股权激励方案流程精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的股权激励方案流程主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：股权激励方案流程范文
关键词：股权激励；限制性股票；契约要素
中图分类号：F83文献标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.14.041
1引言
股权激励发端于上世纪50年代、兴起于80年代，如今被全球各大知名企业广泛采用。以美国标准普尔500家为例，2000年股权激励方式的薪酬占高管薪酬的50%以上，90%以上的美国排名1000的上市公司采用了股票期权（卢馨，2013）。20世纪90年代初，我国首次引入股权激励制度，随后我国股权激励制度经历尝试、探索并不断发展的阶段。根据WIND数据库的统计，截止到2015年6月，我国已有724家上市公司实施了股权激励，提出了995份股权激励计划。
股权激励制度因其能够成功解决公司治理两权分离的困局、提升公司价值、有效招徕和留住优秀管理者和核心技术人员、最小量化总体薪酬成本支出而得到国内外各大公司的青睐并发展壮大。然而正如古语所云：“福兮，祸焉；祸兮，福焉”，股权激励并非万能，其在发挥巨大作用的同时也会对管理者的道德施加严格的考验。从美国的安然事件到国内的雪莱特股权纠纷事件以及2007年伊利股份确认股权激励费用营业利润亏损事件，可以看出一旦运用不当，薪酬激励总是利弊相生。鉴于此企业必须仔细考虑内外部因素并结合公司实际情况，设计股权激励计划以防期望落空。
2文献回顾
在当今知识竞争激烈的时代，人力资本已经成为经济发展的重要要素，随之而来的人力资本的所有者（即所谓的高管、核心技术人员等从“人才”），对于企业利益分配的话语权也随之提高。从理论上来看，由于股权激励将其利益与企业的“绑定”，使得高管在追求自身利益最大化的同时实现股东价值最大化，因此与传统形式的薪酬相比，更能留住企业高管。宗文龙（2013）以我国2006年至2012年实施股权激励的上市公司为样本，考察了股权激励对高管更换的影响。研究发现，在控制经营业绩等因素的情况下，实施股权激励的确减少了公司高管更换的概率；谢德仁（2010）利用经验数据研究发现，经理人股权激励计划草案公告的累计超额回报（CAR）显著为正，股权激励计划能给投资者带来正的财富效应。因此，股权激励被称为留住核心人才的“金手铐”。
关于实施股权激励的条件，中国学者的研究也为我们提供了一些思路。在公司特征方面，周建波（2003）认为成长性较高的公司采用股权激励能取得更好的效果，显著提升公司经营业绩；股权结构方面，潘颖（2009）指出股权制衡度与股权激励实施效果正相关；治理结构方面，吕长江（2011）研究发现公司治理结构的不完善、对管理者进度制约机制的缺乏回事管理层处于福利目的而选择股权激励，从而影响股权激励作用的发挥，这佐证了完善的治理结构对股权激励具有正面作用这一观点。
3恒康医疗股票激励计划分析
恒康医疗（原名独一味）是深交所中小板A股上市公司，主要经营业务包括各种类型药剂，中、藏药材种植、研究、高原生物开发、收购以及药品、食品、医疗器械的研究开发及技术咨询。受医药业大环境影响，再加上拥有高度集中的股权机构和董事会结构、业绩增长乏力需要寻找新的突破点以及急需招纳留住技术及服务型人才等适合进行股权激励的内部因素影响，恒康医疗于2012年推出了限制性股票股权激励计划，但是在方案推出伊始就有逾20人放弃认购或者减少认购数量，更有财务总监、生产副总等核心激励对象陆陆续续离职，导致股权激励效果受到很大影响，这说明其股权激励计划存在一定的不合理性。
3.1恒康医疗股权激励计划概述
2013年2月，恒康医疗董事会审议通过了《关于向激励对象授予限制性股票的议案》，主要内容如表1。
恒康医疗的限制性股票激励模式属于基于业绩考核的股票激励模式，采用定向增发的方式授予激励对象，解锁业绩考核采取的也是行业内其他企业所普遍接受的会计指标，即扣除非经常性损益净利润增长率。
恒康医疗股权激励契约主要内容
主要契约要素内容激励模式限制性股票激励对象董事长董事、财、营总监、总经理、研发生产副总、董秘以及中层管理人员核心业务（技术）人员（95人），共103人激励期限48个月，其中自授予日起12个月为禁售期；禁售期后36个月为解锁期，分三次申请解锁，即12个月后30%、24个月后50%、36个月后20%激励条件授予条件为2012年扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率不低于12%。
第一次解锁条件：2013年度比2011年度净利润增长不低于130%，净资产收益率不低于18%。
第二次解锁条件：2014年度比2011年度净利润增长不低于359%，净资产收益率不低于19%。
第三次解锁条件：2015年度比2011年度净利润增长不低于589%，净资产收益率不低于20%。资金来源认购限制性股票及缴纳个人所得税的资金全部自筹股票来源定向增发3.2恒康医疗股权激励计划效果分析
首先，恒康医疗2012年股权激励计划的实施确实带来了一些成效，那就是企业短期业绩的提升。股权激励最主要的作用是激励高管，减少成本，提升企业价值。2012年提出股权激励计划预案并实施后，恒康医疗营业收入、营业利润以及扣除非经常损益的净利润得到了极大的提升；同时企业资产总规模也在2012年以后不断壮大。这主要与恒康医疗实施股权激励后员工生产管理积极性得到极大提高，从原料采购的价格控制、质量管理、仓储管理、生产工艺的优化、操作流程的严格执行等方面加强了管理，提高原料提取率，单位生产成本降低，产品获利能力增强。在节流的同时，恒康医疗2013年积极开拓新的业务领域，2013年主营业务收入按产品分类主要为药品收入、中药饮品、医疗收入和其他产品（主要是牙膏和保健品），其中后三类都是2013年新业务的产品。
其次，恒康医疗2012年股权激励计划的实施更多的是弊大于利，这集中体现为激励效果大打折扣，并对2015年的业绩产生了较大影响，不利于长远发展。而弊端的产生主要在于以下三大原因。
3.2.1激励条件过于严苛
理论上而言，董事会规模大、独董比例高，股权集中、债务融资水平高的企业会制定更为严格的业绩条件和激励期限。从上述对恒康医疗公司特征的研究发现，公司应倾向于制定严格的业绩条件和期限。虽然其股权激励的有效期为4年，并未达到严格程度，但是其激励条件确实相当严格。根据恒康医疗的股权激励计划设定的解锁条件，2013年度共计只有78名激励对象考核合格，满足解锁条件。此后2014年虽然净利润快速增长，但是增长率283%并未达到解锁条件要求的359%。
3.2.2过分高估企业预期业绩
由于恒康医疗在2011年以前的主要营业收入均来自于传统中成制药业，因此传统业务对2012年以后企业净利润增长的贡献将有缩小的可能性，故恒康医疗在2012年也正式开始转型，扩展新业务。总体来说，恒康医疗在2012年之后企业盈利有了大幅度的改善，但是在2014年之后增速放缓，一方面，恒康医疗进军医药日化品领域，但市场份额扩张速度较慢，虽然2013年加强新药开发，培育新品种，拓展营销渠道的策略，使得业绩表现确实很突出，但2014年后产品的获利能力并未如预期的那样；另一方面，在恒康医疗“阔步迈进”的同时，却债台高筑，猛烈地并购扩张医疗服务单位，似有配合公司的股权激励方案的可能性，从而为公司的业绩承诺护航。鉴于恒康医疗对于公司本身业绩以及新业务盈利空间的预期过高，导致其对激励条件的设计也随之升高。
此外，民营资本投资的医疗服务业其实存在较大的风险，由于医疗服务具有公益性质，受到国家的严格管控，但投资的目的最终是获利，所以公益性质的医疗服务业和逐利的民营资本存在一定程度上的冲突。同时，投资医疗服务业，投资周期长、资金需求大、见效慢，这也就意味着该业务的成本占营业总成的比重较大，但占营收的比例却不及前者。加上恒康医疗用于投资兼并的资金大多来自于银行贷款，利息支出的快速增长，也在一定程度上影响了企业的净利润。故在将解锁期定为36个月的情况下，设计如此职高的激励条件显然是不合适的。
3.2.3考核指标单一
恒康医疗解锁指标仅用扣除非经常性损益的净利润增长率以及净资产收益率两个财务指标来进行考核。虽然医药制造业大多数企业采用净利润或者搭配其他几个指标作为业绩条件，但是考虑到2012年开始战略转型拓展新业务，这两个指标过于片面化，远远不能够反映企业实际，企业应该考虑多维度指标考核。
4结论与启示
恒康医疗在企业经营陷入瓶颈期时，采取股权激励计划无疑是正确的选择，事实证明这对企业业绩提升也有一定的推动作用。但是由于其设计方案不合理，使得激励方案推出伊始就有部分激励对象放弃或者减少认购数量，财务总监、生产副总等高层陆陆续续离职，这表明该方案对于激励对象个人的激励存在明显不足。此外，激励基期选择为2011年这一固定年限，而这一年正式恒康医疗盈利状况在低水平，加上企业2013年业绩突飞猛涨，而2014年后出现下滑，也表明高管存在一定的短视行为；再加上公司前期产业快速扩张、项目投资过快导致贷款增加，融资成本增加等管理层并未全面考虑到的各项风险，以及除此之外的行业和政府新动态，如2015年因政府对及控制“药占比”政策的执行推进致使公司药品销售总量不达预期，这些都要影响了股权激励计划的实施效果，通过恒康医疗股权激励计划的案例，本文总结出如下启示。
4.1注重激励模式创新
股权激励契约设计的关键是要符合公司的特定情况，避免“南橘北枳”的现象。我国医药制造行业大多数上市公司股权激励采取的都是限制性股票模式，因为限制性股票激励计划的实施，其本身是一种对管理
层的业绩和公司未来发展前景的肯定，能够巧妙的向市场投资者传递积极的信号。同时也能够将企业个人与公司的利益联系起来，减少成本，实现股东价值最大化。但是激励模式的设计和创新要体现在如何激发激励对象努力工作的新动力的创新上，要注重的是发挥激励对象的主观能动性，而不是把激励计划变成激励对象机械性必须完成的数字任务。只有具备了异质性、协调性（即激励对象之间以及激励与未被激励对象之间的协调）、持续性以及制约性（体现在激励条件、资金来源、股票来源）这四个性质的股权激励计划才能成功。
4.2完善公司制度，避免道德风险
完善的制度基础是公司高效长久发展的前提和基石，也是各项措施得以顺利实施的保障。一方面，股权激励的实施易依托于公司制度，才能更好地实施，另一方面，物质的刺激往往会与道德风险相伴而生，作为对激励对象的一种奖励，股权激励监管不当便会引发对象铤而走险，产生逆向选择以及道德风险，这也需要完善的公司制度来约束逆向选择行为。因此公司在实施激励计划期间，应逐步完善公司的风险控制制度，规范公司治理的流程机制，在防范道德风险的同时，也为公司未来的发展提供制度保障。
股权激励计划的成功不仅仅体现在其对公司业绩提升的刺激上，更在于其对公司治理（正式制度）、企业文化等（非正式制度）促进的作用上，激励计划好坏与否的关键在于其与公司各项正式以及非正式制度的融合程度，因此，企业在股权激励设计时一定要综合考虑公司激励计划与两大制度的契合度，只有这样才能将股权激励的作用发挥到极致。
参考文献
[1]卢馨，龚启明，郑阳飞.股权激励契约要素积极影响因素研究[J].会计研究报，2013，（4）.
[2]宗文龙，王玉涛，魏紫.股权激励能留住高管吗？[J].会计研究，2013，（3）.
[3]谢德仁，陈运森.业绩性股权激励、行权条件与股东财富增长[J].会计研究，2010，（12）.
第2篇：股权激励方案流程范文
虚拟股权激励是在不用大幅度增加薪资福利的情况下，对公司核心员工的最佳激励方式。
虚拟股权激励主要有以下几个特点：
第一，股权形式的虚拟化。虚拟股权不同于一般意义上的企业股权。公司为了很好地激励核心员工，在公司内部无偿地派发一定数量的虚拟股份给公司核心员工，其持有者可以按照虚拟股权的数量，按比例享受公司税后利润的分配。
第二，股东权益的不完整性。虚拟股权的持有者只能享受到分红收益权，即按照持有虚拟股权的数量，按比例享受公司税后利润分配的权利，而不能享受普通股股东的权益（如表决权、分配权等），所以虚拟股权的持有者会更多地关注企业经营状况及企业利润的情况。
第三，与购买实有股权或股票不同，虚拟股权由公司无偿赠送或以奖励的方式发放给特定员工，不需员工出资。
作为股权激励的一种方式，虚拟股权激励既可以看作是物质激励，也可以看作是精神激励。
虚拟股权激励作为物质激励的一面，体现在享有一定股权的员工可以获得相应的剩余索取权，他们会以分红的形式按比例享受公司税后利润的分配。
虚拟股权激励作为精神激励的一面，体现在持股的员工因为享有特定公司“产权”，以一种“股东”的身份去工作，从而会减少道德风险和逆向选择的可能性。同时，因为虚拟股权的激励对象仅限于公司核心员工，所以持股员工可以感觉到企业对其自身价值的充分肯定，产生巨大的荣誉感。
对于那些经营业绩不错，但是短期内又无法拿出大笔资金来激励核心员工的企业，不妨可以尝试一下虚拟股权激励制度，会收到意想不到的良好效果。
在无须大幅度增加薪资福利的情况下，作为对公司核心员工的最佳激励方式，虚拟股权激励，作为长期激励的方案，已被越来越多的企业所采用。咨询顾问在给企业设计长期激励方案时，虚拟股权激励方案也通常成为首选。
虚拟股权激励方案设计步骤如下：
步骤一：确定股权激励的对象及其资格条件
企业首先要明确，激励对象是针对全体员工，还是只对部分核心员工。为了保证虚拟股权在精神激励方面的效果，此激励手段比较适宜只针对核心员工。这可以让公司所有员工明确意识到，只有公司的优秀人才，才能享受到虚拟股权。它代表了一种“特权”。如果其他员工想获得这种“特权”，就必须努力工作，取得高绩效，努力让自己成为核心员工。
虚拟股权激励的对象范围及资格条件可以界定为：
1.高级管理人员：具有一年（含）以上本公司工作服务年限，担任高级管理职务（总经理、副总经理、总经理助理等）或有高级职称的核心管理层（如营销总监、财务总监等）；
2.中层管理人员：具有二年（含）以上本公司工作服务年限，担任中层管理职务（如高级监理、人力资源经理等）的人员；
3.骨干员工：具有三年（含）以上本公司工作服务年限，并获得两次以上“公司优秀员工”称号的员工，或者拥有独特专业技能、处于关键技术岗位的骨干员工（如高级企划、培训师等）。
步骤二：确定虚拟股权激励对象的当期股权持有数量
确定虚拟股权持有数量时，一般可以把持有股权分为职位股、绩效股和工龄股等，根据公司具体情况划分等级和数额。换句话说，根据虚拟股权激励对象所处的职位、工龄长短以及绩效情况，来确定其当年应持有的虚拟股权数量。
第一，确定职位股。
这是指公司根据虚拟股权激励对象在公司内所处不同职位而设定的不同股权数量。一般来说，在同一个层次的激励对象，其职位股权可有所不同，但波动应控制在一个较小范围内。
可每年年初，对于上述三类虚拟股权激励对象，先根据其所处职位确定他们的职位股基数。
第二，确定绩效股。
这是指公司根据股权享有者的实际个人工作绩效表现情况，决定到年底是否追加和追加多少的绩效虚拟股权。
每年年初，公司可预先确定三种股权享有者的年度考核绩效指标；每年年末，根据绩效实际完成情况，按比例分别确定最终增加的股权数量（增加股权数量＝本人职位股基数×绩效完成程度×50%）。另外，公司应规定一个享有绩效虚拟股权的最低绩效完成比例限制。例如，当年绩效完成情况低于90%的人员，取消其享有当年绩效股的资格。
第三，确定工龄股。
可以依据员工在本公司工作服务年限，自劳动合同签订后员工到岗之日起至每年年末，按照每年100股的标准增加股权数量。
第四，计算股权数额。
将上述三类股权累加，为该股权享有者的当年股权数额。
需要补充说明的是，遇到特殊情况，如对公司有特别重大贡献者，其具体虚拟股权数量的确定可由公司人力资源部门上报，交由公司最高管理层或公司薪酬考核委员会决定。
步骤三：确定股权持有者的股权数量变动原则
由于职位和绩效等因素的变动，使得持有人的股权数量会发生改变。职位变动时，职位股的虚拟股权基数随之调整；随着员工工龄的增加，其工龄股也会逐渐增加。对于员工离职的情况，非正常离职（包括辞职、辞退、解约等）者虚拟股权自动消失；正常离职者可以将股权按照一定比例折算为现金发放给本人，也可按照实际剩余时间，到年终分配时参与分红兑现，并按比例折算具体分红数额。如果股权享有者在工作过程中出现降级、待岗处分等处罚时，公司有权减少、取消其分红收益权即虚拟股权的享有权。
步骤四：确定虚拟股权的性质转化原则
根据公司经营发展状况和股权享有者的岗位变动情况，公司必然会面临虚拟股权的性质转化问题。原则上讲，虚拟股权持有者可以出资购买自己手中的虚拟股权，从而把虚拟股权转换为公司实有股权。在转让时，公司对于购股价格可以给予一定的优惠。
在公司虚拟股权的性质转化时，可以原则规定，经虚拟股权享有者申请，可以出资购买个人持有的不低于50%的股权，将其转换为实有股权，公司对于购股价格给予不高于实有股权每股净资产现值的9折优惠。
另外，一些特殊情况下，也可经公司领导层协商之后，将员工持有的虚拟股权转换为干股（即公司的设立人或者股东依照协议无偿赠予非股东的第三人的股份），从而让股权享有者获得更大的股东权利，既可以享受到类似于虚拟股权的分红权，而且还可以享有表决权和股权的离职折现权。
步骤五：确定虚拟股权的分红办法和分红数额
首先在公司内部建立分红基金，根据当年经营目标实际完成情况，对照分红基金的提取计划，落实实际提取比例和基金规模，并确定当年分红的基金规模的波动范围。
如果分红基金在利润中的提取比例，是以前一年的奖金在公司净利润中所占比例为参照制订的，为了体现虚拟股权的激励性，可以把分红基金提取比例的调整系数定为1～1.5。
假如在实行虚拟股权激励制度的上一年度，公司净利润为114万元，上年年终奖金总额为6.58万元，则
首次分红基金提取比例基准＝（首次股权享有者上年年终奖金总额÷上一年公司净利润）×（1～1.5）
＝（6.58÷114）×（1～1.5）=5.8%×（1～1.5）
则最高线：5.8%×1.5＝8.7%
中间线：5.8%×1.3＝7.5%
最低线：5.8%×1.0＝5.8%
而首次分红基金＝虚拟股权激励制度的当年公司目标利润（例如200万元）×首次分红基金提取比例，分别对应如下：
最高线：200×8.7%＝17.4万元
中间线：200×7.5%＝15万元
最低线：200×5.8%＝11.6万元
另外，在实际操作中，公司本着调剂丰歉、平衡收入的原则，还可以在企业内部实行当期分红和延期分红相结合的基金分配原则，这样可以有效地减少经营的波动性对分红基金数额变动所带来的影响。
假设公司当年分红基金数额为15万元，其将当年分红基金的85％用于当年分红兑现；当年分红基金的15％结转下年，累加到下年提取的分红基金；以后每年都按照这个比例滚动分红基金。
步骤六：确定虚拟股权的每股现金价值
按照以下公式计算出虚拟股权每股现金价值：
虚拟股权每股现金价值＝当年实际参与分配的分红基金规模÷实际参与分红的虚拟股权总数。
首先，应确定参与分红的股权总数，即加总所有股权享有者当年实际参与分红的股权数量，得出参与分红的股权总数。然后，按照上述公式，计算出每股现金价值。
实行虚拟股权激励制度的第一年，假定其当年实际分红基金数额为12.75万元，而当年实际参与分红的虚拟股权总数为115800股，所以根据公式，其当年虚拟股权每股现金价值＝127500元÷115800股＝1.10元/股。
步骤七：确定每个虚拟股权持有者的具体分红办法和当年分红现金数额
将每股现金价值乘以股权享有者持有的股权数量，就可以得到每一个股权享有者当年的分红现金数额。
若某员工持有的股权总数为5800股，则其当年可拿到的虚拟股权分红数额＝1.10元/股×5800股＝6380元。
员工应按照“当年分红兑现：结转下年＝90％：10％”的比例结构滚动分配分红现金。即当年发放分红现金的90%部分，剩下的10%部分计入个人分红账户，然后结转到虚拟股权享有者下年的分红所得中。
步骤八：在公司内部公布实施虚拟股权激励计划的决议
第3篇：股权激励方案流程范文
[关键词]股权激励 信托 员工持股
一、研究背景及文献回顾
股权激励是指职业经理人通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，起源于公司制中所有权和经营权相分离产生的委托问题，目的是使经理人能够以站在股东的视角参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。
股权激励制度于上个世纪80年代中期在美国开始流行，20世纪90年代初引入我国并得到推广。作为改善公司治理的重要手段之一，股权激励在我国发展迅速，相关的法律法规也在不断健全。2006年1月1日，中国证监会的《上市公司股权激励管理办法（试行）》正式实施，2月中捷股份成为首家真正意义上的股权激励公司。从此，我国拉开了股权激励的序幕。2008年证监会颁布的《股权激励有关事项备忘录》3号文件规定，高管在行权期内上市公司业绩不得亏损，监事不能参与股权激励，其次，对于股权的预留也有新规定：如无特殊原因，原则上不得预留股份；确有需要预留股份的，预留比例不得超过本次股权激励计划拟授予权益数量的10%。目前我国企业股权激励的实践情况，从行业分布来看，我国的股权激励制度大多存在于急需高级人才的高新技术企业；从激励模式上看，股票期权是主流，而且相似度很高。
由于我国股权激励机制起步较晚，资本市场的发展也不成熟，我国股权激励机制还存在激励指标选取不当、行权价格设置不合理、效率低下、上市公司高管操纵股权激励、利用股权激励“快速造富”以及股东赠予的股权激励费用在会计处理上尚无规定等诸多问题，而这些问题也吸引了越来越多的学者进行研究。国内的研究发现，高管年龄和公司接受股权激励的可能性存在很强的正相关。然而另一部分学者认为，高级管理人员持股比例越高，与上市公司经营业绩的相关性越差。李增泉（2000）的研究发现，经理人员持股比例与企业净资产收益率之间无显著相关关系，因而认为我国大部分上市公司经理人员的持股比例都比较低，难以发挥应有的激励作用。向朝进和谢明（2003）分析发现，经营者股权对企业价值不存在显著影响。刘英华、陈守东和那铭洋（2003）研究发现，经营者股权与企业绩效既不存在相关关系，也不存在区间效应。顾斌和周立烨（2007）研究发现，实行股权激励后，大部分公司的净资产收益率在排除了行业因素后，业绩都没有得到显著的提升，这说明实行股权激励是基本无效的。
从实践来看，我国的股权激励发展也并不太理想。从2006 年至2010 年底沪深两市有186 家上市公司，曾经先后提出过股权激励草案，但是付诸实施的并不多，分别只占到沪深两市全部上市公司的9.62%、4.5%，可见我国上市公司对于股权激励制度的使用程度并不高，而且在实施股权激励的88 家上市公司中，股权激励的总股数占当时总股本的比例在5%以上的只有34 家，不到样本公司的一半，而激励水平在1%以下的就有14 家，由此可以看出我国现在的股权激励水平并不高。
由于我国在股权激励上正处于起步阶段，现行的股权激励制度存在的种种问题，使其无法达到股权激励员工为公司多做贡献的目的，上市公司的监事也无法享受股权激励的好处，降低了监事维护公司利益的动力。这些问题严重制约着股权激励对于员工的激励作用。因而，运用信托来弥补现行制度缺陷是一个选择。但是，我国信托业在股权激励方面的经验并不丰富，因此本文进行相关股权激励信托的探索具有十分重要的意义。
二、当前股权激励机制的不完善带来诸多问题
股权激励有激励员工的作用，有效利用股权激励，能调动员工积极性，实现企业的良性发展。但在企业实施股权激励时，却存在着诸多问题和障碍，影响着股权激励积极作用的发挥。目前市场采用股权激励的方式有很多，如公司回购股份、员工代持股、工会持股、设立持股公司等。公司回购股份显然无法满足股权激励计划的长期性要求；工会持股最大的问题在于工会是一个非营利性组织，由其代为持股与工会的非营利性目标相冲突；我国目前尚不允许设立类似于美国投资公司那样操作简便的壳公司，采用股份公司代持股的形式在实践中也没有多大可操作性。本文通过对股权激励的深入研究发现如下问题：
1.税收无优惠。我国目前对于股权激励并无特殊的税收优惠措施，加上对激励对象持有的股票有禁售期等限制，从税收成本看，股权激励并不比工资收入更具有吸引力，股权激励税收政策的不合理降低了股权激励的吸引力。具体体现在以下几个方面：（1）激励对象在出资购买股票时已经付出了巨大的资金成本，在行权时又缴纳高额的个人所得税，必然给其带来双重资金的成本压力；（2）由于在行权环节激励对象并未获得实现的现金收益，如果公司股票一路下跌，不仅要承担股票价格下跌所造成的损失，还必须承担由于股票下跌带来的多缴个人所得税的损失；（3）激励对象如属于董事、高级管理人员还同时要遵守每年转让不得超过25%的规定，这样导致激励对象很长时间难以收回成本，在实践中很多激励对象行权资金往往是都过借贷筹集的，这样进一步增加了激励对象的资金成本。
2.备忘录出台引发监事辞职。备忘录出台以后引发了不少公司的监事辞职。“备忘录2”明确规定“上市公司监事不得成为股权激励对象”。此备忘录出台后，部分拟推行或已推出股权激励草案的公司出现公司监事辞职现象。金智科技（002090）一监事于2008 年3 月27 提出辞职。上市公司监事主要是对公司财务、董事及高级管理人员行为等行使监督职能，“备忘录2”的出台使上市公司监事出现变动，使监事的监督职能无法正常行使。
3.预留部分的授予对象对于广泛。在备忘录出台之前，一般公司都有部分预留股份，以备新进公司的高级管理人才及技术人才之用，备忘录出台之后，公司为响应备忘录号召，一般将预留股份取消，将这部分股份明确到个人。备忘录 2号规定：公司如无特殊原因，原则上不得预留股份。从部分公司修改后股权激励预案来看，不少非董事、高级管理人员、核人技术（业务）人员成为了激励对象。如公司仅因为符合备忘录要求而使非董事、高级管理人员、核心技术（业务）人员成为了激励对象，无法体现股权激励的激励作用。
4.股权激励与重大事件间隔期较长。现有的股权激励机制中重大事件的间隔期较长。备忘录 2 号规定：上市公司发生《上市公司信息披露管理办法》第三十条规定的重大事件，在履行信息披露义务期及履行信息义务完毕后30 日内，不得推出股权激励计划草案。而所谓的“重大事件”一般为增发新股、资产注入、发行可转债等事项，此等事项从开始筹划到办理完毕，一般历时较长，有不少公司因与股权激励预案推出时间冲突，不得不取消股权激励预案，使公司缺乏应有的激励机制，无法吸引高级管理人才及技术人才。
三、股权激励信托对当前股权激励机制的改进
员工持股股权激励信托（Employee Stock Ownership Encourage Trust，ESOET）是指将员工买入的本公司股票委托给信托机构管理和运用，退休后享受信托收益的信托安排，交给信托机构的信托资金一部分来自于员工的工资，另一部分由企业以奖金形式资助员工购买本公司股票。 企业员工持股信托的观念与定期小额信托类似，其不同之处在于企业员工持股信托的投资标的为所服务公司股票，且员工可额外享受公司所相对提拨的奖励金，但是员工一旦加入持股会，除退休、离职或经持股会同意，不得将所购入的股票领回。
股权激励信托的一般运作模式为（如图1）：
①第一步：目标公司员工以不同的方式，将资金委托给信托投资公司；②第二步：信托投资公司以股东的身份，将信托资金注入目标公司；③第三步：信托公司依据与委托人事先约定的条款，代表受益人（或委托人）行使股东权利，并依法获取公司红利；④第四步：员工从信托公司领取信托收益。（若存在借贷合同，信托公司会用股权收益先用于清偿信托借贷。）
当然，根据不同的企业各自不同的特点和目的，又可以设计出不同的利用信托工具来解决员工持股的方案。托法
ESOET流程图
图片来源：根据资料自己整理绘图。
股权激励信托方式能够解决当前股权激励
1.合理避税或减税。针对当前股权激励中存在的税收问题，可以采用信托方式来解决：企业可聘请信托公司操作股权激励方案，规定激励对象授权公司委托信托机构所管理的信托财产将独立开户和独立核算，每一年度股票激励计划作为一个独立的信托计划，依该年度计划提取的激励基金所购入的股票将分设独立的股票账户，信托机构在规定期限内将本计划项下的信托财产过户至激励对象个人名下，其中股票以非交易过户方式归入激励对象个人账户。
信托具有风险隔离的作用，其信托受益转到个人账户，可以达到合法避税的效果，同时，股票也不增收资本利得税，所以股票增值部分本身是可免税的。我们可以将激励基金设计为一种信托产品，通过信托产品购买股票，获得收益，只要不变成直接收入，都可以根据要求设计避税方法。这样，企业实施股权激励方案只需要交纳信托管理费用，而达到合法避税的效果。
2.避免或减少监事辞职。因为在“备忘录2”中明确规定“上市公司监事不得成为股权激励对象”，因此对公司监事直接进行股权激励是行不通的。在这种情况下，企业可以借助信托公司，以该信托公司的名义而非该公司的名义，将股权激励所得过户到该公司监事的个人账户中，这样在对公司监事进行有效股权激励的同时，避免了违反相关法律法规。
3.缩小预留部分的授予对象范围。在这种情况下，公司可以通过运用信托，将预留股份转移到信托受托人手上，就可以不受此规定限制，将股份预留以备激励新进公司的高级管理人才及技术人才之用，从根本上避免了预留部分的授予对象对于广泛的问题。
4.缩短股权激励与重大事件间隔期。针对股权激励与重大事件间隔期较长的问题，可以通过信托来解决，委托人基于对受托人的信任，将财产委托给受托人，由受托人按委托人的意愿以自己的名义，为受益人的利益或者特定目的，进行管理或者处分，这样就可以避免限制，由受托人来很好的帮助委托人处理股权激励预案。信托财产的股票在归属后计入激励对象个人账户的股份属个人持股，享有股东应享有的一切法定权益。
四、信托持股的优势
我国的《信托法》从2001年10月1日开始施行的。《信托法》界定的“信托“是指委托人基于对受托人的信任，将其财产权委托给受托人，由受托人按委托人的意愿以自己的名义，为受益人的利益或者特定目的，进行管理或者处分的行为。信托具有两个重要的法律特征，一是所有权与收益权相分离；二是信托财产相对独立，既区别于委托人的其它财产，亦区别于受托人的固有财产。信托独具的法律特征，才使信托工具在解决员工持股遇到的主要障碍与问题上有独到的价值。
1.信托参与解决持股主体法律障碍问题。通过资金信托的形式，委托人将所有权让渡于受托人，受托人以自己的名义进行集中投资，突破了成立有限责任公司不得超过50人的限制，从而解决了持股主体人数限制的问题。运用信托财产的相对独立性，信托公司是以自身的名义对外进行投资，从而解决了一般性公司持股模式受净资产规模限制问题。同时，也规避了一般性公司持股模式面临的持续经营问题。
2.信托杠杆解决融资渠道与风险问题。ESOET模式，实质上是在信托公司与目标公司员工之间设立了两层关系，一层是由信托公司将资金借贷给目标公司员工，订立资金借贷合同形成的债权债务关系，目的在于解决目标公司员工资金不足的问题；一层是目标公司员工将借贷资金连同自有资金一并委托信托公司管理，订立资金信托合同形成信托关系，解决了融资风险与收益不对应问题，降低了资金借贷的风险。
3.信托屏蔽作用降低操作风险。信托关系是私法领域民事关系，信托关系是保密的，信托公司成为ESOET中的法律主体，实际受益主体的员工可以不被披露出来，这样使目标公司在实施ESOET过程中回避了不少来自政策、道德、经济上的风险。如果信托公司与目标公司员工之间设立了资金借贷与信托两个合同，员工就把股权收益权保留在信托公司用于清偿借款，这样又比较简单地解决了双重纳税的问题。
4.优化目标公司法人治理结构。信托公司介入优化目标公司法人治理结构。信托持股有助于解决员工双重角色所造成管理上的困惑，企业与员工股东不直接发生关系，改由信托公司专业人员代行表决权，有利于决策科学化、民主化，有助于优化目标公司的法人治理结构。
5.信托合约化解受益人变更手续复杂问题。由于受托人是统一的权益代表，因此受益人的转让完全可以依据信托合同规定的内部协议，内部完成受益人的变更，从而减少了股东必须进行工商登记变更的繁杂手续，以及与《公司法》和现行有关法规的冲突。委托人与收益人分离，还可以很好解决股权转赠、继承问题。
五、股权激励信托前景展望
自2006年中国证监会的《上市公司股权激励管理办法（试行）》正式实施以来，据目前有限的资料来看，我国市场仅有莱茵置业与阿里巴巴两家公司实施了股权激励信托计划。股权激励信托方案的提出可以很好地解决税收问题、备忘录出台引发监事辞职、股权激励与重大事件间隔期较长、预留部分的授予对象对于广泛等其他方案中常出现的重大问题，并且具有利用信托杠杆解决融资渠道与风险问题、解决持股主体法律障碍问题、隔离降低操作风险、优化目标公司法人治理结构、简化信托合约化解受益人变更手续等各方面的优势，因此，信托是解决我国股权激励问题最优的可行办法。
参考文献：
[1]王淑敏，齐佩金. 金融信托与租赁（第二版）[M]. 中国金融出版社.2002，01；
[2]李增泉. 激励机制与企业绩效：一项基于上市公司的实证研究[J].会计研究.2000；
[3]中国信托法律网、中国信托金融网.http：///
[4]中国证监会上市公司监管部. 股权激励有关备忘录1号，2号，3号.2008；
[5]向朝进，谢明.我国上市公司绩效与公司治理结构关系的实证分析[J].管理世界.2003；
[6]杨亮.中国上市公司股权激励制度的现状及改进建议[J].辽宁大学学报.2007年第4期；
[7]刘英华，陈守东，那铭洋.经营绩效与高级管理层报酬和所持股份的灵敏度分析[J].工业技术分析.2003；
第4篇：股权激励方案流程范文
一、限制性股票激励文献综述
(一)国外文献综述国外方面，Smith(1990)发现：持股权对经营绩效具有激励效应。Franci、Smith(1995)和Palla、Lichtenberg(1999)认为管理层持有股权克服了管理上的短视行为，从长期看，该举措提高了公司价值。Hall和Liebman(1998)计算了1980～1990年478家美国大公司的CEO薪酬和股票市场价值之间的关系，发现股权激励是一种比较有效的激励方式。Hanson与Song(2000)指出管理层持股有助于减少自由现金流量的成本，从而增加公司价值。Angetal(2002)在一项研究中发现，近年来公司管理层薪酬与业绩之间的关系有所增强。
(二)国内文献综述国内方面，吴敬琏(2001)指出：“股权激励是协调股东和经理人员根本利益的办法”。周建波、孙菊生(2003)对国内经营者股权激励做了有关实证研究，认为：成长性较高的公司，经营业绩的提高与经营者因股权激励增加的持股数量显著正相关。付强、吴娓(2005)对限制性股票奖励、激励股票期权与企业薪酬制度的选择进行分析，认为：处于高速成长阶段的企业更适合股票期权，处于成熟时期的企业更适合实施限制性股票激励计划。纪华、王克宇(2006)对现存的国内几家限制性股票激励计划进行分析，提出了现行限制性股票激励计划存在的问题及对策和建议。付凌芳(2007)对限制性股票在我国的环境适应性进行了研究，发现：限制性股票激励在我国的实施具备了法律、宏观经济环境和微观经济环境的实施条件，是适合我国上市公司的一种股权激励方式，应该得到推广实施。国外股权激励的理论和实证研究以及实践的经验，对我国股权激励的理论研究和实践具有较好的借鉴作用，随着我国股权激励计划更多的应用，股权薪酬与公司业绩的相关性也将逐步增大。
二、万科限制性股票激励计划内容
(一)基本操作流程万科激励计划基本操作流程如图1所示。由图1可看出，万科限制性股票激励计划的基本操作流程为：第一，信托机构用预提的激励基金于当年购入万科流通A股股票；第二，确定万科是否达到业绩标准，以此确定该年度激励计划的有效性；第三，等待期结束后，若万科A股股价符合股价要求，股票以非交易过户方式归人激励对象个人账户。若未符合股价要求，计划终止。
(二)激励基金提取一是激励基金的提取比例。每年激励基金以当年净利润净增加额为基数，一定幅度内提取，如表1所示。由表1可看到：当净利润增长率超过15％但不超过30％时，以净利润增长率为提取比例计提当年激励基金；当净利润增长比例超过30％时，以30％为提取比例计提当年激励基金。计提的激励基金不超过当年净利润的10％。
(三)限制性胜票归属万科限制性股票归属的相关时点，如图2所示。图2列示了万科2006年-2008年限制性股票归属时点。具体即：当期归属：PriceB>PriceA；补充归属：同时满足两个条件：PriceC>PriceA；PriceC>PriceB；取消归属：补充归属时仍不能达到规定的条件，则该年度计划终止。其中：PriceA指T年全年万科A股每日收盘价的向后复权年均价；PriceB指T+1年全年万科A股每日收盘价的向后复权年均价；PriceC指T+2年全年万科A股每日收盘价的向后复权年均价。
三、万科限制性股票激励计划实施情况
(一)业绩指标万科2006年-2008年的相关业绩指标以及增减情况。如表3和表4所示。将表3和表4的数据和表1万科激励基金的提取条件对比，可以发现：2006和2007年万科都达到了业绩指标。但2008年，由于扣除非经常性损益后的年净利润增长率和扣除非经常性损益后的基本每股收益增长率都是负数，因此2008年万科没能达到设定的业绩指标。
(二)股价指标除了业绩指标，万科还要完成股价指标。2006-2008年的股价指标如表5所示。由表5可以看出，2007年股价大于2006年股价，2006年激励计划符合当期归属。2008年股价小于2007年股价，2007年度激励计划进入补充归属期，在2010年初，如果2009年股价大于2007年股价，2007年度激励计划持有的股票将可以过户给激励对象；如仍然未达到股价指标，则2007年度激励计划将被取消归属。
(三)具体实施情况2006年-2008年万科限制性股票激励计划具体的实施情况，如表6。
四、万科限制性股票激励效果分析
(一)提高了万科的经营和业绩水平，增强了投资者对万科长期业绩的信心图3是万科A股股票基本面情况图，对比的期间有短期的三个月、也有较长期的三年。图4是万科2005年-2008年股价变动图。该图的上半部分是万科从2005年底开始到2008年9月的复权日K线图，该图的下半部分是万科这段期间相应的股票成交量。
从图3中可看出。总体来说，万科的EPS增长率、销售收入增长率、ROE净资产报酬率在与行业相比时，均要高于行业的水平。从万科2006年3月21日公布限制性股票激励计划以来，时间已过2年多，从图4中各指标的三年数值来看，万科的指标数值均要高出行业起码一倍的水平，这可在一定程度上反映了万科的经营和业绩水平在稳步增长，并且处于房地产行业的领先地位。从图4万科的K线图可以看出：2006年-2007年，万科的股价逐渐上升，股价的上市趋势比较明显。万科是在2006年3月21日公布限制性股票激励计划的，公布初期，投资者普遍预期该股权激励会提高公司的业绩。所以前期万科的股价和成交量均有较大幅度的上升，特别是公布之后10多个交易日内，除了极个别的交易日股价有很小幅度的下降，其他交易日都是比较大幅度的上升。另外，相比较于同行业的地产股，比如保利地产和招商地产等，万科的股价表现均要优于这些公司。万科从2006年3月公布限制性股票激励以
来，其股价基本呈现上升的趋势，说明万科的管理层为了得到激励的股票，一直致力于提高万科的经营管理。2007年底开始。股市大盘出现连续性地大幅下跌。万科的股价也出现一定程度的下跌。
(二)完善了万科的法人治理机构万科限制性股票激励计划得以顺利通过和实施，这是多方博弈的结果，实施限制性股票激励计划的过程也是促进万科治理完善的过程。万科正朝着其理想中的法人治理结构“被阳光照亮的体制”前进。万科限制性股票激励计划的制定，首先是由万科薪酬与提名委员会授权小组拟定，经公司董事会审核，并经中国证券监督管理委员会审核无异议后，最后由股东大会批准实施。万科薪酬与提名委员会有效行使了管理层激励的决策权和监督权，同时万科还设定了严格的业绩指标和股价指标，从而保证了管理层的股权激励是建立在科学考核的基础之上，这样保证了激励的有效性和长期性，也使得内部人控制现象得到一定程度上的抑制。股权激励真正发挥其应有的作用，而非管理层随意自我考核和自我奖励的一种工具。其中，董事会意见要能充分体现股东的意志，万科的董事会掌握了应该有的主动权，对激励计划作出了决策，维护了出资人的权益。监事会是独立行使监管职能的专门监督机构，万科的董事和管理层是它的监督对象。2006年3月17日，监事会本着对公司的财务和董事、经营者的行为进行监督的原则。审核了激励计划的内容，在严格的业绩指标和股价指标下，监事会会议也同意了本次的限制性股票激励计划。股东大会所体现的是所有者对公司的最终所有权。2006年5月31日，万科2005年度股东大会对限制性股票激励计划作出表决。同意的占出席会议所有有表决权的股东所持表决权的99.61％。这也得到了中国证监会无异议的回复。在各方的共同表决监督下，万科管理层作为经营者、执行者的角色，得以顺利实施限制性股票激励计划。在万科的限制性股票激励计划制定和实施的整个过程中，各方面都发挥了其应有的作用，强化了其相应的职能，完善了万科的法人治理结构。从万科股东的投票情况和管理层所获得的激励股票，以及万科的业绩水平可以看出，万科的限制性股票激励计划实现了股东和管理层的“双赢”，使得万科得到长足的发展，同时也完善了万科的公司治理机制。
(三)促进了万科股东和管理层间的利益共享和约束机制的建立信息不对称导致了道德风险的存柱，因此要建立一套有效的能够规范不同权利主体之问权、责、利关系的制度和约束管理层行为的规范，从而减少问题，降低成本，改善企业经营。万科的限制性股票激励计划在保证管理层追求个人利益的同时，其客观效果是能够为股东创造最大化的价值。通过设定业绩指标和股价指标。向管理层授予股权，能够使管理层以股东的身份分享万科增值的利润，同时管理层也要承担万科亏损的风险，于是便将股东利益、公司利益和管理层的利益紧密地结合在一起，使管理层和股东的利益追求趋于一致。因此，管理层在经营企业的过程中，便能够站在股东的立场进行思考，在经营的过程中也能更多地关心公司的长期价值，促进了万科股东和管理层之间的利益共享和约束机制的建立。
(四)稳定了万科的管理团队人才资本是企业很重要的资本，特别是掌握现代科学知识和管理技能、具有卓越经营能力和创新能力的管理层人力资本，更是起着很重要的作用。万科的限制性股票激励计划有助于吸引并稳定人才队伍，而留住了核心人才。企业的核心竞争力和可持续发展力也可以得到一定程度的提高。万科培养了很多房地产方面的人才。留住这些核心和优秀的人才。最有效的方法就是采取股权激励制度。万科的限制性股票激励计划有严格的业绩指标和股价，这些指标不是能轻易达到的，因此对于管理层来说，要拿到激励的股票，既有压力，又有动力。正是有这样一个激励目标，使得万科的管理团队更重视万科的长期发展。更愿意为万科贡献自己的一份力量，而且如果管理层在股权激励计划约定时间内离开公司。将丧失部分股票收益权，这无疑加大了管理层离职的机会成本，因而成为稳定与约束管理层的“金手铐”。
五、万科限制性股票激励的借鉴意义
(一)计划的设计充分考虑万科股东的利益从制定股权分置改革方案开始，万科的股权激励计划充分考虑股东们的要求和利益。综观资本市场上，某些上市公司的恶意圈钱行为，给投资者带来了极大的损失，也严重破坏了资本市场的正常运作，扰乱了资本市场的秩序，严重挫伤了投资者的投资信心，造成社会的极大不和谐。万科在制定其限制性股票激励计划的时候，特别强调要让投资者支持自己。因此其在制定该计划时，充分考虑股东的要求和利益，万科设定的业绩和股价指标就充分说明了这一点。其中三个业绩指标是：其一，一个运作良好的公司，其净利润应该是能稳步增长的，同时股东也能分享到利润增长所带来的好处。因此股东会关心公司的增长，所以万科在设定指标时，是以当年净利润的增加额(NP)为基数，在一定的幅度内，根据净利润一定的增加率确定提取比例。其二，股东把资金投入资本市场。都是希望能得到满意的回报。股东当然不希望管理层乱圈钱从而摊薄了公司的利润，因此万科在参考了房地产业股东投资回报率(ROE)7％～8％的平均标准，以及万科以往的ROE平均水平10％-11％，最后在计划里确定股东投资回报率必须超过12％。其三，股东关心每股收益(EPS)，该比率反映了每股创造的税后利润，比率越高，表明所创造的利润越多。万科在其计划中，确定当EPS增长率超过10％，才能采用向社会公众增发股份或向原股东配售股份。以上三个基本指标反映了万科充分考虑了投资者的利益，这些实在值得其他上市公司学习。另外，万科还提出了一个更高的要求，即第二年的股价均值要比上年高。这一点对于投资者来说十分有利，因为如果第二年的股价均值比上年低，则表示股东被套牢，股东的投资价值缩水。万科的这一条要求。更是表明了万科管理层与投资者同甘共苦的决心。万科的这些指标，得到了资本市场的赞同，但是却很少被模仿，因为万科这些指标比较苛刻，对于一些资质不是很好的上市公司，他们还没有足够充分的条件进行股权激励，因为他们缺乏良好的经营记录。他们还没有向股东证明他们拥有让资本增值的能力，因此也只能放弃之。但是有一条主要思想却是其他上市公司可以学习的，那就是：多考虑股东的利益，在为股东创造账面价值的同时，还必须为股东创造市场财富。
(二)计划能有效限制冲动、盲目的投资和再融资行为一是限制冲动的投资行为。从投资的功能上来看，投资有一个动机是扩张动机，即投资扩大企业的经营规模或范围。万科在计算净利润时，规定如果万科以定向发行股票作为支付手段购买资产超过当年净利润的10％时，则这部分资产对应的净利润，应从“净利润”中扣除；这部分资产对应的净资产，也应从“净资产”扣除。这个规定的作用在于，限制万科非理性的并购扩张冲动，从而达到有效防止管理层通过并购扩大规模的方式来实现净利润的增长。因为，定
向增发并购行为会导致净利润短期内急剧上升。因此。有了净利润的这个规定。万科在扩张投资前，就要进行深入地分析，分析是否对万科自身的发展有利，同时还要一个关键的问题要考虑，那就是：扩张投资会不会影响了激励股票的归属。会不会影响了自己的激励收益。这无疑限制了万科管理层冲动的扩张投资行为。二是限制冲动、盲目的再融资行为。当前我国股票发行市场化程度不高，再融资猛如虎。自2008年1月21日中国平安公告千亿元融资以来，浦发银行、大秦铁路等陆续的再融资行为，使得沪深股市持续大幅下跌。上市公司再融资是资本市场的重要功能，是市场实现资源优化配置的重要方式之一，但绝不应是恶意的“圈钱”行为。上市公司和资本市场是相互依存的关系，资本市场停滞，对上市公司也没有好处。上市公司对自己在广大投资者心目中的信誉和形象问题应该高度重视。在万科的限制性股票激励计划中，规定：“公司如采用向社会公众增发股份方式或向原有股东配售股份，当年每股收益(EPS)增长率超过10％”。这个要求给万科激励对象敲响警钟：如果想要在再融资的同时又能够得到激励，就必须更努力地使公司业绩保持快速增长，并且更负责任地对募集资金投资项目的发展潜力做出准确的判断。这有效地限制了我国上市公司普遍存在的冲动、盲目的再融资行为。万科限制性股票计划有ROE和净利润增长率的硬性要求，如果万科进行无限制地再融资，这将会严重摊薄每股收益的水平，而且ROE和净利润增长率达不到计划规定的要求，将直接影响万科按激励方案进行激励基金的提取，也就谈不上股票的归属问题，管理层也就得不到激励的股票份额。万科对年净利润(NP)增长率、ROE和EPS的内涵有很明确的规定，这在一定程度上限制了万科冲动的、盲目的再融资行为。万科给其他的上市公司做了一个榜样：上市公司应该致力于使公司现有的资产获得更大的效益，而不是通过盲目的、冲动的再融资进行恶意圈钱。如果确实需要再融资，应该对资金用途、具体项目等进行详细披露，应给投资者一个比较明朗的回报预期，树立上市公司诚信、负责的良好形象。
六、结论
(一)限制性股票激励计划中指标设置尤其重要上市公司不仅要考虑多重指标，而且相应指标的选择以及指标的数值标准应该恰当。正如万科的案例，万科设定了年净利润增长率、全面摊薄的年净资产收益率、全面摊薄的每股收益三个业绩指标以及股价指标，并且对指标的数值标准都有明确的规定，从而实现了万科股东和管理层的“双赢”。
第5篇：股权激励方案流程范文
(一)体现了先进的薪酬管理理念，影响了企业薪酬方式的选择股权激励尤其是股票期权和企业年金都属于企业的长期薪酬方式，在企业中的推广应用受到会计处理方法的影响。《股份支付》及《企业年金基金》准则的出台，弥补了原有会计制度体系的空白，体现了先进的薪酬管理理念，使企业的股权激励活动和企业年金基金的确认、计量和报告有据可依、有章可循，有利于企业进行职工薪酬体系设计时应用长期薪酬方式。此外，《职工薪酬》准则不但规范了传统职工薪酬的会计处理，而且同样体现了先进的薪酬管理理念。《职工薪酬》准则中人工费用资本化范围的扩大将改善企业的经营业绩，有利于企业克服短期行为、增加对创新性开发活动的人力资本的投资。另外，新准则取消了福利费按工资总额14％计提的要求，企业可以按实际发生额列支，统一了职工福利费的会计处理方法。这一规定适应了企业当前福利管理的需要，有利于企业进行自主的薪酬管理活动，让企业充分行使理财自，允许企业根据市场人力资源的供求状况和对不同层次人才的需求情况确定职工薪酬的支付标准。
(二)薪酬成本的预算及统计工作将更规范、系统，便于监督检查原准则、制度没有规定一个完整统一的职工薪酬概念，对企业薪酬成本的核算不完整、不准确，比较分散。过去，薪酬成本分散在“应付工资”、“应付福利费”、“其他应付款”、“其他应交款――保险费、住房公积金”等账户中，有些福利项目如非货币利和企业为职工缴存的社会保险、住房公积金等甚至不通过薪酬成本项目，也没有计入产品成本，而是直接进入期间费用，不利于薪酬成本的统计及预算。新准则通过“应付职工薪酬”账户对企业支付给职工的各种形式的报酬即薪酬成本集中核算，这一规定，对薪酬概念的认知水平进行了更新，克服职工薪酬内涵和外延脱节、自相矛盾的尴尬，薪酬成本的金额更清晰明了，有利于企业进行薪酬成本核算及控制，也为国内出口企业应对反倾销诉讼增添了胜算的把握，而且由于薪酬成本信息披露更加规范透明，便于对薪酬成本监督检查，也有利于社会保险费征缴和个人所得税征收及稽查。如2007年报引出的浦发银行的巨额薪酬事件就是一个典型，浦发银行以前历年计提的大量应付职工薪酬并没有直接在“应付工资”科目核算，而是隐藏在“其他应付款”账户中，金额高达36，9亿元，浦发银行在编制2007年报表时，按新准则的规定将原来在“其他应付款”项目下的36，9亿元调整到“应付职工薪酬”项目，使“应付职工薪酬”由原来的3，4亿元变为40，3亿元，还职工薪酬的本来面目。
(三)对人力资源管理人员的素质要求更高现代薪酬管理要求人力资源管理从业者不但要掌握人力资源管理方面的前沿知识和技术，还应了解财务会计方面的知识，尤其要了解薪酬成本的内容，了解薪酬成本是怎样发生的、由哪些部分构成、财务制度对企业薪酬的构成及列支渠道是如何规定的；哪些该进成本及费用、哪些税前列支、哪些税后列支、哪些该缴纳有关税费，在缴纳税费时适用何种税种和税率等，甚至还应了解相关的业务在财务上是如何记账的，薪酬成本控制的指标是如何计算的，这些都关系到企业薪酬结构和水平。特别是人力资源主管，不但要学会在事后算账，更应学会在事前做预算账。
新准则中对薪酬业务核算的一些规定更是增加了薪酬管理工作的难度，对人力资源管理从业人员的素质提出了更高的要求。如《职工薪酬》准则要求应用概率等方法对职工有选择权的辞退福利的金额进行预计；《股份支付》准则要求应用公允价值对股份支付业务进行计量。这些要求势必对企业薪酬方案的设计、预算及统计等管理工作提出新的挑战。
二、职工薪酬福利影响的应对
(一)提高人力资源管理人员的业务水平，完善企业内部控制制度对新准则的学习培训不只是针对企业财务和审计人员，对企业各级领导以及相关业务部门尤其是人力资源部门的管理人员也应开展培训，提高其业务水平。
人力资源部门人员培训的重点内容应是涉及职工薪酬福利方面的三个具体准则，通过学习了解新会计准则中有关职工薪酬方面的具体准则的内容、主要变化和应用要求，深入研究探讨新会计准则对企业人力资源管理方面的影响及其应对措施，及时梳理和改造薪酬管理业务流程，进一步完善企业职工薪酬管理内部控制制度，尤其是要重点了解职工薪酬福利会计核算需要的原始凭证哪些是由人力资源部门和其他相关部门配合提供的，新准则下特别需要注意以下几种原始凭证：一是证明辞退补偿作为预计负债的原始凭证。新准则对于辞退补偿作为预计负债的使用加以严格定义和限制，除非有确凿证据证明企业很有可能将为发生的解除与职工劳动关系而产生现金流出，否则不能作为预计负债并计入当期损益，确凿证据为人力资源部门提供的企业与职工已达成正式的解除劳动关系的计划或协议。该计划或协议必须比较详细，具体包括拟解除劳动关系或裁减的职工所在部门、职位及数量、补偿金额、解除劳动关系或裁减的时间。二是证明职工放弃带薪休假作为预计负债的原始凭证。对于可累积带薪休假费用作为预计负债的使用新准则也加以严格定义和限制，除非有确凿证据证明企业很有可能将因职工放弃带薪休假而产生现金流出，否则不能作为预计负债并计人当期损益，确凿证据为职工已书面向企业表达将放弃可累积带薪休假的意愿。三是证明职工福利费作为预计负债的原始凭证。新会计准则取消了职工福利费按工资总额14％计提的要求，企业可以按实际发生额列支，也可以先计提后使用，在后一种核算方式下，企业成文的福利计划就可以作为职工福利费预计负债的原始凭证。
此外，还要注意严格按相关法律制度补充完善新会计准则规定的公允价值计量的内部控制制度。
(二)适应新准则的变化，设计科学合理的职工薪酬方案 新准则下进行薪酬体系设计时应注意以下几点：第一，恰当选择股权激励方式。新准则为股权激励计划的推行构建了更完善的制度环境，实践中股权激励的方式很多，其激励制约作用各有千秋，而且各种股权激励业务按《股份支付》准则的规定进行会计处理对企业的财务状况和经营成果的影响也各不相同。因此，各企业应根据各自的特点，选择适合自己的股权激励方式。从激励效果考虑，股票期权是一种较理想的激励方式。股票期权、限制性股票和股票增值权是我国企业应用较多的激励方式，相比较而言，股票期权具有更大的激励作用，但受激励者承担的风险也相应增大。从企业现金流量考虑，以权益结算的股权激励方式有些会导致企业有现金流入，如股票期权、管理层收购、经营者持股等方式。有些只会影响企业的权益资本的构成，如业绩股票、限制性股票等方式；以现金结算的股权激励方式一般会导致现金流出企业，但不影响企业的股权结构。因此，在选择股权激励的模式时，应考虑企业的财务状况，尤其是企业现金流的压力，如果企业现金流充沛，可考虑使用虚拟股票、股票增值权、业绩股票、
业绩单位等增值系统激励模式；如现金流量不足，不能支付较多现金用于激励的，企业可以采用由市场“买单”的股票期权激励方式，也可以选择管理层收购等所产生的现金压力较小的模式。从对企业财务状况和经营成果的影响程度考虑，新准则将股权激励业务的借方确认为费用或成本，贷方视支付方式分别确认为权益或负债。可见新准则的规定将对实施股权激励计划企业的经营成果和财务状况均产生影响，这种影响将持续数年时间，直至股份支付业务终止。但各种股权激励方式的影响程度不同，在相同的权益工具数量和相同的行权时点条件下，对企业来说奖励股票确认的费用最多，对企业经营成果的影响较大，但有利于减少税收，其他以股票价格的增值部分和以期权的公允价值为标的方式对企业经营成果的影响相对较小。第二，设计个性化的福利制度。随着市场经济体制和现代企业制度的建立，福利作为薪酬体系的一个重要组成部分，在企业的薪酬系统中发挥着自己独特的作用，越来越受到企业的青睐与关注。同时福利管理对专业化的要求也越来越高，有些企业福利管理成本呈上升趋势，而有些企业却相反。新会计准则取消了职工福利费按工资总额14％计提的要求，企业可以按实际发生额列支，适应了企业福利管理的需要，更利于企业按人才配置战略和市场薪酬水平设计个性化的福利制度，有条件的企业可以推行企业年金计划，还可以试点弹利计划等新型福利管理方式。第三，加大向技术开发人员报酬倾斜的力度。新准则的一个重要变化是规定研究与开发过程中直接参与开发人员的工资及福利费等人工费用，符合资本化条件的，可以计入无形资产成本，此规定有利于减轻企业开发期的利润指标压力。企业在进行职工薪酬设计时可以加大向技术开发人员报酬倾斜的力度，从而增强企业特别是高新技术企业的创新能力和竞争能力。
(三)重新选择适当的绩效考核指标新准则下的财务报表以资产负债观为会计确认和计量的出发点，引入公允价值的计量模式，把全部确认的已实现和未实现的利得和损失都纳入财务报表中，反映了全面收益观在我国会计准则体系中的应用。传统的绩效考核指标如果不作相应的调整则难以适应人力资源管理的要求。如营业利润这个指标一般作为考核生产经营型企业经营者业绩的主要指标，新利润表不但将投资收益项目列于营业利润项目之前，构成营业利润的一部分，而且引进了利得、损失项目，将公允价值变动损益和资产减值损失这两项非日常经营活动形成的收入和支出也列于营业利润项目之前，使其成为营业利润的一部分，导致营业利润不能真实反映企业日常经营活动的获利能力。可见，若用包含具有偶然性和不可控性的利得和损失的营业利润作为考核企业经营者业绩的主要指标可能助长受考核者的投机意识，而且因投资收益、利得和损失的责任在管理决策和市场因素之间难以界定而增加考核的难度。另外，净利润及其衍生出来的指标体系也存在同样的问题。因此，新准则下应重新确定绩效考核的指标体系，如可以选择日常营业利润率、营业毛利率和净资产收益率等能更恰当反映企业核心竞争力和经营者业绩的指标，其计算方法也应适应新准则的特点作相应调整。
第6篇：股权激励方案流程范文
如果要评选近三年来在中国商界最有影响力的智力产品，私人董事会（以下简称“私董会”）绝对可以高居榜首。甚至有人开玩笑，老板要是没有参加一个有名的私董会，都不好意思说自己是老板。玩笑归玩笑，至少证明了大家对这样一个智力产品的认可。
如果说，当前的私董会在发展领导力方面确实为企业家带来了价值，那么，随着互联网时代袭来，私董会能否为在转型中纠结的老板们带来新的价值？私董会是否也应该迭代进入2.0时代？
有门槛的游戏
私董会诞生于1957年，最初是美国威斯康星州企业家罗伯特・诺斯与其他4位CEO定期的私密圆桌讨论。这些平时习惯了高高在上的企业家突然发现，如果有一个让他们相互碰撞智慧的“道场”，会非常有助于他们提升自我的领导力。而后，这种形式开始在美国风靡，成为了老板们以诚信建立，分享思想干货，相互提供意见的私密圈子，并逐渐开始了商业化运作。
2006年，私董会被引入中国，期间一直艰难生存，企业家们流连于各大高校的EMBA，似乎并没有看到这个“道场”的价值。2013年，私董会突然开始“火”了，走出EMBA的企业家们似乎发现商学院的教育与实践依然存在一定的距离，他们迫切需要一个寻找“干货”的地方。于是，神州大地、大江南北，一夜之间，私董会如雨后春笋般“长”了出来。
私董会有用吗？答案是肯定的。老板们平时在企业里都是“土皇帝”，看似威风，实则“老虎屁股摸不得”，基本听不到不同的声音。当私董会将一群体量相当、身份有共鸣、利益不相关的老板们（称为“私董伙伴”）聚集在一起相互碰撞时，理论上说，三人行必有我师，无论如何，老板们都会有所收获。更何况，私董会经过反复迭代后的流程更使这种碰撞越发高效。
这恰恰成为了不少商业机构“走捷径”的原因。这些机构打着私董会的名头，简单找一个主持人来充当私董教练，就可以对外兜售。一些大型的商业机构也开始在自己的产品系列中加入“私董会”这一标配。他们没有弄明白的是，要hold住十几个气场强大的企业家，没有点真功夫，不能和他们同频共振，场面是一定会失控的。另外，随便把几个老板们聚在一起，没有专业的流程来发散、聚焦、推进讨论，那叫“茶话会”、“谈心会”、“机关恳谈会”，不是“私董会”。甚至有的“私董会”活动中，还出现了教练被哄下去的尴尬。所以，私董会看似简单，实际却是有门槛的技术活。
企业家都是聪明人，他们的钱并不好赚，他们会用手用脚投票。大浪淘沙之后，五五、伟事达、领教工坊、外滩、智慧云等有质量的私董会生存了下来，成为了私董会1.0时代的范本，而其他的大多数投机者开始逐渐退出，还有的私董会虽然存在，但基本成了“挂羊头卖狗肉”的“各种会”，说难听点，就是“僵尸产品”。
应不应该解决具体问题
应该说，私董会1.0一直严格恪守领导力的红线，一直提倡不为企业解决具体问题。道理很简单，企业的具体问题千差万别，如果盲目介入，有可能误导企业，这是个巨大的挑战。
另外，坚持解决领导力的问题从逻辑上也是完全正确的，因为，对于企业来说，老板的问题就是企业的问题，无论问题多种多样，最后都能够归结到老板身上。所以，有经验的教练会在讨论的过程中，将私董伙伴提出的问题层层过滤，最后聚焦到他们的领导力上。
但时代的变换就是让人这么猝不及防。互联网、移动互联网时代的到来，让还在反省领导力中的老板们迅速有了新的课题――“如何迎接互联网+，如何实现企业整体转型？”互联网技术向商业的渗透好比打开了潘多拉的盒子，一下就释放了魑魅魍魉。这个时代，互联网企业高歌猛进，传统企业的老板们却无比纠结：
用户需求迅速迭代、无限多元、极致个性，越来越难以获取;传统渠道被杀死，线上平台难登陆，“一入线上深似海”，销售收入成本开始“倒挂”，进也不是，退也不是;各个行业都出现互联网的“野蛮人”，蚕食鲸吞传统行业，不是与你瓜分市场份额，而是把你彻底颠覆出局;生产制造企业开始受到颠覆，玩弄互联制造、智能制造、分布式制造、工业4.0的高手们，早就阴森森地准备好了“大招”，随时可以收割;组织内部的大企业病越来越重，缺乏活力，垂垂老矣，外面都一场乱战了，员工却是“打工心态”，做一天和尚撞一天钟……面对这些火烧眉毛的问题，如果再去“内观”领导力，再去“寻道”，只怕是会贻误战机！
问题来了，我们忍不住要问：如果私董会是最有效的学习方式，为何不能提供企业家最需要的学习内容？私董会只做领导力，是只能做领导力，还是只应该做领导力？
开始一场极限运动
2014年年底，在《中外管理》杂志举办的股权激励专题研讨会上，华耐家居集团贾锋总裁的演讲，让参会的企业管理者大呼“过瘾”，提出希望能有机会“一对一”地进行指导，根据他们目前企业的运行状况量身定制出股权激励方案。
“能否用一些新形式为他们提供有价值的服务？”《中外管理》首先想到的就是私董会，是呀，还有什么方式比私董会更能影响到每一位“取经者”？而如果要解决企业的实际问题，为何不把杂志强大的企业家智库资源投入进来，采用“双教练模式”，既带来专家的知识，又带来企业家的经验？
这是绝妙的主意！《中外管理》迅速以“私董会2.0”的概念招募了一批创始私董（企业年营收在1-100亿之间），组建了“领秀001组（link show 001）”，并邀请我作为专家教练参与其中。本年3月，《中外管理》在北京举行了第一次私董会活动，我担任私董会的教练。一名已经制定好了股权激励方案，准备实施的私董伙伴提出了“股权激励中的股权分配原则”的问题，希望我们能够帮助他完善“最后的拼图”。而后，从他的具体问题入手，经过层层开炮，我们发现他的方案仅仅是“增量绩效分配方案”，而并非“股权激励计划”。最后，在多个场景的设置下，每个人的智慧都显化在“道场”里，并通过充分交互，聚焦形成了三大方案――影子股份、有限合伙公司、增量绩效计划。这位充当主角的私董伙伴在讨论的过程中，思路也越来越清晰，并最终了他原有的设想，选择了新的方向。
效果怎么样？用他自己的话来说，“这次私董会，大家的意见像一把把匕首，插入了我的心”，他还别出心裁地用三个成语来形容――“一针见血、刀刀封喉、体无完肤”。第二天中午，在炮轰下满头大汗的他在午宴上举杯：“感谢大家带来的帮助，好久没有听到这些有价值的意见了！”
第7篇：股权激励方案流程范文
[关键词] 高新技术企业 股票期权 股份期权
高新技术产业是当今世界发展最快、最有生命力的朝阳产业之一，是人类社会中技术、智力、信息、知识等高级生产要素最为密集的产业。当前，我国正处于高新技术产业的飞速发展时期，高新技术产业已经成为我国科技创新的主体。
一、我国高新技术企业在实施人才激励措施中存在的问题
在加速发展高新技术企业的同时，也面临着诸多困难与挑战。其中最突出的是，人力资源的流失现象极为严重。尤其是高级技术人才、管理人才的稀缺制约着高新技术企业进一步发展。因此，如何留人已成为当今高新技术企业面临的急需解决的首要课题之一。面对这一严峻的问题，各高新技术企业探索了许多方法，但与之相比期权激励体现出了突出的优越性：
1.期权激励与年薪制相比较。年薪制是一种以年度作为单位，根据生产经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其收入的一种激励制度。年薪中既包括了能够维持经营者及其家庭生活的基本收入，更大的部分是与企业业绩挂钩的风险收入，体现了利益、风险、责任一致的原则；但年薪制有几个致命的缺点：年薪定的过死过低，激励作用不足；企业必须每年抽出相当数量的资金作为薪酬，而高新技术企业一般资金较为紧缺，付出较多现金不利于其发展；从企业抽走过高的报酬，这样企业家更关心当年的经济效益，经营政策往往带有短期倾向。
2.期权激励与股权激励相比较。虽然期权激励和股权激励都是将企业的股票或股份作为激励手段的载体，把被激励人和股东的利益捆绑在一起，实现激励的目的，但二者在本质上、激励目标以及激励力度上又存在着很大的差异。期权激励是授予激励对象在未来约定时间内已约定价格购买企业股票或股份的权利；而股权激励是在对企业经营者及技术骨干实行契约化管理和落实资产责任的基础上，采用多种形式，给与企业经营者和技术骨干以产权激励，使其在取得约定业绩的前提下享有本企业的部分产权，并使其权益兑现中长期化的一种产权制度安排。可见，期权激励在本质上受于激励对象的是一种选择的权利，对被激励人来说，不承担任何风险，对激励对象来说，期权激励比股权激励更具吸引力。其次，期权激励通过资本市场的放大作用，将具有很高的持有价值，激励力度要远大于股权激励，尤其当资本市场长期处于强势状态时，股票期权能为企业高级管理人员、技术人员带来显著的潜在收益。
通过上述比较，“期权激励制度”被认为是在高新技术企业中进行长期激励的最佳方式。它使得企业管理人员和技术骨干在某种程度上成为企业的主人翁，更愿意为企业的成功付出努力，从而有助于在企业内部形成一种创新的氛围，这一点对于新型的高新技术企业在短期内获得快速增长尤其重要。
二、我国高新技术企业实施期权激励制度方式的选择
期权制度是我国高新技术企业进行对人才的长期激励最佳方式。但在具体实施中有两种方案可以选择：股票期权和股份期权。股票期权是指给予员工在未来确定的年份按照固定的价格购买一定数量公司股票的权利；股份期权是指给予员工在未来确定的年份按照固定的价格购买一定数量公司股份的权利。两者在公司以后年度的发展中如果升值在约定的期间内就可以选择行权，而如果业绩不理想也可以放弃；最大不同在于：股票期权的固定价格通常是在授予股票期权时公司股票的市场价格；股份期权的股份价格是按照每股净资产值为主要依据进行计算，而不像股票期权价格那样按照公允的市场价格进行计算。
股票期权起源于美国，20世纪90年代以后在美国得到广泛而迅速地发展。纵观西方企业近几十年的发展和推行激励制度的实践，股票期权激励已成为众多激励理论制度中最富成效、操作性最强的激励制度之一，尤其对新兴的高新技术企业更是如此。据资料显示，在2002年《财富》杂志评出的全球企业500强中，89%的公司已在高层管理人员中实行这种制度，而在高技术公司，美国上市公司几乎100%的实行了期权激励制度；虽然日本企业实施长期期权激励只占所有企业的2%，但在高技术公司中实施长期股票期权的企业却占到了15%。由此可见，从某种意义上说股票期权激励已成为高新技术行业的一种通用的激励模式，因此有着很多经验可以借鉴。
目前我国关于股票期权激励的研究和实践虽取得了一定的成绩，但同时也存在着以下值得注意的倾向：第一，研究介绍国外理论和经验的多，但我国国情与国外发达国家有较大的差异，截至到2008年上证深证上市公司中高新技术企业仅为162家，而我国高新技术企业已成规模的有1.91万家，上市公司占其不足1/100，只在上市高新技术企业研究激励制度效果不明显。这种状况也与非上市公司在我国国民经济中所起到的重要作用是不相称的。非上市公司占我国企业的绝大多数，创造了大部分的产值和利润，最活跃、最具有增长潜力的民营企业和高科技企业大多在我国都是非上市公司。因此，研究讨论如何在非上市公司实施期权激励有着更大的现实意义。第二，我国研究大多集中在上市公司及经理层两个层次上，而对于高新技术企业的科技人才激励研究较少。第三，股票期权制度有着很大的局限性，如我们目前资本市场缺乏效率，投机易仍然很多，股价不能真正反映企业价值；我国的职业经理人市场还不完善；在股票的来源、股票的可流动性等相关的法律制度还有待商榷。因此就我国建立期权激励制度而言，我们的高新技术企业应选择实施股份期权激励制度。
三、股份期权激励制度在我国的前景分析
实行股份期权计划的公司一般应具有两个特点：一是企业出于创业阶段或成长初期，公司规模较小但具有广阔的发展前景；二是人力资源因素（特别是创新型人力资本）能够主导公司的发展前途。而在我国目前条件下，最适合高新技术企业中的中长期激励模式是股份期权激励，尤其是对于成长期的中小型高新技术企业更是如此。
股份期权激励作为当前最适合我国高新技术企业特点的一种激励模式，其主要原因可归纳为以下几个方面：
1.没有法律和政策的障碍。选择股份期权激励，激励对象（企业管理人员和技术人员）获得的是购买股份的选择权，这尤其适用于非上市公司，而且无论规模如何，处于那个发展阶段，只要是有限责任公司和股份有限公司，只要有股东承诺出让股份，实施起来就没有任何障碍，包括法律障碍和政策障碍。公司的企业激励计划只需要由股东大会、董事会讨论通过即可实施，无须政府部门审批，因为具有很强的可行性和现实操作性。这是我国现阶段实施股份期权激励的一个突出优点。
2.符合高新技术企业的激励原则。高新技术企业的特征决定了在选择中长期激励模式时必须体现零成本、高风险和高回报的原则。股份期权激励制度恰好能满足这一原则，因此是高新技术企业一种比较理想的激励方式。股份期权激励在激励对象行权之前都不需要做任何投入，激励对象能否获权主要取决于激励对象的业绩考核，而能否行权获利取决于企业将来的发展状况。对企业而言，无须支付现金，这有利于减轻企业沉重的财务负担和员工报酬成本，是一种低成本的激励方式。同时，一旦公司得到发展，其速度和成绩将非常显著，且回报较高。由此可见，股份期权能够充分照顾到各方面的利益，是一种合理的制度安排。
3.股份期权与股票期权之间存在良好的“接口”。从定义可知，股票期权与股份期权的重要区别在于二者的行权标的物和行权价格确定上。虽然二者存在差别，但二者在基本思想、设计要素、操作流程和管理办法上却是基本相同的，存在着良好的“接口”，可以在条件成熟时顺利将股份期权激励转换为股票期权激励。高新技术企业可先实现股份期权激励，在公司以后上市或法律、法规完善后再实施股票期权激励。在美国，许多未上市的新创企业（Startups）也重视实行各种股票激励制度，他们大多把股票上市作为中长期目标，但常常在未上市的几年前就开始引入股票期权激励制度，这里的股票期权实际上就是本文探讨的股份期权。
参考文献：
[1]王少豪:高新技术企业价值评估.中信出版社，2002
[2]张旺军:浅谈经营者股票期权制度.商场现代化, 2008(3)
第8篇：股权激励方案流程范文
“与投资者进行有效沟通，使流通股股东尤其是散户认同公司的企业价值。”――在接受《新财经》关于股权分置改革问题的调查时，46％的企业认为这是股改成功的关键因素之一。随着市场成熟度的提高，越来越成熟的权利传导机制正在不断提升投资者对上市公司的话语权，反过来也会提高企业对投资者关系的重视程度。
如何做好非流通股股东与流通股股东的沟通和协商问题，显然已成为事关股改全局的大事。然而，A股市场多年来对话机制的缺失，各自利益的博弈，股市的特殊性因素，使得非流通股股东、流通股股东之间长期处于一种疏离的状态，为如今的沟通增加了障碍。
与成熟市场相比，在投资者关系和信息披露方面，中国的上市公司以及市场监管都还有很长的路要走。
成功者言：态度决定一切
8月5日，第二批股权分置改革试点中身兼试点与保荐双重身份的中信证券以“向流通股股东每10股支付3.2股，并拿出3000万股实施股权激励”的方案获得高票通过。而其与流通股股东的交流却早在一个多月前就开始了。
6月20日第二批试点名单公布后，中信证券就做出了迅速反应。一周之中，中信证券先后在武汉、上海、北京、成都、深圳和青岛六个城市开了沟通会，与流通股股东进行交流。中信证券研究部总监房庆利告诉《新财经》，沟通会的主要内容包括三个方面：第一，恳谈方案本身，将方案的合理性告诉广大投资者。第二，宣讲公司的未来发展，毕竟公司的长远发展带给投资者的回报也是可观的。第三，细数股改方案对于公司发展的重要性。在广泛征求各方意见后，中信证券将支付的对价由原来的每10股支付2.5股上调到3.2股，最终方案顺利通过。
房庆利坦言，相比流通股股东而言，非流通股股东其实更难沟通。公司的非流通股股东数量众多，很难达成一致意见；而且由于没有统一标准，不同非流通股股东各自对对价的计算也不一样。但股改方案事关诸方利益，中信证券始终认为，以积极和诚恳的态度与股东沟通是非常重要的。毕竟，沟通的目的是双赢，为的是公司未来的发展。最终的结果表明，中信证券的股改方案获得了高票通过。它们正在实现自己的承诺：共赢才是目标。
在中信证券股改方案通过十天以后，农产品也站在了流通股股东的“考官”面前，最终，农产品的成绩是――100％的最终投票通过率。公司董事长陈少群一时喜形于色，以至于遗忘了一道议程而提前宣布股东大会结束。
农产品证券事务代表郑桂波先生告诉《新财经》：“态度决定一切”，农产品正是以真诚的态度来和各方沟通的。
农产品设计的“大股东回购承诺”的股改方案颇具代表性。农产品公司高管坦承：对农产品高管与大股东来说，真正的考验在一年后。深圳国资委作为控股股东，要承担4.25元/股保底价收购承诺的风险，就必须对公司管理层要求严格，把公司管理层的业绩考核抓起来。深圳国资委对管理层有约束在先，激励在后，与公司管理层设定了风险抵押金，每股0.8元钱，这样就强迫公司管理层以公司的发展、效益为先，而另一方面，也向投资者表明了自己的信心。
与农产品同期顺利通过考验的新和成，则获得了99.03%的赞成票。
新和成证券事务代表郭瑞在接受《新财经》采访时强调，倾大的一个重要原因。
正是由于这种成熟的权利传导机制，个人投资者的声音才可能得到更好的重视，跟他们的良好沟通也成为上市公司的必修课。
监管条例的威力
值得注意的是，在促进投资者关系的发展方面，美国市场的监管条例发挥了很大作用。
2001年底，美国开始实施《金融服务和市场法案》（The Financial Services and Markets Act）, 该法案致力于禁绝金融市场上对价格敏感（Price sensitive）信息进行选择性披露的问题。该法案引发了对投资者和媒体收到的信息质量、时机和信息内容的极大关注。该法案通过后，美国上市公司的信息披露流程更加严密。例如，在评价一条信息是否属于价格敏感或是“市场传言”时，公司往往都需要跟律师或者外部职业咨询师咨询――尤其是在一名高管可能从个人角度触犯金融服务监管时。在处理可能被认为是价格敏感的信息时完整而详尽的记录流程和决策的原因等各种资料已经成为上市公司的常规做法。
高管必须更多地参与到投资者关系维护中
这种对信息持续不断的追求造成了投资者关系已经是一个常规工作，而不像从前那样只在公布半年报和年报、开股东大会时才有活儿干。同时，公司的高管也必须持续不断地积极参与到投资者关系工作中，进行自信而清晰陈述的能力跟管理公司的能力已经同等重要。对董事长、执行董事、CEO、 财务主管来说尤其如此――他们必须时常对投资者进行陈述，承担起维护投资者关系的任务。
根据最近由投资者关系协会（Investor Relations Society）进行的一份调查，“高管的质量在决定股价的重要性方面已经超过了其他财务和非财务因素。而面对投资者和分析师的陈述会是他们展示自已能力的最佳场合。”
第9篇：股权激励方案流程范文
哇，这其实真是一个很大的管理课题呢！
为了拆解这个课题，先来八卦一段有趣的历史吧：说到激发主动性这件事，史上暴强的一个组织，是成吉思汗的队伍。我常常提醒人们，不要急于为成吉思汗的功业激动，更重要的是多看看他是怎么从铁木真成为成吉思汗的，看透究竟是哪些具体行为事件决定了这个过程。
铁木真幼年丧父，他和母亲被族人排挤，赶出部落，流落草原，着实过了几年濒于野兽和奴隶边缘的日子。因此他成年后曾先后投靠过不同的部族，寄人篱下、为人效命，属于他自己的嫡系，大约只有七八个人。但是，就是这个铁木真在极短的时间内完成了统一草原的壮举，领导蒙古人四处出击，开创了世界史上最庞大的帝国版图。
人们往往认为这一切是因为铁木真是一个军事天才―“只识弯弓射大雕”。殊不知，铁木真首先是一个杰出的改革家和管理学家。在他之前，草原各个部落基本上还处于奴隶制社会阶段，极少数贵族、少数平民和大量奴隶构成每个部落的人员结构，当贵族对外发动战争时，一旦胜利，基本上战争就会演变成一场抢劫，分配模式主要是两种：比较小的部落，就是各抢各的，这导致人们往往会因为急于抢劫而放弃继续战斗；比较大的部落，所有的战利品都要上交贵族首领，然后贵族占有大部分，极少部分会分发给平民，导致人们的战斗热情不高，还经常因为分赃不均而产生内讧。
铁木真彻底改变了这种状况，他制定了严格的分配比例，确保人人都能从战斗中获益。在这个分配方案中，最引人瞩目的，一是铁木真作为可汗，只分配战利品中的百分之十；二是奴隶的子女，也有财产继承权。这样的分配模式，极大地释放了潜在的生产力，而且由于实际战斗参与者的利益甚至会超过可汗，一个优秀的战士往往可以通过一场大的战斗改变整个家族的命运，所以大家从为铁木真而战，转变成“为自己而战”，从而打造出一支前无古人的举族而战、全民皆兵、主动请战的军队。与此同时，他们面对的宋、金等敌人，都是实行军饷制的，为“工资”而战的部队和为“命运”而战的虎狼之师一旦交锋，无异于鸡蛋碰石头。不要忘记，此时铁木真一无所有，他只是凭借一个全新的游戏规则，就征服了人心，这是一种相当高级的“杠杆效应”。铁木真在分配模式方面的改革成果，似乎可以给成长型公司的指明一个方向，那就是员工持股或者类股权激励方案对于激发团队主动性和战斗力具有不可替代的重要性，必须让人们从为公司工作，转变成“为自己工作”。
另外，铁木真还做了一件影响非常深远的“管理变革”，接近于公司中的组织架构调整。草原各部落间存在着不同的派系，但铁木真最终建立起一套“千户”制度，大手一挥，把所有人混编在这套架构中，原有的派系就此取消。千户、百户、十户，上马是统一指挥的战斗单位，下马就是屯垦放牧的生产单位。通过对95个千户的分封，保证“一切蒙古人、自由人、战士、蒙古的庶民和家臣全都拥有以从事游牧的私有牲畜”。这样的架构，再配合上述分配制度，等于将生产资源一次性分配到底，按照基础单元“十户”独立核算。加上蒙古人特殊的饮食习惯，蒙古军队因此不需要所谓“兵马未动粮草先行”的后勤系统，机动性、奔袭能力极强。所以，铁木真的军队成为了世界上第一支能打“闪电战”的军队。这似乎能够启发我们今天的企业管理者思考如何划小核算单位，只有在一线业务单元中才能更务实高效地进行文化建设和资源配置。
那么，从铁木真的管理学，到今天企业中的实际运营，究竟哪些“按钮”是通往开启员工主动性的呢？
周期的能量
管理和现金流一样，周期很重要。当把管理活动变成短周期之后，问题一下子变具体了，管理一下子变实在了。
碰到刚刚荣升、春风得意的老马，他问我：“你还记得一年多以前咱们约定的管理实验吗？”
当然。一年多以前，这家企业制定了一系列关于提升门店管理水平的完备方案。而在这个过程中，人们最大的麻烦就在于，你会在不知不觉中把流程越写越细、系统越建越大，但是却不知道到底哪一点才是最关键最有效的，最后制度建设变成了“盘丝洞”，把执行者纠缠在制度本身，使人们觉得无从下手，陷入“被动不犯错”而不是“主动求突破”的状态。
为了验证自己的一个假设，我向老马提出能否在他所管理的这家店里悄悄进行一个管理实验：在不违反公司整体要求的前提下，在内部管理方面只重点抓好两件事―每月一次实务培训、每周一次绩效讲评。我当时忽悠他：“反正你刚调到这家门店，现在排名倒数，再差也不会比现状更差！”他一拍大腿：“干就干，船小好调头，不怕！”我当时预测如果他坚持做好这两点，在团队士气方面会有比较好的改进，业绩的大变化可能需要更长时间。但是没想到，一年刚过，在各种资金投入和客户商圈都没有改变的情况下，这家店就一路从排名倒数冲到了第二名，他本人也因此荣升了。
老马嘿嘿直乐：“你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我们的业绩排名就直上火，一想，治重病得下猛药，所以我就把这两件事的周期改了：每周一次实务培训，每天一次绩效讲评！怕出问题，我就没告诉你，心想万一不成全算我的，再往回改也容易！”
啊？这工作量可会非常大啊？
老马说：“工作量大不是主要的，你知道吗？最大的问题是，周期一短，我发现原来的办法都不灵了！”
原来，这个计划一开始，老马就发现，当把管理活动变成短周期之后，问题一下子变具体了，管理一下子变实在了。比如，过去绩效讲评，主要是拿着业绩数字作分析、用结果来敲打每个员工，但结果都是滞后性的。当把绩效讲评作为一天一次的活动时，很多工作的结果还根本看不到，这就逼着老马必须从结果施压变成过程改进。老马把这项工作安排在早会进行。早会只做三件事：第一，点评前一天的工作中他观察到的一个最佳行为；第二，点评一个最差行为；第三，每天一个员工轮流描述前一天自己所观察到的一位典型客户。早会时间有限，不谈别的，只分析行为，告诉员工，为什么这种行为很棒，为什么另外一种就很差，请当事人来分享当时是怎么想的，行为产生的结果是什么。不做表扬也不做批评，不和奖惩挂钩，只是把行为拿出来做细化分析。但是，老马发现，员工的竞技状态一下子调动出来了，头一个月，每个人都开始对自己的行为过程有所觉察，而不是集体无意识地机械式工作；一个月以后，大部分员工就开始希望自己能够为第二天的早会贡献一个最佳行为案例。
老马当然说了很多极端的细节，我听得都瞠目结舌。但是，老马认为这个不是疗效最厉害的，最厉害的是每天一个员工分享对一名客户的观察。用这种方式逼着每一个人必须去观察客户。一开始员工的观察很粗，说三句话就说不下去了，后来，越来越细又不愿和别人的重复，最后，员工简直像写剧本似的可以把一个客户描述得活灵活现，对不同客户的需求和反应模式也有感觉了。
很快老马就要到新的岗位就职了。他告诉我，为了纪念和兄弟们一起完成的这个管理实验，他从自己去年的奖金中拿出一部分钱，把一年360次早会的行为点评和客户观察编辑印刷成了一本手册，印得像本字典似的。他说：“册子里面没有大概念，全是具体得不能再具体的小问题，我们跟扫雷似地扫了一遍，员工以后遇到任何问题，都可以直接去字典里查行为指南。”
老马满面红光地总结：“这管理和现金流一样，周期很重要，周期就是力量。周期越短，循环就越快，短周期、快循环，自然就没法做假大空的事儿，逼着人们把重心放到行为层面。一旦具体到行为层面，抛开价值观判断，管理上没啥灰色地带，员工不觉得扣帽子，管理者好发力，员工好改善。你把每一个行为都做对了，结果自然是对的。客户眼睛雪亮啊！”
反馈的黑洞
从不给运动员反馈的教练在国内公司中比比皆是。千万不要让管理者的沉默和懒惰，成为员工面前的反馈黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。
你说，奥运选手都是怎么训练的？第一种方式：一直跑一直跳一直摔，没有任何测量和反馈，然后四年一次大检验，得了奖牌证明你很厉害、你的训练很有效，被淘汰了就没啥好说了―你已经出局了；第二种方式，每一组训练完成，教练把运动员叫到场边，告诉运动员刚才的训练数据，详细地指出哪些动作是有问题的，应该怎样去调整，根据运动员的状态决定该休息还是该加大训练量。
好吧，你会说，当然是第二种方法好―这貌似是非常简单的道理。但是有一家规模很大的贸易公司老板很困惑，在过去的几年中他们先后请过两家知名咨询公司合作了同一个课题项目―绩效考核，不过，要么是他本人不满意，要么是团队反弹大，总之，方案执行各种“烂尾”。我觉得很奇怪，因为一家纯贸易公司的业务模式通常比较单纯，绩效考核问题应该没有那么复杂和困难，为什么两轮方案设计都不能产生实际效果呢？
原来，问题并不是出在绩效考核方案上，而是在方案开始执行后，几乎没有人认真开展绩效面谈活动。也就是说，他们就是一批从不给运动员做反馈的教练。
问题在于，如此的“荒唐教练”，在国内公司中比比皆是。
人们为什么不重视“绩效面谈”？归结起来无非是三种原因：第一，忙。业务工作太庞杂，管理者没有时间去做好内部建设，员工嘛，反正“HOLD”得住―这样的管理者，其实都不是“忙”，而是“盲”和“茫”，盲目地带着队伍往前走，而且对自己在“领导力”方面的使命其实非常“茫然”，梦想着有一套绩效考核方案能够把下属的行为都监控评价到，妄图把自己的领导责任推到一套加加减减的公式上。第二，畏惧。也许人们很难承认自己居然会对一对一的绩效面谈感到害怕。人们很少直接说“不”，很怕当面说“难听话”，一个基层管理者也许能够在早会上对着下属大发雷霆，但是当进入一对一模式的时候，人们似乎很难说出那些针对性的负面意见。而管理者的领导力越是不足，就越是畏惧一对一沟通。第三，不会。绩效面谈不是普通的面谈，一是忌把它当成了“向组织交心”的谈话，大而无当，领导滔滔不绝，下属洗耳恭听；二是忌把它变成了“算账”，管理者和下属一人拿着一份数据算得分、算奖金、谈价钱。
打鸡血、熬鸡汤、斗鸡眼，都不是绩效面谈。绩效面谈其实是最好的培训机会，或者说，它本身就是训练的一个核心部分，利用绩效面谈，你要告诉下属的，不是计算出来的分值，而是对行为的分析和反馈，帮助他们了解究竟哪些行为是对的，应该继续发扬光大，哪些行为是有问题的，所以影响了对他们的绩效评价，应该如何去改进。因为，绩效数据都是滞后的，是“过去完成时”，只有行为改进才是面向未来的。而只有这样的面谈，才能让人们不再把绩效考核与“扣钱”对等起来，从而有积极的改进愿望。
在绩效考核上存在困惑的管理者，应该先问自己一个问题：我的绩效面谈做到位了吗？不止阶段性的绩效面谈，其实每一天，员工都希望能够得到上级的各种反馈，不论是表扬还是批评，因为这都是对员工行为和表现的一种积极态度，证明你对他：观察了、关注了、指导了。这能够使员工与上级之间建立一种联结感，可以极其直接地提高团队士气。
千万不要让管理者的沉默和懒惰，成为员工面前的反馈黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。
激励的雷区
―对于激励这件事，管理者的智慧和慷慨同样重要。所谓强大的激励，就是：使用真善美的手段，利用贪嗔痴的人性。
风水轮流转。过去，人们常常把老板当“周扒皮”那样抱怨：“又想马儿跑，又想马儿不吃草！”现在呢？老板们反倒一个个满腹心事：“虽然吃了草，马儿也不跑！”
怎么办？
最近接连遇到几位不同行业的老板问我关于“草和马”的问题：
老板甲：我们公司是一家民营教育集团，去年引进了风险投资，计划几年内去上市，对赌协议要求连续高增长，我想给团队进行股权激励，怎么做？
反问：按照最乐观的计划，你的IPO会在哪年完成？（―三年后）那么，从现在到手中股票可变现，你的团队需要等几年？（―四到五年）在你所处的行业高增长、自身业绩高增长的前提下，目前的团队中，哪些人是能够持续再创造五年价值贡献的？哪些人是已经或者即将退出历史舞台的？你们的业务发展模式会有大的变化吗？在这些变化发生时，哪些岗位或职能将成为未来三年的关键价值创造点？你有没有办法评估这些价值贡献？―想明白这些，再来问股权激励怎么做。
老板乙：过去十几年我们建立了一种类军事化管理的模式，控制很严格，负激励很有威慑性，奖金激励也很有刺激性，人们因此拼命往前跑，最近一两年突然觉得管理乏力，过去行之有效的办法都不太给力，为什么？
反问：您最近看过公司的人力资源报表吗？（―看过）您发现在人员年龄构成比方面与过去五年相比有变化吗？（―25岁以下员工增长最快）在工作性质方面，白领岗位所占比例与过去五年相比有变化吗？（―白领岗位占比持续提高）在受教育程度方面，本科以上教育程度的员工占比与过去五年相比有变化吗？（―一直在主动提高这个比例）―想明白这些，再来问为什么负激励措施不管用了。
也许我真的很讨人嫌，但是，对于激励这件事，管理者的智慧和慷慨同样重要。或者换句话说，技巧和意愿同样重要。因此，“打土豪、分田地”就是有智慧的激励，而“一人当兵、全家光荣”的激励作用就差多了。
当前对于管理者的难题是：由于管理对象和环境的变迁，公司管理也像整个社会结构一样，面临着严重的解构和碎片化。“一刀切”方式绝对切不动眼前的蛋糕，基于管理对象细分、发展阶段细分的个性化和针对性要求变得越来越高。为了兼顾效果与效率，管理者必须深通人性。
欲练神功，不必自宫。掌握心法口诀就够了：所谓强大的激励，就是―使用真善美的手段，利用贪嗔痴的人性。因此，最有效的激励无外乎以下三类：
利用“贪婪”―基于饥饿感的激励：股权激励就属于这一类，因为人们永远对“尚未得到”充满欲望，而对“触手可及”却不屑一顾。在股权激励方案中必须充分体现“接力原则”：任何一家公司的持续发展，都是由一代一代的人们接力完成的。公司可以设计巨大的股权或期权池，不过要慎重而保守地给到每个人，因为，也许下一棒的接力者还没有产生。这就能够避免随着时间推移，越往后激励效果越弱化的情况。
利用“愚痴”―基于优越感的激励：大部分的非物质激励都属于这一类。虽然优越感的确是人性中非常丑陋的东西，但如果目标善良，也确实可以创造奇迹。比如，同样是培训激励，有的公司是在培训前有选拔程序的，而且设定刚性选拔比例，那么，即使培训本身的内容完全一样，带选拔的培训一定比不经过选拔的培训具有更强大的激励作用―因为这个小程序默认了“我比其他人更优秀”。
利用“嗔怒”―基于好胜心的激励：也许很多人没有注意到，竞赛本身就是激励。正常情况下，运动员在正式比赛中的成绩会比训练成绩更好。人们对工作挣钱这事儿颇有不满，更愿意花钱打游戏―因为有PK机制、有积分体系、这都是对好胜心的刺激和满足。因此，强制排序成为很多卓越跨国公司“老而弥坚”的团队建设法宝。而在日常工作中，引入“PK”机制，对团队绩效的刺激作用是不言而喻的。在奖金方案中，对于一名部门领导者来说，针对他个人的奖金方案永远比不上把他的下属利益跟他捆绑在一起更有效―个人可以忍受自己拿不到奖金，但决不能接受团队因他而失败。
罪过罪过，善哉善哉。
上级的阴影
究竟有多少上级，不惜以身相殉，每天都在用自己的工作风格雄辩地证明：让员工高喊的企业文化，其实只是个笑话？
这世道果真变了。听闻一家公司的极品八卦：公司高管例会新换了一名会议秘书，会前分管副总裁反复叮嘱这位90后，务必要把会议期间的有关信息详尽记录，不得疏漏。于是，秘书战战兢兢地全程列席了七小时会议，会后第一时间交来了一份文件。副总裁打开一看，顿时眼冒金星：这是一份七千多字的会议纪要！秘书认真贯彻了“不得疏漏”这一指示，请看摘要：张总汇报与某某银行的授信工作进展（此时董事长大喝一声，拍了一下桌子，说这样准备不充分的汇报今后就不要上会了，工作进展太慢、全都是无用功，张总说是因为某某部门提供相关材料太慢造成的，董事长很生气地说，现在咱们公司协调配合严重有问题，我不管到底是谁的问题，反正你们必须把这个问题在一周之内给我解决，我上次吃饭的时候明明都和行长谈好了，要是什么都需要我来干那还要你们做什么）。
括号中的台词耳熟么？这件事情的极品之处在于这位副总裁堪称是个奇葩：他认真看完这个“纪要”，哈哈大笑一番之后告诉秘书，这个不能作为正式纪要发送，需要如何如何修改，确认对方听懂了之后，他补充说，但是，这个纪要也很有价值，对各位高管会很有帮助，他会亲自群发给与会高管。
这个神转折太妙了。像这位董事长一样的上级在各个组织都并不少见，强大的气场、强势的风格如果再加上强悍的能力，那么，这样的“强人”毫无疑问会成为每个下级的噩梦。这位副总裁则是相当稀缺的一种承上启下者，对工作有幽默感，对下级有宽容度，由于他的胆量，成功地消解了董事长制造的紧张空气，对团队关系起到了很好的。这位董事长如果不是一个混蛋的话，这份纪要也定会让他在苦笑之余引发一点反思。
中国公司的企业文化关键词总是惊人的相似，当然，我指的是那些“挂在墙上的文化”：沟通、尊重、合作、团队、透明开放、以人为本等等等等。不过，谁又能数得清，究竟有多少上级不惜以身相殉，每天都在用自己的工作风格雄辩地证明：让员工高喊的企业文化，其实只是个笑话。
上级阴影，已经像童年阴影一样，越来越造成员工沉重的心理负担，甚至扭曲人们的行为模式。请记住：加入公司，离开上级―公司可以凭借自身的品牌、业务和薪酬吸引力来吸收人才，但是，这一切之和却往往抵消不了因为一名糟糕的上级所导致的人才流失。每一支士气低下、协作无效的团队背后，都站着一个渎职的上级。
说到“渎职”这两个字，人们往往会认为不认真履行责任、造成了经济损失才算，其实，对一名需要带队伍的管理者来说，扼杀下属的主动性、造成人力资本的损失才是最大的渎职。虽然，就公司内的权利而言，下属总是处于相对弱势地位，但是，如果组织姑息这样的上级存在，下属们必然会用“软抵制”、“怠工不罢工”的方式来对抗他们的管理举措，久而久之，公司将不得不为日趋严重的管理内耗买单。
其实，“好上级”并没有一定之规，每个好上级都有自己的不传之秘，我曾亲眼见过很多性情暴躁、刁钻古怪、凶狠严厉的管理者被下属们由衷地尊敬和崇拜，成为下属口中的“老大”。但是“坏上级”则有诸多类似之处，概括起来不外乎三点：
善变。如果有一个按钮，按下去就可以把自己善变的上级发射到太空去，那么，我估计太阳系将很快因为漂浮的“上级”而堵车。上级的善变，往往症状也很典型：会上一套、会下一套；单独沟通时一套、听了不相干的意见之后一套；畅想未来时一套，面对业绩压力时一套。有趣的是，善变的上级往往也很委屈：每一次变化，都有某种客观的原因和理由。但是，他们往往忽略了皇帝努努嘴太监跑断腿的事实，每一次貌似严肃实则随意的变动，都会令下级无所适从，上级越易变，下级越被动―下级会想：等你彻底确定了再开始执行吧！
