绩效考评的要求精选(九篇)

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第1篇：绩效考评的要求范文

关键词：中小企业；绩效考评；考评指标

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）25-0006-03

伴随着知识产业经济的到来，激烈的竞争让国内的中小企业越来越认识到企业发展的第一资源是人力资源，它是实现企业目标的重要保证，是保持并提高市场占有度的重要途径及来源[1]。在中小企业人力资源的使用和发掘中，绩效考评占据着主导地位。高效的绩效考评以以人为本的管理思想贯彻始终，借由全体员工参加企业管理来发掘人才并合理使用人才，挖掘其最大潜力，以此实现企业和员工的共赢。

一、企业绩效考评理论综述

（一）绩效考评的基本内容

对工作要求执行情况和完成情况的考察在绩效考评中占有重大比重，本文也是据此展开，其中，工作要求主要由关键岗位责任和工作任务构成。因此，财务人员的岗位责任和工作完成绩效考评便是工作要求考评的本质。财务部门涵盖了整个企业的制度行使和分析汇总相关运行情况的数据材料，它的重要职责是：信息供给，决策参加，所以它供给何种信息？怎么样提供？什么时候提供？这就是考核的指标。在运行过程中的成效如何？有没有部门有不同的意见？这些就是财务部门的职责。

（二）绩效考评的方法

1.图尺度表打分法。使用图尺度表进行填充然后据此打分核算，是使用最为普遍也是相对而言比较简单便捷的绩效考评方法之一。

2.交叉排序法。交叉排序其实就是分别在所有群体中选择出最优秀的或最差劲的对象，这样对其进行绩效考评就会相对容易许多。找出最好的与最差的之后，再从中挑选比较好的和比较差的，以此类推，直到所有对象都被排列出来为止，所以，这样的排列结果也就可以作为绩效考评的结果了。

3.对比法。对比法实际就是把所有涵盖对象根据某种要素原则进行两两对照并且排列顺序，这样做就可以让所有对象都能得到充分对照。

4.分布法。分布法的操作方法是预先设定绩效考评的分布比例，接下来对群里中所有对象就行考评，最后只需将考评结果填写到分布结构中去就算大功告成。

5.Key考评法。这种方法是由上级主管记录其所有属下在工作中的优秀行为和恶劣行为，并在最后的绩效考评中予以告知，根据这些相关记录对其进行考评得出考评结果。这种方法是一种有意突出对象关键行为、结果地位的绩效考评方法。

（三）绩效考评的原则

绩效考评共有八种基本原则需要相关执行者遵循：公正性原则、责任性原则、单向原则、结果透明化原则、陟罚臧否原则、客观性原则、双向沟通原则以及非中庸原则。

二、绩效考评对中小企业的意义

（一）绩效考评能够帮助企业达成目标

绩效考评其实就是把远期的目标通过一系列科学的方法划分成一个个短期的目标，即每个月，每个季度，每年相对应的指标，并促使其员工达标的过程。公司每个月，每个季度，每年都会提前做好计划，列出当月、当季、当年公司应该完成的目标，并以此作为公司的行动指导方针来统筹全局，敦促员工努力达标。绩效考评实际上是一种过程管理，即过程比结果更为重要，而非仅仅针对结果的考评，它是公司能够实现目标的重要保证。

（二）绩效考评是企业分配利益的依据

在实际生活中，不考虑利益最大化的绩效考评根本不存在。固定工资，顾名思义，就是定额酬劳，一般按月发放，与员工的销售业绩无关。而绩效工资是以对员工有效的绩效考评为基础，把工资和绩效考核结果两者相联系，按绩取酬是它的本质。

（三）绩效考评能够激发员工的工作积极性

利用绩效考核，与员工的自身情况及其在公司的表现相挂钩，使得员工的工作积极性得到充分激发，有助于促进公司的全方位发展。绩效考评只希望通过对结果的分析来促进员工更好地认识自身的优势和不足，在帮助员工自我发展的同时来实现企业的整体发展。但是，在现实生活中，绩效考评往往只在表面上做文章，考评结果成了员工分配薪酬的唯一依据，这是不对的。

（四）绩效考评与企业未来的发展密切相关

通过绩效考评，公司可以发现当前状况与现实目标所存在的差距和弱势方面，并对员工的现实工作进行全方位的考核评价，这样有利于抓住机遇，了解未来公司的发展方向，开拓创新，与时俱进[2]，它是保持公司持续发展和员工个人不断进步的重要途径和手段之一。

三、中小企业在绩效考评上所犯的错误

（一）绩效考评体系不健全

现实中，公司绩效考评体系指标过少，且带有虚拟及主观因素，比如说员工执行力，如何评价一个员工执行力的好坏？具体怎么解释？什么样的执行力应该增加考评分数，什么样的执行力又该减少得分？这就是目前绩效考评遇到的拦路虎，一度让公司的考评部门不知所措[3]。同时，对公司财务部门的绩效考评，是所有绩效考评的重头戏，前者做不好，后者更是寸步难行。而绩效考评系统不健全主要体现在绩效考核的信息缺乏反馈；绩效考核与预算管理脱节等方面[4]。大部分中小企业在进行绩效考评时都会犯一个错误，就是绩效考评系统不健全，对其内部员工不能够起到很好的监督和考核的作用。总之，公司对财务管理部门的绩效考评，往往通过列出一系列诸如工作业绩、工作时效、工作能力和工作氛围的标准，然后根据标准对员工进行考核评价，最后提出相关建议来纠正员工的错误，进而提升公司整体的工作效率。

（二）绩效考评目标不明确

在中小型企业的绩效考评系统之中，财务管理部门绩效考评中最主要的构成部分之一就包括明确绩效考评目标。但是公司实行起来却存在各种问题。比如说，公司目前只制定了一些经营目标，没有具体明确的战略发展目标，因此公司就无法将战略目标细化到每个部门甚至员工相关的绩效目标。除此之外，各部门制定的目标只适用于本部门，带有很强的主观片面性，不能与企业的总目标相契合，更无法达到其互相支撑的效果。而且，公司的规范机制不够成熟，没有规定绩效考评的目标是什么，从而导致员工对于自己工作的考评标准知之甚少，考核时也无相关尺度衡量。

（三）绩效考评指标选择不全面

从中小企业的绩效考评上来看，难以理清定量指标和定性指标的具体权重，从而导致公司在分解指标和核心工作上出现较大错漏[5]。使用过少的定量指标，过分依赖空洞的定性指标，导致绩效考评指标的重心完全转移到内部员工的身体素质方面。比如公司对于员工工作任务的完成评价，分为出色完成、较好完成、一般完成和未完成四类，某位员工获得了较好完成的评价，如何算出色完成，如何是较好完成，怎样又算一般完成和未完成，公司方面均未给出具体的定量标准，仅凭上级主管人员的主观臆断，未免有失偏颇。

（四）员工对绩效考评的必要性缺乏认识

首先，大部分员工是以一种自我保护的态度去对待绩效考评，在互相评价的环节为了不损害同行义气基本都打了满分，完全丧失了原本的比较感，而在对公司上层管理者的考评上，那些工作普通平稳干部的平均分则明显高于员工考评。之所以无法将绩效考评和企业管理相融合，其中最主要原因在于其员工对考评缺少必要性的认识，最后为管理层供给的仅是空洞枯燥的绩效考评分析表，如同鸡肋，索然无味。伴随知识经济的到来，现代企业越来越重视员工的绩效考评，它对加强制度管理，激励员工工作方面起到了至关重要的作用。但是，由于员工对于绩效考评缺少必要性的认识，大大阻滞了企业全方位发展。

（五）绩效考评缺少必要的公正性

中小企业每年都会进行绩效考评，但是实际上绩效考评缺乏比较规范的流程，在某种程度上只不过是一种形式主义罢了，归根结底是因为公司的绩效考评缺少必要的公正性。除此之外，对于绩效考评指标的要求基本来自公司管理者单方面的个人偏好，员工缺乏必须的参与度，这使得指标难以站住脚跟，导致员工自身对于绩效考评失去兴趣，加上绩效考评结束后产生的结果出于某些因素考虑不予公布，员工对此一无所知。

四、完善中小企业绩效考评的对策

（一）健全绩效考评体系

首先，公司要制定内部岗级，主要依据年度内部评级的考核结果进行。这样做既避免了平均主义，又激发了员工的工作热情。其次，年末对公司全体员工进行必要的综合评价，每位员工必须认真写好年度总结及公司未来展望，全方位地反省自身，了解自身优势与不足，提出对公司未来发展的建议，通过绩效考评获得优秀的人员应给予奖励，相反则应给予适当处罚。

（二）明确绩效考评目标

明确绩效考评目标可以激发员工的工作热情，让员工深刻认识到绩效考评工作对于财务管理工作的重大意义及内涵，进而促进财务部门目标的达成。通过绩效考评引领员工去工作，让他们了解公司对于财务部门的希冀是什么；同时这也是为了保证实现公司财务管理目标而对员工行为进行必要的监督。所以，这种监督模式有利于促进员工绩效达标，得到上级主管部门的认可并获得适当奖励。反之，则可以通过纠正他们当前存在的问题，去提高员工绩效。

（三）设立完备的考评指标

1.指标维度，即考核指标的类别。按照中小企业的目前状况，一般来说可以将考核评价指标划为一类指标和二类指标，一类指标包含德行、智慧、业绩和劳动四类，而二类指标一般由布置任务、阶段考评和未来计划等构成[6]。公司可以对一类指标按照某种标准进行细化，细分成多个指标，以此来更加深入地摸清员工的具体素质情况。

2.指标权重，即所有单一指标在总的绩效考评系统中所占的比例。二类指标比较特殊，一般不予独设权重，只根据得分情况判断。一类指标中，为了凸显绩效考评的意义及公司目标要求，会把其中的德行、智慧、业绩和劳动根据30%、25%、20%和25%设置权重，最后，二类指标按照某种标准进行细化，细分成多个指标。

3.指标等级，即考核评价指标的得分情况及评价等次。一般而言，评价等次和评价准确度成正比例增加，与难度也成正比例增加。所谓“鱼与熊掌不可得兼”，要想同时兼顾二者，建议把评价等级分为4个为优。

（四）营造健康的企业考核文化

就目前公司的背景情况而言，为了创立高效的考评系统，让员工深入理解考评概念及内涵、打消负面因素影响必不可少。第一，建立绩效考评系统是为了促进目标的实现，不是为了苛责员工，其目的是提高公司整体绩效，更加高效便捷地解决当前问题，达成上下级的紧密合作关系。第二，相对于考评结果，绩效考评实际上更加关心管理者对考评执行情况的监督是否得当，以降低错漏情况的发生。第三，交流时间是公司绩效考评中不可或缺的重要一环，虽然耗时较多，但是却能未雨绸缪，把不必要的损失降到最低。

（五）强化考评过程的监控

1.设定监督检查程序。对公司设定的上述牵制程序进行系统、完备地检查，包括账实核对，各种资产负债明细账核对以及记账凭证的审核和财务报表报告的复审等等。

2.设定合理的责任分工程序。公司应指派不同员工分别负责公司的各项财务活动，切不可让每项活动由一个人负责。

3.保证考评的可信度。财务管理部门应努力建设监控体系，对业务反馈进行严格把关，缩短考评结果反映给每个员工的传递时间。根据绩效考评的结果来对每个员工的薪酬进行合理的调整，让员工切实感受到自身利益与公司绩效考评密不可分。只有这样，员工的工作积极性才能得到激发，才会更乐于参与公司的绩效考评并提出自己的宝贵建议。

参考文献：

[1] 吴丽亭.中小企业绩效管理初探[J].机械工业信息与网络，2010，（4）.

[2] 于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].水利科技与经济，2010，（9）.

[3] 曹煦.中小企业绩效管理之研究[J].中国商界：下半月，2011，（1）.

[4] 娄建军.工业企业绩效考核的现状及发展方向[J].中国商界：上半月，2013，（12）.

第2篇：绩效考评的要求范文

【关键词】绩效管理 考评质量 影响 对策

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评与绩效反馈的循环系统。绩效考评是企业绩效管理中的关键环节，考评质量的高低关系直接影响到绩效管理的有效性。高质量的绩效评估能客观准确地反映员工的工作绩效，调动员工工作积极性，促进企业战略目标的实现。

一、绩效考评质量的含义

绩效考评质量是指绩效考评结果的可信和评估内容的有效程度。即包括绩效考评的信度和效度两项重要的指标。绩效考评的信度，就是考评的可靠性程度，即采用同一方法对同一对象进行考评时，考评结果的稳定性和一致性，信度越高，表明测评的可信程度越大。例如，对一名员工进行考评，如果第一次考评为差，第二次考评仍为差，则两次考评信度是高的。在绩效考评过程中，考评结果的信度主要取决于评价源和信息处理等随机误差。信度是绩效考评最基本的条件。一般情况下，可以用重测信度、复本信度、内在信度、评分者信度等来检验绩效考评结果信度的高底。

绩效考评的效度是就是考评的有效程度，即考评实现考评目的的程度，也就是运用考核手段获得结果达到期望目标的程度。效度越高，表明测评的有效程度越大。在绩效管理中，绩效考评指标体系必须没有缺陷才会行之有效。例如，某企业仅用实际销售额来衡量不同区域内营销人员的工作绩效，其考评效度就不一定高，达不到考评的所期望的目标。因为，不同区域的市场状况和销售潜力差异很大，销售额的高低并不能衡量他们的工作努力程度和工作能力。效度按侧重面不同分为内容效度、结构效度和效标关联效度三种。

绩效考评信度与效度的关系是，考评效度越高，其信度也高，而考评信度高，其效度未必高，信度是效度的必要条件，但不是充分条件，因此，效度是考评的中心问题。某人的表达能力为优秀，但他的上级对他有偏见，第一次考核时给他为差等，第二次仍给差等，两次考核信度是高的，但效度不高。因此，要提高考评质量应该是

包括提高绩效考评的信度与效度两个方面。一切影响绩效考评信度和效度的因素均有可能影响到考评的质量。

二、影响绩效考评质量的主要因素

1、考评者影响考评信度与效度

绩效考评的考评者一般有上级、同事、本人、下级和顾客五种。理论上讲，如果不同的考评者拥有相同的评价信息，那么对同一个人的评价结果应该是一致的。但通过考核实践表明，不同考评者对同一评价对象的评价结果很难统一，有时甚至出现矛盾。客观原因是考评信息的不对称，不同的考评者对评价对象在绩效周期内的信息收集情况不一致。加上不同评价者实施评价时的情绪、疲劳程度、健康状况、个人价值等方面的差异，对信息的加工过程也不一样。主观原因是，在考评过程中，考评者容易产生晕轮效应、近因效应、马太效应、趋中错误等不良反映。所以期望他们对评价对象做出高度一致的考评结果是不现实的。所以，考评者的选择，对绩效考评的信度和效度都有直接的影响，是考评质量高低的重要因素之一。

2、考评目的影响考评效度

关于考评的目的，人们大多数认为是对员工的绩效进行准确测量。但近来许多研究者提出了对绩效考评本质的另外一种看法，认为它是一种管理过程，考评的目的才是影响考评准确性的更重要的原因。基于管理基础的绩效考评只能达到其管理的目的，并不追求考评的准确性。绩效考评的目的主要有战略目的、管理目的、开发目的三种。基于战略目的的绩效考评主要是将员工的工作活动与组织的目标联系起来，确保员工的工作态度、工作行为和工作结果能够保证组织战略目标的有效实现。基于管理目的的绩效考评主要是运用考评信息，为管理者决策提供有价值的信息。基于开发目的的绩效考评主要是通过考评发现员工的不足，为员工设计发展规划。同一考评系统，由于考核目的不同，其考评效度肯定不同，只有符合目的绩效考评才是有效的，其考评质量也高。

3、考评内容影响绩效考评效度

考评内容即绩效指标的内容，一般可以分为三类：特征导向绩效指标、行为导向绩效指标和工作结果导向绩效指标。以特征为基础的绩效指标衡量的是员工个人特性，如决策能力、对企业的忠诚度、人际沟通技巧和工作的主动性等方面，这类指标主要是考评员工“人”怎么样，而不重视员工的“事”做得如何；以行为为基础的绩效指标衡量的是员工工作完成的方式；以工作结果为导向的绩效指标是为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确标准相比较，这类指标是要考评员工“事”做得如何。每类指标均有其优缺点，不能只单一地选择某一类指标，而应按将三类指标有机结合。同一个人的工作绩效，由于考评内容的侧重点不同，其考评结果也不同。在实施绩效考评时，如果只单一地选择某一类指标，或者各类指标不能有机结合，不符合企业实际，则影响考评效度。

三、提高绩效考评质量的对策

1、选择与培训有效的考评者

一般来讲，应综合各种考评者（直接上级、同事、下级、客户等）的优点，选择与员工经常打交道的内部顾客和外部顾客对其进行评价，即360度考评，他们能从不同方面对员工的工作业绩、工作能力和特定的工作行为等提供客观、真实的信息。同时应选择对考评领域熟悉的考评者，这样他才能对评估的指标和标准有较好的把握，考评结果也会更趋近客观公正。但绩效考评本身是一种高度感情化的过程，在考评过程中，再公正的考评者也难免会受心理和感情的主观因素的影响，导致考评出现误差。因此有必要对有效的考评者进行培训，包括考评人员的职责和任务、考评指标的设计原理、正确使用评估工具、考评问题的解决方法、考评误差与偏差的杜绝与预防办法等。培训中还要强调员工申诉的重要性和处理员工申诉的原则，督促考评者认真对员工进行考评。现在可采用的培训方法有课堂教学法、电子培训法、专题讨论法、小组讨论法等，企业可以根据自身情况进行选择和安排，可有效地减少考评误差。

2、综合选择各种考评方法

绩效考评方法直接影响到绩效评估结果的正确性。评估方法应该有代表性，必须具备信度和效度，并能为企业所接受。一种好的评估方法应该具有普遍性，并可以鉴别员工的绩效差异，使评估者以最客观的意见做出评价。目前可供选择的考评方法共计有几十种，传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、混合标准测评量表法、目标管理法（MBO）等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法（EVA）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）等，不论何种考评方法均有其优缺点，没有一种绝对有效的绩效考评方法，只有采取众家之长以为用，选择几种适合企业的考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。但是在采用多种考评方法时，也应该考虑到成本问题，包括时间和经济成本。应用多种考评方法必然会比单一考评方法的成本高，实施者应综合考虑考评的信度、效度和成本，寻找适合企业的平衡点。

3、持续的绩效沟通

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程中。绩效沟通的主要目的在于：改善及增强考评者与考评对象之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助考评对象善用强项与正视弱点；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准，等等。通过持续的绩效沟通，一方面可根据情况的变化，对考评系统进行及时调整，使之更符合企业实际，并为考评者与被考评者所接受；另一方面考评者可以及时掌握被考评者的工作进展情况，了解他们在工作中的具体表现，这样，考评者可以做到心中有数，在确保绩效评估真实可信的同时，也减少了彼此因评估结果而出现的矛盾与争议。由此可见，持续的绩效沟通是提高绩效考评质量的前提条件。沟通的方式主要分为正式沟通和非正式沟通过两类，正式沟通比较正规，但容易使员工产生紧张感，无法表达其真实想法，从而影响沟通的效果。非正式沟通虽然没有正式沟通正规，但容易使员工敞开心扉，沟通的效果有时会更好。每类沟通方式均有其适合的情境，应根据不同的情境，选取合适的沟通方式。

4、科学的工作分析

工作分析是用以了解工作信息与情况的一种科学手段，主要是以“事”为中心，对职位进行全面、详细与深入的说明，为人力资源管理活动提供基础。通过工作分析，形成职位说明书，它既可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，也可以明确完成这些职责的业绩标准和行为表现，以及完成这些职责所需要的知识和能力要求。基于工作分析的绩效考评，可以使员工知道自己应该做什么、不应该做什么，应该达到什么要求，都一目了然。也可以使考评者在考评时有具体的工作内容，而不是基于考评者的偏见或主观意见，得出的考评结果也就比较公平合理。因此只有进行深入科学的工作分析，才能使绩效考评系统具有较高的信度和效度，绩效考评质量才高。科学的工作分析，不应只是局限于过去对单个职位职责的静态描述，应该是建立在系统的、动态的、预测的基础上的职位分析，即以战略为导向，强调职位对战略的价值和贡献，以及战略对职位的要求与期望。在此基础上的绩效考评，才能使考评体系结构实现“静态的职责”和“动态的目标”的协调，才具有较高的信度与效度。

【参考文献】

第3篇：绩效考评的要求范文

关键词：绩效管理 绩效考评 有效性

绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果。其基本目的就是对员工的德、能、勤、绩等进行综合考评，判断员工是否称职，并以此作为对员工进行提薪、培训、奖惩、提升、竞岗等的基本依据。

一、确定切实可行的绩效考评指标

1.绩效指标应是具体的。通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：质量（合格率、准确性等）、数量（产量、销售量、利润等）、成本（单位产品成本、投资回报等）和时限（及时性、供货日期等）。

2.绩效指标应是可以衡量的。通过考评，优秀员工的绩效考评结果要在最大程度上反映他的绩效情况，而那些绩效不佳的员工亦不能通过一些手段或关系而列入到绩效优秀的行列。

3.责任主体对指标具有较强的控制力。员工通过自身的努力可以控制绩效指标的完成。

二、选择合格的考评人员

考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。作为一位合格的绩效考评者应具备以下能力：

1.较高的评估能力。能合理评价被考评者的技能和绩效，使被考评者心服口服，并能使其明确努力方向。

2.较高的判断和决策能力。所谓判断能力就是能够迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题，找到解决办法；所谓决策能力，即对所做决策有良好的权衡和判断评估能力。

3.较强的计划和执行能力。能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错。

4.一定的影响力和人际交往能力。

此外，参与管理的考评者的数量也会影响绩效考评质量，人数越多，个人的“偏见效应就越小”，考评结果也越接近客观值。

三、保证绩效考评的公平、公正性

1.绩效考评过程中要做好记录。在做平时记录时，要注意只需记录下实际发生的事情即可，不要将自己的主观理解混入到客观事实里面。在绩效考评中做好记录，能够很好地保证考评结果的质量，且日后员工申诉时有据可查。

2.鼓励员工参与绩效考评。让员工参与其中，既体现了对员工的尊重，也保证了绩效考评的公正性。另外，有了他们的参与，考评更有针对性，更能帮助员工提高绩效。比如，将由原来的主管负责记录下属的工作成果，改为由下属自己记录。这种办法有三点好处：首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上级主管的工作负担和压力；最后，由于员工有了一定的支配权，明显减弱和降低了不必要的自我保护的戒备心理，同时提高了对考评结果的认可度。

3.建立员工申诉系统。申诉系统是为被考评者提供一个发表意见的通道，员工对考评过程或结果等存在异义，可以通过申诉通道，要求更高一层的领导者听取员工的申诉或召开有员工代表和主管人员参加的专门会议，寻求解决的对策。

四、做好绩效沟通和结果反馈工作

在绩效考评过程中，考评人员应与员工保持持续不断的沟通，一起回顾考评指标，总结指标的完成情况，了解员工所遇到的困难，听取员工的汇报，以便针对性地为员工提供帮助。另外，绩效考评者所给出的分数要求是有依据的，每一个分数都必须是可以追索的，当被考评者进行绩效申述时，必须给出充分的理由，对被考评者了解的越多，当被质询时，就越理直气壮。这也要求尽可能与被考评者进行沟通。

绩效反馈的目的是为了改进和提高绩效。人们常说，知人者智，自知者明。但往往是自己不自知，对自己的短处、劣势看得过轻，或根本看不清。通过反馈，让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。在绩效反馈时应当以表扬为主，“好大喜功”是人之常情，过于强烈的指责和批评，会使员工寻求各种办法包装、保护或证明自己，这种自我防卫机制一旦形成，不仅对个人绩效实现极为不利，而且会严重影响组织绩效的提高。因此，在将考评结果反馈给下属的过程中，考评人应循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，即使有些问题难以达成共识，也应当允许员工保留自己的意见。

五、绩效考评结果与薪酬挂钩

企业必须将绩效考评结果在员工薪酬上得以体现，奖优罚劣。即按照考评结果决定薪酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考评手段：

1.在全面调整工资时，由人力资源部门对员工的绩效进行全面的考核与评定，并结合其它具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。

2.在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额。但在执行过程中要坚持公平奖罚的原则，做到奖罚分明，切记“赏不可不平，罚不可不均”。

六、尽量避免绩效考评中可能出现的误差

1.哈罗效应。在考评中，考评者凭主观印象而产生的误差。考评者特别看重某种特征，当被考评者具备这一特性时，就推断其他特性也优秀的倾向等。克服哈罗效应的办法是在选择考评要素时，不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素。为了克服这种误差，应让考评者对各考评要素分别考评，不要同时进行考评；对每一考评要素，应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。

2.分布误差。从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等、一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形。（1）宽松误差或偏紧误差。即大多数员工被评为优良或大多数员工被评为不合格或勉强合格。（2）居中趋势。即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确造成的。这种考评结果造成绩效考评的扭曲，出现“强人不强，弱者不弱”。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。

第4篇：绩效考评的要求范文

[关键词] 战略绩效 战略性绩效考评 战略一致性 考评方法

绩效考评是人力资源管理的重要职能，其最终目的是促进员工或团队绩效改善，实现企业战略目标，并提高员工的满意度和成就感。美国著名管理学家雷蒙德・诺伊（2001）把绩效考评系统的目的归纳为战略目的、管理目的和开发目的三个方面。绩效考评有效性是企业战略执行力的重要构成要素之一。但由于种种原因所致，我国企业绩效考评的有效性普遍较低，进而严重影响到企业的战略执行力。

导致企业绩效考评有效性差的原因是多方面的，如管理层对绩效考评工作没有给予足够重视、绩效考评指标体系设计不合理、不能正确处理绩效考评与其他人力资源管理工作的关系，等等。除了这些问题外，还有一个问题，也是根本的问题，即企业不能正确处理绩效考评与企业战略的关系，导致考评系统与企业战略方向不一致，进而影响到企业战略的实施。因此，如何建立战略导向的绩效考评机制，成为理论界和企业界近一时期重点关注的话题。本文在明确了绩效考评与企业战略之间关系的基础上，围绕绩效考评内容设计、绩效考评方法选择等问题，探索建立战略导向的企业绩效考评机制。在讨论中，本文引入了两个重要概念：战略绩效和战略性绩效考评，战略绩效与企业战略目标及其执行情况相对应，战略性绩效考评就是对企业战略执行情况进行的分析、评价。

一、绩效考评与企业战略的关系

科利斯和蒙哥马利（2000）提出，企业战略是由远景、目的目标、资源、业务和管理体制等五个要素构成的有机体，正是这个有机的系统创造了企业优势。在企业战略构成要素中，管理体制的作用在于保证企业资源在各业务部门之间合理配置，并使各部门行为与企业总体战略保持一致。而绩效考评机制就是企业管理体制的重要内容之一，换句话说，绩效考评机制原本就属于企业战略体系范畴，绩效考评机制必须保持与企业战略的一致性。此外，从企业战略管理过程看，绩效考评属于战略控制环节的基本工作，其目的就是对战略执行过程及其效果进行监控和评价，进而正确判断既定战略的合理性和有效性。

绩效考评与企业战略管理的关系体现在以下方面（见图1）:根据企业战略需要，设计关键的绩效评价指标及评价标准，引导部门、员工表现出企业战略所需要的行为和结果，以使企业战略得以实施并不断增强企业核心竞争能力;通过绩效考评，让各部门和各级员工清楚企业对自己的评价、自己的优势和不足以及今后努力的方向，并为员工招聘、收入分配、职位调整和培训开发等人事决策提供依据。绩效考评通过为其他人力资源管理工作提供支持，也间接促进了企业战略的执行;绩效考评为管理者之间、管理层和员工之间搭建一个正式的沟通渠道，促进管理者和员工之间的理解、信任，促进部门之间的协作;绩效考评有助于决策者认识企业价值链系统的优缺点，为其制定或调整经营战略、推进企业核心能力的培育提供重要依据。

图1 绩效考评与企业战略

战略一致性是评价企业绩效考评系统有效性的重要标准。那么，如何保证绩效考评与企业战略的一致性呢？要保证绩效考评体系的战略一致性，至少需要解决这样几个问题：战略绩效与哪些因素有关，战略导向的绩效考评系统考评对象是谁，选择什么样的绩效考评指标，由谁负责考评工作（使考评工作不至于走形式），绩效考评如何随战略调整而调整。

1.企业战略绩效不仅与战略业务部门绩效、个人绩效有关，还与企业流程、企业文化等要素有关

从组织层次上来看，企业绩效可以划分为员工个人绩效、部门绩效和总体绩效（亦即战略绩效）三个层次。其中，企业总体绩效是相对于企业战略目标的实现情况而言的，它以部门绩效为基础，没有良好的部门绩效，也不会有理想的战略绩效。因此，虽然从对应关系看，战略性绩效考评应是对企业总体绩效的评价分析，但仅仅考察企业总体绩效，往往又会使企业回到财务业绩评价的老路上。所以，战略性绩效考评必须深入到战略业务部门（SBU）这一层次，通过对部门绩效进行考评，发现战略实施过程中存在的问题。

企业战略绩效与企业资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系。在流程合理、控制有效的情况下，基于协同效应，企业总体绩效可以大于个人绩效或团队绩效的加和；但在实际情况下，企业总体绩效往往小于个人绩效、团队绩效的加和，这可能由于业务流程不顺畅、资源分配不合理、业务部门管理者全局意识不强等原因所致。这就说明，战略性绩效考评不能仅仅考察业务部门的绩效状况，还需对企业流程合理性、管理制度有效性、组织文化健康性等方面进行分析评价。由此看出，战略性绩效考评不同于目前多数组织开展的以个人绩效为主要考评对象的绩效考评活动。

2.战略性绩效考评工作应由战略决策者或相关机构牵头实施

目前，企业开展的以个人绩效为主要内容的绩效考评工作是由企业人事部门牵头实施的，这使得绩效考评工作“重心”摆放得明显较低，很容易忽视战略层面的关键要素或价值链上的关键环节。为了保证战略性绩效考评工作的顺利开展，有必要组建以企业战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。这样，一方面可以保证考评者是由有着战略共识的人构成，进而保证考评工作有准确的导向；另一方面，战略决策者可以更直接、更快捷地掌握战略实施情况和内外部环境变化，并据此做出相应的战略调整或纠偏措施决策。此外，吸收部门主管加入考评小组，既保证了企业横向、纵向的战略沟通，同时也有助于获得战略业务部门的支持。

3．以企业战略和企业文化为导向，选择关键绩效考评指标和考评方法

职务说明书是确定个人绩效考评内容的基本依据，但仅仅考虑职务说明书，并不能保证绩效考评与企业战略的一致性。在确定战略性绩效考评内容时，要首先分析企业战略取得成功的关键因素，以及企业文化鼓励和限制什么，然后根据这些因素选择关键的考评内容，设计考评指标。

绩效考评方法丰富多样，不同方法与不同考评目的相联系，但我们往往忽略了不同方法在战略一致性方面也有差异。例如，目标管理法（MBO）的战略一致性较其他方法就强一些。大量调查表明，目标管理法不仅对提高企业绩效有积极的作用，而且从其实施过程看，它能够较好地将个人绩效、部门绩效与企业战略目标联系在一起。

4.保持绩效考评系统的弹性

企业经营环境是动态变化着的，这要求企业战略应随环境变化而进行相应地调整；而企业战略调整了，绩效考评系统也要随之调整。如果战略调整了，而绩效考评系统没有做出相应调整，部门行为、员工行为可能会沿着原来的方向继续前行，进而危及到战略执行，这就是因考评系统调整滞后所带来的战略调险。要解决这方面的问题，要求考评制度建设者要注意以下两点：一是要意识到战略一致性的重要，并努力做到根据战略变化及时调整考评系统；二是在建立考评指标体系时，关键要素都要根据未来可能的战略转移进行取舍，而不能仅仅考虑当前战略实施需要。

二、平衡记分卡与战略性绩效考评

1.平衡记分卡的核心思想及其创新

自20世纪90年代初，卡普兰和诺顿率先提出平衡记分卡（Balanced Scorecard, BSC）以来，该方法一直受到西方企业界和学术界的广泛关注。据Gartner Group调查，在《财富》排名前1000位的大公司中55%以上采用了平衡记分卡。近年来，我国也有一些企业尝试将其作为战略管理和绩效评价的工具。BSC的核心思想就是以企业战略为出发点，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四类指标之间相互驱动的因果关系展现企业的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的目标。因此，人们普遍认为BSC是一种较好地处理了企业战略与业绩之间关系的战略性绩效评价系统。

相对于传统的业绩评价模式，BSC的创新思维是显而易见的。其一，是BSC的因果关系分析。因果关系是联系BSC的4个维度的纽带，也是选择评价指标的一项基本原则。其二，BSC注重各种利益关系的平衡，有助于实现股东利益、顾客利益和员工利益的统一，及短期利益与长期发展能力的平衡。其三，考评指标更科学化。平衡记分卡的绩效考评指标既包含财务指标，同时又通过客户满意度、内部程序及组织的学习与成长等非财务指标来补充财务指标，并由这些处在因果关系链上的财务指标与非财务指标共同作为公司实现持续发展的“驱动器”。这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略，这样在战略管理与绩效考评目标之间建立了系统的联系，使绩效考评体系真正成为企业战略管理的组成部分。

图2 BSC基本结构模型

2.平衡记分卡应用中存在的问题

在BSC的实施过程中，会受到文化、环境变化等多种因素的制约和影响。譬如，民族文化和组织文化都在一定程度上对BSC产生着影响。研究者发现，不同民族文化不仅影响BSC的开发和推进程序，有时甚至会影响到人们对BSC的态度。例如，法国公司都不能接受BSC，其主要原因就是法国文化与BSC所体现的美国文化之间存在较大差异。同样，在BSC的顾客维度上，日本企业认为，较高的顾客满意度主要靠长期的合作关系，而美国企业则认为良好的服务和及时交货是顾客满意的最重要原因。公司文化对BSC的影响最直接，不同的公司文化对公司员工的行为形成了深远影响，甚至影响公司的战略定位，如果推行的BSC与组织文化发生冲突，很难想象BSC能够推行下去。

在应用平衡记分卡的构成中还可能遇到以下问题：（1）多项指标之间的权衡问题。采用BSC的企业往往从四个方面设计了二十多个指标来评价公司战略执行情况，但是实践表明，在一定时期内要同时实现多个战略目标往往是不可能的。（2）对环境变化的跟踪与调整能力不足。随着市场变化和市场竞争激烈程度的加深，战略和目标本身也在随着企业经营环境而不断调整，这使得像BSC这样的相对缺乏弹性的业绩评价系统反而变成了战略执行的制约因素。（3）BSC能够对战略业务部门的业绩进行全面的、客观的评价，但它却难以解决一个战略业务部门内部个人绩效考评的问题。（4）BSC还存在各战略业务部门评价指标和评价信息难以在公司层面汇总的问题，结果公司整体的考评还是靠财务指标，这也是许多公司在业务层面采用BSC，而不在全公司范围采用BSC的主要原因。 总之，BSC并不是一个完整的系统，而只是提供了一个业绩评价和管理控制的基本框架，这个框架需要结合不同企业自身文化和所追求的战略目标来具体实施。

三、一个改进的战略性绩效考评系统

1.模型建立

同目前企业习惯进行的以个人绩效为主要考评内容的绩效考评模式不同，战略性绩效考评对象主要是管理层或战略业务部门，其考评内容必须围绕企业战略目标进行设计。此外，要实现企业战略目标，要求企业必须以顾客为导向，拥有忠诚的顾客群和稳固的市场地位，必须建立一个能够快速响应的业务流程体系，必须不断提高学习和创新能力，而以上这些方面又要求企业必须培育出优良的组织文化，为组织创新和团队学习营造良好的氛围。基于以上的考虑和对平衡记分卡（BSC）的评述，本文构建了一个由财务、顾客导向、内部运营、团队学习和创新、企业文化等五个维度构成的、具有内在因果驱动关系的多元业绩评价指标体系，（见图3）。BSC模型忽略了公司文化的重要性，同时它还把“创新”作为内部运营的一个子要素看待。本文认为，企业在这两方面的表现对企业战略的实现有重大影响，所以应作为独立的维度纳入到分析模型中。

(1)从一定意义上讲，财务业绩是企业追求的终极目标，各种非财务绩效最终均可以以财务业绩为落脚点，而且财务性业绩最能够对公司战略和经营策略做出概括性衡量。因此，财务指标是绩效考评系统中必不可少的要素，它可以分解为盈利能力、偿债能力、运营能力三个方面；每个方面又可根据实际需要，设计若干个二级指标。

(2)第二个维度是顾客导向。顾客是实现公司财务目标永不枯竭的源泉，保持老顾客和赢得新顾客是企业实现战略目标的重要保证，该维度包括的指标有：产销率、市场占有率、顾客满意度、顾客投诉率等。

(3)第三个维度是内部运营。实现企业财务目标，提高顾客满意度，都需要靠良好的内部运营来支持。该维度包括的指标有：员工满意率、生产能力利用率、对顾客需求的响应能力等。

(4)第四个维度是团队学习和创新。团队学习强调学习要与战略远景息息相关，通过学习，促进知识的传递、检验和创新，提高团队智力和创新能力。而创新能力是现代企业核心能力的最主要的构成要素，缺乏创新能力的企业很难想象它能够长期生存下去。这一维度包含的考评指标主要有：员工培训率、R&D投入强度、新产品开发周期、新产品产值率等。

(5)第五个维度是企业文化。企业文化不仅对员工行为有深远的影响，而且对企业战略的制定和执行产生重大影响。企业要想增强创新能力和学习能力，就必须培育学习型文化、创新型文化，为员工创新营造良好的文化氛围。此外，企业战略转型往往也要求企业文化做出相应的调整。所以，将企业文化纳入该分析框架是极有必要的。该维度包含的考评指标有员工凝聚力、企业文化建设投入率等。

图3 战略导向的绩效考评体系树状图

这五个维度间存在明显的因果―驱动关系，从而构成一个有机的系统，如果以一棵大树做比喻，企业文化就是树生存的“土壤”，学习和创新能力是树的“根系”，业务流程是“树干”，顾客和中间商是绿叶（产生光合作用），而财务业绩就是大树的“果实”了。

2.动态性二级指标的设计

以上五个维度可以看作是战略性绩效考评的一级指标，为了使考评深入下去，必须围绕五个方面设计若干个二级指标。需要设计者注意的是，不同类型和不同规模的企业在设置二级绩效考评指标时应各不相同。要根据本企业的行业特征、产品及服务特性、企业规模、现有管理水平、技术能力等因素来综合选择和设置。二级指标既不能过多而使战略管理绩效考评成本过高，也避免过少而损失关键的控制因素，使可控制的二级考评指标达到信度与效度相结合的目的。

在具体的设计技术上，通常选用较多的非财务性指标来实现对企业未来发展的绩效控制。一般企业可选择15项～25项二级指标，其中财务指标与非财务指标分别占40%、60%左右。在权重设置上，强调以不同的权重或权重的变化来体现企业经营环境的变化。在具体指标选择和设置上，战略性绩效考评认为任何既定的指标都是可以替换的，只要这种调整能够满足当前阶段企业对战略实施过程控制的要求。

参考文献：

[1]雷蒙德・A・诺伊等著:《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社,2001年版

[2]大卫・J・科利斯 辛西亚・A・蒙哥马利：《公司战略》，东北财经大学出版社,2000年版

[3]殷俊明 王平心 吴清华:《平衡记分卡研究述评》，《经济管理》,2005年1月第2期

第5篇：绩效考评的要求范文

关键词：普通高校；二级学院；绩效考评；考评思路；考评指标体系

一、概念界定

（一）二级学院的界定

本文所指的“二级学院”不等于独立学院。因为以学院二字为后缀名的高校下属的任何一个学院都是二级学院，区别于学校名。2003年教育部8号文件对独立学院和公办二级学院的概念做出了明确界定：“独立学院，是专指由普通本科高校按新机制、新模式举办的本科层次的二级学院。一些普通本科高校按公办机制和模式建立的二级学院、分校或者其他类似的二级办学机构不属此范畴。”也就是说，本文讨论的主体是普通本科高校按公办机制和模式建立的二级学院。

（二）二级学院的管理

高校办学以教师为主体，没有高质量的师资队伍，就没有培养优秀人才的基础。学院制是我国高校在不断的改革发展中，自我优化结构、强化功能的现实选择。高校实行二级学院制适应了经济社会发展的需要，有利于高校改革的不断深入及健康、持续、稳定的发展。实践表明，二级学院分权式管理模式和运行机制得到了高校领导和师生的广泛认同。但是仍需要根据各高校的特点，精心谋划、认真求证二级学院的管理模式，建立一套科学、公正，具有导向性、约束性与激励性相一致的管理体系。

（三）普通高校二级学院专任教师绩效考评

普通高校二级学院专任教师，是指专门在普通高校二级学院从事教学、研究等工作的专职教师（以下简称二级学院教师）。二级学院专任教师的绩效考评，是指对其教学、科研以及其他兼任职工作进行系统、科学有效的绩效考核、全面及时的绩效反馈和积极的绩效改进。

二、普通高校二级学院绩效考评现状

我国高校的管理模式，一直是沿袭机关、事业单位的管理思路。

（一）沿袭“大锅饭”的惯性思维

事业单位的年度考评，是参照了行政机关的做法。年年都搞，年年流于形式。普通高校二级学院教师绩效考评流于形式，绩效奖励的发放仅仅是参考教学工作量的多少，其吃“大锅饭”的现象比比皆是。例如，某校某二级学院教师的绩效考评，就是根据平时印象打个分，按上级给定“优秀”的比例，依据得分情况分成“优秀”、“合格”、“不合格”三个等次。一般情况下，除把“优秀”按比例进行限制外，再把涉及“违法被查”、严重违反校规校纪者定为“不合格”，其余的无需考评，全部都是“合格”。所以，绩效奖励也就无从谈起发放依据。致使一些高校教师热衷于校外兼职或自己开办公司，轻视校内教学工作安排。

（二）绩效考评重视程度不够

多数高校的人力资源管理部门，仍在沿袭传统人事管理的思维。对绩效考评没有足够的重视，没有一套完整的绩效考评体系，导致执行上偏差很大。多数教师认为，绩效考评是人力资源管理部门的事情，与普通教师没有直接关系；部分二级学院领导，深知绩效考评是一柄“双刃剑”，不愿充当“黑脸”去认真评价下属、自找麻烦；加之教学、科研压力，如果把绩效考评做细、做全，将是一件耗时费力的事情。没有意识到绩效考评是一个管理系统，是完成工作的“加油站”。鉴于此，普遍采用的方法是：人事部门发考评通知，各二级学院组织全体教师进行“模糊”打分，甚至将“教学、科研等任务量的多少”也搁置于脑后。只是把绩效考评当成是一项任务，按要求评出“优秀”即可，为“考评”而考评。

（三）考评体系欠规范

目前，普通高校对教师的绩效考评管理，缺乏系统性与协调性，让二级学院做起来感觉压力很大。如教务处有考评教师授课状况的体系，人事处有考评教师工作表现的规定，科研处有评价教师科研成果的指标，二级学院又有自己的考评需求……。诸多考评既缺乏具体可执行的细则，又缺乏统一协调的标准。因此，全面准确考评二级学院教师就会为众多考评要求所困。

三、构建二级学院绩效考评体系的思路

建立绩效考评体系是一个复杂的系统工程。首先确定二级学院教师绩效考评体系的指导原则和基本方法。然后依据国家、地方及上级有关部门对高校教师在教学、科研等方面工作的有关规定和具体要求。最后结合二级学院自身的具体情况，如定编定员、目标管理基础等进行绩效考评体系构建。

总体思路：二级学院以学校的发展战略目标为出发点，以不断提高教学质量，培养有特色的高级应用型人才为永恒主题，将绩效考评纳入学院的目标管理中去。二级学院领导与教师共同思考与谋划绩效考评体系的构建，以达成共识；在实际操作中，实现观念与行动的统一，方法与执行的统一。总体构建思路如图1所示。

第一步，获得相应的支持。绩效考评是一项多层次、多角度、多覆盖的管理活动。二级学院开展对教师的绩效考评管理活动，首先要取得最高管理层的支持——学校领导层面和人事管理部门的支持。其次要获得全体教师的认可与投入。笔者认为，这是绩效考评体系设计与实施成败的关键。

第二步，选择合适的考评工具与方法。绩效考评有多种可应用的系统工具与考评方法。在进行选择时，主要应考虑三点：简便、实用和成本。首先要考虑简便易行。因为高校二级学院领导，大部分是教学研究型教师担任，教师每天的时间利用率都很高，如果选择一大堆指标、多种表格让其填写与测算，是不会得到认可与支持的，所以考评方法必须简单易行。其次要考虑实用。对于教师的绩效考评体系，要符合其工作性质，应用指标设计要多考虑关键绩效指标方法（KeyperformanceIndicatororIndex，简称KPI），表格以简单化为好。所有类型的教师最好用同样的表格，但考评指标各占的权重可以不同。最后要考虑成本。因为有些考评工具的设计是需要聘请专家顾问，需要花很多的时间和精力，形成较高的劳务成本。所以，二级学院教师绩效考评要避开高成本，尽量聘请校内专业人士进行设计开发。

笔者推荐，采取多种方法相结合的模式。例如，在岗位管理基础比较扎实的二级学院，可以应用平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC）工具为主与其他方法结合；在以目标管理为基础的二级学院，可以应用KPI为主与其他方法结合；同时还可结合360度绩效反馈法、量表法、排序法、等级分配法、行为考评法、图尺度法、关键事件法等配套使用。

第三步，建立科学的绩效考评指标体系。绩效考评指标体系力求科学性、完整性与可量化的统一。二级教师绩效考评的重点是教师的教学教育能力，合理的教学指标有助于提高教师的教学教育水平。在教学、科研与其他指标所占比例（权重）分配时，首先考虑教学权重占主导地位，体现“师者，传道、授业、解惑者也”的本质要求；其次科研也应占足够比例，体现了如果没有高水平科研的支撑，教学就犹如有形而无神，苍白而无力。

笔者认为，根据大学的“教学、科研、服务社会”三大功能，对于二级学院教师绩效考评指标体系的建立，可以首选以KPI为主要指标体系构建方法。以某二级学院为例，为了考核方便，教师绩效考评指标可先从量化与非量化两类开始，然后按着大学的三大功能进行指标设计，如图2所示（应用时可根据需要继续设计三级、四级以至于更具体的指标）。

第四步，确定考评者及考评思路与考评周期。

其一，谁来进行考评？这是构建绩效考评体系非常重要的问题之一，所以考评者需要事先确定。一般情况下，二级学院可以360度反馈法为指导，确定教师绩效考评的考评者。所谓360度反馈法，也被称为全方位的考评。考评者可以包括学院领导、同行、学生与自我评价。全方位考评绩效，通常可以用一份问卷、或是一张考评表，而不是面对面的沟通。学院领导考评——领导者较为了解教师的情况，可以通过平时观察教师工作表现、主持课堂听课或者是通过关键事件记录，收集相关信息等方式对教师做出客观、公正的评价。同行考评——是一种比较民主的考评方式。但为避免出现感情用事、结伙拉票等不良现象，可设计一张考评表，通过不同维度建立相应指标群，尽量做到考评指标量化与具体。学生考评——是学生对教师的教学水平、教学研究效果、职业道德等表现的最为直接的评价。很多高校应用了学生评教管理系统，收到一定积极效果。但由于学生的评价能力有限，致使学生评教不可避免地受到一些非教学因素的影响，这些因素很难在实际操作过程中被控制和排除。例如，学生对评教工作的合作与认真程度无法控制，受师生情感的疏密程度影响，受年龄和知识水平的限制等，都会使考评结果偏离实际。自我评价——主要采用书面形式进行。教师对自己的教学、科研以及其他工作做出详细总结与说明。一方面，教师通过总结进行自我剖析，达到提高的目的；另一方面，也为领导和同事对其做出正确的评价提供参考。这种评价方式有助于教师积极参与，并对绩效考评活动给予支持。

笔者认为，“四方考评者”的评价对综合考评成绩的作用程度并不是相等的，需要根据其重要性赋予一个权重分值，加权平均后得出最终总权重，结果为1。每一方考评者的具体权重分值，应根据具体情况进行确定。例如，某二级学院“四方考评者”的具体权重分值设定为：被考评教师绩效的综合评价结果=领导评价×0.3十同行评价×0.3十学生评价×0.2十自我评价×0.2。

笔者推荐，“四方考评者”的评价结果的权重分配问题，可使用历史借鉴法、德尔菲法、层次分析法（AHP）等方法进行分析确定。

其二，多长时间考评一次？这就是人们所说的考评周期。高校教师考评周期，要根据考评目的、内容和学校的有关政策规定与要求等确定。一般情况下，二级学院教师绩效考评周期定为每年一次，自然年终结作年度考评。另外，还可以根据具体考评目的，采取定期或不定期等考评相结合。

笔者倡导，通过教师绩效考评引导出绩效管理，则可以贯穿于学院管理工作的全过程。

第五步，保证考评的公平公正。绩效考评内容主要是以岗位工作职责为基础来确定的，遵循原则为：公平、公正、公开，客观、实事求是，重点突出、不考评与岗位职责无关的内容。

笔者倡导，为了真正达到考评目的，可以建立评审小组和开通上诉系统。具体操作方法举例如下：

一是评审小组。设一个第三方来做评审，有利于做到公平、公正，通过绩效考评赋予教师正能量。评审小组主要目的是来听教师的申诉，并且负有修正偏离事实或者不公正的考评结果的任务。评审小组可由学院院长（或副院长）牵头，四到六人组成。人员构成可由学院院长（或副院长、副书记）2-3人，教学秘书1人，教学系（部或教研室）主任或外聘督导组成员1-2人构成。评审小组成员应该把握的最重要的一点是与被考评者没有直接利害关系。

二是上诉系统（E-mail或QQ平台）。其实在日常的考评过程中，不会出现那么多严重的投诉事件。要保证一些小事情、小矛盾得到及时解决，则可以通过E—mail邮件系统或QQ平台来上诉。评审小组可以设一个带密码的邮箱或建立一个QQ群。对绩效考评有意见，都可以往这个系统里投诉，哪怕非常小的一件事儿，只要解决不了都可以投诉。上诉系统保证了教师有一个说话的地方，而且保证了不必等到考评、打分那一天才有说话的机会。日常只要你有不同意见，就可以投诉。

第六步，考评结果应用。教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》教人[2008]15号文件要求，“绩效考核结果要作为绩效工资分配的主要依据。”“绩效考核结果也要作为教师资格认定、岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据。”

笔者认为，教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》同样也适用于高校。绩效考评结果对于高校二级学院教师来说也是非常重要，坚持考评结果与教师评优、职称评定与聘任、工资奖金发放、职务晋升，培训学习等结合起来。

总之，开展二级学院教师绩效考评，已经成为二级学院管理层的重要管理工作之一。建立一套科学、切实可行的绩效考评体系，不仅是高校发展战略的需要，也是高校“人本管理”的体现，更是教师利益合理分配、实现优劳优酬的主要参照依据。

参考文献：

1.赵映川.基于高等学校教师绩效特征的考评模型[J].大学·研究与评价，2007（5）.

2.教育部教发[2003]8号.关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见[Z].2003-04-23.

3.教育部教人[2008]15号.关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见[Z].2008-12-31.

第6篇：绩效考评的要求范文

【论文关键词】平衡计分卡；绩效考评；应用

笔者根据对中职学校的调查和访谈发现，当前推行了绩效管理的学校一般都是采用360度绩效考评体系，这种考评方法最大的优点就是可以全方位、多角度收集信息，有利于增进沟通，加强团队建设，但是这种考评方法的缺点也非常明显，主要表现为信息收集成本较高，对评价主体素质有较高的要求，而且结果有失真的可能性，因此，创新绩效考评方法是当前中职学校深化绩效管理应该高度重视的问题，笔者结合自己在企业进行人力资源管理咨询经验，认为当前中职学校在创新绩效考评方法时，可以引入平衡计分卡(BSC)，这样可以把教师个人绩效与组织战略有机结合起来，使教师由被动接受考核转变为主动实现目标。

一、何谓平衡计分卡

平衡计分卡以组织战略为基础，将影响组织运营的内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面(一般分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度)，并针对各个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映组织整体运营状况，分析并评价关键成功因素，为企业的管理平衡和战略实现提供服务。平衡计分卡属于战略人力资源管理，战略人力资源管理的目的在于提高组织的人力资源优势，有效保证组织战略实施的顺利实施。

二、平衡计分卡在教师绩效考评指标设计中的应用

首先，从职业教育的任务看，职业教育组织的发展战略应该是：及时响应市场动态和客户需求，向受教育者提供高质量的教育产品和服务，为社会培养各类技能人才，并在满意服务中不断壮大规模，提升发展实力，形成具有现代管理水平的职业技术教育学校，根据这个战略目标，设计学校层面战略层次平衡计分卡。

其次，在建立组织战略层面的平衡计分卡的基础上，要建立部门或专业层面的平衡计分卡。部门或专业层面的平衡计分卡应在学校组织战略目标分解的前提下，结合部门的目标、职责、工作流程与学习成长，进行四维综合设计。

再次，在学校战略层面和专业层面的平衡计分卡与绩效计划编制后，就要指导教师设计个人平衡计分卡。第一个关键步骤就是寻找教师个人的关键胜任特征(简称KPI)考核指标。教师的考核指标无非来自于两个方面：第一源自专业科室部门指标体系的进一步分解；第二源自其岗位职责(或岗位流程)的补充。

三、基于平衡计分卡的绩效考评方法与传统绩效考评方法的主要区别

(1)传统的绩效考评方法重视对过去的评价，忽视对未来的评价，而基于平衡计分卡的考评方法既能对过去进行评价，又能体现未来发展的导向作用。中职学校传统的绩效评价方法主要是根据每个学期教师的教学情况、学生反馈、同行评价、考核小组评价等方面对教师的教学管理过程及其结果进行评价。这些数据是在教学业务发生后，经过记录和层层统计而得到的，是对过去事项记录的结果，据之进行的绩效评价，只能反映过去，不能反映未来。但基于平衡计分卡的绩效考评系统通过学习与成长这个维度体现了教师今后的发展方向或者说为未来的发展做好相关技能的准备，这是传统绩效考评方法没法体现的。

(2)基于平衡计分卡的绩效考评体系既重视对内部教学过程的评价，又重视对教师与环境协调关系的评价。传统绩效评价指标体系偏重于学校内部因素对教学绩效影响的评价，忽视外部因素对学校影响的评价。现在中职学校外部环境变化非常大，高校扩招、用人单位人才要求越来越高、家长和学生就业偏好等都对职业教育提出了严峻的挑战，传统的绩效考评系统没有把教师和市场有机联系起来，只把教师当成校周人进行考评，但是基于平衡计分卡的绩效考评系统把教师放入到社会这个大环境中进行评价。一个中职教师只有自己掌握过硬的本领，能对用人单位的技改提供指导，能受到企事业单位的认可，并能产生经济效益，这样培养出来的学生也才能跟上用人单位的需求，基于平衡计分卡的绩效考评系统通过财务维度的设计，教师与环境的协调发展有机结合起来．这是传统绩效考评系统缺乏的，这样设计能引导职业学校的教师加强实训实习指导能力的培养，而不是只会说不会做，符合教育部提出的职业学校要大力培养“双师型”教师的要求。

(3)基于平衡计分卡的绩效考评体系不仪重视对个人的绩效评价，更重视对各利益相关方的平衡协调发展。传统绩效考评系统侧重对教师个人绩效的评价，但是基于平衡计分卡的绩效考评体系是在学校整体战略的指导下，建立各专业或科室的发展目标，在各专业科室的目标下，结合教师的岗位职责，建立教师的评价指标，这样就使每个教师、每个部门都围绕学校的整体战略目标开展工作。有利于各利益主体相关方的平衡协调发展，既关注了财务与非财务的平衡，也关注了结果与动因的平衡，还关注了长期与短期、外部与内部、客观与主观、有形资产与无形资产、领先指标与滞后指标之问的平衡，这是传统绩效评价方法做不到的。

转贴于

(4)基于平衡计分卡的绩效考评指标的因果关系增强了学校管理的透明度。平衡计分卡的四个方面存在着紧密的因果关系，使得学校能够很容易把各个部门的工作具体化．将任务和策略转化有形的目标，并加以计量和评价，也使学校管理更加透明有序。

第7篇：绩效考评的要求范文

关键词:企业 实施 绩效管理 对策

一、我公司绩效管理现状

绩效管理是人力资源管理的核心,在实现企业战略目标方面起着举足轻重的作用,这在公司高层领导中已形成一个共识,而且实践也确实证明绩效管理对实现公司的战略目标发挥了积极的作用。

我公司自2002年相继制定实施员工个人绩效考评,部门(分公司)层面每月一次的日常绩效考评、年度综合绩效考评以来,与很多企业组织的绩效考评一样,也遇到很大的阻力、经历了失败。员工个人绩效考评当时运用的是360度评分办法,由于绩效指标设置力求全面反而变得脱离实际,而且人员素质没有达到要求,每月的绩效考评演变成互相打击报复的手段,夹杂着太多的私人感彩,导致了管理上的混乱,以失败告终。2003年,公司制定实施以各部门、各分公司为考评对象,以关键事件加扣分方法的月绩效考评;2005年开始引入年度综合绩效考评,还是以各部门、各分公司为考评对象,日常绩效考评主要评价各单位的工作表现,而年度综合绩效考评则主要评价各单位的整个年度工作业绩,以年初制定的年度经营管理计划大纲中的工作任务作为考评指标。公司的绩效管理体系以团队建设为核心,融合了组织绩效管理与岗位绩效管理,有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理,同时提高了可操作性和绩效管理的深度,在团队内部形成自我激励与约束机制,有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放,让管理者和团队成员更加关注结果。通过层层分解、落实公司的发展战略目标,促进公司整体业绩提升,提高员工满意度与企业凝聚力。

但另一方面,高、中层管理人员在认识与实施绩效管理过程中存在种种误区,这种现状使得我公司的绩效管理始终处于一个较低的层面,绩效管理的作用没有完全发挥出来。

二、我公司绩效管理存在的问题

1.公司战略制定时间晚于绩效考评实施时间

在企业组织中,绩效考评一般是从三个方面展开的:考评“人们把事情做得如何”、“人们怎样做事情”、“人们能不能做事情”,即所谓的结果、行为和能力。正确地建立考评体系,首先是在企业已有了清晰的战略的基础上,然后将考评体系有效地与战略进行有机的结合。

但是,我公司的绩效考评产生于2002年,而公司战略产生于2004年,由此可见,早期在没有公司战略作基础的情况下进行绩效考评最后导致失败也就不难理解,失败是必然的结果。

2.对绩效管理有抵触情绪

不管是中层管理人员还是一般员工,对绩效管理都持有不同程度的抵触情绪,认为绩效考评是人力资源部在刁难他们。每月各单位上报的自评、他评表基本上都是空白表,只是由单位一个普通员工改一下考评时间就往上报,单位领导平时根本没有绩效记录,到月底脑子里什么印象都没有。公司许多管理人员认为每月和年末填写的那几张考评表,以文件形式下发的绩效考评结果通报、扣个人绩效工资就是绩效管理。事实上,那些只是绩效管理的一部分,绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。而且管理人员都认为绩效管理是人力资源部的工作,他们负责填好几张表格就行了,出现什么问题也是人力资源部的责任。

3.绩效考评以团队为对象,个人的绩效体现不明显

不管是日常绩效考评,还是年度绩效考评,考评对象都是以各部门、各分公司为考评对象。也就是说,只要是同一个单位,你日常、年终的绩效分数是一样的,绩效工资、奖金系数也同样,员工个人的绩效体现不明显。这有利于团队协作,但也容易产生“大锅饭”思想,激励效果减弱。

4.绩效考评存在主观性与片面性

健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据。我公司团队绩效考评虽然设有考评小组,但在实际操作过程中,经常是总经理一个人在考评,其他人员当“和事佬”。特别是年底绩效考评,总经理与其中一二个人背地里商量就把分数定下来,每个部门或分公司开不到10分钟的沟通会,然后就下文公布年底绩效考评结果。试想想,10分钟能将一个部门或分公司一年的工作绩效沟通完成吗?更不用说将下一周期的工作目标进行双方沟通确认了。至于个人绩效考评,由于公司的裙带关系较多,夫妻同在公司工作,考评者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向:过分宽容和过分严厉。当考评有利害关系的下属时,过分宽容;当考评到另外一部分下属时,过分追究员工的失误和不足,对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大,简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者,使得能做事的员工反而人人自危。

5.不重视绩效沟通

要做好绩效管理工作沟通与反馈很重要,要让员工充分了解公司的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、员工工作绩效的提升,最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。虽然制定了绩效考评的反馈、申诉制度,但在实际操作过程中由于受公司企业文化的影响,被考评者不管绩效考评结果如何,都不会申诉。部门(分公司)、员工只知道自己的绩效考评结果,而且是通过人力资源部门下发的文件中获得的信息,不知道工作中存在的缺点和今后努力的方向,也不知道自己绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法。绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的。

6.绩效激励方式单一

不管是团队绩效考评还是个人绩效考评,考评的结果运用都只是每月扣除员工的个人绩效工资,没有与晋升、培训、职业生涯规划有机结合。

三、我公司有效实施绩效管理的对策

第8篇：绩效考评的要求范文

第二条本办法所称农业良种工程绩效考评(以下简称“绩效考核”)，是指通过规范的考评方法、量化指标及评价标准，对农业良种工程项目实施过程及其研究成果进行的综合性考评与评价。

第三条绩效考评坚持客观公正、科学规范、注重实绩、自评与专家考评相结合的原则。

第四条绩效考评对象为承担良种工程重大课题和重点课题的课题组。

第五条绩效考评每年进行一次。

第一章绩效考评内容、方法与标准

第六条绩效考评的内容

（一）科研业绩情况；

（二）课题组组织管理情况；

（三）财政资金使用管理情况。

第七条绩效考评实行目标与过程相结合，定性与定量相结合的方法。

第八条科研业绩考评，采用目标任务与定量打分相结合的办法，即在对照课题任务合同书考察年度任务目标完成情况的同时，从种质创新、新品种培育、理论研究与技术创新、成果推广应用等方面对课题组研究业绩和研究水平进行量化计分。没有完成年度进度目标或课题结束后没有完成总体研究目标的课题组，绩效考评结果直接确定为不合格。

种质创新考评，包括自主创新优异种质和引进再创新的优异种质，以权威部门品种审定、论文引用、专家鉴定或作为育种材料培育出优良品种为评价标准。

新品种培育考评，包括育成的动植物新品种、杂交组合、配套系或改良的世代，以、专家验收或鉴定结果等为评价标准。

理论研究与技术创新考评，包括与课题内容密切相关，以课题组主要成员为首位完成人（或论文通讯作者），以种质创新、育种技术、优良品种或配套栽培（养殖）技术为核心的论文、专著、专利以及成果奖励等。所有论文、专著必须明确注明由山东省农业良种工程项目资助。

成果推广应用考评，主要考核育成品种的水平，按照可信的推广面积（数量）计分。以省级主管部门提供的统计数据或能够提供可信证明的品种推广效益为准。

第九条课题组组织管理情况考评：采用专家定性打分和内部自评相结合的办法。考评内容包括：课题主持人的业务水平和组织协调能力、课题组成员之间团结协作情况、实施方案的执行情况、内部组织管理制度的制定与落实等。

第十条财政资金使用管理情况考评，采用专家（中介）定性打分的办法。考评内容包括资金拨付和具体使用管理情况等。资金使用考评不合格的课题组，绩效考评结果直接为不合格。

第十一条根据各部分考评结果，课题组绩效考评得分=科研业绩×50%＋组织管理×25%＋资金使用×25%。

第二章绩效考评的组织与管理

第十二条省科技厅、省财政厅是绩效考评工作主管单位，负责制定绩效考核规章制度，指导、监督、检查绩效考核工作。山东省农业良种产业化开发项目管理办公室（以下简称“管理办公室”）负责具体组织实施。

第十三条设立良种工程专家咨询委员会（以下简称“专家委员会“），在管理办公室指导下开展具体考评工作。专家委员会由在农业育种或科研管理领域具有较高学术地位的省内外知名农业专家和管理专家组成。正在承担良种工程项目的专家不再担任专家委员会成员。专家委员会成员每年可视需要进行调整。

第十四条专家委员会的职责

（一）对良种工程重大课题组进行考评，提出考评意见；

（二）监督良种工程重大课题的实施；

（三）对良种工程发展提供战略咨询；

（四）管理办公室委托的其他任务。

第十五条重大课题绩效考评由管理办公室组织专家委员会、行业主管部门共同实施。重点课题绩效考评由管理办公室委托各市科技局、财政局组织实施。

第十六条重大课题绩效考评流程

（一）考评准备。管理办公室按照年度考评计划，下达考评通知（主要包括考评对象、目的、内容、任务、依据、时间等)。专家委员会根据考评通知，拟定具体考评工作方案，报管理办公室审核、备案。

（二）课题组自评。课题组按照规定的文本格式和要求编写《课题工作报告》（附件1）、《课题自评表》（附件2），连同相关证明材料（含电子版），在考评通知下达十日内经行业主管部门审核后报管理办公室。课题组和依托单位对所提供资料的真实性和准确性负责。

（三）现场和非现场考评

管理办公室将自评材料按照技术领域通过网络分发给专家委员会成员及相关专家，进行网上评审。

根据需要，管理办公室组织专家委员会和行业主管部门对课题组进行质询、对课题执行情况进行现场检查，并聘请中介机构，依照有关规定对良种工程资金使用情况进行审计。

（四）撰写和提交绩效考评报告。专家委员会综合各方面的评议信息，对各课题组依据绩效考评评分标准（附件3）打分，撰写《课题绩效考评报告》(附件4)，并于考评结束后十日内报管理办公室。绩效考评报告应依据充分，内容完整，数据准确，分析清晰，结论公正、合理。专家委员会对绩效考评的真实性、科学性和公正性负责。

（五）结果公示。管理办公室将各课题组《课题工作报告》、《课题自评表》、《课题绩效考评报告》进行公示，公示期不少于十天。课题主持人对考评结论有异议的，应在一周内向管理办公室提出书面意见。

第五章重点课题绩效考评流程可参照重大课题绩效考评流程，由各市科技局、财政局自行制定。绩效考评结束后，各市科技局、财政局要将考评过程和考评结果报管理办公室备案。管理办公室将定期组织对重点课题绩效考评情况进行抽查。

第四章绩效考评结果的应用

第十八条绩效考评结果是良种工程动态管理的重要依据。省科技厅、省财政厅会同行业主管部门，根据绩效考评结果对下年度良种工程计划进行调整。

第十九条对重大课题绩效考评成绩列总课题数前30%的课题组，省科技厅、省财政厅将在下年度良种工程安排中给予优先立项或追加经费等奖励；对绩效考评成绩列后30%的课题组，省科技厅、省财政厅将在下年度良种工程安排中采取调减、暂停经费补助或调整不称职课题组成员等措施，给予处罚。对绩效考评不合格的课题组，省科技厅、省财政厅将撤换课题主持人及依托单位或终止课题执行。

第9篇：绩效考评的要求范文

关键词:360度;绩效考评;问题;措施

360度绩效考评法又称360度反馈(360°Feed back)或全方位考评法,最早由英特尔公司提出并加以实施。该方法是由员工自己、上级、同事、下级、顾客等进行全方位的各个角度对个人工作绩效进行考评,获得多角度的反馈,知晓自己的长处与不足,达到改变行为,提高自己的目的。它与传统的自上而下的考评方法最大区别是信息来源的多样化,从而使得考评更客观、更准确、更全面。

1360度考评的实施

1.1评价项目设计

(1)进行需求分析和可行性分析,决定是否采用360度考评方法。(2)编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。可以向咨询公司购买成型问卷。但注意不能简单地照搬照抄。

1.2培训考评者

(1)组建360度考评队伍。考评者由被考评者自己选择,也可以上级指定。但都应得到被考评者的同意,这样才能保证被考评者认同和接受评价结果。(2)对选拔的考评者进行如下培训:沟通技巧,考评实施技巧,总结评价结果的方法,反馈评价结果的方法,考评者不仅要了解员工的岗位说明书,更要了解员工职业生涯规划等信息。

1.3实施360度考评

(1)实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。例如,对问卷开封,发放,宣读指导语,疑问解答,收卷和加封保密等一系列过程,实施标准化管理。如果没有控制好考评实施的过程,可能导致整个考评结果无效。(2)统计评价信息并报告结果。可用360度考评信息统计软件进行统计评分。(3)对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训,让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效,为员工的职业生涯规划提供咨询建议,从而提高被考评人员对评价目的和方法的认同度。可采用讲座和个别辅导的方法。(4)企业管理部门应针对考评结果所反映出来的问题,制定改善绩效或促进职业生涯发展的行动计划。也可以由咨询公司协助实施,由它们独立进行信息处理和结果报告。这样比较客观,但它们只是一个旁观者,给出的报告可能针对性不足,因此人力资源部门要发挥作用。

1.4反馈面谈

(1)确定进行面谈的成员和对象。(2)有效进行反馈面谈,及时反馈考评结果,帮助被考评人员改进工作,不断提高绩效,完善个人的职业生涯规划。

1.5效果评价

(1)确认执行过程的安全性。360度考评中包括了上级,下级,同事及其他人员的评价,要检查信息收集的过程是否符合评价的要求,并验证各种评价结果的准确性。(2)评价应用效果(3)总结考评过程中的经验和不足,找出存在的问题,不断完善整个考评系统。

360度考评方法是从西方国家发展而来的,往往与个性很强的社会文化和企业文化相适应。西方社会和企业强调竞争,鼓励创新,敢于自我否定,善于听取各方意见来完善自我;而在中国文化中,人们往往有着随遇而安,见好就收的价值观念,表现为害怕变革,墨守成规,逃避竞争。因此,360度考评系统在中国企业的推行会产生一定的“文化摩擦”,应用360度考评法在中国企业也存在一定难度:一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期,很多企业还没有形成可以支撑起360度考评所需要的内部信息网络平台,强行推广360度考评无疑会大大提高考评成本;二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄,部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利,“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。

2企业实施360度绩效考评中存在的主要问题

(1)考评目标不明确。

在使用360度反馈时考评目标不明确,考评目的到底是发展员工、改进绩效,还是对过去绩效进行衡量,是否与晋升、薪酬以及奖金挂钩等没有事先确定。因为对于不同的考评目的,考评者将有不同的反馈信息,不能“视情况而定”,更不能流于形式“为了考评而考评”。还有的企业忽略了360度绩效反馈的一个重要功能,即仅将360度绩效反馈作为绩效评价的手段,没有充分发挥该方法促进员工进步的功能,这也是考评目标不明确所致。

(2)使用前未进行诊断。

360度考评并不是适用于所有的组织,企业的规模、所处的发展阶段、士气等决定是否适合使用360度反馈,引进前应先进行诊断。同时,要充分考虑360度绩效考评对企业文化的要求,该企业是否具备民主、团结、和谐的文化氛围,员工是否乐意参与管理工作,上下级关系是否融洽等等,都事关能否使用360度考评作为本企业的绩效考评方法。

(3)确定考评者方面的误区。

360度绩效考评的一个重要理念是全方位与多角度的考评,具体体现在它的考评者是由来自四面八方的人员组成,如何确定考评者正是该方法的关键环节之一,实际操作中常常出现以下几个误区:第一,误认为考评者越多越好,不管其是否与被考评者有业务往来都确定为考评者。第二,误认为考评者的工作很简单,很容易操作,不需要培训。第三,缺乏主要人员的参与。有的企业在确定考评者时由被考评者自己选择或上级指定,人为因素太大,容易导致一些对被考评者很有发言权的主要人员无法参与到考评者队伍。

(4)生搬硬套。

有的企业使用360度绩效考评方法纯粹是为了赶时髦、追时尚,东施效颦,盲目套用,而不管是否适合自己的实际情况。具体体现在:第一,没有制定符合企业自身发展战略、导向组织目标的衡量指标体系。第二,没有制定与本企业实际情况相符的考评者确定原则。

(5)反馈考评结果处理不当。

反馈考评结果处理不当主要体现在两个方面:第一,应该反馈的人没有得到反馈信息。考评结束后应找专人将考评结果反馈给被考评人,而有的企业考评结束后没有这个环节。第二,不该反馈的人反而得到反馈信息。即没有做好考评的保密工作,这容易在企业员工之间引发矛盾。

3有效使用360度绩效考评的具体措施