电商物流一体化精选(九篇)

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第1篇：电商物流一体化范文

当前，电力建设企业发展迅速，电力系统建设规模不断扩大。在此背景下，如何实现电力施工物资的科学采购、储存以及运输，成为了影响企业经济效益的重要因素。本文即从电力建设企业物流一体化系统构建出发，实现其市场竞争力的进一步提高。

【关键词】电力建设企业 物流一体化系统 构建

对于电力建设企业而言，其传统的施工模式即为总部统一协调、项目部分散管理。这也就导致其物资的采购、运输以及仓储存在单位分散的特点，无法形成采购规模效应，导致采购成本居高不下。对此，一体化物流的应用具有重要现实意义。

1 物流一体化理论的提出

对于电力建设企业而言，其物流包括多方面的内容：预算、采购以及存储等等。通过调查可以发现，当前电力建设企业信息化的应用范围与普及手段仍旧单调，导致物资有关数据无法及时更新，物资未能实现第一时间的资源共享，部分物资库存积压，资源一定程度上闲置或是浪费，不利于电力工程的有效施工。

针对上述问题，物流一体化理论应运而生。20世纪末，物流一体化即成为了最具影响力的物流趋势之一，其主要指的是：企业内不同的职能部门间或是不同的企业间通过物流合作，实现物流效率的进一步提高以及物流成本的降低，最终使得整个的物流系统达到最优化配置。具体说来，物流一体化是以物流系统作为核心，由物流功能一体化，实现生产企业、销售企业、物流企业直至消费者整个供应链内部与外部的整体化与系统化。

2 电力建设企业物流一体化系统的建立

2.1 电力建设企业物流一体化系统建立的目标

当前，我国部分大型企业已经开始实行物流一体化管理，设置物流总部或是物流公司进行统一的规划与控制。对于电力企业而言，物流一体化有利于充分地挖掘供应链竞争潜力，提高企业竞争优势。电力企业建立一体化物流系统的整体目标为：

（1）把整个地区电力物流系统统一成一个整体，构建完整的物流结构。

（2）实现电力企业物流流程的标准化建设。

（3）建立全面的物流运行体系与决策体系。

2.2 电力建设物流一体化系统的具体构建

在电力建设物流一体化系统的应用，有利于规范建设企业的物资计划申报以及审批流程，从而为其物资的管理建立一个完善的平台，实时控制资金的使用。物流一体化系统中应以供应站物资库作为主库，技术、地质以及运输等公司为二级管理模式。系统建设内部主要涵盖了用材的申请、物资的采购、到货通知以及质量的检验等，根据实际的情况办理入库手续，按物资分配技术发料。下文以某电力建设物流一体化系统为例，具体分析了其构建与功能。该电力建设企业物流一体化系统的功能主要可以分为：计划管理、供应站管理、结算管理、质量检验管理以及统计管理等，其是基于B/S的web方案进行系统的具体构建。

（1）做好物资统计基础数据信息化和规范化工作。在综合考虑各个部门实际情况的技术上，编制相关的报表，实现各部门物资的有效统计，利用SQL-Server数据库管理大量的物资采购数据，以为后续的物资统计、分析奠定基础。

（2）做好物资管理的实时化与网络化工作。因为本系统主要是基于B/S模式，采用、SQL-SERVER等技术，使得物资管理突破空间的限制，实现信息与资源共享，将物理上的距离转变成为鼠标的距离。

（3）进行异地分析和查询。因为物流一体化系统具有远程查询的功能，所以各部门可根据报表反映的结果，追踪各单位提交的原始报表，实现网络的自动汇总，以大幅度简化报表的上报制度，缩短报表传递周期。

（4）降低配置要求。由于该物流一体化系统使用的是B/S模式，其软件系统的部署、升级维护以及数据的备份，均是在系统服务器上完成的，其对于客户端的配置要求较低，主要安装浏览器即可，不需要安装其余的软件，不需要调试，能够有效减少投资、降低维护的成本。

该物流一体化系统完成之后，能够有效地提高计划上报、预测和执行准确率，同时还能够严格地控制好质量检验程序，提高仓储管理的水平，实现管理的动态化，可实时查看企业和各个部门库存情况，缩短结算的周期，提高信息共享度。

3 电力建设企业物流一体化系统的发展方向

对于电力建设企业而言，物流一体化系统的构建并非是依照一蹴而就的，其必须建立在物流战略的基础上，综合考虑整个企业业务流程、组织结构以及信息系统。当前，电力建设企业物流一体化系统的发展方向如下所示：

（1）建立完善的采购信息系统。对于电力建设企业而言，其物资的管理是由各个环节构成的，对此应建立完善的信息系统，规范业务流程操作，以达到事半功倍的效果。

（2）建立供应商选取机制，实现灵活的采购方式。建立相应的供应商准入、年终评价机制，完善供应商的资料库。

（3）建立、完善物资安全存量机制。在电力建设企业中，安全生产是极为重要的，因此必须重视物资安全问题。

4 结语

综上所述，对于电力建设企业而言，物流一体化的发展，是提高自身竞争力重要手段，其有利于进一步提高电力工程建设质量，降低建设成本。电力建设企业应根据物流一体化的理论基础，结合企业实际情况，建立实际可行的物流一体化系统，确保其具有科学性、合理性、

参考文献

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第2篇：电商物流一体化范文

供应链管理是北美的物流战略特点。供应链管理是指集生产商、供应商、分销商、零售商以及运输、信息及其他物流服务供应商为一体的管理——从产品的供应到最终消费，是物流管理的最高境界。其目标是使整个供应链从原料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给顾客的各个环节的高效协同工作，以最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，实现对顾客的快速反应，同时提高顾客服务水平。在北美，目前尽管不同厂商因所处的行业部门不同、规模不同可能采用的是不同程度的一体化供应链管理，但总的趋向是从20世纪70年代末业已形成的内部一体化逐步向90年代以来的外部一体化演化，一体化程度不断加深。以美国为例，进入90年代以来，近70％的企业将物流业务交由第三方物流公司或与外部企业缔结战略联盟与合作来加以运作，只有30％的企业实行物流自营，且主要采用物流服务部或物流子公司的形式。

（一）内部供应链组织的一体化

1.集中一体化

以成本优势参与市场竞争的企业，通常采取集中生产、整合物流战略来巩固自己的竞争地位。以世界最大的甲醇生产商——Mehanex公司（总部在温哥华）为例，该公司在世界范围的几个生产枢纽进行集中的大量生产并以一体化的方式实行从原材料采购、生产到产品交付的供应链管理，成功地以低库存水平实现了产品的高效交付，从而以低成本、一流服务赢得了竞争优势。

2.跨业务单位的内部供应链一体化

将分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理，是跨业务单位内部供应链一体化的实质。化工公司Acro以前将物流活动分散设置在不同组织部门，通过将世界范围的采购、原材料供应、生产计划、顾客支持与物流服务的供应链责任交给一个组织，并由其重新设计物流过程后，不仅大大节省了流动资金，而且还以最低的成本实现了产品的高效交付。

3.开发内部的水平组织或跨职能组织

开创水平组织着眼的是业务过程而不是职能。组织设置是按照业务过程或工作流进行，不再按任务或职能划分，以实现跨任务协作、以顾客为中心，同时又发挥专家职能的专业化优势。水平组织没有“过程队”，通常由采办、制造、营销、财务、分销等专家组成。Kraft食品公司采用的正是这一模式，开创了跨职能的由制造、采办、质量、工程技术、分销等专家组成的制造、物流、营销三个“连锁”队伍，负责主要产品的生产、交付业绩。

4.建立物流服务部

内部的物流服务部门以市场为导向，全面负责成本，并向内部的服务对象索取费用。内部服务部门与内部客户磋商一份服务协议，规定服务水平。物流部门可为外部顾客提供服务，内部顾客也可以任选外部供应商提供服务。内部的物流部门必须在成本和服务方面具有竞争力，并且内部顾客也不再享有免费或低价服务。休斯顿照明电力公司（HoustonLightingandPower）、Shell服务公司均执行了这一战略。

（二）建立独立物流子公司

该模式是指把公司或企业的物流管理的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立企业实行社会化、专业化经营。1995年，BellCanada公司就是通过建立独立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心经营部门或外部顾客提供库存管理、订单处理、仓储、运输、退货处理以及供应链咨询等服务。Progistix成立2年后，就将BellCanada的物流成本降低了30％。

（三）外部供应链一体化

1.外包物流

物流外包是指从外部购买物流服务，而不是自己从事物流业务或建立子公司。像其他结构变更一样，物流外包也是战略再造的结果。据估计，美国外包物流产值从1992年的100亿美元增长到1998年的400亿美元，到2000年可达到约800亿美元。RyderLogistics，TNTLogistics以及MenloLogistics都是典型的第三方物流企业。即使曾经出于安全性、高质量的考虑，由自己运输货物的化工业，也采用了第三方物流。DowChemical与MenloLogistics签署了第三方合同，将所有的Dow的货物交给MenloLogistics承运。Dow从Menlo经营的广泛的、计算机化的分销跟踪系统中深受其益。

2.战略联盟与合作

核心企业打破了供应链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，以广泛的团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应和供应链总利润的最大化。三菱汽车制造商便与GATXLogistics缔结了战略联盟。通过与三菱公司的信息共享，即使在冬天恶劣的天气下，GATXLogistics仍能保证三菱装配线连续不断的运转。GATXLogistics还在三菱的中西部供应商附近建起了三个交叉过载（将商品经过分类、简单加工和拣选后直接装车），大大提高了物流效率，一年大约为三菱公司节省了100万美元。

世界第一大零售商沃尔玛（Wal-Mart）以“天天平价”取得了年增长率高达25％的骄人战绩，也离不开与供应商互惠互利的战略合作。

二、北美物流战略的外部成因

（一）北美的地理、经济环境刺激了北美物流的发展

北美是现代资本主义的重心，是资本主义经济发展水平最高的地区，同时也是世界大自由贸易区之一，加之北美各国国土面积广、生产规模大、资源与生产分布不均衡以及产品的商业性强，大大刺激了北美物流的发展。

（二）微处理器的商业化和先进的信息技术为一体化物流提供了支撑

80年代以来，新的信息技术与微处理器的发展齐头并进。微处理器的商业化以及分布式数据处理取代了主机交易计算。在绝大多数企业中，新分布式的大功率微机十分充裕。低成本的硬件结合先进的软件，提供了按用户级完成绝大多数交易、性能控制以及决策支持信息的计算能力。企业可以利用计算资源把从采购，到制造再到制成品配送的综合过程作为整个物流来进行管理。关联数据库的使用以及新一代更强大的、费用更低的硬件技术，结合开放式的系统结构，为取得空前水平的物流表现并刺激物流创新提供了信息基础。同时，EDI、低成本和高度可携带的个人电脑、人工智能、条形码和扫描仪、无线电频率和卫星通信等先进信息技术的应用，为企业实现内、外部物流一体化提供了技术支撑。

（三）日本的成功经验唤醒了北美的物流战略再造

在美国，长期以来，企业采用的是“纵向一体化”战略。在市场环境相对稳定的条件下，该战略是有效的，但是在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的条件下，“纵向一体化”战略已逐渐显示出诸多薄弱性，如无法快速敏捷地响应市场机会，企业投资负担重，不得不从事自己并不擅长的业务活动，面临不同领域的众多竞争对手，纵向发展的市场风险大，难以获得期望利润等。

在日本，企业发展更多采用的是“横向一体化”战略。日本企业通过整合和利用外部资源大大提高了响应市场需求的速度，并赢得了产品在成本、质量、上市时间诸多方面的竞争优势。美国的A.T.Kearney咨询公司把美国企业普遍采用“纵向一体化”战略视为汽车等制造业缺乏竞争力的重要原因。

80年代后期，美国意识到，必须夺回在制造业上的优势，才能保持在国际上的领先地位。1999年，美国国会提出了要为国防部拟定一个同时能够体现工业界利益的较长期的制造技术规划。由受托的里海大学带领的国防部、工业界、学术界代表及100多家公司组成的联合研究组最终撰写了一份“21世纪制造企业战略”报告。报告提出了以虚拟企业或动态联盟等供应链为基础的敏捷制造模式，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的共赢关系。供应链管理在美国企业得到了迅速的推广应用。

（四）第三方物流公司的崛起推动了供应链管理的实施

一方面，20世纪70年代末和80年代初，随着美国对市场进入、经营线路、费率等运输管制的解除及运输经纪人的出现，运输市场竞争异常激烈，承运人和货主之间原有的买卖关系被打破。随后，加拿大也解除了运输管制。运输企业纷纷作为客户战略中不可分割的组成部分从事运营，不再是单纯提供运输的“车轮”公司，他们积极为用户设计、创新物流服务项目，迅速成长为提供多功能服务的物流服务企业（第三方物流企业）。另一方面，20世纪80年代以来，美国与加拿大两国贸易量的迅猛发展，一则造就了一批第三方物流公司，二则使得具有规模经济、专业化优势的第三方物流公司反过来又进一步推动了货主放弃物流自营，将物流业务实行外包并促进了货主在更广泛领域里实行供应链管理。

（五）北美自由贸易协定铺平了北美一体化物流战略的发展道路

随着1994年1月1日北美自由贸易协定的全面生效，美国在与加拿大长期经济合作的基础上，又与墨西哥加强合作，排除了关税壁垒及缩小了投资限制等其他壁垒，为构筑北美一体化战略铺平了道路。跨国公司的纷纷成立客观上要求加强供应链管理，以提高物流效率和获利能力。

（六）零售商渠道地位的变迁，引发了需求拉动型的供应链管理

尽管长期以来北美经济趋向消费驱动性，广告力度很大，但制造商仍然采取的是通过分销渠道将其产品推销给零售商的经营战略。随着顾客消费水平的不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加之政治、经济、社会环境的巨大变化，顾客需求的多样性和市场变化的不确定性不断增大，渠道地位发生了显著变化，产品在供应链的流动方式转由大型零售商决定，需求拉动型的供应链管理应运而生。

三、物流战略演化的内部成因

（一）消除部门间利益冲突

部门间利益冲突的消除是内部一体化的成因所在。一方面，物流系统的构成要素（采购、运输、配送、储存、包装、定单处理、库存控制等）既相互联系又相互制约，其中一项要素（活动）的变化，会影响到其他要素相应地发生变化。如运输越集成，包装越简单，反之，杂货运输对包装要求就很严格。再者，商品储存数量和仓库地点的改变，会影响到运输次数、运输距离甚至运输方式的改变等等。因此，只有对系统各功能破除分项管理，进行统一管理，才能更有效地提高整个系统的运作效率。另一方面，物流各项成本间存在交替损益关系。如减少商品储存的数量可以降低储存成本，但由于储存数量减少，在市场规模不变的情况下，为了满足同样的需求，势必要频繁进货，增加了运输次数，从而导致运输成本的上升。也就是说，在追求库存合理性时又牺牲了运输的合理性。采用分项物流管理的各个部门追求自身的“最优化”，势必会影响到整个系统的优化性，只有通过采用一体化物流管理把相关的物流成本放在一起考虑，才能实现整个系统的最优化，实现最低总成本物流。

（二）提高物流绩效

提高物流绩效是创建物流子公司的根源。物流子公司作为企业专司物流业务管理的组织部门，通过对物流业务统一指挥并实行独立核算、自负盈亏，自然会加强对物流成本核算，不断提高物流效率和劳动生产率。与此同时，企业多余的物流能力可参与社会经营，避免了物流能力的闲置和浪费。

（三）强化核心竞争力

强化核心竞争力是追逐外部一体化的动因。进入20世纪90年代以来，关于企业竞争力的研究逐渐转移到企业核心竞争力领域。核心竞争力被认为是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其内涵十分丰富，反映在技术资源、知识文化、组织与管理系统中。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上，强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式（外包）或非合同的形式（战略联盟或合作）交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益，将上述五种核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力赢得竞争优势。

四、中国的企业物流现状

从宏观和外部环境来看，中国发展一体化物流存在着各种瓶颈，诸如：长期以来受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响，对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视；物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后；缺乏物流的法律、法规建设；长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，闭门造车，缺乏协作，尚没有形成统一、开放的物流市场；就业机制和社会保障机制不健全；第三方物流市场薄弱，等等。从微观环境来说，企业物流管理与运作也不容乐观：

（一）物流支离破碎，整个系统的运作效率低下

受宏观环境的影响，企业没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。中国的多数企业在管理机构设置上没有专门的物流管理组织就是例证。由于物流活动跨职能、跨部门设置，各部门各自为战，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。以物流总成本为例，根据1997年IMF的数据，美国的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中国的却占GDP的16.9％，且中国业内人士估计可能在20％或以上。

（二）信息滞后，物流难以畅通无阻

在物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，且不说企业无法实现内、外部物流一体化以寻求物流系统的最优化和合理化，参与供应链管理，就连基本的物畅其流也难以做到，更不用说去抓住稍纵即逝的机遇，快速开发出高性能、高可靠性、价格合理的新产品并准确及时地交付给顾客，满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求，进而强化企业的竞争能力。

（三）粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育

面临“经济全球化”、“物流无国界”的经营环境，美国的企业在与日本企业竞争时，已经感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略——要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。随着中国加入WTO，对外各种贸易壁垒的逐步取消，应该说，中国企业更是面临着前所未有的挑战，然而中国企业的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀虽小，五脏俱全。多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，奉行肥水不流外人田的原则，进行物流自营。由于这些部门或专业公司大都围绕着母体转，饭来张口，衣来伸手，不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重；时下，还有一些在国内具有一定竞争力的企业，不顾企业物流管理能力是否具备，不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比较优势的第三方经营。如此这般“大而全”、“小而全”并仅依靠企业自身力量参与国内、国际竞争的粗放型物流经营，不仅会拖累企业自身的核心能力，更谈不上以整个供应链的核心竞争力参与国内、国际竞争。

五、对中国企业物流发展战略的启示

（一）提高物流信息化水平，为实现一体化物流奠定基础

中国企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度，促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能、条形码与POS等各种先进信息技术，从而真正实现物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。

（二）消除部门间利益冲突，构筑一体化物流

在激烈的市场竞争中，中国企业必须将物流活动纳入系统化、统一管理，通过一体化物流，既提高顾客服务水平，又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但至于是否每个企业都成立物流服务部甚或物流子公司，笔者认为，只有那些物流活动具有相当规模的企业，才有必要成立物流服务部或物流子公司。对于新成立的企业，就应该将精力集中在自己的主业中，将物流交给第三方经营。当然，对于那些大规模的制造企业来说，如TCL、美的、科龙等，号称要拿出几个亿来自己做物流，依据国际的经验，仍值得认真思考。在不需大量投资的情况下，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，会获得更好的效果。

（三）广泛运用第三方物流

为了发挥各自的比较优势，生产性企业应从繁杂的物流活动中解放出来，将自己的主要精力用在自己的核心业务上，以提高自身的核心能力，将物流服务交由第三方物流服务公司，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。

（四）缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争

中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。作为小型生产性企业更应走出“小而全”的误区，积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。

（五）开拓全球性物流，寻求全球性市场空间

中国的企业要增强竞争忧患意识，在抓住国内市场的同时，要放眼世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、生产装配和产品分销，参与国际化竞争。在全球范围内，通过实现对顾客的快速反应、提高顾客服务水平、降低物流总成本或供应链成本，提高企业在国际市场的竞争力，并在全球性竞争中立于不败之地。

此外，中国企业要按市场规律构筑适合自己的物流战略，离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府在物流法律、法规建设，社会保障，就业机制，物流人才培养，物流基础设施建设，信息基础设施建设等方面，要为企业实现一体化物流管理和一体化供应链管理创造有利的硬、软环境，提供必要的政策保障；要积极培育和发展第三方物流服务市场，以满足企业寻求物流外包或战略联盟的需要。

总之，从北美的经验来看，物流战略已从内部一体化向外部一体化转变；供应链管理已成为竞争战略中非常重要的组成部分。供应链的高效运转，离不开供应链合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同发展的价值观，离不开有利的环境和先进的信息系统。中国的企业应当积极探索，锐意进取，直面入世后国外竞争对手的强有力挑战，将一体化物流管理、供应链管理纳入到企业总体战略中加以运作，缩小同发达国家企业在物流管理和产品竞争力上的差距，稳定和提高国有产品在国内市场的占有率，并进一步开拓国际市场空间。

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[7]王淑云.现代物流[M].北京：人民交通出版社，2002.92.

第3篇：电商物流一体化范文

关键词：电子商务；物流；互联网

网络、通信和信息技术的突破性进展，使得电子商务应运而生，且呈现出勃勃生机，但电子商务真正主导我们生活仍然有很长的距离，尤其物流作为电子商务的主要瓶颈，成为迫切需要解决的问题。发达国家的电子商务无疑走在我国的前面，其物流解决方案是值得我们借鉴的。

一、企业在实施电子商务物流方面的存在问题

我国企业在发展电子商务时面临着一些困难：首先，互联网对传统企业似乎是一种“中断的技术”，它将挑战企业现有的组织、生产流程及人员心态，改变传统经营模式，使拥有文化基础的传统企业很难接受它。企业拥有较多的旧有的遗留系统包袱，且员工观念上害怕重新组合，有抗拒变革的倾向。要改变一种成型的企业运作模式，在各个环节中导入电子化运作模式，可能比建立新型网络企业要面临更多的困难，需要付出更大的代价。其次，由于经营模式比较成熟，无法得到风险投资者的青睐，迅速获得大额融资，使开展电子商务面临资金的巨大缺口。其次，营销模式的改变。零售企业具有较好的商务经营和配送优势，精减库存和货架计划，但要完全适应网络零售环境下地域广泛、业务量小、送货上门的个性化营销的新型网络零售模式，还需要经过一个过程。最后，缺乏既懂商务又懂技术的复合人才，且网络人才资本昂贵。

基于上述情况，我国企业在发展电子商务时，可与零售网站合作结成同盟。采用这种模式，使企业不但节省了人力、物力、财力，而且能够满足老客户的新需求，有利于企业开拓新市场。

二、企业电子商务物流的改进措施

（一）物流一体化——我国物流发展的必经趋势

物流一体化是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。它是物流业发展的高级和成熟的阶段。物流业成为社会生产链条的领导者和协调者，能够为社会提供全方位的物流服务。物流一体化的发展可进一步分为三个层次：物流自身一体化、微观物流一体化和宏观物流一体化。

第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式，第三方就是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者。在某种意义上可以说，它是物流专业化的一种形式。第三方物流随着物流业发展而发展。第三方物流是物流专业化的重要形式。物流业发展到一定阶段必然会出现第三方物流的发展，而且第三方物流的占有率与物流产业的水平之间有着非常规律的相关关系。西方国家的物流业实证分析证明，独立的第三方物流要占社会的50%，物流产业才能形成。所以，第三方物流的发展程度反映和体现着一个国家物流业发展整体水平。按照物流企业完成的物流业务范围的大小和所承担的物流功能，可将物流企业分为综合性物流企业和功能性物流企业。功能性物流企业，也可叫单一物流企业，即它仅仅承担和完成某一项或几项物流功能。按照其主要从事的物流功能可将其进一步分为运输企业、仓储企业、流通加工企业等。而综合性物流企业能够完成和承担多项甚至所有的物流功能。综合性物流企业一般规模较大、资金雄厚、并且有着良好的物流服务信誉。按照物流企业是自行完成和承担物流业务，还是委托他人进行操作，还可将物流企业分为物流自理企业和物流企业。物流自理企业就是平常人们所说的物流企业，它可进一步按照业务范围进行划分。物流企业同样可以按照物流业务的范围，分成综合性物流企业和功能性物流企业。功能性物流企业，包括运输企业（即货代公司）、仓储公司（仓代公司）和流通加工企业等。物流一体化是物流产业化的发展形式，它必须以第三方物流充分发育和成熟为基础。

（二）组建物流联盟

对于已经开展普通商务的公司，可以建立基于Internet的电子商务销售系统；同时可以利用原有的物流资源，承担电子商务的物流业务。拥有完整流通渠道的制造商或经销商开展电子商务业务，比ISP、ICP或因特网站更加方便。国内从事普通销售业务的公司主要包括：制造商、批发商、零售商等。而制造商进行销售的倾向在20世纪90年代表现得比较明显，从专业分工的角度看，制造商的核心任务是商品开发、设计和制造，但越来越多的制造商不仅有庞大的销售网络，而且还有覆盖整个销售区域的物流配送网，国内大型制造商的生产人员可能只有3000人～4000人，但营销人员却有1万多人。制造企业的物流设施普遍比专业物流企业的物流设施先进，这些制造企业完全可以利用现有的物流网络和设施支持电子商务业务。对这些企业来讲，比投资更为重要的是物流系统的设计和物流资源的合理规划。而批发商和零售商应该比制造商更具有组织物流的优势，因为它们的主业就是流通，在美国，如沃尔玛，在国内象北京的翠微大厦、西单商场等都开展了电子商务业务，其物流业务都与其一般业务在一起安排。另外，区域性或全球性的第三方物流企业具有物流网络上的优势，在达到一定规模后，随着其业务沿着主营业务向供应链上游或下游延伸，第三方物流企业转而进入网上购物的经营，有着相当的经营优势。因此，组建物流联盟最合理发挥生产企业和专业物流企业的自身优势的一条捷径，在生产企业己有的物流设备的基础上，结合专业物流企业的物流理念和制度安排，共同建立企业的电子商务物流系统。

参考文献

1、张存禄，黄培清.供应链管理[M].清华出版社，2006.

第4篇：电商物流一体化范文

关键词：企业 供应链管理 一体化 营销

在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。

供应链及其问题

早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。

由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。

供应链一体化营销管理的内容

以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现：

直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系

首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。

直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。

异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化

大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。

让供应链成为顾客化定制的生产线

以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事，营销只有等到产品出厂之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，供应链一体化的营销是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，围绕核心顾客进行生产和服务，而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，保持库存最小化以节约成本并提高效率。

信息化库存使供应链成为库房

供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是信息化库存却使物流更具敏捷性，这样做的结果是公司节省成本，顾客收益最大。

让供应链上的所有企业一齐为顾客服务

传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，那么在现实环境下，将会被顾客所遗弃，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。

通过现代信息技术提高顾客价值

现代信息技术是供应链一体化的纽带，利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，且通过提供良好的在线顾客服务，让顾客能便捷的通过网络解决自己的问题。因此现代信息技术是提高顾客价值的一个重要方面的内容。

供应链一体化对营销管理的影响

在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。但是目前仍有不少的企业直到今天还认为降低库存成本、制造成本和运输成本与提高顾客服务质量之间是不可兼得的，因为他们认为降低成本可能意味着顾客的可得性降低；降低制造成本可能导致不能按照顾客个性化需求定制或偷工减料；降低运输成本意味着交货期延长，或不能按照顾客所要求的时间、地点准时交货，所有这些都是基于传统的“纵向一体化”管理模式的必然结论。事实上，在供应链环境下可以通过利用现代信息技术和合适的供应链设计来降低这些成本，且同时保持顾客服务水平不变甚至得到提高。也就是说在营销管理方面可通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用来降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值服务。具体表现在：

改变传统价值标准，树立新的价值观念

客户满意度是衡量价值的标志，供应链管理要时时了解客户的价值标准，最大限度把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来；应站在客户的立场，按照客户的需求，用客户的眼光看待生产经营，通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务；应跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，发觉潜在客户，不断开拓市场，扩大市场份额；在供应链的每一个环节要杜绝一切无效流动与浪费，不使客户增加不必要的开支；增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争；按照增值的要求进行企业业务流程重组。

重视作为营销竞争主要手段的物流服务

物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到了前所未有的重视。在目前，物流理论和应用得到了长足的发展，物流信息化管理通过条码和数控工具、GPS等现代管理工具与方法，已大大的提高了劳动生产效率，使营销成本因为物流效率的提高得到一定的降低。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。

加强员工培训，实现营销目标

营销人员不仅仅是企业的员工，他们更是顾客的服务者。因此，企业应该聘请顾客喜欢的营销人员，顾客喜欢的营销人员就是企业的优秀员工。为使营销人员当好顾客消费方案的顾问，企业管理者的主要职责是培训员工为顾客服务的技巧，只有这样才能实现企业的营销目标。

借助电子商务平台提高顾客服务质量

现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e－chain)就是对未来的展望，而支持未来供应链管理的信息系统将是eERP和电子商务平台的完美结合。

21世纪企业的成功与否关键在于供应链管理的成功与否，供应链管理必将引起我国管理界的重视。

参考资料：

徐章一，《顾客服务：供应链一体化的营销管理》，中国物资出版社，2002

第5篇：电商物流一体化范文

关键词：网络经济 现代物流 物流一体化

一、正确认识网络经济与现代物流

首先,就网络本身而言,其功能定位应该是为经济和文化的发展搭建一个全新的技术平台。其次,网络功能的发挥主要体现在信息交换的跨越时空限制和实时性方面,仍然属于信息的范畴。信息作为一种无形资源,只有和经济结合才能产生巨大的增值效应,虽然网络经济的门户网站,媒体网站和一些增值服务的网站有独立存在的价值和一定的发展空间,但是网络经济的主角绝不是纯网站经济,而是应用网络进行管理、制造和流通的各种企业,他们通过网络可以获得充分及时的信息和交易机会、提高交易效率、降低交易成本,并且还可以利用互联网和内联网的对接,实现管理的现代化。因此,网络作为一种手段只有和实体产业紧密结合,才能有更大的应用价值和发展空间。

“网络经济”最重要的实现形式是网上交易,网上交易使商品交易发生了巨大的革命,不仅时间缩短,交易速度加快,而且可以大大降低商品交易的交易成本,尤其对于个性化不强的商品,对于现代经济中大量按标准生产的,有严格品种、规格、质量标准约定的产品,可以在网上实现全部商品交易活动。就此而言,以互联网为平台的网上交易具有非常大的优势。

从理论和实践来看,网上交易对于商品交易的作用,是获得了广泛肯定的,然而,网上交易只是电子商务的一个局部,作为一个完整的电子商务过程,正如一个完整的商品流通过程一样,可以分解成商流、物流、信息流、货币流四个主要组成部分。商流、信息流、货币流可以有效地通过互联网络来实现,在网上可以轻而易举完成商品所有权的转移。但是这毕竟是“虚拟”的经济过程,最终的资源配置,还需要通过商品实体的转移来实现,也就是说,尽管网上可以解决商品流通的大部分问题,但是却无法解决“配送”的问题。

配送方式是现代物流的一个核心内容,可以说是现代市场经济体制、现代科学技术和系统物流思想的综合产物,和人们一般所熟悉的“送货”有本质上的区别。从新经济的角度来看,被认为是新经济中新生产方式的“零库存生产方式”和典型的新经济形态——电子商务,配送都是其重要的组成部分。当然,配送对于经济发展的意义,不仅局限在是电子商务的一个重要组成部分,更重要在于它是企业发展的一个战略手段。电子商务大大简化业务流程,降低企业运作成本。而电子商务下企业成本优势的建立和保持必须以可靠和高效的配送方式作为保证。现代企业要在竞争中取胜,其核心在于服务的及时性、产品的及时性、信息的及时性和决策反馈的及时性。这些都必须以强有力的物流能力作为保证。值得注意的是, 物流一体化的方向和专业的第三方物流的发展, 已成为目前世界各国和大型跨国公司所关注、探讨和实践的热点。

二、构筑物流一体化

首先,物流一体化是微观企业寻求发展与应对竞争的需要。从物流企业的角度来看,除了极少数大型物流企业之外,我国绝大部分的物流企业都存在经营规模小、市场份额少、网络分布散、服务功能单一、资金实力弱、运作效率低、收益水平低、企业形象差等多方面的问题,难以满足需求方对物流服务品质多样化的要求,也不具备应对激烈市场竞争的实力,急需寻找新的发展径与发展空间。而从工商企业的角度来看,物流服务的低效率与低效益己经严重影响了企业核心能力与市场竞争力的提高,也成为企业寻求进一步发展的重要制约因素。因此,以物流资源整合为外在形式、以提高物流服务品质为目标的物流一体化策略将成为物流企业和工商企业共同的选择。

其次,物流一体化是物流产业主导发展理念—整体优化的基本要求。一方面,随着社会分工的不断深入和专业化程度的不断提高,物流过程会涉及越来越多的利益主体,而每个利益主体仅承担物流过程的局部坏节如运输、仓储、配送等,享受物流过程的局部利益,利益总量相对有限。相反,物流业发展的主旋律是整体优化,整体优化可能带来的利益空间会随着社会经济的发展和物流组织效率的提高而相对无限地扩容。这就形成了单个利益主体利益边界的有限性与物流优化空间的无限性之间的矛盾。另一方面,单个利益主体是独立的企业,会受到有限理性和机会主义思想的限制,其利益取向必然是追求自身利润的最大化,这就导致了利益主体之间利益取向上的对立。而物流作为系统的、过程的和整体的范畴,其发展的基点在于为顾客创造最大的增值空间,就是说只有通过利益主体之间的协作达到物流过程的优化才可能获得自己的利润空间,那么从这个角度来看各主体在整体利益上又具有一致性。这就形成了单个利益主体利益取向的对立性与物流整体利益的一致性之间的矛盾。而要解决这两个矛盾,物流一体化将发挥积极的作用。

再次,物流一体化是寻求物流产业升级的重要途径。市场集中度低、物流企业多小散弱、市场竞争秩序混乱、低端物流市场的恶性竞争等是目前我国物流市场结构的主要特征,而物流资源配置不合理所导致的低服务品质、低效率与高消耗是我国物流市场绩效的主要表现,物流产业尚处于发展的初级阶段,急需从产业层面寻找推动产业快速发展与产业升级的合理途径。而以有效整合物流资源为基本内容的物流一体化策略的成功实施将对物流市场结构的优化和物流市场绩效的提高起到重要的推动作用,从而大大加快物流产业升级的步伐。综上所述,物流一体化策略不仅体现了物流企业与工商企业的需求,而且对于推动我国物流产业的发展将起到积极的作用,值得深入研究与实践。或者说,我国物流产业不仅存在推行物流一体化策略的必要性,而且具有显著的可行性,即满足了物流一体化策略的运作意愿。

参考文献:

[1]何明珂.电子商务与现代物流[M].北京:经济科学出版社,2002.

[2]田青,郑力,缪立新.物流产业经济学[M].南京:南京大学出版社,2007.

[3]中国信息协会.网络经济与经济治理[M].中国计划出版社,2001.

[4]吴明.物流信息管理实务[M].中国物资出版社,2003.

第6篇：电商物流一体化范文

目前苏宁的一体化，主要集中在采购与物流的一体化，在销售上，现阶段是必须分开的，如果线上线下的销售一体化，对线下带来的冲击是致命的。苏宁虽然是勇于革命的企业，敢于大力发展线上，革自己的命，但苏宁绝对不会搬起石头砸自己的脚。只是从长远战略来讲，必须是线上、线下共同发展而已，通过线下的影响力，带动并促进线上的快速发展。通过一体化的采购规模优势，降低某些产品型号的成本，并通过物流的优势，提高线上的竞争力。苏宁这样做，是为了线上线下共存，争夺线上的市场，争取长远发展。

华帝与苏宁线上采购对接的负责人告诉记者，以前，苏宁线上的采购由苏宁易购的经营部门负责，现在，线上、线下统一采购，并由苏宁的同一个运营部门负责。这一点也从奥特朗参与合同谈判的叶胜利总经理处得到印证。叶总告诉记者，采购一体化后，苏宁内部管理架构统一，按品类划分，线上线下的采购由同一个人负责。其实，对于供应商来讲，融合后，洽谈合同将更为方便。因为对接的部门是同一个部门，不需要将线上、线下作为两个渠道去谈，减轻了压力，节省了时间，提高了效率。

据了解，苏宁提出这种规划，主要是因为苏宁前期线上销售的很多产品是与线下共享的，且对接的供应商也是同一个，所以就提出了线上线下统一采购的想法。但因为线上、线下的运营成本完全不同，所以，线下的产品注定是不能拿到线上来销售的。其实对供应商来讲，为了更好的避免线上线下的冲突，已经将线上线下的产品线差异化开，行业做得较好的是海尔，产品线的规划使得线上产品与线下产品完全区分。

目前，家电零售商业，渠道格局变化很大，线上对线下的冲击非常大。供应商普遍认为，无论是线上还是线下，供应商都会把苏宁的线上、线下作为两个渠道去合作。对于近两年发展起来的众多线上销售平台，厂家无论在产品线，还是合作政策，都有具体、细致的规划，以争取其线上的份额和地位。

据供应商称，在实施过程中，苏宁面对厂家已经将线上线下产品差异化的现实情况，采取了线上线下分开签合同的措施。华帝的线上负责人告诉记者，由于自己所属部门更了解线上各个渠道的情况，所以，关于苏宁线上的合同条款，华帝总部也是授权该部门配合完成的。基本上延续2012年的政策，就等着具体签约了。目前，该部门主要与苏宁对接运营方面的事宜，如推广策划、促销活动安排，做好规划，以争取线上各大节点的销售业绩。

例如4月18日，是国美的店庆日，也是2012年第一场电商价格战的开战日。2013年4月18日，苏宁电器在线上线下双线联动，提前启动五一大促，苏宁连锁店、乐购仕门店、苏宁易购、红孩子四大渠道首次协同作战。库巴满418返418、当当网、1号店、易迅网等电商也开展了促销活动，各大电商的目标依然都直指市场份额最大的京东商城，但京东今年并没有应战。

据供应商反映，从4.18的整体情况来看，苏宁当天的销售规模与京东相差不大。苏宁以成本、规模优势去参与线上竞争的方向是完全正确的，但苏宁线上的SEO、优化推广等做得还不是特别好，当天，还造成苏宁易购三次网络瘫痪。虽然苏宁还有一些有待提高的地方，但是从发展的眼光来看，还是很有竞争力的。6.18是京东周年庆，也是电商重大的促销节点，供应商目前也在围绕这个节点做活动，我们在此拭目以待苏宁的系统在“6.18”能否经受住考验。

电子商务的本质不仅是商务，还有电子，商务只是自身发展的基础，利润藏在电子中。对互联网企业来讲，流量才是收入的来源，阿里巴巴通过零售信息吸引了庞大的用户群。拥有7亿注册用户的腾讯，也是通过用户规模带动经济效益。中国零售业的毛利本来就偏低，加上连年不断的价格战，零售业的毛利更低。电商只有传统零售玩法是不够的。

用户体验是各大电商平台最为在意的部分，所以从2010年开始，京东就在组建开放平台，争抢供应商资源，也确实给京东带来了销售增长。而天猫也开始重视自建物流。从模式上看，京东和天猫越来越相似，你有我也要有。从优势上看，各自差别越来越小。苏宁较天猫和京东而言，更容易取得商品定价权，只要苏宁的线上销量做上去，线上和线下一体化，甚至联合其他电商一起去同上游签订合作协议，都是未来可选的模式。

第7篇：电商物流一体化范文

电子商务的发展使物流过程可以实现网上实时控制。在电子商务时代，物流运作是以信息流为中心的，信息不仅决定了物流的方向，而且也决定了物流的运作方式。在实际操作过程中，通过网上信息流的传递，可以有效实施对物流的实时控制。电子商务使传统物流企业不断升级、使流通环节不断减少。在电子商务交易过程中，伴随着物流、信息流与资金流的发生，物流必须通过商品实际的空间位移才能实现，其他“三流”都可以通过网络来实现。在电子商务中，客户可以直接在互联网上面对销售商，并获得个性化服务，所以，传统物流渠道必须进行重组，消除不必要的流通环节，增加适合网络要求的物流运作机构。

电子商务的发展对企业的经营管理提出了更高要求。在电子商务中，网上销售的商品琳琅满目，而且品种不断增加，对物流配送提出了更高要求，要求配送更及时、服务更周到、价格更合理。电子商务使企业间的竞争更加激烈，必将促使企业不断降低成本。

电子商务时代企业物流的发展趋势

电子商务时代的到来，使物流业的发展趋势有了新的变化。

多功能化。在电子商务时代，物流业发展进入集约化阶段，一体化的物流配送中心不仅能提供仓储和运输服务，还必须增加包括配货、配送以及各种高附加值的流通加工服务在内的物流项目，此外，还可以按客户需要提供其他服务。

物流的系统化。过去，物流一般指产品出厂后的包装、运输、装卸、仓储等一系列服务功能，而现在提出了物流系统化、供应链管理SCM的概念，并付诸实施，使物流不断向两头延伸；现代物流使社会物流与企业物流有机结合在一起，从采购物流开始，经过生产物流，再进入销售物流，经过包装、运输、仓储、装卸、加工配送到达消费者手中，现代物流包含产品从原材料供应到产品送达消费者手中的整个流通全过程，即通过统筹协调、合理规划，控制商品的整个流动过程，以实现利益最大化、成本最小化，同时，满足用户需求不断变化的客观要求。

一流的服务。物流业是介于供货方和购货方之间的第三方，以服务作为第一宗旨。从当前物流的现状来看，由于顾客需要的服务不只是一种，而是多种，所以，物流企业要提供全面的服务。因此，如何服务好，便成了物流企业管理的中心问题。配送中心离客户最近，联系最密切，商品都是通过配送中心送到客户手中。发达国家的物流企业之所以成功，其中一个很重要的因素就在于其十分重视客户服务的研究。

物流的社会化。随着市场经济的发展，专业化分工越来越细，一个生产企业生产某种产品，除了一些主要部件自己生产以外，大都是外购，生产企业与零售商所需的原材料、中间产品、最终产品，大部分由不同的物流中心、批发中心或配送中心提供，以实现少库存或达到零库存。

物流的信息化。物流信息化是电子商务的必然要求，要想提供最佳的服务，物流企业必须有良好的信息处理和传输系统。良好的信息系统能够提供较好的信息服务，以赢得客户的信赖。大型的配送公司往往建立了ECR，通过它，公司就可以根据客户反馈的信息及时安排生产，使生产能够在适应市场需求方面采取主动。通过JIT系统，可从零售商店很快得到销售反馈信息。配送不仅实现了内部信息网络化，而且增加了配送货物的跟踪信息，从而大大提高物流企业的服务水平、降低运作成本、增强企业竞争力。

物流的网络化。物流网络化的基础也是信息化。这里指的网络有两层含义：一是指物流配送系统的计算机通讯网络，包括物流配送中心与供应商或制造商的联系以及与下游顾客之间进行的联系，都要通过计算机网络实现；二是组织的网络化，组织的网络化是物流信息化的必然，是电子商务时代物流活动的主要特征之一。

第8篇：电商物流一体化范文

行业前景堪忧

当前，中国经济正在经历结构调整的阵痛期，经济整体处于下滑阶段。2008年全球性经济危机之后的政府强刺激使得钢铁行业严重过剩，企业大面积亏损，生存艰难。从我掌握的数据来看，中国钢铁行业2013年的产能大概是10亿吨，2007年的产能大概是5.5亿吨，5年内中国的钢铁产能翻了一番，而现在的需求大概是6亿吨。从产量来看，中国目前的产量大概在9亿吨，产量比需求量多出了30%左右。按照国际惯例，产能过剩25%是周期性过剩，有可能通过经济发展消化掉，而产能过剩超过30%就是绝对过剩，我们目前的情况是绝对过剩。

钢铁行业产能过剩主要表现为供需之间的矛盾。在此背景下，处于钢铁行业产业链下游的钢贸商，有三个比较突出的问题。第一，钢贸商和钢厂的博弈还在继续，行业的整合还没有完成。中国钢贸行业的集中度差，钢贸企业散、小、乱。以2009年的数据为例，2009年全国钢贸企业最多时有35万家，而全国的钢铁企业仅有1300家左右。在这种情况下，钢厂选择的余地非常大，钢贸商没有话语权，在市场中处于劣势地位。第二，中国的钢贸企业很少有盈利模式。钢贸企业没有太大的差异化服务，绝大部分以赚取差价为主，模式单一。第三，钢贸行业目前面临严重的信用危机，这两年频繁发生的跑路事件更是把这个行业推到了风口浪尖。

产能过剩的后果有两个：第一，资本从钢铁行业逐步退出，投资逐步减少。第二，严酷的市场竞争会让30%的钢厂和60%的钢贸商死掉。以北京为例，从2012年6月份开始到现在，已经有一半左右的钢贸商退出了市场。

对我们来说，这是一个洗牌的过程，经过这一轮的洗牌，能存活下来的钢贸商必须具备两个条件：第一，必然有成熟的管理，有比较好的商业模式；第二，对互联网有良好的应用。当然电商不一定是唯一的出路，但是一定要有商业模式。因此，如果钢贸商想要在如此困难的局面下突出重围，第一，必须要转型，从单一的商转型为提供综合方案的服务商；第二，钢贸企业要有互联网思维，要么加入电商平台，要么构建自己的电商平台；第三，钢贸企业要整合钢铁行业的供应链，向产业链上下游延伸，打造整体的产业链，也就是物流、钢铁、服务，或者说加工、品牌、服务一体化。

寻找自己的模式

在2007年以前我已经看到了今天的行业过剩局面，也在一直关注并研究全球钢贸企业的商业模式，借鉴他国企业的先进经验，寻找适合我们的商业模式。

全球钢贸企业的运作模式主要以日韩、北美和中国模式三种模式为代表。日韩的钢贸企业以“工贸一体化”为主流，钢贸企业与钢铁企业结为同盟。以日本为例，日本钢铁产量在最高峰时，产能是1300万吨，但是日本只有八家钢贸商。钢贸商与钢铁企业互相参股，生产企业只负责生产，把销售、采购等交给与它有股权关系的下游企业。日本钢铁贸易做得最好的企业是三井集团的三井物产公司。三井物产公司通过参与日本钢铁行业的重组，把四家日本企业合并成三井物产钢铁株式会社，并且与全球多家钢铁龙头企业合作，建立“工贸一体化”模式，从单纯钢铁经销发展到提供高附加值服务的综合服务商。

北美模式也是权模式，钢贸企业将上游、加工、物流全部配套。北美模式曾经类似于中国的经销商模式，但在发展中钢贸商经过五十多次的并购，形成三个集团，钢铁板块、加工板块和贸易物流板块联合在一起，形成一个大的托拉斯。

中国的钢贸企业主要以进销差价模式为主。钢铁企业与钢贸企业之间没有协作关系，钢贸企业通过购销价格差获取利润。在激烈的竞争和经济下滑以及钢铁行业过剩的冲击下，越来越多企业经营困难，陷入亏损局面。

在把握行业现状，研究国外钢贸企业的商业模式，以及思考我们自身发展状况的情况下，我提出构建“工贸一体化”模式。也就是与钢铁企业合作，成立相互控股的股份公司，钢铁企业生产产品，由我们负责钢铁企业的全部销售，为钢铁企业提供物流、信息流服务。

“工贸一体化”模式是商或者贸易商向产业链上下游的延伸。在经济下滑，行业前景堪忧的情况下，纵向合作打造战略供应链是增强钢贸企业竞争力的一种有效做法。当然，与钢铁企业如何合作，如何分配利润，必须要在前期做科学分析、充分讨论。

与冷钢合作

2007年，我找到了湖南冷水江钢厂（以下简称“冷钢”）。冷钢1958年建厂，是国有军工企业，隶属于国防部。2005年冷钢开始改制，2007年改制正好结束。我们与冷钢经过艰难谈判，达成一系列协议，冷钢把销售权全部交给我们，我们与冷钢联合组建重庆华南物资集团有限公司，双方各占50%的股权，全面开展“工贸一体化”运作模式。

完成“工贸一体化”模式，我们经历了两步：第一步，2007年，冷钢把他们整个西南区的销售交给我们。我们通过八个月的时间引进银行资本、管理，收购各个经销商，到2008年底，成立集团公司。第二步，进一步拓展，现在华南物资覆盖的区域有一半是冷钢当初交给我们的，在此基础上，华南物资逐步拓展市场，目前我们的销售区域覆盖了整个大西南，包括湖南、湖北、广东、广西、上海、重庆、四川、云南、贵州等。

在“工贸一体化”模式下，冷钢把产品全部卖给我们，在一些区域我们扮演经销商的角色，在另外一些区域我们扮演着钢厂的角色。通过这样的商业模式，华南物资逐渐提高了销售规模，2007年以前，销售规模最高大概在20亿左右，在2007年达到70亿，2008年达到120亿，2010～2011年上升到180亿。目前，华南物资的销售规模在600万吨。

“工贸一体化”模式产生了各种良好的效应。

第一，解决了融资问题。一方面，对于贸易企业来说，资金是血液，有充裕的资金才能大规模运作。钢贸企业是轻资产企业，很难获得银行融资，而在“工贸一体化”模式下，有钢铁企业作为担保和监管，钢贸企业的融资不再是难题。华南物资的基础投资25亿，是冷钢做担保的。另外一方面，合作模式下，钢铁企业不收取担保费，这也降低了钢贸企业的融资成本。

第二，完善了企业的治理结构。谈判之后，我们成立了股份制企业，按现代企业制度规范运作。从管理层面来讲，钢铁产业的产业链需要很复杂的管理才能完成。“工贸一体化”模式运行之后，我们从粗放经营逐渐转变为系统科学的经营管理，管理水平得到了大步提升。

第三，节省了双方的交易成本。钢厂把产品全部销售给我们，形成了规模效应，规模成本。并且在与其他钢厂的合作中，我们有了话语权，引导其他钢厂也与我们进行钢贸一体化模式运作。

第四，钢贸企业与钢铁企业形成了一个稳固的利益共同体。双方在一致的经营目标下，可以协商解决内部摩擦。

“工贸一体化”之难

从“工贸一体化”模式提出到实现，经历了很多困难。我认为“工贸一体化”模式推行的难点主要在以下几方面。

第一，钢铁企业把话语权交给商贸企业很难。“工贸一体化”模式下，钢铁企业把销售部分完全交出去，它失去了销售权和定价权，也就没有了话语权。冷钢与我们合作，定价权交给了第三方，由市场去定价。

第二，让渡利益很难。虽然当时冷钢改制成为了民营企业，但是取消众多钢贸商涉及到诸多复杂利益关系，这其中有制度因素，但更多是人的因素。

第三，合作双方建立信任很难。2007年我们与冷钢谈判时，整个钢铁行业还没有出现大规模过剩，钢铁厂商的利润率处于上升阶段，如果不是有超前的战略眼光，钢铁企业不会做出让渡利益的决策。当前钢铁行业环境变差，但即使处于困难时期，仍然鲜有钢厂尝试“工贸一体化”模式，因为信任合作方是困难的，钢厂给钢贸企业进行担保，但却并不插手对方的经营管理，这要承担很大的风险，很多钢厂做不到这一点。

第四，保持战略的持久、稳定很难。“工贸一体化”模式要求有持续稳定的政策环境作保障，而国有企业领导更换比较频繁，它的政策可能会随着领导者的更换而改变。

第五，中国的钢贸行业进入门槛低，钢贸企业小、散而乱。这决定了钢贸企业的发展既受制于资金瓶颈，又受制于资源瓶颈。一般而言，钢贸企业因为体量小，融资困难，在谈判中难以获得优势和说服力。

我尝试“工贸一体化”模式的最初动机是寻求资本与资源。一方面，如上文所言，贸易企业是一个轻资产企业，它没有多少固定资产，很难通过传统的方式获得银行融资。另外一方面，钢贸企业的规模也限制了资源的获取能力。通过“工贸一体化”模式，我们可以获得资源，逐步引进银行资本。

钢贸企业可为钢铁企业提供三种服务：第一是平台服务，这个平台服务包括金融服务与产品服务，第二是物流服务，第三是信息服务。此外，钢贸企业在市场上还有蓄水池的功能，钢厂在生产以后，把产品卖给贸易商，贸易商给钢厂支付资金，存放产品。对钢铁企业来讲，与钢贸商结成战略同盟，能获得钢贸企业提供的平台服务、物流服务与产品的增值服务，“工贸一体化”模式可以说是双赢的模式。

我们在推进“工贸一体化”模式的过程中，不断试错、学习并且总结经验，提升服务与管理能力。我们的管理模式以预算管理为导向，每年十月份开始规划下一年的预算，信控中心和营运中心作为发展的支持，审计做事后监督。其他贸易商很少采取这种管理方式。因为贸易有很大的不确定性因素。另外，管理是需要成本的，在没有规模效应的情况下，没有办法投入大量的管理成本。华南物资集团一年的毛利大概是5～6亿，而我们的管理费用和人工费用大概在1亿左右。

产业链整合是必然

在中国钢贸行业中，钢贸企业扮演着中介商、联系人的角色，在钢铁行业的供应链上，它们是孤立的，没有集成与融合，它们的物流商流都较短，在供应链上缺乏协同，创造的价值自然是有限的。随着钢铁市场形势的变化，钢贸企业必然要受到冲击。想要在困境中突出重围，钢贸企业必须要转变自己的角色。

第9篇：电商物流一体化范文

[论文摘要]本文主要是从传统供应链管理出现的问题分析出发，探讨了在电子商务环境下供应链管理的新特性，最后对电子商务供应链和传统的供应链进行了比较。

电子商务是指利用互联网等网络进行的贸易活动，也就是在网上将信息流、商流、资金流和部分的物流进行完整地实现。供应链管理(SCM）是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制的一体化管理过程。

供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。

电子商务环境下的供应链管理最有力的优势是通过及时、有效信息的传递，实时把握市场需求，并根据实际需求来快速调整相应的生产、经营和物流运作等相关活动，体现了企业对市场的敏捷反应。电子商务的快速发展为物流乃至供应链管理奠定了基础。在电子商务环境下供应链管理体现了一些新的特点：

一、供应链结构向横向一体化与网络化发展

从上世纪末开始，“横向一体化”的供应链思想开始兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，企业集中精力管理核心业务。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。随着互联网与电子商务的发展，企业物流的集成思想、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟思想等的出现，供应链机构出现“网络化”的趋势。

二、供应链管理信息化

信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。因此，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台，如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体，构建企业的供应链信息集成系统。

三、企业生产敏捷化、柔性化

上世纪末，美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生死竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、形成虚拟企业，电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。而柔性化是指企业在瞬息万变的市场中调整生产的能力，该能力越大企业活力就越大。

电子商务的快速发展给供应链管理带了发展的机遇也对其产生了一定的影响，和传统的供应链管理相比，电子商务供应链管理主要有以下不同：

1.物流管理的方式发生变化。在传统的供应链形式下，物流是对不同地理位置的顾客进行基于传统形式的批量式空间移动，货物的运送通过集装箱、托盘或其他包装单元来进行，供应链各个环节之间的可见性是有限的。在电子商务供应链管理模式下，利用各种信息技术和互联网，使得客户在任一给定时间都可以沿着供应链追踪货物的下落。

2.物流的目的地不同。传统供应链由于不能及时掌握商品流动过程中的信息，出现信息不及时等情况使得物流只能实现集中批量化运输和无差异性，从而使得物流的目的向集中运输方向发展。而电子商务供应链完全是根据顾客的个性化要求来组织各种物流活动，这种物流不仅要通过集运来实现运输成本的最低化，同时也需要借助差异化的配送来提高服务，其目的地是分散的。

3.顾客的类型不同。在传统供应链管理模式下，企业服务的对象是既定的，供应链服务提供商能够明确掌握顾客的类型及其所要求的服务和产品。随着电子商务的到来，要求快捷、高速、划分细致的物流和商流方式，顾客是未知实体，他们根据自己的意愿、季节需求、价格以及便利性，进行产品订购。

4.供应链运作的模式不同。传统供应链是一种典型的推式经营，制造商为了克服商品转移空间和时间上的障碍，利用物流将商品送达到市场或顾客，商流和物流都是推动式的。在电子商务供应链中，商品生产、分销以及仓储、配送等活动都是根据顾客的订单进行，商流、物流、资金流都是围绕市场展开的，物流为商流提供了有力保障，因此电子商务供应链是拉式的。

5.供应链管理的要求不一致。传统供应链管理强调的是物流过程的稳定、一致，否则物流活动就会出现混乱，任何物流运作过程中出现的波动和变异都有可能造成上下游企业的巨大损失。电子商务供应链管理却不同，由于其物流需求本身就是差异化的，物流是建立在高度信息管理基础上的增值活动，因此，物流必定会出现高度的季节性和不连续性，要求企业在管理物流活动中必须按照及时应对、高质服务以及总体成本最优的原则来进行，体现“个性化、专业化”。

6.物流信息管理系统不同。传统供应链管理中物流信息一般都是通过人工采集、传输、汇总，信息具有单向性，供求双方的信息是不对称的，物流信息管理系统一般都是单机系统，至多是一个局限于内部网络的局域网络系统。而电子商务环境下的供应链管理中的物流信息的采集可以由供求双方通过互联网进行在线采集，信息具有双向性和对称性，信息管理系统是一个对供求双方开放的基于互联网的网络系统，信息具有高度的实时性、准确性和有效性。

7.资金结算方式不同。在传统供应链管理中，资金结算大都是通过现金、支票或转账方式进行；而在电子商务环境下的供应链管理中，因交易都是在线进行，以在线电子支付为主要结算方式。

总之，电子商务供应链管理弥补了传统供应链管理的不足，它不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。同时他最大化地以网络方式将顾客、销售商、生产商、供应商和雇员联系在一起，极大提高企业管理水平，使供需双方在最适当的时机得到最适用的市场信息，大大减少商品流通的中间环节，极大地促进供需双方的经济活动，加速了整个社会的商品流通，有效地降低企业的生产成本，提高企业的工作效率和经济效益，增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]董千里:供应链管理[M].人民交通出版社