股权激励对财报的影响精选(九篇)

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第1篇：股权激励对财报的影响范文

以下描述了一家上市公司2008年3季报的一些怪异之处，共有四个方面。猜一猜这是哪家公司?该公司是否存在诸多问题?

怪异财报

首先，是资产结构上的高货币资金比率。2008年3季度末，公司货币资金高达35.65亿元，占总资产的59.63％，若再加上14.93亿元的应收账款与2.58亿元的应收票据，则三项资产占总资产的比重高达88.92％。与之相比，公司存货仅，66亿元，占总资产的2.77％；固定资产与在建工程两项合计仅1.17亿元，占总资产的1.96％。通常，传统制造业的存货项目包括原材料、在产品与产成品，以及反映生产设备、厂房等价值的固定资产项目，往往占据着资产总额的较大比重。难道这是一家金融企业?

其次，是负债结构上的巨额短期借款。2008年3季度末，公司短期借款为37.85亿元，占负债总额的比重高达78.91％：而反映供应商融资的应付票据与应付账款分别为4.84亿元与1.33亿元，仅占负债总额的10.08％与2.77％。可见，公司是典型的“双高”型企业，即同时具有高货币资金与高银行借款，甚至2008年3季度末短期借款比货币资金还多2.20亿元。“双高”型公司通常被分析人士认为可能有两种原因：一是存在资金管理低效的问题，比如集团企业未有效实施资金集中管理，从而导致下属公司大量闲余资金与银行借款并存；二是可能存在财务舞弊现象。难道有如是可能?

第三，利润表上出现巨额负数财务费用，以及公允价值变动净损失与投资净损失。2008年前3季度，公司利润总额1.68亿元，剔除所得税4209万元与少数股东损益48万元后，归属于母公司所有者的净利润为1.26亿元。在这种盈利情况下，公司前3季度的公允价值变动净损失与投资净损失分别高达2494万元与6167万元。同时，公司期末存在巨额短期借款。甚至在短期借款多于货币资金的情况下，前3季度财务费用却是－2.29亿元。难道公司在2008年资本市场熊市中出现了证券投资方面的现实亏损与浮亏?

第四，是经营现金流量中的“其他”项异常巨大。2008年前3季度，公司经营活动产生的现金流量中。销售商品、提供劳务收到的现金为14.62亿元，购买商品、接受劳务支付的现金为11.99亿元：与之相比，收到其他与经营活动有关的现金高达146.51亿元，支付其他与经营活动有关的现金高达135.96亿元。“其他”项中到底有哪些内容?难道是公司替其他企业进行了“倒账”运作?

不过，现实并非如上述诸多猜测的情况。怪异财报的编报者为深圳市怡亚通供应链股份有限公司(下称“怡亚通”，002183)。2007年10月19日，证监会核准其公开发行A股不超过3100万股，2007年11月13日，其股票正式在深圳证券交易所中小企业板挂牌交易。怡亚通本次公开发行募集资金总额7.72亿元，扣除发行费用4125万元后，实际募集资金7.30亿元。怡亚通2008年3季报中的一些不同于传统企业的特点，其实都可归因于其特有的商业模式。

商业模式

怡亚通的主要业务是为企业提供除核心业务(指产品研发、市场)以外的其它供应链环节的服务，并根据客户需要提供包括采购、产品营销支持、进出口通关、供应商管理库存(VMI)、国际国内物流、物流加工、供应链结算配套服务、供应链信息服务等一系列、全方位的供应链管理服务。具体的产品运转过程包括原材料采购、原材料实现半成品到成品的转换、实现半成品到成品再到终端用户的转换，涵盖了供应链服务中的采购(执行)、虚拟生产、分销(执行)环节。

供应链管理是一种全新的经营理念，代表现代物流发展的基本趋势。近几年来，跨国公司加大在华采购力度，建立零部件生产与采购网，将中国企业纳入全球供应链体系。同时，跨国公司对华投资逐渐转向技术密集型的制造产业，与全球供应链体系的联系更加紧密。在这种背景下，实行供应链管理成为中国生产和流通企业提高竞争力的必然选择。据估计，到2010年，中国的物流及供应链市场价值将达到6750亿美元，成为仅次于美国的全球第二大物流及供应链管理服务市场。

近年来，怡亚通又开始从事虚拟生产服务。虚拟生产服务是指以采购(执行)和分销(执行)为基础，再加上接受客户委托外包加工生产的环节，彻底实现由客户委托采购原材料、生产、配送成品到最终使用者的全面性供应链服务。虚拟生产是公司根据客户现在的需求及市场发展要求而产生的一种新型的供应链服务业务，是对公司现有业务的补充与完善。目前怡亚通虚拟生产的主要产品是平板电视及手机。

正是由于怡亚通所从事的相关的供应链环节服务，导致其财报出现诸多不同于传统企业的特点。比如，怡亚通的巨额货币资金与巨额短期借款其实具有一种对应关系。怡亚通2007年年末货币资金48.88亿元，其中主要是保证金存款，人民币与美元两项合计为人民币40.64亿元。据介绍，为了取得相关银行的短期借款等融资额度并开具银行承兑汇票，怡亚通将保证金存款作为等值且有追索权利的抵押。其中，人民币38.73亿元的保证金存款用作短期借款质押，人民币1.68亿元的保证金存款用作远期外汇交易合约质押，人民币2320万元的保证金存款用作应付票据质押。

又如，对于委托分销及采购服务，怡亚通为客户提供一体化的货物采购、分销以及境内进出口物流服务，但作为委托商。并不对客户的货物拥有所有权。这样，巨额委托分销及采购服务业务的现金流，便被分类列入经营活动中的“其他”项。而对于虚拟生产业务，为了管理该业务的相关信用风险，相关的委托加工生产合同订明了怡亚通对相关的委托加工货物保留所有权，所以虚拟生产服务以销售商品的会计政策确认收入。这样，现金流量表中的销售商品、提供劳务收到的现金，以及购买商品、接受劳务支付的现金便属于与虚拟生产业务相关的现金流。

应该强调的是，怡亚通的非生产性供应链管理与虚拟生产两种业务与营业收入、毛利率等的情况不同。2007年度，怡亚通非生产性供应链管理的业务量高达203.11亿元，而表现在利润表中的营业收入仅为3.55亿元，综合毛利率高达60.27％：虚拟生产的业务量与营业收入皆为14.41亿元，综合毛利率仅为3.06％。可见，由于业务模式与会计处理的差异，怡亚通利润表中的营业收入其实仅反映了所进行工作(业务量)的一小部分。

风险敞口

由于自身具有“采购／物流／仓储平台”的业务特点，使得怡亚通的风险主要集中在货币资金方面。同时，怡亚通的香港及海外业务占据了相当大的比重。2008年上半年其营业收入按地区划分，香港及海外为8.47亿元，而中国大陆为1.75亿元。从地区营业收入结构来看，外汇风险无疑是怡亚通面临的重要风险。

对于流动性风险，怡亚通各子公司负责自身的现金管理工作，包括进行短期投资及筹借贷款以满足现金需求。当然，如果借款额超过某些预设授权上限，便需获得母公司董事会的批准。怡亚通的政策是，定期监控短期和长期的流动资金需求，审核是否符合借款协议规定，确保维持充裕的现金储备，同时获得主要金融机构提供的充足的备用资金，以满足短期和较长期的流动资金需求。从这些现金管理的内容来看，怡亚通似乎尚未实行资金的集中管理，各子公司在授权范围内各行其是。当然，目前来看，怡亚通的资金调控能力还是很强的，分析其资产负债表可见，巨额的货币资金与短期借款主要集中在母公司层面。

怡亚通大部分业务以人民币进行交易，而人民币不能完全兑换为外币。所有外币交易需按照人行公布的汇率，通过获授权买卖外币的银行进行。如要获得国家外汇管理局或其他机构批准以外币付款，则需呈交付款申请表格连同供应商发票、船务文件及已签订的合同等。自2005年7月21日。起我国人民银行开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度之后，怡亚通的外汇风险便渐趋增大。在经营供应链管理业务时，怡亚通需替一些客户以美元向外地出口商购货。其主要做法是以人民币存款质押，向银行借取等值美元，推迟购汇时间，降低购汇成本。另外，利用衍生金融工具管理美元借款，避免外汇风险。对于不是以记账本位币计价的应收账款和应付账款，如果出现短期的失衡情况，会在必要时按市场汇率买卖外币，以确保将净风险敞口维持在可接受的水平。

怡亚通2008年3季报显示，报告期内交易性金融资产增长430％，交易性金融负债下降55％。交易性金融资产及负债是对使用衍生金融工具(如远期外汇合约)的计量。在公司签订相关衍生金融工具合同时，即在资产负债表中确认交易性金融资产及负债，且以公允价值计量。报告期内，公司约定的衍生金融工具，以其期末到期的合约价格与当日市场公允价格计算的收益或亏损，收益计入交易性金融资产，亏损计入交易性金融负债。前述的怡亚通2008年前3季度所出现的财务费用、公允价值变动收益净额以及投资收益的变动，主要就是由美元远期外汇合约交易而产生的。

另外，根据新企业所得税法规定，自2008年1月1日起，怡亚通及境内子公司适用的所得税税率为25％。依据国务院下发的《关于实施企业所得税过渡优惠政策的通知》(国发[2007]39号)，原享受低税率优惠政策的公司，在新税法施行后5年内逐步过渡到法定税率。这样，怡亚通及其一些境内子公司原来享受区域性优惠政策，比如上海浦东新区、深圳经济特区、厦门经济特区及上海洋山保税港区等适用15％的优惠税率，自2008年至2012年，这些公司需要分别采用18％、20％、22％、24％与25％的税率，这将逐渐影响怡亚通的业绩。

谨慎管理

怡亚通具有新商业模式以及较强的风险意识，在公司治理与经营管理中，显现出谨慎态度。

表现在审计委员会所探讨的相关内容方面。2008年4月17日，怡亚通审计委员会召开2008年第二次审计委员会会议，会议讨论了两项内容，一是与参会的会计师事务所代表就2007年度审计过程存在的问题进行交流，并对审计报告(初稿)中虚拟生产业务的收入确认、年度内计提的坏账准备等问题进行解答：二是委员们对衍生金融工具在公司业务上的运用及相应的会计处理进行了探讨。

第2篇：股权激励对财报的影响范文

5年前，没IPO都不好意思跟人打招呼；5年后，还没退市才不好意思跟人打招呼。曾经奋不顾身要上市，今天削尖脑袋想退市。没拿过钱的，想融资想疯了，说钱多力量大；融了资的，想让股东滚蛋，说还是喜欢自己说了算。

――堪称当今中国企业的资本新围城。

这些年，我们逃离资本市场

曾几何时，资本市场是个春暖花开的地方，无数企业背负梦想要挤上通往春天的列车。要么寻求在国内上市，要么争取在美国、香港等海外市场卖个好价钱：上市仿佛成为企业成功的唯一标准，上市之后企业的前途似乎也注定是一片光明。

然而不知不觉间，“天”变了，人们越来越多地听到一个词：私有化，即某大股东或者管理层通过收购上市公司股票，使公众持股比例低于法定限度，即可令该公司摘牌退市。仅仅在一年多前，《商界》还在诘问实业之死，IPO为什么成了企业梦寐以求的终极目标，而如今，退市又如浪潮般扑打我们的视线――

2007年，TOM在线从香港联交所退市，成为我国第一家私有化的海外上市公司；2011年5月，小肥羊第二大股东百胜集团向其他股东提出收购股权要约，私有化退市；2011年10月，盛大接到其创始人陈天桥的私有化建议函，成为中国赴美上市的互联网公司中第一家私有化的主流公司；2012年2月，阿里巴巴集团向阿里巴巴网络公司提出私有化要约，谋求私有化退市……

短短一年时间，共有22家在美国上市的中国公司宣布或已经完成私有化退市。

粗略计算，盛大从上市到退市历经八年时间，阿里巴巴四年，小肥羊仅三年，真是来也匆匆、去也匆匆。他们的离开，也使得证监会门口排队等候发审的几百家企业开始思考：上市还是不上市？这是个问题。

当退市潮促使人们重新审视上市之于企业的意义，那些坚持不上市的企业也被拉出来重新解读：华为等众多企业虽然没上市，不也发展得很好？

到底是什么驱使曾经对上市趋之若鹜的企业们慌忙逃离资本市场？上市公司与资本市场的博弈究竟有着怎样的得失成败？除去令人眼花缭乱的财技，企业是否在经营中开始放弃短期利益，而追求真正长远的目标？

综述

你知道资本的镣铐有多沉？

自2011年开始，约有20多家中国海外上市公司宣布私有化。上市时，企业大都有着相似的目的和诉求，退市时，却又各有各的打算。

值得注意的是，这些企业并非全都因为二级市场表现太差，寻求私有化退市也绝非完全无奈之举。

带着镣铐的上市企业

企业上市，顺应当前的资本化潮流。如今，世界各地的资本肆意游走，四处寻找更好的“钱生钱”的支点。事实上，强大的资本市场，的确对中国企业产生了巨大的杠杆效应：改变了中国企业之前“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”的渐进式生长规则，为企业实现跳跃式发展提供了巨大的空间。

市值的确是个好东西。然而，看得见的是光鲜，看不见的却是资本的镣铐。

新东方在纽约证券交易所风光上市后，俞敏洪不止一次表态，“我后悔上市，我现在依然后悔上市。”俞敏洪的创业伙伴徐小平的解释是，“拿华尔街冰冷的数字来跟他和我们这帮哥们儿喝酒庆功吵架来比，前者当然缺少了很多人情味，也许这就是俞敏洪后悔上市的原因。”

投资者不停地追问俞敏洪，为何让那么多美元闲置，为什么不加强全国布局，为什么管理体制还不改革？投资者更看重公司的财务报表是否漂亮，为了迎合投资者的需求，企业经营者往往只能不断调整发展战略，以符合市场预期和股东要求，但却有可能因此忽略公司的长期发展目标。

如果企业整体或局部遭遇发展瓶颈，但又被投资者预期牵制无法进行大刀阔斧的变革时，私有化退市便成为破冰之举。私有化后的公司，决策效率大大提高，对信息的控制力更强，也能放开手脚实现良性改革。

资本市场不是一个“只准进不能退”的特殊围城，上市退市本来做的就是你情我愿的资本买卖，不管进退，只要手续合法、途径正当，都可放行。资本市场浪大水深，冷暖也只有企业自知。上市还是退市？企业最有发言权。

企业的算盘：私有化的四个理由

从目前市场解读来看，上市企业纷纷选择私有化退市主要有以下四个方面的原因：

第一，摆脱公共企业监管束缚，着手实施公司战略调整。企业在公开市场上市，就具有公共企业属性，部分控制权将会转移到市场手中，必须接受公众市场监督，定期信息披露，要对短期业绩负责。若要实施重大战略调整，在经营管理中难免遭受多方掣肘。

私有化之后，公司控制权相对集中，利于公司进行改革和治理。盛大、小肥羊、阿里巴巴这类领先企业选择退市，就主要是出于自身战略调整的考虑。

第二，摆脱股价持续低迷困境，直接增加股东财富价值。公司股价长期被低估，往往会给企业形象带来负面影响，甚至给企业带来被迫退市的威胁。以阿里巴巴为例，公司管理层表示，私有化是对中小股东投资回报的一种兑现。2011年上市公司每股盈利0.41港元，以停牌价计市盈率为22.56%，远远低于国内同类上市公司的市盈率。同时，受商户诚信事件影响，其国内和国际两大供应商信息平台的付费会员人数继续呈现下降态势，2011年同比回落5.4%，营业收入增速也连续多个季度出现缓慢下滑。此时如果阿里巴巴采取私有化策略，向中小股东提供基于当期的股价溢价回报，则可能刺激二级市场股价短期走高，增强其他投资者信心。

对美国证券市场私有化案例研究表明，接管宣布日，股东财富平均增加了22%，40天累计财富增加超过30%，按超过市场收益的平均溢价（提议前两个月）计算，在全部用现金支付的提议中，股东收益超过了56%。

第三，摆脱上市融资功能退化，借道私有化寻求再次上市。若上市企业已度过高增长阶段，短期内业务增速潜力有限，就可能考虑私有化，以规避上市融资功能退化和渠道阻塞。有些企业借助投资机构的支持，可能采取“上市―退市―再上市”的策略（Public-Private-Public：PPP策略），通过先收购在外流通股进行私有化退市，转变企业架构后，在异地谋求再次上市。

由于私有化后重组上市意味着投资者将获得可观的溢价率，拟私有化企业往往能吸引投资机构，从而获取资本增值的新机会，掀起众多投资机构实施杠杆收购计划。除了可以进行战略调整外，企业私有化后有望获取更高的市场估值。

第四，摆脱高昂的上市成本压力，提供管理层合理报酬激励。若企业上市融资的目的未能达到，继续保持上市公司身份，每年必须支付昂贵的交易所费用，得不偿失。为此，通过杠杆收购（包括MBO、ESOP）等私有化方式，可以减少纳税支出，利于管理层薪酬安排，促使经营者采取最优的投资计划，提高经营效率，也有助于减少管理层与股东之间信息不对称，降低企业内部委托成本。

资本的算盘：关于利益的游戏

退市理由各异，实质却在拷问：企业到底该追求什么？

水能载舟，亦能覆舟。资本市场在带给上市公司种种优厚待遇的同时，也在很大程度上为其套上枷锁，设定了游戏规则。市场对企业的期望与企业的目标并不总是相同，对企业的要求也较为苛刻，企业的任何瑕疵都会被分析师们发现并放大，刺激投资者敏感的神经。

上市的激情褪去之后，企业才发现，与资本市场的博弈成为了无法偏离的主题――

2007年发生的TOM在线私有化，其原因就包括投资者不看好TOM在线的盈利模式，而TOM集团对于TOM在线的模式维持信心，为了维护公司长期价值的最大化而将公司私有化。2011年，在美国上市的“中概股”集体遭到做空者猎杀，股价大跌。盛大董事长陈天桥就表示，美国投资者不理解盛大，退市可以使盛大更方便地整合业务资源，实现长远发展目标。

上市后，企业的创始人往往发现自己对公司的控制力大为削弱，制订重大决策时必须要与各大股东商量，搞不好还有被排挤出去的危险。将企业私有化能够将所有权与经营权统一、有效降低成本，这无疑是各退市案例中私有化发起的重要动因之一。

事实上，衡量一家公司是否具备优秀的成长素质，不是简单以上市还是退市作为标准，能否保持足够的竞争力，才是一个企业的内核所在。资本市场只是企业实现更快发展的工具，企业在学会借势的同时，懂得驾驭资本，急流勇退，未尝不是一种“松绑”。

火线直击

案例1：

陈天桥的帝国腾挪术

登陆纳斯达克七年之后，陈天桥准备用自己的方式迎接盛大网络的“回归”。

盛大网络2011年10月17日晚间信息，董事会于10月15日收到董事会主席、CEO兼总裁陈天桥提交的一份初步的、不具法律约束力的建议函。在建议函中，陈天桥提出将以现金收购除其本人及家族所持有股份之外的全部已发行股票。

历来擅长资本运作的陈天桥，此举一出，惹人遐想。盛大网络私有化之后，最显而易见的结果在于，陈天桥可以更多地抛开资本市场的束缚，指点盛大“江山”。

酝酿多时：只赚不赔

陈天桥提交的建议函中，提出以每个美国存托凭证41.35美元或每股普通股20.675美元的现金价格，收购盛大已发行的股票中非由陈天桥、盛大非执行董事雒芊芊(陈天桥妻子)、陈大年(陈天桥弟弟，盛大COO)持有的盛大已发行股份。

截至2011年9月30日，上述三人总计持有盛大网络68.4%的流通股。接近盛大的人士分析，股市低迷、市值过低只是陈天桥收购的原因之一，选择此时出手对于陈天桥其实非常有利。

首先，盛大自身较为充足的资金降低了私有化交易的难度。其次，在经历了中国概念股股灾后，选择此时出手也相当划算。其收购价格与10月17日宣布消息当天收盘价33美元相比，溢价24%。但与2011年盛大网络股价巅峰时相比(一度达到47美元)，已是极大的便宜。

退市猜想:硬币的两面

关于此番陈天桥的回购，外界亦有多番猜想。

一方面，估值不理想与业绩压力被认为是重要原因。另一方面，陈天桥一直希望摆脱对网游业务的单纯依赖，但多年来整合收购的公司业绩并不理想，反而需要游戏业务不断输血。作为上市公司，盛大面临着来自美国资本市场巨大的业绩压力。

从盛大方面来看，陈天桥此番选择主动出击，其实做了长时间的铺垫与准备。

2011年3月，陈天桥接受采访时即表示，盛大希望回归国内资本市场，“假如国际板推出，我们会第一时间申请。”其自嘲盛大在美国被称为“孤儿股”，市场和投资者是分离的。

配合陈天桥的此番言论，盛大的私有化其实早已经“在路上”。从2010年第四季度开始，盛大已经陆续三次回购股份，为私有化做准备：其财报显示，2010年第四季度盛大回购110.5万股，2011年第一季度回购15.2万股，2011年第二季度回购33.6万股。私有化退市后，陈天桥不必再苦于每个季度的业绩指标是否完成，而能够更加专心、更加自由地放手勾勒娱乐帝国版图。

易凯资本CEO王冉在第一时间力挺陈天桥，认为盛大私有化是在正确的时间迈向正确的方向，“如果私有化成功，将有助于释放公司真实价值，同时为旗下公司资本操作腾出更大空间。”

资本逻辑：盛大的版图

事实上，相比盛大退市的种种猜想，陈天桥关于资本腾挪转移的逻辑，更能说明未来盛大的走向。

伴随着盛大的上市到快速扩张，资本一直在陈天桥的棋局中扮演重要角色。2003年到2004年，盛大融资4000万美元。用陈天桥当时的话来说，“定向将股份出让给我们认为非常合适的股东。”盛大快速崛起的重要原因之一，亦被认为是融资及时。陈天桥曾表明态度，在盛大快速发展的过程中，若要保持持续领先就必须利用资本运作的手段。

2009年，盛大游戏在纳斯达克上市，募集资金10.4亿美元，作为母公司，盛大网络仍将持有盛大游戏71.9%的股权。在业内人士看来，盛大游戏的上市，更像是新瓶装旧酒，盛大游戏实际是盛大网络核心资源，当然在随后的“网络迪斯尼”的打造中，盛大游戏亦长期扮演输血的角色。

在过去的几年里为了实现娱乐帝国的梦想，盛大的资本不断伸向上游链条。在陈天桥的棋局中，盛大涉足文学、电影、音乐、视频、游戏五大领域。但遗憾的是，除了盛大文学浮现出希望的曙光外，盛大游戏仍然为铺开的大摊子承担输血任务，视频方面，酷6即是耗费气血的典型战场。

在快速扩张版图的路上，盛大从2002年开始频繁投资。过去近10年的时间内，盛大一共投资了140多个项目。而从2010年开始，更是加大了移动互联网领域的投资。继已经形成盛大游戏、盛大在线以及盛大文学“三驾马车”的业务版图之后，盛大的新方向是在移动互联网方面增加投入。

在盛大拼命向外扩张的同时，盛大游戏的造血功能却在减弱。接近盛大的人士分析，盛大面临的问题是各个业务线之间的配合能力较差，至今为止仍然没有产生陈天桥一直强调的协同效应，这才是盛大真正面临的问题。

在这样一个业绩压力较大的情况下，回购无论对于盛大还是其旗下的子公司来说都是一件好事。陈天桥可借机梳理旗下的资本布局，集中优势资源，重新打包。从这个角度上看，盛大网络本身是否重返A股市场，并不是最重要的。摆脱了资本市场的束缚，能真正利用盛大现有资源，孵化出一批有盈利能力的上市公司，陈天桥此番退市的深意才会逐渐显现。

案例2：

阿里巴巴退市：脱下袈裟玩洗牌

2012年2月21日，阿里巴巴集团宣布，向旗下上市公司阿里巴巴B2B提出私有化要约，回购价格为13.5港元。

人们只看到上市的优点，却不知上市公司面临竞争的时候，常常处于劣势。首先，上市公司烧钱烧不起。对一个产品直接面对终端消费者的公司来说，广告营销的作用是立竿见影的。可是，上市公司每个季度要拿成绩单给股东，花钱不敢大手大脚。这就给了竞争对手机会。此外，上市公司面对新技术和创新常常会犹豫不决，因为创新意味着投入和风险，短期内财报一定会受到影响。可是在互联网行业，反应慢意味着什么？

马云曾多次在各个场合表示，公司要对客户负责、对员工负责、对股东负责。话虽如此，要做到三者平衡并不容易，尤其是如何说服股东们心甘情愿地陪着你走长线投资的道路。

阿里巴巴主动提出了私有化的策略，但从某种角度而言，私有化也是无奈之举。

从去年开始，阿里巴巴的会员数就开始下滑。阿里巴巴的收入中，会员费收入占到了绝对的比重，以2010年财务数据为例，全年营收55.6亿元人民币，会员费收入占比达67%。在马云的心目中，客户的位置一直在员工和股东之上，会员的流失是他不能承受之痛。

按照武卫的说法，“会员数的减少是因为经济形势前景不明朗，外贸出口市场不好。”但是难以解释的是，在金融危机最肆虐的2008年和2009年，其付费会员数量增长速度惊人。2007年，其付费会员是4万不到，2008年猛增到6万左右。2009年更是翻了一番，增加到11万3千多。

因此也有分析认为，越是经济环境不好，电子商务、跨境贸易越能够显示出优势。2008年，金融危机爆发。与此同时，对外贸易迅速碎片化。来自美国海关的数据显示：在此之前，近80%中美贸易生意集中在两三千家美国大型进出口公司手里，高度垄断。而在金融危机后，大量的中小企业开始涌入跨境采购中，所占比例迅速提升至40%以上。集中式采购开始向分散式采购发展，这使得采购渠道网络化。

由此可见，极有可能是阿里巴巴赖以生存的商业模式出了问题：如何才能留住数量庞大的“蚂蚁雄兵”？

实际上，在2008年，电子商务市场上“按成交收费”的商业模式就开始悄然崛起。

阿里巴巴的商业模式，本质上是按照信息收费，会员按照年度缴费，所付费用和其成交量关系不大。对于中小企业来说，更看重的是实际效果。随着“按效果付费”的出现，阿里巴巴的商业模式遭到了挑战。武卫也承认，阿里巴巴在改善用户体验和升级商业模式方面，应有很多工作需要做。

阿里巴巴2011年营收为64.2亿元人民币，增长幅度为15.5%，而2010年营收约为55.6亿元，增幅约为43%，2011年15.5%的营收增长幅度创下近年来阿里巴巴营收增幅的最低值。这15.5%的增长主要来自于增值服务所产生的收入和全球速卖通等其他业务收入的提高，营收增长的构成代表了阿里巴巴的转型方向。

业内人士分析，阿里私有化B2B上市公司是一石三鸟。一来便于阿里电商帝国大战略实施，内部资源整合和决策将更加顺畅；二来降低了雅虎阿里股权问题的解决难度，在董事会层面达成一致比同时牵扯资本市场简单很多；三来为B2B上市公司赢得空间，方便其放开手脚大胆改革，排除业绩压力和其他外部干扰。

案例3：

华为理想国――中国企业的不上市样本

特约撰稿/汤献华,东方鑫源管理学院院长

作为世界500强中唯一一家未上市公司，华为是中国企业股权结构中的另类样本。华为如何解决发展中的资本难题？如何黏住人才？到底选择什么样的资本路径？

华为2010年年报中关于公司治理部分明确指出：华为控股是100%由员工持股的民营企业。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65179人（截至2010年12月31日）。未上市的华为，完全称得上是一家全员所有的“私有化”企业。

真正的私有化

华为员工持股制度始于公司成立三年后的1990年。当时企业名不见经传，实力也相对弱小，资金相当紧张。作为民营企业，华为想要获得银行或其他渠道的资金支持异常困难。所以，实行员工持股，通过内部集资方式，解决企业发展初期阶段的资金问题就成为重要选项。为此，在当时的股权管理规定中，就将其明确为员工集资行为，参股价格为每股10元，以税后利润的15%作为分红。

1992年，华为倾其所有在C&C08万门程控交换机的研发上，资金极度匮乏，甚至不得不向大企业拆借，利息高达20%～30%，实际上就是高利贷。当时华为内部有个政策――谁能够给公司借来一千万元，谁就可以一年不上班，工资照发，其资金之紧张可见一斑。

在研发的攻坚阶段，任正非站在五楼会议室的窗边对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”这种置之死地而后生的悲壮激发了团队的勇气。公司业绩持续攀升，资金来源问题逐步解决。随后通过几次变更股权激励机制，最终将“内部股”转换为“虚拟受限股”，而员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的奖励分配制度，它与工资、年度奖金等共同构成了华为的薪酬体系。在华为业绩高速飙升的1998年～2000年，华为的股票激励机制魅力无穷，尤其是2000年，公司销售额从1999年的120亿元一下蹿上220亿元，当年分红高达70%。

华为理想

发展迄今，华为仍没有上市，为什么？

1.行业本质与文化配称。任正非认为，所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。华为所处行业的本质决定了无论采取何种机制设计，都必须要能够永葆企业的奋斗与活力。

“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也许这样我们才活过了十年……”这就是《华为的冬天》中任正非对行业本质的深刻解读。饱受诟病的华为狼性文化、床垫文化、让人打起十二分精神的运动文化、倡导全员职业化的千手观音文化，都是与华为所处行业本质相配称的企业文化的真实写照。

然而，上市与否问题随之而来。

2.绑上资本的翅膀难以飞行。华为在创办的初期，为了融资，同时为了吸引与留住人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，全员向上，狼性十足，企业的执行力超强。

对于华为而言，如果上市，就会有成千上万个千万或亿万富翁，绑上资本的雄鹰还能在天空翱翔吗？还能继续保持艰苦奋斗的作风吗？还能继续保持危机感与紧迫感吗？管理者们还愿意签署奋斗者协议并以身作则吗？外界从太多上市公司高管年底的离职潮中看到的是――套现离场。

3.制约商业模式创新。如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利来降低初始定价，从而去抢占市场。如果以外部股东的眼光，西方上市公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。

华为拓展国际市场更是如此。在资金缺乏、竞争激烈的俄罗斯市场，华为忍辱负重、默默耕耘了十年，从获得第一单38美元的合同起，集腋成裘，最终打造出高产田。同样巴西市场从1998年开始拓展，连续8年亏损。如果华为是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司。至今，华为辛苦耕耘上十年的北美市场，特别是美国，由于种种原因依然还看不到进入主流的曙光。某种程度上，华为在国际市场上与很多跨国巨头进入中国市场一样是“亏”出来的。控制与自主决策在今天的华为依然十分重要。

4.华为的另类资本路径。没上市，并不意味着华为没有资本运作的办法。以前，人们更多关注的是华为产业经营上的成功，但实质上，华为在资本运作上的高超手法也远非一般企业可比。

传统的上市公司往往用并购的方式来扩充产品线，一是为了形成整体解决方案，二是整合产业链。好处是能快速响应市场，但弊端也非常明显，那就是主业赚取的利润，去购买新的产品线，一定程度会影响主业的竞争力。

华为则反其道而行之。其充分利用中国的研发低成本和强大的培训能力，利用主业务的研发和营销平台去孵化新产品线。用非主业的新产品线与急于进入中国市场的国外巨头进行合作，通常采取华为出人员、出设备的“分文不花”，而由对方出现金的合资合作模式。当新产品(非电信网络核心产品)做大后，再将其出售，起到融资的作用，再将融资来的钱投入核心产品的研发和市场，通过补贴降价使核心产品迅速扩大市场份额。

2001年，华为以7.5亿美元的价格将非核心子公司安圣电气卖给爱默生；2006年，以8.82亿美元的价格向3COM出售H3C公司49%的股份。在我们的企业习惯了多年的市场换技术模式下，又有多少公司有自己的独特技术来实现平等对话，并用“技术换资本”呢？

员工的盛宴

2011年平安夜，任正非在华为内部论坛发表的题为《一江春水向东流》的文章中指出：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”“真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。”

虽然员工持股并非什么新鲜事物，但是像华为这样大面积授予几万员工股权，几乎100%“私有化”的案例在国内外大型企业里还不多见，而且大部分员工确实得到了实惠。而很多上市公司往往也只是高管和少部分骨干获得品尝“盛宴”的机会，却与大部分员工无关。

华为的“私有化”，值得借鉴，却难以复制。

分析

博弈私有化风险

“围城”之外，拟上市企业积极踊跃，千军万马勇闯独木桥；“围城”之内，又各有各的痛苦。

那么，不同于因财务问题等被资本市场扫地出门，那些想着主动离开“围城”的企业，又在参与一场怎样的博弈？

退市众生相

在私有化的股票中，原瑞银证券中国区副总经理张化桥抓了机会。2011年初，他持有20只港股和美股。一年下来，多数股票跌了30%到50%。但其持有的上海复地、郑州燃气、中国燃气、金威啤酒以及泛华保险经纪却发生全面收购、部分收购或者退市。

自2010年以来，多家赴美上市中国企业提出了私有化方案。进入2012年，私有化浪潮进一步蔓延。1月21日，亚信联创收到私有化要约，当日大涨18.75%。1月30日，三林环球控股股东向公司提出私有化，其股价当天复牌后一度飙升89.3%，全日升86.7%。私有化一旦成功，就意味着投资者将获得可观的溢价率。他们必须要面对的一个问题是：卖，还是不卖？

阿里巴巴最终为自己给出的价格为13.省略

听他们说

@创新工场董事长李开复：

中国概念股居然能因为GDP成长“只有”9.1%而大跌。再跌一阵，所有中国公司都可以步盛大后尘，私有化然后考虑国内上市了。

@盛大董事长陈天桥：

上市得到了很多，如知名度、资金，也失去了很多，如纯粹、如坚定。上市后，股东给了很大压力，让我觉得越来越偏离初衷，我希望再次回到专注游戏、敢于创新的小时候的“盛大”。

@巨人网络董事长史玉柱：运营境外上市公司真累。一个公司不可能始终连续高速成长，QQ营收同比增长50%，增长速度略有下降，就被投资人一脚踢了。非上市公司真好。