精细化生产管理精选(九篇)

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第1篇：精细化生产管理范文

采油一厂成立于 1983 年 6 月。目前，担负着尕斯库勒、跃进 2 号、油砂山、砂西、跃西、跃东、游园沟、跃进 4 号等 8 个油田的建设、开发和管理任务，全厂拥有油水井 1300 余口。在 28 年的创业发展进程中，各项事业不断取得新的进步。靠的是什么？靠的是管理，依靠管理增效益，一厂人就是抓住了管理这一企业永恒的主题，不断完善各项管理制度，挖掘各方面的潜能，大力实施低成本发展战略，以低投入获取了高效益。这也是我们的治厂核心方针。

走过了28年的风雨兼程。一厂如何按照走新型工业化道路，大力实施可持续发展战略的要求，实现清洁化生产和清洁化管理呢？那就需要管理创新，总书记指出：“要始终把科学管理作为推动科技进步和创新的重要环节，不断提高科学管理水平”。成功的企业，离不开三个方面的创新，即技术创新、管理创新和体制机制创新。技术创新是先导、是前提，管理创新和体制机制创新是基础、是保证。我们创新管理上推行精细化管理，在这个方面不断进行探索，进一步提高管理水平，在整章建制、引入对标、强化培训、激励等方面形成了自己的特色。

安全生产责任重于泰山。搞好安全生产，是全面落实科学发展观的必然要求，安全管理是企业管理之魂。

我厂的精细化管理进程不断的推进，安全上也在不断探索安全生产管理的新途径、新方法。就目前我厂的安全管理，我提出 “四化法”工作体系，实现全厂安全生产精细化管理。

一、强化安全管理网络化制度，建立全区、全员、全方位的安全管理格局

针对生产规模不断扩大，设备潜在问题不一、安全管理工作千头万绪的实际，我厂坚持不懈搞好安全生产及安全管理工作，下大力气查找和杜绝安全隐患，建立了以厂安全总监为主任，各机关小组、各基层单位主要负责人为成员的安全生产委员会，专门成立了安全环保督察组，同时每个基层单位配备责任心强、有实践经验的人员担任专兼职安全员，形成横向到边，纵向到底的安全生产管理网络。为规范安全生产管理行为，各个机关科室基层单位还层层签订安全生产责任书，作业区领导班子成员建立了安全联系点，定期深入生产要害岗位，对安全生产实行目标考核管理，并配套制定安全生产奖惩办法，促使各单位将既定目标分解到个人，形成安全生产层层有责任、人人都负责的局面。使安全管理网络面覆盖了全区各个单位、各个班组，形成了全区、全员、全方位安全管理的良好格局。

二、强化安全教育系统化制度，努力提高全员的安全生产素质

全厂采油作业区多，员工多，人员结构复杂，岗位操作水平参差不齐，给安全生产带来一定的难度。安全教育作为保障安全生产的第一道工序，是搞好油田安全工作的关键环节。抓好安全教育，重在形势创新。

1.狠抓班组长的安全教育

班组长虽为一名兵头将尾，作用却不容忽视，他们管理水平的高低直接关系到安全生产管理工作的顺利实施。为此，我厂加大班组长的培训力度，每年开展两期以安全管理、专业技术、为内容的班组长专业培训班，使班组长培训达100%。大大的提高了基层干部的管理水平和安全意识，从而使班组安全管理工作得到了加强。

2.狠抓岗位员工的安全教育

安全教育最难的也是最高境界就是对职工“洗脑”，实现职工思想从“要我安全”到“我要安全”的根本转变。我们多年来的灌输式的教育培训方式，已越来越不适应现代油田管理的需要。仅靠办培训班很难使职工将安全知识牢记心中。安全教育必训在过去好经验，好做法的基础上，结合油田实际，结合职工兴趣点，进行培训形式方法上的创新，提高培训效果。我们从强化员工的安全意识入手，坚持经常性的安全教育，利用简报、黑板报等宣传媒体，开办了“安全环保专栏”栏目，大大强化了员工的安全意识。与此同时，我们还及时组织各种大型宣传活动，先后开展了“安全生产周”、“安全生产月”、“应急防火演练”、等活动。其它演讲、征文、活动的开展也在员工中引起了强烈的反响，使员工受到了深刻的安全教育。

为切实提高全员的安全生产素质，作业区通过上技术教育课的形式，从风险识别和安全操作规程讲起，由浅入深，使岗位员工逐步掌握安全操作规程的要领，使员工达到懂工作中的危险因素、懂设备性能、会操作、会判断处理一般性故障的培训目的。

三、强化安全生产制度化，保障安全管理工作有章可循、有法可依

俗话说：“没有规矩，不成方圆”。随着管理机制的不断转变，一些原有的管理制度已经不能满足日常安全管理的需要。因此我们按照油田总公司管理体系的要求，制定了采油一厂《反违章禁令》实施细则、采油一厂安全生产责任制实施细则、采油一厂交通安全管理实施细则、采油一厂安全事故管理实施细则、采油一厂安全生产管理办法、“反三违”禁令考核细则等。按HSE体系管理要求，了《XXX区HSE作业计划书》、《XXX区HSE作业指导书》、《XXX区HSE现场检查考核表》、等。我们还建立了岗位工人巡回检查制度、作业票落实制度、软件资料管理制度及“反三违”工作制度，使我区的安全管理逐步走向制度化、程序化、规范化，从而形成了项项工作有制度、人人行为有规范、处处工作有标准的良好局面。

第2篇：精细化生产管理范文

关键词：生产成本管理；精细化管理；对策

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01

随着我国经济的飞速发展，市场竞争越来越激烈，生产企业要想在激烈的市场竞争中得到持久的发展，需要采取有效的战略，其中成本领先战略是企业获得发展的基本战略。本文正是以此为背景，在分析了精细化管理的定义及重要性基础上，探讨了生产成本管理精细化管理中的问题，并且有针对性地提出了解决对策。

一、精细化管理的重要性

精细化管理对于企业的生产成本管理具有十分重要的作用。对于生产型企业来说，在企业的经营过程中生产成本是资金占用的重点，加强生产成本的精细化管理是保障生产企业财务的完整性，减少生产过程中的浪费现象，提高财务管理人员的素质水平的关键。所以，精细化管理在生产成本管理中具有非常重要的作用，加强生产成本管理精细化管理是企业生产经营的基础。

二、生产成本管理精细化管理中的问题

1.生产企业成本精细化管理的意识不高。生产成本企业的管理领域，部分企业进行成本核算和分析的内容有限，大多只是针对于产品的生产环节以及项目生产的成本进行核算，通常情况下，没有进行技术和流通领域的成本核算；其次，在生产成本的管理方面，往往注重的是生产成本的事后管理，没有进行生产成本的事前管理和预算，这就在一定程度上没有发挥财务管理的预防作用。同时，部分进行传统产品的生产企业的生产成本管理的目的仅仅是降低生产成本，主要的手段就是进行节约，但是在某种程度上对成本费用的控制，有时会产生产品质量水平的下降，进而带来企业效益的下降。

2.生产企业的原材料采购中间环节过多。在生产企业中的供应链环境下，要想增加企业的竞争力，需要提高企业的原材料的采购效率，并且降低采购成本。但是大多数的生产企业原材料的采购点是分散的，通常情况下采购的信息不是公开的，这就造成了采购成本的增加。实际上采购成本的增加不仅包括采购信息不透明，还包括采购原材料的中间环节较多，其中的任何一道中间环节都给采购原材料增加了一定程度的成本。如果在某种程度上减少中间环节，可以节约相对一部分的采购原材料成本。

3.生产企业的管理不完善。生产企业的库存是具有成本的，生产企业的库存管理重点是进行库存成本的管理，想要降低企业的生产成本，需要在一定程度上降低库存成本。在生产企业的库存管理中出现了如下问题：第一，生产企业的库存准确率较低，库存的准确率越低，就说明生产企业的生产物料没有很好的被利用；第二，生产企业的库存周转率较低，如果生产企业的库存周转率较低，会给企业带来很大的资金压力。这就需要采取精细化的管理方法。

4.生产企业的信息化建设滞后。随着社会的进步和发展，信息化的发展越来越快，生产企业也需要根据自身的需要加强企业的信息化建设，加强企业的信息化建设可以让企业的决策更加科学化，同时也对企业的精细化水平的提高带来一定的促进作用。但是，大部分的生产企业的信息化水平还比较落后，有些生产企业对于供应商的信息掌握的都不是很全面，同时企业的生产成本管理的信息记录也不完整，这就在一定程度上产生了企业的生产成本。

三、生产成本管理精细化管理中的对策与建议

1.树立生产成本管理精细化的新观念。现代企业发展特征的新变化，要求企业在建立企业生产成本管理理论与方法体系的过程中，树立新观念，采用新的思路去拓展生产成本管理新领域。要求企业不断地深入企业调查研究，形成一种具有普遍推广意义的成本管理精细化管理理论与管理方法。

2.严控采购成本，进一步完善采购流程精细化管理。企业要充分利用先进的信息技术的潜力，重建一个全新的采购流程。在完善企业的采购流程中，企业要加强物资计划审报管理。紧密结合生产运营需求，积极与企业各专业科室联系沟通，保证计划上报的准确性、完整性，从源头上控制成本。为了更好地控制采购成本，企业提升采购谈判中的技巧和谈判策略。

3.加强企业库存的精细化管理。按照库存改进指导原则，加强企业库存管理的对策主要是：①严保库存物资数量和库存结构的合理性。增加物资备品备件计划申报的依据性，减少备品备件的盲目采购，进而减少物资库存的无休止上涨，从而达到成本的有效控制。②提高仓储物资周转率。严格物资入库时间，对存放周期超过半年、但采购周期较短的物资少存或不储存。

4.进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。企业在管理的过程当中，想更好地要适应现代社会的发展，对于进算计信息自动化管理要在企业当中广泛的运用，各个管理节点之间需要配置工作计算机，建立有利的局域网，财会电算化与各业务信息系统接口，使生产、职能、主管之间的一步化、交互式管理逐步得到完善。

四、小结

企业在面临巨大的机遇的同时，也面临着很大的挑战，在这种情况下企业要想提高自身的竞争力，不仅需要保证产品的质量，还需要对企业的生产成本管理进行精细化的管理。本文在在分析了精细化管理的定义及重要性基础上，探讨了生产成本管理精细化管理中的问题，并且有针对性地提出了解决对策，具体包括：第一，树立生产成本管理精细化的新观念，第二，严控采购成本，进一步完善采购流程精细化管理，第三，加强企业库存的精细化管理，第四，进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。希望本文的研究能为生产企业的成本管理带来一定的促进作用，并且通过精细化管理让生产企业在市场竞争中有所提升。

参考文献：

[1]宋文杰.加强生产成本管理规范生产成本核算——积极推进老企业管理方式由粗放型向精细型转变的有效途径[J].会计之友（上旬刊），2012（09）.

[2]尚东昌.浅议企业成本管理的弊端、成因及改进措施[J].佳木斯大学社会科学学报，2012（04）.

[3]张会娟.我国企业成本管理的重心及其发展趋势[J].郑州航空工业管理学院学报（社会科学版），2012（01）.

第3篇：精细化生产管理范文

一方面，矿井生产安全取决于人、机和环境的本质安全性，而生产技术的进步则是决定员工工作条件是否安全最基础的一个因素。我们必须认识到，每一次生产技术的革命都是从安全和效率两个方面体现的，舍弃其中任何一个方面都不能称之为一项成熟的技术。另一方面，与科学技术相比，人类防范危险的能力确实存在一定的局限性，必须依靠安全技术的进步。我们知道，煤矿生产不安全因素主要源于两个方面，一是矿井自然灾害，二是人为事故。尽管我们相信很多事故是人为因素造成的，但也确实有些问题客观存在，非人力能完全解决，而且一般来说这些问题都是影响矿井生产的大问题，如瓦斯、煤尘、水、火等自然灾害。对这些灾害的预防是矿井的头等大事，必须要依赖安全技术进步。另外，生产技术与安全技术应该是一种协调统一的关系，只有技术不断发展，生产环节畅通，设备安全稳定、监测监控有力的矿井才能为员工提供本质安全的工作环境，也为“安全第一，生产第二”理念落实提供基础保证。

2实行走动式管理是落实理念的关键

我们已经明确安全与生产的辨证关系，可以说，二者既从良性方面互为推动，又从恶性方面互相影响。比如，安全事故往往是发生在追产、追尺、延点的情况下，而发生安全事故，生产也必然会受到影响。因此，我们落实“安全第一，生产第二”理念，必须把狠抓生产的计划性、稳定性放到突出位置，只有生产处于一种持续的均衡状态，安全才会得到基本的保证。生产组织的计划性、科学性首先取决于企业高层决策者的谋划。正所谓“一将无谋，累死千军”，企业领导者必须胸怀全局，高瞻远瞩，确保企业整个生产系统处于一种有序的良性梯次衔接状态。管理是企业永恒的话题，也是确保管理者意志不打折扣的落实到操作者行为的保证。尤其煤矿企业，受员工队伍素质偏低、生产条件艰苦等条件影响，管理者意志在现场落实更需要严格有效的管理以及管理方式、方法的不断创新。按照精细化管理的要求，在煤矿加强对现场的走动式管理，是实行安全生产的关键所在。走动式管理是安全精细化管理的具体表现。它的目标一是实现精细考核。由简单性考核转为对管技人员每人、每天、每件事的量化考核，并实现考核结果与管理人员收入挂钩。二是保证管理责任到岗到位。全面提升企业现场管理水平，实现责权利的统一。三是实现管技人员考核结果每天公开，日清日结。实现管理公平、公正、公开，调动管技人员积极性。走动式管理所表现的精细化，主要体现在：考核过程的精细化，即包括开工前现场安全确认、当班工作量认定、班中动态巡查、班末现场交接(工作量完成情况验收)和上井汇报五个环节。管理时间跨度要求的精细化。即考核时间、次数、频率、力度都做出具体规定。考核内容和范围的精细化，即明确要求各级管技人员走动式管理要按照工作任务、安全责任制、区域分工负责制等要求严格履行“反‘三违’、查隐患、管岗标、抓质量”四项职责。现场出现质量问题首先追究管理人员及现场盯岗管技人员责任。

3完善制度是落实理念的体现

理念属于精神、思想的范畴，是行为的指针。我们知道，作为企业决策和管理者，需要解决三个最基本的问题，分别是企业的战略选择、文化建设和制度安排。以上三个方面是相互联系、互为支撑的关系。在理念与制度的关系中，我们认为，没有明确理念指导的制度就没有灵魂，只能是一具躯壳；而没有相应制度体现的理念就没有支撑，就成了空中楼阁。在理念与制度的前后顺序上，应该是先有理念，后有制度。因此说，落实安全理念，必须要从建设制度做起。我们必须看到，在煤矿安全管理的现实中，真正有意识、处于“自为”状态的企业文化建设的历史还是短暂的，“安全第一，生产第二”理念的提出，更只是近两年来的事情。在承认我们现行企业制度在特定条件下所具有的完整性、严密性、科学性的同时，我们还要认识到，毕竟彼时这套制度形成的指导思想和如今是有所不同的。制度体现理念，理念不同，制度也必然会表现出一定的不适应性。因此，我们必须对现有制度进行全面审视和整合，使之切实体现对安全理念的支撑作用。主要要做两个方面的工作，一是对不适应理念要求的制度内容进行调整，确保每一项、每一条制度体现理念的精神。尤其要把制度突出生产效率转移到突出安全生产上来。二是充实完善，按照“安全第一，生产第二”的要求，查找制度的空白点，创造性提出企业新制度安排，尤其在分配、用人、用工等核心制度的改革方面，要坚决贯彻“安全第一，生产第二”的辨证思想，最终实现“安全第一，生产第二”理念对企业制度建设的全面引导和覆盖。

4行为引导是落实理念的要求

行为是理念最直接的体现，一个团体、一个人信守什么样的理念，必然会有与之相适应的行为。对企业来说，理念主要体现在决策者的决策行为、管理者的管理行为和劳动者劳动行为三个方面。在行为与理念的关系中，也表现为一种辨证的统一。一方面，行为即是理念作用的结果，另一方面，管理者对员工层的行为引导，对落实理念也有显著的促进作用。尤其在做实理念的初期，这一点可能表现的更加显著。在当前时期，加强员工的行为引导是落实理念的必然要求。加强员工行为引导，主要从三个方面着手。一是以身作则。加强员工行为引导，最重要是领导的言行，要做到立言、立德、立信，时刻在言行中体现安全理念的要求，达到“不令而行”的管理效果。那种对安全生产工作嘴上喊“重要”，做起来却“次要”的领导行为必须杜绝。其次是企业先模作用，要选树在工作中落实“安全第一，生产第二”的典型人物，给予他们物质和精神上的双重奖励，大力弘扬他们的行为，从而营造学赶先进的浓厚氛围，引导员工用“安全第一，生产第二”安全理念规范自身行为。二是以文化人，即加强安全理念的宣传灌注。要开动企业宣传机器，营造浓厚的文化舆论，形成强烈视听冲击，把企业在安全管理中要求什么，号召什么，反对什么用直观的形式传递到员工眼中、耳中、脑中，在其头脑中形成牢固的意识，用意识指导行为。三是制度、机制驭人。即严格落实安全制度和机制，通过奖惩兑现，在管理过程中，告诉员工什么是必须做的，什么是严格禁止的，以企业的强制行为，促进员工规范行为的养成。

5素质提升是落实理念的保证

第4篇：精细化生产管理范文

（一）生产的前提

对于任何企业，其生产的前提都是需要深思熟虑的，如何进行人员的分配，市场调研之后就需要进行生产设备的监测，是否符合生产要求、是否需要更新、是否需要检修等，都要根据当前的公司情况以及市场需求与生产价值而断定。以运营管理为中心的一些成熟软件和优化技术成果在诸多企业中得到了推广应用并在不断的发展,结合实际提出了企业系统集成整体结构模型,并对模型中涉及的模块进行了基础分析,生产分配是一个非常重要的过程，这就需要相关领导平时的仔细观察以便于关键时刻及时进行分析而选择最适合的人员进行相关产品的营销、运输、宣传。适当时候要利用当前社会当中的现代化手段以及软件进行模式分析。

（二）生产计划的开展

生产计划是公司生产经营当中非常重要的活动之一，其质量的好坏直接会影响到公司的直接效益，甚至公司的存亡，市场目前的竞争越来越激烈，所以更加细致的生产计划的开展便非常值得注意，而且生产计划并不能单纯的只靠一套，还要进行多套方案进行备案以便出现突发事件的时候的应急之需。生产计划是公司的活动计划、组织工作等的总称，包含着成长过程组织、成产能力的核定以及资源的平衡等。对于狭隘的概括来说是指对公司整体系统的管理，包括原材料的采购、广义的生产计划是指对一个公司整个体系的管理，是对所有与产品的制造过程密切相关的各方面工作的管理，包括从原材料采购开始，经过生产组织，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等等所有相关专业。

二、生产计划

（一）生产计划的具体实施

生产计划的开展需要进行合理的规划,为了使计划更加合理和操作需要及时掌握第一手资料，提高公司的竞争力，结合市场的情况进行分析也是十分关键的，安排最适合公司的发展计划和方案。计划制定之后还要根据实时信息进行计划的时刻改进，不能计划制定之后就不管了。要时刻根据当前的社会情况不断进行分析和方案的跟进，要进行预知问题的断定，以防出现紧急情况而不知所措。

（二）效益型与战略性

同步在市场经济背景之下，公司的效益与战略同时进行着。如果想提升公司的经济效益就应该时刻进行战略安排，不断提高产品质量的同时还要进行市场调研。制定最佳的采购计划，制定最适应当前公司的生产方案。生产计划是公司日常生活的依据，对公司全体员工的工作计划以及人力设备等的妥善安排。生产计划可以让公司更加均衡并且有节奏的进行生产，而且要对公司员工的技术含量以及公司产品研发专员进行学习安排。

（三）合同的效果

对于部分企业会有合同的制定和安排，会有相关的合作厂商进行合同的安排与签订。对于合同的签订需要进行相关细则的仔细拟定，销售合同是制约企业内部人员的准则又可以与其他企业进行销售合同的签订以确保销售的有序进行，采取合同的拟定对公司的发展是很有利的保障，所以公司相关负责人对于合同的问题要仔细斟酌。

三、生产计划与经营管理

（一）经营方案生产计划是保障

公司正常运行的首要前提，而经营管理是与之相配套的方案。只有二者相互融合才能确保公司的稳定发展。在公司的发展当中会有很多个部门与生产环节相关，各部门的沟通是非常重要的，如果能够进行各部门之间的良好沟通与融洽的交流工作会更加顺利。分析项目的各种参与者在各个阶段对项目进度控制的影响,制定出最全面的计划。

（二）企业员工之间的沟通

各个环节之间的部门应该进行适当的沟通，加深员工的感情基础会让工作氛围更加轻松，轻松愉快的工作环境是工作顺利进行的基础。作为公司的管理层，可以定期举行员工聚餐、集体活动、定期的旅游等让同事之间的陌生感越来越少。加强员工的沟通，加深员工的情感基础，是作为一种心理经营模式，近年来越来越受到关注。心理问题作为一个严肃的问题需要引起大家的重视。

（三）心理管理作为企业的员工

不仅要做到业务熟练，还要做到心理健康，目前的生活压力大，很多人都处于亚健康，对于工作有很严重的影响，所以定期释放员工的压力，并且定期的进行员工的娱乐活动的开展，既可以加深员工的感情又可以舒缓心情，一举两得。作为新时期的企业经营管理方案来讲，心理管理也应该提到日程上。国外的公司就有把员工的生日以及员工爱人的生日都标记清楚，并在当天进行礼物与卡片的发放并写上温暖的话语，这就会收服员工的心，让员工体会到公司的关爱，从而更加发奋的工作。

四、结语

第5篇：精细化生产管理范文

目前许多企业开展的固定资产信息化建设,从以下方面很好的解决了企业固定资产日常管理存在的许多问题。将固定资产卡片整理后导入信息化管理系统,根据设定的固定资产卡片查询方案能够快捷方便地查询到每一张卡片的相关信息,使得固定资产数据的查询成为举手之劳。固定资产信息化管理系统节约了大量劳动力,解决了以往手工台账管理、简单数据库管理模式落后带来的工作量大等问题,财务人员可将更多的精力专注于固定资产管理的其他重要方面。

目前固定资产信息化管理模式下存在的主要问题

虽然目前的固定资产信息化管理系统,在固定资产卡片管理、信息保存、日常核算等方面取得了长足的进步,但也仅实现了固定资产信息化管理的一部分职能,即侧重于解决会计财务处理方式的改进和提高,从固定资产全寿命角度来看,还存在着以下亟待解决的问题:

(一)信息同步性差。固定资产实物相关信息的变化与固定资产账面信息仍不能实现同步,固定资产账实不符的问题仍没有彻底解决。在已实现的固定资产管理手段中,账、物的管理系统各自独立,互相分离,没有建立账、物之间的对应关系,造成资产实物状态、地点等信息已发生变化了,在财务账面无法自动联动进行更正,需要依靠有关工作人员对相关系统进行信息维护。信息维护的及时性与正确性决定了系统基础数据质量的可靠性,同时也影响了后续管理人员统计分析资产运营状况的准确性。

(二)信息沟通性差。固定资产信息在企业内部没有统一的规划和管理,财务部门、相关业务部门和固定资产实物管理部门分别从不同的管理角度对固定资产信息进行归集和登记,从每一个层面、每一个角度来看,各专业部门的关注度都是合理的,但相互之间缺少沟通和信息传递,形成了企业资产管理中现实存在的“信息孤岛”。信息不集中,不沟通,不共享,不利于固定资产整体信息资源的有效利用,也不利于财务部门进行实时财务监控,更不利于管理者全面了解固定资产实际情况。

(三)决策参考性差。信息化系统设计还不够全面和系统,难以实现管理部门对固定资产进行事前、事中的预算控制,不利于推进企业全面预算管理,无法为企业决策提供有效参考,更不能对固定资产资源进行优化配置,提升企业整体价值和效益。

提升固定资产信息化管理的建议

针对当前固定资产信息化管理模式的特点以及存在的主要问题,企业可从以下四个方面入手,拟定工作计划与实施步骤,逐步解决固定资产管理存在的问题,最终通过完善固定资产信息化系统,提升固定资产管理水平,实现企业资产效益最大化。

(一)确立固定资产信息化管理目标。固定资产信息化建设的总体目标应该是:运用先进的经营管理思想,推行现代化财务管理制度;并结合计算机、网络、通讯等现代信息技术、建立以价值链为主线,以预算管理为核心;财务信息与业务信息高度融合、财务部门和实物管理部门信息同步;实现共享的固定资产管理信息系统,对企业所拥有的固定资产资源进行合理有效的配置、管理、控制和优化,提高企业固定资产综合管理水平,实现企业价值最大化。

(二)贯彻先进的资产管理理念。以完善优化固定资产管理信息系统为契机,在企业内部贯彻先进的资产管理理念。从过去对固定资产的被动式管理转为可控、在控管理;从偏重帐、卡管理,转为注重价值管理和实物管理;从财务部门资产入账时的“一站式”管理转为实施真正的全面预算管理;企业整体的固定资产管理体系应当从原来的以账务、审批和资产保障为主,转变为建立一个以预算管理为龙头、以资产价值为管理核心、以资产效益管理为重点、以固定资产管理信息系统为基础的、完整的,能够有效控制资产使用和转移过程的固定资产管理体系。

(三)建立固定资产各管理系统间的关联。1、拟定各系统间的对应原则与方式。企业根据自身固定资产管理需求,在财务信息系统与实物管理系统中确定对应的原则与方式。企业可根据不同的资产类别分别采用“一对一”的方式或“一对多”的方式。“一对一”的方式主要适用于满足固定资产管理条件的资产,“一对多”的方式主要适用于某些大型设备的重要组成部件,因未达到固定资产管理标准,无法单独进行资产管理,但从实物管理的角度来看,必须作为单独的、重要的设备来管理的资产。2、确定各系统间联动字段。企业在建立了对应关系之后,必须确定联动字段,以实现系统间资产信息变动的联动。可将资产的存放地点、状态、编码等涉及资产变动的重要信息作为联动字段,且必须保证这部分字段信息的完整性与正确性。一旦联动字段发生了变动,系统能够自动判断并触发工作流,经过一定的审批流程后,自动对财务信息系统内的资产的相关信息进行联动更新,确保固定资产账、卡、物相符。3、明确联动字段的审批流程。为避免实际资产管理过程中存在因资产盘亏、资产毁损等情况,利用系统间的联动机制,擅自对财务信息系统中资产的重要字段进行修改的情况,企业必须对一些重要的资产字段(如资产价值、状态、资产数量等字段),设置相应的审批流程。重要字段变动触发的联动工作流,只有在完成审批后,才能对财务信息系统中的资产信息进行更新。

(四)拓展管理系统功能。1、建立自动预警机制。在系统内针对业务流程设置预警机制,使得系统在给定的条件下,能够自动预警和提醒资产使用保管人员、实物保管人员、财务人员做好数据提交、审核、审批、更新等资产管理工作。2、加强数据预测能力。根据企业预算管理要求,创建固定资产预算报表,对企业一定时期内的固定资产增减变化、折旧计提等方面进行预测,改变人工预测的主观性,提高预测数据的准确性。3、完善数据网络。建立完善的固定资产数据网,实现数据共享,使各部门、各级固定资产管理人员都能根据授权使用同一数据库进行查询、操作与管理。4、提升系统数据分析能力。利用系统间存储的海量数据,运用强大的数据处理分析能力,为企业决策提供强有力的支撑与参考。

第6篇：精细化生产管理范文

【关键词】煤矿机电；安全生产；精细化管理

中图分类号：TD40 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）04-157-01

煤矿生产系统是由众多机电设备组成的复杂系统，统计显示，机电设备已占我国煤矿企业固定资产的60%以上，运行成本占总成本的40%。在高产、高效煤矿建设的背景下，煤矿机电设备管理的标准也逐渐提高。尤其是近年来煤矿生产机械化程度的提高，生产工序和生产环境更趋复杂，保障煤矿机电设备的高效、安全运行，直接关乎到煤矿生产的安全与企业的发展。

一、机电设备前期管理――选型

煤矿机电设备精细化管理中的首要条件，就是重视并搞好机电设备的选型管理工作。保证机电设备的正确选型，注重新工艺、新技术的投入使用，是煤矿安全高效生产的重要保证。尤其是受到不同地域、采田与煤层赋存条件的影响，设备选型需要在确切掌握井田地质资料的前提下加以展开，严禁生拉硬套。同时，考虑到采煤设备类型繁多，设备选型除符合煤层条件外，还应尽量保证矿井内不同工作面选用同型号设备，有利于操作人员的训练学习，设备通用性相对更高，也便于备件储备，为机电设备的安全管理提供可靠保障。

二、机电设备中期管理――现场

机电设备投入应用后，在保证机电设备发挥应有效能的基础上，中期的现场管理还应注意机电设备运行的安全可靠性能，确保煤矿的安全高效生产。

（一）机电管理标准化和制度化

作为煤矿企业生产的基石，机电的日常管理应建立在科学、完备的管理制度与高质量标准作业的基础上，使机电设备得以有序安全地进行。

首要，制定出切合本专业、工种需要的高质量现场作业标准。要重视基层员工实践经验的总结，并结合标准化操作规程，组织专业骨干从各工序环节、各工种制定出规程作业标准，确保机电作业能有依据地进行考核，为煤矿生产提供基本安全要素。

其次，煤矿机电安全生产与企业的健康良性发展，依赖于机电标准化及管理制度的切实执行。要从源头上保障机电专业各工种的安全生产，就需要领导层给予足够的重视，紧扣安全生产主题，组织各工种各部门的配合、协调，实现管理组织的闭环运作，工作管理趋向科学化、正确化，保障机电管理工作的高效与安全。

（二）运用机电设备创造安全的作业环境

首先，要更新机电装备，将机电效能不断提高至更高的水平，为煤矿企业发展做出更多贡献。这就需要各级管理层与技术骨干制定机电设备的定期检修、维护制度；责任包机到个人，明确规定检修部位和周期，确保机电装备的安全稳定运行与。

其次，观测安全生产的超前预防观念，设备检测要实现程序化、规范化与周期化。

第一，健全完善机电设备的检测规范，按月份、季度和年度对各类机电设备、联结件以及部位作定期检查、维护。第二，大型设备故障诊断与故障预测预报工作要长期展开，尤其是针对矿井机电设备进行定期的检测试验，采用铁谱采样分析、油化验等先进技术手段对设备关键部位作化验、分析，确保设备可正常稳定的运转。第三，调拨进矿的机电设备配件如电器插口等，须进行检验测试，力争将一切事故隐患扼杀在源头，为机电安全生产把住关口。第四，要组织技术维护队伍在假期如元旦、五一等节日期间针对大型设备、综采工作面作计划性的停产检修，对机电设备运行期内无法完全解决的设备缺陷作统筹处理，并组织技术、设备升级工作。

再次，机电安全生产的精细化管理要求专业技术骨干与管理人员深入基层，确实掌握设备实际运行数据，并由此制定除切实可行的检维修制度。具体来说，就是要做到预防性检修与灵活检修的“三统一”、“四结合”，检修计划要严格执行统一上报、统一准备、统一实施的基本原则机电设备检修动、静态预防性检修相结合，状态检测于故障诊断相结合，计划检修与灵活检修相结合，配件储备与现场管理相结合，注重过程管理，将机电设备故障有效遏制在萌芽状态，切实保障煤矿机电的安全生产。

三、机电设备后期管理――加强维护与安全管理执行力

煤矿机电安全生产的精细化管理尤其要注重机电设备的日常维护，以及定期或不定期的检修测试。就机电设备的后期管理来看，检修维护制度能否得到全面的贯彻落实，关键在于加强安全管理的执行力，保证精细化管理理念的执行到位状况。

第7篇：精细化生产管理范文

关键词：精益化生产质量管理的关系和作用 存在的问题 如何按照良性方向发展

1.精益化的生产如何推动企业质量的管理及对现代企业精益化生产质量管理方面发挥的主要作用

（1）精益化生产方式是彻底的追求生产的合理性，高效能的获得生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。

（2）精益化生产通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的全部价值流是精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步，但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。精益化生产从产品的生产全过程把责任落实到生产的每一个环节每一个员工，使精益化在整个过程中推动了企业的质量管理。

（3）精益化生产对现代企业质量管理方面发挥的作用主要表现在。

精益化的试制生产过程主要是大力精简中间的管理者，实行扁平化的管理方案，减少非直接生产的工作人员，从而来推进生产的均衡化合同步化，在精益化生产的过程中推行全生产过程的质量保证体系，努力实现零风险零故障减少所有生产环节的浪费降低生产成本最终实现拉动式，准时化的生产。

（4）企业实施精益化生产，而质量提高不上去的真正原因。

精益化的生产可以使企业尽善尽美精益求精，它打破了传统模式的生产模式，在新的生产模式和管理方案上加以整合和创新，力求达到企业所追求的完美化，但在现实生产中许多企业由于理论和生产实践的不协调，对精益化生产认识不够深入，企业对改革的决心不够彻底，等问题使企业虽然表面上不断实行精益化的措施。但却不能真正达到精益化生产的执行效果，从而在很多生产环节出现传统生产模式中的理论与生产的不协调，产品质量上不去，生产过程中资源的严重浪费等问题仍然频频出现，严重阻碍了企业的发展，以此在落实精益化的生产过程中要结合问题找出原因并加以改善，通过对员工的态度，和加强对质量观点的认识，端正员工对精益化生产的态度，充分发挥自身的主观能动性以达到企业在精益化生产中的良性发展，从而实现企业的高效率化，节约化的新型生产模式。

2.如何才能使企业精益化的生产与质量管理控制按照良性的方向发展

企业再生过程中真正落实精益化的生产必须与企业质量的管理控制实现协调化，统一化才能保证企业向良性的方向发展，以此应从以下几点入手，完善企业的质量管理体系实现企业的双赢。

2.1完善全面质量管理的体系

（1）对员工灌输正确的产品质量的观点，使每一位员工真正意识到产品质量的重要性，要强调产品是生产出来的，而非检验出来的，严格把握生产过程的管理，最终实现质量的保证。

（2）把质量的检验落实到生产过程的每一道程序，每一位员工，实行产品质量与个人的绩效考核挂钩，确保员工在生产过程中，及时发现问题及时解决从而避免不合格的产品的出现，提高整体产品的质量。

（3）实行团队合作法，更好的提高团队的协调能力。主要表现在以下几个方面。

首先，在生产中企业要充分认识到每一个员工的重要性，在执行上级命令的同时，更重要的是积极参与充分发挥主观能动性实现团队的决策和辅助决策。

其次，组织团队要以业务关系来划分，必要时可以改变上级的划分计划。

再次，对员工的充分信任是团队合作的前提，在信任的基础之上要对员工进行监督控制为主，避免对每一步工作的检查，节省劳动时间提高团队工作效率。

最后，要灵活的组织团队，对待不同的工作要有不同的团队，同时同一团队也要适应不同的工作。

2.2努力实现零目标的精益化生产

零目标的精益化生产即零工时的浪费，产品的零库存，产品零资源的浪费，产品的零不良质量的出现，生产过程中零故障的出现和零灾害的发生，企业只要把精益化落实到生产的每一个环节，每一个员工严格落实监督管理政策就会实现企业产品质量零问题的目标。

在当今社会虽然精益化的生产模式已被越来越多的企业所认同并运用到企业的生产中，但企业在落实精益化生产过程中要结合自身的特点比如需求，资金和目标等等针对不同的情况，要特殊对待，不能按部就班的执行和落实到生产中，更不能盲目的推行精益化生产，只有在深刻理解精益化的实质和精髓，充分对自身的认知的基础上，才能逐步完善优化企业的质量管理体系，真正落实精益化生产，已实现企业生产的合理化、同步化，从而提高企业经济效益。

各企业要落实精益化生产模式的深刻变革，加强企业变革的决心，扎实推进精益化生产、精细化管理、合理化建议工作，从而不断提升企业整体的经济效益和市场的竞争能力；同时企业也要结合自身发展实际，坚持总体规划、分步实施原则，制定出符合本单位实际的实施方案，把精益化生产、精细化管理、合理化建议工作提到重要日程，落实到班组、落实到岗位、落实到现场、落实到生产过程中的每一个环节，落实到生产的每一个员工，坚持以持续改善，不断提高，为企业的发展核心。构建一套适应我们自身发展的精益化管理体系。

参考文献：

[1]精益化生产.《百度百科》

第8篇：精细化生产管理范文

关键词：精益生产，山西柴油机厂，管理

 

1.引言

山西柴油机工业有限公司（以下简称山柴公司），是我国第一个五年计划期间由前苏联援建的156项重点工程之一，是国家150系列、大功率、高速柴油机唯一生产厂。建厂三十多年来，工厂先后研制和生产了军用和民用发动机50余种，为国防建设和国民经济各部门提供民用柴油机数万台，外贸出口发动机数千台，为国防建设和国发经济建设作出了应有的贡献。近几年，山柴公司生产任务十分繁重，产品有三大系列，服务于集团公司和部队十几个总装厂，而且均为多品种、小批量混线生产、交叉作业，使得生产组织难度较大，特别是396燃气机、变形机属首次批量性生产，准备时间紧，生产难度大，加之批量生产工艺技术不完善，产品质量不稳定等因素严重制约着生产的顺利进行。面对新形势、新情况、新特点，如何在规定的时间内，保质保量地完成好各项任务，是摆在公司生产系统干部职工面前的头等大事。笔者作为山柴公司员工，对此进行了思考，认为可以借鉴精益生产方式的许多做法。

2. 精益生产方式在山柴公司的实践

2.1精益生产方式的内涵

精益生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法，是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。其中“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低，越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。因此，精益思想不仅追求成本最低，而且追求用户和企业都满意的质量，追求成本与质量的最佳配置，追求产品性能、价格的最优化。

精益生产方式贯穿于生产制造领域、产品开发领域、协作配套领域、产品营销领域、产品成本领域等方方面面，推行精益生产方式是企业全面系统的变革。

精益化生产方式在生产领域的推广应用，主要是组织拉动式（准时化）生产，改进改善劳动组织和现场管理，彻底清除生产制造过程中的无效劳动和浪费，这是精益生产方式的重要组成部分。

2.2精益生产方式在山柴公司的逐步实施

如何在生产制造领域逐步开展精益化管理呢？笔者结合工作实际谈一些粗浅的看法。

第一，以提高认识转变观念为先导，充分认识生产制造领域实施精益化管理的紧迫性。

精益生产方式中将制造过程的无效劳动和浪费归纳为七种，即：（1）超量生产造成的无效劳动；（2）等待的浪费；（3）搬运的浪费；（4）动作上的浪费；（5）库存的浪费；（6）加工本身的无效劳动和浪费；（7）制造不良品的浪费。上述七种浪费，和我们日常工作中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。山柴公司与其它企业一样，从计划经济体制中走来，普遍存在着传统国企具有的各种弊端和问题，如：臃肿的组织机构、大量的非生产人员、在制品移动路线长、浪费时间多、超量的库存储备等。除些之外，生产制造领域超量生产、突击赶工、停工待料等组织生产前紧后松或前松后紧现象十分普遍，生产过程中出现的不良品大量存在，设备、工装等原因造成的生产打打停停时有发生。在过去的工作实践中，我们对超额完成的生产任务，提前完成生产任务的单位，通常采用给予表扬和一定的嘉奖，把库存和在制看作确保均衡生产顺利进行的“蓄水池”，采取多多益善的方法。所有这一切，都是和精益化生产的要求相背离的。提高认识、转变观念，就是要从企业生存和发展的全局上看待存在的问题和不足，使主观认识符合不断发展变化的客观实际，适应新形势的要求。精益生产方式是当今现代制造企业先进的生产管理组织方式，已为国内外众多先进企业普遍采用。精益生产方式作为生产方式的一次重大变革，在思想观念上遇到的阻力是不能低估的。兵器工业企业要在日趋激烈的国际、国内竞争中，占据应有的一席之地，既要看到我们的优势，更要知道自己的不足，以高度的政治责任感和使命感，时不我待的紧迫感努力推进实施精益生产方式，唯其如此，别无它途。

第二，以准时化生产为突破口，推进生产制造领域的精益化管理。

“准时化”生产方式是运用多种管理方法手段，对生产过程中的“人、机、料、法、环、测”诸多要素进行优化组合，做到以必要的劳动，确保在必要的时间内，按必要的数量，生产必要的零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，降低成本，提高产品的质量，达到用最少的投入，实现最大的产出为目的。

为此，公司主管领导首先从统一广大干部的思想认识上入手，多次召开专题协调会，生产系统的干部职工进行了冷静的分析与思考，并很快形成共识：为保证公司经营目标的实现和企业的可持续发展，必须树立精益生产的理念，以整体优化的观点，从管理思想、管理组织、管理制度、管理标准、管理手段、管理方式以及管理行为进行全面系统的变革，而近期要把准时化生产做为突破口，逐渐改变、改进公司的生产方式和管理方式。具体的做法是：以公司合同需求为依据，按照反工艺顺序倒排整机生产进度。首先，加强了生产作业计划的综合平衡，集中经济批量进行轮番生产，提高工作效率，以总装分厂为龙头拉动机加分厂生产，以总装拉动主要关重件的生产，以关重件生产拉动一般件的毛坯生产，以毛坯拉动原材料保证供应。其次，加大对生产进度考核和奖惩力度，逐步开展无因考核，看是否在规定时间完成规定的品种和数量，逐步减少和杜绝超量生产和提前完成。再次，生产准备工作逐步建立以现场为中心，以生产工人为主体，以分厂厂长为首的“三为”机制，生产、工具、设备管理维修中心等职能部门变被动服务为主动出击，定期深入分厂专题协调解决生产准备工作方面所存在的问题，根据轻、重、缓、急和资金情况予以落实，既确保生产顺利进行，又为公司节约资金。第四，物资供应部门改变过去年初一次订货，集中采购的方法，严格按生产作业计划进行投料，除生产周期长的主要关重件全年分两次投料外，其余零部件均按季度作业计划分月投料。同时严格执行废品补料制度，产生废品的责任单位承担所有废品损失后，提出补料申请，经批准后方可办理补料。既减少了生产线上的在制品数量，又降低了采购成本。第五，加强现场管理，改善现场环境。重点开展了“5s”活动和巩固定置管理成果的活动。现场管理办公室每周组织专业组深入分厂巡回检查，并每月在生产会上进行讲评并提出下一步的要求，此举对推动基层单位搞好现场管理效果十分显著。

第三，推进生产制造领域的精益化管理，必须始终坚持“以人为本”。

精益生产方式强调以“人”为中心，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，达到增强企业适应市场的应变能力，取得更高的经济效益。同时，精益生产方式的推广应用是一次企业内部管理的革命性变化，是企业进入现代管理阶段的标志，涉及到企业的方方面面，坚持以人为本，调动广大干部职工的积极性，围绕精益目标开展群众性改进改善活动，这既是精益生产方式的本质内容，又是推动精益生产方式的重要保证。为此，应做好以下几方面的工作：（1）加强宣传，营造舆论氛围；（2）领导带头学习，组织全员参与；（3）加强培训，培养骨干；（4）先行试点，逐步推广。

3.结束语

精益生产方式是市场竞争的产物，是振兴民族产业的必由之路，兵器工业企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，在生产制造领域如何生产出优质、价廉、尽善尽美的产品，推行精益生产方式，是最好的抉择。山柴公司在生产制造领域进行了精益化管理的初步探索与尝试，取得了一定的效果：库存储备有所下降，生产线在制品储备大幅度降低，生产现场环境明显改善，作业计划实现率和缺件进度实现率大为提高，生产制造领域适应多品种小批量、混线交叉作业的应变能力进一步增强，公司多年军品合同履约率均保持100%，为国防现代化做出了重大的贡献，受到集团公司多次嘉奖和配套厂家的一致好评。

参考文献

[1] 于北方. 如何加强企业内部成本管理[J].中小企业管理与科技(上旬刊), 2009,(12) .

[2] [5] 孙铁山. 供应链管理在企业采购管理中的应用研究[J].中小企业管理与科技(上旬刊)，2009，(12) .

[3] 涂猛.电站锅炉检验常见问题分析[J].中国高新技术企业，2009，(22) .

[4] 郭学英,陈红. 班组建设的精益化管理思路[J].中国电力企业管理，2009,(19) .

[5] 陈黎军. PDCA推动精益化管理[J]. 中国电力企业管理， 2009，(10) .

[6] 王向红. 论精益管理——让我们做得更好[J]. 中国商界(下半月)，2009,(10) .

第9篇：精细化生产管理范文

关键词：石油企业 精细化 成本管理

2016年国际市场上原油虽然比照上一年有所回升，但总体说来原油价格还是处在相对较低的局面，我们可以看到，即使是稀缺资源的石油，其价格也不总是高高在上的。国内的石油企业只有在积极开拓市场的同时，努力提高自身的企业管理水平，练内功、向内挖潜，才能激烈的国际、国内市场竞争中站稳脚跟并赢得先机。精细化成本管理对于石油企业提高自身生产管理水平能够起到一定的积极作用，石油企业应该借鉴并充分运用精细化成本管理方法，从而为降低成本、提高经济效益、增加市场竞争力发挥出其应有的作用。

一、精细化管理概述

（一）精细化管理内涵

精细化管理源自于上世纪50年代的日本丰田汽车公司精益生产的思想理念，精益生产的是企业在以客户需要为努力目标的基础之上，由企业全员参与、对企业整个生产管理流程中的每一细节实施精准管理的企业管理模式。精细化管理思想本身并不是新兴的理念，其一直贯穿于企业整个生产经营管理的过程之中。精细化管理中，精指的是变粗放式管理为精益型管理，从而去粗取精，精心提炼，找出解决问题的最佳方案；细则是指细致入微，要通过现象看本质，从而找到事物的内在规律性。精细化管理中，细致是管理中的途径，而精是管理所要求达到的目标及效果，两者相符相成、密不可分。精细化管理应用于石油企业的成本管理中，可以改变石油企业过去的较为粗放的成本管理模式，同时还可以借鉴精益生产的思想理念，细化生产管理的每一个环节，从而为石油企业在生产经营管理过程中更好地降本增效服务。

（二）精细化管理的特点

1、可操作性

精细化管理要求对于生产经营中的每一个环节都要细化、量化，因而执行过程中，要求参与者对其所操作细节都应该能够做到了熟于心，且便于操作。否则，再好的精细化管理制度、流程如果不具备可操作性，使得参与者无法操作，或是因为过程较为繁琐造成其不愿操作，也会使得精细管理最终无法落实。

2、全员参与性

细是精细化管理的方法及途径，细致要求成本管理中的每一个环节及每一个操作者都要参与其中，而不仅仅是生产车间的操作人员及管理人员。精细化的成本管理要求企业的全员共同参与，共同协作，使得精细化成本管理工作落到实处，从而才能使其真正发挥应用的作用。

3、不断改进性

因为每一个企业的生产经营品种、工艺、方法不同，其精细化成本管理的过程也是千差万别的。可以说，精细化管理是一个不断改进的过程，不可能是那种“一劳永逸、受用终身”的。在企业生产的循环往复过程中，只有不断的精化、细化生产流程，使其得到不断地改进、精益求精，才会使得企业的成本管理越来越细，从而在保证产品质量的前提下，使其成本不断地趋进于最低，以达到精细化成本管理的初衷。

二、石油企业实施精细化成本管理的必要性

（一）石油行业微利时代的必然结果

自2008年美国金融危机爆发以来，国际石油价格呈下降的趋势，特别是2015年国际油价跌至历史较低水平，2016年虽然有所回升，但石油价格仍处于每桶40多美元。油价的大幅下降，迫使“欧佩克”组织不得不要求成员国开始限产，以求得刺激油价回升。可见，随着国际油价的走低，其国际及国内的市场竞争将日趋激烈，石油资源虽然具有不可再生的特点，但其在一定的历史时期，也已经不是“皇帝的女儿不愁嫁”了，可以断定在一段时期内石油行业已进入微利时代。然而，从石油的生产经营特点来看，其属于高投入、高风险的行业，如果不加强其成本控制工作，面对国际如此之低的油价，一些石油生产企业很可能遭遇市场的淘汰。石油企业在微利时代下，精细化成本管理已成为行业的共识，并使得部分企业取得了应有的效果。精细化成本管理是一个较为漫长的过程，对于石油企业自身来说，是一种脱胎换骨的变革。但是，在石油商品已经国际化的今天，我国石油企业不可避免的要面对来自国际的、较为残酷的竞争压力，其实施精细化成本管理之路已经是一种不可逆转的国际潮流，也是我国石油企业生存、发展的必经之途。