股权激励的关键要点精选(九篇)

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第1篇：股权激励的关键要点范文

关键词：上市公司；股权激励

一、股权激励出现的背景

所有权与经营权互相分离是现代企业的重要特征之一，股东委托经营管理层进行资产与业务的运营管理。股东与经营管理层的追求目标存在不完全一致性，股东作为企业的所有人，希望企业股权长期价值的最大化，经营管理层则追求自身利益最大化。为追求各自利益的最大化，股东与经营管理层开始利益博弈，导致企业委托成本问题出现。随着现代公司制度的不断发展，企业所有权不断趋于分散化并且与经营管理权分离趋势的加快，企业委托成本的冲突日益严重。

股权激励是解决股东层与经营管理层之间的利益冲突的有效方法之一。股权激励是指企业职业经理人和核心员工通过持有一定形式和一定数量的企业股权的形式，来分享企业红利（剩余索取权）以及通过企业所有权价值套利（股票交易），从而获得企业中长期企业价值的一种激励行为。股权激励的核心是通过经营管理层持有上市公司的股权，建立与股东的利益一致性基础，将追求个人利益最大化转化为实现企业利益最大化。

20世纪50年代，在美国出现第一个管理层股权激励的实践。截止目前，股权激励已经发展了60多年。在全球500强企业中，已超过85%的企业对经营管理层实施股权激励。西方发达国家的实践经验证明，股权激励对于提升公司运营效率、实现公司价值最大化、推进经济增长方面起到了较好的作用，也被认为是目前实施效果最好的企业激励机制之一。

二、中国A股上市公司的股权激励实践

2001年-2005年的大熊市使得中国A股证券市场的资本市场功能丧失，就整个A股市场来讲，当时在激励机制方面较为普遍的存在如下问题：

1.公司治理机制方面存在股东利益的不一致性。同样作为公司股东，不能流通的大股东和能够流通的小股东，在当时我国上市公司独特的股权设置下，利益不能得到统一和协调。在契约理论下，公司制度的主要矛盾是拥有所有权的委托方和拥有经营权的方之间的矛盾，但是在我国当时的情况下，却表现为委托方自身的矛盾。大股东独掌上市公司的经营管理，关注实现利益最大化。对于如何激励经理管理层更好地为上市公司服务已成为次要矛盾，实质上是大股东控制经营管理层为其自身的利益服务。

2.经营管理层的薪酬结构单一，缺乏长期性激励机制。在当时的情况下，我国A股上市公司高管薪酬结构比较单一，占绝对主导地位的是工资、年终奖金和分红等固定薪酬，激励周期较短。企业的经营状况和高管们的收益之间呈现出弱相关性。为了自身利益的最大化，高管人员可能会急功近利，片面追求当期利益的最大化，其结果却可能威胁了企业的长远利益，损害了股东的未来收益。

股权分置改革消除了非流通股与流通股的流通制度差异，建立起股权平等的制度基础，推动市场的透明高效、结构合理、机制健全、功能完善、运行安全。其实质是推动资本市场的机制转换、形成理性的定价机制。对于上市公司而言，形成并巩固所有股东的共同利益基础，使上市公司法人治理结构进一步完善。

随着股权分置改革的接近尾声，为了巩固股权分置改革的成果，证监会适时地出台了《试行办法》，鼓励上市公司实施股权激励。根据wind资讯统计，截止2014年8月，已经有460家上市公司实施股权激励。从实践情况来看，A股上市公司股权激励的实践取得了以下成效：①进一步完善了公司治理结构，进一步建立、健全公司的激励、约束机制，提高公司的可持续发展能力；②建立了价值创造为导向的绩效文化，建立股东与职业经理团队之间的利益共享与约束机制；③激励了持续价值的创造，保证了企业的长期稳健发展；④帮助管理层平衡短期目标与长期目标；⑤吸引与保留优秀管理人才和业务骨干；⑥鼓励并奖励业务创新和变革精神，增公司的竞争力。

从证券市场表现来看，推出股权激励计划的A股上市公司受到投资者的青睐，在股权激励实施之初，提出股权激励方案的上市公司股票受市场追捧。在二级市场上，股权激励概念成为推动个股上涨的主要动力之一。在股权分置改革后，上市公司的股东利益得到内在统一，股权激励将有效弱化委托――机制问题，给经营人员带上“金手铐”，把他们的利益紧紧地同股东利益、公司利益“捆”在一起，减少短期化行为，更多地关注公司的长远发展。作为资本市场的利好消息，无疑会得到市场的认可和追捧。

以在国内A股上市公司中将股权激励机制常态化的青岛海尔股份有限公司而言，2009年、2010年、2012年、2014年分别推出首期股权激励计划、第二期股权激励计划、第三期股权激励计划、第四期股权激励计划。从已经行权的首期股权激励计划、第二期股权激励计划、第三期股权激励计划效果来看，实现了股东、公司、员工的共赢。公司归属于母公司股东的净利润从2009年的11.49亿元上升到2013年的41.68亿元，年度业绩复合增长率达到38%；公司净资产收益率由2009年的14.89%增长到2013年的28.81%；公司市值由2009年1月1日的120亿元增长到2013年的12月31日的530亿元。

三、中国A股上市公司股权激励的基本制度框架和要点

就股权激励事宜，2005年中国证监会对颁布了《上市公司股权激励管理办法（试行）》对股权激励的激励对象范围、股票来源、激励方式、实施程序等进行明确，后续在实践中又陆续《股权激励有关事项备忘录1号》、《股权激励有关事项备忘录2号》、《股权激励有关事项备忘录3号》等三个文件对部分问题进行了进一步的明确，为股权激励在A股上市公司的大规模实践提供了操作指引。

1.《上市公司股权激励管理办法（试行）》对股权激励方案的规定：

（1）激励对象额范围：股权激励计划的激励对象可以包括上市公司的董事、监事、高级管理人员、核心技术（业务）人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事。在后续的《股权激励有关事项备忘录2号》中，因为上市公司监事会应当对激励对象名单予以核实，并将核实情况在股东大会上予以说明。为确保上市公司监事独立性，充分发挥其监督作用，上市公司监事不得成为股权激励对象。

（2）激励标的股票的来源：拟实行股权激励计划的上市公司，可以根据本公司实际情况，通过以下方式解决标的股票来源：（一）向激励对象发行股份；（二）回购本公司股份； （三）法律、行政法规允许的其他方式。

（3）激励标的股票总数限制：上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%。

（4）激励的方式：限制性股票和股票期权。其中（1）限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司获得的一定数量的本公司股票。A、上市公司授予激励对象限制性股票，应当在股权激励计划中规定激励对象获授股票的业绩条件、禁售期限。B、上市公司以股票市价为基准确定限制性股票授予价格的，在下列期间内不得向激励对象授予股票：（一）定期报告公布前30日；（二）重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；（三）其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。（2）股票期权是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。激励对象可以其获授的股票期权在规定的期间内以预先确定的价格和条件购买上市公司一定数量的股份，也可以放弃该种权利。

（5）实施程序和信息披露。①上市公司董事会下设的薪酬与考核委员会负责拟定股权激励计划草案，绩效考核体系和考核办法。②股权激励计划草案提交董事会审议，获董事会审议通过。③独立董事应当就股权激励计划是否有利于上市公司的持续发展，是否存在明显损害上市公司及全体股东利益发表独立意见。④上市公司应当在董事会审议通过股权激励计划草案后的2个交易日内，公告董事会决议、股权激励计划草案摘要、独立董事意见。⑤上市公司应当聘请律师对股权激励计划出具法律意见书。⑥上市公司董事会下设的薪酬与考核委员会认为必要时，可以要求上市公司聘请独立财务顾问，对股权激励计划的可行性、是否有利于上市公司的持续发展、是否损害上市公司利益以及对股东利益的影响发表专业意见。独立财务顾问应当出具独立财务顾问报告。⑦董事会审议通过股权激励计划后，上市公司应将有关材料报中国证监会备案，同时抄报证券交易所及公司所在地证监局。中国证监会自收到完整的股权激励计划备案申请材料之日起20个工作日内未提出异议的，上市公司可以发出召开股东大会的通知，审议并实施股权激励计划。在上述期限内，中国证监会提出异议的，上市公司不得发出召开股东大会的通知审议及实施该计划。⑧上市公司在发出召开股东大会通知时，应当同时公告法律意见书；聘请独立财务顾问的，还应当同时公告独立财务顾问报告。独立董事应当就股权激励计划向所有的股东征集委托投票权。⑨股东大会应当对股权激励计划进行表决，股东大会就上述事项作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过。⑩上市公司应当按照证券登记结算机构的业务规则，在证券登记结算机构开设证券账户，用于股权激励计划的实施。尚未行权的股票期权，以及不得转让的标的股票，应当予以锁定。激励对象的股票期权的行权申请以及限制性股票的锁定和解锁，经董事会或董事会授权的机构确认后，上市公司应当向证券交易所提出行权申请，经证券交易所确认后，由证券登记结算机构办理登记结算事宜。已行权的股票期权应当及时注销。

四、关于完善A股上市公司股权激励制度的建议思考

就上市公司而言，在考虑制定股权激励方案时应考虑如下因素：

（1）应制定适当的期权行权价或股票认购价或者综合考虑激励方案的设计，避免激励对象在一开始就享有了巨额收益，弱化努力经营的积极性。

（2）考核指标的完整性和科学性。在多数公布股权激励方案的上市公司中，业绩考核标准主要是净利润增长率和加权平均净资产收益率，仍侧重于传统的业绩评价标准但这也是在目前情况下上市公司努力所能做到的。如何考核指标不能全面、客观和科学地反映企业的经营业绩和管理层的努力程度，在一定程度上削弱了股权激励的效力。

就监管机构而言，为更好的发挥股权激励的效应，有如下建议：

①适当放宽股权激励方案的审批程序：目前股权激励审批仍需报中国证监会备案无异议后方可召开股东大会。而在国外公司实践中，股东大会可以授权董事会在一定比例的股本范围内进行期权授予及股份回购安排。为提高效率，可否由目前的备案制调整为由公司股东大会授权董事会在一定股权比例范围内进行操作，由公司董事会、股东大会审议通过后即可实施、无需监管机构审核。

②放宽激励对象的范围。公司的发展需要多元化的资源和人才支持，在目前制度中，仅能对董事（不含独立董事）、高级管理人员及公司员工进行激励。而监事、独立董事不能纳入公司激励对象范围，同时对公司有重大贡献但不在公司任职的人员纳入激励范围。

③外籍员工进行股权激励的问题。随着中国上市公司的国际化运营深入推进，提升中国上市公司全球竞争力需要整合全球优秀、一流人才。由于目前外籍人士不能在中国开设A股账户，不能通过股票增值权的方式进行激励、分享公司发展成果。需要监管机构从国家吸引全球优秀人才、提升中国企业竞争力角度出发，协同有关部门解决这一政策。

参考文献：

[1]《上市公司股权激励管理办法（试行）》及《股权激励有关事项备忘录1号》、《股权激励有关事项备忘录2号》、《股权激励有关事项备忘录3号》

第2篇：股权激励的关键要点范文

【关键词】人力资源;核心人才;限制性股票;长期激励计划

化合物半导体产业作为年轻的朝阳行业,在微电子和光电子领域有着极其广泛的应用,行业发展方兴未艾,前途无可限量。晶源科技有限公司下属的微波半导体产业目前在国内是第一家化合物半导体微波公司,填补了国内该产业的空白,受技术壁垒及国内行业人才的缺乏等限制,需对公司一批国际引进的核心人才进行留用与激励。同时,作为一个处于创业期的高科技公司,也要通过一定的长期激励将核心创业人员与公司的长远利益紧密联结,为创业人员提供长期的承诺,激励其为股东创造出期望的价值。

本文试图根据该企业的现状,以实证案例为基础,围绕核心问题,试图搭建公司核心人才的长期激励计划,提出切实可行的方案,以解决企业所面临的人力资源困境和发展瓶颈,厘清现有问题,加强核心人才的保留与吸引。

一、公司背景

成立于2004年11月的晶源科技有限公司(以下简称晶源科技),致力于化合物半导体产业的发展与经营,主营业务包括微波外延片、微波芯片、LED外延与芯片、激光器和红外探测器件的研发、生产和销售,是目前国内稀缺的化合物半导体上游产品生产、研发、销售企业,也是下文所提及的晶源科技微波技术有限公司的母公司与最大股东。

微波技术有限公司(简称微波公司)是晶源科技产业链中的首家核心企业,主营产品微波外延。为加快微波外延之上游企业的发展,晶源科技特别聘请12名核心技术人员成立微波公司。为保证双方利益并达成对核心技术团队的有效的激励,经双方友好协商,双方约定:微波公司12名核心技术团队员工于香港注册成立的远达国际有限公司,并以远达公司的名义将其专业技术产权作价1000万,持有微波公司注册资本中20%比例的技术股。

二、现有长期激励原则

对于微波公司中的核心技术人才,在公司的合作经营合同中对股权比例方面的做了明确的规定,同时该合作合同作为基本的核心人才长期激励与薪酬原则性方案,约定如下:

1.合作经营合同关于股权比例方面的相关规定

根据微波公司合作经营合同,总投资额为12,500万元,注册资本为5,000万元,其中晶源科技,以现金方式出资4000万,占比80%;远达国际以专业技术产权方式,作价1000万元,占比20%。同时口头约定有远达公司的20%股权不因合作公司的增加注册资本而遭稀释。

对于参与对象,其对合作公司20%权益的最终预期实际上是总投资额12,500万元的生产规模下所需要股本的20%的权益。在实现参与对象将所持权益的比例向实际股权数量转换时,可以以此作为参考依据。

2.合作经营合同关于股权转让方面的相关规定

合作一方如需转让其全部或部分权利、义务,须经董事会作出决议。合作一方转让其全部或部分权利、义务时,在同等条件下合作他方有优先购买权;合作一方向非合作方转让权利、义务的条件,不得比向合作方转让的条件优惠

远达国际股权转让的三年内,不得转让股权;期满后,可转让其中50%;第四年,可转让80%;合作经营期满的第五年,方可全部行权。如果公司股票上市,上市半年后且符合上市规则,则远达国际可不受上述时间的限制转让。

3.合作经营合同关于收益方面的相关规定

微波公司在完税并提取各项基金后,收益按晶源科技80%,远达国际20%进行分配合作期满或者提前终止合作公司合同时,合作公司的净资产少于晶源科技已投资额的,归晶源科技所有,多于晶源科技已投资的,多于部分晶源科技与远达国际按8:2比例分配。

在签定经营合同书前,晶源科技和远达公司曾在合作意向书中约定:对于远达公司持有的20%股权,不会因晶源科技对微波公司的增资而遭稀释,但由于工商注册等原因,该条款最终没有在合作经营合同和章程中体现。但远达公司及其核心技术团队认为,国际上类似微波外延片的制造公司投资资金最低不能少于1.5亿元,但考虑到公司目前整体的现金流与投资状况,双方同意注册资本首期先以5000万注册,后期1亿元的差额根据项目进度和经营状况分期投入。对这种情况,晶源科技董事会口头上基本认可。

三、股权矛盾的产生

受项目的进度影响,公司实际正式运作时间延期,市场环境和经营形势发生了巨大的变化,公司迟迟未进入正常的经营状况。06年底,微波公司核心技术团队成员担心受公司经营的影响可能股权无法兑现到个人所有,对于未来微波公司上市的可能性比较担忧,希望能将股票尽快归属到个人手中以保证在约定时间到达后兑现,因此技术团队正式向微波公司董事会提出要求:

第一,要将现有远达公司20%股权根据日程,即依照微波公司成立(2005/4/27)满三年(2008/4/27)可以转让50%,满四年(2009/4/27)可转让80%,满五年(2010/4/27)可转让100%的约定,尽快归属到个人;

第二,技术团队所持有股份不能因为企业注册资本增加而遭到稀释;

第三,如果晶源科技母公司股票先行上市,则技术团队所持有微波公司之股票可以以1:1兑换。

但晶源科技作为大股东,认为:

其一,公司现有经营状况不理想,作为核心技术人员难辞其咎;公司20%的技术股权目前由于是由远达公司所持有,而且已分别分配给个人,没有新的股票池,会影响将来继续对外招聘高级人才;

其二,对于技术团队提出的个人持有股权不能企业注册资本增加而遭到稀释的要求有失公平;

其三,由于原有经营合同中所约定的20%技术股权归属是根据自然年来计算的,而没有真正考虑的企业发展经营状况,同时归属个人后核心团队成员离开公司会导致企业价值的受损;

其四,微波公司与晶源科技的股票对价1:1显然不合理。

因此,双方在股权问题上产生了巨大的分歧。这种争议不仅严重影响了技术团队的工作积极性与热情,同时也影响到了微波公司的正常生产、经营,尽管晶源科技与核心技术团队成员双方对于股权事宜进行了多次沟通,但始终没有能达成一致的意见。

公司成立一年多来,基建、工程、研发、生产与销售等工作受到巨大影响,只见投入不见产出,公司董事会对此感到非常困扰。对于技术团队的这些要求,董事会实在难以答应;但如果核心技术团队人员一旦离开公司,类似这样比较完整、成熟的技术团队也很难立刻组建,公司价值就会大打折扣。公司股权改造,为核心技术团队成员建立新的可实施的长期激励计划,将其20%的技术股转化可以真正归属到个人,则势在必行。

四、现行长期激励方案问题分析

对现有长期激励方案,存在诸多问题,实践中也产生了很多分歧,导致整个项目进展不佳,其核心问题主要存在于以下几个方面。

第一,关于公司发展及技术股权的争议。由于原有经营合同中所约定的20%技术股权归属是根据自然年来计算的,而没有真正考虑的企业发展经营状况,同时归属个人后核心团队成员离开公司会导致企业价值的受损;公司20%技术股权目前由于是由远达公司所持有,而且已分别分配给个人,没有新的股票池,会影响将来继续对外招聘高级人才。对于技术团队提出的个人持有股权不能企业注册资本增加而遭到稀释的要求有失公平。

第二,经营业绩没有满足董事会及激励对象的期望。股权激励计划应该将股东的利益和参与对象的利益紧密连结,鼓励参与对象长期持有公司的股份,和公司共同成长,同享成果,共担风险。参与对象通过股权激励所获得的利益必须与其业绩,尤其是给与股东的回报紧密挂钩。

第三,激励计划必须符合市场惯例,具有通用性,同时留有新的股份授予的空间,能够满足其他技术团队未来对人才吸引的需求。长期激励方案不能尽快正常运作、实现盈利,参与对象不能获得预期的分红,则可能对参与对象的稳定性造成影响。晶源科技未来对微波公司进行增资时,需要对参与对象原有权益比例的合理界定。

第四,微波公司一直未能正式投产而在此期间已经产生大量费用,以后要弥补亏损达到盈利需要更长的时间,因此实际上已经降低了参与对象未来实现收益的时效性。

五、微波公司新的长期股权激励计划方案建议

根据目前现行的长期激励机制,通常采用股票期权、限制性股票、业绩股票计划、绩效单位计划、现金性长期激励计划等为方式。为达到更理想的长期激励与价值共享机制,建议微波公司的股权激励计划采用限制性股票的模式,在一定的条件下向股权激励计划的参与对象授予限制性股票,使参与对象通过持有公司的限制性股票拥有公司的分红权与增值权,以及在限制期过后拥有限制性股票的转让权,将股东的利益与参与对象的利益紧密结合,让参与对象和公司共同成长、共担风险、共享收益。

对于基于限制性股票计划的长期激励方案,其要点如下:

第一,股权激励计划形式――限制性股票计划。微波公司从公司总股本预留一定比例的股份作为限制性股票,按照微波公司经营计划的一定里程碑,无偿授予股权激励计划的参与对象。预留的限制性股票在授予参与对象前,其所有权仍然归晶源科技所有。限制性股票授予参与对象后必须经过一定的限制期,而且在公司业绩及参与对象的个人绩效达到目标后,才可以归属到参与对象个人。

第二,微波公司参与对象目前通过远达持有权益的转换及授予方式,通过技术团队目前通过远达持有的1000万权益先一次性转换成预留的限制性股票,再按微波公司原有经营计划的里程碑分批授予。参与对象个体可获得的限制性股票数量按照目前每个职位(包括空缺的职位)在远达持有的1000万权益中所占的比例来计算确定。

第三,新增限制性股票的授予要考虑预留空间。在微波公司以后每次增资扩股时,均从新增的股本中预留一定百分比的股份作为以后授予限制性股票的基础。在预留了新增的限制性股票后,该等股票的授予将根据微波公司新的经营计划的里程碑分批进行,每次授予的数量由微波公司董事会决定。

第四,充分考虑新增的预留限制性股票占新增股本的比例。微波公司每次增资时所预留的限制性股票占新增总股本的比例由微波公司董事会决定。该比例的确定主要依据每次增资时,所投资的产业所处的周期、公司的人才策略等因素来进行确定,以下为参考原则:

(1)企业处于生存期时,相关产业尚未开始运营投产,技术平台尚在建立中,人才策略以吸引为目标,从新增股本中预留略高比例的限制性股票吸引新团队成员,但该比例不超过20%。

(2)发展期中,企业运营逐步稳定,达到盈亏平衡点,需要增资以达到经营上的规模效应,人才策略以吸引和激励为主,预留限制性股票的比例应大大低于在生存期预留的比例,只要数量上能够满足小部分新加入者及高绩效人员即可。

(3)进入成熟期后,运营已经逐渐成熟,达到市场的平均盈利水平。需要增资以扩充规模与占有市场,取得行业的领先地位,人才策略则以激励和留用为目标,只从新增股本中预留极小部分的百分比授予高绩效人员。

此外,每次增资时,预留限制性股票比例的确定还要考虑此次增资的新增股本大小,以及可分配到各参与对象的股票数量。原则上新加入的人员可获授的股票数量应低于同等职位原创业人员之前所获授的股票数量,以体现原团队对公司创业的贡献。

第五,限制性股票项目里程碑为标志分期授予。由微波公司现有参与对象通过远达所持有的权益直接转换而成的限制性股票,将按照微波公司原有的经营计划的里程碑进行授予。微波公司在以后每次增资扩股时预留的限制性股票的授予则按照微波公司新的经营计划书中所规定的里程碑进行。

不同时期预留的限制性股票,应该根据该项增资所属的产业在公司内所处的周期来选择合适的里程碑来进行授予。原有的经营计划和新的经营计划及其相应里程碑的具体定义,由微波公司的董事会审批通过。当微波公司经营计划的每个里程碑达成时,从预留的限制性股票中授予参与对象的具体股票数量,由微波公司董事会决定。

第六,限制性条款要求上,明确授予的限制。在达到微波公司经营计划的里程碑,且个人绩效达标的情况下才进行授予。充分考虑限制性股票归属到参与对象个人的条件,如获授的限制性股票满足了一定的限制期后、在限制期期满当年公司业绩及个人绩效均达到目标、限制期内享有的权利:限制性股票的分红权与增值权,但不具有转让权;限制性股票归属到参与对象个人后的权利:限制性股票的分红权、增值权及转让权

第七,确定参与对象资格及个人可获限制性股票数量。在此问题上,需要考虑激励计划的参与对象包括:微波公司的核心主管、技术类高阶主管以及高级技术人员、微波公司董事会认定的其他关键职位。微波公司每次增资时,只为此次增资相关的产业团队的参与对象预留限制性股票。每次增资时所预留的限制性股票将一定比例留作机动部分,其余根据参与对象的职位(包括仍然空缺的职位)分配预留额度。原则上新加入者可持有的数量将低于原有创业团队可持有的股票数量。

基于以上分析与判断,晶源科技以限制性股票为核心的长期激励计划摆脱了过去的不利影响,同时结合国际通行惯例,对核心技术团队起到了正面的作用,相信对公司发展、员工长期发展产生积极的影响。

参考文献

第3篇：股权激励的关键要点范文

关键词：股票期权制激励有效性激励模式

股票期权激励指公司向主要经营者（激励对象）提供一种在一定期限内按照约定价（行权价）买入固定数量公司股票的选择（股票期权）。在期限内，公司股价上升，经营者可行权获得潜在收益，股价下跌，则经理人丧失这种收益。公司对股票期权的支付是未来的或有支出，只有经理人通过努力使得公司的经营业绩好时才可能支出，而这种状况正是股东所期望的。

我国股票期权激励制度的五种模式

仪电模式。上海仪电于1997年开始在其下属的上海金陵等四家控股上市公司实施期股奖励计划。仪电控股的上市公司主要负责人每年在获得基础收入同时，可获得“特殊奖励”，这笔收入以股票形式发放。仪电控股按照奖励的额度，从二级市场购入该上市公司股票，存入集团特定账户。获奖人享有相应的分红、配股权，任职期满后，可出售股票获得收益，也可继续持有股票。

武汉模式。武汉国资公司对其所属的武汉中商等三家上市公司的法定代表人的报酬实行年薪制，并将年薪中风险收入的部分折成股票期权授予法定代表人。

贝岭模式。上海贝岭于1999年7月正式推出模拟股票期权计划。“模拟股票期权”是借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金的给予延期支付，而不是真正的股票期权。该计划的实施对象主要是公司高级管理人员和技术骨干，对其年收入中的加薪奖励部分采取股权激励办法。

泰达模式。1999年9月，天津泰达推出《激励机制实施细则》。根据《细则》，泰达股份将在每年年度财务报告公布后，根据年度业绩考核结果对有关人士实施奖罚。

吴中仪表模式。2000年，吴中仪表公司提出其股票期权方案。方案要点为：采用期权与期股结合的激励约束机制；通过期股和以全体员工为发起人的方式设立股份有限公司授让国家股(或法人股)组合方式，探索国家股(或法人股)逐步减持的新方式。

我国股票期权激励机制的有效性

目前我国政府仍然是市场的主导力量，控制着企业生存环境。企业只有在市场竞争的前提条件之下，对经营者的激励才是有效的。产品竞争没有完全市场化，企业生存受政府的影响往往多于市场本身的影响；资本市场不能反映企业的实际情况，市场处于无序状态。在这种无效的竞争市场下，会引导被激励者重视企业发展以外的竞争条件的创造，从而降低股票期权制的激励效率。

我国的经理人市场不完善。经理人的声誉机制（信号显示）没有完全建立起来，经理人为了获得股权激励而采取了不利于公司发展的策略，并不见得会得到相应的制约；且国有上市公司的经理人大多是通过行政任命的方式聘用的，这更难保证经理人不会采取不利于公司发展的策略。

我国的证券市场不成熟。一旦股市低迷就容易出现长期低迷，而一旦兴旺就难以控制；我国的投资者也缺少成熟市场投资者的理智，容易一窝蜂而上，使得股市的波动非常大。这样，股票的价格就不可能客观地反映出公司经营者的经营业绩，从而股票期权激励设计的客观标准也是不确定的。

提高我国股票期权激励效率的建议

不断完善上市公司的治理结构。上市公司治理结构的改善对资本市场可持续发展和国民经济的健康发展有重要影响，对完善公司治理结构具有重大意义，应改变国有股比重过高的畸形股权结构。

建立竞争的职业经理人市场并完善经理人绩效考核的标准。应尽快构建统一、开放、竞争、有序的职业经理人市场，并建立职业经理人市场进入退出机制，从而建立配套的市场运行保障体系，同时通过公司治理结构的完善，将经理人的报酬和其经营业绩完全挂钩，经理人激励机制才能更好地发挥作用。

完善对上市公司的监督机制，应适当提高股权融资门槛。强化上市公司管理，对于违约的上市公司，监管部门应有相应的处罚措施。募集资金项目收益率应作为上市公司股权融资的重要核准条件，对募集资金应实行动态信息披露和监管制度。

明确股票期权的试用范围，以免造成制度滥用。股票期权激励机制的有效发挥作用，要受到外部体制环境、企业内部机制等诸多因素的影响，不同类型的企业在这些方面的情况不同，决定了股票期权在这些企业的适用性也存在很大的差异。综合分析各类企业的不同情况，笔者认为目前在国内企业中，股票期权制度比较适合在以下三种类型的企业中实施：上市公司、高科技企业、民营企业。

参考文献：

1.李小杰，唐元逵.略论中国股票期权激励的有效性.技术与市场，2009（1）

第4篇：股权激励的关键要点范文

[关键词] 民营企业 人才 激励

知识对经济发展起着越来越大的作用，企业前进和组织发展都依赖于人才推动，然而，许多民营企业未能采取有效的激励措施，导致人才匮乏，制约自身发展。管理学家布鲁姆认为：激励力量＝期望×效价，激励力量指对一个人激励作用的程度；期望指人们对能够实际取得工作目标或结果的可能性估计；效价指达到某一目标或结果对个人需要的价值。民营企业必须从战略高度出发，采取以下激励措施来吸引、留住优秀人才。

一、待遇激励

一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同标准和方式来评价绩效，确定“奖金”数额，以保证公平、效率原则。对于从事技术工作的，可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；而对于一般技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。对于从事管理工作的，可以采取“目标管理”的方式，制定管理目标，并根据目标完成程度及效果来确定奖金数额。对于从事市场方面工作的，可以采取市场业绩为依据来确定报酬，同时可辅以“目标管理”方式来鼓励人才开拓新市场，创造潜在消费市场及推广企业知名度。此外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照国家有关法律规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度，如养老保险、失业保险、医疗保险等，并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

二、股权激励

实行员工持股和股票期权制度可以将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，从而在公司内构建“利益共同体”，激发人才的积极性和创造性，增强企业凝聚力, 20世纪80年代以来，许多小企业就是靠这种方式发展起来，如今在全球范围已十分普遍。每个企业都有自身特点，可以根据实际情况灵活运用如下形式：

(1)期股权，企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利，主要适用于上市公司（股票容易兑现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况。(2)干股，企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权，实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。(3)岗位股权，一种只与岗位对应的股权，通常做法是建立职工持股会，更注重吸引力和激励力，宜配合期股权使用。(4)贡献股，根据员工贡献给予的一种股份，适用于进行产权改革的企业。(5)知识股，根据人才知识背景或特殊技能而给予的一种股份，具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，形式要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方利益。

三、事业激励

民营企业中的家族式管理在一定历史条件下不可避免，它能充分发挥传统体制资源优势，加快资本原始积累速度，一旦完成后，如果依然依赖传统家族制整合企业资源，将会严重束缚企业进一步发展。为留住人才和吸引人才，企业要改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视人力资本投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制。事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景，事业红火，既能吸引人才，又能留住人才。因此，民营企业要拓展事业领域，要不断给人才提供好的项目，只有好的事业和知识与科技含量高的岗位，才可能为人才的充分发挥提供舞台。这就是说当组织所有成员都深信其所从事的事业具有广阔前景和崇高社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

四、环境激励和感情激励

环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才，宽松良好的环境让企业员工获得与其贡献相适应的回报，让他们感到物有所值，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。“企业一时亏损并不可怕，最可怕的是职工感情亏损。一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。”这句话说明如果一位经营者不能很好地与员工进行情感交流，就会失去信誉，继而失去效率和效益。民营企业要通过感情交流和心理因素吸纳、感应人才，在政治上爱护，工作上支持，生活上关心，人格上尊重，心理上满足，要善于用情感纽带把各类人才的心连接在一起。总之，要根据实际情况，因地制宜制定相应对策，并不断改进完善，促进民营企业加快发展。

参考文献：

[1]赵曙明成思危:人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2004

第5篇：股权激励的关键要点范文

企业在发展过程中，需要不断地寻找商业机会，构筑自己的商业模式，打造一个基业长青的组织；此间，需要不断地加油，获取内外部的资源，尤其是资本的支持。而在与资本共舞――企业股权融资过程中，有基因要素，决定了企业的资本结构和发展空间。

合伙人管理

合伙人是要把自己身家性命都搭进去的，这里讲的合伙人，是法律意义上的股东。

创始团队的构成是后续融资和推动企业不断成长的基因和原动力，因此创业初始搭建班子至为关键。创始班子往往由发小、校友、同学、朋友等构成。这么做有利有弊：利在彼此知根知底、性格能力互补，弊在大家起点类似、眼界类似、资源类似。谁能成为合伙人？不妨从这么几个方面思量：创业能力+创业心态+创业坚持、资源互补、独挡一面、和而不同；背靠背；最好都能共同出资。建议搭建班底时，创始人眼界可以进一步拓展一下，积极引进一两个在商界打拼的企业家做顾问或天使投资人。这样可以从行业、资源、眼界、资金等方面给予更大的互补，而有商业经验的创始团队在后续的融资、规模化的运营管理等层面会持续加分。

随着企业的不断发展，人来人去，有些人因业绩和能力、责任心会逐步的升迁、纳入核心层，一些空降兵如CF0等也会在后续融资和上市过程中给企业资本增值，这些都会逐步地纳入股权激励范畴中，因此要有明确、正向激励的股权激励方案。有些则因家庭、能力、学习等原因，会离开或跟不上公司的快节奏发展，则必须有一套明确的股权退出机制来实现吐故纳新。尤其牵扯到创始人股权的激励和退出时更是重中之重，一个操作不慎就是大灾难，在创投圈内屡见不鲜。许多同学搭班子、分股权、分工时哥们义气为先，从不考虑这些，但后果往往是兄弟成仇、夫妻反目，一定要慎之又慎。

企业进一步发展后，合伙人和团队会逐步实现财务自由，如何搭建更高更广阔的事业平台留住更优秀的人才，需要设立特殊的机制，内部孵化器、产业投资平台、家属商学院就是比较好的方式，企业的合伙人要根植企业家的火苗，在商场博弈过程中，不断地总结得失、不断地复盘，做为带头大哥的核心更应该树立远大产业抱负和梦想，作为火车头带动企业驶向梦想远方。

商业模式

一家做牛奶瓶的公司发展遇到了瓶颈，公司聘请德鲁克担任管理顾问，双方寒暄几句后，德鲁克问了一个很“笨”的问题：“贵公司是做什么的？”“我们是做瓶子的。”总裁不以为然。为加深德鲁克对公司的印象，带着德鲁克到工厂转了几圈，参观完整个生产流程。回到办公室后，德鲁克又问：“公司是做什么的？”“我们是做瓶子的呀！”总裁显然有些不高兴……“你们不是在卖瓶子，而是在做包装生意。”德鲁克最后的这一句话让这家公司的总裁像触了电一样，“大师！大师！我该付你两倍的报酬，因为了16年7个月，居然不知道自己做包装业。”

德鲁克如同踢断了那位总裁座椅的四条腿，让他重新站起来思考一个极为严肃的课题――到底我们的事业是什么？接下来的时间里，这家公司开始重新定义市场，重新定义公司，终于成为了一家全球最大、最具前瞻性的包装企业――TETRA PAK（利乐包装）。

这个有趣而深刻的案例，可以将商业模式归核到一句话来总结：“我要以何种方式槟男突提供什么样的价值？”这包含四个方面：

我是谁――核心价值观、使命、社会责任是什么？我想做什么（公司存在的理由）？我在做什么（我在为谁创造财富，到底想成为什么样的我）？

盈利模式――如何在为客户创造价值中获取利润？ 这种方式是最经济有效的吗？这种方式是无法替代的吗？这种方式是可持续发展的吗……

客户选择――谁是我的潜在、目标客户？他们的喜好、价值观、行为特征？哪些客户可以让我赚钱？他们的性格特点、思维方式、消费习惯……

价值获取――目标客户最大的需求是什么？我希望为客户提供何种产品和服务？为什么客户要选择向我购买？

在整个商业模式中，最为关键的是选准标靶――客户需求，并通过持续运营优化来构筑商业模式背后的核心竞争优势，即建立壁垒、构筑又高又深的“护城河”。

股权结构和期权池

随着企业业务的扩张和规模的扩大，需要对接投资机构和资本市场，不断稀释股权融来资金。一般随着融资进程的推进，企业往往在上市之前推进3-4轮的融资，也有融资10多轮的，但并不多见。

创始阶段不妨按照415规则施行――企业创始阶段原则上创始股东不超过4人、1个控股大股东持有50%以上股权。创始股东过多，利益和沟通成本太高，也不利于后续投资资金的进入，1个带头大哥，要能在个人利益、股东利益、公司利益间做好平衡和取舍，要能让大家信服和持续追随，要打造自己的独属人格魅力。过50%的股权保障从法律上对企业所有权和决策权的控制。最差的股权结构是合伙人之间均分股权，绝对不能平均！因为每个合伙人对企业的贡献是不可能完全一样的，但如果股权均等，就意味着股权与合伙人的贡献是不对等的。合伙人一起创业，除了情怀，还包括对经济利益的追求，项目没做成，还好说，如果赚钱了，心态肯定会变化，这时候，各种各样的问题就会暴露出来。

种子期和天使投资，往往在企业刚刚萌芽阶段就投资进来。前期企业估值比较低，融资额不大，但却可以占比最高，一般在15%-35%之间，但原则上不建议超过40%，否则会极大地降低和减弱创始团队的创业激情和动力，毕竟后面的几轮，还要持续稀释。

业务快速扩张和规模迅速扩大，此时企业可陆续引入风险投资，一般以半年或1年为界限持续推进企业的A轮、B轮、C轮、D轮，融资额度不断扩大，估值持续攀升，但相应的股权释放比例逐步降低，一般从20%逐步到5%，毕竟上市后还要向公众再释放一次股权。在上市前一般创始团队的股权比例在50%-60%左右，成为公众公司后，创始团队的股权比例要在34%以上。

在引进外部资金时，尤其是机构投资时，往往会要求企业建立期权池，以激励和招徕优秀人才加盟公司事业，一般由公司创始大股东代持，结合公司业绩和上市进程，每年兑现其中的一部分。但是，许多公司在这一块的操作都比较模糊，股权、期权的激励模式不清晰和不公开，造成近几年一些公司的纠纷和摩擦，加剧了内耗。

一致行动人

一致行动指投资者通过协议、其他安排，与其他投资者共同扩大其所能够支配的一个上市公司股份表决权数量的行为或者事实。一致行动人狭义上是指，在上市公司收购过程中，联合起来收购一个目标公司的股份，并就收购事项达成协议的两个或两个以上的人，也就是联合收购人；广义上不仅包括联合收购人，还包括在证券交易和股东投票权行使过程中采取共同行动的人。

在企业持续发展、多轮融资直至上市中，创始团队的持股比例会逐步地稀释下调，如何保障企业能沿着发展战略持续推进、保持对经营管理的掌控权，成为极大挑战。近年来，因争夺控制权发生的频率越来越广泛，国美、雷士照明等纷纷爆发大战，还没有被媒体曝光的企业更是不胜枚举。

在遵守法律法规、公司治理规则前提下，创始团队保持控制权的方式多种多样：有的通过设立A、B股来提升创始团队的投票权，有的通过双GP的产业并购基金来扩大经营影响，还有的不断扩充“白武士”的拉长名单，更多的则是通过建立一致行动人来保障企业的实际掌控。

一致行动人在企业起步融资阶段就可设计和规划，创始人通过协议、公司章程来约定和联合创始人、经营团队、机构投资人的代表权利和权益，从而保持对企业经营的实际掌控。

公司治理

狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任，从而使公司法人能有效地活动起来，因而法人治理结构很重要，是公司制度的核心。

法人治理结构，按照《公司法》的规定由四个部分（三会一层）组成：股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权，是公司的最高权力机构；董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益，是公司的决策机构；监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事、经营者的行为发挥监督作用；经理层，由董事会聘任，是经营者、执行者。是公司的执行机构。公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。

公司治理结构要解决涉及公司成败的三个基本问题。

一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“表决”的后果，有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。

二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。

三是议事规则的制定和规范。公司的组织章程、管治架构、董事提名的程序、董监高的聘用、独立董事制度、审计委员会/提名委员会/薪酬委员会的议事规则、内审制度等构成了企业治理的基石和基础，决定和影响了企业的决策、运营管理风格和企业文化。

企业可在引进投资的过程中，由投资人牵头来系统构建企业的法人治理结构，而规范高效的治理结构又会成为下轮融资和上市的亮点。

董事会

董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。如何构筑决策高效、资源广泛、能力互补的董事会，规范治理结构，为企业发展提供战略指导和牵引，成为企业的关键命题。建议企业在创始阶段可尝试构建小型董事会：一方面集思广益，为推进企业发展和运营献计献策；另一方面也有利于形成平衡高效的决策机制，有利于企业的长治久安。。

企业在多轮融资过程中，在董事会中会逐步加入许多投资人代表担任公司董事，多数为合伙人级别，大多资历深厚，有创业、投资、高管经验。当然，这两年随着更多早期机构和投资土豪的出现，董事会中也陆续出来了很多年轻人，他们大多有海外留学和金融履历，但对公司运作和管理不熟悉。

成熟老练的投资机构往往由专业干练的投资团队、严谨的投资管理流程、严格的风控体系来保障投资项目的增值，往往在企业融资起步阶段就会建议和协助构建董事会――一方面协助企业积极引进高端人才和资源，为企业运营提供战略和指引和运营参谋；另一方面，协助企业建立董事会运转的议事规则和进退机制。同时，对企业经营的介入程度取决于投资结构的风格：有的早晚一个电话，有的半年难觅踪影，有的脾气烦躁，有的不想做副驾驶，直接想开车。

企业在融资过程中，建议找一个资历深的投资人或投资机构做领投，代表其他的投资机构，减少过程摩擦和沟通成本。有些没有投资经验的机构因为缺乏投管方法论和风控体系，有的投资人情绪波动很大，对企业的参与也随着企业的好坏而摇摆。创始人要对其进行长期、及时的沟通交流，要让其了解企业进展，让其放心。日常的电话、电邮、微信、会议等都要及时与其反馈，有些掌控欲强烈的投资人甚至要求企业事事请示；如果企业发展遇到异常情r，也要及时沟通，以减少沟通带来的摩擦和冲突成本。

企业起步阶段，最好找一个一对一、长期辅导的创业导师，可以从周边接触的企业家、校友、投资人中优选一个，让其担任企业的顾问或进入董事会，在公司未来的发展战略、管理、融资规划、上市以及家庭等领域给予资本运营、产业运营和人生经验的分享和长期辅导。

关键资源控制

上市公司争夺、家族企业内斗的情况不时被媒体曝光，未浮出水面的类似案例更是不胜枚举，在资本大棒面前，企业几乎处于被动挨打的局面。可是，也有许多创业企业通过对关键资源的控制，取得新的平衡或获得企业控制权。

在企业的资源要素中有一些是关键资源，是战略的胜负手。比如：技术、知识产权、人力资本、客户、供应链体系，当然如果企业段位高超，资本运营也是其一。

企业一方面要对外建立壁垒，构筑竞争力强的护城河，另一方面要内部构筑对关键资源的控制，因为随着企业股权融资的推进和上市的进程的启动，许多竞争已经上升到资本运营的层面。

为了捍卫公司的利益，杜绝恶意收购的“黑武士”和别有用心的公司控制，还得在公司章程和实际运作中，设立层层防线，比如出售公司关键资产的“毒丸策略”，加大公司被恶意收购成本的“金色降落慵苹”，还有中国版的“挟天子以令诸侯计划”（关键客户资源和利益捆绑；人力资本），当然如果企业段位高超，联合“白武士”发起反向收购也是其一。

这个段位的博弈，需要高超的财技和运营策略，建议企业在公司融资阶段聘用有股权融资和并购重组经验的律师和专业投资顾问，通过一系列的流程、协议、法律文件、章程等构筑企业强有力的基石，迎接资本市场上的纵横捭阖、大风大浪。

资本地图

随着中国多层次资本市场的建立和早期投资机构的崛起，尤其是金融政策的放开，许多新型的融资渠道和方式不断涌现。许多创始早期的企业纷纷通过产品众筹、店面众筹、股权众筹解决了起步资金，而天使投资人和早期投资机构的崛起更是加速深化了创投环境。在此情形下，企业在创始阶段就应树立产融结合、互相推动的资本策略。

企业要有系统、有节奏、有计划地结合自身的业务发展来部署融资进程，匹配不同类型的资本机构：FA、天使投资人、VC、PE、PIPE等。同时，如果企业选择了股权众筹等方式，在后续的融资过程中也要考虑股权结构的优化和老股东的退出问题，以降低上市进程中的规范成本和风险。在企业踏入资本市场即启动股权融资的那一刻，建议企业提前规范（知识产权、保险、财务审计），一份审计的财务报表会让风险投资人刮目相看，加分不少。

第6篇：股权激励的关键要点范文

什么叫参考文献？论文中引用到他人研究成果的地方，不去抄写这些成果，而是说明这个研究成果的出处，这样的表现就是引用参考文献。下面是学术参考网的小编整理的关于内部审计论文参考文献，希望给大家在写作当中做个参考。

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第7篇：股权激励的关键要点范文

关键词：型会计准则；领会；推进

 

 

1 把握方向 

当前形势下，新旧会计标准并存的格局依然存在。尽管新准则已在上市公司等全面实施，但我国原来的行业会计制度和《企业会计制度》以及相关专业核算办法、问题解答等并未废止，行业会计制度与《企业会计制度》并存，原会计准则与新会计准则并存。 

《企业会计制度》自2001年起在所有股份有限公司实施，但自2007年开始执行新准则的上市公司不再执行《企业会计制度》。必须注意的是，其他已经执行《企业会计制度》的企业应继续执行，同时还应执行相关专业核算办法及问题解答。此外，部分尚未执行《企业会计制度》的国有企业，仍应执行财政部1993年的相应行业会计制度。 

对于基础工作比较扎实、效益较好的国有企业，财政部鼓励执行新准则。但是，由于新准则改革了会计确认与计量原则，可能影响国有企业的绩效考核，因此，希望执行新准则的国有企业，应与财政、国资等相关部门及时沟通，相关会计政策应由股东大会或董事会按规定程序表决通过。 

大中型企业实施新准则乃大势所趋。财政部副部长王军最近明确指出，新准则“2007年在上市公司实施一年后，经过总结、调整和完善措施，2008年推出符合条件的国有企业实施企业会计准则体系，到2009年争取全面推开，所有大中型企业全面执行这套准则体系”。因此，新旧准则并存的格局时间不会太长，国有大中型企业实施新准则是基本方向，是大势所趋，符合国际会计惯例。 

最近，国际会计准则理事会了《中小主体国际财务报告准则》(征求意见稿)，明确规定具有公共受托责任（public accountability）的主体应全面执行国际财务报告准则（IFRS），其他主体应执行专门为中小主体制定的简化国际财务报告准则，目的是减轻报告负担，降低信息成本。所谓具有公共责任的主体，主要是指公开发行证券的主体以及银行、保险、证券经纪、养老基金、共同基金、投资银行等机构。 

就我国而言，上市公司及大中型企业执行新准则符合国际惯例，是我国会计标准与国际趋同的一项重要内容。所以，我国下一步会计改革的方向非常明确：上市公司、金融证券保险企业、大中型企业等具有“公共受托责任”的主体执行新准则，其他企业则执行《小企业会计制度》。因此，我国2004年的《小企业会计制度》并不会废止，但会逐步修改与完善。 

2 领会实质 

首先，新准则要求更加真实、完整地反映企业的财务状况和经营成果，细化信息披露，强化管理层责任。 

新准则引入公允价值计量，会计政策比较灵活，要求会计人员进行大量的职业判断。对此，许多企业以为会计准则灵活了，会计人员“毛估估”就行了，这是一种极为错误的认识。新准则的确增加了管理层会计政策选择的权利，但并不是给予企业完全自由，实质是增加了管理层责任。 

会计政策选择的权利在企业，但责任也在企业。如果企业提供的会计信息未能真实、完整地反映企业的财务状况和经营成果，企业应负相应的责任，这也是安然事件后国际会计准则发展的一个基本趋势，即会计处理的权利和责任均由企业承担，强化管理层责任。对此，新准则要求管理层应在财务报告中作出“遵循企业会计准则的声明”，就是管理层要承诺所提供的财务会计信息遵循了企业会计准则，并对此承担相应的责任。

我国新修订的《刑法》规定，上市公司的董事、监事、高级管理人员违背对公司的忠实义务，利用职务便利，操纵上市公司，致使上市公司利益遭受重大损失的，处3年以下有期徒刑或者拘役，并处或者单处罚金；致使上市公司利益遭受特别重大损失的，处3年以上7年以下有期徒刑，并处罚金。 

新准则细化了信息披露，实际上通过财务报告公开了企业与会计处理相关的所有信息，将企业暴露在公众面前，从另外一个层面加大了对企业管理层的监督力度，对此企业管理层必须有清醒的认识。 

其次，新准则要求企业进一步完善企业内部治理，优化管理决策。 

新准则实现了与国际财务报告准则的实质性趋同，为企业制定会计政策和提供财务会计信息搭建了一个国际化的平台。同时，新准则根据我国经济和社会发展的实际情况，充分考虑我国国情，对企业合并等也作出了有别于国际惯例的规定。 

上述这些改革举措，势将影响企业的管理与决策，影响企业的业务流程与管理方式。例如： 

——新准则规定，同一控制下的企业合并与非同一控制下的企业合并采用不同的会计处理方法，而国际研究表明，这两种方法具有不同的经济后果，企业应该采用哪一种会计处理方法，需要管理层筹划与决断； 

——新准则规定，企业采取股权激励而向员工进行的股份支付，应按公允价值入账，计入成本费用，这必将导致企业净利润下降，到底采取何种激励模式也需要企业管理层慎重决策； 

——金融资产划分的类别不同，相应的会计处理方法也不相同，企业应考虑持有金融资产的目的，合理划分金融资产。 

新准则在赋予企业选择权的同时，也给企业提出了新的课题，企业只有通过完善内部管理，方可作出优化决策。另外，由于新准则引入公允价值计量，而公允价值并非会计人员能够确定，因此，在执行新准则时，企业还需要完善内部管理与沟通，要求合理安排业务流程，准确确定公允价值，准确反映企业的经营业绩。 

3 稳妥推进 

首先，管理层应率先垂范，加强学习培训。新准则的创新与突破之多，改革力度之深，仅次于上世纪90年代以“两则两制”为核心的会计改革。如果说上世纪90年代的会计改革实现了我国会计标准从计划经济向市场经济的转轨，而此次新准则的推出，则实现了我国会计标准的实质性国际趋同。 

第8篇：股权激励的关键要点范文

姓名：李华军，网名：先锋，1971年5月生，硕士，注册会计师。

入市时间：1993年

投资风格：对价值成长股进行趋势投资。

操盘感语：投资，是买公司，不是买指数。

四大线索发现高成长股

在沪深千余只股票中，如何去判别高成长股？又如何把握它的买点和卖点？采访李华军一开始，听着他讲述捕捉强势龙头股的故事，我就不止一次地问他。他说，要想能发现和选到强于大盘的高成长股票，总结起来，必须要做到以下四点：

一是要做个生活中的有心人。要注意和观察人们在热衷什么，身边的同事朋友谈论最多的是什么，最喜欢什么等等。比如，当所有人都在2010年追逐苹果的IPHONE和IPAD时，其实就是提醒你苹果公司和苹果的供应商们业绩将会很好。

二是要多关心政治和国家经济政策。这些方面的变化，都预示着微观层面上企业未来的经济利益的巨大变化。比如，国内稀土政策的变化，美国、日本对稀土供应的敏感，都反映了稀土的重要性和转换为收益的可能性。

三是要留意券商、基金和阳光私募等机构的动向。机构投资者一般比较重视基本面的研究，研究实力也比较强，从他们的关注和投资对象中可筛选出你也感兴趣的投资标的，这样你的效率会提高很多。万邦达一上市，机构就高位大量买入，也提供了发现它的线索。

四是关注股价异动的股票。当一只股票明显和大盘或者板块内股票不同步，尤其是不同步下跌时，要追查其内在原因，看是否是基本面有重大变化。2010年10月，绝大多数小盘股都在下跌，而莱宝高科却能不断走强且逆势创新高，就显示了它未来成为牛股的巨大潜力。

六大基本面选股

1、公司未来的发展前景；2、公司的核心竞争力；3、盈利表现；4、机构和管理层的持股情况；5、股本和市值大小；6、估值水平。

判断公司的未来发展前景，主要是看公司所处行业的性质、行业的发展空间以及行业内的竞争强度。研究行业性质时主要考虑：行业壁垒的高低、产品或者服务是否容易实现差异化竞争，该行业中公司成本转嫁能力的强弱、管理的复杂性、规模发展的瓶颈大小以及需求的弹性等等。

行业空间主要是看行业的“天花板”在哪儿？要成为一个市值超过1000亿的公司，你不可能在一个行业收入规模仅1000亿里寻找。那些国家政策积极扶持的具有高成长发展潜力的公司，“天花板”都足够高，这是成为成长股的一个必要条件。

行业竞争强度要分析现有公司的数量、规模、竞争激烈程度、行业壁垒、退出成本等，还要看是朝阳行业还是夕阳行业，是快速发展的行业还是平稳发展的行业，是国家政策鼓励的还是限制行业等等。通过研究行业毛利率的高低，可以判断行业的竞争程度和该行业内公司的获利能力。

投身了前景广阔的行业后，能否成功还得看公司的内功了。是否有核心竞争力是公司能否在竞争中胜出的关键。判断公司的竞争力主要看以下几点：（1）具有独特的竞争优势。如果公司具有或者未来可能具有独占技术，产品或者服务相对垄断，资源垄断等优势，有其中一种，公司就可以安心地发展壮大同时赚取高额利润。曾经买入的包钢稀土有垄断稀土的优势，精工科技的铸锭炉有较大的技术领先，这些都是他们高成长的基础。

通常，看一个企业竞争力强不强，主要看毛利率的高低、销售收入是否高增长。只有较高的产品毛利率才能获得较高的净利润，其股价表现卓越便是一种必然。收入高增长是高成长的前提，他最能说明市场对它的产品或者服务的认可，比如腾讯、淘宝、360等。曾经买入的爱尔眼科，利润可能短期没跟上，但圈定了顾客和占领了广阔的阵地后，利润极有可能爆发性增长。爱尔眼科处于扩展期，前期扩展的费用大幅侵蚀了利润，但它的收入每年50%以上的高增长，预示着未来几年，当扩张速度减慢后，净利润将有大幅提升。

研究公司以前的盈利表现对比未来的业绩预测，可以看出公司是否在持续高增长或者业绩出现拐点即将高增长。在公司业绩出现“拐点”时能够及时介入，可伴随它的成长获取丰厚的收益。曾经买入的精工科技以前的盈利不好，但2010年随着公司铸锭炉的销售放量，业绩出现拐点，未来业绩大幅增长可期。要强调的是，看现在和过去的盈利增长数据，为的是判断未来最可能的增长速度和增长的持续性。

市场上基金、保险机构、大的投资公司和私募基金，他们一般资金雄厚，对投资标的都有比较专业的研究，寻找得到他们认可的股票可以使你的研究工作事半功倍。管理层持股意味者他们的利益与股东一致，经营效果会更好，股权激励制度也起着类似作用。

这其中，一些“小股本，大行业”的公司的成长性最为可期。市值小而公司成长空间大，意味着成长潜力大。彼得・林奇在《战胜华尔街》中说：“投资大、小企业都能赚钱，但如果你专注于小企业，你可能干得惊人的好！‘小的’不仅是美丽的，而且是最能赚钱的。”股价与企业的成长是休戚相关的，一个小企业成长十倍，它的股票可能翻二十倍，虽然长期的高速增长是不可靠的甚至是危险的，但是由于小企业的起步基数小，面对巨大的市场，连续几年的高速增长是可以做到的。如果投资者能够提早发现一个新兴产业中的有强大竞争实力注定会成为产业巨人的小企业，无疑就是找到了一个巨大的金矿。

成长股的超高成长性一般在业绩确认前，市场都会半信半疑，从而给予估值折价，例如中恒集团。2009年利润比2008年增长了1.5倍，2010年预计比2009年增长了2倍，每股收益将达到1.5元，但市场在2010年9月给予其动态市盈率不到16倍，2011年动态市盈率不到8倍，显然它被市场低估了。当市场给予的估值处于较低，而公司未来可能超预期时，股价在未来就具备了非常大的上涨空间。

买卖时机的选择

绝大多数投资者，包括机构投资者，无论是市场新手还是经验富的老手，都倾向于购买从头部下跌，或者已经在底部的个股。原因也很简单，买入尚处于底部的股票感觉像捡了便宜货。但是，实际上则是，看上去价格高、风险大的股票，反而能够再创新高；而看上去价格低、风险小的股票，则通常继续走低。

由于信息的不对称，大多数投资者的信息是不全面的，而股票的走势往往暗示了基本面的信息。一只有潜力的成长股,其市场表现总是强于大盘指数和同类型股票的，这样就可以从股价走势中寻找线索。

买点的选择是股市投资的重点问题，所谓“选股选时”，李华军说他选择股价向上趋势比较确定时买入。因为当股价放量突破关键价位时，判断趋势的成功概率很大，这时买入能比较好地获利和回避调整的风险。不同的形态的形成有其内在的逻辑，突破的确认和买点也不同。这里，结合案例中用到的图形来进行说明。

1、“带柄的杯子”

“带柄的杯形”是强势成长股突破上涨中常见的一种图形，是美国投资大师欧奈尔总结的经典图形之一（见图1）。

成长股股价随着时间是不断向上的，经过前期一段不少于30%的上涨后，股价受到了获利盘的打压会回调，回调后（不超过20%）看好公司的投资者会不断买入，而抛压也会越来越轻。当股价升到前期高点时，获利盘和前期套牢盘会形成较大抛压，股价会形成回落。如果看好后市的资金较多，则股价回落的幅度不会太大，一般不超过10%，一旦股价企稳，多头会重新入场。此时，接近股价位于前期高点附近，多头起初会比较谨慎，若空头力量也比较薄弱的话，就会出现量价平稳的走势。经过几天多空的胶着，想入场的多头发现股价很难再下跌了，再等就会买不到筹码，于是纷纷买入，此时市场上的浮动筹码比较少，多头的“抢货”必然表现为股价放量上涨。但这时股价只是刚刚上涨，毕竟只是些先知先觉的资金在买，此时就是最好的买点，后市上涨概率超过90%。并且，由于前期已经充分地释放了空头的力量，后期上涨的幅度会比较大，大多超过30%。

操作要点：在“带柄的杯子”这种形态中，正确的买人时机是在股票价格上升到比柄形区域(C、D、E点)的最高价格还高l/8处。虽然我们称该点为新高点，它实际上是突破柄形交易区域的新高点，通常比过去的实际高点(A点)略低，有时也会略高。

简单地说，就是股价放量上升即将创出新高时，是最佳买入时机。

案例中的包钢稀土、中恒集团的第一次买入点都是以这种图形展开突破的（见图2）。

形成这种图形，要求从A点到E点，调整时间不少于6－8周，高点A之前经历过一段时间的上涨，涨幅不低于30%。A到B点调整一般要达到20－30%，C到D点的回落幅度一般不超过10%，偶尔超过10%但绝不可超过15%，否则就可能形成双底形态或其他形态。

说到这儿，自然就会出来一个问题：为什么不能在杯形区城的底部（B点，也就是“坑底”）买入呢，这样不是能获利更丰吗?

这是因为：1、在股价走出底部区域前，你不能确定是否已经到底。可能是下跌中继，也可能还会出现“双重底”、“三重底”、“头肩底”的形态。图3万科A在2007年11月1日从高点A开始下跌的图形（复权后的价格），如果在第一个低点B点买入，可它还会出现第二个低点C点,即使在D点，你认为已经跌了很低的时候买入，可它还会出现更低的E点。

2、做强势股的原则是，买入后如果下跌8%必须止损。低位买入时，我们并不知道股票是否还会下跌，如果继续下跌，就要止损，所以必须等待更可靠的技术信号表明股价确实止跌并将大幅上涨时再买入。

3、股价在低位徘徊时，技术面上不能证明它将来会大幅上升，这时候买入的可能是一只不怎么样的股票。

第9篇：股权激励的关键要点范文

尽管在做大规模的过程中，永辉不断将其社区超市的业态升级为大卖场，但面对网上购物的冲击，我们认为永辉未来的一个重要盈利点还在专业化的社区生鲜超市。

永辉超市北京六里桥店西侧，是步行仅十分钟、面积更大的卜蜂莲花和京客隆超市，东侧则是面积三倍于永辉、货品齐全得多的家乐福。在世界连锁和本地巨头的夹击中，永辉六里桥店开业当月的客流量为12万人，第三个月达到26万人次。永辉北京鲁谷店开业第二个月客流量就达31.5万人次，开业当年即实现盈利（不考虑北京地区管理总部的费用摊销）。作为后来者，永辉超市缘何在强手林立的北京开拓出一片天地？

数据显示，成立10年来，永辉一路高举“生鲜”牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全国拥有门店135家（图1），在中国连锁百强中的排名也不断上升，在2004年跻身连锁百强后一年的时间里，又蹿升至连锁50强，目前排在连锁百强第34位。

以生鲜品为核心

形成差异化优势

从2001年创立之时起，生鲜产品一直是永辉超市的“看家本领”。截至2010年一季度，永辉超市的门店已达135家，但其生鲜品的销售收入占比一直稳居50%以上，始终保持在同行业前列（图2）。

但是，随着领先超市企业经营网络的不断扩张及新进入者的加入，超市行业竞争愈演愈烈，部分一二线城市更是进入“一公里”竞争态势。为了吸引人气，几乎所有的超市都将生鲜品作为食品区的必备，永辉突围而出的法宝与沃尔玛异曲同工，都在“低价”二字。

相关调查数据显示，因为耗损率高等原因，超市生鲜品的价格一般比农贸市场要高，但永辉通过已初步构建完成的供应链控制体系，保证相当多种类的产品价格较农贸市场低，从而得以持续推进低价竞争策略，吸引人气。而这也是永辉保持核心竞争力的关键。

以供应链控制能力 打造低价竞争能力

直接采购降低成本

在采购渠道方面，永辉建立了全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，包括“基地采购”、“当地采购”、“远程采购”、“批发市场采购”等四大采购模式，后三种模式都与农超直接对接。同时，永辉生鲜食品部门还建立了研发中心，通过分析比较全国不同农产区生鲜商品的特点及各销售渠道的商品质量和价格情况，确定更加经济合理的采购渠道和品种。在这一体系的支持下，永辉的直接采购金额占比约达76%，大大降低了成本。

基地采购则是永辉压低进货成本的关键。通过“田间定制、订单农业”方式，永辉提前将产品需求下单给合作的生产基地，基地再根据订单种植、生产、包装生鲜产品。在这一方式下，永辉在下订单前可以充分考虑当地的农产品特色，既保证了采购产品的品质，又抹平了供应的波动风险；同时，实施“包销到户”还保障了每个生产单位的利益，减少了农民的种植风险，从而保证了农民的种植积极性。以福建省建瓯市为例，永辉与当地农协会合作，提供500万元专项资金通过农协会预先垫付给农民购买肥料、种子，使农民可以放心种好蔬菜，蔬菜上市后，遇丰年不好卖时，按保底价收购，遇歉收好卖时按市场价收购，确保农户利益。目前，永辉在全国建立了约20个农业种植合作基地，涉及干货、水果、蔬菜、肉制品和水产等五大品类的200多个生鲜单品。

“当地采购”是满足超市所在地消费者特色需求的重要采购方式，也是永辉生鲜农产品货源的主要采购渠道。其主动寻求当地种植农户合作，大大减少了流通环节，也进一步降低了采购成本。

“远程采购”主要是根据生鲜农产品生产和消费的地域差、时间差和季节差，进行调节性采购，使得永辉超市在品种、价格上始终保持相对农贸市场的竞争优势。同时，以“批发市场采购”作为补充，发挥批发市场的调节和保障作用。

迄今，永辉已建立了超过700人的生鲜采购团队，形成了颇有特色的生鲜产品“买手”制度和信息网络，使其能够及时获取全国各地生鲜产品市场的价格、产期、质量信息等，第一时间抢进价格低、品质好、受消费者欢迎的生鲜产品。而永辉经过多年实践总结出的这套独特模式，使其在部分生鲜农产品采购中获取了比批发市场多25-30%的利差。

精细化管理降低损耗

通过精细化管理，永辉有效降低了生鲜食品的损耗率。首先是优化配送体系降低生鲜食品的损耗。目前公司的商品配送采用配送、直通和直送三种方式：配送是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，再由配送中心统一配送到门店；直通是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心仓库而直接配送到门店；直送是指供应商将商品直接送到门店。根据不同的商品，永辉可以选择不同的方式，减少商品在途时间。

物流配送环节，永辉针对不同商品严格选取高标准的配送车辆，如运用冷链车辆运输冰冻商品、消毒或检疫车辆运输活禽等；配送中心对产地商品进行农残的快速检测，冰鲜福尔马林残留检测等；每家门店均配备检测仪，进一步实施验收工作；在储存方面，其设有防尘、防鼠咬、防虫蛀、防蝇、防腐和防水的设施，严格按照商品的储存条件进行存储。

其次，永辉通过精细化管理，从细节上不断降低终端销售的销售成本。除对陈列台、灯光照明、称量、保鲜设施、服务技术等进行全面改造升级，营造干净、有序、舒适的购物环境外，永辉还不断完善生鲜食品的精细化管理，如一品多样化销售，即一种生鲜单品的不同销售策略。此外，通过商品溯源机制，永辉建立了从商品种植、包装、配送、发货到销售过程的可追溯二维条码，从商品源头控制食品安全。2010年10月起，永辉旗下部分门店开始投入食品安全信息查询系统，消费者可通过网络或设在超市内的查询机根据包装食品的条形码来查询商品的检测报告、生产日期、生产企业的营业执照以及生产许可证等相关信息。

此外，通过押后生鲜产品到店时间、为粗茎蔬菜绑上胶带、减少冰冻产品陈列量以保鲜和设置专门的免费宰杀间等种种细节管理措施，永辉不仅满足了消费者的需求，同时也大大降低了商品的损耗。通过对物流和销售终端的控制，永辉的生鲜及加工食品周转率高达51.7次（表1），2007-2009年度损耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%，这也成为了其低价优势的重要支撑。

与上游“和谐”合作压低成本

永辉低价竞争能力的另一个关键点在于，采取了适当的供应商资金占用策略，相比其他竞争对手更大程度保证供应商的利益，从而获取更大的谈判权，压低进货价格。财报数据显示，永辉占用上游供应商的资金比例为10.3%，远远低于行业平均32.5%的水平（图3）。由此，永辉的收入主要来源于销售产品，而非像其他很多同行企业是收取上架费，主营业务收入达到95%以上。这种盈利方式与沃尔玛类似，因此，尽管其单类产品毛利率与行业其他公司相比都处于高水平，但综合毛利率却不及其他同行（图4、图5、图6）。

采取相对“和谐”的供应商合作策略，无疑有助于永辉维护与供应商的关系，并有利于减少采购环节中的灰色地带，有效控制和降低成本。

“自营+标准化”

双线拉动高成长

尽管以生鲜品的低价获得了差异化的竞争优势，但也造成了永辉该项业务的低利润率。受经济危机影响，2008年下半年，永辉增速放缓。永辉调查后认为，面积较小、产品种类较少、经营规模较小、规模效益不明显的社区超市在经济调整中受影响相对较大。于是，永辉开始加强卖场和大卖场的铺设，以提升利润率。

财报数据显示，永辉近三年来的社区超市门店增幅远低于卖场和大卖场的门店增幅。社区超市数量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，净增21家，增长70%，但卖场和大卖场数量则由2006年17家增加到2010年6月底的84家，净增67家，增长394%。相应地，来自卖场和大卖场的收入占比也稳步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社区超市的收入占比则由2007年的33.6%下降至2010年6月底的21.7%（表2）。

卖场和大卖场的成功拓展，得益于永辉的商品自营模式。

自营模式给力

在卖场和大卖场中，除了保持生鲜业务的优势以外，永辉选择外包服装等方式减少投入、降低风险。以男女正装、男女休闲装等四个品类为例，永辉采取在全国范围内定制包销的“买手”制度，首先根据对未来行情与流行趋势的判断，设计出服饰规格与版型，并在全国范围内进行招标，选择具有产能和技术优势的供应商进行样本试生产，经反复修正调整、样品达标后再根据市场容量预测，小批量下单，以试探市场需求和消费者的潮流偏好，市场反应好就继续发出补货订单。为了更好地加快服装产品的存货周转率，永辉坚持“多款少量”的订货策略，确保第一批订货可以按时销售，随后再根据供应商的补货速度和市场需求，有节奏地后续跟进补货。目前，永辉的服装订货渠道覆盖了全国100多家服装生产基地。

永辉目前旗下三大重要品类―生鲜、食品用品和服装均采用自营模式经营，2007-2009年通过自营模式所获得的购销收入占营业收入比重稳定在97%左右，高于行业平均水平约10个百分点。

较高比重的自营有助于对门店和商品进行统一管理，有利于通过对成本的控制提升永辉的毛利率水平。这也是其门店迅速复制和扩张的标准化基因之一。当然，较高的自营比重会带来库存、损耗等风险，对其供应链控制能力要求比较高。海通证券分析师认为，由于永辉在生鲜食品业务上已积累了丰富的管理经验，公司将这些标准化的流程管理移植到服装商品的定制包销上，竞争对手通过简单模仿进行复制并不容易。

以人才培训体系保证标准化运作

在永辉的快速扩张中，标准化管理流程起到了准则的作用，保证其已有的成熟经验可以复制到新开设的门店中。在门店的标准化管理方面，永辉不断完善采购、排列、促销、管理等各个环节，形成了一套标准化运营模式。目前已形成842万字的采购手册，配以数千张实物图片，内容涉及数千种商品品性描述、产区分布、采购谈判、分拣技术、仓储环节、上架要点、保鲜维护等方面的描述。此外，永辉将135家门店的店长培养成公司内部的培训师，常规化地对门店员工进行培训，以确保标准化的流程由合格的员工执行。

永辉最初进入重庆、北京等省外市场时，基本都是从福建本部派出管理人员。随着业务规模的快速提升，公司开始逐步实现区域管理团队的本地化，满足不断扩张的业务发展需要。2009年，永辉聘请全球最大的人力资源管理咨询机构―韬睿惠悦（Towers Waston），进一步帮助其提升管理的精细化、科学化、制度化水平，进行全方位的人力资源管理体系建设与优化。

上市以后，永辉将人才培训标准化提升到一个新高度。其募投项目之一就是建立企业培训中心，通过模拟收银实验课程、生鲜分割技术操作实验课程等完善新员工岗前培训、老员工的再教育，从而提升公司员工的整体业务水平。据其计划，未来3-5年内，以培训中心为平台整合旗下培训计划管理部、讲师培训管理部、教材部以及实习管理部等四个事业部，形成四大技术专业系，加速培养合格人才。

另外，永辉还通过股权激励绑定高端人才。2008年9月，创始人张氏兄弟和其他8位创始股东将所持有的6.97%股权转让给132位核心骨干及管理层成员持股的汇银投资。

良好的人才培养体系以及标准化流程有效控制了销售和管理费用，其费用率明显低于行业内其他公司，并使永辉在综合毛利率低于行业平均情况下净利润率高于行业平均（表3、表4）。

以点带面，

以区域配送中心支撑扩张

要进行全国性的布局和扩张，配送体系也是重中之重。

2004年之前，永辉仅在福州市内进行扩张，从2005年开始出击福建省内其他地级市。在福建区域的成功经验，让永辉形成了“以点带面”精耕细作区域市场的扩张策略。重庆市场即如此，作为一个大城市与大农村的结合体，重庆周边农村地域广阔，农业资源极具开发潜力，是中国重要的粮食主产区和商品猪肉生产基地。2004年进入重庆市场以后，永辉不断深度开发当地市场，到2009年底，重庆区域的永辉门店达到47家，远远超过福建省内其他地级市的29家。

特有的“生鲜领先”经营模式，再加上“借助流通环节，整合上游资源”的发展战略，使得永辉最初的据点要么接近消费者，要么接近原材料基地。像重庆这种具有向周边有效辐射的区域重点城市，成为永辉选择扩张据点的对象。同时，永辉通过这些定点，建立物流中心，向重点区域辐射，目前其在全国已建有福建鳌峰、福建闽侯、福建福州、重庆北陪和江北等四个配送中心或中转站，正计划建立四川彭州配送中心，占地约350亩，可以支撑150亿元的销售规模。

除了成渝经济圈、海西经济圈，永辉近年开始在北京和安徽合肥开店，寄希望于开拓环渤海经济圈、泛长三角经济圈。截至2010年6月底，永辉在北京和安徽的门店分别只有5家和2家，经营规模和品牌影响力尚处于发展初期，对当地供应商的议价能力有限（图7）。

在经营模式上，永辉通过轻资产运营减轻资金压力，主要采取租赁方式开设门店。截至2010年6月底，公司共有135 家门店和4个配送中心，其中仅3家门店是自有房产。不过，租金上涨也可能侵占一部分主营业务收入。

未来还在“生鲜”

通过一套标准化流程以及人才培养计划，永辉近年来超速前行，但这也让永辉的资金链备受压力。按照永辉现行的固定资产折旧摊销政策，新开的73家门店将在未来每年平均为公司新增固定资产折旧和摊销约9800万元，而这些门店全部投入运营后平均每年新增收入89.3亿元，新增固定资产折旧和摊销占营业收入比重约1.10%。除此之外，新开门店还需要大量的流动资金。

除利用银行贷款外，永辉在2007年引入汇丰直投，缓解资金瓶颈的压力，并加速门店的扩张，2008、2009 年门店扩张明显提速，也快于行业内其他公司（图8）。