建筑企业营销方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的建筑企业营销方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：建筑企业营销方案范文

【关键词】关系营销；建筑施工企业；客户关系

建筑产品主要根据业主和顾客的功能要求进行设计和建造，属于定制服务，建筑企业无法自行研发制造；建筑产品的交易由生产者与顾客直接进行，不存在分销和流通环节；建筑产品主要采用竞标报价方式确定承包价格，建筑企业无法自行定价；建筑市场的需求缺乏弹性，对促销和广告不敏感。因此，传统市场营销4P组合理论对建筑行业缺乏适用性。关系营销从根本上改变了传统营销将交易视作营销活动的关键和终结的狭隘认识，面对日益残酷的竞争挑战，许多建筑施工企业逐步认识到关系营销的重要性。

一、建筑施工企业关系营销的本质

所谓关系营销，是把营销活动看成企业与顾客、供销商、竞争者、内部员工、政府机构和社会组织发生互动作用的过程，旨在通过与之建立、发展、保持长期良好的关系，实现利润目标。企业置身于社会大环境之中，其营销活动的核心是正确处理与消费者、竞争者、供应商、分包商、金融机构、政府机构、社区以及公众之间的关系。关系营销的目的在于针对客户目前与未来的需要，进行持续性地交流，让客户永远成为企业的客户、朋友与合作伙伴。关系营销以沟通为基础，通过持续有效的沟通建立信任关系，追求共赢与互利。建筑施工企业关系营销的对象主要包括：

1．业主。业主是施工企业的主要客户，客户营销的目的不仅是与其签订承包合同，更重要的是通过关系营销和为业主提供超附加值的服务，与其建立信任关系，并使之成为企业的忠诚客户。

2．员工。员工不仅是企业的人力资源，更是为企业创造价值的最关键、最活跃因素。没有满意的员工，就不会有满意的顾客。员工营销就是通过工资待遇、分配制度、升迁机会、工作环境、企业氛围、内部沟通等环节的精心设计，提高员工满意度，激发员工的工作热情、发挥员工的积极性和创造性。

3．协作者。包括设计公司、咨询公司、监理公司等。通过正式的业务交往和非正式的关系沟通，增进了解，建立信任，实现互惠互利的协作目的，建立长期合作的伙伴关系。

4．分包与供应商。通过市场竞争选择分包与供应商，可以合理配置资源，分散企业经营风险，降低企业成本。对分包商和供应商营销的原则是利益同享、风险共担、诚意合作、共同发展，而不应该为了暂时利益损害民期建立的互惠互利的合作关系，因为分包与供应商的经常变动会导致交易成本的增加，而长期合作伙伴会因为彼此信任、配合默契导致成本和风险的降低。

5．竞争对手。竞争对于营销的目的是由恶性竞争走向联合与合作，通过联合投资、联合投标、联合承包和互相持股，以资金合作、技术合作、市场合作、股份合作等方式实现优势互补、共同发展，实现共赢。

6．金融与政府机构。金融机构营销的目的是建立信任关系、拓宽融资渠道，争取资金支持，政府营销的目的是在项目开发、工程投标、以及项目实施过程中取得政府部门的支持和协助，为市场营销活动和项目实施创造良好的外部环境和社会环境。

二、建筑施工企业关系营销的实践途径

建筑施工企业的关系营销途径可分解为客户关系管理、重视公共关系和以服务建立关系三方面，其中客户关系管理是基础，重视公共关系是手段，以服务建立关系是核心。

（一）客户关系管理

建筑施工企业投标阶段的客户关系主要由区域办事处管理，项目实施阶段的客户关系由项目部管理，而项目部会随着项目的完成解散，施工企业的客户关系极易中断和流失。通过营销人员建立的关系一般以个人关系为主，容易随着营销人员的调动而变化和消失，建筑施工企业具有很大的流动性，人员调动比较频繁，建筑施工企业史应该设法加强客户关系管理，建立客户关系管理系统，将大量的个人关系升华到企业的关系资源。

一方面，建立客户关系管理机构，设立有信誉的业主、供应商、分包商以及设计院、监理公司、中介咨询机构的客户档案，由专门机构负责对其信息进行跟踪收集，并通过满意度调查、邀请参观、定期拜访、举行活动等方式进行沟通和互动，与其建立持久的信任关系。另一方面，尽量保持营销人员和项目部的稳定性，例如，在市场份额较大的地区设立机构精简的区域分公司，项目部尽量实行区域化流动，人员尽量保持动态稳定。

（二）重视公共关系

公共关系是通过有一计划地、持续地努力，建立并维持组织与公众之间良好相互理解的行为过程，目的是与这些公众之间建立互相信任的关系。建筑施工企业可通过公司重大事项新闻、企业业绩媒介宣传、政府关系协调、大型活动策划等公关活动树立自己的品牌和社会形象，提高企业的知名度和美誉度。同时通过公关策划，配合企业的市场营销活动，向业主等营销对象施加公众影响，取得良好的公关效果和营销成果。

例如2005年2月，中铁一局集团得知某市重点工程项目将于2003年10月招标，为提高中标率，公关和宣传活动进行认真策划，确定目标受众为：业主相关人员、技术专家、政府官员、广大市民。

公关策划：2003年3月，由办事处负责将本公司的宣传画册和成立30周年纪念品向业卞相关人员和专家赠送；5～9月份，通过正式和非正式渠道邀请业主单位主要人员参观公司正在北京和广州实施的类似工程，并促成与该项目的业主和监理单位进行座谈；7～9月，将公司对此工程的方案建议和意见以书面形式递交业主参考；8～9月，公司董事长对业主主要人员进行工作拜访，介绍公司情况和参与该工程的意愿；投标期间，在积极认真组织投标文件编制的同时，在该市发行量最大的报纸头版刊登本企业近年的施工业绩和实力报道。

实施过程：通过周密部署和安排，各项公关工作由专人负责，基本按照时间表完成。通过一系列公关活动，该企业的施工能力、现场管理、工程质量、企业信誉以及人员素质都给业主和专家留下了良好的印象。最终通过报价、施工方案、业绩和信誉的综合评比，该公司以综合评比第一名的身份如愿以偿的拿到了该项价值近1.4亿元的工程。

（三）以服务建立关系

企业服务创造价值。建筑产品是在业主、设计单位、监理单位、政府监督部门等各方主体的参与下共同完成的，在招投标阶段、建造以及使用过程中，各方都会从各自的角度出发，提出许多要求、建议和意见，建筑施工企业应该将他们当顾客看待，树立“以客为尊”的服务理念和服务意识，热情接待、主动沟通、积极回应。从这个角度讲，建筑施工企业的营销过程，也就是向顾客提供满意服务的过程。

建筑施工企业应该通过在投标、建造以及使用阶段对业主和用户提供细致、周到的服务，并进行顾客满意度的追踪和调查，主动进行质量回访等方法，建立、拓展、保持和强化与顾客的关系。通过“精确化服务”，把顾客的事看作自己的事，精确地了解和设法满足顾客希望的产品和服务，将服务理念融于关系营销当中。

例如浙江省著名民营建筑企业宝业集团在迅速发展的同时，注意正确处理企业与社会的关系，自觉从业主的立场考虑企业的经营和服务，认为企业的发展源于社会各方的信仟与支持，提出回报社会和重视社会亲和力的经营观念。企业主动为政府分忧，积极对政府发展项目和公益项目提供支持，树立了良好的企业形象，同时得到了源源不断地回报，许多政府项目都将宝业集团作为主要的工程候选人。

三、建筑施工企业关系营销的两个阶

段

如图1所示，施工企业的营销活动可分成两个基本阶段：投标阶段和项目实施阶段。投标阶段市场营销包括市场调研分析、营销策划、机构设立与人员分工、搜集信息、建立工作关系、办理市场准入手续、资格审查、投标文件编制与递交、合同谈判、办理保函等一系列活动，其直接成果是签定施工承包合同。营销对象包括业主、中介或招标、业主聘请的专家、以及对该项目有影响的政府官员等，一般由公司营销部门以及其管辖的区域办事处等分支机构负责。项目实施阶段市场营销通常被施工企业称之为二次经营，指在项目实施过程中努力与业主、设计、监理建立良好的关系，进行关系营销，以合同文件为依据，以感情交流为基础，以基础资料为证据，通过变更、调价、索赔等手段，争取其理解、支持与同情，千方百计减少损失，增加利润。

在目前的市场竞争环境中，工程项目多以低价中标，而且市场风险很大，有的甚至低于企业所能承受的成本价格，施工企业要取得利润，除了加强内部管理和成本控制，在施工过程中进行二次经营，充分利用合同中的有利条款，以关系营销为手段，通过各种策略，千方百计进行变更、调价和索赔，恐怕是施工企业在激烈的市场竞争中求得生存的重要手段。

例如，某城市高架桥项目中标价4630万元，合同工期5个月，由于采用最低价中标，经施工单位测算，预计亏损120万元。施工过程中，根据现场实际情况，通过对合同条款的分析，施工单位及时提出以下变更和索赔报告：（1）投标时业主提供的地质资料与实际钻探结果不符，桩基础的实际入岩深度增加，要求业主提高钻孔桩的中价；（2）由于受交通组织和拆迁干扰，改变了原施工方案和施工顺序，把原施工组织中的满堂支架浇筑方案改为膺架浇筑，导致工期延长和费用增加，要求业主给予补偿；（3）由于业主提供的甲供材料供应不及时，造成停工待料共计18天，要求业主承担停工损失。

以上变更和索赔费用共计320万元，由于资料翔实，事实清楚，依据可靠，经过大量的说服和谈判工作，争取了监理单位和业主的同情和认可，最终给予补偿217万元。通过项目实施过程中的二次经营，该项目基本持平，为企业挽回损失100多万元。

四、结语

建筑施工企业通过有效地实施关系营销，能够扩大营销业绩，提高市场占有额，同时进一步提高企业形象，创立品牌，从而获得建筑施工市场的长期竞争优势，而关系营销也必然会成为建筑施工企业新的经营战略和营销武器。

参考文献

[1]菲利普·科特勒著，赵平，等译．市场营销原理[M]．北京：清华大学出版社，2001．

[2]赵迎利．关系营销在建筑施工企业中的应用[J]．青岛理工大学学报，2006，（6）．

第2篇：建筑企业营销方案范文

    关键词:建筑企业 客户导向管理

    大型建筑企业客户导向管理的意义

    当前随着国内区域建筑市场的相互交叉和国际建筑市场的不断扩张,我国建筑行业市场竞争日趋激烈,客户资源成为决定建筑企业生存与发展的关键因素。同时,建筑产品具有生产周期较长、单件性、固定性特点,建筑产品一次性投资量大,与其他行业相比,建筑企业客户关系的建立与维持至关重要。

    我国大型建筑企业具有较为明显的国有资产属性,在很长一段时期主要依托政府资源进行着以产品为中心的经营活动,市场竞争不足使其对客户关系的认识极为有限。在我国建筑市场日渐规范、建筑企业经营管理水平逐步提高的情况下,如何有效占领市场、赢得客户资源、谋求更大的利益空间是大型建筑企业必须正视和急需解决的问题。因此,有必要建立大型建筑企业客户导向管理体系,以便有效挖掘潜在客户并与长期客户保持良好关系,通过向其提供优质产品和服务,实现企业利益和顾客价值的最大化。

    大型建筑企业客户导向管理体系构建

    按照迈克尔·波特的价值链思想,客户导向管理价值活动分为直接对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。其中,基本活动分为客户组合分析、深入了解目标客户、建立关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系等五个阶段;支持活动包括领导经营思想的转变、企业文化、组织结构、人力资源管理、信息技术等五个方面。在客户导向管理价值链分析框架下,根据建筑行业特点,通过确定目标客户、开展一对一营销、重组业务流程等三个主要步骤构建适用于我国大型建筑企业的客户导向管理体系。

    (一)建立客户关系价值模型

    1.对建筑企业的客户进行适当分类。建筑企业面对的是组织市场,其产品的需求者主要是公司、机构和政府。由于建筑产品一次性投资量大,因而客户一次性发包量大,亦即购买量大,潜在客户难以预测。同时,建筑市场上的客户数量相对于消费品市场上的消费者数量要少得多,客户单位内部做出购买决策的决策单位比较复杂,参与决策的人员比较多,决策的时间也比较长,且同行业内客户之间的相互影响也比较大。建筑企业的客户大体上可分为五类:中央或地方政府及其行政部门,为重实力型;公司,为重实效型;事业单位,为重实在型;房地产开发商,多为重实惠型;海外工程,为重实绩型。

    2.建立客户关系价值分析模型。客户对于企业的价值在于他在一定时期内为企业带来现金流量,因此客户关系价值分析模型采用现金流贴现的方法,对客户关系价值中的历史及未来价值进行统筹考量。客户关系价值的现金流量取决于购买量、利润率和关系持续期,企业建立一个客户关系不仅要花获取成本,还要耗费发展和保有成本,因此客户关系价值是客户的购买量、利润率持有期、获取成本及保有成本函数。

    3.进行客户组合分析确定目标客户。建筑企业可以客户关系价值和客户反应度(客户对企业关系努力采取正向反应的可能性)为纬度来划分,从而能够选择出合适的客户组合,重点追求那些高关系价值、高反应度的客户,并针对不同客户区间采取相应的关系增值策略。在找到目标客户以后,应了解其盈利能力和价值需求。这就要求建筑企业设立一个专门的机构和反馈循环控制系统,用来跟踪、反馈客户的态度和表现,并不断地改进、完善建筑企业所提供的产品与服务。其核心就是建立适合企业规模的客户信息系统,通过客户档案数据的不断完善来掌握客户的个性化信息。

    (二)开展目标客户的一对一营销

    建筑工程从开始跟踪到最后结束一般都要经历5-6年的时间,所以建筑企业与客户之间的信任、了解与配合很重要。项目生命周期又分为合同签约、项目实施、竣工结算等三个阶段,因此客户导向管理应进行三次营销。

    1.合同签约前的投标。在合同签约前的招投标阶段,建筑企业应为客户提供出色的规划设计、施工方案和商务方案,营销人员需做到与客户交朋友,为客户出谋划策,赢得客户的信任,使客户最终放心地把工程交给建筑企业完成。

    2.合同履约过程。工程进入实施阶段,与业务打交道的主体变成了项目经理、项目商务经理以及企业的相关职能部门,需要重新建立与客户的合作关系和相互间信任,而熟悉客户情况的营销人员又转到了其他工程前期工作中去,所以合同履约过程与合同签约前的衔接工作就显得十分重要。

    3.工程竣工后的清欠。在清理拖欠工程款的过程中,又是另一批人员与客户打交道,对前面的情况不清楚,对客户的特点不了解,而且由于是清欠,要从客户那里拿钱,所以客户导向管理工作更加困难,经常是不仅难以达到收回拖欠款的目的,甚至由于矛盾对立破坏原有的客户关系。

    (三)以客户为中心重组业务流程

    建筑企业在长期的发展过程中形成了一种重视产品,而轻视客户的经营管理制度。因此,建筑企业还需从业务流程重组、企业文化建设以及信息技术应用等组织、制度多方面入手,可持续地管理好客户资源,建立长期合作关系。

    1.业务流程重组。建筑企业客户导向管理涉及到经营管理中的多个环节,市场、营销、工程、法律、财务等都是客户接触的窗口部门,每个部门都是企业价值增值流程的一部分,所以客户导向管理必须从企业管理指导原则、机制上进行横向合作,整合各部门掌握的客户信息,形成以客户为中心的组织架构体系和运作程序。业务流程重组需要考虑的重要内容是决策权力再分配、业绩评估系统和激励系统的重新设计。其中,决策权力的再分配主要解决分权以及部门划分问题;随着各环节权力变化,调整业绩评估与激励系统,做到责、权、利协调统一。

    2.企业文化建设。我国大型建筑企业应逐步建设“以客户为中心”的企业文化,让一切活动都从客户角度出发,提高客户满意度。同时还可以结合国有企业改革和国有企业内部机构整合,推行并彻底打破等级观念、官本位思想和官僚主义;结合企业人力资源规划,打造企业利益和个人利益双赢的平台等。

    3.信息技术应用。建筑企业应建立可在全企业内共享的客户数据库,将客户的基本情况、与企业的交易记录、信用记录、特点、需求等信息进行归档,利用所掌握的数据并采用数据仓库、数据挖掘等技术,便于进行客户类型分析和一对一营销管理。

    4.员工培训。建筑企业应该不断加强员工培训,以建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织,让企业员工避免理念冲突,迅速在新经营组织中产生效益。培训工作主要集中在理念讲解、新组织运作方式、客户沟通技巧等方面。

    5.管理制度化。大型建筑企业还可以总结经验,建立客户导向管理制度,包括客户信用管理、客户投诉管理、工程回访管理、客户资料及来往文件管理、工程维修管理等内容,还有CI管理办法、员工行为规范等。

    客户导向管理实例研究

    (一)准确定位目标客户

    政府部门是国有资产属性的大型建筑企业的重要客户,其控制的工程项目投资额较大,利润额相对较多,客户关系价值和客户反应度都比较高。因此,北京建工集团对政府工程包括其招标活动给予了充分重视。业已建立关系的政府部门客户持续联络,潜在的政府部门客户充分挖掘。当然,对于公司、事业单位等其他客户也不容忽视,尤其在施工资质专业相关领域。通过在不同的工程投标活动中,采取不同经营手段,灵活机动为客户服务,逐渐显示出集团与其他建筑企业的不同之处。

    (二)大力开展过程经营

    在市场经营过程中,北京建工集团对标前策划高度重视,而且重心前移、及早动手策划,先发制人、争取更大的主动权。在信息跟踪阶段,下大力气及早做好业主、主管部门、咨询公司和兄弟集团公关工作;针对投标方案策划、投标报价策略等方面进行细致分析,强化成功在于细节,千方百计争取前期进入,先入为主。在投标阶段,下属单位进一步完善前期策划,从编标人员配备、组织分工到进度安排;从技术标、经济标、商务标的亮点、要点分析到资深专家标前论证;从排版、打印、装订、封标、送标、开标、答辩、后勤保障到应急预案的制订,整个投标过程都做到细化环节、责任到人。

    (三)内外部关系营销

    1.组织机构变革。鉴于市场经营中区域和专业板块份额不够合理,北京建工集团按照建立国有混合型控股公司的要求并结合自身特点,将组织框架设计为集团公司、行业型或区域型公司、生产经营型公司三个层面。其中,集团公司发展方向是战略决策中心、科技开发中心、财务控制中心和人才管理中心。行业型或区域型公司具有营销、开发、管理功能,主要资质也由其拥有。生产经营型公司是具有核心竞争力的生产经营体系。总之,集团公司坚持走资产、资本经营带动生产经营的发展道路,不断完善投资中心、决策中心、规划中心的功能,建设资金、管理和技术密集,具有工程总承包和跨国经营实力的旗舰型企业。

    2.企业文化整合。北京建工集团在半个世纪的“建楼育人”过程中,形成了“诚信为本、顾客至上、创新领先、和谐发展”的核心价值观。在市场经济条件下,又注入了“以顾客为导向、追求卓越”和“建立学习型企业”等富于时代精神的新理念。同时,集团总部文化、直营工程公司文化、勘察设计院文化一直在交融,互相影响。集团通过人员内部流动和逐步缩小劳资差距等办法,形成统一的北京建工集团文化和共同的企业认同感,以解决下属单位差距过大的问题。

    3.公众利益和社会形象。集团通过承揽具有重大社会影响的工程,如近期的奥运场馆建设,扩大建工的品牌影响力,从而吸引公众的注意力,树立良好的企业形象,培养客户的安全感。同时,集团通过宣传、公关部门与社会媒介保持密切联系,进行重点工程、模范人物及先进事迹的持续性报道,从而潜移默化地影响着潜在客户,培养客户的信任感。

    4.行业利益和发展联盟。纵向产业链联盟是在推进集团产权多元化的过程中,选择同集团主业密切相关的国内外一流企业建立战略伙伴关系。包括选择金融业伙伴,强化集团的投融资能力;加强与大型设计院的合作,强化集团的工程总承包;选择信誉好、实力强的开发商建立长期合作关系;选择稳定可信的材料及劳务供应商,以保证供应和降低成本;组建投资、规划、设计、施工、运营一体化的项目联合体等。

    横向同业联盟是选择优秀建筑企业、企业集团建立经济伙伴关系。以承揽国内外大型、特大型项目为基点,组建联合体共同投标,提高竞争优势;选择优势互补性企业,采用参股、交换股权、合资组建企业等方式进行合作,加快地铁、环保、路桥等相关产业的发展。

    参考文献:

第3篇：建筑企业营销方案范文

对内：优势互补整合

“我们平时常在一起吃饭喝酒，大家都想做大事。”广联达董事长刁志中说。软件行业能喝酒并且酒后有想法的人不少，但双方同在一个行业、都有独门绝技的人不多，双方能在产品、技术、市场方面高度互补、文化上高度融合的就更不容易见到了。

广联达和梦龙都是技术驱动的软件公司，产品技术是双方携手的基础。成立于1996年的梦龙，在潜心于建筑行业的十多年中，其项目管理系统、企事业单位办公系统、企业招投标系统、网络招投标系统等产品在建筑行业得到了广泛的应用，然而广联达最看中的还是梦龙的核心技术――梦龙做了近10年的T平台。

梦龙的T平台，相当于为用户搭建了企业管理信息化的操作系统平台。借助于SOA架构和应用开发接口，开发商可以专注于用户业务逻辑，将特定的应用做成T平台上的插件，从而显著地提高了编程效率和软件质量。而用户则可以享有一个协同统一并且可以快速部署和扩充的企业管理信息系统。收购梦龙将大幅度提升广联达公司管理类业务的产品开发能力和方案集成能力。

虽说双方都专注于建筑行业信息化，但广联达产品更多定位在项目部级，梦龙则擅长于公司级的应用。梦龙的协同办公系统Linkworks、协同项目管理系统Linkproject等集成应用方案与广联达现有的解决方案融合后，将为企业决策者提供覆盖从公司到施工现场的协同统一的整体解决方案。

广联达还认为，梦龙软件的投标系列、网络计划等成熟产品与广联达现有产品在品牌及营销能力上整合后，可快速产生回报。

企业文化是并购最终能否成功的关键所在。“收购之前，我们调查了梦龙的价值观和企业文化，梦龙的诚信、务实、低调、崇尚技术与广联达的真诚、务实、创新、服务和以客户为重的价值观非常相似。而且，双方已经在一些项目上有深入的合作。”刁志中说。

合并后，广联达成立广联达梦龙全资子公司，这一是考虑到梦龙在行业特别是中高端企业市场有多年的品牌影响力，二是确保梦龙原有技术团队的完整性。同时，广联达100多位相关产品项目的研发和营销人员也划入这个子公司。子公司由多年来执着于技术的原梦龙总裁鞠成立出任法人代表。

对外：打造出洋航母

广联达收购梦龙对建筑信息化市场的影响是显著的。相比其他行业，建筑行业的信息化市场发展相对滞后。数十家企业中，除了广联达专注于项目部级外，其余企业几乎都集中在公司级市场。定位相近且缺少核心技术，势必引发价格战这样的恶性竞争，以技术见长的梦龙深受其苦。

梦龙在高端市场有着很强的影响力。中国进入世界500强的5家建筑企业都是梦龙的客户，它还拥有20余家特级资质企业和100余家一级资质企业客户。

“以前，客户很纠结，选公司级产品看好梦龙，因为它有综合管理；要把建筑业务做深做透又看好广联达的产品。”刁志中说，“现在两家成为一家。这将打破当前行业内混乱、无序的竞争格局，促进行业健康发展。”刁志中表示，合并后，广联达会推出以网络进度计划为基础、以工程造价为核心、以BIM（建筑信息模型）为手段、以精益管理为理念的绿色解决方案。

刁志中和鞠成立并不满足于在大江大湖里做事。他们所说的大事，就是要以T平台为航母平台，以各种信息化应用插件为舰载机，把广联达打造成出洋的国际建筑行业信息化航母。

第4篇：建筑企业营销方案范文

综合实力的竞争是全方位的，竞争的手段也是多方面的。不能对投标产生误解，似乎投标是预算人员的事，希望寄托在他们身上，投标竞争成了预算水平的竞争，忽略了投标竞争应是企业决策竞争的真正含义。政府应着力改革现行的工程标价计算方法，并进一步完善投标方法，引导企业健康发展。

投标报价作为“游戏规则“之一服从于企业竞争策略。投标报价方法是依据竞争策略选择的，竞争策略又服务于企业全局经营战略。一个一贯的经营战略思想指引企业竞争、整合企业内部的关键性要素。市场大潮，大浪淘沙，常胜而不言败的企业能有几人？重要的是在竞争成长中所积累的血与汗的宝贵经验，使人们更加清醒明智而又警觉于危机。就投标而言，把握机遇、预测市场中的各种风险，必须运用与竞争策略相适应的报价方法才能取得理想的效果。同时，在一个工程投标过程中综合采用多个报价方法，取长补短，进退有据。

1.1价格竞争策略

1.1.1总成本结构分析

价格取源于成本，成本分析法报价的前提是预测成本。可通过数学公式表达：即：投标报价＝总成本×（1＋利润率）×（1＋税率）

总成本＝制造成本＋管理成本

管理成本＝经营开发费用＋服务推销费用＋社会费用

存在报价差异的总成本因素是：

1.差异例如施工方法不同，对于大中型项目或一些特殊项目，施工方案的选择对成本的影响很大。优良的施工方案，正确的机械化程度及施工进度的合理安排可明显降低工程成本。

2.相互关系一项活动与另一系统活动优势共享，例如有的投标单位在当地另有工程，并已接近尾声，可利用下场机具、设施、模板，脚手架和剩余材料移到新工程，从而节省费用。

3.区位例如管理费的差别，当地公司和外国公司、早进入和新进入公司、不同国别的公司、大公司和小公司之间管理费的差距非常明显；原材、人力、能源乃至于管理的地理区位因素影响可获取成本地位。

4.时机其对于成本的作用，更多地体现在市场周期下采购时机的把握能力；另外追求利润的时机不同，有的公司境遇不佳，如不尽快拿到工程就有技术人员流失甚至破产的危险，这样的投标单位为了维持生存，只得降低利润率甚至不计利润报价；有的投标单位境遇较好，可选择机会较多，因而不轻易降低其期望的利润率。

5.联系与生态圈中上下链供应商、业主的最优化联系协调；企业内部各环节联系协调。例如准时的供应降低库存、利用原有建筑降低临设费用、企业确保进度、质量、安全降低管理成本。

6.经济规模更高的效率、更大的空间、更好的成本分摊。

7.政策政策发乎人，在乎人。许多企业并没有认识到他们所做的或明或暗的政策选择在多大程度上决定了成本；对于竞争对手各种活动的政策研究也常常会对企业产生深刻的影响。

8.学习效应学习的积累提高效率，随管理人员投入精力大小而变。

9.整合整合可以使企业回避拥有较强讨价还价的供应商或买方，也可以带来联合作业的高效经济性。例如直接从生产地采购、联合体投标方式。

10.经营（财务）杠杆

“利润变动率R1＝利润变动／利润Earnings，其中E＝Q（P－V）－F，产量变动率R2＝产量变动／产量Quantities，经营杠杆系数Degree＝R1／R2也即D＝（E+F）／E，D>1表明利润变动率大于产量变动率”。固定成本Fastness与变动成本Varies比率反映单位产品分摊固定成本的比重。财务、经营杠杆应用有正负放大效应的两面性。

11.外因例如法规、地方本土化规定、社会影响。

1.1.2低价竞标技巧

所谓的“报价技巧”是指在报价中采用一定的手法或技巧使报价具有竞争力，使得业主可以接受，而中标后又能获得更多的经济利益。报价竞争的关键是通过报价把企业的成本优势项目集中地反映出来。在工程总价基本不变的情况下，哪些单价定得高，哪些单价定得低，有一定的技巧。按照实际投标项目的不同特点、类别、施工条件等来选择。

1.1.2.1不平衡单价法

在国际工程投标中，往往采用“不平衡单价法”。这个方法是指一个项目总报价基本确定后,通过调整内部各个项目的报价,以期既不提高总报价,又不影响中标,又能在结算时得到理想经济效益。

1.1.2.2多方案报价法

对于一些招标文件，如果发现工程范围不很明确，条款不清楚或很不公正，或技术规范要求过于苛刻时，则要在充分估计投标风险的基础上，按多方案报价法处理。

1.1.2.3可供选择的项目的报价

有些工程项目的分项工程，业主可能要求按某一方案报价．而后再提供几种可供选择方案的比较报价。

1.1.2.4增加建议方案

有时招标文件规定，可以提一个建议方案，即可以修改原设计方案，提出投标者的方案，这时投标者应抓住机会，组织一些有经验的设计和施工工程师，对原招标方案仔细研究，提出更为合理的方案以吸引业主，促成自己的方案中标。

1.1.2.5分包商报价的采用

由于现代工程的综合性和复杂性，总投标商不可能将全部工程内容完全独家包揽，特别是有些专业性较强的工程内容，需分包给其他专业工程公司施工，还有些招标项目，业主规定某些工程内容必须由他指定的几家分包商承担。因此，总投标商通常应在投标前先取得分包商的报价。并增加总投标商摊入的一定的管理费，而后作为自己投标总价的―个组成部分一并列入报价单中。

1.1.3低价竞争策略的风险

许多企业不能从战略高度充分理解成本策略的相对性，甚至一谈到竞争，就会想到削价。成本领先竞争策略存在一些战略风险：

①仿效

许多形成低成本的方法是易仿效的，追随者用较低的成本学习。低价策略很容易招致竞争对手以牙还牙的报复，以致两败俱伤，最终不能提高经济效益；

②正常价格

以削价为手段，虽然可以吸引顾客于一时，但试图恢复到正常价格，经营额也将随之大大减少；

③忽视服务

定价太低，往往造成产品或服务质量下降，以致失去买主，损害企业形象；

④不利

价格竞争往往使资金力量雄厚的大企业能继续生存，而资金短缺、竞争能力脆弱的小企业将蒙受更多不利。

1.2非价格竞争策略

市场竞争包括价格竞争和非价格竞争。经济的发展，消费层次的提高，使得购买者的注意力并不仅仅停留在商品价格上。不再是价格越低的商品越畅销，而是越能满足某种特定市场需求越受宠。随着市场的成长和成熟，非价格竞争呈现诸多方面。

1.2.1差异化竞争策略

与无序的价格竞争相反，差异化竞争容忍对手的存在，通过提供与竞争产品在品牌知名度、质量、技术领先程度、服务、形象等方面具有不同特征的产品，来争取消费者选购的差异，以扩大本企业产品销售。差异化竞争策略并非无中生有，它建立在科学的市场细分基础上，而市场细分又是建立于消费者需求的差异上。推行差异化战略要求企业具备更娴熟的竞争技巧，有足够的实力影响和调节市场需求。同时，企业应从本行业的特点出发，选取为消费者特别重视的几个特点，加以发挥，使本企业处于别出心裁，出奇制胜的地位，从而建立差异化，形成企业别具一格的创新形象，以获取高额利润，创造企业效益。

1.2.2战略联盟

所谓战略联盟，是指两家或两家以上公司为了达到某些共同的战略目标而结成的一种网络式联盟。

联盟成员各自发挥自己的竞争优势，相互合作，共担风险，在完成共同的战略目标后，这种联盟一般都会解散，其后为了新的战略目标，公司又可能与新的合作者结成新的联盟。

战略联盟反映了一种适应市场环境变化的新型竞争观念，它以一种合作的态度来对待竞争者。通过建立双方的信任关系，实现优势互补，借助对方来加强各自的竞争力，在合作的基础上展开竞争，从而不断提高竞争的水平，促进社会经济和技术的进步。

1.2.3营销策略

营销是个人和集体通过创造，提供出售，并自由地同别入交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。（Philip Kotler）

营销是联接社会需要与企业功能的一个纽带。

现代营销概念较为广泛，包括：产品策略、市场策略、价格策略、渠道策略、广告策略、促销策略、品牌营销、顾客满意营销、关系营销、文化营销、绿色营销、整合营销、直复营销、网络营销等。

1.2.4技术领先策略

技术领先策略是以高知识含量为特征的竞争方式。它通过把高端技术传授给消费者，使消费者产生认同，从而实现以知识创造市场，有利于形成可能的市场独占性。

企业寻求技术领先而不是追随或模仿，不断创新是保持竞争力的重要手段。

企业通过技术领先活动实现以知识创造市场，是一个贯彻于经营管理活动始终的过程。在这个过程中，企业应采取各种形式提高经营活动的知识含量，同消费者建立结构性的层次关系。

技术领先策略的运用，将带来巨大的经济价值、社会价值。

第5篇：建筑企业营销方案范文

关键词：施工企业；市场营销

中图分类号：F713.5 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01

一、概述

当前随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键是在市场中采用的营销方式是否适用。

二、企业市场营销

市场营销是指企业为满足消费者或用户的需求而提供商品或劳务的整体营销活动。市场营销不是一个单一部门市场营销是各种元素的组合体，这些元素创造了一个环境使得满足顾客需求成为可能。促销和销售仅仅只是市场营销的一部分。促销和销售通常理解为在产品上促销和销售，但在建筑行业同样存在促销和销售（企业形象的促销和销售自已的管理优势）。

1992年，市场营销学界的权威菲利普·科特勒提出了跨世纪的市场营销新观念——整体市场营销（Total Marketing）。他认为，从长远利益出发，公司的市场营销活动应囊括构成其内、外部环境的所有重要行为者，他们是：供应商、分销商、最终顾客、职员、财务公司、政府、同盟者、竞争者、传媒、一般大众均为营销的对象。这一新的观念在建筑行业同样适用，在建筑行业里通常把供应商、分承包方、业主、职员作为营销对象。看看我们如何在实际中运用这一营销理论：

1.供应商市场营销

在我们现行的材料采购供应环节主要使用的手段是招投标，上述过度压价出现材料质量问题的情况时有发生。如何避免这种情况的发生？除上述的二点外，在建筑行业中还应避免大宗材料价格的巨幅波动造成的损失，在工程投标的过程中就应要材料供应商参与让之能及时询价备料，并与之达成协议，一旦工程中标就要求按投标的询价供应材料，这样即保证了供应商的利益，又能让材料供应保质保量。

2.分销商（分承包方）市场营销

对总承包单位而言，分承包方的市场营销正变得比最终顾客市场营销更重要。分承包方在施工质量、施工进度、和技术水平上成为营销业主的关键，这种趋势表现得尤为明显。因此，总承包方必须开展分承包方的市场营销，以获取他们主动或被动的支持。应该“正面市场营销”，即与分销商展开直接交流与合作，并保持长期的合作关系，在工程建设项目中保证“双赢”的目标。

如我们承建的汉阳棒材厂轧机线改造，在工期只有9天的时间下完成整个轧机线的土建改造，又无法全部用机械作业，难度是可想而知。在此情况下，我们选择了几家长期合作的分承包招标，通过招投标的方式确定了一家价格相对较低与业主有过良好的合作的分承包方进行施工，我们从技术层面给予强有力的支持。通过双方的通力合作使这项工程顺利交付使用。

3.最终顾客（业主）市场营销

这是传统意义上的市场营销，指公司通过市场营销研究，确认并服务于某一特定的目标顾客群的活动过程。主要做好关系营销，成功的关系营销，应拓展“自己人”积极“参与”的效应。首先员工要主动走出去与业主沟通，倾听业主的呼声；其次企业领导要做与业主沟通的表率；第三要定期拜访业主，确保走访频次；第四要根据业主的呼声，认真改进工作，使“倾听”赋有实际意义，且充分体现对业主的尊重，企业在倾听、改进的循环中不断了解业主，贴近业主，就能不断取得进步；第五要建立一支快乐的团队，快乐地服务于业主。团队的快乐来自于员工的快乐，员工快乐才能传感于业主快乐，关系营销方显成效。我们要鼓励员工们快乐地参与到与业主的沟通中来，同时，企业要制定相应的工作目标，及时鼓励优秀的员工，并设计相应的绩效考核体系，做好关系营销行为的引导工作。

在我们的实际市场营销策略中用的最多就是关系营销。由于长期局限武钢的市场范围内，做的好是工程前期的关系营销（依托武钢工程的招投标市场自主投标中标有11项，金额976.56万元；参与联合投标中标有3项，金额697万元）；而工程完工后很多的时候忽视了与业主的沟通和回访，也就造成了中医门诊和氧气公司因质量问题带来的信誉危机。这势必引起我们在总医院和氧气公司的市场稳定性。

4.职员市场营销

对一个公司而言，它的经营宗旨应当是使职员、顾客、各利益方均表满意，而首要的是让职员满意。只要职员心情舒畅、工作积极、服务周到，就能令顾客满意，满意的顾客一定会再次光顾，由此带来的利润增加就可增加企业的收益，令各利益方满意。可见，作为公司形象的代表和服务的真实提供者，职员也应成为公司市场营销活动涉及的一个重要方面。职员市场营销由于面对内部职员，因而也称“内部市场营销”。一方面它要求通过培训提高职员的服务水平，增强敏感性及与顾客融洽相处的技巧；另一方面，它要求强化与职员的沟通、理解并满足他们的需求，激励他们在工作中发挥最大潜能。

“职员市场营销”我们做的比较成功，我们在工资分配方案中就有对职员市场营销的奖励办法，通过这种奖励给我们带来了366.9万元的产值，开发了冶金渣、耐火维苏威公司的市场。

三、施工过程中的二次营销

建筑行业中的二次营销包括：因服务、工程质量好和技术的先进形成的项目的滚动发展；在施工管理过程中的使用先进的技术和方法、运用成本管理的手段降低工程成本；这二种营销方法是要有良好的信誉度、质量和管理优势做支撑的。

1.因服务、工程质量好和技术的先进形成的项目的滚动发展；如我们自已开发的冶金渣渣维修项目，一期由于我们周到服务保证了业主在施工各方面上的要求，二期、三期也相继与我单位签订了合同。

第6篇：建筑企业营销方案范文

关键词：【施工企业；市场营销；策划】

中图分类号：TU7 文献标识码：A

施工企业市场营销工作是现代施工企业经营中的关键所在，先进的市场营销理念已经渗入到传统的建筑行业中。那么营销策划在市场营销中营销风险控制显得尤为重要，所谓知己知彼百战不殆，自古已有之。不仅在战胜对手的同时，保证自身利益不受损害，也是施工企业基本原则。

要做好施工企业市场营销工作，控制好各个环节的风险，就必须对施工企业市场营销工作进行科学的策划研究。根据企业的市场营销工作的特点和特性，按照市场经济的客观规律全面策划。

施工企业市场营销工作与一般市场工作相比，具有其自身特点。施工企业具有它的特殊性，它所呈现出的建筑产品具有体积庞大、复杂多样、整体难分、不易移动等特点，而且一般周期较长，是需要团队合作才能完成。正是因为上述诸多特点，使得工程建设交易程序繁杂，涉及人员众多，涉及施工企业多。而且往往业主为不惜找到一家有着综合实力且价格优良的施工企业进行多轮竞价。那么就必须对每一个工程项目进行科学的策划研究，才能在众多企业中脱颖而出，得到业主的青睐。

例：天津某工程项目采用邀请招标的方式，邀请了A、B、C、D、E五家公司进行投标，投标范围：施工总承包。每家公司都具有特级资质。A公司根据该工程特点，制定了前期项目跟踪，通过与该工程业主长期合作的一家专业分包单位成功与业主对接，并跟业主建立良好的关系，该工程项目通过分别进行三轮议标竞价，其它各司也分别与业主对接成功。

主要营销过程如下：

第一轮：通过业主第一轮的技术标初评、综合答辩等流程。经过业主评标委员会评审直接淘汰D、E两家。还剩三家施工单位。

第二轮：在剩下的三家施工单位当中。A公司凭借自身优势，并根据本身对该工程周边环境，基于对工程形式等多方面理解。因该工程靠近相邻地跌线，且做基坑支护时，其它3家公司均为对基坑靠近地铁线，且对此造成的影响进行着重考虑。而A公司对此把握住机会，引入社会专家论证组对此进行严密论证，并在多次沟通中，取得了业主对此一致好评，并认为A司在此所表现的专业态度。而后因为A司的引入对“深基坑作业对地铁运营安全的专家论证”，业主决定在第二轮各家都必须引进该项论证，并对此部分重新报价。由于A司对整个过程的营销进行详细策划，在第二轮评审中将投标商务主动权转化为技术主动权。由于其余三家公司对此部分准备不充分，一时乱了阵脚，仓惶之中编写此处专项方案，并对此部分重新报价。后由于专家论证时，有2家单位再此部分进行专家论证时，被评审为不合理。直接淘汰出局。业主最终选择A公司与另外一家公司进行最终报价。

第三轮：由于第二轮报价的一系列变化，A公司已经占有主动权，另外一家公司虽然进了第三轮，但是在第二轮报价中，暗中操作其中一家公司淘汰出局，此事情被业主知晓后，业主对另一家公司也是谨慎有加，认为有失诚信，遂在最后一轮报价中，A公司重新优化深基坑专项方案，最后降低价格1000W（除去成本价还获利300W），并以最低价格中标该工程并最终以最低价进行中标。是一个典型的实现了以“技术标”锁定“商务标”的策略，实为技术战胜合约的典型案例。

在该案例中，A公司对该工程进行周密的策划，不仅分析对手，而且对该工程概况、周边环境，和与业主沟通中的每一步都是精心安排。这不仅得源于技术标实力过硬的展现，更体现了营销人员在此次过程中的智慧，好的策划不仅来源于平时日常工作的积累，更是对施工单位市场营销人员综合素质的考量。通常的在人们眼中的市场营销人员不懂专业，没有什么技能专长，只会陪业主、客户喝酒、聊天。在此次案例中，如果市场营销人员不懂的技术标、不懂的巧妙的报价，也就没有这次精心的策划。

施工企业要想在竞争激烈的建筑市场占有一席之地，那么必须尽可能的提高中标概率，使自己的利益最大化。要达到这个目地，不仅仅取决于施工企业的技术、设备、资金和管理水平，更多的取决于施工企业营销技巧运用的正确性，取决于施工单位每年的中标合同额。施工企业投标关乎企业的生存，因此，在投标工作中应该抓住重点，了解业主关心的项目、采用正确的报价策略和营销策略。不断的总结投标过程中的经验教训，提高营销管理人员的素质是每个施工单位在市场营销管理中的重心，才能在激烈的建筑市场中利于不败之地。

参考文献

第7篇：建筑企业营销方案范文

关键词： 房地产项目开发成本成本管理新思路

Abstract: the effective real estate project cost management is the important guarantee of profit. The enterprise to make the good economic efficiency, we should attach importance to the development of the project cost management, to improve the cost management level. For in the increasingly fierce competition in the market to improve the economic benefit and the real estate development enterprise must strengthen the cost management. In this paper, the current real estate market conditions, from land cost, project cost pre-project cost, cost management, marketing aspects, this paper expounds the current real estate development enterprise cost management strategy.

Keywords: real estate project development cost cost management new ideas

中图分类号：F293.3文献标识码：A 文章编号：

随着近年来全国房地产市场的逐渐成熟和局部出现过热，国家加强了对房地产市场的宏观调控， 市场竞争日趋白热化。 房地产开发企业必将迎来 “大洗牌” 、 “大整合” 时期。 随着房地产市场微利时代的到来， 房地产开发企业市场竞争的形态、内涵、 方式也必然将发生深刻的变革，传统的房地产开发成本管理以控制为主将随着变革而改变。从经营层面进行成本管理将成为各房地产企业在竞争中取得优势的重要法宝。

项目的开发成本大体可以分为六大部分:土地成本、前期费用、工程成本、 营销成本、 管理成本、 财务成本。

传统是将工程成本、 营销成本作为项目开发中成本控制的重点。随着土地费用占开发成本比重的加大，将成本管理提升到项目经营决策层面， 重点参与可研阶段的成本测算， 为公司经营提供决策的依据尤为重要。 随着开发模式和产品类型的多样化， 应摆脱传统的以感性确定方案的理念， 成本人员参与方案评审， 提供方案决策数据， 引导管理层理性地确定方案是成败的关键。

1.土地成本管理

土地成本约占项目总成本的 30%-60%， 指土地获得阶段形成的各类费用支出， 包括地价、土地动拆迁补偿费、 各类补偿费、土地契税等。 在房地产整个开发过程中， 一旦拿地成功， 土地成本基本确定， 直至项目完成， 一般不会有较大变化。 土地决策的重要依据是在可研阶段将进行盈利分析， 根据分析结果提供有竞争行的土地报价， 且采取一定的投标报价策略、 严格控制交地及付款风险。具体而言， 企业在土地成本管理方面主要采取以下策略：

旧城改造地块： 积极与政府协商， 争取可能的优惠政策； 争取在税收方面获得一定程度的返还；在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本； 其他发展商转让(挂牌交易)的地块： 对地理位置、 区位环境状况、 项目公司的财务状况等方面进行仔细认真的调查， 减少操作过程风险， 积极与转让方进行协商， 延长付款期限， 降低资金成本；公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究， 加强对竞争对手的分析研究， 做到正确客观投标。

采取一定的投标策略， 做好政府部门的沟通工作，中标后在签约及履约的过程中争取对企业土地开发、交地及付款有利的条件， 降低土地成本。

另外， 注意开发经验的积累， 逐步建立土地储备资料体系， 对不同时段、 不同区域、 不同来源的土地资料进行分类， 建立竞争对手调研制度， 最大程度降低分开招标所带来的土地成本增加风险。

2.前期费用管理

前期费用约占项目总成本的 2%-3%左右， 指设计费、 报建费、 勘察测绘费以及科研费用，报建费、勘察费等比重较小有相关收费标准，因此成本控制的重点为设计费。对于设计费用， 主要从以下几方面进行控制：

规划建筑设计、 园林设计及装修设计， 可采用带方案报价进行招标， 以争取最佳的性价比；

严格控制设计质量，在项目前期尽可能确定有关技术经济指标参数， 防止因设计自身失误原因导致成本增加；

在满足设计质量前提下， 限制钢筋含量、 砼含量、 窗地比等对工程造价影响大的内容； 在满足建筑效果前提下， 控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

设计结果决定工程造价的 80%甚至以上，但整个设计管理费用仅占总成本的 2%， 设计人员须有成本管理意识， 从经营层面提供各种方案， 成本人员需为各种可行方案提供成本数据， 以便方案决策。一方面， 成本人员应对各种结构形式、 基础选型等进行经济性评估，参与材料、 设备的经济性评价， 相关人员都应尽可能为设计提供全面客观的经济性建议。 设计部门自身应以项目定位为原则， 在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计， 注重进行设计成果性价比分析，着重做好图纸会审， 确保图纸质量减少设计变更。

3.工程成本管理

工程成本约占项目总成本的 30%-55%左右，由建筑安装成本、园林绿化成本及配套成本等构成。 建筑安装成本主要包括土建、 机电安装、 装饰、 室内全装修等通过招投标确定的分项工程和供货合同成本。主要通过以下具体措施来控制成本：

在项目前期即项目规划阶段、方案设计阶段、 施工图纸设计阶段等， 根据设计的深度， 以及过往工程建设经验数据、 市场价格因素， 结合项目市场定位、 销售市场预测情况， 通过不断调整、 修正的方式尽早确定合理的成本控制目标。

确定成本控制目标后，成本管理部门及时对成本测算值作进一步拆分， 如按土建、 安装的成本控制指标对工程分项和材料选用有指导作用。

在工程分项和材料采购过程中， 坚持 “最低价中标” 的原则。 各分项工程均编制标底， 作为报价评议的重要依据。 加强承包商的管理工作， 完善投标单位的资格预审、 考核制度， 本着公开、 公平、 公正的原则广泛吸收各类承包商， 以实现充分的市场竞争，最终实现消除浪费降低成本的目标。

加强对投标单位的议标制度。一方面， 通过议标， 解决招标过程中存在的图纸、 技术、 工期节点设置等各类含糊不清的问题， 避免将这些问题带入合同中而导致后期现场施工纠纷、 价款争议事项； 另一方面利用承包商的竞争心态实现报价让利， 成本下浮。

充分进行建材市场调研，了解有关新工艺、 新材料、 积累广泛的市场信息， 厂家单位， 以充分协助设计部门进行设计、 选样、 封样， 尽可能实现有关材料的替代、 有关施工方案的替代， 降低工程成本。

特别强调的是， 项目管理部须建立成本分析预警制度。 成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况， 进行调整、 消除造成成本异常波动的不合理因素。另外， 在项目完工时， 由财务部、 项目管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析， 做出合理的评估。

4.营销成本管理

营销成本约占项目销售额的 2%-3%， 指在项目销售过程中形成的几类费用， 包括广告费、 推广费、 售楼处费用。 营销成本管理的主要措施为以下几点：

建立广告及市场推广计划、 预算执行及监督体制。 随着企业项目增加，营销广告及推广手法增多，广告费用的不可测因素也随之增多， 建立完善的广告及市场推广计划以及费用预算制度，是必不可少的。 要点在于计划及预算编制的准确性、可操作性、 针对性， 一方面确保宏观上实现控制项目广告及市场推广费用，另一方面紧紧抓住市场根据不同项目特点采取媒体推广措施。

完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、 比价、 议价操作流程， 用竞标的方式， 谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。

降低媒体的折扣点， 媒体尤其是报纸广告的投放， 占整个广告费用的很大比重， 降低主要媒体广告折扣点数， 可直接降低广告费用，对营销成本的控制是有效的举措。

5.管理成本

管理成本在于开发建设的规模，因此应当通过加大开发规模，降低单位管理费用水平。

6.财务费用成本的管理

财务成本实际上是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低和对税务进行科学的综合筹划。因此应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控制。另外争取合理避税，以有效降低税收负担。

总之，随着行业的不断发展， 竞争逐渐加剧， 房地产行业的利润大大减少。房地产企业也逐步认识到， 成本管理在企业发展中的重要性。因此如何通过提高成本管理水平， 已经成为房地产行业的焦点。 在此我们要树立现代成本控制理念， 建立相互制衡的组织架构， 引进先进的成本管理体系，并采用信息化作为管理的工具，进而提高成本管理水平。

参考文献：

[1]王忠伟， 房地产开发项目的成本优化控制， 开发与建设， 2006年第 2 期

[2]冯伟,论房地产开发项目全面成本管理与控制,四川建筑,2005 年第 10 期

[3]张先岭,房地产公司管理模式及运作策略的探讨,四川工业学院学报,2003 年第 3 期

[4]陈小文,房地产企业成本控制的战略思想,开发与建设,2 004年第 7 期

第8篇：建筑企业营销方案范文

20XX年是**装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。

一、注重企业人才建设，增强企业竞争力

公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。XX年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。

二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力

良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。

三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式

根据公司20XX“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。

1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销

根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。

2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。

公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，XX年先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。

3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，

为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。

20XX年，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，XX年，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程;青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程;中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程;集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。

通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础;打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。

四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度

1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。

2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。

3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系

通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程;清晰岗位职责;量化、细化考核指标;明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。

五、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力

为更好地为经营创造条件，我们花大力气做好公司企划工作。通过努力，XX年公司先后荣获xx年度“全国装饰百强企业”、“aaa信用企业”、“全国信息化先进单位”、“XX**最佳室内设计企业”称号，共获得1项鲁班奖、2项全国装饰奖、4项省优、3项市优装饰工程奖，5个设计项目分别获得国家级、省级、市级的设计大赛的设计大奖，彭刚荣获“全国优秀项目经理”、蒋剑荣获XX年度“全国杰出青年室内建筑师”、吴建辉和罗宁荣获XX年度“**市优秀项目经理”荣誉称号;完成了建筑幕墙工程专业承包壹级资质升级、建筑幕墙和建筑外窗产品生产许可证的申报工作并且通过政府有关部门审核。提高了公司市场竞争力，从而为XX年公司品牌建设奠下了坚实的基础。

XX年我们公司的发展速度是最快的一年，所以XX年也算是我们公司的一个转折点，从XX年开始，我们**装饰公司就算是正式上了发展的轨道了。今后要如何工作，大家都心知肚明了。我们**装饰公司的发展就是要不断的前进，不断的努力，在不断的发展中赢取市场占有率。只要我们重管理，重质量，给客户最满意的答案，我们的公司的发展将会一直不断的持续下去!

20XX年装修公司工作总结范文【2】20XX年是装饰实施企业三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。

一、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式

根据公司“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。

1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销

根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。

2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。

公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。

3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识

为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。

在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程;青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程;中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程;集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。

工作展望

经营业绩的扩展有赖于企业品牌的提升，而品牌提升的基础是我们优秀的设计方案和精细的项目管理及良好的沟通渠道。为此，我们要通过提升装饰的品牌为经营服务，以良好的经营业绩充实装饰的品牌内涵。我们将年定为装饰的“品牌年”，我们的口号是“品牌、使命、追梦;竞争、沟通、执行”。我们的市场定位是：专业的室内、外装饰工程整体解决方案服务商。我们的使命是：以功能性和实用性为前提，以创造空间美学和升华人类生活为已任，专业提供室内、外装饰工程整体解决方案，致力为客户、投资者、合作伙伴、员工及社会创造价值。

为此我们要做好以下几项工作：

一、继续大力推进区域营销模式，完善和优化区域营销手段，紧紧抓住扩大经营业绩，提高经济效益的战略核心。承接重大知名项目，通过项目这个重要载体，弘扬装饰的品牌，充分发挥分公司和项目经理在当地的资源优势，实现以点带面，有序发展的目标。

二、继续完善绩效考评制度，加大考核力度，形成良好的激励和制约机制，在公司塑造一个勇于创新、敢于承担、善于管理、勤于执行的氛围。完善企业管理体系，建设企业管理平台。

三、科学制定成本费用预算，加强对成本费用的控制，强化项目成本中心责任制，探索股权和期权激励的方式，吸收战略投资者和合作伙伴，调整公司的股权结构，扩大公司的注册资本，以满足市场竞争的需要。

四、继续完善装饰的专业资质，打造获取设计、施工市优、省优、国优的精品项目。加强企业文化建设，赋予装饰更深的文化内涵及价值观，采取切实有效的方式宣传推介企业品牌，争创知名品牌。

五、做好材料供应商平台及抓好大美劳务公司，投标预算中心，工程管理服务中心建设，为工程项目提供优质的服务。

六、在做好工程设计装饰主业的同时，探索铝合金门窗、幕墙产品、家具等装饰产品标准化、工厂化生产的路子，延伸公司的产业链。利用我们专业经验和企业优势，寻求合适的项目，参与项目投资，增加公司的利润增长点。

公司全体同仁，所有关心、支持、信任的朋友们，让我们在充满希望的，携手共进，共创美好生活!

通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础;打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。

二、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度

1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位

目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。

2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。

3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系

通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程;清晰岗位职责;量化、细化考核指标;明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。

三、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力

为更好地为经营创造条件，我们花大力气做好公司企划工作。通过努力，公司先后荣获“全国装饰百强企业”、“aaa信用企业”、“全国信息化先进单位”、“最佳室内设计企业”称号，共获得1项鲁班奖、2项全国装饰奖、4项省优、3项市优装饰工程奖，5个设计项目分别获得国家级、省级、市级的设计大赛的设计大奖，彭刚荣获“全国优秀项目经理”、蒋剑荣获“全国杰出青年室内建筑师”、吴建辉和罗宁荣获“市优秀项目经理”荣誉称号;完成了建筑幕墙工程专业承包壹级资质升级、建筑幕墙和建筑外窗产品生产许可证的申报工作并且通过政府有关部门审核。提高了公司市场竞争力，从而为公司品牌建设奠下了坚实的基础。

四、注重企业人才建设，增强企业竞争力

公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。

第9篇：建筑企业营销方案范文

随着国内建筑业市场竞争日益激烈，市场营销已经成为影响建筑施工企业生存和发展的重要因素之一。为此，本文中，笔者拟将从施工企业的市场环境和形势需要入手，结合本行业特点，对建筑施工企业的营销管理展开探讨。

【关键词】建筑行业；施工企业；市场营销；手段策略

1建筑施工企业的市场营销环境分析

近年来，我国建筑业得到了持续快速的发展，建筑业在国民经济中的支柱产业地位不断加强，对国民经济的拉动作用更加显著。但是随着国家宏观经济步入“新常态”，“推改革、调结构、促转型”的政策导向对国内建筑业的影响正在逐步显现。加之竞争主体的不断增加，行业监管的日渐完善，建筑施工企业面临的市场竞争势必更加激烈。建筑施工企业要想在激烈的竞争中得以生存和发展，必须持续不断地获得新的项目和订单，同时还要确保合理的利润空间，也就是说不仅要中标还要中好标。而企业的经营工作担负着为企业提供生产任务、创造效益来源的重任，是企业生存发展的第一要务，在各项工作中处于龙头地位。如何通过有效的策略和手段，来将自己的特长、业绩及综合实力等优势展示给客户，获得建设投资企业（个人）、政府单位的认可，不断扩大市场份额，提升企业的知名度，形成良好的品牌效应，这对建筑施工企业的市场营销工作提出了更高的要求。鉴于此，笔者认为，将市场营销管理纳入建筑施工企业的主要研究课题是有其必要性和重要性的。

2现状分析和原因剖析

改革开放以来，虽然我国的建筑业得到了快速发展，建筑施工企业的数量和规模持续增加，但是增长方式属于典型的外延型增长，即行业发展主要依靠外部经济要素投入的拉动，其别依赖资本投入的拉动。客观地说，三十年中国建筑业的快速发展，最根本的原因还是国民经济高速发展的带动效应，而非通过行业和企业的结构调整、技术创新形成，亦不是通过企业综合素质和管理能力的提高实现的，因而这种增长和成长缺乏与之相对称的价值内涵和可复制性。作为国内建筑市场的主体之一的建筑施工企业，对市场营销工作的深刻认识和重视程度还有待提高。具体体现在以下几方面：

2.1营销理念简单

当前，大部分国内施工企业还存在着“营销就是投标”的理念，把市场营销等同于工程投标，这样的理解其实可以说只是一种较为浅显而简单的认识。基于此种理解下，施工企业往往缺乏持续经营的观念与长期的发展战略规划。正是由于对营销理念的理解过于简单化，导致了不少施工企业非但没有稳固发展既有市场的意识，反而过分重视新市场的开发，甚至将公关与营销划等号，认为营销就是请客送礼拉关系，使得公关活动庸俗化，缺少以顾客为中心的服务意识与必要的客户关系管理。

2.2品牌意识不强

目前，我国建筑业已经成为完全竞争性行业，整体产能结构不平衡，行业集中度较低，市场竞争激烈，整体利润水平偏低。而且长期以来，由于建筑市场准入门槛较低，工程建设专业化分工不足，竞争同质化明显，造成以低价竞标为主的恶性竞争加剧，行业内缺失标杆企业以及品牌意识。很多企业还没有从传统的经营思路中解放出来，对市场环境和营销形势变化缺乏深入的研究，往往只看结果，不重过程，针对单个项目开展营销工作的现象比较突出，缺乏长远发展的意识，缺乏全员和全过程营销意识，对企业品牌维护力度不强，经常打一枪换一个地方，难以形成滚动发展和互惠共赢的合作关系。

2.3职能体系不完善

随着建筑施工企业的规模增长，导致管理层级增加，管理链条拉长，各级公司由于管理职能相互重叠交叉，运作效率不高，中标率偏低，营销成本增大，职能分工和工作程序不够完善，导致了企业的市场营销功能难以充分发挥。而且，不少施工企业的营销资源掌握在个人手里，致使本该是企业行为的营销活动成为了个体行为，甚至依靠包工头或者联营队伍去跑营销，如此拿到的项目订单，极容易脱离企业法人的控制，从而大大降低了企业营销资源的稳定性和企业法人组织项目施工的自主性。另外，工程项目营销工作离不开第一手的信息和长期的跟踪服务，所以建筑施工企业的营销网络和整体布局至关重要。尤其是区域办事处，承担着建筑施工企业的营销终端和桥头堡作用，其职能的发挥和工作的力度对企业最终的营销成果将会产生较大的影响。

2.4队伍建设不到位

搞好营销工作离不开一个务实高效、作风优良、能征善战的团队，但是部分建筑施工企业在营销队伍的管理上重考核、轻管理，重结果、轻培训，导致营销人员的能力和素质参差不齐，缺乏系统全面的培训，业务能力难以满足工作需要。编标人员不能透彻理解招标文件，缺乏科学完整的投标评价体系，投标评审流于形式，难以发觉投标中存在的问题。报价人员不能充分认识工程量清单报价和估计投标风险，报价比较随意盲目，仅依据以往经验和市场行情进行报价，致使“一投就飞”和“一中就亏”的现象屡见不鲜。外业人员为了完成任务，获得提成，存在投机心理，唯“项目”是图，不管盈亏，不顾项目质量和企业成本，导致企业承担很大的履约风险。

3研究探讨策略方法

3.1树立新的销营理念，提升企业品牌影响力

在当前的市场环境下，建筑施工企业要想持续获取施工项目更多地需要通过滚动发展来实现，一般是以一个可操作项目或在建项目为起点，然后由项目“吸引”项目，最终使一点扩展成一片。这个过程是个连锁反应，它需要企业牢固树立“品牌经营”的理念，不断提升企业软实力。①企业需要通过优质服务和诚实守信来实现品牌形象的提升，再通过自主创新来强化企业品牌影响力与核心竞争力。②把握好在建项目质量关，发挥品牌效应以吸引更多客户的关注。一旦建设项目出现问题必然会导致接企业形象受损，为企业后续的市场营销工作产生不良影响。因此，施工企业务必树立起“现场就是市场”的理念，坚持“做好一项工程、树立一座丰碑、广交一方朋友”的原则，加强项目全程监督，完善项目管理，保障建设质量，让业主满意，力求打造一系列让业主满意的精品工程来塑造企业的品牌名片。这对施工企业在区域市场的影响力和渗透力的增强具有较好的作用，从而为企业的市场营销提供良好的环境，实现持续滚动发展。

3.2改进工作流程，完善职能分工

提到建筑施工企业招投标工作，不少施工企业人员或领导都会认为这是经营部门或市场开发部门的事情。其实，招投标不只是经营部门的事情，而是一项需要全员参与协作，全过程管理和控制，全方位施展营销手段和策略的市场营销活动，它涉及到了企业的多个职能，需要做好全过程的营销策划。例如：信息收集、营销策略的研究等等。事实上，一个完善的建筑施工企业的营销组织系统，应该具有六类职能。这些职能的设立可根据企业大小而定，它可以是独立的部门，也可以融入其他部门，通过不断沟通和协调，让各部门密切配合，完成企业的营销业务流程。实际上，为减少不必要的中间管理层次和环节，优化办事流程，促进组织高效性、灵活性、沟通性，施工企业营销组织结构应根据的上图中六大职能建立起以市场为导向，以客户为中心，以营销工作流程为主线，打破部门界限的矩阵式营销组织。

3.3加强营销队伍建设，提高综合实力

从流程管理的层面来看，施工建筑施工企业要完善市场营销管理体系并保持持续运行，重点是提高营销人员的综合素质和强化营销管理的业务流程。①加强营销队伍建设，把好选人用人关。要始终坚持德才兼备、以德为先的用人标准，依据发展需要、能力业绩去选择、任用和提拔营销人员，要关心营销人员的成长，促进营销人员的健康流动，让营销人才“有激情、有干劲、有奔头”，保持营销队伍的流动性、先进性和活力性，充分发掘和调动各层级、各专业营销人员的主动性、积极性和创造性，形成营销系统的整体合力。通过持续开展系统培训，不断提高营销人员的业务能力，以适应市场形势变化提出新要求。②应建立科学流畅的营销工作流程。要秉承“全员营销”理念，建立健全“法人本部总体策划、企业领导上层公关，营销人员具体对接，相关部门服务支撑”的企业营销工作体系与流程完善的过程管控体系，完善风险防控和评审决策程序，从源头上提高营销质量，规避风险。

3.4增强服务意识，开展立体营销

随着政府依法治国和反腐倡廉的持续推进，行业监管制度日趋完善，市场环境正在发生深刻变化。在新形势下传统的营销方式必将面临严峻挑战，尽快适应形势变化，不断创新营销模式。①要本着诚实守信的原则，树立服务至上的理念，关注客户需求，提供全方位的服务与帮助。要为业主着想，利用企业的综合能力、专业优势、便利条件和社会关系开展营销工作，为其排忧解难，提供持续服务，不仅要锦上添花，更要雪中送炭，充分建立彼此的信任和好感。②要细心了解、全面掌握业主决策层、管理层、操作层的内部结构和关系，适时调整营销的方向和角度，按照关系层级和工作职能开展全方位的营销工作，形成有重点、多层次的立体营销，力争达到众望所归、水到渠成的目的。

3.5加强营销策划，注重过程管理

市场营销是一项复杂的系统工程，要提高项目的中标率和预期收益，就必须加强营销策划：①要开展区域市场分析，及时准确地收集区域内行业政策、建设规划、资金状况、竞争对手、招评标办法等情况，为选择重点项目开展营销工作提供指导。②要认真研究项目特点，深入分析业主心态、招标办法的设置条件、以往招标的习惯做法及竞争对手的优劣势和报价策略等，确立工作目标，制定策划方案，明确责任分工，采取灵活有效的营销策略。同时要研究分析各种因素的变化情况，及时调整策略方法，确保营销策划落到实处、取得实效。最后要做好全过程营销。营销不能简单地停留在前期跟踪和投标阶段，还要贯穿项目施工生产、验收交付、客户回访的全过程，要树立“项目施工也是营销过程”、“现场就是市场”的理念，要信守合同承诺，确保工程项目的安全、质量和工期要求，加强与工程各方的沟通联系，提升企业的信用等级。

4结语

随着的营销学的发展，建筑施工业中的营销学也在不断的发展。而建筑施工企业是以项目订单为生命线，这就决定了施工企业的营销策略和普通企业相比存在着极大的不同。因此，企业应在科学分析市场环境、自身的资源和竞争能力的基础上，不断创新并综合运用各种营销手段和策略，努力维护企业形象，不断提高市场竞争力，以提升企业的生存和发展能力。

参考文献

[1]南晓宇.施工企业经营投标管理[J]．隧道建设，2007.