绩效考核及奖励分配方案精选(九篇)

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第1篇：绩效考核及奖励分配方案范文

在区人社局、区财政局核定的绩效工资总量内，建立符合事业单位工作人员收入的分配制度，完善体现人才价值的分配激励机制，激励单位工作人员爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，促进全区城市管理工作的健康发展。

二、分配原则

（一）坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则。奖励性绩效工资分配以个人年度工作目标责任和日常工作业绩作为主要依据，多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜，发挥绩效工资分配的激励导向作用。同时要妥善处理单位内部各类人员的绩效工资分配关系，防止差距过大。

（二）坚持“公平、公正、公开”的原则。绩效工资考核分配实施过程实行阳光操作，年终考核结果由综合科张榜公布，切实做到公平、公正、公开。

（三）坚持“科学合理”原则。绩效考核工资分配方案要统筹兼顾事业人员之间绩效工资分配关系，力求科学合理，并根据单位及工作人员的实际情况，逐步完善分配方案。

三、绩效工资的构成

事业单位绩效工资分为基础绩效工资和奖励绩效工资两部分。基础绩效工资按区人社局核定的标准按月发放。奖励绩效工资总额为区人社局、区财政局核定的奖励绩效工资总额，按照“多劳多得、不劳不得、优绩优酬”和“公平、公正、公开”的原则进行分配，与绩效考核挂钩，根据绩效考核情况发放。

四、奖励性绩效工资的分配办法

奖励性绩效工资分配对象：事业编制在职工作人员。

奖励性绩效工资分配额度：现有事业编制在职在编人员64名（夏守柱局长及徐广富局长2名同志工资在原单位发放）。

奖励性绩效工资分配标准：

正科级：476元

副科级：440元

一般人员：391.7元

奖励性绩效工资按事业编制人员的不同岗位每月统筹发放。受单位通报批评的，扣除当月奖励性绩效100元；受区级以上通报批评的，扣除当月全部奖励性绩效工资。

对婚、丧、产假期间的工作人员绩效工资予以全额发放。

第2篇：绩效考核及奖励分配方案范文

【关键词】 量化管理； 考核； 手术室

手术室工作有其特殊性，工作质量要求高，个人的工作质量直接影响着科室的整体工作效果，给工作质量的控制带来一定的难度，因此，建立手术室护士的绩效考核标准，实施量化管理，用数据对个人的工作表现进行客观评价，充分调动了手术室护士的积极性，促进了手术室工作质量的提高，现介绍如下：

1 手术室实行量化管理的必要性

我院为二甲医院，年手术量七百多例，其中急诊手术占的比例较高。最初在1997年―2002年实施的绩效工资分配方案只考虑职称，存在吃“大锅饭”现象，导致护士的工作热情不高，积极性削弱。2003年绩效工资分配方案进行了调整，把岗位职责考虑进去，但这种分配方案表现出了工作质量、工作强度与绩效薪酬不成比例，仍然不理想。2009年初建立手术室护士的绩效考核标准，用数据客观地对个人的职称、工作量、完成质量等进行评价，并作为绩效工资分配的依据，充分调动了手术室护士的积极性。

2 量化考核标准的制定

结合本科室实际情况，采取民主管理科室的方法，发动手术室全体人员进行讨论，在广泛征求意见的基础上制订出能够反映每位护士绩效工资的计算标准，每月累积分法计算，参加当月所创绩效工资的分配。

3 方法

手术室护士5人，学历：大专4人，本科1人；技术职称：主管护师1人，护师2人，护士2人，其中护长不参与分值的统计，拿科室平均奖。绩效工资的组成分四大部分：工作量占40%，职称占30%，岗位占20%，其他占10%，四大部分的内容都进行了细化。

3.1 建立量化考核的标准：按照各级人员职责，制定各岗位工作标准，明确每个岗位的工作内容和要求以及相应责任，组织大家共同学习，提高认识，使护理人员不仅明白工作的内容，还要知道符合什么标准、承担什么责任，以此作为评价工作好坏的依据 。

3.2 建立工作量计算标准：用电子表格（Excel）按月份建立工作量记分表，由每台手术的巡回护士负责记录，登记详细的手术时间、手术名称、洗手护士、巡回护士。工作量根据手术配合强度、手术时间长短、技术含量的高低分类计分，例如：门诊小手术计0.25分，剖宫产、阑尾切除等手术计0.5分，胆囊手术、结肠癌根治术等计1分……，分值要做到标准清晰。

3.3 职称部分是根据职称及年资制定系数：工作2年内护士0.3，3-5年护士0.4 ，6年以上护士0.6，护师0.8，主管护师1.0。职称之间的奖金差距促使了护士积极参加在职教育及业务培训，努力去提高自身业务水平，积极参加职称的晋升考试，今年有2名护士也将取得护理本科学历。

3.4 根据岗位部分设定分数：我院手术室是24小时值班制，按一次夜班1分，日班0.5分，一线班每班次0.5分，二线班每班次0.25分来设定。以前大家都不想上夜班，现在都不再有怨言，促进了科室的和谐发展。

3.5 其他部分包含了奖励加分和扣分：参与科室管理、医院内授课、代表科室或医院参加竟赛等给予奖励加分 。扣分是违反医院或科室规章制度；工作质量考核中护士长的检查、科室质控小组的检查及护理部各质控组的检查考核结果为依据 。

4 效果

4.1 根据护长对手术病人的术后访视的信息反馈，护士的服务质量有很大提高，手术室护士能主动与病人沟通，病人进入手术间后情绪稳定，减轻了心理压力，利于手术顺利进行，增加病人安全感，对护士的技术操作与服务态度感到满意。

4.2 每月从考核结果中护士看到了自己的成绩与不足，激发了护士的学习热情，护士能够主动地完成工作，并积极配合急诊手术，自觉改善工作质量和工作态度，带动了工作积极性和自觉性。

5 体会

5.1 现代管理中数据化管理是一个重要标志。量化管理是新形势下适应医疗改革推出的新的管理方式，手术室量化管理以数据说话，实施以来，不断完善适合手术室工作特点的细则，客观评价护士工作数量的多少、质量的好坏、效率的高低，从而能有效地规范护理行为，保证服务到位，提高护理质量 。

5.2 数量考核体现了按劳分配的原则，质量考核体现了质量第一的主题，综合考核既全面客观、又公平公正，合理的奖金分配是调动医护人员工作积极性与主动性的重要手段。量化管理的目标就是要体现多劳多得，优劳优酬的公平原则。

参考文献

［1］代秋菊，张彦玲.手术室绩效薪酬分配方案探讨.医药世界．2007，9：147-148．

第3篇：绩效考核及奖励分配方案范文

年终奖是指每年度末企业给予员工不封顶的奖励，是对一年来的工作业绩的肯定。

年终奖的发放额度和形式一般由企业自己根据情况调整。好的年终奖办法要有较好的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度，可以有效激励员工，增加企业凝聚力。

企业年终奖分配的几种方案

实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。

封闭式年终奖金分配方案

步骤一：确定企业奖金包

根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。

第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例。

举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放。

第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。

举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%,在300万到800万之间分享比例为12%,800万到1500万之间的分享比例为16%,1500万以上的分享比例为22%.

第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。

举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于2.5%~5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%~7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推。

步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数

部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2~0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1.通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。

举例：某企业各部门战略贡献系数。

部门战略贡献系数

战略规划部0.9

总经理办公室1.0

信息中心（1级部门）

软件开发部1.0

系统维护部0.9

项目部1.1

行政部0.8

财务中心（1级部门）

会计部0.9

资金管理部0.8

成本中心1.0

营销中心（1级部门）

市场部1.2

企划部0.9

销售计划部1.0

销售部1.2

国际业务部1.2

国际客户服务部1.2

国内客户服务部1.2

人力资源中心（1级部门）

招聘部0.8

人才管理部1.1

工资福利部0.9

生产中心（1级部门）

制造一部0.9

制造二部1.0

制造三部1.0

制造四部1.0

制造五部1.1

技术中心

设计一部1.1

设计二部1.2

设计三部1.1

设计四部1.1

设计五部1.0

国际技术认证部1.0

……

我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4~0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1.

部门考核等级部门绩效系数

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改进0.7/0.6

战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例

战略贡献系数权重部门绩效系数权重

40%60%

步骤三：确定部门奖金包

举例：假如某部门A对公司战略贡献系数为1.2,部门绩效系数为1.1,计算得出部门A的奖金系数。

战略贡献系数战略贡献系数权重部门绩效系数部门绩效系数权重部门奖金系数

部门A奖金系数1.2×40%+1.1×60%=1.14

将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下：

部门i奖金包

步骤四：确定员工岗位绩效系数

1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；

2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例；

3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4.

岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改进0.6/0.7

（岗位绩效系数变动单位为0.1）

步骤五：将部门奖金包分配到岗位，

将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总

开放式年终奖金分配方案

实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。

职等职位/资位公司绩效权重事业部/职能部门绩效权重岗位绩效权重目标奖金

年薪的%比例月工资倍数

企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。

1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。

2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。

3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。

步骤一：确定公司绩效系数；

步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数；

步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；

步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重

步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数

步骤一：确定公司绩效系数

根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算：

示例：某公司绩效系数确定。

利润指标（亿）公司绩效系数

1.0

1.20.8

1.51

1.81.2

步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数

根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是1.2/1.1;当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.9/0.8.我们可以将部门绩效系数界定为： [1.4~0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1.

部门考核等级部门绩效系数

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改进0.7/0.6

步骤三：确定员工岗位绩效系数

1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；

2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布；

3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3.

岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改进0.6/0.7

（岗位绩效系数变动单位为0.1）

步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重

示例：假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2,事业部绩效系数为1.3,岗位绩效系数为1.1,则个人年度奖金系数的计算过程如下：

公司绩效系数公司业绩权重业务单元业绩系数业务单元业绩权重个人绩效系数个人业绩权重员工奖金系数

部门经理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24

步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数

示例：员工个人奖金计算：

A员工基本年薪目标奖金率员工奖金系数员工个人奖金

A5000×12×15%×1.24=11160

由以上可知：

第4篇：绩效考核及奖励分配方案范文

【关键词】项目组管理；企业研发人员；奖金方案

一、审批立项

根据企业的长远战略目标和当前工作任务，可将技术研发项目按预研项目、在研项目和临时项目分类设立项目组。预研和在研项目一般按年度立项，每个考核周期确定整个项目的完成程度及实现方式，作为项目组的绩效目标。临时项目可根据实际情况随时申报、立项。

二、确定奖励额度

对技术研发人员的考核、奖励，可通过考核团队关键绩效指标（KPI），确定以项目为基础的奖励规模。项目奖励额度，应根据不同项目类别确定不同的提取比例。在实现批产前，研发奖励额度可按整个项目预计产值的1%～3%确定；实现批产后，研发奖励额度可按整个项目的0.1%～1%确定，具体比例及金额由专门成立的考核领导小组根据实际情况审定。

三、组建项目组

项目组及阶段绩效目标确立后，即在企业范围内组建。项目组组长及成员，可采取个人自荐、组织推荐及组织委派的形式产生。技术部门负责人一般不担任项目组组长，主要承担分管项目组的技术指导及组织协调工作。最终确定的项目组组长及成员名单，经考核领导小组审批、确认。项目组组长及成员的调整变动，可根据实际工作需要，报领导小组调整、审批。

四、绩效评价

在日常工作中，应充分重视绩效考核工作的时效性，对于跨年度考核项目，可以按年度进行考核，并组合实际情况进行年中评价。对于阶段性项目，可随项目的完成情况而随时进行。年中评价一般在每年三季度进行，按年度计划阶段任务指标进行；年末评价在次年一季度进行，按年度计划任务指标进行。年中评价结果只作为阶段性奖金预支的依据，年度评价结果作为项目组的绩效目标考核结论，最终核定奖金总额。

在进行年中和年末评价时，按项目组提交的总结报告，对照项目进度、功能和质量，综合其他影响因素，由考核领导小组对项目完成情况进行评价，审核确定可提取的奖金比例及额度（A）。在领导小组完成项目审核的基础上，由企业主管领导、技术部门负责人和项目组长，根据成员提交的个人总结报告，对照《技术研发人员绩效评价打分表》为每一名成员打分（包括组长），最终按4：3：3比例加权计算个人最终得分。

注：单项指标未达到临界水平的，技术部门负责人有一票否决权，即该项目中个人考核得分为0。组员（含组长）最终得分：X =主管领导评价分×40%+部门负责人评价分×30%+项目组组长评价分×30%。计算项目组成员应分配奖金额度：项目组组长奖金：T=+10%×A 项目组组员奖金：T=×（A-T）

各项目组组长，对本组其他组员的奖金总额（A-T组长），有15%的自由支配权，但需征得部门负责人的同意。对于项目实施过程中进入或退出的科技人员，按其参与时间占考核周期的比重，结合其实际工作业绩及表现确定奖励额度。

五、配套措施

在项目关键绩效指标（KPI）确立的同时，项目组长应对每一位成员标进行充分的绩效沟通，达成上下一致的个人绩效目标。整个项目组的绩效考核结束后，在按评价结果兑现个人奖励的同时，应就每一位项目成员的评价结果进行绩效面谈，以达到绩效改进的目的。

参 考 文 献

第5篇：绩效考核及奖励分配方案范文

【关键词】 护士； 岗位管理； 奖金绩效； 二次分配

中图分类号 R47 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2016）20-0154-02

目前，岗位管理在美国、英国、澳大利亚以及我国的香港、台湾地区已经形成一个相对完善体系。我国的护理岗位管理的相关研究起步晚，尚未形成规范、易于推广的体系[1-2]。护理工作未能体现工效挂钩[3]。护士缺口、流动性大，岗位管理是被美国磁性医院所认可的管理手段[4]。通过晋级以及相应的奖金激励机制，是减少护理人员离职率的有效手段，能提升护理人员的工作积极性与核心能力，从而提升临床护理工作质量与患者的满意度[5-6]。笔者所在医院护理部结合医院绩效方案、岗位管理，提出适合医院护士奖金绩效二次分配方案，经过1年多的实践，稳定护士队伍有了显著成效，现报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

笔者所在医院为三甲综合医院，一个总院区、两个分院，共三个院区，病床500张，全院护理人员301人，平均年龄（32.45±1.56）岁；学历：研究生6人，本科84人，大专175人，中专36人；职称：主任护师：1人，副主任护师7人，主管护师31人，护师83人，护士153人，新护士26人。

1.2 方法

护士奖金根据医院、护理部、科室分配的管理模式，首先根据医院总的点数奖金绩效分配原则，各科室护士的奖金数，医院将全院护士的奖金数发到护理部，护理部根据能级对应的原则，进行统一分配。

1.2.1 临床护士分层级设置和晋级体系 各临床护理岗位可依据护士专业能力及技术水平为主要指标，结合护士的学历、职称等，设立新护士（N0）、初级责任护士（N1、N2）、高级责任护士（N3、N4）、专科护士（N5、N6）的层级岗位，并划分为N0～N6七个技术等级。

1.2.2 科室将层级与绩效挂钩，将层级管理落到实处 根据N0～N6层护士岗位职责的不同，以护士的工作表现、工作质量、患者满意度、技术难度等作为考核要素，设置不同的权重系数，并将考核结果与晋级、晋升、学习机会和评选优秀挂钩。

1.2.3 科室将培训考核与岗位管理紧密结合，使岗位管理落到实处 根据N0～N6层护士的基础水平、知识结构和专业特点，安排不同层级护士的推荐课程，并对分层培训进行指导。

1.3 实施

1.3.1 奖金计算公式 （1）护士个人奖金=（护士奖金总数-绩效考核总数）÷护士职称总系数×个人职称系数+个人绩效考核奖金。（2）“绩效考核总数”是护理部为了奖励当月的优秀个人及集体的总额。“护士职称总系数”是医院绩效方案所有护士的总系数，“个人职称系数”是护理部二次分配方案中确定的系数，“个人绩效考核奖金”是根据护士表现综合评定用于激励护士奖金数。

1.3.2 不同层级护士的奖金 全院护士总的奖金不变，根据医院护士各层级人员，N1～N2护士172人，占全院护士比例57.14%，离职护士人员调查显示95%护士都是初级护士N1～N2护士，为了稳定医院护士队伍，护理部根据能级对应原则，进行奖金二次分配，大大提高N1～N2护士的奖金。层级分明，提高了护理一线人员的积极性，稳定了医院护士队伍，降低护士辞职率。举例：医院系数正高1.5，副高1.4，主管1.2，护师0.9，护士0.8，新护士医院补贴1500元，按照医院平均奖为5000元计算，具体算法见表1。

2 结果

2.1 离职原因调查

通过调查医院2013年离职护士，结果显示因医院奖金低的占总离职人数69.23%，见表2。

2.2 满意度调查

每季度随机抽取出院患者250例进行护士满意度调查，结果显示患者及家属对护士满意度由原来的93%～95%上升到97%～99%，见表3。

2.3 护士满意度调查

护士301人对奖金绩效二次分配表示满意，其个人奖金明显比以前提高，工作积极性和服务态度比之前提高，对职业前景发展有信心，见表4。

3 讨论

长期以来，护理工作是一项高风险、高强度、高应激的工作，不规律的工作模式使护理人员承受着来自社会、家庭、患者的多重压力。众所周知，在医疗卫生行业，相对比而言，护理人员的社会地位及福利待遇均处于较低水平，导致我国护理人员每年有20%～40%的流失量，特别是合同制护士流失现象更为严重[7]。护士队伍是医院中数量最大、工作接触面最广且影响面最大的，薪酬激励机制成为护理部门关注的焦点，如何科学地进行薪酬设计，最大限度地降低护士辞职率，调动各层级护士积极性，提高护士职业满意度，成为医院管理者研究的重要课题[8]。调查表明科室奖金分配采用同工同酬方式，存在层级不分明，护士的技术、能力得不到体现等弊端；护士对职业前景发展不明朗，工作情绪低落，护士满意度不佳[9]。

新型岗位管理模式的理念就是以临床护理实际需要为出发点，通过评定对象的业务能力，不同能级的护士负责不同层次的护理工作，才能有效减少人力资源浪费。奖金绩效二次分配由护理部统筹，根据临床各科护士不同层级，进行奖金二次分配，突出工作量和岗位风险权重，体现能级对应，多劳多得、优劳优得，对护士奖金分配方法进一步优化[10]，能激励护士的积极性，对于护士职业生涯有期盼，还能够有效挖掘护理人员的工作潜能，提高护理工作质量。奖金绩效二次分配得到全院护理人员的一致支持，高年资护士一般在特殊岗位，风险系数及劳动强度小于临床一线人员。高年资护士奖金减少一般波动在100～300元，心理冲击小，对于奖金减少表示理解。低年资护士奖金平均增加200～300元，护士不同层级间存在差异，激励护士向上一级别发展，对护士心理激励作用明显强化。

综上所述，新型岗位管理模式下的奖金绩效二次分配可提高护士的主动服务意识，增强护士的自豪感和成就感，降低护士辞职率，提高护理质量和工作效率，提高患者及其家属的满意度，是一种切实可行值得推广的人性化护理管理方式。

参考文献

[1]石兰萍，张云芳，李荣.国内外护理层级管理现状[J].中国护理管理，2012，12（2）：87-88.

[2]曹敏.我国护士分层次使用管理的研究进展[J].护理管理杂志，2011，11（12）：863，865.

[3]王琳，陶红，刘晓虹.护士留职意愿与工作满意度的相关性研究[J].中华护理杂志，2011，46（1）：19-22.

[4] Middleton S，Grtlfiths R，Fernandez R，et al.Nmsing practice environment：How does one Australian hospital compare with magnet hospitals[J].Int J Nurs Pmct，2008，14（5）：366-372.

[5] Griffith M B.Effective succession planning in nursing：a review of the titemmm[J].J Nuts Mamag，2012，20（7）：900-911.

[6]周嫣，肖松梅，陈娟，等.开展优质护理服务对于临床护士满意度的影响[J].护理杂志，2012，29（2B）：1-4.

[7]杨群智.人力资源优化配置在护理工作中的实施[J].护理志，2012，29（3B）：64-66.

[8]张红艳.护士绩效考核与薪酬设计研究进展[J].中华现代护理杂志，2013，6（19）：110-112.

第6篇：绩效考核及奖励分配方案范文

关键词：绩效管理 公立医院 应用 绩效改革

一、医院简介

H省人民医院前身是中华基督教内地会1904年创办的“K福音医院”，1950年更名为“H省人民医院”，1955年随省政府迁址Z市，2010年增名“Z大学人民医院”，2012年被确定为“部省共建”医院。院本部占地140亩，开放床位3900张，ICU床位249张；年门急诊量300万人次，年出院17万人次，年手术例数9万余例。在建的H省心血管病医院（即F心血管病医院、国家心血管病中心H分中心）占地面积250.08亩，规划床位1000张；H省立眼科医院规划床位210张。

医院拥有心血管内科、心血管外科、内分泌科、临床护理、呼吸内科、神经内科、眼科、肾病科、感染科、急诊科、医学影像科等国家临床重点专科建设项目11个，H省临床重点学科18个，院士工作站5个，国家级培训中心17个，H省质控、诊疗与研究中心42个。

二、绩效管理改革介绍

（一）以工作量为基础

为了解决以收支为导向的传统奖金分配模式，杜绝医务人员奖金与收入挂钩，同时激励员工工作积极性，H省人民医院从2012年起开始实行以工作量为基础的绩效分配管理方案。

1.RBRVS理论概述

“以资源投入为基础的相对价值比率（RBRVS，Resource Based Relative Value Scale）”理论，是一个为医务人员劳务价值单独定价的世界公认的科学系统，能够公正地评估医师执行每个诊疗项目的付出及相应的劳务报酬。RBRVS是根据服务的相对成本进行分级的，一是医生的工作量即所需的技巧及强度，例如工作时间和劳动强度、临床判断、技术技能及体力消耗等；二是医疗项目所需的成本例如水电、房租和人力成本等；三是开业成本或者责任成本即可能产生的医疗事故及医师的医疗事故责任保险。对比不同服务间的成本水平，确定医务人员的工作量和绩效水平。

在笔者所在医院的测算过程中，成本主要基于能够量化的各项指标进行测算，可以采取以下途径。

（1）专家咨询。笔者所在医院精心成立绩效专家小组，不仅聘请国内知名专家、院内著名教授及资深护理人员，对临床专业进行分级，而且将全院的医护执行项目进行总体筛选评价，以确定最终计入绩效核算的服务项目。

（2）技术方法。采用了“定量估”的方法，用相对尺度，来对某项服务的工作量进行评分，同时评分人可根据他们的看法对某项服务打分。

2.绩效工作量的计量

医师亲自参与的有收费代码的诊疗操作项目，直接按项目对应RBRVS的分值。医师亲自操作的没有诊疗代码的工作，如病历书写等，使用服务量作为评价依据。服务量之间宜建立函数关系，通过这个函数关系，激励医生提高效率，缩短平均住院日、调整病种结构和手术率。特殊项目，可以客观评价医师劳动强度的，特殊处理后纳入工作量评价。医师参与检查结果研判的项目，需要依据科室特点、医保政策调整参数，给予不同的结果值。如果DRGs数据完备，可以使用CMI因素评价（详见图1、图2）。

笔者所在医院将与医生直接相关的执行项目、护理项目进行一一评价。以RBRVS理论为基础，根据国家的手术分级标准以及诊疗项目技术难度、风险程度和劳动强度等综合因素，对医务人员从事诊疗活动的操作项目进行赋值。赋值的原则为向急危重症、新项目、新技术给予倾斜；常见病、多发病或限制性病种降低点数，向支持鼓励发展的病种倾斜，相应提高点数；调低设备类、资源类诊疗项目点数，劳动强度高、技术及风险高的诊疗项目的点数相对较高；药品、可收费材料不计算工作量点数（见表1、表2）。

3.绩效单价测算与确定

（1）测算原则。确定全院奖金预算总量，根据医院确定的医、护、技群体的分配权重再进行合理拆分。

（2）测算过程。测算绩效单价相对更为复杂，主要有数据收集、初步分析、建模测算、分析模型和反复测算五项内容。

为确保历史数据的完整性和准确性，笔者所在医院收集了24个月的历史数据，包括诊疗项目数据库、自评的绩效项目点数（见表3），各科在岗人数及平均在岗人数，历史成本以及可控成本数据，内部定性分级数据。梳理、分析收集后的历史数据，发现异常值，并剔除这些明显的错误数据，保证准确性。

（3）建模测算。用测算的历史数据建立模型，运用回归测算的方法，进一步分析数据是否准确和口径是否统一。找出波动明显的科室并查找原因，确认其数据是否与实际业务吻合（分析业务量、工作强度、主要项目的风险等因素，是否与新方案的设计目标一致），测算结果是否满足约束条件。

（二）关键绩效指标考核

关键绩效指标KPI主要从四个维度对医、护、技、管进行考核。其中临床医生设11个二级考核指标，护理设8个二级考核指标，医技科室设8个二级考核指标（详见表4-表6）。

（三）分类管理

依据医生、护理、医技、管理不同岗位的绩效薪酬体系，根据他们在医疗服务过程中的价值、责任、贡献，其职业成长周期、价值贡献以及市场化薪酬水平等方面，合理确定不同类别岗位的分配级差或分配权重；统筹考虑工作量、技术难度、服务质量、学科建设、临床带教等多种因素进行二次分配。

1.医生

（1）一级分配

医生绩效奖金=∑工作量点数×点单价×KPI考评%

其中医生工作量=医生执行项目点数+出院人次点数/手术台次点数

手术台次和出院人次点数的计量：手术台次计入外科医生工作量，按照外科手术分级难度、风险系数确定手术台次点数；出院人次作为内科医生工作量，根据不同专业病种平均住院日、以及DRGs评价系统中CMI值等综合因素确定出院人次的点数（见表7）。

医生总项目执行点数：5489.75+1099.73=6589.48

医生手术台次点数：37台×35.356=1308.172

肝胆外科某病区医师组绩效奖金=∑工作量点数×点单价XKPI及综合考评%=（6589.48+1308.172）×9.8808×98%=76474.42元

因此该科室某月的医生总绩效奖金额为76474.42元。

（2）二级分配

医生的二级分配采用科主任负责制下的二次分配模式。

科主任拥有10%的奖金分配权，可自主分配，主要用于教学、分级诊疗、科研及学科建设等。总住院医师、质控员、教学秘书等管理岗位可按其承担工作量由科主任自主确定。余下90%须按医师组绩效核算结果进行分配，三级医师组内各级医生按系数进行分配。三级医师、二级医师、一级医师分配系数为2：1.6：1.4，科主任管理绩效系数为0.4，副主任管理绩效系数为0.2。

2.护理

传统的护理绩效是将医生与护理捆绑式一起核算，严重影响了护理人员工作的主动性和积极性，制约护理团队的发展。同时，护理人员也不能真正了解到其真实的工作量。H省人民医院采用了与医生核算模式相同的核算方式即以工作量为核心的分配模式，建立具有笔者所在医院特色的基于劳动价值的护理绩效分配方案。

（1）一级分配

护理绩效奖金=（项目点数+出院人次点数）×点单价×KPI考核

护理单元的点单价不同于医生的点单价的测算方法，护理电单价与护理分级直接挂钩，依据同一类别护理单元绩效点值相同，不同类别护理单元绩效点值不同，类别高的护理单元绩效点值越高。

护理单元分级。全院护理单元包括临床病区、门诊诊区、医技科室共计132个核算单元，凡设有护理岗位的科室，全部纳入分类范围。根据客观数据和主观评价以及所占权重将护理单元划分为三类六级。工作量大且技术难度与风险程度高的科室，护理分级就高；工作量少且技术难度及风险程度低的科室护理分级就相对较低（见表8）。

在确定护理分级后，根据同一护理分级同一点单价的原则进行测算，并最终制定出护理点单价（见表9）。

（2）二级分配

笔者所在医院绩效核算到护理单元后，其按护理人员的岗位、工作量、服务质量和患者满意度进行二次分配。

个人绩效奖金=护理单元实际奖金总额×护理人员个人绩效得分/科室所有护理人员个人绩效总得分夜班奖励总额满意度考核奖励金额护理工作质量、患者满意度考核扣款

护理人员个人绩效得分与护理人员的岗位、每月班次、年资系数密切相关。岗位责任大，班次任务重，岗位绩效得分高；同一岗位班次，年资、职称越高，个人年资系数高，其绩效得分越高。年资系数的确定是根据护理人员工作年限、职称区分不同的护理层级，不同的护理层级对应不同的年资系数。

班次奖励。在护理二次分配的过程中，增加对班次的奖励，如夜班奖励：按照科室分类定额发放夜班奖励，根据夜班工作强度和风险程度分为三类六级。连班每班次奖励0.05分，法定节假日每班次奖励0.3分，周日每班次奖励0.1分。在有夜班岗位的科室，年龄50岁以下的护士：N0-N2级护士每年完成夜班数不低于60个；N3级护士每年完成夜班数不低于40个；N4A级护士（45岁以下）每年完成夜班数不低于24个；N4A级护士（45-49岁）和N4B级每年完成夜班数不低于12个。当年未完成规定夜班者，取消个人年度评先u优及职称晋升资格，次年层级低聘一年。

护士长作为护理垂直管理的关键人员起着举足轻重的作用，激励她们发挥主观能动性，创新护理管理工作也是本次绩效改革的一个重点。按照护士长管理年资、管理岗位、护理质量、工作满意度、指令性任务完成情况等。全院各级护士长绩效奖金由护理部负责考核，结果上报核算办统一发放。

3.医技

绩效奖金=（50%工作量绩效+50%运营绩效）×KPI考评%

工作量绩效主要指的是医技的执行项目，同样根据相对价值比率RBRVS原理进行内部定价。运营绩效是指科室刨去成本后科室结余与费率的乘积。纳入绩效考核的成本有折旧是按医院会计制度提取的固定资产折旧和科室发生维修费；材料包括从各类仓库领取的卫生材料、低值易耗品、其他材料费；可控成本包括工资、水电费、差旅费、学费版面费、消毒药品、保洁费、洗涤费、消毒诊疗包、加班餐费。

4.管理

职能部门无法准确地用量化指标衡量其绩效，因为这些部门相对于临床来讲属于医疗单位的“软实力”部门，它无法像临床科室那样通过治愈病人数以及手术人次、以及门诊人次等可以衡量计算的指标来进行确定其工作量从而进行绩效分配。因此，管理科室采用系数制的分配方式即按照不同分类制定类别系数。管理科室按照其职能分为：管理类、技术类、服务类三大类。

绩效奖金=临床科室平均奖×科室系数×KPI考核

KPI考核主要有三大方面：一是执行力（45分）包括工作例会按时到会率、工作计划和绩效月报按时提交率、主要工作任务数量和质量完成情况、批办事项完成时效、督办事项完成时效、“结对子”工作，共六个方面。二是综合评价（35分）包括院领导评价、职能部门评价、临床医技部门评价、本处室工作人员评价，共四个方面。三是处室管理（20分）包括廉洁自律合格率、劳动纪律达标率、履职及人员定期培训教育情况。

三、绩效管理改革取得的成效

（一）医院运营情况

H省人民医院基于劳动价值的绩效分配制度改革经过四年多探索与实践，基本建立起科学的薪酬分配体系，反映了医学发展规律，体现了医疗行业的特点，凸显了公立医院的公益属性，适应并促进了大型综合医院由常见病、多发病向疑难急危重症的转型和内涵发展模式的转变。

核心业务持续增长：门急诊人次由2012年的240万人次增长至2015年300万人次，增幅25%；出院人数由12.8万人次增长至17.7万人次，增幅38%；手术量由5.8万例增长至9万例，增幅55%。

（二）职工满意度

基于工作量核算的薪酬分配方案在经历近四年多的运行和改进后，患者的满意度明显提高，同时更得到了医务人员的认可。卫生部医院管理研究所对全国112所优质护理服务重点联系医院护士满意度调查结果显示，笔者所在医院各项排名名列前茅。

（三）医疗质量的评价

建立基于劳动价值的绩效分配制度，其激励向工作量大、质量控制好、运行效率高、资源消耗合理、服务满意度高等方面倾斜，实现了医院医、教、研协调发展和各项指标良性运行，医院收治病种技术难度持续提高，t疗质量与安全持续提升，H省20家综合医院运行绩效评价，H省人民医院收治患者技术难度（CMI，病例组合指数）最高，CMI值达到1.379，中低风险病例组死亡率最低，控制在0.07以内。

四、结论

目前国内各级各类医院积极探索新的绩效分配改革方案，尚无公认简单有效的改革措施。本课题研究建立一种以工作量和工作负荷为基础，保持公立医院公益性为导向、充分调动医务人员积极性为目标、满足医院发展需要的绩效分配方案。笔者所在医院作为国内大型的综合医院，此方案成功实施，得到业内同行的认可，近年来，国内有80多家医院500余人次来院参观学习，并有多家医院借鉴笔者所在医院做法对本单位实施了绩效改革，因此医院绩效改革方案对国内大型综合医院具有普遍的适用性和指导性。

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[9]孙爱红，姚雅红.我院护理人员绩效薪酬改革的做法与成效[J].中华护理杂志，2011，（2）：141-143.

第7篇：绩效考核及奖励分配方案范文

摘要：工资制度改革是一项政策性、群众性很强的工作，事业单位通过绩效工资传达单位绩效预期的信息，激发职工的积极性和创造力，促进高绩效职工获得高期望薪酬，保证职工的薪酬因绩效而不同。激励所有的职工通过提高个人绩效来达到组织的预期目标，以此推动事业单位的全面改革和发展，增强事业单位的社会贡献力和社会价值。

关键词：绩效；薪酬；改革

绩效是指具有一定素质和能力的职工在岗位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的工作行为，它是职工素质和潜能的一种体现。绩效工资是以职工的工作成绩为依据支付劳动报酬，用来衡量、评价、反馈并影响职工的工作行为和结果。

一、绩效工资的内涵

根据《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》，岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，各自有其不同的含义、标准和作用。

1.岗位工资。岗位工资主要体现工作人员所聘岗位的职责和要求。根据岗位责任大小、技术含量、劳动强度和环境条件确定岗位级别，不同等级的岗位对应不同的工资标准。

2.薪级工资。薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历，根据工作表现、资历和所聘岗位等因素确定薪级，执行相应的薪级工资标准。

3.绩效工资。绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献，职工工资收入同本人的工作成绩直接挂钩，事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范程序和要求，自主分配。

4.特殊岗位津贴。对在事业单位苦、累、险、脏及其他特殊岗位的工作人员，发放特殊岗位津贴补贴，并实行动态管理机制。

二、绩效工资的实施

绩效工资的实施应该坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，严格执行，加强监督，规范运作。

1.制定分配方案。分配方案必须广泛征求意见，做到公平合理。制定的方案要在职代会上反复讨论、修订，确保方案的科学性和可操作性，要将责任目标、考核办法等进行量化和细化，要层层签订责任书，把责任落实到人，责任考核到人。

2.严格绩效考评。要成立考核小组进行严格绩效考核，及时公开考核办法、考核制度、考核结果、运行程序等；要按时对绩效进行评分，根据绩效考核结果兑现工资，充分发挥绩效工资制度的激励作用和整体功能。

3.主动沟通思想。在绩效考核时，难免会出现考核等次差异，直接影响职工的绩效工资水平，因此，也要做好职工的思想工作和解答工作，从职工的思想认识上进行疏导和沟通，消除局部矛盾，保证绩效考核工作的正常开展。

三、绩效工资的影响及效果

1.有效激发职工的工作潜能。绩效工资是将基本薪酬的增加和对员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划。绩效工资是单位和职工之间的一种心理契约，这种契约通过职工对薪酬的感知而影响职工的工作态度、行为方式以及绩效结果，从而对职工产生激励和引导作用，让每位职工充分发挥其技能和才干，做到人尽其才，才尽其用。

2.有利于人才培训和开发。绩效工资的实施可以加深单位对职工能力、素质水平的认识，通过绩效考核的结果，可以清晰地认识到职工的优势和不足，单位据此可以制定更有针对性的职工培训计划，帮助职工弥补不足、提升绩效。

四、如何进一步推进岗位绩效工资制度改革

1.加快推进事业单位分类改革。我国事业单位纷繁复杂，涉及社会的各个领域，其社会功能和活动方式各异，加快推进事业单位的分类改革是事业单位整体改革的前提。

2.深入推进岗位设置工作。科学合理的岗位设置应当是建立岗位绩效工资制度的重要前提和条件，由于不同的岗位有不同的劳动技能、工作经验和职责要求，也就相应体现出不同的岗位价值。

3.完善事业单位主要领导岗位绩效工资相关配套政策。事业单位主要领导是事业单位的核心力量和关键力量，其管理的成功与否直接决定事业的发展和兴衰，因此，不仅要约束其绩效工资的发放行为，同时要规范其工资的分配办法，使事业单位主要领导的收入与单位的长远发展相联系。

4.建立科学的绩效评价机制。所谓绩效评价机制就是为正确评价职工的工作业绩而建立的一套评估体系。针对不同岗位的工作性质、工作内容、职责权限等制定严格的考核标准和考核办法，客观、公正的评价职工的业绩和效益，从而促进职工绩效水平的提升与改进。

5.规范事业单位内部管理。事业单位绩效工资是事业单位体现职工自身价值、搞活内部工资分配、合理拉开收入差距、激励职工工作热情的重要手段。要使绩效工资落到实处，需要发挥事业单位自主管理的能动性，强化事业单位的内部规范管理。

6.建立绩效监督评价体系。必须建立起事业单位各部门、职工的信息沟通渠道，信息的收集、交流、分享是成功实施绩效管理和监督的重要保证，它包括调整计划、上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到绩效监督的目的，从而进一步改进和完善岗位绩效工资制度，整体提升事业单位的绩效水平和社会价值。

参考文献：

[1]郭祥林，李双双.事业单位岗位绩效工资制度改革探析[J].中国人力资源开发，2007.

[2]胡正友.事业单位工资改革与岗位绩效工资制的实施[J].安徽工业大学学报，2008.

第8篇：绩效考核及奖励分配方案范文

考核指标没有突出职业教育的特点，教师奖励性绩效工资分配制度不完善，激励导向效果不理想等问题，结合职业教育和教师岗位的特性，以薪酬分配激励理论为基础，对教师绩效考核和奖励性绩效工资分配提出对策与建议。

关键词：高等职业院校 教师 绩效考核 管理

我国职业院校的办学指导思想是以就业为导向，以服务为宗旨，培养面向生产、服务和管理的一线需求的高素质技能人才，服务地方经济社会发展。随着近年来经济社会发展对技能人才需求的增加，高职院校得到了快速发展。然而，人才培养质量决定了学校的生存。重点在于提高教学质量和工作效率，促进教学管理科学发展，保障人才培养工作的高效运行。教师队伍的水平与潜能的发挥程度是决定人才培养质量的重要因素，而科学、合理的教师考核方法直接影响到教师的积极性、创造性和潜能的发挥。我国事业单位于2010年起全面实施绩效工资。职业院校绩效工资的实施旨在推动人事制度改革，加强内部考核管理，进一步完善岗位设置，实施以岗定薪。随着职业教育的快速发展，传统的职业院校教师绩效考核制度已经暴露出种种弊端，严重影响了职业院校的发展。因此，改进和完善职业院校教师的绩效考核制度已经迫在眉睫。为了调动广大教师工作积极性，必须要有完善的收入分配激励机制，规范岗位津贴，解决分配不合理问题，以促进教师个人绩效的提升和学校的可持续发展。

1 高等职业院校教师绩效考核管理的现状分析

长期以来，高等院校已经习惯了只对教学工作量和科研成果进行统计，并以其量的多少作为考核依据的所谓绩效考核。即使有所改进，也没有形成综合评价的考核管理体系。从人事部门掌握的情况来看，比较常见的有以下几个方面的问题：

1.1 教师绩效考核的要素不够明确

目前高等职业院校的教师所从事的工作主要包括教学（课堂教学、实践教学）、科研、社会服务、育人和管理等工作。那么，对教师的绩效考核，理所当然地应从上述几个方面着手。但现实情况往往不是这样，一般只限于教学、科研两个方面，即使对社会服务有所兼顾，也不是对所有教师都有要求。

1.2 考核方式单一，不能形成对教师业绩的综合评价

长期以来只重视量的计算而轻视质的评价的考核评价方式，一直在发挥着惯性作用，已经不能适应教师从事教学、科研、社会服务、育人和管理等实际工作的需要，相互之间缺乏有机联系，等效评价机制尚未形成。简单而相互割裂的考核方式不利于调动广大教师的积极性，对全面履行教师职责，实现教学、科研、社会服务、育人和管理的互动效应，促进技能型人才培养质量和水平的提升，都有着消极甚至负面的影响。

1.3 考核的组织管理不够严密

没有形成系统的考核管理办法，即使有相关的办法，也没有结合本单位实际情况，没有与学院的发展战略相一致，只是简单地生搬硬套管理办法。大部分教师认为绩效考核只是管理者在履行每年一度的考核手续，因此被考核者就不是十分重视对自身业绩的全面总结，或简单应付，或华而不实甚至夸大其词。有些老师甚至把以前的考核表直接拷贝到本年度考核表中。从考核过程的实际操作上看也不够规范，一种情况是不按照公开述职、民主测评、公开考核结果的程序进行，要么是搞民主测评简单地打个测评分，简单履行一下民主程序；要么不认真听取基层教师的意见只凭领导自己的主观印象搞内定。另一种情况是在考核等次的评定上不是完全以个人的工作业绩为依据来确定，存在着一定的随意性，有时领导为了搞平衡采用轮流坐庄评优秀，从而使评定考核等次有失公正，使考核失去了争先创优的激励作用；有的通过简单投票选优秀，其他都是合格，并不是从其工作能力、工作态度、工作业绩上综合考虑而评为优秀。

2 高等职业院校教师绩效考核的对策建议

在高职院校，教师从事的主要工作是教书育人，这是共性。但也有岗位职级和类别之分，有任务轻重之别。不同的个体在履行职责、完成任务方面存在着量与质、绩与效的差别。因此，建立一种既符合高职院校教师职业特性、又切合学校实际的教师绩效考核办法，是实现岗位聘任条件下教师绩效最优化的重要保证。为此，提出以下的对策建议：

2.1 明确绩效考核目的和原则

实施绩效奖励性工资的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度地调动教师的主动性、积极性和创造性。其基本原则是激励导向、公开公平公正、定量定性结合和民主参与。要通过对各类岗位设置调研，将现有的岗位津贴水平与其高职院校岗位津贴收入水平比较，合理制定各类各级岗位津贴标准。以岗定薪，坚持多劳多得、优劳优酬。细化完善绩效考核方案，让其成为学校教育教学管理工作中一种长效激励机制；细化绩效考核指标，使全体教师在绩效考核制度前人人平等，成为绩效考核的主人；加强考核管理，严肃考核纪律，使其成为学校日常工作过程管理的有效手段，成为调动全体教师的剂，推动学校教育教学工作迈上新台阶。

2.2 明确教师绩效考核的关键要素

高职院校教师大体可分为两类：教学为主型（以完成人才培养目标设定的教学任务为主，兼顾一定的实践教学工作）、实践应用型（以完成实验、实训、实习指导等实践教学任务为主，担负学生实践技能训练的“师傅”）。这两类教师的工作性质和工作量明显有区别，因此一定要区别对待。要通过国家关于高职院校生师比的参考标准和不同岗位职级的工作要求，分别测算提出上述两类教师不同岗位职级的年度（或学年度）基本工作量。其中包括教学工作量、科研工作量（与社会服务打通合并）、育人工作量（与管理工作打通合并）。教学工作量应当包括课堂教学、实践教学、教学改革与项目建设、课程建设、专业建设、实习实训指导、学生职业技能竞赛指导等方面的内容。科研工作量应当包括科研项目、社会服务项目、学术论文论著、技术发明（专利）、学术交流、科普及科技服务、指导学生科研活动等内容。育人工作量应包括从事班主任、学生导师、社会实践活动指导、学生科技文化活动指导、学生心理疏导、学生就业指导服务等内容。

2.3 建立数量与质量结合的等效评价机制

对每个教师的基本工作量有所规定，是体现岗位与职责的统一，量的大小是衡量工作辛劳的程度，而赋予质的评价是体现贡献的价值。考虑到每个教师承担工作任务有量的差异，对教学、科研、育人等工作以业绩分的形式予以量化，是非常必要也十分重要的。同时，要建立各项业绩分之间的等价转换关系，从而建立等效评价教师教学、科研及社会服务、育人及管理的考核评价体系。

在考核工作实践中，做好量的考核无疑是很重要很关键的，因为没有量的比较，就无法回答谁多谁少。对一个教师一年（或一学年）的绩效考核的基本工作量确定多少为宜，要进行建立在统计分析基础上的科学测定。长期以来，各级各类高等学校都以教学时数（即标准课时）作为计算教学工作量的基本单位，而对科研工作量则采用计分的办法，对社会服务和育人及管理工作只是以是否承担了相应工作、是否完成了任务做出评判，却没有找到一种有效的办法，使各种工作都进行量化并且使各种工作量之间可以等价（或等效）转换。我们认为，找到这种不同类型工作量的统一计分标准是十分必要且完全可能的。这种统一的计分标准就是“业绩分”。业绩分相当于一种通兑货币，不同的货币都可以按照一定的汇率与之进行兑换。比如，以一个标准课时为业绩分计分单位，再把承担其他各类教学、科研、育人和管理等工作量都按照统计分析和科学测算折合成标准课时，就能在一个公式下实现教师业绩的等效考核计算。这种等效兑换实际上就是找到合理的加权系数，在完成了分项计量考核后，计算出他们的加权和，从而计算出教师的综合业绩分。一般来讲，各个学校对不同岗位不同职级的教师在教学、科研和社会服务、育人和管理的任务安排上有不同的要求，这种不同的要求则可看作是分项的基本工作量，而综合业绩分也可按不同岗位不同职级规定其基本业绩分。这样，对一个教师来讲，通过考核，既能看出其完成分项工作的情况，也能看出其完成整体工作的情况，从而实现纵向和横向的各种比较，为客观评价教师的工作业绩提供了可靠的数量依据。

质的评价要建立在承担任务的急、难、险、重及完成质量和社会影响的基础之上，同样要求有一种客观准确的评价办法，如承担教学科研项目的大小及其经济和社会效益，学生评教和同行评教的结果，社会的公认度，从事教学科研及育人工作的获奖情况等等，要作为质量评价的重要因素。作为高校的教师，国家和学校在师德方面都有明确要求，遵守教师职业道德的情况理所当然地要作为教师绩效考核的重要依据。具有标志性正面影响的表现可适当给予加分，而出现负面影响的情况则可酌情予以减分，造成严重影响的可实行一票否决。

2.4 建立基于绩效考核评价的分配制度

绩效考核的结果是教师聘任、晋升、奖惩的重要依据，也是教师绩效工资尤其是奖励性绩效工资分配的主要依据。目前的奖励绩效分配制度基本上是原津贴分配方案的简单改进，有的甚至换汤不换药，以至于教师只有津贴的计算而没有绩效的概念。实现了教师业绩的等效考核，就能为学校在新的工资制度体系下，建立一套切实可行的绩效工资尤其是奖励性绩效工资的分配方案，打下坚实基础。

我们认为，教师在完成了基本业绩分以后，就可以全额获得相应职级当年的基础性绩效工资，并取得一定比例的奖励性绩效工资。在此基础上，根据教师综合业绩分的高低，在绩效工资总额控制范围内测算出超过基本业绩分的分配基数，从而拉开分配档次。另外，为鼓励教师获得标志性的工作业绩，也可对获得重要标志性成果（重大项目、重要获奖）的教师，除了计相应的业绩分，还可另计“业绩点”，在奖励性绩效工资分配上额外给予适当附加，这样虽然与业绩分计算有重叠，但这既可体现多劳多得，也能凸显优劳优酬，其积极意义是不言而喻的。

建立科学、合理、客观、全面的绩效考核管理体系，是国家改革和发展的需要。只要我们在绩效考核管理中勇于实践，不断探索，树立“以人为本”的管理理念，通过绩效考核激发广大教师的工作积极性和创造性，就能在为社会培养更多更好的高等职业技术人才和管理人才中发挥更有效的作用，这有利于推动高等职业教育的健康持续发展。

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第9篇：绩效考核及奖励分配方案范文

关键词：物业公司；绩效管理；绩效考核；绩效考核

属于绩效管理中的一个环节，通过具体方法、规范来评定员工在职务上的工作行为及效果，其结果会直接影响到薪酬、奖金及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是通过改善员工的工作表现，在完成企业经营目标的同时，提高员工的满意度、成就感，从而实现企业和个人发展的双赢。

一、物业管理公司绩效现状

本物业管理公司成立于2001年1月，现有员工1739人，其中：在册职工1103人，劳务工159人，临时工477人,是为辖区近10万住户提供“供电、供水、供气”三供服务、环境治理、小区建设等管理服务工作的物业公司。公司在2010年开展绩效管理工作并不断完善。公司按照企业精细化管理要求，总结经验，结合实际，系统整合了各类岗位标准，编写了“平泉物业管理公司4E6S岗位标准及考核分值”，从而形成了覆盖全公司各部门的考核标准。公司按不同岗位、工种要求，依据4E标准体系和6S基本行为规范的6项基本内容，制定了262个岗位工种的员工4E6S百分考核标准，严格规范了每名员工的岗位标准，对每个岗位、每个工种、每项工作任务、每个时间段、每一个工作场所进行精细化管理，确保人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。公司依据每个员工的考核成绩，评出优秀员工、合格员工、待培员工，并对优秀员工进行一定的奖励。考核结果与工资直接挂钩。公司管理层人员、在册员工流动性小，岗位变动不大，较好考核。但劳务工、临时工流动性大，原因大部分因工作单一枯燥乏味，薪酬低，不但考核困难，还不利于公司的经营及发展。

二、物业公司现行绩效制度的缺陷

1.绩效管理制度覆盖面小

企业作为一个完整的组织存在，其包括各类基层、中层以及高层管理人员，但是大部分物业公司现在的考核体系主要是针对基层职工和基层管理人员为主，这样从表面上整个物业公司高层目标比较明确，管理上也比较严格，但是最终公司对中高层管理人员的绩效考核比较缺乏，这种情况长此以往难免最终导致物业管理团队松散，缺少向心力。

2.考核方式单一，评分易受考核人主观影响

目前大部分物业公司的绩效考核体系不是很科学，部分物业公司在绩效考核过程中，往往是上级对下级的单向考核。这种考核方式存在主观因素太多，最终会影响绩效考核的公平公正。除此之外，这种绩效考核过程中，考核人需要不定期的走动考核，由于考核人员有自己的日常工作，这样从一定程度上就难以花费大量时间和精力来对被考核人员工作表现进行全面的了解，从而导致综合考核信息了解不全面，致使绩效考核结果有所偏差。

3.绩效管理循环链中绩效考核反馈段缺失

绩效管理的最终目标不单单是发现问题进行批评，更重要的是让企业及时发现自身存在的问题和不足，并及时得到改进。只要企业职工与管理人员对绩效管理目标认识一致，才能把企业的绩效管理目标顺利实现，避免绩效管理流于形式。

三、绩效制度改进

1.认识绩效制度的重要性，建立持续改进的长效机制

要提高对绩效管理的认知和理解，绩效考核是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，指出存在的不足，明确努力的方向，使先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，才能使员工始终保持旺盛的工作热情，出色地完成工作目标。所以必须建立持续改进的长效机制，把企业绩效管理建设同日常工作紧密结合，切实提高企业的工作效率和经济效益。

2.扩大绩效管理的辐射面，增加中高层绩效管理

绩效管理就是通过对企业目标细分的过程，其涉及企业各个岗位。企业要不断扩展绩效的管理层面，使企业绩效考核完全覆盖到中高层管理人员，不管是哪个层面，当被考核人与企业的整体目标出现偏离时，都要及时对被考核人员进行纠正，使其始终与企业的整体目标保持一致，最终使得企业的总体目标能够顺利实现。

3.鼓励员工进行自我管理，增加考评的民主性与透明度

绩效管理要求企业每位职工都熟悉企业绩效管理的流程，能够使每个人都能够自行设定自己的绩效目标，并严格对目标进行执行，最终实现个人考核目标。考核人可以把考评绩效结果反馈给员工，使员工能清楚知道自己在考评项目中何处扣分、何处加分，清楚自己的优势和劣势，要充分发挥优势，对自己的劣势要进行正确的认识和提高改正；另一方面通过沟通，了解员工思想，使员工能够正确的对上级要求及时领会，促使上下级的目标达成一致、配合更默契。

4.改变奖金分配方法，提高员工工作积极性

要打破“大锅饭”的思想，让奖金分配方法做到奖罚分明、公平公正。绩效考核的制定过程中，要严明奖金分配方案与个人职位无关，而是和自身管理能力密切挂钩。依据考核分数考评出优秀员工、合格员工、待培员工，并对考评出的优秀员工、合格员工进行不同程度的奖励，待培员工不享受奖金并接受公司的再培训。

四、结语

综上所述，有效的绩效管理是调动企业员工积极性、创造性，提升企业整体效能的重要手段，企业只有建立一套科学有效的企业绩效管理机制并配合其他管理手段，例如激励、培训等，不断提升员工的满意度和忠诚度，才能有效完成物业服务指标和保障各项日常管理的有效落实，在竞争激烈的生存环境下，永立不败之地。

参考文献

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