口腔品牌推广精选(九篇)

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第1篇：口腔品牌推广范文

［关键词］ 正畸； 品牌； 渠道； 推广

近年来，随着中国各行业的快速发展，口腔医疗行业也快速发展壮大。国外大型专业公司已经发现中国巨大的市场潜力，纷纷涌入中国。这些国外公司发现在市场推广方面，中国与世界其他国家相比，有着巨大的差异。尤其是对于生产口腔正畸类产品的厂家，如何针对中国目前的市场状况进行产品推广，并快速占领市场，已成为企业管理者需要研究的重要课题。

中国现有口腔医院或综合口腔医院520家，口腔诊所将近20 000家，还有一些没有经营许可的诊所也在非法经营，全国现在拥有将近34 000名专业口腔医生。目前在市场中存在以下问题：

（1） 医院或诊所之间在学术水平、技术力量和医疗设施等方面都存在着巨大差别，医生所用的产品档次差别很大。

（2） 由于口腔医生的技术参差不齐，导致对同类问题的很多治疗方案不尽相同。

（3） 国家缺少对这一行业产品的统一标准，导致同类产品的产品质量有很大差别。

（4） 口腔产品的仿制相对比较容易，导致产品良莠不齐。

（5） 不管是经销商，还是口腔诊所或医生，进入口腔行业门槛较低，导致该行业比较混乱。

（6） 由于口腔行业的特殊性，绝大多数口腔医生，既是终端的使用者，又是购买产品的决策者，他们与经销商或厂家都有直接的联系，导致行业销售的渠道十分混乱。

由于上述问题的客观存在，导致部分厂家为逐小利而失去大局观；为快速进入市场而忽略了内部矛盾，最后导致进入中国市场后举步维艰。

那么一个真正有实力的，在国外具有很高的知名度，有全面的产品线和优质的产品的正畸类材料的生产厂家，该如何快速进入中国占领市场并持续发展呢？

首先，制定品牌推广策略。

品牌，是一个公司得以持续发展的原动力。在口腔医疗产品领域，能够有很高的品牌知名度和客户认可度，是对产品最好的宣传。众所周知，3M公司进入中国，该公司虽然是世界500强企业，但实际他们并没有口腔医疗产品生产线，只凭借OEM，其产品质量也基本属于中上档次，但是该公司凭借在世界上的经济地位，以及在其他领域良好的市场信誉度，很快使中国众多的口腔科专家开始认可的它的产品，现在已经占有进口品牌中20％左右的口腔医疗产品市场份额。

在目前的正畸产品领域中，占品牌主导优势的产品还不强，几个品牌在相互争夺市场份额，如OMCRO，TOMMY，TOB等公司。TOMMY公司由于日本地震和海啸，其公司的工厂被摧毁；其余这几个公司由于自身的原因，都没有绝对的优势占领主导地位。而且这几个公司最大的弱点是，他们的部分产品，还没有在中国注册，或者已经有国产仿制产品进入市场。所以目前，没有强势的公司和强势品牌进行持续的推广，导致客户并不忠诚于某个产品，他们只能凭借个人的经验尝试使用或长期使用某类产品。所以，如果一个真正好的产品要进入中国市场，前期进行品牌宣传，使产品在学术制高点拥有良好的口碑至关重要。这也是能在中国市场长期立足的基石。

其次，要在公司内部制定和执行规范的经销管理模式。一个口腔医疗产品销售公司，如果不建立自己的营销团队（因为口腔产品的特点是产品多，专业性强，渠道混乱），最好的办法是要借助当地经销商的优势进行宣传和推广。那么如何管理经销商并保证渠道的顺畅，是所有厂家都在探索的难题。要想管理好经销商及渠道，首先要解决的问题是如何提高经销商的积极性；其次是如何得到经销商的信任，与之长期合作。提高经销商的积极性，就是要让经销商认可产品是具有市场前景的，这个问题可以通过产品介绍和国外的使用经验解决。同时经销商也可以从客户那里了解，解决这个问题并不困难。困难的是对于经销商来说，最重要的是利润。再好的产品，如果经销商没有利润，他们是不会配合的。目前口腔正畸类产品，经销商基本是以零售价格的5折采购，7~8折销售，而你的产品如果能达到该类产品的最高利润值，或再稍高于该值，那么经销商在这方面会作为首选条件之一。加之产品的品牌、口碑又好，经销商自然会感兴趣。

还有一个渠道问题需要帮助经销商解决。就是一些直接终端客户总希望与厂家直接联系，这样不管从价格方面，还是售后服务方面，都能得到最快捷和最优惠的待遇。这一点也是经销商最反感的。而许多厂家，会常常夹在其中，鱼和熊掌想兼得。厂家这样做的目的是想通过终端客户制约经销商，以及得到经销商与厂家的合作信息。但是往往在这方面会引起双方的不信任感，导致合作受阻。如果厂家能够把这些直接终端客户交由经销商管理，双方有一个有效的合作方式，这个问题即可迎刃而解。

解决了品牌和渠道问题，还有一个问题，就是统一的价格体系。

在信息开放的年代，任何终端的价格都很难做到不透明。在口腔医疗产品销售行业，很多厂家都采取批量政策，即单次购买一定数量就可以享受优惠价格。这有可能使某些大的终端客户享受的优惠价格比经销商得到的价格还要优惠；另外一种情况是经销商之间的价格差异。以上两种情况会导致一大部分经销商无法继续销售其产品，对于厂家来说，就是既损害了终端客户，因为他们认为厂家的价格波动太大，不愿意购买使用其产品；又损害了经销商的利益，也就失去了经销商与厂家的合作。长此以往，厂家只有自己的几个业务人员在推广产品，没有人真正在支持它。要想得到更多经销商的支持，建立一个统一的价格体系尤为重要。厂家一定要控制终端的价格、经销商的价格，即使是做市场促销，也要通过经销商来完成，这样就可以达到市场价格稳定的结果。

一个真正想在中国长期立足的企业，只有放眼未来，做好当下，才能有稳定的发展。从历史看，有实力的口腔医疗产品厂家，如贺利氏、登士柏在中国采取上述方法都取得了很大的成功；而目前进入中国的一大部分公司，由于厂家的实力有限和营销策略不合理，现在基本处于半休眠状态，应该适时调整营销策略。

主要参考文献

［1］ 李刚． 营销理论与口腔医疗市场拓展［J］． 实用口腔医学杂志，2010，26（1）：128－129．

第2篇：口腔品牌推广范文

1．高露洁：福及全行业品牌战略定位

相对于有一些竞争性品牌品牌战略定位，高露洁品牌战略定位有一点几乎为全行业做广告。高露洁不单纯追求对牙膏行业某一品类战略占位，而是从一开始就站在行业高度对牙膏外延进行了异乎寻常的战略性定位。

让我们来看高露洁两个具有行业高度的品牌战略性定位：

在产品层面，高露洁推出了具有广泛覆盖面的产品性定位，“我们的目标：没有蛀牙”。这个广告诉求其实几乎是所有牙膏产品面临的产品主题，高露洁以王者至尊提出来作为自己产品主张，实际上就已经向全行业进行挑战，同时也是对全行业进行教育，其立意之大气与包容绝对让竞争对手敬畏；

再看在情感诉求上，高露洁更是具有大家风范。“甜美的微笑、光明的未来”。将人类牙齿健康提升到关乎人类生活未来高度，高露洁仿佛是为全行业作公益性广告。

高露洁为什么选择如此外延的品牌战略定位，主要有四个方面原因：

首先是：高露洁在全球牙膏市场战略地位决定的。高露洁在全球牙膏市场有着高达40％平均市场占有率，如此高的市场占有率使得其在全行业有着巨大市场号召力。也正是由于高露洁作为全球第一牙膏品牌崇高地位，使得他在自己品牌战略定位上有着与生俱来的大度与豪情，因此，一向比较低调的高露洁在自己品牌战略上表现出绝对强势的战略高度与霸气。

其次，高露洁选择这样的品牌战略定位还与高露洁自身选择单一品牌战略有着天然关系。与竞争品牌不同，高露洁选择了比较单一品牌战略。虽然在广州高露洁有限公司品牌名上有“高露洁”、“洁银”两个商标，但由于洁银品牌传播很少，加上洁银主要是面向低端人群，因此实际上高露洁在其牙膏品牌上充当了单一主导品牌与比较弱势的背书品牌功能，正因为其品牌战略单一选择，高露洁在品牌定位上就不能太具象与某一品类占位，而应该有相当包容性。

第三，高露洁福及全行业品牌战略定位还有着深刻竞争需要。其实，高露洁品牌战略定位是温柔策略下竞争陷阱。高露洁采取这样定位是因为其始终立足行业耕耘，其产品研发与技术推广支持力度非常规牙膏品牌能够达到。如果竞争对手对自己品牌定位进行跟进，那就会陷进竞争陷阱。高露洁每年推入有1.9亿美金全球研发费用，同时其对全球技术资源整合更是一般牙膏品牌难以企及。所以，高露洁看似辽阔无边定位，其实是有着强大产品策略支持的。

第四，高露洁品牌战略定位基于未来发展战略需要。高露洁在中国市场上形成的品牌形象还有着更加深刻传播策略思考。因为比较具象策略对于传播策略有着一定制约作用，而从发展眼光看，开放的品牌定位可以创造更多的传播机会。

2．高露洁：影响全中国品牌策略传播

高露洁在中国大陆传播绝对让竞争对手感到胆寒。因为高露洁一旦确立了年度传播计划，其传播渗透力非常惊人。我们以今年高露洁在中国大陆传播可以见到其传播策略在中国市场深刻影响。

全方位传播：今年，高露洁传播概念上已经与全球高露洁全面对接，其在中国大陆传播主题是：

高露洁目标是：“让全世界没有蛀牙”，在这样主题方向下，高露洁不仅在影视传播上具备了强大创意执行，而且在平面视觉上精彩纷呈，在媒体选择上，高露洁围绕主题传播更是立体式传播，电视媒体、平面纸质媒体、地方媒体、全国性媒体，这种强大媒体传播当然与高露洁强大资本实力有关系，但同时也反映了高露洁聚焦战略在阶段性传播上具体演绎，获得了非常强大的市场震撼效果。

高立意公关：公关一直是高露洁非常娴熟的品牌塑造方式。早在2001年，高露洁就将公关眼光投向了广大的西部市场，其“口腔保健微笑工程西部行”在当时中国市场引起了媒体与中国消费者高度关注，与中华预防医学会、中华口腔医学会和全国牙防组等专业团体合作。我们一起进行非常实际的项目，针对儿童有“甜美的微笑、光明的未来”口腔健康教育活动。今年，高露洁更是将奥运公关提升到奥运前进行，推出了《千秋奥运》栏目创意将奥运热提前了数月带到了中国，获得了非常好市场效果。

3月21日开始，中央电视台播出奥运节目《千秋奥运》，这一特别节目由高露洁与央视节目部门、广告部门共同创造，由高露洁独家特约播出。《千秋奥运》是一个知识性的回眸奥运百年历史的日播节目，从3月一直持续到7月底，它提供给高露洁的广告方式不仅有特约播映的标版，还有15秒硬广告。更重要的是，《千秋奥运》这一策略性广告投放为高露洁提供了与消费者深度沟通的机会，在没有太多奥运报道节目时，独家赞助播出这一历史性奥运资料节目，吸引到了更多消费者的关注和青睐。这一节目历时数月，拉长了“奥运”概念的营销价值。

5月29日，美国高露洁棕榄公司新一轮品牌推展以口腔健康主题标志传递的形式在北京举行，从广州启动的这项中国口腔健康主题标志传递历经成都、武汉，即将由北京传递到沈阳，沿途6000所小学的150万师生以绘画比赛的形式诠释了活动主题。广州高露洁棕榄公司市场总监庄禄先生在北京传递现场表示，高露洁作为全球顶尖的健康消费品牌，现在和将来都会把中国市场的培育工作放在首位。

强终端运营：高露洁应该是一家非常重视终端运营快速消费品企业。其风格鲜明的包装设计本身就是最好终端展示。同时，为了深化传播主题，高露洁还在终端制造了许多栩栩如生的“没有蛀牙”终端海报，使得高露洁在终端市场获得了非常好的销售效果。

在媒体的眼里，高露洁是一家非常低调的跨国日化巨头，但是在我们从事专业研究者视野里，高露洁绝对是一个值得中国日化企业深度关注的企业，特别是中国口腔护理产品品牌，高露洁对中国市场的掠夺丝毫不比宝洁、联合利华弱势，而且，因为高露洁低调，这种危害就具有更大伪装与欺骗性。

高露洁在全球市场传播一直是非常高调。高露洁产品成功一个秘诀是，以

传播知识做市场营销。如今，高露洁产品的海外销量占总销售量的70％，这一业绩应当归功于它100多年来在全世界倡导口腔健康教育，促进提高人们口腔健康意识的系列活动。“我们的目标：没有蛀牙。”一句简单的口号背后有着很多投入。1994年高露洁棕榄公司与世界卫生组织签订了一项协议，在全球推广“甜美的微笑，光明的未来”口腔保健教育计划，通过与各国政府及专业组织密切配合，在世界范围内开展口腔健康教育活动，旨在帮助儿童从小养成良好口腔卫生习惯，降低儿童口腔疾病发病率。目前这一活动已在80多个国家和地区中实施，每年获益的在校儿童超过5000万人。而这一活动的深入开展，也让千万人把高露洁的品牌牢牢记在了心中。

3．高露洁：改变全护齿品牌消费习惯

高露洁在推广其全效牙膏之前，中国消费者牙膏消费习惯处于一个相对多元化阶段。比如中草药牙膏、防脱敏牙膏、氟钙牙膏、甚至于抗菌牙膏。但是，高露洁全效牙膏几乎是彻底改变了中国牙膏市场消费习惯，因为其产品诉求直指牙齿病理根源：蛀牙!就如同洗发水产品去屑一样，这个终极产品推出基本上开创了一个巨大品类覆盖占位，使得竞争对手许多区隔化产品策略都只能分割市场很小蛋糕，而就是这样一块蛋糕还要遭遇高露洁同品类强力竞争。

高露洁全效牙膏是高露洁用十年时间，花费3800万美元，集中全球科技智慧推出的全新产品在高档牙膏消费有所下降的环境下，在没有任何宣传投入的情况下，“高露洁”全效系列以每年2％的速度稳步增长。改良后的“高露洁”全效12牙膏，不仅具有12小时延续抗菌的作用，并且还具有12种预防和治疗牙齿的功效。全效12牙膏是经中国牙防组验诊在市场中唯一一支功效最全的牙膏。

下半年7月初至05年1月底全国有56家中央省四台同时播放全效12广告，投入1.2亿，高露洁进入中国以来，在同等时间内广告费用投入史无前例的产品。高露洁全效12牙膏真正开始改变中国市场消费者消费习惯。即使是宝洁佳洁士、联合利华的中华牙膏也对高露洁举动感到震惊，牙膏行业高端之争可谓剑拔弩张!

4．高露洁：实施全打击品牌竞争策略

在我们见到单一品牌有如此张力的企业，高露洁应该是第一家。为什么高露洁有如此强大品牌战斗力，我们认为高露洁和谐、稳健产品策略与强势坚定品牌传播技巧是其成功关键。

高露洁拥有12款产品。如今，高露洁拥有的12种产品可以摆满零售商店牙膏货架的三分之二。通过实行这种战略，高露洁的市场份额稳步增长，已从1996年的10％增加至2002年的30％以上。

高露洁草本牙膏主要针对联合利华中华牙膏，其传播与竞争策略都将中华牙膏牢牢地控制在有限范围内，其传播张力将联合利华竞争策略肢解得四分五裂。更何况联合利华直到2003年才将中华牙膏提升到全球化品牌战略高度。同时，联合利华在产品品种开发上也远远落后于高露洁，而活跃的新产品使得高露洁不仅拥有非常好的着陆资源，而且拥有绝对强势终端展示效果。

面对佳洁士品牌推广，高露洁推出了更加富有竞争力产品策略，那就是高露洁全效牙膏。宝洁公司著名护齿品牌佳洁士在产品推广策略上非常强势，其产品丰富，多点出击，在终端形成了绝对优势的视觉效果。但佳洁士有一个致命的弱点，由于产品功能诉求多点出击，其品牌特征关联度大大降低，品牌整合传播功能大大减弱。高露洁很显然意识到佳洁士在传播上带来的这一不利局面，通过对产品品牌全效的整合，获得了比较好的集群效应。全效牙膏成为消费者追求多重效果的选择就是最好例证。

高露洁在品牌传播上主流定位，多头并击对竞争对手造成了非常致命打击，加上其循循善诱的知识性营销传播与强大市场创意能力，未来中国市场竞争对高露洁形成了非常有利局面。

由于持续高强度传播与产品营销，高露洁已经形成全关联品牌核心价值。现在，在中国市场说到牙膏品牌，人们自然会联想到高露洁，这种品牌高关联度对竞争对手简直是真正的噩梦。

5．高露洁建立的品牌标杆

许多国内日化企业都非常关心一个问题，高露洁用单一牙膏品牌在中国大陆市场拼杀，其市场规模会有多大?毕竟，对于渴望成功的中国日化企业来说，规模才是至关重要的。2003年，高露洁在中国大陆市场规模已经做到30亿人民币，生产牙膏产品有7亿支。我们想问，国内目前有哪家日化企业生产规模可以达到30亿规模水平!追求多元化、多品牌战略的中国日化企业可能需要有深刻反思。高露洁在中国市场的成功至少提供了我们一种全新的品牌标杆：

第一，单一品牌，单一品类产品可以成就跨国企业市场霸主梦想；

第二，日化品牌传播可以用循序渐进的知识传播建立强大的品牌美誉度；

第3篇：口腔品牌推广范文

中国葡萄酒的市场从2004年的70个亿，到2005年的100个亿，爱好葡萄酒酒的人越来越多，但是这数字巨大的葡萄酒爱好者中，爱好葡萄酒的理由却各不相同。

这里，仅让我们从市场的角度来分析一下，葡萄酒到底是喝的什么？

首先，先让我们看一下中国葡萄酒消费市场人群的一些描述：

消费人群： 人群描述： 消费特点： 消费品种： 所占比列：

懂酒人群：

（红酒的发烧友人群） 高知、高收、高国际商务交际。 懂得红酒品质的真正品鉴。消费者消费的是品质、文化。 龙徽、华东、怡园等专业葡萄酒或进口酒。

15%

高档餐饮消费人群：（政府招待及商务用酒） 高知、高收、高职。 重品牌和广告效应，只喝流行和贵的。消费的是面子、品牌。 长城、张裕等较早的年份酒和庄园酒。

50%

新兴成长消费人群：

（社会白领新贵一族） 年轻、高知、高收，喜欢交际，追求时尚，享受并注重生活品质。 受广告和时尚元素的影响较大，消费场所偏向高档夜场。消费的是品牌、流行文化。 长城、张裕、王朝推广较好的品种，香格里拉-藏秘等品牌推广好的产品

25%

中老年保健人群： 中老年人，高知，注重自身保健和健康。 看重价格因素，注重产品的保健宣传。消费的是保健、实用。 甜型酒中国红、桂花陈和低价干酒。 10%

第一类消费者比较专业，这一类的消费形成主要靠的个体是对葡萄酒浓厚的个人兴趣，通过不断学习、品鉴，漫漫积累过度成为葡萄酒发烧友，进而形成的专业群体。而第二、四类消费群则有着独特的消费需求背景，并且已经形成较为固定的消费人群和消费认同，故这里暂不一一解释。

而第三类新兴成长型消费人群，则是个动态发展，可以扑捉并引导的人群，这里就让我们从此类人群的消费属性中获取一些独特的市场端倪吧。

首先、让我们来看，对于此类消费者来说，葡萄酒意味着什么？我们知道葡萄酒是地道的舶来品，往往更多是在高档餐饮、西餐、酒吧中的优雅聚会中出现的。而恋人们也常常是在浪漫的葡萄酒交流中互述衷肠的。于是，葡萄酒对于年轻人的核心价值就变成了：“时尚、幽雅、浪漫”的代名词。而红色象征着年轻、激情、热烈、浪漫，所以很多年轻人又将葡萄酒泛称为“红酒”。那么，消费者饮用葡萄酒，就演变成消费“时尚、幽雅、浪漫”了。

其二、由于葡萄酒整体价格相对于白酒、啤酒还要贵一些，因此饮用葡萄酒就更能使此类人群较为容易的证明自己的生活品位和生活品质。

其三、较为复杂的饮用和品鉴方式，更使得葡萄酒的消费蒙上了神秘而时尚的面纱。由于葡萄酒的饮用场所要求十分优雅（比如各星级酒店的品酒会、或酒吧的二人相约），饮用程序较为繁杂（先白后红、不同的酒使用不同的杯子、不同的菜系配不同的酒），品鉴水平要求专业度很高（观色、闻香、摇杯、品尝、回味），等等都造就了葡萄酒专业、贵族的色彩。

其四、诸多财富和时尚活动中红酒的使用，更对饮用红酒起到了推波助澜的作用。无论是APEC会议、还是财富论坛，无论世界小姐选美、还是国产大片剪彩，从国家元首到工商巨子，从环球佳丽到顶级艺人，各大流光溢彩的派对上都弥漫着诱人的葡萄酒香。而经过媒介的不断传播，葡萄酒的魅力与影响也在每个人心中日渐深远。

其五、葡萄酒的饮用更能使一个优秀的人获得良好的自我奖励及满足感。试想，一个辛勤工作一天的人，下班之后，去掉职业的装束和表情，打开酒柜取出一瓶至爱的美酒。你眼前：是雪白的桌布、晶莹剔透的酒杯、深邃宝石红的美酒、可口的佳肴；此时，温暖的灯光笼罩着你、悠扬的旋律萦绕着你、这一天纵有千般烦恼，也会在这一泓醉人的芬芳中消逝的无影无踪。

第4篇：口腔品牌推广范文

一、全球范围内的品牌推广

一个强有力的品牌在一个跨国公司的全球化市场战略中是一项关键性的资产。一个认可度高的品牌是一个公司能拥有的最有价值的资产之一。星巴克、英特尔、易趣、丰田、迪斯尼这些公司之所以能够在全球都保持着持续的存在感，就是因为它们将品牌形象成功地植入到了消费者的脑海中。最近，大众汽车重新启用了一个1970年代的汽车品牌以期增加销售额。大众的“高尔夫”车现在被“兔子”替代后销量增加了89%。相似的，福特也重新启用了金牛座品牌以增加销量。

跨国公司迫切需要推出具有鲜明特征和形象的产品来满足客户的核心需求并为他们带去利益，而且公司还要将其区分为现存的和潜在的竞争者。在跨国公司的全球品牌战略中，文化的影响力是不可忽略的。受益于国际贸易和全球化的发展，通过采取全球化策略或跨国策略，许多公司的市场营销策略已经从仅关注国内市场扩展到用国际化视野做营销。全球化策略可以让公司使用相同的生产工艺在不同的国家和文化生产同样的产品。这种全球化策略可以让公司在新产品开发、市场调研、规模经济、人力资源管理和技能转移的过程中，在效率上具备统一的竞争性优势。要想保持这种竞争性优势，跨越国界的市场营销需要与一个国家内的不同的消费习俗、不同的购买习惯和不同的消费群体相适应。

判断一个公司是否采取了全球化或跨国策略，主要看它是否成功制定出一种与目标国家文化相融合的市场策略。品牌识别和品牌形象非常重要，品牌是一种无形资产，它可以提升公司价值并且可以让一个公司通过对某个产品或服务打造形象标识来将用户的认可度提高一个层级。然而，不同国家人们间的消费意识和对品牌的认可度是有差异的。最近，沃尔玛撤离了德国市场而乐购放弃了爱尔兰。这两个公司在其母国和其他一些国家都获得了相当的成功，但是它们分别在处理德国和爱尔兰文化时遭遇了失败。这些公司提供的产品或服务基本一样，但它们的品牌形象并没有提高用户对其认可度。

品牌形象决定用户对品牌的认可度，品牌形象可以说是一种产品系列，它是关于一种产品的一系列信念的集合，并且公司能够把这种产品与其他竞争者的产品区别开。品牌能够给消费者传达一种品质或个性，而这些比公司的技术现状、产品线、产品或服务更为重要。品牌可以是一个名字、一个标识、一个口号、一个吉祥物、一个符号或者一个商标，这些都可以向消费者传达出一种品牌认可与内涵。

全球化策略假设品牌认可与内涵在各国都一样，这就意味着4P理论―产品、促销、价格和渠道在不同的国家和文化里并不会有很大差异。例如，销售一些知名药品可以不受限制地跨越国家间和市场上的障碍而轻易获得销售利益，但许多产品和服务仍需要制定跨国战略或本地区别策略，这意味着在不同国家或国内不同地区间，消费者的价值观、消费习惯、传统、规则、条例和购买习惯是不同的。这些不同的存在是正常的，尽管现代科技为人们提供了许多通讯方式，那也不可能有统一的价值观和消费准则。

二、印度的环境

从印度的国土面积和人口总数可以预见到，印度文化具有丰富的多样性。在宗教、语言、方言、食物、地方习俗和富裕度方面，印度各地区差异很大。跨国公司若是将印度看作一个无差异的文化整体的话，那他们就得自己承担风险了。要想在印度市场成功营销，需要对印度社会、文化和印度消费者的经济特性有足够的了解，这意味着跨国公司在选择目标市场方面需要格外谨慎。

在过去20年印度消费者的消费行为有了很大的转变，自1991年开始的经济自由化和全球化进程影响到了两个根本性的趋势：一是印度消费者可以轻易购买到国际品牌的产品了，例如可口可乐、百事可乐、麦当劳和IBM的产品;二是印度成为了全球产品的外包国。在消费者，特别是在中产阶级身上发生的一个显著改变，是他们从过去的追求低价转为了关注产品质量。有意在印度开展业务的跨国公司也必须面临其他跨国公司以及当地企业的竞争，投资者普遍认为在印度的任何一处都可以建立起具备全球竞争力的公司。事实上，印度正作为低成本竞争选手的角（下转第52页）（上接第48页）色出现在知识型产业的舞台上。多家印度公司的成功已经证明了这种竞争精神的效用，像瑞莱恩斯集团、印孚瑟斯公司、塔塔集团和威普罗公司。显然，这些公司成功的基础之一是在印度有公司需要的充足的且受过高等教育并讲英语的专业人才。印度新兴的消费产业有电信、零售、娱乐、保险和医疗保健，这些产业的增长和印度中产阶级的逐渐富裕带动了显著的消费。

三、品牌联动与印度文化

高露洁棕榄公司在印度市场采取了一种远不止仅仅说明产品属性和贴上产品标签的品牌策略。例如，高露洁公司在印度推出的牙膏品牌就是通过强调口腔卫生来促使消费者购买。为了使消费者保持品牌忠诚度，该公司赞助了一些印度学校的口腔健康研究项目，并且利用公司网站每日更新关于口腔卫生的小贴士。

虽然迪斯尼将主题公园的概念推向了全世界，但是要想在印度也获得成功，迪斯尼的主题公园必须考虑要将流行娱乐与印度核心精神价值观相结合以符合印度人的口味。一个理想的主题公园选址是在哈里瓦，哈里瓦是印度教的圣地，每年吸引1800万游客前去参观。除了高科技游乐设施和美食街，主题公园内会有介绍印度文化遗产的知识中心。这种本土化的策略能够使主题公园在提供流行娱乐的同时，也可以突出印度丰富的文化遗产，这可以增加主题公园的成功率。

为了提升品牌影响力，跨国公司在印度争相聘请印度名人代言他们的产品广告。电影明星阿米塔布巴沙坎、艾西瓦娅・雷还有板球明星拉胡尔・德拉卫和沙奇・德鲁卡都被聘请在公司的国内和国际品牌广告中担任品牌大使。

此外，为了适应印度人的饮食习惯同时避免触犯印度宗教的规章制度，快餐品牌如必胜客和麦当劳针对印度市场做出了调整。因为担心会冒犯那些可能会将此视为牛被祭祀含义的小部分印度人，麦当劳在印度取消了它的牛肉主打产品。“Big Curry Mac”和“McAloo Tikki”汉堡在其产品中不使用牛肉从而在印度大获成功。类似地，必胜客在印度推出了“印度比萨”，相对于美国比萨来说，这种比萨更符合印度人的口味。

四、关键元素――文化和品牌

经济和政治上的整合随着全球化而发散开来，本地的和国家的习俗、传统、标准和界限开始消失，这就导致了极度复杂的多样化全球环境，并且这也为公司提供了需求和机会去品读、识别、发展新的文化竞争力。世界文化的多样性对跨国公司来说是一个挑战，因而要针对一个单一的或要在多国实行的品牌制定不同的品牌战略。

第5篇：口腔品牌推广范文

论文摘要：本文阐述了企业营销组织结构设计的目标，按照集团公司营销总部整合营销职能程度的不同，概括出三种典型的营销组织结构。借鉴现有企业的成熟模式，按照从集权到分权程度的渐进顺序。提出了四种运作模式，并对这四种运作模式进行比较分析，概括其各自实施条件。

一、集团公司营销组织结构设计

考察各类企业集团内的营销组织设计可看出，按照集团营销总部整合营销职能程度的不同，典型的营销组织结构可归纳为功能全部整合型、功能部分整合型和完全按产品划分型。

(一)营销总部功能全部整合型。这类营销组织是在集团层面建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销；各事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等活动；各项营销费用在各产品之间摊销，各事业部独立核算。这种模式往往在拥有同质性的多种产品的大型企业集团内适用。因为当产品跨度较大，业务涉及协同性不强的多行业时，由集团整合营销往往难度较大。而如果产品性质类似，营销策划和销售模式上可发挥很强的资源共享和协同作用，或产品共用同一品牌，则较适合该种模式。宝洁公司就实行该种方案。宝洁公司虽然拥有洗发、护肤、洗衣粉、口腔护理、纸品等各自不同的品牌，但这些产品都属于个人护理相关的快速消费品，尤其在产品营销模式上相似性高，且都共用“宝洁”品牌，因而较适合该种模式。为此，宝洁专门建立了整合营销平台的宝洁中国公司，专门负责从策划、执行到控制的全部营销职能。

(二)营销总部功能部分整合型。这类营销组织虽然在集团层面也建立了营销部门负责部分营销功能，同时各个事业部也建立自己独立的营销组织体系，各项营销的费用在各个产品之间摊销，各事业部完全独立核算。根据企业所处产品行业跨度的不同，在集团层面整合营销功能时有不同的程度和侧重。像可口可乐，其产品跨度不大，较容易发挥营销资源协同和品牌效应，其将广告策划、大客户和特殊渠道等关键部门整合到总公司层面，强化了品牌在产品促销中的作用，同时各地区公司负责销售功能。这样，集团的营销部门相当于整合了营销策划和控制的多数职能，是对各子公司销售的强支持。如果企业产品差异性较大或对专业营销有较高要求时，企业集团可相对弱化营销集权程度。

(三)营销职能完全按产品划分型。这种营销组织设计的思路是各事业部建立独立的营销组织体系，各营销组织直接由事业部管理和控制。各事业部按照产品类别、品牌、渠道、地域性等方式划分。该种模式一般在产品跨度较大，且产品分类有限的企业内实施。如，阿尔卡特公司就将全部业务分为两个事业部：手机和通讯基站。两事业部分别成立独立运作的营销子系统。从其各营销子系统的内部结构可看到，由于手机和通讯基站两业务性质差异较大，其内部营销部门的设计也很不相同。手机事业部内营销按销售和两个主要职能划分，而通讯基站事业部则按照服务对象和销售流程等更细致地划分为项目工程、销售代表、技术支持、客户服务和公关部。可见，独立运作的营销部门可以灵活满足各事业部差异性较大的营销要求。

二、不同营销组织结构运作模式比较

在概括出上述三种主要营销组织结构之后，本文按照集团公司整合营销职能的程度不同，并借鉴现有企业的成熟模式，按从集权到分权程度的渐进顺序，提出了以下四种运作模式。

(一)集权化的组织结构。这种模式的营销业务是由集团公司完全集权化，各子公司或事业部不再设立营销相关部门，只负责有关生产、研发、采购等功能。全部营销职能完全由集团营销总部负责，建立完整的多产品营销平台，各项营销费用在各产品之间摊销，各事业部独立核算，从而将销售环节紧紧控制在集团层面，直接对集团负责。这种模式注重以下几方面：第一，统一集团整体战略和目标。该模式将营销职能全部在集团层面实现，直接从集团整体利益出发，从而保证集权战略的高度执行力和目标的统一。第二，树立统一的品牌形象和规范的流程。集中化管理可以整合各子公司的销售团队，从人员上进行销售和品牌推广培训，从制度上规范营销流程，对于强化集团品牌最为有利。第三，信息沟通顺畅，效率提高。由于集中化管理，使集团掌握了产品销售的第一手资料，并能够及时作出信息整合，有利于资源优化配置、充分协调，提高了效率。第四，目标一致，降低子公司间恶性竞争，有利于集团整体利益。由于统一规划产品销售，使得各子公司在营销环节上站于同一竞争平台，更有利于共享客户资源，优势互补，发挥协同作用，因而是最大化集团利益。但该种模式施行后，容易带来以下问题：一是不同层次工作很难兼顾，二是对子公司积极性促进不足。企业如果采取这种结构模式，需结合自身的条件，考虑到以下四方面的实施难度和要求：其一，由于该模式改革幅度很大，在实施中会遇到很多阻力。其二，绩效考核的匹配改革，从以前对子公司营销部门的考核，转变为对集团一个营销部门的考核。该种转变与集团其他职能部门现有考核的差异较大，容易造成考核营销和其他职能部门标准的难以权衡，带来各部门之间的矛盾。其三，当集团内产品跨度较大，营销的专业要求较高时，会增加整合营销和销售的困难。其四，如果集团各产品单元以旗下子公司形式而不是事业部形式存在，则该模式改革和风险较大。这种模式适合于同性质多产品种类的大型企业集团，且集团应给予营销职能部门最大的权力和支持，才能真正整合所有营销资源。

(二)营销策划与执行职能分离的营销组织结构。这种模式是指集团营销总部只整合了营销策划和控制职能，各子公司或事业部保留营销执行相关的销售部门。营销总部在策划和控制上的工作内容，同全部整合营销功能的组织结构中的一样，还可以适当地加强大客户管理，将其从子公司普通客户中提升到集团层面。可见这种模式是在第一种模式完全集权化基础上的改进，即将销售职能的责权关系回归到运作不同产品单元的子公司或事业部中。该模式除继承了第一种模式有利于树立统一的品牌形象和流程规范、实现营销资源协同作用，提高了效率。同时，还具备了新的特点，即加强对营销组织整体控制的同时，可合理平衡收权和放权。通过统一的营销策划和监控，对整个销售业务的方向和信息有较强的控制力度，属于营销功能的强支持方式。尽管该模式克服了完全整合营销功能模式的很多不足之处，但仍面临一些问题：一是容易造成营销策划和执行功能的脱节。二是反应不够灵活迅速。三是销售人员双头管理，积极性降低。四是增加了绩效考核难度。由于营销的策划、执行和控制，尤其是前两者对整个销售业绩都有显著影响，因而在以经营业绩指标为基础的考核体系中，不易区分考核对象及其尺度。企业如果实施这种模式，需结合自身的条件，考虑到以下实施难度和要求：其一，该模式改革力小于完全集权化的模式，但对集团总部的营销部门仍有较高的职能要求，尤其是其营销策划水平和与下级部门的协同程度，直接反映在业绩指标上，相当于也受来自下级部门的反馈要求。其二，同样适应于产品类别差异化不大，较容易发挥营销资源协同和品牌效应的产业中。 其三，为避免带来策划和执行的脱节，该模式应建立在集团内部信息化建设较完善，沟通体系顺畅，使策划部门既可以准确传达方针，下属销售部门又可以及时反馈信息。

(三)仅整合营销控制功能的营销组织结构。指如果集团总部只负责营销的监控职能，各子公司或事业部拥有自己独立的营销组织体系。可见，该种设计模式给予下属部门更充分自主的放权。其中，集团营销总部充当弱支持作用的营销后台监管部门，具体负责监控考核、建立信息沟通平台、负责营销战略和人员培训、公关关系和各子公司之间利益协调和争端解决等工作内容。用于营销支持的费用可摊销到各类产品中或者由集团统一拨划。而下属部门在集团总体监控和营销战略的指导下，自行建立营销体系，可以根据需要完善各种营销职能细分部门。区别于上述两个模式，其最显著的特点在于促进了子公司的积极性，市场反映灵活。各子公司可对营销策划和执行进行统一匹配和直接运作，可根据市场信息灵活调整销售策略、价格策略和推广模式。可以说兼顾了积极性和灵活度。不过，由于更大程度上的放权，其自身存在如下问题：其一，放松了集团层面营销总部的权力，使其日常管理和协调工作量大且监控难度增大。其二，容易造成集团和子公司的目标不一致。由于子公司经营更具有独立性，容易造成子公司短期利益导向的营销目标，与集团整体战略和品牌形象的推广形成偏离甚至冲突。如果企业实施这种模式，需结合自身的条件，考虑到以下实施难度和要求：其一，该模式设计需要提高集团营销总部的执行能力。由于对各产品单元实际营销运作的放宽，加大了监管难度，这就需要通过信息系统建设、流程体系规范、绩效考核系统等多角度、多侧面的加强总部的控制执行力。其二，适合差异性较强的多产品类别或专业营销要求较高的企业集团。

第6篇：口腔品牌推广范文

今年2月中旬，据熟悉情况的知情人士透露，全球最大的家居用品制造商宝洁公司正在考虑从现任和离职的高管中挑选候选人，接替现任总裁兼首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）。但目前宝洁还没有启动正式的遴选工作，雷富礼还将继续在任一段时间，相关人士预计其至少有12到18个月。

2013年，雷富礼就曾表示2014财年将是过渡性的一年，显然已经默默开展接班人的遴选工作。若未来换帅成为定局，必将会对宝洁原有的战略进行调整，而这也意味着中国日化市场在不久的将来将再掀波澜！而我们的本土企业准备好了吗？

面对实力悬殊的对手，本土日化企业显然还有很多路要走。首先必须从影响企业发展的战略问题开始入手，提升自身软实力，才能洞悉机遇，驾驭风险。

与这些国际对手有完善的发展目标及规划相比，我们发现，本土日化企业普遍都缺乏战略构建的能力，缺乏基于自身资源的战略目标及规划，甚至大部分还未有战略的意识。而随着竞争加剧，本土日化企业如果不在战略层面上寻求突破，在未来的中国日化市场的生存空间将越来越小！更妄谈国际市场的竞争！

那么，本土日化企业当前的战略现状是怎样的呢？

1、大而空的愿景使命和目标

企业愿景即方向，没有务实的愿景，战略也只是无的之矢，限于空谈。

纵观跨国日化企业都非常注重自己企业的发展愿景和使命的描绘，仔细分析我们会发现他们都是从消费者角度出发，从需求角度出发，并有明确经营领域描述，强调与人为本的理念；在实施路径方面，他们通过对愿景的层层分解，制定实现战略愿景的步骤和方案，将愿景变成一个个可实现的目标，将一切经营活动纳入战略体系进行考量，避免战略与实施的偏差。以宝洁为例，从整体来说，宝洁具有明确的全球战略，并在各个阶段确定不同的重点及系列策略去实现其全球战略。而从各个不同地区的市场来说，其遍布世界各地的分公司的业务开展和发展路径都是围绕总公司设定的总体经营战略来进行，各子战略均是服务于全球总的经营战略的。

反观我们的本土日化企业，普遍都缺乏这种务实的企业愿景，大多是宏大而空泛，强调兴业强国，走向世界，这种愿景一方面在传播上无法引起目标消费群的共鸣，另一方面也无法为企业发展目标的制定指引方向。没有了方向，没有了明确的目标，也就没有了发展的持久动力。

当然这也很大程度上与本土日化企业的弱小及中国日化行业的竞争激烈相关。因为弱小所以他们更强调灵活，一旦发现机会点就会迅速切入，一旦发现短期收益未达预期就马上撤出，以保全实力。但是这种追求短期效益的行为以及在业务方向上的摇摆不定，致使企业缺乏持久的竞争力，对企业发展的影响往往是致命的。

同时，也正因为方向不清晰、目标不清晰、战略不清晰，本土日化企业非常容易犯一些发展上的错误。盲目跟进对手，进入自己并不熟悉但已竞争激烈的领域，以己之短攻彼之长，耗费大量精力、财力，最后却铩羽而归的例子并不少见。

通过对本土日化企业的研究，我们发现，方向的飘忽也直接导致可本土日化企业的业务多集中在低端市场。例如本土优秀日化企业立白、纳爱斯等的优势也都体现在利润较低的洗涤用品上，即便是上海家化在佰草集上有所突破，但依然弱小；而跨国公司则在高价值、高毛利的个人护理产品、口腔护理产品、化妆品等品类占据绝对的优势，甚至在部分品类已经形成了垄断，这也使得本土日化企业在这些领域取得业绩增长的想法始终只是想法，依然无法摆脱低端。也就是说，即便是国内数一数二的本土企业立白、纳爱斯在大日化领域上依然无法撼动跨国巨头地位，潜在的发展风险不可谓不大。

如果不解决企业愿景及战略目标的问题，本土日化企业不可能走向世界！不可能在全球日化市场中站稳脚跟！

2、缺失的战略性管理体系

有了方向，有了目标，就能保证执行效果吗？答案显然是否定的，如果没有一个完善的战略性管理体系作为保障，一切都是空谈。通过研究宝洁、联合利华等成功企业的战略发现，企业持续的做大做强，首先要在多元化、资本运营、集权与分权、人才建设与激励机制等方面寻求平衡及良性发展，通过建立完善的战略性管理体系将战略与执行完美对接。而本土日化企业在这方面又确确实实存在先天的不足。

目前，国内大多数日化企业仍以家族式管理为主，还未完全导入现代管理体制，其本身在管理制度上就不甚完善，更惶论整个战略性管理体系的建立。立白纳爱斯们并不是不重视战略，立白提出要走大日化战略，纳爱斯掌门人庄启传也提出“主业+投资”的发展战略，但是为何在执行的时候效果并不尽如人意呢？一方面是在战略制定出来后，缺乏科学的分解与实施，没有将其变成一个个紧密结合的战术，战略宣灌停留于表面，也就无法对责任人进行有效的绩效评估；另外，战略管理机制也不健全，无法形成规划、分解、实施、评估的闭环，自然也就没有一个根据市场变化不断完善的过程，即便员工在实际操作中未必按规划执行，也没有一个约束机制；另一方面就是我们发现这些企业的业务战略和总体经营战略并没有进行匹配，这些子战略都是各自制定，各自为政，未考虑各业务发展是否对整个企业有利，是否能成为合力，缺乏整合的后果就是导致资源浪费，甚至是无休止的内耗，战略执行效果自然大打折扣。

那么如何打造一套从战略到战术的一体化战略管理体系？战略与流程、架构、业绩是怎么结合起来的？ 关键就是要将愿景、目标、流程、架构、绩效形成无缝式连接、闭环式管理。将愿景层层分解为具体运营活动，进而将各个活动节点分解为流程，再由流程决定组织架构，在架构下设置KPI，KPI管理运营活动，活动则要支持战略，形成规划、分解、实施、评估、改善的闭环。

好想法、好体制、好执行才能打造好企业！

3、迷茫的生意扩张方向

现如今，发展较好的本土日化企业都在各个领域谋求着生意的扩张，进行多元化尝试，有投身房地产的，也有进行金融投资的，有进行资源性开发的，也有切入分销、零售领域的……但有一个共同点，就是能“赚快钱、赚大钱”，其单位利润甚至会远远高于日化的主业。

但是“赚快钱、赚大钱”是否就是本土日化企业生意扩张方向的唯一标准呢？是否就是正确的选择？答案显然是否定的！

很多本土日化企业一旦面对利润诱惑，就会蜂拥而至，而不考虑自身的资金链是否能承受？行业风险几何？是否自己擅长的领域？是否能与现有业务形成互补优势？是否能形成产业链？是否有足够的把控能力？是否有相应的人才储备？等等问题，这种单点式的生意发展为日后的发展留下了巨大的隐患，一如之前大家都投入房地产行业一样，一旦地产行业泡沫破裂，带来的后果几乎是毁灭性的。跨行业的投资如此，在行业内的品类延伸也是如此，缺乏全盘考虑的直接后果就是本土日化企业在品类延伸上也鲜有成功个案，业务发展不平衡，过于依赖核心产品，经营风险不言而喻。

而造成今天本土日化企业在生意扩张方向上的迷失的主要原因还是我们本土日化企业在资源和能力上都存在很多不足，核心竞争力不强甚至缺乏核心竞争力，再不在战略上下功夫，发展上不可能会有突破。

从以往的研究我们发现，企业要获得持续的成长就必须全面规划出三个层面的生意：核心生意、新兴业务、未来种子业务。只有在保证现有生意稳定的基础上，再为未来的发展提供持续的增长点，才可能实现企业持续成长、百年长青。如果单纯只是考虑当下利益，忽视生意的有效组合及风险管理，那么资金安全将无法保障，最终可能威胁企业的生存，更别说本土日化企业的崛起。

现在到了该反思的时候了！

他山之石，可以攻玉！

我们可以借鉴像宝洁、联合利华这样的国际竞争对手的经验，他们的发展史就是一部生意领域的扩张史诗。尽管他们在发展中也未明确表明三个层次生意的区分，但不断增加的生意领域为其提供了持续的发展动力。

在生意领域拓展方向上，他们均是先选择了与主业相近且技术难度较低的行业进行拓展，然后再考虑技术难度较高的行业，并形成紧凑的业务链条及层次分明的业务结构。

在生意拓展方式上，除了起家的洗涤品和早期的食品外，其它行业的进入他们均是采用并购形式，一来降低投入成本，二来可以直接利用其已有的市场基础，更加高效。

在全球化上，他们也大多通过并购、合资等的手段迅速占领目标市场，这点在他们当年打入中国市场时可见一斑。而一旦他们觉得某项业务在市场竞争中不再占优或是利润不达目标又或是不符合企业的战略发展方向，其会如壮士断臂般，果断剥离，回笼资金，以保障企业的活力及运营安全。

那么，本土日化企业要怎么做才能找准自己的方向呢？

首先，“主业”不能丢！日化主业是根，根断则叶枯，如果丢失了主业这块相对稳定现金蓄水池，也就无法保障企业正常运营所需的资金。

在主业发展上，我们要既要主流又要差异化，追求在主流下的差异化，创造价值而非价格。在品类及产品发展方面，还是在当前日化市场的主流品类和产品上选择，将关注点更多的落在产品述求的差异化方面，关键是要洞察消费者的切实需求，并在与消费者沟通方面进行创新，提高消费者沟通有效性，创造新的市场机会。同时构建制度性的保障体系，维护自己的知识产权，让大批杂牌军知难而退。

在进行产品延伸时，尽量先选择了与主业相近且技术难度较低的行业进行拓展，尽量做到循环经济、综合利用能源。从效率和效益两方面来看，兼并优势互补企业，发展互补产业，实现产品、渠道、产业的快速扩张是目前较为可行的方式。

从长远来看，“走出去”是本土日化企业未来的必由之路，如何通过并购国外有价值的企业，占领国外的市场，提高品牌价值，逐步走向真正的国际化，也是本土企业需要开始思考的问题。

其二，“投融资”不能忘！善用资本杠杆，为主业的发展提供资金支持，反哺主业。

在主业稳定和现金流充足的情况下，可以抽取部分资金开展投资业务，可以选择收益较为可观的行业进行投资，也就是所谓“赚快钱”的行业，主要集中于金融、资源、地产等行业，这些收益可以为主业的扩张、发展及新兴业务的成长提供有力支持。因为留存了足够的现金流，即便是投资失败也不会对主业发展造成致命的影响。

建设融资平台，投融资是相辅相成的，投资是花钱，融资是“收钱”，借鸡生蛋的效率远远高于自己养鸡，如果用得好，将会取得事半功倍的效果，大大降低了主业的经营风险。

其三，风险必须控！

无论是主业的拓展还是投融资业务，在行动之前必须进行全面的风险评估及收益分析，只有在确保企业正常运营得到保障的情况下才能进行下一步的动作，大胆的投资是建立在谨慎选择的基础上的。

我们必须认识到，本土日化企业自身能力还非常有限，所以在投资上还是建议以投资人的角色出现更为合适，参与投资不参与具体运营管理，运营交给专业的人，只要通过制度、条款等来保障投资的权益。

4、草木皆兵的竞争现状

市场竞争的白热化，让众多本土日化企业陷入了草木皆兵的竞争状态，一旦市场有任何风吹草动，都会如临大敌，甚至会选择一些损害大局的战术来应对竞争！

由于中国的版图非常广袤，每一个地区都活跃着众多本土日化杂牌军，尤其是在广大的农村市场，他们基本都是采用低价的策略，希望从由跨国公司及发展较好的全国性本土日化企业组成的正规军嘴里抢一杯羹。跨国公司对于这些杂牌军基本不屑一顾，但是这些发展较好的本土日化企业都是从农村市场起家的，因此在面对这些杂牌军进攻的时候显得不够淡定，甚至还会与他们拼低价，这无疑是对品牌的长远发展产生不利的影响。

面对杂牌军的挑衅，优秀的本土日化企业不能仅停留在战术层面，更应该在品牌战略和构建行业标准上下功夫。通过建立成熟的品牌定位、品牌战略，并进行行之有效的品牌推广，使消费者产生共鸣，最终达成不战而胜的效果！