隐性激励与显性激励

企业组织中的激励问题一直是企业理论及微观经济学研究的中心议题,我国国有企业改革过程中面临的大部分问题都与如何完善以经营者为激励主体的激励机制有关,完善转型期企业经营者激励机制有助于巩固我国经济长期稳定发展的微观基础。从表现形式上,经营者激励可以划分为显性激励与隐性激励两方面。

显性激励是指来自委托契约的对经营者的报酬激励,根据委托契约模型,随着企业剩余的增加,给予人的激励也应以一定的比例同步增加,否则合作将不会进行下去。目前我国理论界对于显性激励手段已有较为充分的探讨,如企业经营者的年薪、奖金、期权、期股等即属于典型的显性激励手段。这种报酬和奖励办法能有效提高经营者的工作积极性,因为中国刚刚开始启动市场机制,经营者的收入远远没有达到使其个人感到理想的水平,经营者个人对货币收入仍然有较高的偏好,因此现阶段的显性激励对企业经营者是一种非常重要的激励手段。

隐性激励理论产生于企业理论发展过程中的博弈论和委托理论的相关研究,之后被广泛应用于对经理人市场的探讨中。隐性激励是指通过经理人市场竞争与声誉机制,而形成的一种内生于企业经营者的自我驱动性激励,这种激励是通过经理人市场这只“无形的手”实现的,故被称之为隐性激励[1]。市场声誉激励就是一种典型的隐性激励,在完善的经理人市场中,在位的经营者不仅要面临在竞争中被其他候选者替代的威胁,而且要考虑到自己在任期满后的是否能继续担任。出于对自身职业生涯发展的考虑,经营者们会重视自己的市场声誉,努力工作取得好的业绩以给市场给下好印象,从而提升自己未来的人力资本价值,以获得持续被雇佣机会和未来更高的报酬。在竞争的经理人市场中,职业经理人的价值决定于其过去的经营业绩,从长期来看,经营者必须对自己的行为负责,否则他们的逆向选择行为将因为市场对经营者行为累积结果的记忆功能而受到惩罚。经理人市场所存在的这一隐性激励约束机制相当于经理人市场对经理人的报酬评估采取了完全的事后结算方式,因而能有效地约束经营者可能的道德风险行为,这可以有效减少环境不确定性的影响,从而降低委托人对人的监督成本。

2.隐性激励与显性激励结合的必要性

因信息的不对称性以及委托契约的不完全性,实践者很难设计出一个在任何情况下都有效的完美的激励制度,来使各博弈方的利益同时达到最大。隐性激励和显性激励在实践中都有其内在的局限性。

对于显性激励而言,其作用发挥必须依赖于一定的客观条件,其中最重要的条件是业绩评价准确性的保障,只有业绩评价能准确地反映经营者的经营才能和努力程度,在此基础上建立起来的显性激励方案才能真正起到应有的激励作用。目前的绩效评价主要采取财务类指标与市场类指标相结合的综合评价方式,这种评价方式虽能在一定程度上弥补单一指标的缺陷,但其合理性仍受到资本市场有效性等因素的制约。企业绩效以市场价值指标来衡量需要具备一系列外部支持条件:资本市场必须具备完全竞争性,企业在资本市场上的价值能够反映出企业的真实价值。同时还必须排除资本波动对企业市场价值的影响和冲击,这就要求有一个发展完善的资本市场和合理的统计处理方式。我国现阶段的资本市场还难以满足这一要求,表现为资本市场供需状况的不平衡以及由此导致的竞争程度的削弱[2]。在绩效度量上,财务指标看似是比企业市场价值更好的衡量手段,但财务指标常具有动态性不足的缺点,且企业业绩、股价等相关指数也存在被认为操纵的可能性。因此,无论是以企业市场价值指标还是以财务指标来度量企业绩效都存在着一定的不足,这成为显性激励的先天缺陷。此外,根据的需求层次理论,企业经营者的需求是日益多元化的,加之显性激励还会出现“边际效用递减”的效应,于是当显性需求得到一定程度的满足时,其他方面的需求就会进入经营者们的“综合效用函数”。因此,单纯的显性激励对企业经营者的激励作用是有限的,而且在这种单纯的显性激励机制下,企业所有者所承担的激励成本也会相对较高。

对于隐性激励而言,其作用发挥是建立在完全竞争的经理人市场基础上的,市场声誉机制作用的实现,是与一个国家或地区市场经济的发展程度,与经理人市场完善程度息息相关的。隐性激励机制作为一种非正式契约约束,如要充分发挥作用,需满足以下四项条件:

首先,要求经理人市场有“记忆”功能,能够记录职业经理人的任职历史、成绩与污点。目前,在我国劳动力市场中还没有形成具有一定规模和社会声望的职业经理人市场,我国经理人市场认证机构仍缺乏市场规范,同时对职业经理人的信誉跟踪、监督体系还不健全,缺乏对经营者的社会约束。如果市场缺乏记忆功能,职业道德良好的经营者在市场上很难获得高声誉所带来的成就感,职业道德差的经营者在经理人市场上也不会因为败德行为而遭到淘汰,市场声誉机制就难以发挥作用。

其次,隐性机制产生作用是以经理人市场的公平竞争为前提的。这种竞争公平性主要体现在,一方面经理人市场中所有职业经理都应该公平地成为资本所有者挑选的对象,挑选的标准是职业经理人的能力、经营业绩与积极性,决不能被其他标准所取代,也就是说所有职业经理在竞争中的主体资格地位应是均等的;另一方面,职业经理的能力与积极性应该由经理市场根据其过去的履约绩效与努力程度而不是由其他组织或个人依据其他因素来评判,否则,这种评价就不可能是公正、公平、透明的。我国目前的经理人市场竞争还不够公平,在这种情形下得到晋升的很可能是那些能力平庸的“南郭先生”,从而容易产生经理人市场所谓的“劣币驱逐良币”的现象[3]。

第三,隐性激励机制产生作用还要求职业经理人对未来收益有良好的预期。职业经理人对未来收益的预期状况将会直接影响他们关注现期声誉的程度。在我国目前的经营者选拔任用制度下,行政组织可能会随时将经营者调离企业,经营者不知道自己会在一个企业工作多长时间,因此他没有积极性为企业的长远发展而努力,这就使得企业为经营者设计的种种长期激励措施不能发挥作用,经营者也无法享受到自己长期经营行为得到的收益。于是逆向选择行为就容易发生,尤其是当经营者处于其职业生涯晚期时,这种问题出现的可能性就更大,如我国国有企业中常出现的令人痛心的“59岁现象”。

第四,隐性激励机制产生作用还要求经理人市场的统一、开放。完善的经理人市场作用之一就是给那些在职经营者形成一种潜在的“解雇威胁”或“替代威胁”,即如果他不好好工作,在经理人市场上随时都会有一些具有良好声誉和业绩的候选者去接替他的位置。而我国目前的经理人市场还存在着体制化分割和地域性分割现象[4],这都会降低市场对经营者的替代威胁,从而使得隐性激励机制难以发挥作用。

由此可见,在我国转轨时期,由于经理人市场还不成熟不完善,隐性激励机制还很难有效发挥作用。在这个特殊的时期,忽视显性激励,过分强调隐性激励,同样可能会导致管理效率的下降。

在我国国有企业改革中,为了提升企业管理效率,建立和完善“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”现代企业制度,核心是要建立完善的法人治理结构。广义的法人治理结构包括外部治理和内部治理结构[5],显性激励机制的完善属于内部治理结构改革的范畴,隐性激励机制的完善属于外部治理结构的范畴。内部治理结构是以外部治理,即市场竞争机制为基础的;内部治理结构只有在适应外部市场竞争机制的条件下才能有效率。在外部市场条件不具备的情况下,任何试图机械套用他国的内部治理结构模式的努力,都难以获得理想的效果。

因此,在实践中需要将对经营者的隐性激励与显性激励有机结合起来,这是探寻内外治理结构共同完善的企业改革进程的内在要求。在我国企业的管理实践中,有必要在借鉴成熟市场经济国家企业管理层激励方式的基础上,结合我国的具体实际,构建隐性激励与显性激励相结合的经营者整体性激励机制。

3.隐性激励与显性激励结合的手段

要构建有效的整体性激励机制,两种激励方式之间需要呈现出一种互为补充的关系,在显性激励高的时候,隐性激励低,而在隐性激励高的时候,显性激励低。这样既能使总的激励效果最大化,又能有效地节约委托人的激励成本。这种激励组合实际上是一种动态组合,须在综合考虑企业经营者的职业生涯阶段以及企业的生命周期阶段的基础上确立。

3.1 经营者职业生涯阶段与激励方式的组合

在完全竞争的经理人市场竞争中,经营者可通过增加努力水平来获得市场对其有利的评判。在经营者进入职业经理人生涯的早期,经营者有积极性努力工作去影响市场对其能力的判断,获取“好印象”,以利于在后期获得较高的报酬。在这个时期隐性激励的作用是非常强的。随着经营者与市场反复地博弈,市场可以从经营者前期的产出中去挖掘其能力的信息,市场对经营者的经营能力的了解越来越准确,经营者就认为自己很难去影响市场对其能力的判断了,其努力工作的激励就会相对降低。因此在经营者职业生涯的早期,职业声誉的隐性激励是非常强的。随着经营者年龄或任职年限的增长,隐性激励的效果就会逐渐变弱,到了经营者的任职的最后时期,隐性激励的效果就会逐渐消失。因此,实践中应根据经营者的不同职业生涯阶段选择合适的激励组合。

3.1.1 经营者职业生涯早期的激励组合。处于职业生涯早期的企业经营者更关注自己的职业前途,毕竟其自身人力资本的增值是他们事业成功的最好展现。对年轻的经营者在激励上可强化隐性激励,引导他们注重提升业绩的市场声誉价值,使他们更加重视其未来人力资本在声誉机制的作用下增值的作用,因为他们未来人力资本增值的空间非常大。

同时应为职业生涯早期的经营者设计合理的经营者报酬机制,保障他们对剩余索取权的部分拥有,在显性报酬中充分体现其人力资本价值。为了使经营者的显性收入与企业利润最大化的目标尽可能一致,支付给经营者货币化报酬须有较大的灵活性和变动性。这一方面需要适当提高经营者固定薪金收入,另一方面必须改善经营者货币收入结构,使经营者货币收入与企业利润保持正相关关系。同时还可以参照一些国家固定工资、奖金、股票和股票期权安排经理报酬的作法,但必须注意将经理的利益和股东的利益紧密联系起来,即经营者拥有固定数量的企业股份,并根据经营业绩给予经营者重奖或重罚,另外还需提供一定的在职消费,赋予经营者一些特殊的消费权力,如舒适的办公环境、专门的服务待遇、报销相关费用等等。当然,在职消费必须与企业规模、经营业绩实现正相关的关系。

3.1.2 经营者职业生涯晚期的激励组合。对职业生涯晚期的经营者,在当前的任职年龄限制的制度下,市场对他们经营能力的认识已经基本达到很准确的程度,他们此时认为自己再努力也很难改变市场对其经营能力的判断了,他们更担心自己即将面对的退休后的生活质量问题,如待遇问题和养老等社会保障的问题。因此,对于处于这部分职业生涯晚期阶段的企业经营者群体,应更关注显性激励部分,提升他们退休后的待遇水平,如通过提升经营者退休后的养老保险、医疗保险额度,提供“特殊”的社会保障并创造条件为在位期间作出特殊贡献的经营者提供高额退休金,以免除他们的后顾之忧。

当然,这个阶段对经营者的隐性激励不可偏废,这也是从避免优秀人力资本过早退出职业领域而造成人才浪费的角度进行的考虑。在政策允许的范围内,可以对这部分人群考虑如下隐性激励手段:对于经营业绩一直较好的资深高层经理人员,不仅可根据其身体条件和本人意愿延长其职业生命,而且可以在离任后给予其一定政治地位和荣誉,并允许其退休后在企业董事会中担任董事、监事会中担任监事或担任企业高级顾问等职务。

3.2 企业生命周期与激励方式的组合

在实践中,我们还需要关注提供显性和隐性激励的企业客观经营环境和企业发展状态,根据企业不同生命周期具有的特点,对激励的具体方式进行组合,构建出一个经营者动态激励的总体思路[6]。

3.2.1 企业初创期的激励组合。企业在创业时期需要进行多项大规模资本性支出,需要更多的现金投放在企业的未来发展上,这些支出带来的效益很难在现期体现出来,此时企业正处于盈利能力较弱的发展阶段。为了不过度增加企业财务负担,显性激励的总体水平不宜过高。从薪资结构上看,基本工资、福利和绩效奖金这些没问题显性激励所占的比重可以适度减少,而以股票期权为代表的长期激励措施应是该阶段显性激励的主要手段。同时职位消费在该阶段应保持较低水平,在保证经营者正常工作的前提下,对于经营者必要的各项在职消费的费用可以制定定额,以节约企业现金支出。在这个时期的显性激励,可以侧重于运用长期激励的方式,以未来的预期收益抵消目前收益上的风险,这样才能对优秀人才特别是风险偏好型人才产生足够的吸引力。

隐性激励在企业初创阶段起着举足轻重的作用,企业管理工作的成功带给经营者声誉上的提高、心理上的满足,这种心理上的满足又激励经营者保持持续的工作动力。

3.2.2 企业成长期的激励组合。在成长期,企业产品市场逐渐打开,盈利能力迅速攀升,现金量有所增加,但企业资金的首要任务仍是满足企业继续扩张的需要。此阶段的显性激励的设计既要维持经营者劳动力再生产和一定生活质量的需要,也要对他们工作能力和特殊贡献有充分认可。在薪酬水平和结构的安排上,由于企业流动资金需要满足其继续扩张的投资需求,基本工资、福利和绩效奖金这些显性激励项目仍需维持在较低比重。此阶段为激励经营者开拓进取,可加大风险收入比重,如要加大股票期权等长期显性激励的比重。在职消费在该阶段随着经营者业务交往的增多,总体水平需有所提高。

在隐性激励上,此阶段要进一步加大成就感训练等隐性激励的力度,为经营者创造学习机会的同时,使经营者在追求自我实现的过程中努力巩固企业来之不易的经营成果,引导经营者珍惜自己的声誉,谋求更理性的长远发展。

3.2.3 企业成熟期的激励组合。成熟期的企业经营活动发展已经相对比较稳定,在行业中的竞争优势也已显现出来,此时企业有较强的现金支付能力。在显性激励方面,企业已经有较充分的条件去改善经营者的薪酬和福利待遇,企业可以考虑实施高于市场、行业平均水平的基本薪资再辅以高风险收入的具有竞争力的薪酬策略,来激励经营者为提升企业价值不断努力。

在隐性激励方面,企业处于成熟期时经营者开始更多地追求工作的自我实现成就感、权力支配所带来的心理感受以及在工作中所获得的地位及荣誉等。此时在隐性激励上既要重视事业成功带给经营者精神的愉悦和心理上的满足,又要把握经营者的授权力度,赋予相应的经营自、企业控制权和企业剩余索取权,激发其开拓创新能力,使企业在平稳中求发展。此时可通过控制权授予与市场声誉挂钩的方式来构建经营者的隐形激励机制,如一旦发现国有企业经营者的不当行为,就剥夺经营者的剩余控制权,以形成对经营者的有效约束。

3.2.4 企业衰退期的激励组合。衰退期的企业趋向于尽量维持现状,尽力减少费用,同时在必要的时候很有可能会考虑进行经济性裁员来消减人工成本。此阶段的显性激励总体水平较成熟期将有大幅度紧缩,此时企业需要保留资金和主要人才,以保留创新的能力与资本,为下阶段的战略转型打好基础。此时,在经营者职位消费方面,必须采取紧缩政策,在保证经营者正常办公条件的情况下,坚决杜绝一切不必要的费用开支,以避免职工心理不平衡而产生不满情绪。

隐性激励方面,这个阶段要努力营造出一种齐心协力、共渡难关的企业文化。对经营者要加强事业的工作过程激励以及感情交流。此时来自各方的压力往往会对经营者形成束缚效应,限制其创新能力的发挥,因此这个阶段应为经营者提供发挥创造力的空间,加强与经营者的感情沟通,给予他们充分的尊重和信任,使其保持良好的工作心态,帮助经营者在重视自己市场声誉的信念的支持下,努力引领企业在衰退中成功转型,迎来新的发展阶段。

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