薪酬体系管理精选(九篇)
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第1篇：薪酬体系管理范文
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-02
一、绩效管理和薪酬体系在企业经营和发展中的重要作用
（一）绩效管理是企业实现战略目标的有效控制手段
绩效管理是企业管理中的一个十分重要的理论和实践问题，是企业管理的基础内容，对于引导、创新企业管理行为具有重要的导向作用，科学有效地实施绩效管理，可以激发员工工作热情，提高员工工作主动性、创造性，增强管理过程的可控性，保障并促进企业内部管理机制有序运转。
绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，其重要价值在于企业管理的改善和提升，优化绩效管理体系对任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。只有高质量的绩效管理才能打造出优异的企业管理模式和运作机制，确保企业个人、部门利益与企业整体战略保持高度一致，最大限度地提升企业竞争力和生命力。
（二）不断优化的薪酬体系是企业持续成长发展的推动力
薪酬体系是企业管理的一个重要的方面，是现代企业人力资源管理的核心问题，一个成功的企业首先要有一个公平、有效的薪酬体系。薪酬体系是体现经营者管理思想的基础，薪酬水平是企业吸引人才、激励人才、留住人才的保障。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，可以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。
薪酬体系表达的是组织内部的价值观和实践方法，它的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿，“作为连接所有者和员工之间的纽带，薪酬和薪酬制度已成为引导员工行为和表明企业发展动向的一个最有力的信号。”
二、绩效管理与薪酬体系相关联的必要性
（一）优秀的绩效管理是实现薪酬体系公平合理性的关键因素
绩效管理为企业驾驭人力资源提供了有效的平台，企业管理者通过绩效平台，引导每一名员工完成自身的工作目标，并通过绩效评估员工的投入以确定薪酬分配。一个科学合理的绩效管理系统，能够客观准确地评估员工业绩，并将报酬与业绩挂钩。在实际操作中，为了体现薪酬公平，保证多劳多得、少劳少得，必须根据绩效结果区分类别，让优秀、一般和不良员工之间的薪酬存在合理的差距，彰显每个员工对企业的贡献价值的差异性。
（二）合理的薪酬体系能有效促进企业绩效管理水平的提升
在现实的经济环境中，企业绩效是诸多因素综合作用的结果，其中人力资本对企业绩效具有最直接、决定性的影响，而人力资本收益权的实现形式是薪酬。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。科学的薪酬体系既要保证内部公平性，又要保证外部竞争性，以求更大限度地激发员工的潜力，提高人力资本使用效率，推动企业整体绩效水平不断改进和提升，为企业的持久健康发展和战略目标实现提供重要保障。
（三）绩效管理和薪酬体系相辅相成，相互不可或缺
合理的薪酬制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业相适应的薪酬体系则是企业进行有效的绩效管理和控制的体现和必然结果，二者密切联系、相互作用，构成相互制约的一个整体。通过绩效管理可以有效地把员工薪酬与可量化的工作业绩挂钩，将激励机制融入企业目标和个人业绩的联系中，从而建立起科学的薪酬体系；通过薪酬的有效激励和管理不仅能大大提升员工的工作积极性，提高企业整体效率，同时能够更好地解决企业薪酬存在的内部有失公平、外部缺乏竞争力等突出问题，促进绩效管理持续改进，进而实现企业效益最大化的目标。
三、不相融合的绩效与薪酬会制约企业的发展
建立行之有效的绩效薪酬管理体系，才能使控制企业劳动成本与激励员工这一关系得到平衡，使企业利润实现最大化。但在企业现实的运作过程中往往会出现：绩效管理与薪酬体系脱节，各行其是；绩效结果与薪酬分配关联不全面，不能相互映衬；绩效和薪酬战略不同步，企业与员工的绩效不增反减等现象，这些问题的存在影响和制约了企业的可持续发展。
（一）与绩效管理不相融合的薪酬制度缺乏战略导向
缺少绩效管理战略引导的薪酬不能从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，只能就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。
（二）与绩效管理不相融合的薪酬结构不合理，易导致平均思想
有效的绩效管理必须有一系列的薪酬激励来支持，同时有效的薪酬激励手段能为绩效管理增值。薪酬与绩效必须实现对接，否则就会失去激励作用。许多企业特别是国有企业的薪酬结构仍存在“大锅饭”、“论资历”现象，在这种情况下，想留的人留不住，不想留的人一个也不走，员工的工作积极性普遍不高，企业发展就会失去活力。
（三）与绩效管理不相融合的薪酬体系只能是无本之木
与绩效不相融合的薪酬体系易出现定位偏差，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，只关注外在报酬而忽视内在报酬，员工的绩效不能在薪酬上得到准确反映，“一分钱，一分货”的心理就会滋生，直接损害企业战略的引导和员工行为的驱动，最终会导致绩效管理目标无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
四、促进绩效与薪酬的有效关联
现代企业管理实践证明：单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。薪酬同绩效之间的关系如同一枚硬币的两面，彼此互相照应：如果没有绩效，薪酬的支付不会长久；反之如果没有薪酬支付，恐怕绩效体现更难以持续。如何促进绩效管理和薪酬体系有效关联，在绩效管理的基础上使薪酬更加公平，更加具有激励性，让绩效结果成为薪酬变动的依据，是企业管理者应该思考的问题。
（一）树立绩效和薪酬关联的理念，促进企业持久健康发展
在现实人力资源管理的实践中，绩效管理和薪酬管理的关联效应已凸显。绩效是根本，薪酬是手段，通过绩效和薪酬之间的联动实现企业茁壮成长是企业和员工的共同利益所在。充分认识到绩效管理和薪酬体系间的辩证关系，树立起绩效和薪酬相关联的理念，是设计科学合理的绩效薪酬模式，完美展现绩效管理和薪酬体系关联效应的重要基础，是企业持久健康发展的有力保障。
（二）增强企业战略执行力，真正把绩效结果应用到薪酬体系之中
虽然企业的薪酬管理和绩效管理都是基于企业战略，为企业战略服务，但是要实现薪酬体系和绩效管理的有效关联，还必须做到把绩效结果充分应用到薪酬体系之中，“绩效高低应该直接反映在薪酬水平上并有明显差异”，绩效结果的真正运用，才能让员工相信自己的努力奋斗与公司绩效紧密相关，从而增强企业认同感和荣誉感，更好地实现绩效管理与薪酬体系的战略协同效应。
（三）把握好员工激励方向，充分发挥绩效管理和薪酬体系的关联效应
美国商界有这样一句名言：“愚者赚今天，智者赚明天。”企业的创新、变革和发展离不开员工素质的提高，企业要想赢得未来的竞争，就必须重视员工的进步与发展。在企业人力资源管理中，要充分利用绩效管理和薪酬体系的关联作用，重点关注内在薪酬，满足员工的自尊与自我价值实现的需要，有助于激励员工发挥更大的热情，使企业获得更好地发展。
（四）不断完善绩效薪酬战略，建立绩效管理和薪酬体系关联的长效机制
企业的绩效和薪酬战略不是静态的，而是一个持续改进、逐步完善的过程。在企业发展的不同时期，企业战略目标不同，所对应的绩效和薪酬战略也应有所变化，为了提升企业的竞争力，实现长久发展，企业必须积极探索绩效管理和薪酬体系关联的新模式和长效机制，找准二者之间的最佳结合点，促进企业整体实力提升，永葆企业活力，追求基业长青。
参考文献：
[1]袁圣东.绩效与薪酬管理.高等教育出版社，2007.
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[6]张健美.浅谈事业单位的绩效考核与薪酬管理[J].行政事业资产与财务（下），2011（18）.
第2篇：薪酬体系管理范文
本文通过对现代企业管理中薪酬体系的分析，总结现代管理学中薪酬管理的趋势，对薪酬管理的不合理之处进行诊断和建议，以适应新兴企业的管理需求。
关键词：
企业管理；薪酬体系；员工管理
随着当前商业环境中市场竞争因素的影响，现代企业对于薪酬管理愈发重视。对于企业员工公正、合理地评判和管理，已成为薪酬管理方面的一个不可忽视的因素。在传统企业的管理上，对于薪酬管理的概念和作用理解存在一定差异，因此使得企业运营出现不可忽视的问题。而在现代企业管理中，薪酬管理不仅仅与运营有关，更与研发、市场紧密相连，只有合理解决管理中出现的各种弊端，才能为企业创造更多的利益，走出企业发展局限性的困境。
一、对薪酬管理的诊断和建议
近年来随着企业员工对于收入提升的渴望与工作压力的增大，不少企业员工选择离职、跳槽等行为离开雇主，有时一位核心员工的离开会给公司带来巨大的创伤，特别是位于研发、市场等企业重要部门，这些都给企业发展带来了阻碍。例如研发部门，老员工倾向于守住自己的职位，不愿意把科研经验共享给新来的员工，或者市场部门的老员工不愿意把客户资源介绍给新员工，这就导致研发的产品质量参差不齐，员工之间的收入有非常大的差距，新员工认为遇到企业的不公对待，很难完全投入自己的工作，导致产生负面绩效的结果，这是与管理学和企业运营经验背道而驰的。这就需要在薪酬管理体系设定相应的激励制度来解决上述问题，例如上级领导或者主管可以设立相应的考核指标，作为激励员工的措施，以奖励为主，同时也设立相应的惩罚措施，奖惩并行，可以相应地避免企业在今后发展中遇到的问题。企业要敢于做管理上的创新，借助管理学上的先进理念降低员工的低效工作与抵触心情，例如对员工进行企业文化的培训、经常组织团队建设活动等，促进同部门员工之间的交流，使单兵作战变为团队作战，以公司为团队承担发展带来的压力。同时，针对不同岗位的员工应使用不同的激励措施，研究表明，员工一般更愿意接收稳定的薪酬激励措施，而不是起伏过大的薪酬制度，如果激励措施和薪酬制度不合理，甚至会起到相反的效果，反而不利于企业的发展。对于企业来说，在设计管理一个有效的薪酬绩效制度之前，要对企业的各项指标有所了解，将各项数据进行归类整合，进而提出一个有效的改进措施：基本薪酬体系要保持足够的竞争力，这是良好制度的基础条件；对核心员工和有贡献的员工，针对其竞争力和为公司所做的贡献程度实施股权激励措施；对各部门不同岗位的员工进行专业化分工的培训，确立长期发展的路线。
二、确立合理的薪酬管理体系
传统企业管理中，往往会出现薪酬管理体系不够合理的情况，例如薪酬架构不合理，忽略了绩效因素在员工工作中的重要性，或者各因素的比例不够合理等，都会对员工的奖金、工资产生影响作用，而这些又会对企业的正常运转产生影响。对于员工来说，绩效工资是有很大的激励作用的，如果适当地保持独立性，则会减少更多的风险。独立性因而与公平性并列成为合理的薪酬体系中不可或缺的两个重要原则，企业的目的是盈利，同时员工的劳动积极性可以被调动，薪酬制度合理之后，各项竞争、约束机制则会随之建立，往往能够降低用工成本。通过优化薪酬结构，能使其变得合理与可行，实现现代企业管理理论中的激励作用。除了薪酬结构，相关配套机制也应建立，保证该体系的顺利实施。在该研究领域，日本学者ArikPrasetya等人在员工激励方面做了分析研究，他提到，员工受到激励和好处时，能理所当然地做出更好地工作；Newman和Milkovich（2004）认为，企业缺乏公平的薪酬体系和公正性的评判标准会遇到诸多问题。
三、薪酬管理的趋势
第3篇：薪酬体系管理范文
论文摘要:随着酒店业的发展，薪酬管理已成为酒店企业管理核心内容之一。其不仅涉及酒店经济效益，而且关系到酒店员工切身利益，与酒店发展联系在一起。所以，改造酒店薪酬管理体系、建立合理薪酬管理体系，是酒店急需解决的问题。通过对酒店薪酬管理体系现状的描述，提出其中存在的薪酬管理体系缺乏竞争力，薪酬结构不合理等问题，最后提出树立全新酒店薪酬管理新理念，制定明确的薪酬管理目标以及使用个性化薪酬制度等对策，从而有助于指导酒店业的发展。
随着经济全球一体化的不断深人，酒店业面临着更加激烈的全球竞争，其中也包括人才方面的竞争。酒店业如何应对这一挑战是人力资源管理部门应该思考的问题，薪酬管理又作为酒店人力资源管理中的核心内容之一，成为高层管理者最关注的领域。无论是对于国外还是国内酒店的员工来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。薪酬管理体系受酒店内外经营环境的影响，对其进行改造，使之更具有挑战性且成为酒店经营成功的条件，而许多成功的酒店都与选择其合理的薪酬政策以及管理机制有直接关系。笔者对福建地区部分酒店员工进行调查，让酒店员工给本酒店的薪酬管理体系打分，总分为100分且分为五个等级从结果为:选择80-89分占16.67%，打70-79分占61.11%，打60-69占11.11%，不及格占11.11%，从以上的数据可以看出，酒店员工对酒店薪酬体系的满意程度。所以，为了使酒店更加具有竞争性，更加规范经营管理，提高员工满意度，对酒店薪酬管理体系中不合理的问题进行改造，并建立合理的薪酬管理体系是酒店业函待解决的问题。
一、酒店薪酬管理体系薪金结构及福建酒店薪酬管理体系调查
(一)酒店采用的薪金结构
根据现有酒店的发展情况，薪金结构出现多种形式，其中主要有三种形式，分别为:结构式薪金，岗位等级薪金和计件式薪金。以下将分别详述，每个酒店可以根据部门具体情况选择采用。
1.结构式薪金模式
酒店现行采用结构式薪金(又称结构式)主要由基础工资，职务工资、效益工资、补贴工资(津贴)等部分组成。其中基础工资又称固定工资，效益工资又称为浮动工资，有的以奖金形式表现。结构式薪金模式操作较为简单，具有简明扼要的特点，常用于低星级、或中小型人事管理简单的酒店企业。
2.岗位等级薪金模式
岗位等级薪金制度(又称为岗位等级工资制)是按照各个不同的岗位和每一个岗位中不同等级而确定的薪金标准的薪金制度。酒店确定岗位等级薪金的指标至少包括所任岗位的规模、职责范围、工作复杂程度，人力资源市场价格四方面的内容。
3.计件式薪金模式
计件式薪金(又称计件工资)是根据员工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐厅营业额、商品销售量等)的数量，质量和所规定的计价单价核算(按每间客房、每桌宴会等)，而支付劳动报酬的一种报酬形式，其数额由工作标准和工作时间决定，体现了按劳分配原则。计件工资能反映出不同等级员工之间的劳动差异，又能反映出同一级员工之间的实际劳动差别。
4.薪金结构差异选择
薪金结构差异是指酒店内不同工作类型间的等级比较，酒店通过市场调查得到了一些酒店参考水平后划分等级，确定等级差异和建立酒店的薪金体系。薪金结构差异概括分为两类:平坦形(Flat Structure)和高峭形(Steep Structure)。
平坦形的薪金结构特点是薪金层数少于一些以平等为主的企业文化，但这一结构对于员工晋升和接受培训等方面的激励不大。如果一个酒店高级员工与低级员工薪酬差距不大，那么其薪金结构的差异属于平坦形。
高峭形的薪金结构划分了员工的薪金等级，其中的薪金等级可以继续细分，高层管理与低层员工的薪酬一般相差较大，而员工薪金调整次数也必须较为频繁。这一结构同样有优缺点。优点是提供了员工晋升和培训方面的动力，也减少了员工因激励不足而流失的现象。
(二)调查结果
以福建地区部分酒店为对象，对酒店薪酬管理体系完整性进行了调查，如下表1.
从以上数据表明，大多数酒店从业人员对于企业薪酬体系满意程度不高。
二、酒店薪酬管理体系存在问题
通过对酒店薪酬管理体系的调查以及与其他行业薪酬情况的对比，可以得出酒店薪酬管理体系存在以下问题。
(一)薪酬管理体系缺乏竞争力
1.工作时间长且劳动强度大
酒店业是属于劳动密集型产业，其服务产品大多数是由人来提供的，可以说大多数员工付出的要比其他行业员工多，其工作时间和劳动强度大，可见以下表2。
2.缺乏进行薪酬调查且平均工资水平低于其他行业
从调查资料显示有83.33%的人员认为酒店很少对其他企业进行薪酬调查。而酒店要吸引和保留企业所需要的优秀人才，了解其他行业或酒店工作支付工资水平是很重要的。较低的薪酬使酒店业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取到优秀人才，如果酒店员工长期处于劳动补偿不足的状态，就会产生不满意情绪，从而影响酒店的经营管理。
(二)薪酬结构不合理
据调查总结，目前酒店行业薪酬结构没有创新内容，薪金结构比较统一，主要问题有以下几个方面。
1薪酬结构单一
采用薪金模式主要由固定和可变两部分构成，固定薪酬主要是基本工资，可变薪酬由个人绩效、同行价格等来定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至达到80%以上，易使员工产生惯性和惰性。可变薪酬比重过小，无法提高员工的积极性和创造性。所以酒店重新调整薪酬合理比例，既能给员工一种相对稳定安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性。同时也是酒店薪酬管理应解决的问题。
2.薪酬细化程度不合理
从调查结果可以看出，有45%酒店人员认为有通过技能测试，资格考试调整员工职级，有55.56%设定各级别最高任职年薪。在这种情况下，酒店仍应设计多元化、多层次、灵活的薪酬体系，从而适应酒店发展的需要。另外，可以针对特殊专业人员设计专门薪酬结构，如营销人员，专业技术人员等。
3.体系缺乏激励性
薪酬管理体系必须与激励很好的结合起来，薪酬作为激励员工的重要组成部分，酒店如果没有充分利用薪酬的激励性，使体系更加活跃，将可能使体系失去原来必须达到的目标和发挥预期的作用。
三、酒店薪酬管理体系改造对策
(一)树立全新酒店薪酬管理新理念
经济全球化在增加适应性、创新性和竞争力方面对人力管理施加较大的压力，对薪酬管理提出更高的要求。首先，对于酒店系统来说，进行薪酬管理体系改造过程中，一定要考虑以下一些问题:“本酒店希望通过体系改造将使体系发挥什么作用，我们将使薪酬管理达到什么目的。哪一种薪酬系统或管理方式有助于战略目标的实现。是否有效地传递本酒店的企业政策，企业文化，企业价值观?”再次，组织必须对人力资源采取更严肃而慷慨的态度，对人力资本付出更大投资力度。把员工视为酒店资源，而非成本。重视人力资本作用，让人力资本获得对等的投资收益。
(二)制定明确的薪酬管理目标
薪酬管理体系改造是为了达到薪酬管理目标，而薪酬管理目标是帮助酒店实现战略目标。在进行薪酬系统具体设计前，酒店要根据自身的不同发展阶段，结合薪酬相关政策和本身企业文化。从战略层面进行分析和思考，才能保证以战略目标为中心来制定适应酒店发展的薪酬管理目标。管理者在设定薪酬管理目标时，一般根据酒店战略目标或上一级部门目标，围绕本部门业务重点或部门职责，制定部门的工作目标计划，这样才能保证薪酬管理目标与酒店战略目标一致。
(三)以绩效管理为依据且完善薪酬体系
绩效薪酬制度是企业最适合运用的薪酬制度，绩效薪酬制度是于员工的工作业绩为标准来发放薪酬，它是通过薪酬与员工挂钩，激励员工提高工作绩效，但这种薪酬制度至少基于两个前提，一是薪酬在对员工的激励过程中，仍起着不可替代的作用;二是员工相信主观行为能够有效改变绩效，从归因理论中可知道，自信的人往往将成功归于自身努力等主观因素，将失败归因于客观因素的影响。而在高绩效下可能更多地将成功归因与自身的努力，在低绩效下可能更多地将问题归于绩效标准，考核过程等客观因素。这就要求酒店在考核标准设计和实施过程中最大限度地得到员工认可，体现其行为导向功能。
(四)使用个性化薪酬制度
1.针对组织内不同类型员工，设计不同薪酬方案。
(1)对酒店经营者实行年薪制度
可以将年薪制的利益激励制度与股票期权、期股制的风险控制机制结合，以风险报酬为主，做到短期激励与长期激励相结合，从以下一个企业为例可看出员工企业利益紧紧相连。上海的“丰裕生煎”是经营上海人最喜爱的家常小吃“丰裕生煎”馒头点心店，现已转制改名为“丰裕餐饮股份合作公司”，150名职工共同出资而成为公司股东。同时又是岗位上的职工、责任和风险并存，公司整体经济效益好坏，直接影响到他们个人利益。公司通过此举也汇拢了一大笔资金，增强了企业发展后劲。对酒店经营者采取的激励方案不一定只适用于这种类型人员，可以取部分激励内容作为其他人员奖励方案。
(2)对科技人员，按科技成果实施奖励
酒店的科技人员可以说为数不多，但是他们的贡献是非同寻常的，因此，可以对科技人员实施如项目成果奖，科技成果转化为生产产生利润后的提成奖等141。
(3)对营销人员，实行业绩工资制
营销人员在酒店中的定义是较为广泛的，有专门营销，也有非专门营销，只要是酒店员工都是一个营销人员。这里主要指营销部的营销人员，可以实行业绩工资制，将固定工资和业务提成结合，既定给予业务人员稳定的生活保障，又调动他们积极性。
(4)对于大多数的普通员工，实行岗位工资制
大多数普通员工可以按照“固定+可变”，积极推行“岗位工资制”对于优秀人才可以考虑较其他人员优厚的报酬，如职权、期权等。
2.针对员工不同需求，设计自助式整体薪酬体系阎
针对员工不同需求，自助式整体薪酬体系，是指酒店在员工充分参与的基础上，建立每位员工不同薪酬组织系统，并定期据员工兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整。这是一种交互式的管理模式，由企业和员工共同抉择自己的薪酬组合。酒店可以在考虑自身历史文化传承、价值观、经济实力和员工特色来设计，而不能简单的“克隆”。它可以提供付诸实施的系统思维方式，还可以解决一些紧迫薪酬问题。
(五)尊重员工并与员工充分沟通
在薪酬分配决策的制定过程中，管理人员必须尊重员工，与员工进行双向沟通，才能使员工愿意说出自己的真实想法，保证决策结果的公平性。员工不仅希望能从饭店那里得到物质报酬，更希望能够得到受人尊重的感觉。管理人员尊重员工、愿意听取员工的抱怨，并向员工做出合理的解释也能够起到稳定员工情绪、提高员工满意感的作用。员工在这个过程中感受到饭店对自己的尊重，会对饭店产生更高的归属感。
第4篇：薪酬体系管理范文
【关键词】绩效管理 薪酬管理 创新设计
一、前言
企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助企业制定合理的薪酬管理体系，优化企业的人力资源配置，实现企业与员工双方利益的共赢。
二、绩效管理与薪酬管理的作用
（一）绩效管理的作用
绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。员工工作价值的差异性使得绩效成果的奖罚略有不同，这就将多劳多得的工作思想根植在员工心中，促使其不断提高自身素质，不断进行创新，进而促进企业的长久发展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能够根据员工对企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现企业对员工回报的合理性，是企业管理制度的重要组成部分。
三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足
（一）绩效管理系统中的不足
绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中，首先是考核体系没有合理的结合企业长远目标和短期经营目标，其次是考核指标的量化效果不理想，致使考核效果无法有效区分，三是考核的指标设计不能与企业的实际相结合，导致考核结果产生过大偏差。另一方面，在考核过程中，考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核，对评价结果造成偏差。
（二）薪酬管理体系中的不足
薪酬管理体系中最关键的，也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题，企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低，也会出现员工对薪酬制度不认同，产生抵触的现象。
四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计
（一）提高绩效考核的准确性
绩效考核是绩效管理的首要阶段，保证考核的精准度是绩效考核的关键，准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性，鼓舞员工士气，避免员工大部分离职现象的发生，以保证企业正常生产活动的进行。
（二）保证绩效考核的公正性
公平、公正是绩效考核的基本准则，片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪，影响企业整体的管理活动，对企业领导的管理力度造成严重影响。
（三）保证审核结果的有效性
企业的审核方式具有多样性特征，不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点，在考核过程中，一定要选择合适的考核方式，以保证绩效管理考核结果的有效性。
（四）设立专门的考核机构
设立责任制的阶梯式考核体系，管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理，不断对工作质量进行强化，进一步实现个体化考核，在个人与企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁，形成缜密的考核机构。
（五）薪酬管理要与企业的战略目标相结合
企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对企业的竞争力提升有着直接影响，当企业制定的薪酬战略与企业的发展战略相适应时，薪酬管理制度就能够对企业员工起到激励作用，帮助企业获取最大的经济效益。
（六）薪酬管理的四项原则
1.公平性原则。企业在制定整体的薪酬水平时，要保证企业内的薪酬水平和企业外部的薪酬水平相比是相对公平的，在制定企业内部的薪酬水平时，要保证企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性。
2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，增强员工的工作创新行为，使其不断实现更高的工作目标，为企业创造更多的经济利益。
3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性，满足他们的多样化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定，企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标，允许员工在一定范围内的自主性选择。
4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的，只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能实现对员工的激励作用，在能够保证企业的经济效益，所以，薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。
（七）绩效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理与绩效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性，对外要有较强的竞争力;要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度，为员工的工作提供更多、更好地保障。
五、结论
虽然绩效薪酬管理制度的设计还不够成熟，但是随着企业的不断发展，管理者经验和技能的不断增加，绩效管理和薪酬管理中存在的问题一定能够得以解决。员工的绩效管理水平能够对企业的市场竞争力产生较大影响，员工的薪酬则受到绩效的影响，所以，绩效管理是薪酬管理的基础，企业要在合理的绩效管理制度之上，制定与之相匹配的，有利于实现企业战略目标的薪酬管理制度，进而对员工产生一定的激励作用，保证其工作效率。此外，企业管理者在制定薪酬管理制度的时候还要加强与员工的双向沟通，更准确的了解员工的需求建立科学合理的绩效薪酬制度，以达到企业的发展目标。
参考文献
[1]刘.企业绩效管理与薪酬管理体系设计[J].苏盐科技，2013，03：34-35+39.
[2]李军.现代企业战略性薪酬及其绩效研究[D].中南大学，2009.
第5篇：薪酬体系管理范文
论文关键词：薪酬管理激励机制存在问题
企业的经济活动离不开企业管理在企业管理的众多环节中，人力资源管理占有十分重要的地位。薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分它关系到企业的生存和发展。以前的计划经济虽然已经解体．但它的后遗症还是严重制约了我国经济的发展．特别是传统的薪酬管理体制已跟不上经济的发展的客观要求．建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。
一、企业薪酬
(一)薪酬的含义
薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了企业对员工所付出的劳动、努力和时问的补偿，美国薪酬管理专家乔奇指出薪酬是指员工从企业所得到金钱和各种形式的福利．它是给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。薪酬从企业的角度来看．它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分．它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住．关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来．从而对员工的行为和态度产生重要的影响以推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看．薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小的标志．是企业对自己工作或贡献的评价
(二)企业薪酬管理原理
薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展．将员工的薪酬与企业目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是企业工资的微观管理．是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。薪酬制度是企业人力资源管理乃至企业整个管理的核心内容之一．不仅涉及企业的经济核算与效益．而且与职工的切身利益密切相关；薪酬管理同时又是企业与社会联系纽带的表现．涉及社会学、经济学的多方面敏感问题．是企业走向市场的重要环节之一。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，即制定公平、公正、公开的薪酬制度。
(三)薪酬管理的主要形式
1．货币形式。工资是员工得到的基本的货币收入，也是相对固定的收入。工资与岗位关系密切，也与个人的技能、经验和贡献有关．工资水平的高低与企业影响力、企业的经济实力、市场平均价位等有关。在我国的工资制中，基本工资往往较低而平均。以保障任何员工能维持最低生活水准。而现在，随着市场经济的发展．人才竞争的加剧，许多企业把提高工资水平作为吸引人才的一个有力措施。
2．非货币形式不直接支付给劳动者本人且有一定公益性的报酬。包含了服务和福利等很多内容，一般指企业为员工提供的职工福利，而不是社会公共福利(文化教育、卫生、体育、娱乐、环境保护等)．也不是指专门性社会保障福利(养老院、慈善机关、孤儿院等)。企业中的服务和福利．能让员工感受到大家庭式的温暖，它的形式多种多样，有各种休假、员工的各种保障(社会保险与住房公积金等)和各种服务。在我国的国有企业中。过去每个企业的福利几乎相同．而随着市场化的推进和企业发展的不同水平．福利开始出现分化．同时由于外资企业的进入，使得人才竞争越发激烈．现在企业已开始把福利作为吸引员工的一个强有力的手段。
二、薪酬的激励作用
薪酬管理新模式——岗位激励模式．是满足员工的需求。而不单单是货币形式工资．它实现的是薪酬在对员工激励性方面发挥的巨大作用激励性的工资计划与员工绩效和组织目标的实现之间存在着直接相关的关系。恰当的激励计划，通过将员工的薪酬与企业的目标相结合．提高员工的工作积极性与工作努力程度．并为培养重要员工和企业获得最大利益提供激励。激励的过程，就是领导者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标实现的过程。这个过程是极其复杂的，涉及到许多因素。关键要素有三个：需求、动机和行为。需求是人们的一种主观体验，是人体内部的一种不平衡状态，是某种客观性和必然性的反映。动机是在需求的基础上产生的。当人的某种需求没有满足时，就会产生满足这种需求的行为动机。需求和动机从某种意义上说。并没有本质区别。前者着重于体现主观感受．而后者则强调为满足某种需求而支配行为的心理活动：当某种需求没有满足．激发了要满足这种需求的动机后。接着就会付诸于行动，产生相关的行为，行为是内在需求与动机的外在表现。需求、动机与行为之间存在着直接的、因果式的关系。需求是动机产生的基础，动机是行为的驱动力。动机的目标又是为了满足需要。
激励过程看起来很简单．但现实生活却要复杂得多。首先，动机是假设的，它看不见，只是一种推测；第二，激励是能动的，无论何时。一个人的需求、愿望和期望都是多种多样的，它们不仅会发生变化。而且还可能相互冲突；第三，人们在取舍动机的方式以及追求这些动机的驱动力方面存在很大差异．激励人们工作的因素也因人而异。不存在一种能够对所有员工都适用的激励方法。本文所提出的岗位激励模式就是在此基础上．以马斯洛的“需要层次理论”和赫茨伯格的“双因素理论”为基础而提出来的。主要内容就是对企业里不同岗位的员工采取不同的薪酬管理方法，使之达到最大的激励效用。
三、我国企业薪酬管理现状分析
受以前计划经济的影响．我国企业的薪酬管理中存在许多的问题
(一)政府干预过多
以前的计划经济．政府就是企业的主人，企业的大小事务无论是人力还是物力．特别是薪酬水平的制定．政府都要予以干预，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放．这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展．但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。
(二)工资与职位高低挂钩
提起薪酬．人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯。事实上，无论是在国外还是国内的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。如果一个人不幸一直处在一个级别不高的岗位上。无论他干得多么出色，那么他一生也不可能得到太高的工资收人。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”．其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异，严重影响了一部分员工的积极性。
传统薪酬体系逼迫员工“向上爬．而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为．在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是．晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。
然而可悲的是．虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升．但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上。结果，本来一个非常优秀的低级别员工．却不得不在一个自己所不能胜任的．但是级别较高的职位上忍受煎熬，一直耗到退休。这种状况导致的结果有两个：一是员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值。在较低绩效压力的情况下往往会表现失常；二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上。对企业来说．一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。然而。遗憾的是，传统的薪酬制度和晋升哲学在企业中至今仍屡见不鲜。
(三)缺乏对人才的竞争力
我国的改革开放，引进了国外的先进技术，国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业来说．这是个机遇，同时也是挑战，也带来了许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。外企从国企高薪挖人已不是新闻．这必然对我国企业的发展造成很大的不利．尤其是中国加入WTO以后。中国本土企业怎样与外资企业争夺人才已是一个急待解决的问题。
(四)结构不合理．管理混乱
一般来讲．只要企业支付给员工的总体工资水平不低于最低工资水平就可以了。完全没有必要单独设立一个最低工资。在很多企业，薪酬水平本来就不高，由于拉出这样一个平均主义色彩很浓的板块．员工在其他方面(比如岗位或技能)的差异．在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。
事实上．当企业的薪酬构成被划分得越多，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现．因为每单独设立一个薪酬项目。那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么．也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬体制鼓励什么。与企业的战略之间是一个什么样的关系。
(五)考核不科学，激励作用不明显
所谓激励．就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范企业成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化．根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足企业发展的需要。在我国企业中，存在一些问题，使薪酬的激励作用发挥不大。
第6篇：薪酬体系管理范文
关键词：供电企业;人力资源;薪酬管理体系;影响分析
随着“三集五大”体系建设的逐步深入，我国电力市场开放程度越来越高，供电企业间的竞争日益激烈。在21世纪，市场竞争归根结底是人才竞争，供电企业在内外环境巨大变化下，要想实现健康、稳定、持续的发展，必须加强人力资源管理，充分挖掘全体员工潜力以形成强大的推动力，为企业发展提供动力支持。薪酬管理体系是保护与激发员工工作积极性的一种有效手段，供电企业应当清楚认识到薪酬管理体系在自身经营发展中的基础作用，通过构建完善的薪酬管理体系来充分其作用，以实现企业发展的战略目标。
一、薪酬管理
薪酬管理，是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理值的设计与完善，酬薪激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种酬薪新形式，如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。作为企业管理的一部分，薪酬管理在企业生产经营中的地位是相当重要的，没有完善的薪酬管理体系就无法保护和激发员工的热情，产生不了强大的员工向心力，直接造成企业生产效率和业绩的降低，危害到企业经营发展。
二、薪酬管理体系的作用
薪酬管理体系是企业人力资源管理体系的重要组成，也是企业管理的一种有效工具和手段，其在供电企业经营发展中具有巨大作用。具体如下：第一，激励作用。薪酬决定着员工的物质条件，反映着一个人的社会地位，是满足员工多种需求的经济基础。所以，薪酬是否公平，对员工工作积极性有着重大影响。科学合理的薪酬分配，可以明显的激发员工工作积极性，相反就会降低员工工作热情，使薪酬丧失原有的激励作用。第二，保障作用。员工是企业生产和运营的基础，员工通过劳动所得相应的薪酬维持自身和家庭的衣食住行，为自身的进修学习、子女教育等提供支持，以保障劳动力的增值与再生产。从这一点看，薪酬管理在供电企业经营发展中起着人力资源生产和再生产的重要保障作用。第三，凝聚作用。供电企业利用科学合理的薪酬管理体系能激发员工的积极性和创造力，让员工体会到自身价值的被认可，有助于增强员工对企业的情感依赖，产生与企业同甘共苦的感情，从而提高员工凝聚力和向心力，为企业发展做出自身的贡献。第四，调节作用。薪酬管理体系是人力资源管理的重要内容，合理的薪酬差异是实现供电企业人力资源流动和配置的重要手段。在供电企业经营发展中，一方面通过薪酬差异调动内部资源流动，另一方面通过薪酬差异吸引优秀人才。如果薪酬管理体系设置不合理，将无法发挥薪酬差异的调节作用，降低企业人力资源优化配置和员工工作成效。
三、薪酬管理体系对供电企业的影响分析
薪酬管理体系对车供电企业发展有着重大影响，下面笔者从多年在工作实践中总结，从四个方面分析了薪酬管理体系与供电企业的关系，从中窥探出薪酬管理体系对供电企业的影响。
1.薪酬管理体系与工作分析。工作分析是供电企业管理中的一项重要工作，也是人力资源管理工作的基础。唯有全面深入的工作分析，才能明确各部门、各工作岗位的性质任务、职责权限，以及相关的岗位关系和劳动条件等，让员工清楚知道所从事岗位的工作任务和要具备的资格条件等，为企业建立规范的人力制度管理和工作制度提供依据。工作分析是岗位评价的基础，而岗位分析是建立薪酬管理体系的重要步骤，某种程度上影响着具有激励性、公平性和竞争性薪酬制度的制定。对于供电企业而言，建立了有激励性、公平性和竞争性薪酬制度，能够充分发挥薪酬管理体系的激励、调节等作用，激发员工工作积极性和提升员工凝聚力，推动企业发展。
2.薪酬管理体系与供电企业的绩效考核。在生产经营中，供电企业定期或不定期的进行员工绩效考核，这样做的主要目的是通过绩效考核结果向员工支付奖励性报酬，给员工加薪，给予培训、职位晋升机会等，把绩效考核与薪酬相挂钩，用以激发员工的工作积极性和创造力，最终促进企业业绩的提升，提高核心竞争力，实现发展战略目标。所以，在供电企业经营管理中，薪酬管理体系与绩效考核是不可分割的关联体，绩效考核结果为薪酬管理的依据，而薪酬管理可以充分调动员工工作热情，有助于供电企业业绩的提升。
3.薪酬管理体系与供电企业的留人。提到薪酬管理与供电企业的留人，相信我们并不会觉得陌生。人际交往中我们经常听说，“我离开某家供电企业，就是因为工资太低，发展空间不大……”从中不难看出，科学、合理、灵活的薪酬管理体系是供电企业留人和进行人力资源优化配置的关键，具有稳定员工的重要意义。科学合理的薪酬管理体系可以体现公平分配的原则，使员工得到劳动所应得的报酬，满足员工衣食住行和学习进修、子女教育等需要，为员工发展提供保障。倘若供电企业所制定的薪酬制度满足不了员工的这些需求，而员工又拥有这一领域的核心技术，理所当然的会跳到更优秀、工资水平更高、更利于自身职业发展的相关电力企业。可见，薪酬管理体系是否科学合理，是否具有灵活性，关系着供电企业能够留住优秀人才，要是能留住优秀人才对供电企业的持续、稳定发展有着重大影响。
4.薪酬管理体系与供电企业的招聘。科学、合理、灵活的薪酬管理体系在供电企业进行员工招聘时有着明显的优势，有助于满足优秀人才的需要，吸引大批优秀人才，奠定供电企业在人才竞争中的优势地位，让供电企业在市场竞争中占有优势。根据供电企业员工的走访调查结果表示，绝大多数的员工必须关注薪酬问题，薪酬水平的高低是决定优秀人才是否愿意进入某一家供电企业工作的决定性因素。如果一个供电企业没有科学、合理、灵活的薪酬管理体系，无法利用薪酬差异吸引人才，就不能从整体上优化员工结构，提升核心竞争力，在市场竞争力会失去有力的竞争优势。因此，供电企业应当认清薪酬管理体系对员工招聘的影响力，力争做好薪酬管理体系建设工作。
四、结语
综上所述，薪酬管理体系具备激励、保障、凝聚、调节作用。供电企业通过科学合理的薪酬管理体系可以激发员工的工作热情，把全体员工的积极性和创造力充分的凝聚起来，为自身发展奠定基础，保障生产经营活动的稳定、持续。同时，还有助于实现人力资源的优化配置，做好留才、用才工作。所以，供电企业必须高度重视薪酬管理体系构建工作，以充分发挥薪酬管理体系的作用，为自身发展提供保障和动力。
作者:邱春梅 单位:泰兴市供电公司
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第7篇：薪酬体系管理范文
当前社会，知识经济飞速发展，科学技术是第一生产力，科学技术的发展离不开人才的发展，企业的发展核心就是人才的发展。人力资源管理的重要性已经被越来越多的企业认识到，在市场经济快速发展的当下，企业要想获得一定的竞争优势，就离不开人力资源的有效支撑，企业的竞争说白了就是人才的竞争。但是就当下我国企业的人力资源管理来说，在管理的方式以及理念上还是非常欠缺的。要想改变这一现状，就应该树立正确的人力资源管理理念，建立科学的薪酬管理体系，促进企业的健康稳定发展。
二、如何建立科学合理的企业薪酬管理体系
（一）要从多个方面进行考虑，充分发挥薪酬待遇的激励作用
从经济学的理论中我们得出一个结论，那就是经济性的刺激是人们所受到的最基本的激励，员工在日常的工作中是否努力最直接有效的激励方式就是薪酬和金钱的奖励，所以作为一个企业来说，要想快速提高职工的工作积极性，最重要有效的实现的方法就是提高他们的经济性报酬。随着现在经济水平的不断提高，人们的生活水平也在不断提高，薪酬激励和物质之间的变化趋势也逐渐弱化，所以在管理体制创建的时候要将内容不断进行丰富。
（二）要注重对于关键性人才的薪酬激励
要符合人才管理上的二八原则，这个原则就是告诉我们，对于企业内部的关键位置的人才要特别关注，虽然他们的总数只占五分之一但是给企业创造的业绩会占五分之四，关键性的人才对于企业的发展是非常重要的，非常值得企业对其进行长期培养，关键人才所负责的工作并不是所有人都能胜任的，在市场的竞争中也是非常激烈的，所以企业在薪资上面要对于这些人进行倾斜，才可以留住他们。
（三）要符合公平性的原则
在企业构建薪酬管理体系的过程中，最重要的一点就是要兼顾公平的原则，只有在这种相对的公平之下，企业的员工才会更加满意、安心地工作，薪酬体系的构建才能产生更好的激励作用，让员工觉得薪酬的水平与自己的付出是成正比的，才能使员工更加满意自己的工作，从外部来说，员工们的薪资水平还应该要具有一定的市场竞争力，这样才能留住更多的职工。
（四）要给员工开辟更多的竞争的渠道
在传统的薪资体系的构建中，在思想上存在的一个非常大的弊端就是要通过人的行政级别来划分薪资和待遇的等级。以这样的规则来划分员工们的薪资等级，随之而来的就是员工们都拼尽全力地往上爬，但是不管自己是否具有相应的能力去胜任那份工作，有的企业还会错误地认为只要是能在低一级的岗位上做得很好的员工，升级之后他照样可以干得很出色，所以就形成了非常重要的一种竞争激励的方式--晋升制。但是领导的职位毕竟是有限的，所以说单一的行政方面的晋升渠道就会使一部分的员工失去积极性。所以作为企业来说，就应该形成一种多渠道、多角度的晋升机制，对于人才的选拔要采取公平、公正、公开的原则，在培训、开发、设计技术以及营销等多个方面都会得到升职的机会，让员工们可以自己选择适合自己发展岗位，制定相应的职业规划。
（五）根据员工的表现适当拉开薪资的差距，坚决杜绝平均主义
如果在薪资的水平上没有一定的差距，就会使员工在工作的时候没有目标性，反正干多干少都是一样的，工资都是平均分配的，这样的话，薪资的管理制度也是形同虚设的，所以在科学合理的薪资管理构建中要让薪资待遇与员工的绩效相挂钩，产生一定的激励效果，逐步拉开收入的差距，体现出激励的导向作用。提倡按劳分配，是企业在构建科学合理的薪资管理体系时所要遵循的非常重要的原则，在确定每个岗位的薪资水平的时候一定要考察出该岗位的价值，要对不同的岗位的价值进行客观的评价，然后再根据相应的市场的物价水平，确定出薪资的水平，从而区别各个岗位的工资。岗位不同，对企业做出的贡献也是不同的，但是在相同的岗位上，由于工作能力和动作态度的不同所做出的贡献也是不同的，所以说将绩效考核和工资的水平挂钩可以很好地调动起员工的工作的积极性。
三、结语
第8篇：薪酬体系管理范文
【关键词】人本管理；企业薪酬体系；设计思路
前言
在我国经济不断增长的背景中，企业面临的竞争压力发生了显著增加。作为体现企业市场竞争力的重要因素，员工的流失会从一定程度上为企业带来损失。调查表明，大部分主动离职员工的离职原因都是由企业所提供的薪酬福利待遇与其预期要求不符引发的。因此，企业有必要在充分考虑员工需求的基础上，重新设计出一套更加合理的薪酬体系。
一、人本管理
（一）人本管理的概念
人本管理是指在充分重视员工地位和作用的基础上，将员工作为管理中心而开展的一种有针对性的管理工作。相对于传统管理模式而言，人本管理与当前企业之间的管理契合度更高。
（二）人本管理的组成要素
人本管理的组成要素主要包含以下几种：第一，人。这种要素是包含企业中的管理主体、客体以及二者之间的管理与被管理关系。第二，管理环境。这种要素是指由企业所提供的物质环境以及以员工为单位的人际环境形成的一种复杂环境。第三，管理文化。相对于其他要素而言，这种要素对管理工作的影响具有间接性特点。第四，管理价值观。这种要素主要是指企业管理主体对管理客体持有的一种价值观念。
二、基于人本管理的企业薪酬体系设计思路
这里主要从以下几方面入手，对基于人本管理的企业薪酬体系设计思路进行分析和研究：
（一）薪酬体系设计的准备工作
为了保证基于人本管理的企业薪酬体系设计的合理性，企业需要对以下几种准备工作加以重视。
1.基于人本管理的企业薪酬体系设计筹备工作
人本管理的实质是在突出员工地位的基础上，对员工开展管理工作。因此，在基于该理念设计薪酬体系之前，首先应该对员工的实际薪酬满意度以及员工关于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建议进行调查。结合实际调查结果得出一份员工意见参照表，将其应用在后续的实际薪酬体系设计工作中。
2.岗位评估工作
这种工作主要是针对该岗位的劳动强度、责任以及适应该岗位所需的技能和知识等入手的，通过上述各个要素的量化评估，将该岗位对应的价值确定出来，并将其作为企业薪酬体系设计的参考因素。
3.人职匹配分析工作
人职匹配是某员工在该职位上能够创造出最大价值的评价标准。在人本管理背景中，企业首先需要对员工及其岗位之间的匹配关系进行分析。如果发现存在较为明显的不匹配现象，应该根据实际分析结果进行合理调岗。
（二）不同类型员工薪酬的优化设计
薪酬体系是企业激励员工、提升员工工作积极性的一种主要方式。由于不同类型员工的工作任务不同，企业有必要通过将员工类型作为参照，应用不同的薪酬激励方式对其进行激励。就基层员工而言，其薪酬体系的优化设计可以从提升绩效工资比例、加设优秀奖、贡献奖等特殊工作奖励等方式来实现。对于企业的中层管理层人员以及高层管理人员而言，其薪酬体系的调整可以通过绩效年薪制以及长期激励计划的设立来实现。与普通员工相比，企业高层管理人员以及中层管理人员薪酬体系的优化应该着眼于长远方向，通过强化管理层人员对企业归属感，将管理层人员与企业绑定方式的应用，减少中高层管理人员的流失率。
（三）员工福利体系的完善
福利体系是企业薪酬体系中的重要组成部分。作为影响员工离职决策的组成要求，企业应该将完善福利体系作为薪酬体系优化设计的一项重要内容。员工福利体系的完善可以从弹利制度的应用、培训学习机会的多样化提供、公费旅游项目的优化等方面来实现。这种以提升员工工作能力、满足员工实际需求的福利完善方式，可以提升员工对福利体系的满意程度，并有效促进员工和企业的共同发展。
三、基于人本管理的企业薪酬体系设计案例分析
这里以某企业为例，分别从以下几方面入手，对该企业基于人本管理的薪酬体系设计案例进行分析。
（一）该公司员工当前的薪酬构成
通过分析公司基层员工与中高层管理人员的比例，得知基层员工占该公司员工总数的比例最大，占78.3%。
该公司针对基层员工与中层管理员工、高层管理员工应用了两种不同的薪酬构成。其中，基层员工的薪酬构成如表1所示。从该表中可以看出，该公司为基层员工提供的薪酬项目数量相对较少，且不同基层员工之间的工资水平存在显著差异。
（二）该公司基于人本管理的薪酬体系设计思路
就该公司的情况而言，其基于人本管理的薪酬体系设计思路主要表现在以下几方面：
1.员工吸引方面
在当前市场环境中，该公司面临的市场竞争压力较大。为了抑制人才流失现象，该公司将通过福利、体现支付差异薪酬项目等方面，对原本的薪酬体系进行调整，以促进提升薪酬体系激励作用的发挥。
2.员工培养方面
对于该公司而言，除了需要通过薪酬体系的合理优化设计降低人才流失率之外，其调整薪酬体系的另一目的是提升员工的工作能力和问题解决水平。因此，该公司将表现优异奖励项目等具有间接培养员工作用的项目增加在薪酬体系中。
3.员工薪酬满意度方面
为了提升员工对薪酬体系的满意度，在针对薪酬体系进行重新设计之前，该公司通过问卷的方式对所有员工关于薪酬方面的意见和建议进行了调查。调查结果表明，该公司员工更加重视薪酬体系的公平性问题，因此，该公司将这种公平性原则应用在了薪酬体系的福利方面以及补偿策略方面。上述策略的应用在提升整个薪酬体系与员工需求契合度的同时，有效提升了员工对自身薪酬待遇的满意度，进而促进薪酬体系对员工激励作用的发挥。
（三）该公司基于人本管理的薪酬体系优化设计
与以往的薪酬体系相比，该公司基于人本管理的薪酬体系的区别主要表现在以下几方面：
1.薪酬福利方面
就福利方面而言，该公司原本薪酬体系中对员工福利的规定存在一定的差异。在基于人本管理的背景中，将该公司在薪酬福利方面的规定调整为统一福利。该公司针对员工提供的统一福利项目包括法定保险福利、节日福利、补贴福利以及其他福利项目。应用这种福利制度之后，员工会认为自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的这种设计具有促进员工工作积极性提升的作用。
由于该公司的资金较为充裕，为了起到更好的激励效果，促进员工更大价值和贡献的创造，还可以将额外福利制度加设在薪酬体系的福利方面。根据该公司的目前状况以及市场同行业公司的薪酬福利待遇，可以将这种额外福利制度中包含的福利项目分为综合类福利项目（购房贷款福利、购车贷款福利、健康检查福利、子女教育福利、自身培训再教育福利），保险补充福利项目（意外人身伤害保险、企业年金福利）。
2.薪酬水平方面
在薪酬水平方面，该公司基于人本管理的薪酬体系设计主要参考的企业所获经济利润多少、当前物价水平以及同行业市场中其他企业的薪酬水平这几种因素。在这种基础上，将以下几种薪酬水平调整措施应用在薪酬体系设计中：
（1）补偿式薪酬水平调整策略
这种调整策略的作用是为员工由于通货膨胀等外部因素引发的薪酬损失进行补偿。常见的补偿式调整方式如表3所示。从实际应用效果中可以发现，在这三种方式中，应用等比调整方式之后，员工调整后工资的增幅最大。但从整体角度来讲，这种方式的应用增加了不同工资员工之间的差距。由于基础工资较低的员工可获得的工资增长数额较小，其很容易产生不公平的落差心态，进而影响员工的工作效率。而就等额调整方式而言，虽然这种方式的应用不会让员工产生不公平感，但其对不同员工之间工资差距的改变使得员工的工资设计失效。基于这种情况，该公司可以将物价指数化补偿方式应用在基于人本管理的薪酬体系设计中，使得新的薪酬体系的应用对员工起到更好的激励作用。
（2）奖励式薪酬水平调整策略
这种薪酬水平调整策略是基于奖励原则提出的。由于该公司为员工提供了多种不同的薪酬水平，因此可以将基于人本管理的薪酬体系奖励式薪酬水平调整部分设计为：当员工连续两次在年度考核中被评定为优秀员工，可以对该员工的原本薪酬水平进行提升，以激励员工将更加饱满的热情投入到工作中去。
3.薪酬策略方面
就薪酬策略方面，这里主要对能够体现该公司支付差异的策略进行调整。就该公司目前情况而言，能够体现其支付差异的薪酬项目主要包含工作时间、平均工资水平、加班工资等项目。为了实现薪酬体系激励作用的提升，在参考当前市场同类型公司情况的基础上，将体现该公司支付差异的薪酬项目调整如表4所示。在这种情况下，当该公司员工再次将自身工资与同行业其他公司的相关薪酬项目进行对比时，其满足感的获得有助于其工作积极性的提升，进而促进企业激励目的的实现。
四、结论
随着市场环境以及企业面临竞争压力的变化，企业有必要在人本管理理念的基础上，对自身的薪酬体系进行优化设计。为了保证薪酬体系的设计质量，企业首先应该做好岗位分析以及人职匹配评估这两项准备工作，然后以提升员工薪酬满意度为目标，对员工薪酬水平、福利待遇等方面分别进行优化设计，促进薪酬体系对员工激励作用的增强。
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第9篇：薪酬体系管理范文
1、体系内涵
在生产活动中建立以项目为主体的薪酬管理体系，与工程实际完成情况相结合，形成动态薪酬管理体系。
动态项目核算体系以经济责任制为核心，配合项目金评估会等手段，将经济责任制与工程实际有机结合起来。动态项目结算体系以工程进度为项目金发放主要依据，结合工程质量、服务等进行动态考核，形成项目结算与工程管理挂钩。动态项目核算体系和动态项目结算体系以增强服务观念，激发生产经营活力、鼓励技术进步，提倡机制创新为目的，形成生产与薪酬相互作用的良性循环。
核算和结算体系各自包含不同的流程，各项流程条理清晰、环环相扣，确保管理工作有序、高效进行。
体系的实质是项目金的动态管理，以项目金核算为基础，以薪酬在项目实施过程中的考核和发放为形式，最终达到依托项目薪酬动态的目的。构成了项目金下达项目月度预结算项目实施考核项目金相应奖罚项目开展，实际情况发生变化项目金调整项目完成项目最终考核项目完成结算一个闭环流程。在这个流程中，把薪酬动态管理的要素整合串联成一个环环相扣的工作流程，使工作由始至终构成一个封闭的回路，确保项目管理工作科学、高效、有序开展。
2、体系结构
项目管理模式下的动态薪酬管理体系共有三层结构，第一层为定义层即项目管理模式下的动态薪酬管理体系为以项目管理为中心，结合实时考核和调整，对于职工薪酬进行动态控制的体系；第二层为职能层即此体系的相关职能分配在由动态项目核算体系和动态项目结算体系中，两个体系共同作用，形成大体系循环；第三层为运行层即此体系的具体运作完全依靠动态项目核算体系下的经济责任制、项目金评估会议、经济责任制补充规定和动态项目结算体系下的项目金月度预结算、项目金实时考核和项目完成结算来实现的。
3、体系内容
1）动态项目核算体系
（1）经济责任制
各类设计项目实行以项目管理为中心，项目金实行总额包干制，按项目核算。项目立项后，依据经济责任制进行项目核算。项目按六类划分，即：变电工程、线路工程、系统工程、通讯工程、可研项目、投标项目。项目金基准值依据专用标准值作为技术，考虑项目的设计规模、技术难度、作业距离等因素综合确定。
项目金由经营部项目管理人员计算确定、经营部主任审核，经营院长批准后，下达项目组。
（2）项目金评估会议
项目评估会议由项目小组人员参加。项目评估小组由经营副院长、生产副院长、总工、副总工、经营部主任、相关生产部室主任等组成，必要时邀请专家参与。新型项目、零星工程或临时性工程任务，经济责任制中无明确的项目金，全部由院项目评估小组进行评估，依据评估会议结果下发项目金。项目进行过程中，项目情况发生变化或项目组成员对项目费用有分歧意见时可提出申请，依据评估会议结果对项目金进行调整。
项目金评估会议补充了经济责任制中未涵盖部分项目金核算的空缺，同时应对了目前项目条件不断变化的情况，对动态薪酬管理进行了有力的补充。
（3）经济责任制补充规定
随着经济责任制的实施的日益深化，业主需求的多元化，设计范围的不断扩展，原经济责任制不能完全满足动态薪酬管理。不断出台补充规定，对原经济责任制的部分条款进行解释、细化，对新型工程核算进行了补充。
2）动态项目结算体系
（1）项目金月度预结算
项目金实行月度预结算，以实际进度为基础，项目金各阶段按照相应工程进度比例进行结算。
项目金的月度结算作到了奖金与工程进度的同步，使员工的工作量在薪酬中得到了体现，真正将动态项目结算体系落到了实处。
（2）项目金实时考核
定期回访顾客了解工代服务质量；每月对所有开展工程进度情况、创优执行进行核查；工程考核结果在每月月度例会上进行通报。对工程进度未按计划完成项目、工期不满足业主需求、与业主的配合和服务不到位、工代服务不及时的项目依照相关规定扣发相应项目金。
项目金实时考核做到了薪酬管理在项目实施全过程的控制，通过动态考核使薪酬管理与项目管理有机结合起来。
（3）项目完成结算
