股权激励方案实施流程精选(九篇)

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第1篇：股权激励方案实施流程范文

    关键词:股权激励政策法规股权激励现状

    0 引言

    股权激励作为现代企业公司治理制度中的核心内容,是在所有权与经营权相分离的情况下,基于委托理论与契约理论和人力资本理论的基础上,为有效的解决企业所有者与经营者的利益不一致的一种长期的激励机制,大约产生于美国的20世纪50年代。由于股权激励在对企业经理、董事、雇员、关键的技术人员方面具有显着的成效,世界上大部分的国家如美国,英国,日本,新加坡以及欧洲的大部分国家都广泛的采用这种激励制度并取得了良好的成绩。我国自2006年股权分置改革以后,股权激励制度得到了快速的发展。

    1 我国股权激励制度的发展历程

    1.1 酝酿期:20世纪90年代初我国开始引入股权激励,我国企业开始借鉴股权激励管理办法,万科于1993年实施股权激励,成为中国第一家实施股权激励的上市公司。从1997年开始,上海率先推出企业股权激励分配制度的试行方案,武汉、北京、天津等地的一些公司也紧接着逐步实行了股权激励制度。2002年关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作的指导意见正式,至此股权激励在我国政策层面上正式出台,随着2005年的股权分置改革的完成,40多家企业股改捆绑股权激励但未获得批准。

    1.2 试点期:06年1月《上市公司股权激励管理办法(试行)》。国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法,关于印发《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》的通知,国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法的出台。以及新《公司法》、新《证券法》为上市公司实施股权激励营造了新的法律环境,解决了股票来源问题,完善了行使期权的利益兑现机制,给出了计划实施的具体流程,是中国的股权激励进入了一个全新的发展时期。

    1.3 整顿规范期:2007年3月-10月,证监会开展加强上市公司治理专项活动,股权激励暂缓审批,国资委、证监会出台配套政策规范股权激励。2008年3月-9月,证监会陆续《股权激励有关事项备忘录1号、2号、3号》,10月国资委、财政部《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》从严规范股权激励的操作。

    1.4 成熟推广期:2009年,股权激励相关配套政策不断完善和细化,财政部、国家税务总局陆续出台《关于股票增值权所得和限制性股票所得征收个人所得税有关问题的通知》、《关于上市公司高管人员股票期权所得缴纳个人所得税有关问题的通知》,中国资本市场上的制度建设更加纵深化和规范化,股权激励在我国的发展趋于完善。

    2 我国上市公司实施股权激励计划的现状

    本文选取2008年1月1号到2010年12月14号首次宣告实施股权激励计划的沪深两市的A股上市公司,排除数据不全和带有ST的公司,总共收集了145家上市公司。所有的数据是通过网易财经,上海证券交易所,深圳证券交易所网站通过手工整理得到。

    2.1 实施股权激励方案公司数量变化分析

    从上表可以看出,2008年推出股权激励计划的大部分公司都没有被实施,主要是由于2008年全球金融危机,以及我国相关制度的不完善和相关法律规范的推出,很多上市公司的股价纷纷跌破了股权激励计划的行权授予价格,导致大部分公司不得选择撤销或终止其股权激励计划;同时相关法律规范的推出,使得很多上市公司的股权激励计划草案与相关新规范相违背,很多上市公司不得收回已经公布的计划,像由于激励对象包含监事,天力士股权激励方案中止;《股权激励有关事项备忘录1号》明确规定:提取的激励基金不得用于资助激励对象购买限制性股票或者行使股票期权,因此如华菱管线、抚顺特钢被终止。2009年披露股权激励计划的公司数量是最低的,主要是2009年是我国相关的法律法规不断完善的时期,很多企业不得不等待相关法律法规的完善以后推出激励计划,因此2009年推出的数量很底,而且大部分披露方案的上市公司是在第四季度,从最终实施的数量可以看出其方案的质量明显提高,合规合法性大大增强,2010年是股权激励成熟的推广期,这一年披露的上市公司52家都已经实施,可以看出我国股权激励进入了一个高速发展阶段。

    2.2 我国主要股权激励的模式 从会计核算的角度,股权激励计划的模式可以分为以权益结算的股份支付和以现金结算的股份支付。以权益结算的股份支付又分为股票期权和限制性股票;以现金结算的股份支付分为模拟股票和现金股票增值权。

    2.2.1 股票期权,是指企业授予职工或者其他方在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本企业一定数量股票的权利。股票期权的特点是高风险高回报,特别适合处于成长初期或者扩张期的企业,比如网络、高科技等风险较高的企业。由于企业本身处于成长初期,本身对资金的需求就非常的紧张,无法拿出大量的现金实现股权激励,而且,这些企业的未来潜力巨大,实施股票期权既能降低激励的成本又能对将员工的经营业绩与企业联系起来,而达到了激励与约束并存的效果。这种激励方式在国际上被大部分国家所采用,它不会导致现金流出企业,是企业承担现金流的风险几乎为零。

    2.2.2 限制性股票,是指激励对象按照股份支付协议规定的条款和条件,从企业无偿或以较低的价格获得一定数量的本企业股票。激励对象获得授予的股票以后不能立即出售,而必须在一定的限制性条件达到以后才可以出售而获益。其风险相对于股票期权要小,激励性也就较股票期权小。

    2.2.3 股票增值权,是用现金支付模拟的股权激励机制,与股票挂钩,但用现金支付。经营者可以在规定的时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益,但不拥有股票的所有权,这种模式适合资金比较宽裕的企业。

    2.2.4 模拟股票,是指公司授予激励对象一定数量的“虚拟股票”,激励对象参与公司的分红和股价上升带来的收益,但是没有所有权和表决权,也不能转让和出售,并在离开公司的时候自动消失。这种方式在股票价值增值的时候,支付现金的风险很大。

    以2008年1月1日到2010年12月9日,首次宣告实施股权激励方案的沪深两市上市公司的数据分析,我们可以看出我国上市公司大部分以股票期权的方式来实施股权激励,2008年有46家采用了股票期权模式,11家采用限制性股票,1家采用股票增值权模式,还有1家采用股票期权和股票增值权结合模式,1家采用限制性股票与股票增值权结合模式。2009年有12家采用股票期权模式,6家采用限制性股票模式,1家采用限制性股票和股票期权。2010年有49家采用股票期权模式,14家采用限制性股票,1家采用股票增值权,还有1家采用股票期权与增值权相结合,1家采用股票期权和限制性股票结合模式。

    2.3 行业特征的比较分析 在145个宣告实施股权激励的上市公司中,在145家上市公司中制造行业的公司最多有89家,其次是信息技术行业有18家,再下来是房地产业,金融保险类最少只要一家。信息技术行业和制造行业一个是资本密集型,一个是劳动密集型的,分别都需要对其员工,包括对管理经营者实施股权激励以达到使管理者的经济利益和股东的经济利益相一致,和对关键的技术人员实施股权激励,以留住人才为企业服务。国外的研究表明,在控制了过去实证研究中提到的传统经济因素之后,新经济公司的员工和管理者得到比旧经济公司更多的基于股票的报酬(包括股票期权和限制性股票),而我国呈现出的是行业特征,新经济与旧经济没有表现出很大的差别。首先,股权激励公司属于制造业的集中在机械、设备和仪表制造业、石油化学塑胶塑料化学品制造、电子元器件制造、金属非金属加工等技术含量较高的制造业,而不是集中在食品饮料加工、纺织服装皮毛加工、造纸印刷等技术含量较低的传统制造业上。其次是高新技术产业,以上特点说明,期权激励这种与公司将来发展紧密相关的长期激励方式,更适合于那些目前处于成长期、产品技术含量较高、需要稳定的核心技术人员、有发展潜力的公司,即更适合于处于创业期的高新技术企业。

    2.4 行权有效期和激励股票占总股本数量

    从上表我们可以看出,激励有效期最多的是5年,超过75%的企业的有效期都是6以下,与《试行办法》规定的行权限制期原则上不得少于2年、《上市公司股权激励管理办法》(证监会)股权激励的有效期从授权日计算不得超过10年相比,我国股权激励的有效期偏短。而研究发现美国83%的股票期权计划有效期是10年,等待期的中位数是2.1年;日本的股权计划的有效期的中位数是5.12。如果过早行权,就达不到股权激励应有的激励与约束兼顾的双重目的。授予数量与证监会规定的最高比率10%还有很大的一段差距,说明我国股权激励授予数量偏小,激励不足。

    2.5 股票来源与业绩考核指标 从2010年以后,我国股权激励授予股票期权的股票来源基本上全部是定向发行,2009年和2008年有几家公司通过股东转让和提取激励基金来取得股票。而考察的业绩指标,大部分都是加权平均净资产收益率,和净利润增长率。只有少部分公司将营业利润增长率作为业绩的考核指标。

    3 结论

    3.1 我国股权激励模式大部分采用国际上流行的激励模式,但是激励模式过于单一,激励模式的种类偏少,这可能是因为我国股权激励才刚起步,企业的内部环境和外部环境都还不适合发展其他的激励模式。

    3.2 我国股权激励计划行权有效期偏短,激励股票的授予数量偏少,这可能不能达到股权激励的激励和约束的长期激励的作用。

第2篇：股权激励方案实施流程范文

关键词：民营企业 股权激励

在摸索中前进和发展的民营企业，如何在资金雄厚的国有企业和技术先进的外资企业下取得自己的优势呢？中国政府有对经济进行宏观调控的的职能，但是他们主要进行经济指导的对象却不是民营企业。所以民营企业的经营者必须靠自己摸索才能走出一条符合自身特点的发展之路。股权激励制度是现在许多企业运用于企业经营的一种模式，但他最终如何实施才能将民营企业的效益最大化。这是我们许多经济学家和学者一直在热议的话题。

一、为什么民营企业要实施股权激励制度

现今的时代是知识经济时代。企业的发展必定离不开高学历、高能力和高素质人才。从当下人们的世界观、人生观来看，民营企业在留住人才方面与国有企业相比的差距很大。毕竟国有企业有中国政府雄厚资金和政策来吸引人才。所以民营企业经营者为了提高企业的凝聚力，为企业留下有用之才。实施股权激励制度是目前最好的方法。我国的民营企业是否能在国有企业和外资企业中占据一席之地。就要看企业经营者能否冲破重重阻碍将股权激励制度成功的实现。让企业员工的利益与企业效益紧紧的连接在一起。发挥核心凝聚力，将民营企业的发展推向另一个。

二、民营企业实施股权激励的实例

1.实施股权激励制度的民营企业的成功案例。于1987成立的华为公司从1990年开始实施股权激励制度。1994年，华为公司关于股权激励制度的相关规定出台。华为员工以每股一元的价格认购公司股份。从那时候起，华为公司的股权认购权限就比较宽松。不仅仅华为员工有资格认购股份，就连公司旗下的合资企业的员工也拥有此权限。1997年进行一次改革，改变现有的控股比例。在时隔四年后，华为公司推出的股票期权计划得到政府的大力支持。

现在来回顾一下华为公司在2003年中的那场官司纠纷。华为能够在这场官司中胜诉的主要原因是他们之前签订的《参股协议书》中已经标明公司员工在各方面原因丧失拥有股权资格的时候，股权应以原有的价值退回公司。

从以上的信息我们可以看出华为公司的股权激励制度是一种分红手段，而并非员工掌握公司股权。这在许多方面保证了公司的利益。这就是华为企业将股权激励制度实施成功的重要原因。

2.实施股权激励制度的民营企业的失败案例。同为科技公司的中兴通讯，于2007年3月正式提出股权激励制度。在2013年月15日中兴通讯的股票停牌。中兴公司长期以来用出售股票收益来填补业绩下滑的漏洞。但公司收益主要还是靠业绩说话的。这样的情况是很难长久维持下去的，实施股权激励制度的初衷没有办法实现，这一切都只能宣告中兴通讯的股权激励制度暂时的失败。

近日，有消息称中兴通讯即将重新展开股权激励制度。相信有了前一次的经验，他们这一次会做得更好。

三、民营企业股权激励制度中的不足之处

1.企业成本的控制问题。由于我们对股票交易方面的沉重赋税，导致企业在实施股权激励制度的过程中使企业成本加大。这一措施会减少企业经营者的收益。国家对企业股票交易的规定，无法保证员工的经济利益。这会导致企业实施的股权激励制度就好比纸上谈兵，达不到原有的效益。

2.企业员工思想上的落后。许多员工不明白何为股票激励，这导致这项制度在实施过程的难度增大。也有许多员工认为这些虚股不如实实在在的工资来得踏实。这些员工心理会导致即使这项制度顺利实施了。也无法达到原有的激励目的。

3.高收益也就等同于高风险。当企业经营者将资产投入股票市场，那么经营者的收益就主要依靠于股票行情。但由于多方因素的影响，股票市场的不确定性。经营者便要承担更大的风险。

4.缺乏应有的政策指导和监督。根据民营企业的自身特点，国家出台的一系列关于股权激励的指导文件比较适用于国有控股企业。对民营企业无法起到相应的指导作用，所以民营企业在实行股权激励制度的时候只能是瞎子过河，全靠自己的摸索了。

5.股票市场的不确定性，使实施股票激励制度的初衷无法实现。公司股票的价格与公司的业绩并不相关，这就无法达到公司就股票赠予员工，希望提高员工工作积极性的目的了。

6.公司制度的不完善。目前，中国的大部分民营企业的经营者是在改革开放的大潮中发家致富的。那个年代，决定了他们无法接受良好的知识教育，对于商业管理知识更是匮乏。企业的管理高层无法制定正确的实施方案。这会导致这项措施在实施的过程中出现很多难以预料的问题。达不到企业期许的结果。

四、对民营企业实施股权激励制度的建议

1.提高员工的思想觉悟，向企业员工说明股权激励到底是什么？股权激励制度的目的是什么？他能为员工所创造的福利，还有他们所要承担的风险。需要给他们讲明这是企业让利于员工的措施。他们有完全的自主选择权利。

2.解决企业的成本控制问题。股票交易的重重赋税导致最终到达员工手里的效益大幅度缩水。所以，在企业员工分得的期权红利这一项的个人所得税应该予以免除。只有这样才能保证企业员工的经济利益与企业自身是紧紧的联系在一起的。有助于企业的长期稳定发展。

3.完善公司关于股权激励制度的相关规定。由于国家对民营企业的股权激励制度没有出台针对性的法规条文。所以民营企业自身的自我约束力就显得尤为重要了。民营企业本来就是自由经营的产物，所以他自身的灵活性较大。民营企业具备的特性正好也可以弥补国家缺乏指导性的不足。

4.让企业股票价格与公司业绩挂钩，相对减少股票市场的不确定性。中国的股票市场制度不够完善。企业的经营状况无法在股票市场上反映出来。中国的股民就是依靠股票的涨幅来牟取利益，但由于股票价格无法显示出企业的经营状况。所以各个方面的经济专家和学者都说中国的股票市场就是一场赌博游戏，输赢与否全在运气。由此可以看出，只有将企业的经营状况通过股票反映出来，这样才能够真正达到股票激励制度的目的。

5.对股权激励制度的改进。公司在实施股权激励制度之前制定完备的实施计划，而不是毫无章法的进行。企业可以适时的放宽激励规模，一些不利于企业发展的方面可以适度的予以改正。

6.发挥公司高级管理层的监督作用。企业股权激励制度的实施不是一朝一夕能够完成的，而是一场持久战。为了节省一些不必要的麻烦，企业应该设立专门实施本套方案的部门。加强企业对股权激励制度的约束力。让它朝着正确的方向平稳发展，实现公司利益与员工利益的最大化。

7.建立股权激励制度的配套设施。现有的股权激励措施在实施方面存在着许多细节化的问题，为了减少各个相关部门的工作量，使民营企业股权激励制度有条不紊的执行。必须建立完善的相关配套设施。改进股权激励制度的流程。

五、结语

民营经济在历史发展大潮中顽强的生存了下来，创造出了非凡的成就。但相对于国有企业来说，民营企业在招纳人才和留住人才方面并没有优势。所以民营企业股权激励制度正是在替企业经营者规避风险之上弥补的又一不足。股权激励制度作为目前民营企业最佳的奖励制度，只有在历史发展过程中不断的完善。才能保证企业和员工的最大利益。

参考文献：

第3篇：股权激励方案实施流程范文

关键词：事业单位 科技人员 激励计划

《意见》指出，为推进众创需重点抓住方面，其中第三点就是“鼓励科技人员和大学生创业。加快推进中央级事业单位科技成果使用、处置和收益管理改革试点，完善科技人员创业股权激励机制。”这其实是在响应财教[2014]233号――《关于开展深化中央级事业单位科技成果使用、处置和收益管理改革试点的通知》，该通知就曾指出要落实创新驱动发展战略，充分调动科技人员积极性，制定科技成果转移转化收入分配和股权激励方案。可以看出，面对经济新常态及种种下行压力，国家目前十分重视科研和创新，也十分重视通过股权激励调动科研人员的积极性。

一、我国科技人员股权激励现状

股权激励制度起源于19世纪50年代的美国，现今已经发展得很完善，对科技人员实施股权激励机制，西方国家也早已有之。而我国对于科技人员的股权激励机制，虽然发展较晚，但在2010年，国务院已开始在中关村的国家自主创新示范区内开展了企业股权和分红激励的试点工作，在此以后，该试点政策又陆续推广到了武汉东湖、上海张江等国家自主创新示范区以及安徽合芜蚌等自主创新综合试验区。这一政策的实施贯彻了国家的创新趋动发展战略，发挥了技术、管理等生产要素的作用，激发了科技人员的创新积极性，有利于促进高新技术产业化。而且近日，财政部、科技部、国资委联合印发的财资〔2016〕4号：《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法（以下简称《暂行办法》），决定从2016年3月1日起，将试点政策推向全国。《暂行办法》提出，符合条件的国有科技型企业可以采用股权出售、股权奖励、股权期权等股权激励方式来对企业技术骨干及经营管理人员实施激励。可见，我国在科技人员股权激励方面，首先是从国有科技型企业开始的，并通过试点的办法逐步将其推至全国。那么对于事业单位特别是中央级事业单位，其科技人员的股权激励机制应如何建立？我国目前还未有相关试点或相关经验，而中央级事业单位作为国家科技人员较为集中的地方，很有必要调动其研发积极性，以加快科技成果转化为生产力的速度。为此，研究事业单位科技人员股权激励计划显得十分迫切。

二、南京试点的经验借鉴

由于目前我国还没有专门针对事业单位的科技人员进行股权激励的试点和经验，仅在2012南京市政府的《深化南京国家科技体制综合改革试点城市建设，打造中国人才与创业创新名城的若干政策措施》（简称“南京九条”），中曾提到要“在高校、科研院所以科技成果作价入股的企业、国有控股的院所转制企业、高新技术企业实施企业股权激励以及分红激励试点”。故可将其作为参考，对其存在的经验教训加以吸收借鉴。

该条例虽然提到了高校、科研院所以科技成果入股的企业需要实施股权激励或分激励，但其实施效果并不理想，相关调研发现存在以下几个方面的问题：首先，试点企业中真正落实该政策，对科技人员做出股权激励的企业少之又少；其次，即使采取了股权激励的企业，其奖励额度也非常小，符合条件的科技人员持股比例多在5%以下；第三，由于国家还没有专门制定相关方面的法律法规，企业大多是根据自身情况来制定激励政策，激励内容较难确定；第四，法律监督约束机制缺乏，这会带来一定的风险。由于股权激励机制在我国运用较晚，还属于新兴事物，相关法律法规还较为缺乏，这与发达国家还有较大差距。加之我国企业的内部治理问题一直广受诟病，因此股权激励政策的制定、实施以及监督方面难免问题重重，表现出不规范、无监督和有风险等特征；第五，政府科技政策较难落实，主要是因为科技人员对政府出台的相关政策不了解。这一方面可能与科技人员潜心钻研，无心世事有关，另一方面也反映出政府相关政策的宣传不到位。

三、相关建议

基于上文对南京市试点问题的分析，针对事业单位科技人员股权激励，本文提出如下几点建议：

一是股权只能存在于股份制企业之中，事业单位因其特殊性质是不可能有股权存在的。要实现对科技人员的股权激励，股份公司这样一个平台就是必不可少的。因此，国资、科技等相关政府部门应牵头成立并鼓励高等院校、研究院所成立相应的科技公司，为科技成果转化和对科技人员的股权激励提供必要的前提；

二是上述科技公司在成立时的企业愿景、股权结构及公司治理结构顶层设计时应充分考虑到科技人员股权激励的需要。同时，公司在制定股权激励政策时，应明确股权激励的内容，如指标设计、价格设定、行权时间限制等，并要结合自身不同情况和科技人员特点制定出区别于管理人员股权激励的政策；

三是政府应完善相关方面的法律法规及应用指南等，以消除有关企业的顾虑，并能够使其在实施激励时有据可循，此外公司也应不断完善自身的治理机制和内部控制建设，为股权激励计划营造良好内外部环境；同时，政府对于相关文件的出台，应做好充分的宣传工作，确保相关人员都能够了解，并应简化申请、审批流程，使政策真正落到实处，而不仅仅是一纸空文。

四是政府相关部门、企事业单位乃至科技人员本身都应全面深入地学习和借鉴西方发达国家在科技人员股权激励方面的经验和模式，共同推动企业运用多种激励手段和途径去充分调动科技人员的研发积极性。

参考文献：

[1]陈艳艳.股权激励的研究评述与未来展望[N].首都经济贸易大学学报，2012（03）

[2]贺海峰.中关村股权激励观察[J].决策，2012（08）

第4篇：股权激励方案实施流程范文

【关键词】激励；核心员工；虚拟股权

在当前经济转型、产业升级的关键时期，人才对企业发展、对经济社会发展的重要性就尤为明显。政府出台引人措施，企业也尽力吸引、留住各类人才，特别是高级专业技术人才、高级经营管理人才及高技能的核心人才，对核心员工持股的激励方式逐渐被众多的企业采用。

一、员工股权激励的由来

员工持股制度（ESOP）是企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。最早起源于美国，由“员工持股计划之父”的路易斯·凯尔索等人最早提出。员工持股的理论和实践经过近60年的发展，现已演变为多种形式的员工激励方式，其中包括应用广泛的虚拟股权模式。虚拟股权模式是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，其中虚拟股权成为众多企业采用的一种有效的激励方式。

二、核心员工激励的目的

所谓核心员工指“有较高人力资本战略价值的、稀缺的、占据关键岗位并具有核心能力的人才”，一般来说包括企业的高级经营管理、高级专业技术及高技能人才。为保持企业永续经营，企业就必须要引进、留住一批核心人员与企业同步发展，这其中就必须要对核心人才进行有效的激励。

三、虚拟股权激励模式的优势

（1）虚拟股权实质只是一种享有分红的凭证，虚拟股权的发放不影响公司的总资本和股本结构。（2）虚拟股权的内在激励的作用。持有虚拟股权的员工，可以通过自己的努力帮助企业盈利，企业盈利越多，持有虚拟股权的员工的分红收益就越多。（3）虚拟股权激励模式对持有人具有约束作用。企业的收益目标在未来实现，虚拟股权持有人要获得分红，必须要设法完成预定的企业目标。（4）虚拟股权可免费获得，而不需持有人额外支出费用，只要企业持续正常盈利，持有人就可获得分红收益。（5）虚拟股权激励模式既可以起到对员工激励的作用，又可避免各种法律因素的干扰。（6）虚拟股权既是物质激励又是精神激励。说它是物质激励，是因为持有者可获得实实在在的收益；说它是精神激励，是因为持有的员工具有股东的部分特点，可以股东的角色参与日常工作，增强了归属感和荣誉感。（7）虚拟股权可以转化为实股。

四、持虚拟股份须遵循的原则

（1）在方案的制定上，遵循现有法律、政策，结合企业实际，既简便适用，又实现目标的原则。（2）在持股份额上，坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，考虑岗位职责、绩效水平等因素确定各核心人员的股份额度。（3）在资格确认方面，首先必须是企业核心员工，同时认同公司文化并愿意与企业同发展、坚持以德为先、德才兼备。（4）在股权分配上，坚持新老股东风险共担、利益共享的原则。

五、建立虚拟股份的步骤

（1）确定股权激励的对象及其资格条件。首先需要明确核心员工范围；其次考虑其它如道德品质、入职年限、既往的考核成绩等因素，以确定符合条件的人员。（2）确定拟分配的虚拟股份数量的标准。根据所有者拟分配的虚拟股份数量，综合岗位、绩效及入职年限等因素分别确定个人的岗位股、业绩股及工龄股的份额，没年末确定次年的标准，对为公司做过巨大贡献的核心员工，可适当增加其股份。（3）确定股权持有者的股份变动原则。由于岗位、绩效、工龄等因素的变动，股份持有者的持股份额也会发生变化。（4）确定虚拟股权的分红办法和分红金额。首先设立分红基金，根据当年企业经营目标的实现情况，对照分红基金的提取计划，提取分红资金；但在实际操作中，企业为了调剂资金、平衡收支时也可能实行当期分红和延期分红相结合的分配原则，从而有效减少经营的波动性对分红基金数额变动所带来的影响。（5）确定虚拟股权的每股现金价值的计算方式确定。每股现金价值=当年实际参与分配的分红基金规模÷当年实际参与分红的虚拟股份数。（6）确定每个虚拟股权持有者的具体分红办法和当年分红现金数额。根据每股现金值乘以股份持有者的股份数，即可得持股者的当年分红金额，也可根据实际需要将员工的部分先进分红转入下一年度。（7）确定股权性质转化的条件。随着企业的发展，持有虚拟股份的核心团队成员具有成为企业实际股东的可能，就会面临股权性质是转化问题。（8）公布实施虚拟股权激励计划。企业管理层确定要实施虚拟股权激励机制后，应在企业范围内公布，详细介绍实施此项措施的目的、明确具体操作的流程，让满足条件的员工积极参与进来，同时刺激不符合条件的员工积极上进。

六、需要进一步研究的问题

（1）由于各个企业的股份结构、员工结构等因素存在差异，在具体实施中将需要有侧重的避免可能出现的不理影响。（2）激励离不开考核。如何建立科学的考核体系对持有虚拟股权人员的考核，实现报酬与其业绩准确挂钩，是我们需要进一步研究的另一个重要问题。

参 考 文 献

第5篇：股权激励方案实施流程范文

率先整体上市

毫无疑问，整体上市有助于企业做大做强、优化公司治理，包括让央企的运营更加规范、透明化，理顺母公司和上市公司之间的关系（传统的分拆部分资产上市的模式下，母公司往往采取行政化的方式管理上市公司，而非做干净的出资人，损害上市公司治理的健康）。数年前国务院国资委即推央企整体上市。时任国务院国资委副主任邵宁表示，对于竞争性国有大企业，改革方式是整体上市。在央企中，中国建筑较早实施了整体上市，是54家中央直接管理的央企中的第一家。

中国建筑工程总公司组建于1982年，其前身为原国家建工总局。1992年，中建总公司的孙公司中国海外发展有限公司在香港联交所上市，即部分资产上市。

2006年6月，时任中建总公司总经理孙文杰向公司党组正式提出上市计划：开启整体上市。次年，中建总公司联合中国石油集团、宝钢集团、中国中化集团等4家世界500强企业共同发起成立了中国建筑股份有限公司。自中国建筑2007年设立以来，中建总公司的所有主营业务，均依托其运行。中建总公司实质已经“空壳化”（无机构、无业务、无人员），经营性业务均依托中国建筑这一平台。2009年7月，中国建筑在上海证券交易所上市，募集资金501亿元――孙文杰称，自2006年起，其精力和时间几乎全部扑在中国建筑重组改制整体上市上面：耗时3年，可见并不容易。时任国务院国资委副主任邵宁称，作为中央直接管理的54家国有重要骨干企业中第一家整体上市的公司，中国建筑登陆A股，是中央国有企业实现股权多元化、改制为公众公司改革的新进展，也标志着中建总公司的发展进入了一个新的更加辉煌的阶段。这次上市意义重大，时任公司董事长易军称，“2009年的IPO整体上市，为中建的战略目标、结构转型、产业升级更是注入了新的活力，IPO带来的机制变革和500亿的融资资本，使我们的目标变得更为现实、转型的节奏变得更快。”

值得一提的是，整体上市后中国建筑加强了集团管控。时任董事长易军称，中国建筑整体上市后，新的发展形势和发展目标，紧迫要求加强集团管控能力、提高整体核心竞争力和品牌影响力，避免出现集而不团整而不合的现象――集而不团在大型国企并不少见。中国建筑总部定位于战略管控模式（此前实行的是“事业部制”和“职能管理制”的混合型模式），总部是方向盘、加油站和红绿灯。方向盘：通过制定集团愿景和战略、职能政策、标准和流程、业务组合管理与并购、资源分配、子公司业务经营目标和业绩管理、集团整体业绩文化建设和品牌管理，确保一致性和专业性，减少重复投入，实现管理上的协同性，使得资源配置、技能转移和战略扩张更加有效，提升整体价值。加油站：依托总部建设集中的业务后台服务（如集中采购）、集中的职能服务和专业服务（如信息系统开发与维护、数据分析等），为子公司提供高效、专业和低成本的集中服务，带来服务的规模效应，降低成本。红绿灯：通过监督子公司对集团政策的贯彻情况，以及子公司运营的合规性，制定全面风险政策并监督实施，确保战略的执行和风险的控制。

“多搞协商董事会”

董事会是公司治理的核心。“董事会说到底就是民主决策制，目的是要体现集体智慧，确保决策的科学性与合理性。少搞投票董事会，多搞协商董事会。”中国建筑董秘孟庆禹称，为了应对内外部挑战，促进重大决策更加民主科学，中国建筑在董事会治理方面进行了两个创新：一是召开董事会扩大会议，一是设立董事长常务会议。按《中国建筑董事会议事规则》：董事会授权董事长经由董事长常务会议或/和总经理经由总经理常务会议，决定公司单项投资金额不超过公司最近一期经审计净资产5%的投资项目。此外如担保，比如公司公告2015年度公司实际新增融资担保额度以董事会和股东大会审核批准的额度为准，获批的新增融资担保额度内，每笔担保业务均由董事长常务会审批。

董事会既要遵守上市规则的要求，确保公司合规高效运行，同时要在工作中逐步探索解决实际问题的有效途径。上市公司经常面临一些战略性问题，一时认识不清；一些疑难杂症，一时存有分歧；加上一些在决策执行之间脱节的业务，都需在董事会层面深入研究和共同探讨。这成为建立董事会扩大会议和董事长常务会议制度的现实基础。

“西方公司的决策体制有个毛病，一件事情往往只做yes或no的判断，但有些事是很难说yes或no的，有时需要很多条件支撑，有时需要一个很复杂的研讨过程，合理的决策过程。”孟庆禹称，公司率先推出董事会扩大会议的形式，主要目的就是让决策者和执行者在轻松气氛中谈不轻松的话题。意见不一致的，是一次沟通研讨活动；意见一致的，会后即形成指导性意见及有关决议，从而有效发挥董事会的战略引领和治理核心作用。

董事会扩大会议的筹划期比较长，可能会提前半个月、1个月发通知，参会人员包括全体董事、高管，有时也会根据需要邀请二级公司主要领导和外部专家。中国建筑已进行过多次董事会扩大会议，探讨了公司投资导向、金融危机影响与应对措施、公司上市后的发展战略、公司房地产的发展战略和方向等事项。孟庆禹称，“这些会议，都是在国际、国内形势发生重大转折，公司经营发生变革的关键时刻举行的，为公司的发展航向把好了舵。”而设立董事长常务会议，则意在强化执行力。孟庆禹表示，“董事会与经理层的分权有大量的中间地带，可以由董事会授权，围绕董事长的职权范围，创新性地设立董事长常务会议。这种新的组织决策机制，既能提高公司的办事效率，强化执行力，又在董事会的控制之下，能有效规避决策风险，有点像西方公司的CEO制度+中国的民主集中制。”需要指出的是，这种创新是在董事会授权范围内的，不是离开了董事会搞一个决策体系。董事长常务会议不定期召开，由董事长召集和主持，必要时可委托公司其他执行董事召集和主持。公司执行董事、监事会主席、高管为会议成员。

中国建筑2009年上市后，对公司经营性投资项目、并购重组、经营管理等重大事宜，采取董事长常务会议方式，进行研究决策和推进实施。对需要提交董事会、股东大会审议的，则严格履行相关审批程序。公司已经召开数十次董事长常务会议，审议了数百个议题。如，2012年5月10日，中国建筑董事长常务会议审议通过了以下决议，同意中建股份、中建一局、中建二局、中建三局、中建四局、中建五局、中建六局和中建八局以其各自持有的中建商混、五局混凝土公司、中建双元、天津新纪元和山东建泽的股权认购西部建设非公开发行的股票。董事长常务会议对迅速解决公司经营战略，研究较为重大的经营举措，特别是为公司的投资决策和风险管控，建立了有效途径。

中国建筑旗下的西部建设同样设立了董事长常务会议。“公司设董事长常务会议，在董事长职权范围内就公司相关重大事项以会议形式组织研究决策和推进实施。董事会依照法律、法规及有关主管机构的要求制定规范的董事长常务会议事规则，以确保董事长常务会议的工作效率和科学决策。”

需要特别指出的是，在中国企业中，董事会扩大会议特别是董事长常务会议非常罕见，在国企中更是如此。

股权激励央企首家

公司治理中，体制如董事会很重要，激励机制同样关键。众所周知，激励特别是中长期激励不足长期以来是国企治理的一大短板，损害了企业的活力。从全球来看，股权激励是广受认可的中长期激励方式。中国建筑推行了股权激励，是国资委直属央企中的第一家，走在了国企特别是央企的前列。

2011年4月，中国建筑董事会审议通过《关于中国建筑股份有限公司A股限制性股票激励计划的议案》，时任董事长易军称，这是公司上市后一种全新的激励方式，也将是与公司现阶段发展水平非常适用的一种考核方式。2013年4月，中国建筑董事会通过了A股限制性股票激励计划修订方案，后获国资委、证监会、股东大会通过。2013年6月28日，中国建筑董事会通过A股限制性股票激励计划首次授予的议案，决定当日为授予日，向686名激励对象授予限制性股票数量14，678万股，占公司总股本的0.4893%。2013年7月8日，该等股票由无限售流通股变更为限售流通股。

均源于股权激励，截至2014年底，中国建筑董事长、总裁分别持股45万股，7个副总裁、董秘分别持36万股。限制性股票的授予价格为1.79元，2014年底股价7.28 元，高出300%，意味着相关方赚了不少。2014年底董事长持股市值3，276，000元，账面浮盈247万元。中国建筑的2014年度董事会工作报告指出：“最令人欣慰的是，公司年末股价收盘 7.28元，不仅回到4.18元的IPO发行价，还实现翻倍增长，市值超过了2000亿，既为投资者带来了丰厚的回报，为公司近700名管理团队的股权激励展现了效果，也为公司进一步实施股权融资释放了几百亿的空间。”

第6篇：股权激励方案实施流程范文

关键词：高新技术企业股票期权股份期权

高新技术产业是当今世界发展最快、最有生命力的朝阳产业之一，是人类社会中技术、智力、信息、知识等高级生产要素最为密集的产业。当前，我国正处于高新技术产业的飞速发展时期，高新技术产业已经成为我国科技创新的主体。

一、我国高新技术企业在实施人才激励措施中存在的问题

在加速发展高新技术企业的同时，也面临着诸多困难与挑战。其中最突出的是，人力资源的流失现象极为严重。尤其是高级技术人才、管理人才的稀缺制约着高新技术企业进一步发展。因此，如何留人已成为当今高新技术企业面临的急需解决的首要课题之一。面对这一严峻的问题，各高新技术企业探索了许多方法，但与之相比期权激励体现出了突出的优越性：

1.期权激励与年薪制相比较。年薪制是一种以年度作为单位，根据生产经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其收入的一种激励制度。年薪中既包括了能够维持经营者及其家庭生活的基本收入，更大的部分是与企业业绩挂钩的风险收入，体现了利益、风险、责任一致的原则；但年薪制有几个致命的缺点：年薪定的过死过低，激励作用不足；企业必须每年抽出相当数量的资金作为薪酬，而高新技术企业一般资金较为紧缺，付出较多现金不利于其发展；从企业抽走过高的报酬，这样企业家更关心当年的经济效益，经营政策往往带有短期倾向。

2.期权激励与股权激励相比较。虽然期权激励和股权激励都是将企业的股票或股份作为激励手段的载体，把被激励人和股东的利益捆绑在一起，实现激励的目的，但二者在本质上、激励目标以及激励力度上又存在着很大的差异。期权激励是授予激励对象在未来约定时间内已约定价格购买企业股票或股份的权利；而股权激励是在对企业经营者及技术骨干实行契约化管理和落实资产责任的基础上，采用多种形式，给与企业经营者和技术骨干以产权激励，使其在取得约定业绩的前提下享有本企业的部分产权，并使其权益兑现中长期化的一种产权制度安排。可见，期权激励在本质上受于激励对象的是一种选择的权利，对被激励人来说，不承担任何风险，对激励对象来说，期权激励比股权激励更具吸引力。其次，期权激励通过资本市场的放大作用，将具有很高的持有价值，激励力度要远大于股权激励，尤其当资本市场长期处于强势状态时，股票期权能为企业高级管理人员、技术人员带来显著的潜在收益。

通过上述比较，“期权激励制度”被认为是在高新技术企业中进行长期激励的最佳方式。它使得企业管理人员和技术骨干在某种程度上成为企业的主人翁，更愿意为企业的成功付出努力，从而有助于在企业内部形成一种创新的氛围，这一点对于新型的高新技术企业在短期内获得快速增长尤其重要。

二、我国高新技术企业实施期权激励制度方式的选择

期权制度是我国高新技术企业进行对人才的长期激励最佳方式。但在具体实施中有两种方案可以选择：股票期权和股份期权。股票期权是指给予员工在未来确定的年份按照固定的价格购买一定数量公司股票的权利；股份期权是指给予员工在未来确定的年份按照固定的价格购买一定数量公司股份的权利。两者在公司以后年度的发展中如果升值在约定的期间内就可以选择行权，而如果业绩不理想也可以放弃；最大不同在于：股票期权的固定价格通常是在授予股票期权时公司股票的市场价格；股份期权的股份价格是按照每股净资产值为主要依据进行计算，而不像股票期权价格那样按照公允的市场价格进行计算。

股票期权起源于美国，20世纪90年代以后在美国得到广泛而迅速地发展。纵观西方企业近几十年的发展和推行激励制度的实践，股票期权激励已成为众多激励理论制度中最富成效、操作性最强的激励制度之一，尤其对新兴的高新技术企业更是如此。据资料显示，在2002年《财富》杂志评出的全球企业500强中，89%的公司已在高层管理人员中实行这种制度，而在高技术公司，美国上市公司几乎100%的实行了期权激励制度；虽然日本企业实施长期期权激励只占所有企业的2%，但在高技术公司中实施长期股票期权的企业却占到了15%。由此可见，从某种意义上说股票期权激励已成为高新技术行业的一种通用的激励模式，因此有着很多经验可以借鉴。目前我国关于股票期权激励的研究和实践虽取得了一定的成绩，但同时也存在着以下值得注意的倾向：第一，研究介绍国外理论和经验的多，但我国国情与国外发达国家有较大的差异，截至到2008年上证深证上市公司中高新技术企业仅为162家，而我国高新技术企业已成规模的有1.91万家，上市公司占其不足1/100，只在上市高新技术企业研究激励制度效果不明显。这种状况也与非上市公司在我国国民经济中所起到的重要作用是不相称的。非上市公司占我国企业的绝大多数，创造了大部分的产值和利润，最活跃、最具有增长潜力的民营企业和高科技企业大多在我国都是非上市公司。因此，研究讨论如何在非上市公司实施期权激励有着更大的现实意义。第二，我国研究大多集中在上市公司及经理层两个层次上，而对于高新技术企业的科技人才激励研究较少。第三，股票期权制度有着很大的局限性，如我们目前资本市场缺乏效率，投机易仍然很多，股价不能真正反映企业价值；我国的职业经理人市场还不完善；在股票的来源、股票的可流动性等相关的法律制度还有待商榷。因此就我国建立期权激励制度而言，我们的高新技术企业应选择实施股份期权激励制度。

三、股份期权激励制度在我国的前景分析

实行股份期权计划的公司一般应具有两个特点：一是企业出于创业阶段或成长初期，公司规模较小但具有广阔的发展前景；二是人力资源因素（特别是创新型人力资本）能够主导公司的发展前途。而在我国目前条件下，最适合高新技术企业中的中长期激励模式是股份期权激励，尤其是对于成长期的中小型高新技术企业更是如此。

股份期权激励作为当前最适合我国高新技术企业特点的一种激励模式，其主要原因可归纳为以下几个方面：

1.没有法律和政策的障碍。选择股份期权激励，激励对象（企业管理人员和技术人员）获得的是购买股份的选择权，这尤其适用于非上市公司，而且无论规模如何，处于那个发展阶段，只要是有限责任公司和股份有限公司，只要有股东承诺出让股份，实施起来就没有任何障碍，包括法律障碍和政策障碍。公司的企业激励计划只需要由股东大会、董事会讨论通过即可实施，无须政府部门审批，因为具有很强的可行性和现实操作性。这是我国现阶段实施股份期权激励的一个突出优点。

2.符合高新技术企业的激励原则。高新技术企业的特征决定了在选择中长期激励模式时必须体现零成本、高风险和高回报的原则。股份期权激励制度恰好能满足这一原则，因此是高新技术企业一种比较理想的激励方式。股份期权激励在激励对象行权之前都不需要做任何投入，激励对象能否获权主要取决于激励对象的业绩考核，而能否行权获利取决于企业将来的发展状况。对企业而言，无须支付现金，这有利于减轻企业沉重的财务负担和员工报酬成本，是一种低成本的激励方式。同时，一旦公司得到发展，其速度和成绩将非常显著，且回报较高。由此可见，股份期权能够充分照顾到各方面的利益，是一种合理的制度安排。

3.股份期权与股票期权之间存在良好的“接口”。从定义可知，股票期权与股份期权的重要区别在于二者的行权标的物和行权价格确定上。虽然二者存在差别，但二者在基本思想、设计要素、操作流程和管理办法上却是基本相同的，存在着良好的“接口”，可以在条件成熟时顺利将股份期权激励转换为股票期权激励。高新技术企业可先实现股份期权激励，在公司以后上市或法律、法规完善后再实施股票期权激励。在美国，许多未上市的新创企业（Startups）也重视实行各种股票激励制度，他们大多把股票上市作为中长期目标，但常常在未上市的几年前就开始引入股票期权激励制度，这里的股票期权实际上就是本文探讨的股份期权。

参考文献：

[1]王少豪:高新技术企业价值评估.中信出版社，2002

[2]张旺军:浅谈经营者股票期权制度.商场现代化,2008(3)

第7篇：股权激励方案实施流程范文

关键词：商业银；绩效考核；绩效问题；改革对策

中图分类号：F832 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.29 文章编号：1672-3309（2013）06-63-02

一、我国商业银行经营绩效考核的意义

商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用科学的、特定的指标，对其经营活动做出的一种价值判断。其目的是通过绩效考核，明确下期的经营目标和管理目标。商业银行绩效考核制度在银行总体的经营发展中具有举足轻重的作用，具体来说，主要表现在以下几个方面：

1、准确度量把握经营业绩。度量和把握商业银行的经营业绩和对未来目标的定位是绩效考核的最基本功能。对历史各种评价指标进行测算，体现考核期内商业银行经营管理的状况；通过对比纵向的历史数据、计划目标以及纵向同业水平等综合剖析，从而从企业整体层面客观、公正、全面地反映商业银行的经营管理水平。

2、改善整体运营管理。绩效管理对银行整体而言，可以为作为银行整体运营管理的改善提供良好的基础。通过整体绩效管理，可以发现企业整体运营状况，及时发现发展战略实施中存在的问题。

3、传达战略导向，促进战略目标达成。通过绩效考核，一方面，商业银行对历史经营战略执行情况得以全面了解，另一方面，通过数据的横向、纵向比较，帮助找到自身优势和差距，为下阶段发展提供定位指导。此外，绩效考核体系往往和一些奖惩措施紧密联系运用，这样使绩效考核不流于形式，真正把考核内化为对商业银行发展的压力和动力。

4、有利于适时提高员工培训、职业发展规划。根据企业整体的绩效考核，制定企业员工的绩效考核监督体制，持续地更新建立绩效档案，可以及时了解员工长期的绩效表现，有针对性地按照整体需求制定培训计划，提高员工绩效。绩效考核为员工职业发展过程中轮岗、定岗、选拔、晋升的任用标准。

二、现阶段我国商业银行绩效体系存在的问题

1、目标针对性不强，绩效管理的战略性待提高。国有控股商业银行战略管理执行时间较短，比较关注局部工作，忽视整体战略问题，出现绩效考核体系与战略实施连接度不强的现象，“战略稀释”现象时有发生。因此，绩效管理和战略管理对接有待强化。国有控股商业银行在各考核制度之间未建立科学严谨的关系，制度办法边界定位不清晰、同一主体重复考核、考核体系相似度高。绩效考核体系之间的关联度有待提高。

2、绩效评估中财务指标比重过大。现行商业银行绩效评估着重强调财务指标的评估作用，轻视非财务指标的影响。在绩效评估指标的设计中，重视诸如利润率、总收益等容易搜集并且客观性较强的财务指标，而对于定性的、长期才能得到体现的非财务指标往往被忽视。虽然有部分商业银行为了作参考和辅助，将非财务指标加入到了绩效评估体系，但其比重与财务指标相比，相差甚远。过于强调财务指标的评估体系，不能如实反映评估对象的真实绩效，不利于绩效对策改革方案的提出。

3、绩效考评中相应的奖惩措施不足。商业银行绩效评估结果出来后，需要按照制定好的奖惩措施来执行奖惩。如果那些对提升绩效的员工得不到奖励，而那些对银行绩效没做出什么贡献的员工却取得绩效奖励，这必然影响员工整体积极性，滋生出反抗情绪，这样银行绩效评估就没有了任何意义。这对以人为本的商业银行的发展是相当不利的。

4、考核重结果轻过程，考核体系科学性待加强。商业银行强调“以人为本”的企业文化，但是，在绩效考核中过于看重结果的比重，过分注重短期能力，忽略结果实现过程中员工的努力，核心能力得不到体现。在绩效考核中，应该强调结果的考察，但是也应该在企业的长期发展方面进行加强，强化过程的考核的比重。

5、绩效管理流程有待优化。一是绩效沟通待加强。前期准备工作没有做到位，事先没有充分的沟通和宣传，员工没有充分认识到考核的意义，这都增大了绩效考核的难度，降低了员工对绩效的认可度；二是考核结束后没及时反馈，绩效考核的结果可能存在员工不知道的情形，这些可能是出于对企业和部门的整体效应的考虑，长期来看可能会取得恰恰相反的效果，员工和企业的长期发展规划难以得到有效的矫正。

6、绩效管理基础有待强化。一是绩效管理人员素质不高。绩效人才的缺乏和执行难度直接影响绩效管理政策推广、传导和实施的效果；二是缺乏有效的科技支撑。很多商业银行至今没有高度统一、规范、高效的绩效管理信息系统，绩效考核数据信息采集量大制约着绩效考核的执行，使绩效评估结果出现较大偏差。

三、改革我国商业银行绩效体系的对策建议

1、定位战略与公司组织结构相适应。鉴于现行绩效考核的问题和不足，商业银行应以银行价值最大化为核心，以银行发展战略为导向，不断优化绩效管理结构，完善绩效考核流程，健全绩效考核指标体系，强化绩效评价的应用力度和广度。在全面合理的绩效评价体系的基础上，对商业银行的战略定位拥有更准确的把握。完善商业银行内部治理结构应该从以下几方面入手：

一是选择合理的股权结构。经营目标具有多重性，股权的过度分散不利于对管理层形成有效的监督，不利于银行经营风险的控制。合理的股权集中度应有一定的集中度，便于管理的执行，同时具有分散、多元化的特征，达到分散投资风险目的。

二是充分发挥监事会和董事会的监督作用。我国商业银行监事会的监督职能尚未得到充分发挥和利用，应当进一步强化监事会的职能，同时充分发挥社会和政府等外部监管者的监督作用。

三是健全高管激励机制。我国商业银行的股权激励尚不完善，股权激励能够充分调动管理者的积极性，对经营管理者不顾企业风险，盲目追求短期盈利的行为具有遏制作用。建立有效的股权激励机制，全面合理地设置股权激励，使激励效果体现长期效应，促使经理层更加关注银行长期发展。

2、合理设计财务指标与非财务指标结合体系。在银行绩效评估体系中，作为财务指标重要补充的非财务指标，应得到足够的重视。商业银行可以根据银行自身状况，推行包括经济增加值法、平衡积分卡等最新的绩效评估体系。加大对相关岗位员工的管理水平、业务素质等非财务指标的研究力度，增加调研投入，形成有效科学的指标体系，进一步研究财务指标与非财务指标两者之间的相关关系，在此基础上，建立两大类指标之间的互动互补体系。

3、借鉴先进管理经验，制定科学奖惩措施。绩效机制的执行必然要求工资薪金与公司的经营收益相挂钩，岗位工资根据岗位和绩效的差别实行不同的薪酬分配。制度的实施中，坚持权、责、利等价的原则，严格按照治理完成状况进行工资薪金的发放，对于没有按照规定完成管理预算或出现失误的员工，需要对其绩效工资采取相应数额比例的处罚，保证责、权、利原则在企业整体执行的统一性和完整性，达到激发员工的潜力，提高员工工作效率目的，真正将“以岗定薪、以效定薪、以绩定薪”的收入分配原则落实。

4、制定科学的考核指标，强化过程绩效考核。良性的绩效考核指标系统应当寻找过程指标和结果指标之间的恰当平衡。过程指标会对结果指标产生决定性的影响。过程指标和结果指标之间存有着明显的相关关系，指标考核体系应建立在二者动态平衡关系基础上。

5、完善全方位、全过程地优化绩效管理流程。要全面整合综合考核、计价考核和专项考核，防止出现过度激励和重复考核现象。创建制度化、双向互动的沟通体系和反馈机制。在绩效改进反馈环节，建立健全考核结果检举制度，鼓励企业整体对企业问题从各个方面提出有效的改进意见。

6、加快绩效管理的配套基础建设。绩效管理是一项综合性系统工程，需要强有效、运行好的运行环境，基础建设就成为商业银行建设的基石。强化完善绩效管理队伍，建立层次分明、实效性强、覆盖范围广的业务体系，锻造培养职业操守过硬、爱岗敬业的绩效考核队伍。

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参考文献：

[1] 杨璐.中国商业银行绩效考核体系中若干问题探讨——以招商银行股份有限公司上海分行为例[D].上海交通大学，2007.

[2]童梅.国有商业银行绩效考核中存在的问题和应对策略[J].安康师专学报，2003，（15） .

[3] 马野.我国商业银行绩效评估体系存在的问题及其对策研究[J].中小企业管理与科技，2012，（01）.

[4] 王玺.最新企业绩效考核实务[M].北京：中国纺织出版社，2004.

[5] 唐凌.对国有商业银行绩效考核体系完善的思考[J].中国经贸，2011，（06）.

[6] 曹志勇.浅析我国商业银行绩效考评体系[J].学理论，2011，（12）.

[7] 李佳杰.商业银行绩效考核浅析[J].企业导报，2013，（03） .

[8] 王希、刘吉田、王瑶.商业银行公司治理结构与经营绩效研究[J].商业研究，2011，（12） .

第8篇：股权激励方案实施流程范文

关键词：联想集团；管理层；激励

中图分类号：C931.3 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）11-0140-02

随着科学技术的迅猛发展，一个崭新的信息时代已经到来。这也要求我们对高科技人才给予史无前例地关注，对他们进行更加完善的激励。

一、联想集团管理层激励研究的背景

2004年12月8日，联想收购了IBM全球的PC业务，成为世界第三大PC公司。IBM作为世界顶级的高科技企业，拥有着顶级的人才和完善的管理层激励方式。据原IBM员工透露：仅以基本工资计算，IBM的薪酬就是联想的7倍。因此，并购后联想亟待解决的问题包括：如何设计有足够吸引力的激励方式，才能使IBM的管理人才留任于联想；如何避免员工将自身现有薪酬与IBM对比，产生不满；如何权宜并购后国内外员工薪酬水平的差距；如何令受过IBM“蓝色风暴式洗脑”的管理者认同联想的核心价值观等。

二、联想集团管理层激励的主要方式

（一）物质激励

1.货币报酬激励。货币报酬由两部分组成：工资加奖励。其中“工资=月薪+津贴”，而“奖励=集团对管理者的各类表彰奖励+红包”。

2.股权激励。

原来的联想将35%的股票分红权变为股权，创业员工（15人）持有其35%、核心员工（约160人）持有20%，留存的45%为未来引入的新人才作股权来源储备。并购后，原来已分配的股权继续执行，而新股权只分配给极少的高层管理者，对中基层管理者则更多地强调货币薪酬的短期激励。

（二）精神激励

联想对管理层最主要的精神激励方式是企业文化和晋升激励。

1.企业文化激励。首先要求管理者为建设高科技化的祖国这一远大理想而努力奋斗。其次，是在此基础上提炼出联想的价值观，即为成就客户而努力工作。最后，鼓励其不断拼搏，在为企业创造价值的同时实现自我价值。

2.晋升激励。联想非常重视晋升激励，从1990年开始，就不断通过各种方式，把优秀的年轻人推到总经理的位置上。如今，集团已拥有30多位年轻的经理，占联想经理总数的80%以上。这种方式不仅吸引了许多优秀的管理人才，还潜移默化地激励了中基层管理者努力奋进，以便在更为广阔的舞台上尽展所长。

（三）培训激励

联想对管理人才的培训方式有很多，主要有先“缝鞋垫”再“做西服”――即先让被培养者从简单业务做起，而后提高难度，循序渐进地把人才培养起来。还有个理念是“在赛马中识别好马”――通过工作表现的好坏来提拔管理人才，而不是按资排辈。

（四）福利激励

1.福利年薪制。以1992年为例，联想员工的福利年薪平均就在10000元以上，管理层则更高，虽不是现金，但它却可用来买房、上养老保险等，这对于管理层的激励是相当有效的。

2.房产激励。所谓的房产激励是指联想为管理者提供一定数量的住房公积金，且住房公积金的交存比例占其岗位工资的8%，管理者在需要购房、装修和维修住房时可进行公积金支取。

三、联想管理层激励存在的主要问题

（一）激励的系统性偏差

1.激励目标与企业战略目标不符。联想的战略目标是以一个高技术企业的形象进入世界企业500强行列，而其针对管理层所采取的激励方式却使管理者更多地追求短期的经济利益及个人目标的实现，而忽略了企业的整体目标。

2.管理层激励所依据的关键业绩指标（KPI）的设定不科学。即使有量化指标的部门，如营销、产品等部门，KPI也具有单一的片面性。绩效考核过于注重结果，不能凸显管理者对企业发展所作的实际贡献。此外，KPI中包含了许多人为因素，这使很多人觉得不公平，无法确定今后的努力方向，从而消极怠工，最终造成人力资源的巨大浪费。

（二）薪酬体系的公平性偏差

公平性偏差是影响管理者心态的根本原因。正如亚当斯所言，每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。

（三）绩效考核的引导性偏差

联想对管理者的360°绩效考核每季度进行一次，考核分成A、A-、B+、B、B-、C、D各档，由各部门互相民主评议。考核内容包括每月的任务指标、岗位表现、纪律、理念、合作等。这种绩效考核体系的引导性偏差表现在：第一，绩效测评系统不能客观、公正的反映管理者的工作业绩；第二，极易滋生对企业不负责、一味讨好他人的“老好人”现象；第三，过于强调销售业绩；第四，重视绩效考核，缺乏绩效管理。

（四）非竞争性薪酬的针对性偏差

非竞争性薪酬指的是企业的福利待遇。联想薪酬设计的倾向是重工资、轻福利，这在一定程度上影响了管理者的工作热情。非竞争性薪酬的针对性偏差主要表现为：一是过于强调固定薪酬；二是现行福利与管理者的业绩相关度非常小；三是所发福利不符合管理者的实际需要。

四、完善联想集团管理层激励的对策

（一）完善激励的系统性

1.建立科学系统的激励方式

（1）制定与管理层激励结合更为紧密的企业发展战略。

（2）设置更为科学的KPI，以充分激发管理层的创造性和责任感。

（3）建立企业发展与个人价值双赢的新型管理模式。

（4）对技术型管理者，应采取更加科学和人性化的激励措施。

2.根据管理者的需求层次建立新的激励模式

应建立一套综合的、科学的激励方案，而不是片面强调某一激励因素，忽视其他因素。在激励重点上，可以物质激励为主，采用物质与精神激励相结合的综合激励模式。在激励的时效性上，应把短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对管理者的长期激励效应。

3．完善管理层激励的主要方式

（1）建立职业生涯规划。可通过职务分析与描述、员工素质测评、补充和配备规划等方法逐步为管理者设计出合理的职业发展规划。这样不仅可以减少对工作单调乏味的不满，又可以明确管理者的奋斗目标，极大激发管理者的工作积极性。

（2）建立学习型组织和终身培训制度。要学习IBM的成功经验，创建学习型组织和终身培训制度，以此来激励管理人员全面进步，从而更好地面对日趋激烈的职业竞争。

（3）实施长期福利计划。长期福利计划不仅要包括管理者的在职福利，还应包括其退休后的福利。如在职可享受带薪休假、培训或出国深造、购买住房、私家车时的低息或无息贷款等。退休后可享受：补充养老和医疗保险、交通补贴、水电补贴、“黄金降落伞”等。

（二）建立公平的薪酬体系

1．多角度地实现公平

（1）确保管理层激励设置的公平性。可建立以独立董事为主的薪酬委员会，并由其拟定并审议高管的薪酬方案。

（2）合理确定不同岗位的价值，作好岗位评价。

（3）明确企业的发展现状。

（4）高管提薪的依据应科学化。提薪措施要与公司盈利状况、同类公司薪酬水平相符，并由薪酬管理委员会批准。

2.公平薪酬体系下的主要激励方式

（1）物质激励为主。根据联想现阶段管理层总体货币收入偏低、职务消费比例过高等特点，应大力提高其货币薪酬，尤其要考虑中基层管理者，并将职务消费透明化，加强对高管人员的长期性物质激励。

（2）推广年薪制。进一步提高年薪额度并将其制度化，以此作为管理层激励的一个重要组成部分。推广年薪制可在管理者薪酬中加入风险收入，并使之与公司业绩挂钩，实现有效的激励。

（3）股权激励制度。这是一种针对管理层的极为有效的长期激励方式。要继续推广管理者持股制，使广大的中基层管理者获得持续而有效地激励。

（三）创建正、负激励结合的绩效管理体系

1.建立完善的绩效考核体系

（1）建立科学的考核流程。如由人力资源部和薪酬管理委员会共同负责和制定可行的绩效考评计划，并由薪酬管理委员会审议通过、实施考核。

（2）完善绩效管理的具体改进措施。如应制定完善的考核计划，对考核培训、数据的收集、绩效面谈和评分的形式、结果的确定等内容进行翔实的规定。

2.更多地关注KPI

KPI的制定应将集团的内外部环境与短期的年度目标结合起来，同时，要遵循SMART原则，其实施过程还要注重充分地沟通与协商，让管理层充分参与目标的设置过程。

3.注意正、负激励相结合

（1）设立激励保证金。签订薪酬激励合约时，管理者应缴纳一定数量的收入作为保证金，如未能履约，将被扣除一部分作为惩罚。

（2）削减福利。当管理者的经营成果未达到合约的要求时，公司有权削减其部分福利。

（3）剥夺控制权。当管理者连续两年未完成既定目标，将会被免职，这也是最严厉的一项负激励制度。

（4）实施负激励应坚持以奖为主、以惩为辅的方式。

（四）非竞争性薪酬的激励方式

1.实施有针对性的福利制度

量体裁衣，允许管理者从众多福利项目中选取符合自身需要的福利方案，并根据管理绩效确定其应享待遇的级别。如子女入托、住房补贴等。

2.加强授权激励

被授权者意识到上司对自己的信赖，将大大激发工作的创造性、主动性，从而形成“激励――努力――绩效提高――满意――再激励”的良性循环。

3.引进弹性工作制

推行弹性工作制可采取压缩工作日和弹性工作时间等方法，使管理者有更多的休闲、娱乐时间，从而提高工作效率和热情。

（五）创新企业文化、增强管理层的凝聚力

要努力形成以创新、敬业、公正、友爱、尊重为主要特征的企业文化，可通过以下途径实现：一是从实际出发，借鉴国内外优秀企业的文化建设成果；二是建立学习型组织；三是通过开展各类活动以加强管理层的交流和凝聚力，如成立员工俱乐部等。

联想集团作为我国最具有代表性的高科技上市公司，其内部激励已走在了中国经济社会的前列。然而，由于联想集团的发展时间较短，因此对管理层的激励政策缺乏连贯性和针对性，还存在许多不足之处，这些不足也恰恰是我国绝大多数高科技上市公司所共有的问题。因此，研究联想集团的管理层激励问题必将对我国大多数高科技上市公司具有普遍的指导意义，对促进我国国民经济的快速发展也将起到推动作用。

参考文献：

[1]陈红卫.我国高科技企业激励机制研究[D].郑州大学,2006.

第9篇：股权激励方案实施流程范文

来自国企的声音

十八届三中全会决议一经公布，“国企职业经理人制度建设”这一全新话题即引起了社会与学术界的广泛关注，众多学者与研究机构发表了对该问题的看法。但这其中鲜有来自执行该政策的主体――国有企业的声音。隶属于国务院国资委的中国大连高级经理学院，于近期举办了“国有企业职业经理人制度建设”研修班，得到了国企的广泛重视与热烈响应，来自65家国企的相关工作负责人参加了此次培训，对国有企业职业经理人制度建设的内外部环境、选聘培养等问题进行了学习交流。通过研修班收集的来自国企的声音，反映出对以下问题的共识。

一是国企职业经理人制度建设工作重要而急迫。目前针对国有企业职业经理人制度的建设工作如何入手，多数企业仍处于困惑混沌的阶段，缺乏关于职业经理人制度建设与管理方面的系统培训和学习，包括成型经验和理论知识等，因此举办专门的政策宣传、培训与学习十分必要。

二是需同步完善国企职业经理人制度的内外部环境。推进优化完善国企职业经理人制度的外部环境包括国家政策及相关法律、国企产权制度改革、政府干预与市场化运行的相互平衡、职业经理人外部成熟的职业化市场等；内部环境包括现代企业制度、法人治理结构、企业文化以及职业经理人的队伍建设。内外部环境应同步优化完善，以外部政策制度改革为保障，完善企业内部法人治理结构，营造企业文化，在此基础上建设培养职业经理人队伍。

三是国企职业经理人的内涵与特殊性仍需清晰界定。对于职业经理人的内涵价值，来自中石化的央企企业代表提出了“职业+经理+人”的界定方式，即职业经理人是专门从事企业经营管理并作为终身追求的一群人，有良好的职业境界、道德修养和专业的管理能力，其价值是合理利用企业资源，帮助企业获取利润和成长；在特殊性问题上，达成了统一认识，“国有企业”职业经理人区别于外企和民企的显著要素包括有党性与政治素养、对国企的文化和价值观有认同感、有国企的成长背景，具有政治敏感性与较强的适应能力。

四是国企职业经理人的关键素质能力需分清主次。在国有企业的特殊环境下，职业经理人所应具备的首要素质是政治素养与道德修养，即党性高、对国企事业要有忠诚度与奉献精神，对国企文化有认同感，同时要有道德素养、道德底线思维和规则意识；第二是具备职业素养，有通用与细分的经营管理能力，并在以往职业生涯中取得过成功经验；第三，要具备与政府沟通的能力及人脉关系，高度的包容性、抗压能力与危机处置能力。

五是职业经理人的选聘评估与激励培养工作初显成效。目前职业经理人工作大多在央企二级单位开展，更具可行性也更容易与市场接轨。几家已经开展职业经理人选聘的试点单位表示，对于选聘评估工作，完全市场化的行业，可以按市场化选聘，同时结合运用内部公开提拔，猎头公司，引进第三方人力资源机制参与全过程，加强监督。选拔程序采用民主测评，专家面试，组织研究，保证公平性和可参考性。存在的问题是风险大，无诚信记录，违约风险；对于激励培养，可分为物质激励与精神激励、短期激励与中长期激励相结合，股权激励与经营业绩挂钩，授予称号，提供职业发展通道。薪酬结构可采用5+3+2的方式，“5”是岗位薪酬，“3”是绩效薪酬，“2”是股权激励，关键是薪酬水平的市场化，并利用事业平台的吸引力留住职业经理人。

存在的困惑与挑战

外部环境问题。目前国家层面没有对职业经理人制度建设的内涵和措施进行清晰的界定；目前我国人力资源制度不完善，特别是国有企业在考核、激励体制等方面都存在僵化，缺乏完善的职业经理人市场化选聘制度和市场化薪酬制度，这也造成了很多企业出现高端人才流失，市场竞争力不足等问题，有待顶层设计完善。

内部机制问题。引入职业经理人制度与企业原有的人才管理制度如何衔接，与旧制度有哪些区分；作为国有企业，应始终坚持党的领导，加强党对企业领导干部的领导，在此情况下应如何将党建工作同现在推行的职业经理人制度相结合。

文化融合问题。市场化的职业经理人，具有丰富的市场化运作经营企业经验，基本在外资企业与民营企业取得过成功经验。那么在具有丰厚历史基础与沉淀的国有企业，应如何与国企文化相融合，可能存在水土不服的问题，同时存在企业内部员工对外部引入职业经理人的包容接受问题。

考核激励问题。规范国企领导薪酬水平，规范国有企业管理人员薪酬水平，是适应社会主义市场经济需要，朝着深化国企改革迈出的关键性一步。但是，因为配套政策没有出台，很多职业经理人与出资人代表被同样限薪，心有埋怨情绪，对于企业留住职业经理人造成了困难和阻碍。国企职业经理人的考核标准是什么；如何确定国企职业经理人的薪酬才能提高员工的忠诚度与幸福感，如何解决市场化选聘与组织任命的薪酬平衡问题。

推进国企职业经理人制度建设的建议

从国家和企业的角度讲，通过建立职业经理人制度，可以实现国有企业高级经营管理人才的市场化配置，拓宽选人渠道，减少用人上的不正之风，提高管理决策的科学性与有效性。从职业经理人的自身角度来看，职业化程度越高，市场化的程度越强，个人职业生涯与个人的工作业绩联系得也就越紧密，职业道德的自我约束力就越强，给企业造成损失的几率就越小。按照市场化要求，面向社会公开选聘国企高管职业经理人，让那些具备敏锐市场洞察力、懂经营、会管理的职业经理人脱颖而出，为国企注入新的生机和活力，对于企业与个人都是双赢。因此，在国有企业中引入职业经理人制度是一个重大而迫切的现实问题，对于推动国有企业深化改革具有重要意义，对于职业经理人制度及其在中国国有企业的实践和研究具有重要价值。未来工作可以考虑从以下几个方面进一步推进：

1.推进顶层设计与制度建设。目前改革配套政策尚未出台，制度建设的原则与工作流程有待完善。指导推进下一步行动计划，顶层设计方案是总的指导原则，建议在广泛征求意见，试点单位运行反馈后出台，以完善法人治理结构、健全董事会、建立完善现代企业制度为建立职业经理人制度的前提。

2.塑造企业文化。建立有利于市场化的内部文化氛围，统一思想，转变观念，达成共识；企业要建立完备的企业价值观体系，提倡包容的业绩观与契约精神。

3.界定推广范围。职业经理人制度建设的试点单位应选择市场化程度高、科技创新型企业优先推行；在中央企业中推行职业经理人制度，应优先在二、三级单位副职和专业领域、专业层次中实施。

4.明确职责与选拔条件。清晰界定职业经理人的职责与权限，在遴选国企职业经理人时，必须以职业素质能力测评为基础，实施科学选拔，以组织部门测评为依据，依法合理任命。同时要求配置企业经营者的市场行为公开化、制度化、法律化，形成职业经理人和企业的双向选择机制。

5.建立专门的管理体系。对于职业经理人的管理应与党政干部区别开来，实现管理序列的分离，初步形成以市场配置为主的，包括任职资格认定、选拔、考核、激励、约束、培训在内的职业经理人管理体系。

6.制定监管与考核标准。职业经理人考核应清晰可量化，并按期兑现，及时激励；对于日常监督考核，按照绩效考核结果可上可下，可进可出，形成社会化的评价标准和评价体系以及具有整合效应的考核办法；国资委应会同其他机构建立透明公开的信用信息平台，对职业经理人的背景、业绩、信用等方面进行监管，初步形成通用性强，适合职业经理人才市场需要的信息系统。