生产计划管理方案精选(九篇)

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第1篇：生产计划管理方案范文

 

ERP是在市场经济发展下衍生的，目前已经成为国企业加强生产管理不能缺少的手段，尤其在发达国家应用的更多。生产管理在企业管理中是一项核心的管理内容，也是管理的难点，在生产部门对企业生产能力有所掌握的同时，ERP能以及生产计划以及交货时间的紧迫程度，去选择更加合适的生产流程和生产工艺，并对产品进行加工生产。在生产管理中，销售管理以及财务管理的有效性也是其管理的基础的，它能让生产计划更顺利的完成。从这也能 看出来，ERP系统在生产管理模块中是非常关键的，其地位也是不能被其他管理模式所替代的。

 

一、ERP系统下的生产计划管理

 

1、ERP概念。这种新型的企业资源规划在上个世纪40年代就被研发出来的，最初还经历了订货点法，一直到MRP才得以发展成型。ERP是一个信息集成系统，主要就是面向供应链管理的，其主要的成就就是应用了网络通信技术还有计算机技术，其经营战略完全是以客户为中心，并集合了供应商、分销网络、客户还有制造厂等多多方面的综合因素，从而合理地配置企业资源。ERP是一种新型的管理模式，不再是单纯的以企业为管理范围，更倾向于信息流、企业物流以及企业资金的统一管理，而供应链管理的核心内容以及指导思想则是系统优化管理，这让企业生产管理更加统一。

 

2、生产计划管理的加强。应用供应链管理，其最基本的思想就是用更加系统的方法去集成管理企业供应链，让整个供应链更加协调，这样能让供应链内部的各个组织以及各个环节之间的浪费现象和延误现象有所减少，让供应链的风险和一些不确定性都也有所减少，这样能让库存水平更加科学化，从而在最短的时间内让企业成本价值有所提高，实现增殖目的。在整个供应链中，所有的组织环节不光是某一个组织环节用户，还是另一个组织环节中的供应商，具有双重身份。在供应链中，生产计划管理是一个非常重要的环节，能够对生产计划进行制定，还能对生产计划的实际执行情况进行跟踪，从而对整个生产计划都能实施动态调整和管理，让企业能随时控制生产状况，让供应链有一定的平滑性，并保障生产管理顺利进行， 这样也能让企业的内部消耗有所减少，生产成本也会大大降低。总之，生产计划管理能帮助企业制定更科学更有效的生产计划，让企业的经营目标得以实现，同时也能让企业服务水平有所提高，让企业的应变能力和综合竞争力有所增强。

 

为了提高计划的应变能力，减少实际情况和计划间的偏离，使土厂管理者准确，实时地掌握生产，对该厂的需求情况进行了详细分析，认为生产计划管理是对生产计划的制定、查询、变更、需求分析及物料跟踪的管理。

 

二、生产计划管理的要求提出的解决方案

 

1、数据库实现方案。最初对数据库的设想是简单的使用一个MS SQL Serve：作为远程库，所有client端对数据库的访问操作直接对远程库实行。但是这样做有一个缺点，那就是当一个client对库中的某个数据表操作时，就要求对该表产生锁定，其他client就不能对该表进行操作，否则几个client对同一张数据表操作很容易产生死锁，使程序瘫痪。由十库中的一些数据表可能经常被几个client同时访问，如对远程库中的每一张数据表进行操作都产生锁定，必定会大大地影响程序运行速度，后来对方案进行修改，采用分布式设计思想，使用两个库即本地库和远程库，实现对局部数据的分散管理和全局数据的集中控制。在本地库采用Sybase Server)中存放临时数据，在远程库(采用MS SQL Server)中存放正式数据。当在client端进行操作时先是对本地库中的临时数据操作，待到确认这次的操作时才把数据写入远程库。这样即可以使一些公用数据得到共享，有效地缩小故障的影响范围，增强了系统的健壮性;并且降低了网络上的数据传输量，大大提高了程序的运行速度。在库的设计方法上采用自顶向下和自底向上相结合的方法，在最初设计时一采用自顶向下的方法进行整体的系统的设计。在进行详细设计时采用自底向上的方法对系统进行完善。

 

2、应用程序设计方案。应用程序考虑到结合数据库的实现方案，采用C/S模式和面向对象的程序设计方法。之所以采用C/S模式出十以下考虑：系统构造灵活，客户机和服务器的硬件平台的选择范围很光，客户机/服务器系统可实现数据分布和处理分布;具有开放性、可扩充性。而采用面向对象的程序设计方法使得程序旧有良好的可读性，封装性和集成性。

 

生产计划管理子系统提供以下子功能完成管理：初步生产计划落实、制定正式生产计划、生产计划查询、生产计划的半成品情况、生产在制品查询、生产计划补充投料、生产计划变更、半成品派土、原材料派土、生产计划需求情况查询，生产情况综合查询。

 

该生产计划子系统可以完成对整个生产过程的实时监控，一旦发生异常的生产状况，立刻在系统中体现出来，企业可随时知道生产在哪里出现了故障，通过系统提供的统计数据，企业可随时知道销售和生产的对应情况，从而及时调整生产。并可在签定销售合同时量力而行，从而避免不能按时交货。

 

企业是复杂的，内部的资源是关联的、密不可分的，资源的变化是动态的，仅靠解决某一部分资源管理问题，只能使情况有所改善，并不能根本的解决企业的问题，所以出现的ARP信息网络管理系统必然是一种由许多子系统组成的复杂系统。每一个子系统将完成对一类资源的管理。而上面介绍的生产计划管理子系统的子功能也是相互关联的，每一子功能的实现都是以另一或另几个子功能为前提并是其他子功能实现的必要条件。

 

三、结束语

 

随着市场经济发展的步伐逐渐加快，企业在生产计划管理上也暴露出不少问题，计划经济下的生产计划管理已经不再使用于现代化企业生产模式，而 ERP则是科技时代下的产物，将其应用在生产计划管理中，将以往管理模式的漏洞给弥补上的同时，更让企业生产计划有一定的规范性，在管理模式上也有了创新，更的适合现代化企业发展和社会发展的需求。在应用ERP系统指之后，生产计划管理不再出现那种供需失衡的现象，产品生产流程也更加规范，为企业创造了诸多经济效益，从实践中我们可以看出来，企业资源计划系统的发展前景是非常好的。

第2篇：生产计划管理方案范文

一、及时做好社会调研

（一）生产的前提

对于任何企业，其生产的前提都是需要深思熟虑的，如何进行人员的分配，市场调研之后就需要进行生产设备的监测，是否符合生产要求、是否需要更新、是否需要检修等，都要根据当前的公司情况以及市场需求与生产价值而断定。以运营管理为中心的一些成熟软件和优化技术成果在诸多企业中得到了推广应用并在不断的发展，结合实际提出了企业系统集成整体结构模型，并对模型中涉及的模块进行了基础分析，[2]生产分配是一个非常重要的过程，这就需要相关领导平时的仔细观察以便于关键时刻及时进行分析而选择最适合的人员进行相关产品的营销、运输、宣传。适当时候要利用当前社会当中的现代化手段以及软件进行模式分析。

（二）生产计划的开展

生产计划是公司生产经营当中非常重要的活动之一，其质量的好坏直接会影响到公司的直接效益，甚至公司的存亡，市场目前的竞争越来越激烈，所以更加细致的生产计划的开展便非常值得注意，而且生产计划并不能单纯的只靠一套，还要进行多套方案进行备案以便出现突发事件的时候的应急之需。生产计划是公司的活动计划、组织工作等的总称，包含着成长过程组织、成产能力的核定以及资源的平衡等。对于狭隘的概括来说是指对公司整体系统的管理，包括原材料的采购、广义的生产计划是指对一个公司整个体系的管理，是对所有与产品的制造过程密切相关的各方面工作的管理，包括从原材料采购开始，经过生产组织，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等等所有相关专业。

二、生产计划

（一）生产计划的具体实施

生产计划的开展需要进行合理的规划，为了使计划更加合理和操作需要及时掌握第一手资料，提高公司的竞争力，结合市场的情况进行分析也是十分关键的，安排最适合公司的发展计划和方案。计划制定之后还要根据实时信息进行计划的时刻改进，不能计划制定之后就不管了。要时刻根据当前的社会情况不断进行分析和方案的跟进，要进行预知问题的断定，以防出现紧急情况而不知所措。

（二）效益型与战略性同步

在市场经济背景之下，公司的效益与战略同时进行着。如果想提升公司的经济效益就应该时刻进行战略安排，不断提高产品质量的同时还要进行市场调研。制定最佳的采购计划，制定最适应当前公司的生产方案。生产计划是公司日常生活的依据，对公司全体员工的工作计划以及人力设备等的妥善安排。生产计划可以让公司更加均衡并且有节奏的进行生产，而且要对公司员工的技术含量以及公司产品研发专员进行学习安排。

（三）合同的效果

对于部分企业会有合同的制定和安排，会有相关的合作厂商进行合同的安排与签订。对于合同的签订需要进行相关细则的仔细拟定，销售合同是制约企业内部人员的准则又可以与其他企业进行销售合同的签订以确保销售的有序进行，采取合同的拟定对公司的发展是很有利的保障，所以公司相关负责人对于合同的问题要仔细斟酌。

三、生产计划与经营管理

（一）经营方案

生产计划是保障公司正常运行的首要前提，而经营管理是与之相配套的方案。只有二者相互融合才能确保公司的稳定发展。在公司的发展当中会有很多个部门与生产环节相关，各部门的沟通是非常重要的，如果能够进行各部门之间的良好沟通与融洽的交流工作会更加顺利。分析项目的各种参与者在各个阶段对项目进度控制的影响，[3]制定出最全面的计划。

（二）企业员工之间的沟通

各个环节之间的部门应该进行适当的沟通，加深员工的感情基础会让工作氛围更加轻松，轻松愉快的工作环境是工作顺利进行的基础。作为公司的管理层，可以定期举行员工聚餐、集体活动、定期的旅游等让同事之间的陌生感越来越少。加强员工的沟通，加深员工的情感基础，是作为一种心理经营模式，近年来越来越受到关注。心理问题作为一个严肃的问题需要引起大家的重视。

（三）心理管理

作为企业的员工，不仅要做到业务熟练，还要做到心理健康，目前的生活压力大，很多人都处于亚健康，对于工作有很严重的影响，所以定期释放员工的压力，并且定期的进行员工的娱乐活动的开展，既可以加深员工的感情又可以舒缓心情，一举两得。作为新时期的企业经营管理方案来讲，心理管理也应该提到日程上。国外的公司就有把员工的生日以及员工爱人的生日都标记清楚，并在当天进行礼物与卡片的发放并写上温暖的话语，这就会收服员工的心，让员工体会到公司的关爱，从而更加发奋的工作。

四、结语

生产计划是公司生产管理的依据，它对公司的生产任务做出统筹安排，规定着公司在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，是公司在计划期内完成生产目标的行动纲领，是公司编制其它计划的重要依据，是提高公司经济效益的重要环节。要使公司有较强的竞争能力和应变能力，且使公司生产的产品与市场需求相适应，使公司能引导和开发潜在的市场需求，就必须加强公司的生产计划管理。

参考文献：

[1]张焕蛟；青岛特锐德电气有限公司生产计划管理系统优化研究[D]；吉林大学；2011年.

第3篇：生产计划管理方案范文

关键词：生产组织 计划管理 执行

近年来，国家不断加大基建投资力度，铁路建设无疑成为拉动投资需求、稳定经济增长的有利武器，铁路基建投资不断加大，铁路勘察设计企业生产任务十分繁重，人力资源日趋紧张，职工长期加班加点，如何以最少的资源、最小的投入，又好又快完成生产任务，减少勘察设计反复和投入，成为勘察设计企业共同面临的难题，结合铁路勘察设计生产管理中暴露出的阶段思路和项目管理职责不清晰、外部及内部上下沟通不充分、工作量变更大、项目管理人员检查和专业执行不到位、业务培训不够等问题，就生产计划管理流程进行论述，以供参考。

1.计划管理内容

1.1年度生产计划。生产部门依据铁路总公司勘察设计工作计划、合同约定或业主需求及相关经营开发信息编制。指导各部门和单位策划年度工作安排、统筹资源，制订相关政策和措施。

1.2季度生产计划。生产部门组织、各生产单位配合，依据各个项目进展和外部需求、审查批复进程及各专业人力资源状况编制。指导各生产单位人力资源调配和季度工作安排。

1.3项目实施计划。生产部门和项目总体组织、各生产单位配合，依据季度生产计划和项目外部需求编制。指导各生产单位制订专业执行计划、落实资源、组织完成项目专业工作。

1.4专业执行计划。生产单位依据季度生产计划和项目实施计划编制。明确项目本专业工作的设计、复核、审核责任人及时间节点，提出过程控制措施和应急预案。

1.5计划检查控制。生产部门、组织机构（总体）、各生产单位依据项目实施计划和专业执行计划，按照进度管理职责分工，采取日常检查、专题协调会、周例会、生产考核等方式对项目计划进行检查控制和协调，以实现项目工期目标。

2.生产组织策划

2.1落实任务依据。新承揽项目在合同签订之前启动工作时，经营部门应及时落实项目委托书报集团公司主管领导审批，并向生产部门提供新承揽项目经营信息。

2.2分析项目背景及需求。生产部门依据经营信息、季度生产计划等内容，组织分析项目背景、相关利益者需求、工作安排的必要性及安排时机等，提出工作安排建议向主管处长汇报，形成意见报集团公司主管领导。

2.3确定组织方式和承担单位。生产部门依据项目背景及需求分析，提出新承揽项目承担单位和组织方式建议（含派出总体和副总体的单位），向主管处长汇报，有特殊要求的项目应请示集团公司主管领导。

2.4 确定项目人员及工作安排计划。明确主管总工、总体、副总体及主要专业人员，生产部门组织项目人员提出工作安排初步计划和有关建议，形成生产组织策划书初稿，提请集团公司主管领导召开工作启动会议。

2.5工作启动会。工作启动会一般由集团公司主管领导主持，集团公司主管总工、总体、相关单位主管领导等参加。启动会对生产部门形成的生产组织策划书进行评审，确定组织方式及工作计划和目标。生产组织策划书由会议主持人审定，下发项目相关人员及单位。会议对项目组织管理提出新要求。

3.计划编制执行

3.1确定工作范围。这是制订项目实施计划的前提和基础，任何项目整阶段工作开展之前，均应首先确定工作范围，之后再制订实施计划，以避免工作反复和无谓投入。首先要利用既有资料和上阶段工作成果，进行初步方案研究，分析利益者需求，搜集资料，稳定方案并进行专业会审，然后组织现场踏勘，征求相关利益者意见，细化方案，召集院内专家进行方案初步论证，优化方案，咨询有关专家及上级部门意见，最后完善方案并进行方案决策论证，形成工作范围确定意见。

3.2编制实施计划。项目实施计划是对项目工作的具体安排，是进度检查与控制、生产组织考核与内部产值计费的依据。项目实施计划依据生产组织策划书、工作范围确定意见书编制，整阶段勘察设计。工作实施计划编制首先要求生产组织策划书、工作范围确定意见书有明确的意见要求。总体组织负责提出实施计划初稿，然后转报生产部门。生产部门在限定日期内要提出调整建议，报总体和生产调度。总体组织召开项目实施计划签订会或出工交底会，最后生产调度拟文，项目实施计划报各级审核后下发。

3.3专业执行计划。专业执行计划要依据项目实施计划进行编制。各单位根据项目实施计划进行生产组织策划，然后制定专业执行计划。首先利用项目管理软件（WBS工作分解模板库）分解本单位各专业工作，进行工作排序，研究各项工作间及与其他专业间的关系，为各项工作配备人力资源并进行资源平衡，将每项工作分配至责任人，提出主要控制因素及解决方案。其主要内容至少应包括：项目名称、主要工作内容及完成时间、专业主要工作量、人力资源详细安排、存在问题及协调情况等。

4.计划检查控制

计划检查与控制是兑现计划目标的关键环节。按照项目组织策划“自上而下”、检查控制“自下而上”的原则，计划检查与控制分别由执行单位、项目组织机构或总体、集团公司三个层级进行管理。

4.1执行单位，负责检查专业计划执行情况，协调专业存在问题。在受到上序专业工作影响或影响下序专业工作时，执行单位及时与相关专业沟通;专业间协调仍难以解决的，应及时报项目总体和计经处进行协调。

4.2项目组织机构或总体，负责与项目建设单位和相关方沟通，组织落实影响工作推进的外部条件;协调解决技术、专业间接口和专业间工作安排时序问题;经协调仍将延误总工期时，应及时报生产部门予以协调。

4.3生产部门，负责抽查项目里程碑节点计划兑现情况，协调解决涉及人力资源调配和影响总工期的进度问题，协调勘测与勘探间均衡生产安排;依据集团公司相关规定实施生产计划管理考核。

4.4控制措施，主要包括日常检查与控制、专题会议协调控制、周生产调度例会协调控制、生产计划管理考核等;勘察工作还包括每天碰头会制度、现场督导控制、中间检查控制等。在此基础上，应重点抓好以下环节工作：

第一，项目开工后，项目组织机构应组织建立项目工作台帐，并做好动态管理，及时将建设过程中上级有关部门、建设单位及集团公司安排的工作纳入台帐，结合轻重缓急进行工作安排，逐一销号。

第二，抓好勘察工作均衡生产安排与控制。重点项目勘察任务中应明确主体测量工作、重点工点测量、勘探开工等主要节点时间要求，指导外业均衡生产。长大干线测量应尽可能分段落、按照“段段清”的原则安排测绘工作，尽早完成工点水文测量、路基横断面测量，为尽快开展地质勘探横断面地质填绘创造条件。另外，在勘察技表中要明确上述工作完成时间。

第4篇：生产计划管理方案范文

关键词：物流；流程；优化；整合

中图分类号：F27文献标识码：A

一、两级物流管理现状

在当前CRH3项目生产实施过程中，物流管理划分为物流中心负责的公司级物流业务和生产单位承担的生产物流业务两级物流管理，且上述两级物流管理紧密衔接的重要性逐步突现，尤其在生产需求物料管理方面，两级物流的业务配合程度直接影响到配送的质量，甚至影响到生产的顺利进行。

（一）职能载体分析。由物流中心负责的仓储配送物流与由生产单位负责的生产物流共同构成内部物流管理载体，物流在管理职能上被强行割裂为两个阶段，且资源配置交叉重叠、浪费。

（二）业务实施分析。物料库存状态及可用性分析作为生产计划制定的主要依据之一，而且作为生产实施物料需求计划的执行单元及采购需求计划的触发单元，目前仅处于生产链的配角位置，致使物流被动参与生产活动。同时，生产单位及采购部门均未充分评估其业务推进对仓储配送物流造成的影响，如部分自制小件和外购物料过量压库，增加库容及库存占有资金的压力。

（三）管理模式分析

1、CRH3项目当前车体生产、物流管理。基本实现了按照西门子公司生产组织的项目计划管理模式、生产计划管理模式和物流计划管理模式。

2、CRH3项目当前装配生产、物流管理。项目计划管理模式相同。在生产计划管理中，分别由两级生产调度人员分别实施SAP系统计划管理及产品实体制造计划管理。潜在的不足：SAP系统中的生产计划（生产订单）与生产实际不符，导致实际过程未能按订单生产，订单在一定意义上仅用于产生物料需求。在物料计划管理中，由专职发料人员对生产订单发料，其对生产实际进度的掌控情况之间影响到物流对生产的支持、指导。

（四）生产物流人员配置现状。在动车组装配生产线上，配置了专职SAP系统发料人员，其主要职责为依据SAP中下达的生产订单实施对物流中心各仓库的订单发料操作。物料接收人员职责仅为物料配送现场后的交接确认。

存在的问题：一是SAP系统发料人员仅作发料的触发，未作最终发料完成的确认，对于生产需求物料的配送未形成闭环管理；二是物料接收人员仅简单作为物流中心向生产班组物料是否到达信息的确认者和传递者，未发挥生产工序中物流管理的职能。

（五）CRH3项目内部物流优化整合需求分析。综合上述对公司CRH3项目当前内部物流管理现状的多角度分析，本次CRH3项目内部物流管理优化整合主要存在以下需求：

1、生产物料需求计划管理环节。通过优化整合，实现SAP系统信息流与生产现场实物流的即时动态平衡，贯通生产物流与仓储物流管理的瓶颈。

2、物流计划管理环节。通过优化整合，以仓储管理为载体，统筹生产物料需求管理，触发外购供应管理，实现生产物料需求计划与外购物料供应计划的即时动态平衡，贯通仓储物流与外购供应物流管理的瓶颈。

二、优化整合方案概述

内部物流车体部分整合在坚持系统化、物流要素集成化原则指导下，通过物流流程再造、业务及物流资源整合，建立了项目制下基于项目总体执行计划，依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析，向下指导制定生产实施的物料需求计划并执行，向上触发物料供应的采购需求计划的物流管理流程，从根本上改变了当前物流被动参与生产的管理模式，实现了仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接，进而完成了集供应、仓储、生产物流协同发展的内部“一体化”的现代企业内部物流管理体系的构建及依托SAP系统实施管理的一流物流平台的搭建。

三、整合的范围及目标

（一）整合的范围。内部物流整合的范围包括从生产物料需求计划创建并下达开始的向生产班组实施生产需求物料配送、完工物料入库等环节的部分生产物流管理过程。

（二）整合的目标。通过内部物流整合，物流中心负责的内部物流将全面贯通由采购至生产的全过程。建立执行依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析，向下指导制定生产实施的物料需求计划并实施，向上触发物料供应的采购需求计划并跟进，从根本上改变当前内部物流被动参与生产的管理模式，实现仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接。物流在真正意义上成为生产实施的源头和过程，从而均衡控制生产。

整合后的整体工作接口关系为：物流中心依据项目实施规划制定生产物料库存计划及生产物料库存状态分析，并以此内需触发采购部门采购需求计划；生产单位依据生产物料库存分析制定并下达生产计划（生产订单），并由物流中心执行由此触发的生产物料需求计划。

四、整合的基本原则

（一）系统化原则。内部物流整合的目标是要实现内部物流系统的整体优化，而不是系统内部的要素目标优化。

（二）集成化原则。内部物流整合不是原有物流管理职能的简单调整，而是物流管理流程的再造，是“物流支持/指导生产”理念在物流和生产管理上的变革。

五、整合的实施细则

（一）职能调整

1、将生产物流管理执行职能由生产单位整合至物流中心，即库存状态及物料可用性分析、物料需求计划制定及配送等业务全部由物流中心承担。

2、物流中心承担仓储配送物流与部分生产物流的内部物流管理职能，将生产需求、库存状态、采购到货等工作环节全面贯通，保证生产按需、有序开展，库存物料状态稳定。

3、物流中心负责生产单位管线材料、预留发料物料管理。

4、生产单位保留内部周转物流管理职能，即生产完工物料入库、工序间周转等职能。

（二）机构调整

1、生产单位。生产单位原对生产订单发料及物料接收物流人员划归物流中心，由物流中心依据生产单位下达的生产订单制定生产物料需求计划，并直接向生产班组配送并交接物料。生产单位各工段班组长为物流业务执行层（四方称其为承担0.3个单元的材料员职责），负责处理物流配送交接业务。

2、物流中心。优化调整现有组织机构设置及内部职能划分，具体如下：调整供应链管理组职能划分，扩充其原单一仓库管理职能，增加仓储物流管理职能。负责物料库存状态、生产需求计划和外购供应计划的统计分析，制定物料仓储管理计划，优化物料仓储结构管理。原信息化技术组职能划出，调整设立物流技术组，其主要职能为：战略规划和技术规划。设置生产物流管理组，其主要职能为：负责制定、下达所驻生产单位物料需求计划，并执行各仓库配送物料向生产班组的交接业务。

（三）流程再造

1、主工作流程。内部管理流程：变更现有执行的由生产单位按照物料可用性分析下达生产订单后实施SAP系统发料的管理流程，由物流中心依据生产单位下达的生产计划（生产订单）制定生产物料需求计划并执行，并组织物料配送。

外部管理流程：物流中心依据项目执行计划、库存物料状态及未来生产物料（包括紧急缺失物料）需求计划物流制定物料库存计划，提交采购部门，并进行计划符合性监管。

2、外部管理工作流程。将采购部门视为外部供应商集合，物流中心通过统计分析生产需求信息、项目执行计划及库存物料状态，制定未来物料库存计划及采购到货需求计划，并将其向采购部门传递，用以指导采购进货，实施项目物流管理。采购部门据此向物流中心反馈未来到货计划及应急处理方案。

3、内部管理工作流程。物流中心驻生产单位物流管理人员依据生产调度人员下达的生产订单在SAP系统中创建物料需求计划。物流中心仓储物流人员执行物料需求计划，将生产需求物料配送至生产单位，由驻地物流管理人员进行与生产班组的交接管理。物流中心驻生产单位物流管理人员负责管线材料管理，并执行《CRH3项目“管线材料”领料制配送管理实施细则》。生产单位发生的向物流中心的逆向物流业务管理由驻地物流管理人员负责，并执行原有作业流程。生产完工物料入库、工序间周转等业务执行原管理流程。

六、结束语

公司内部物流体系的流程和资源的重组整合，不仅仅是现有物流中心与分厂（车间）生产物流的整合，更重要的是需要结合公司生产计划和指挥调度控制系统及物料采购计划和控制系统综合平衡统一规划。参照引进的西门子管理模式，建立以物流中心为主的统一管理的物料需求及控制系统，重新规范物流及生产战略和计划的制定、执行、监控各部分，使之达到职责界定清晰准确、组织结构和岗位设置合理高效、流程规范有效可行、执行监控高效的要求，打造精益物流管理基础，从而提高公司物流管理水平和核心竞争力。

（作者单位：北京交通大学经济管理学院）

主要参考文献：

[1]赵启兰，刘宏志.生产计划与供应链中的库存管理[M].北京：电子工业出版，2003.

第5篇：生产计划管理方案范文

关键词:SAP系统;生产主数据;生产计划;生产控制

中图分类号:TP315 文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2010) 04-0000-02

Main Functions of Production Planning&Control Module in SAP

Lin Shaopeng,Wang Liqin

(Information Technology Center of China National Offshore Oil Corporation,Beijing100010,China)

Abstract:Briefly describe the ERP enterprise resource planning systems if use SAP,the system of production planning and control module with the production of master data management, production planning management, production control and management of key functions,and the integration with other function modules in SAP to understand the production planning module of SAP as a whole

Keywords:SAP;Production master data;Production planning;Production control

一、引言

在众多ERP企业资源计划产品中,SAP(Systems Application and Products In Data Processing)是一种较为领先的管理软件,主要功能包括人力资源管理、物料管理、财务会计、管理会计、生产计划与控制、销售分销、设备管理、项目管理、质量管理等。该软件以其功能性、集成化、灵活性等特点,深受注重战略及管理的世界各大公司或企业的青睐。这里我们主要介绍的是SAP系统中生产计划与控制模块(Production Planning and Control,以下简称“PP模块”)的主要功能。

二、PP模块总体架构介绍

PP模块是基于企业生产业务执行以及经营管理而设计的综合模块,其目的在于帮助生产制造型企业对生产计划、物料需求计划、能力计划以及生产执行等各方面的生产经营管理行为进行控制。根据不同业务类型其功能划分为:生产主数据管理、生产计划管理、生产控制管理等。

PP模块生产主数据包括物料清单、工作中心、工艺路线、生产版本,它们是制定有效的计划的基础。利用PP模块提供的物料需求计划运算工具,通过分析计划需求、库存状态以及相关采购信息,从而为企业生产计划、采购计划的制定提供有利的支持,提高企业计划体系的工作效率。在生产主数据和生产计划的有利支撑下,利用生产订单作为成本收集的载体,收集在实际生产过程中消耗的料、工、费等信息,为企业准确核算产品成本提供了有利的支持,同时成本核算数据的合理分析也为企业全方位掌控生产方向提供了重要的参考价值。

三、PP模块主要功能

(一)主数据管理

1.物料清单。

物料清单是一个产品结构化的清单,定义了产品的原料或半成品的标准消耗,同时也维护了产品标准产出数量,主要用于物料需求计划的展开、产品标准成本评估。

物料清单包括每个部件的物料号、数量和计量单位,以及其他一些控制参数。物料清单的项目内容通常定义为库存项目物料、非库存项目物料、文本项目、文档项目等。

在炼油化工行业,通常物料清单按照生产装置的投入/产出比例来维护。而炼油化工生产装置的主副产品较多,因此在设置物料清单时,要以某种产品为主产品,然后其它产品作为联产品及副产品维护在物料清单中。

2.工作中心。

工作中心是在工厂中执行工序或作业的地点,主要用于计划执行、生产调度、成本核算。生产中每一个工作中心都将对应财务的一个成本中心,因此工作中心是财务收集生产制造费用的主要途径,工作中心的制定要综合考虑财务收集成本的因素。如,在炼油化工企业PP模块实施中,一般一个装置对应一个工作中心,但是在系统中一个工作中心只能设置6个作业类型,因此为了收集水、电、汽、风、直接人工、固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等多项成本费用类型,也可以设置一些虚拟工作中心,以作为各类制造费用的收集点。

3.工艺路线。

工艺路线是由一系列工序组成的,它说明产品生产所需经历的工艺过程及所使用的资源,主要用于生产计划排产与调度,及费用类的生产成本核算。工艺路线中每个工序将输入执行该工序的工作中心。在工序中将包含作业类型的标准值,例如人工工时和机器工时。对于炼油化工行业来说,生产装置的工序通常会设定加工单位数量产品所需要消耗的水、电、汽、风等能源消耗的额定值,以及固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等各种成本费用消耗定额。

4.生产版本。

生产版本用于描述产品生产过程中可能选用的物料清单、工艺路线等参数,同时可以设定生产所对应的收发料地点。创建生产版本将针对主产品来创建,具体是将主产品的特定物料清单、工艺路线、有效期间、生产批量等集合于生产版本中。一个主产品根据其生产方案的不同,可以设置多个生产版本。

(二)生产计划管理

PP模块的生产计划管理功能主要包括销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划。在企业实施PP模块时物料需求计划(Material Requirements Planning)是最为常用的生产计划功能,简称MRP,在这里将对其做具体介绍。

MRP是使用物料清单、库存数据、产品销售需求、产品预测需求等进行物料供需平衡的一种方法,其目的是确保物料能在计划的需求时间保证可用量同时避免过量的库存。系统在进行MRP运算时将根据产品计划订单展开物料清单,自动计算各原材料、半成品的相关需求,进而产生相应的半成品计划订单和原材料采购申请。同时,通过设置合理的重订货点、安全库存、最大库存、订货批量等参数,可以使系统自动生成建议的采购数量和交货时间,从而降低计划工作的人工成本,进一步提高计划准确率。

(三)生产控制管理

PP模块的生产控制管理功能主要包括生产订单、流程订单、重复制造、看板生产,其中生产订单为最常用的功能之一,在这里做具体介绍。

借助生产订单功能,系统将展开一系列以生产订单为中心的生产执行操作,如定义生产在何处执行、由谁来执行、如何执行、何时执行、执行数量等。然而生产订单在系统中的应用不仅仅是生产任务单的的传统概念,生产订单的另一个重要功能就是它担负起成本收集的重担,作为生产过程中成本归集的载体,将生产经营过程中,消耗的材料、人工、能源等各种成本费用以及产品产量一并归集到生产订单中,为财务的成本核算提供了基础。

在实际生产控制环节中,生产过程中原料、辅料的消耗,产品产出入库,公用工程、人工工时等作业消耗,共同组成了生产执行过程中的三个重要管理控制环节,即生产订单发料、生产订单收货、订单确认。在完成生产订单业务操作的同时,生产成本报表也已经初步形成,从而实现物流和资金流的统一。

四、PP模块与其他模块集成

第6篇：生产计划管理方案范文

1.计划职能的重要性

计划是定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。计划是任何组织成功的核心，是管理者的首要职能。一个组织要有效地实现目标，必须做出计划。计划可以为管理者和非管理者提供指导，可以通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，降低不确定性。现代社会充满竞争，在带来机遇的同时，也带来了风险。市场经济环境下，机遇与成绩是暂时的，只有危机和竞争才是永恒的，这是企业生存和发展不变的规律。计划工作的一个基本任务就是谋求组织的生存，其次是发展，是在充分利用机遇的同时，使风险降到最低阶段。

在管理的五大职能(计划、组织、指挥、控制和协调）中，第一个职能便是计划，计划的基本任务是：充分发挥现有人、财、物的资源优势。通过科学的综合平衡。协调、衔接好企业的供、产、铺、运、技术、基建等各工序、各环节的工作，使企业取的最佳经济效益。企业是社会化大生产的重要组成部分。这就要求具有与之相适应的统一的、周密的计划。对生产经营活动的各方面、各环节及相互关系作出合理的安排，人力、物力、财力得到充分的利用，只有这样，才能取得良好的经济效益。

2.计划管理在企业中的运用

2.1生产环节的计划管理

生产环节的计划管理在企业中通常被称为生产计划，它是企业管理的重要组成部分，直接关系到企业经营的成败和对社会提品的数量和质量。企业的生产计划是企业生产管理的依据，它对企业的生产任务作出统筹安排，规定着企业在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，是企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，是提高企业经济效益的重要环节，是企业编制其他计划的重要依据。没有科学合理的生产计划就达不到预期的经济效益目标，生产多了容易造成产能过剩，以钢铁行业为例，2014年全国粗钢产量8亿多吨，远高于实际需求量，这就造成了今天钢铁行业同质竞争的恶劣环境，即伤害企业自身，也给行业带来了巨大灾难。随着我国经济的不断快速发展，越来越多的企业进入世界舞台，如何有效的控制自身发展的规模，避免产能过剩和有效控制成本，需要在生产计划中找到一个合理的平衡点，使产能与效益达到最佳化。

2.2营销环节的计划管理

企业生产出来的产品的目标是要卖出去的，只要将产品变成商品才能实现企业的利润。科学的营销管理可以使企业能够更好的完成销售任务，达到预期的经营目标，实现企业利润最大化。而营销计划是营销管理的第一步，制定合理的营销计划能够保证企业在与对手竞争中处于主动地位，始终保持明确的发展战略。如何制定合理的营销计划，第一步就要首先清楚自身的优势和条件，分析自身的业务能力，做到知己知彼。还要了解在销售过程中可用的资源情况。了解可销售的产品、型号及其价格、优惠政策等，同时要了解顾客的信息，只有对这些资源和信息有了清晰的了解，才能制定出明确和切实目标和计划。其次，要对市场的变化要非常的敏感，每月都要对市场的变化进行预先的判断，比如要了解什么时候是旺季，销售量会有一定的提升，什么时候是销售的淡季，销售量可能会有一定的减少，另外，还要关注同类竞争产品的价格政策、新产品的上市影响、竞争品牌的促销活动以及自己销售的产品是否有降价及促销，这些因素都会对销售产生重大的影响，在制定计划时一定要关注这些信息，并及时做出预测和判断。通过上述分析，综合分析各种因素，制定总体的销售目标和计划，这就能保证可以合理安排生产计划，制定经营策略。

2.3财务运营中的计划管理

财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。

现代企业管理离不开财务的预算管理。实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择，随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，逐渐趋于多元化，出现了分散的、多元化的投资者群体。先进企业的财务活动己成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。

2.4人力资源管理中的计划管理

人力资源管理是个系统和复杂的工程，从员工的招募与配置、员工培训与开发、薪酬管理、劳资关系等方方面面都涉及计划管理的职能，计划的越细致，越能体现人力资源管理水平，有助于提高企业的生产力，提高劳动效率，提高职工收入，改善劳资关系，增强职工的归属感和满意度。

人力资源计划是根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。通俗的讲，人力资源计划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。人力资源规划是企业发展和员工职业生涯发展的初始载体，通过人力资源规划，达成企业与员工共同发展的理想境界。科学制定人力资源规划，既能够帮助企业组织控制人工成本，也能够帮助企业组织创造经济效益。人力资源规划对紧缺人才、优秀人才的预先谋划必不可少，帮助企业组织在需要的时候、需要的地点、需要的岗位吸引到最好的、最合适的、最能创造效益的人才。

科学制定培训计划，能够为企业培养更多有用的人才，为企业的发展提供强大的智力资源。所以一些大型企业都把培训作为重要工作，并划拨专项资金作为培训基金专款专用。有计划的组织培训，能够为企业阶梯型的培养各类人才，防止因人员流失等减员造成的人力资源紧张。有针对性的培训，也是有的放矢，因地制宜，结合企业自身的实际需求，培养专业人才和技术骨干。

实现薪酬的计划管理，可以帮助企业做好人工成本预算和控制，并结合一定的条件制定科学合理的薪酬增减预算，能够调动职工的积极性。目前很多大型国有企业都实现了薪酬的预算管理，即年初制定全年的薪酬发放基数，根据全年企业实现的经济效益等各项指标，来确定总体薪酬水平，可以奖励也可以减薪。预算管理的实施，有效的提高了企业领导和员工的积极性。

3.加强计划控制，实现企业的科学管理企业

第7篇：生产计划管理方案范文

【关键词】供电企业；综合计划管理；管理体系

一、供电企业综合计划管理现状

随着电力体制的深化改革，电力企业的面临的内外部环境都发生了深刻的变化，电力行业在实施政企分开、厂网分开、主辅分开后，形成了公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场，市场竞争越来越激烈。供电企业的综合计划管理工作，也被赋予了新的使命。目前，分公司供电企业综合计划管理工作，仅仅是对公司下达计划的上传下达，与本企业实际的生产经营活动联系不够密切，综合计划与专项计划的衔接程度不够，管理中还存在壁垒现象，未形成一支快速反应，协同配合的综合计划管理团队，需进一步加强管理工作的“公转”，减少“自转”。管理方式较为粗放，计划指标均为全年总控制目标，缺乏对目标的进一步细化，不利于工作完成。涉及的指标较少，未实现对企业生产经营情况的全方位掌控。

二、综合计划管理的思路和目标

为了做好综合计划管理工作，我们首先要弄明白何为“综合计划管理”呢？“计划”是一个考虑，是未付诸行动前的一些工作，也是思想意识上的准备，企业的综合计划管理是指制定计划、执行计划、分析计划执行情况的一系列活动的有关理论、原则、制度和方法的综合运用。计划管理的提出和存在理由，是由企业管理的任务决定的，企业管理具有二重性，因为它所管理的生产过程本身具有二重性。生产过程是生产力和生产关系相互结合，相互作用的统一过程。要保证生产过程顺利进行，企业管理就必须执行各方面的职能。

综合计划管理要求突出整体性、全局性、唯一性、统一性，通过平衡优化，保证企业上下目标一致、行动协调统一，形成加快企业发展的巨大合力。企业依据外部经营环境变化，结合企业内部条件，通过编制综合计划，把内部的人力、物力、财力和其它资源与各项工作，科学组织起来，经专业平衡、综合平衡后，形成企业的年度工作目标，落实企业发展战略和发展规划。从而实现集团整体效益最优，通过综合计划管理，强化横向融合，加强纵向管控，促进企业全面协调发展。

它是推动企业集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设的重要手段，是企业战略目标及发展规划顺利实施的重要保障，是促进企业从条块分割向集团化运作转变、从资源分散向优化配置转变，提高集团控制力的重要抓手。

三、构建完善的综合计划管理组织机构和管理体系

1、管理机构

按照“统一领导、归口管理、分工负责”的原则，建立综合计划三级管理系统。地市公司发展策划部是综合计划管理归口管理部门，各部门是综合计划管理专业部门。

综合计划管理一级管理系统由公司总经理办公会组成，成员由企业领导班子成员构成，统领企业综合计划管理工作。主要职责是负责审批规章制度、综合计划分解方案；审定企业综合计划建议方案、调整方案；监督综合计划执行，提出指导意见建议和管理要求，协调平衡计划中的重大问题。

综合计划管理二级管理系统由地市公司各部门组成，成员由各部门负责人和专兼职计划员构成，负责综合计划日常管理工作。主要职责是组织开展综合计划的编制、汇总、上报、分解下达，跟踪监控计划执行，开展计划执行情况分析和异动指标分析报告编制。综合平衡基层单位计划指标分解方案，提出综合计划执行偏差率及调整率考核意见。落实综合计划管理要求，协调管理过程中的相关问题。

综合计划三级管理系统由县级供电企业、地市公司业务支撑机构、集体企业等构成，负责基层单位层面综合计划管理，落实综合计划管理要求，开展综合计划的编制、汇总、上报、分解下达，跟踪监控计划执行，开展计划执行情况分析和异动指标分析报告编制。

2、管理模式

综合计划实施“四统一”管理，即统一编制、统一上报、统一调整、统一下达。

综合计划管理可分为组织维度、空间维度和时间维度。其中：

组织维度：分为计划编制、执行管控、计划调整、考核考评。构成一个闭环管控体系。

空间维度：分为总部和省公司、地市公司、县公司、集体企业。总部和省级公司作为责任中心和执行中心，地市公司作为保证中心和和执行中心，县公司和集体企业作为执行中心和保证中心。

时间维度：分为月度、季度和年度。

3、指标体系

在原有综合计划指标体系4大类30小类指标体系基础上，结合企业管理实际特点，按照全面统筹、分层细化、分工管理的原则，拓展和延伸综合计划指标至5大类48小类。将前期、工程项目里程碑计划、业扩报装、厂用电率、平均售电单价、平均购电单价、劳动保护资金、工会经费、新闻宣传、重点工作目标、设备检修计划等专项计划指标纳入综合计划管理，实现对企业生产经营活动的全方位、全口径、全过程管理。

该模式下综合计划指标体系由发展投入计划、供电服务计划、电力生产计划、经营业绩计划和其它工作计划五部分构成。其中：发展投入指标主要包括基建（电网基建、小型基建）、生产技改、非生产技改、固定资产零星购置、生产大修、非生产大修、营销投入、信息化建设投入、研究开发、教育培训、管理咨询、新开工规模、投产规模、重点工程开竣工及时率、电网前期里程碑计划、电网项目里程碑计划、技改营销类项目里碑计划、大修维修类里程碑计划18类。供电服务指标主要包括电网责任频率合格率、城、农网综合供电电压合格率和供电可靠率5类；电力生产计划主要包括全社会用电量、发电量、供电量、厂用电率、购电量、售电量、售电结构、业扩报装、大客户用电情况、市场占有率和线损率11类；经营业绩指标主要包括资产质量、劳动工资、外购电量、检修运维成本项目化率、平均售电单价、平均购电单价、应收电费余额、营业收入、固定成本、可控费用、其它可控、工资月奖、专项奖励资金、劳动保护和工会经费14类；其它工作计划指标主要包括新闻宣传量化指标、综合治理计划、党风廉政建设和反腐败、年度重点工作目标计划和输变电设备综合停电检修计划5类。

四、综合计划管理的重要性及作用

通过重构综合计划管理体系，一是通过增设“检修运维成本项目化率”指标，引导各单位部门加强运维成本的计划性，提高运维投入效率；增设“平均购电单价”、“平均售电单位”、“固定成本”、“可控费用”等指标，引导各单位部门关注大类和费用的结构，以采取针对性措施，切实提高企业经济效益。二是综合计划由原来的“一市一页”扩展到“一市一本”，树立了一盘棋的思想，明确公司年度工作导向和目标，统筹各单位、部门重点工作计划，突出全局重点工作，强化计划管理的“公转”意识，减少“自转”，促进了企业管理从多头管理向集团化运作转变、从资源分散到集约配置转变。三是拓展综合计划管理，从单纯的年度生产经营指标计划拓展到月度指标和综合性目标计划，将各项经营业绩指标分解到月，分解到单位部门，层层分解落实责任。明确了目标、节点和责任部门并予以下达；每月对重点工作和综合计划完成情况进行汇总分析；对存在的问题及时提出预警并按企业领导要求进行督促。从而对企业所有重点工作特别是项目和指标做到了全面掌控，从而实现计划管理工作的高效性、科学性。形成自上而下、一级考核一级的综合考核体系，做到层层有压力，事事有考核，从而给各项指标的完成奠定了良好的基础。

参考文献：

[1]庞庆华，杜栋.基于灰色理论的企业生产系统柔性模糊综合评价[a].2006 中国开展与决策学术年会论文集[c]，2006.

第8篇：生产计划管理方案范文

关键词 巴陵石化；货运计划管理系统

中图分类号TP39 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）94-0196-02

1 系统实施背景

目前，巴陵石化公司供销社各业务部门所使用的生产信息管理系统，其业务管理仍采取纸质、传真等手工管理方式。随着计算机技术的不断发展，企业管理水平的提高，业务管理流程的变更，业务管理部门的调整，现有的操作方式已不能满足企业业务管理部门与管理方式的需要，因此，在对原有业务数据进行保护的基础之上，使用计算机进行车辆数据生成、管理、信息共享与，企业发展的必然产物。

货运计划管理系统以车辆信息为基础，围绕供销部铁路车辆调度的日常业务进行全方位管理，信息资源得以统一管理，使供销部火车队、化工车间、物流站、化工车间等各部门得以共享数据、协同工作，让工作效率最大化。

2 系统总体功能设计

根据巴陵石化公司供销社的业务需求，该货运计划管理系统共分为4个模块：1）日申请计划管理模块；2）质检信息管理模块；3）过磅信息管理模块；4）装卸车信息管理模块，整个系统的功能模块图如图1所示：

整个系统的总体功能模块设计完成后，接下来针对每个功能模块进行了详细的的设计及软件实现。

3 软件模块详细设计及实现

货运计划管理系统共分为4个软件功能模块，下面详细介绍4个功能模块。

3.1日申请计划管理模块

日申请车计划是由生产计划室将各单位日申请计划集中，物流站铁路计划员将日申请计划与月度计划核对，填写计划号码，提交数据库，供联运办进行申报和调度员进行作业参考，命令下来后，调度员填写日装车命令。

各单位的日申请计划表内容包括：计划号码、到站、品名、收货单位、申请数量、承认数量。

联运办/调度室根据日请车命令，通过查询现场车辆数据，勾取相关车辆数据后生成车辆的启票信息。

网上启票内容包括：计划号码、车号、品名、到站、收货单位、操作员（联运办、调度室）、命令、启票、对票、备注。

系统记录启票的业务审核全部过程，由生产计划室集中各单位日申请计划后提交。物流站铁路计划员将日申请计划与月度计划核对，填写计划号码后提交数据，供调度员进行作业参考，命令下来后，调度员填写日装车命令。

该模块包括的4个功能，其中日申请计划录入功能实现后的效果图如图2所示：

3.2 质检信息管理模块

化工原料产品的槽车，由调度室根据分析结果修改车辆的质量分析属性，将质量检验数据提交到生产信息管理系统。

该模块包括两个功能，质检信息录入和质检信息审核，其中质检信息审核功能实现后如图3所示：

3.3 过磅信息管理模块

供销调度室下达生产指令对需要称量的车辆进行称量，在下达一级调度指令时，系统将含“称”指令的数据自动同步至轨道衡。轨道衡在车辆称量完毕后，向供销调度室提交过磅信息。

3.4 装卸车信息管理模块

供销部调度室生成调度指令，若指令中有对位到化工车间股道的车（具体是对位到5支0、5支1、5支4、蜡1、蜡2、油1、油2线），其相关计划在传给火车队值班室的同时，传递给化工车间装卸站台。

装卸车信息管理模块包括装车信息录入和卸车信息录入两个功能，其中卸车信息录入的实现页面如图4所示：

4 系统运行效果

货运计划管理系统实现了供销部火车队、化工车间、物流站、化工车间等各部门间的车辆信息的统一管理，从而增强了各部门之间的协作能力，有效地提高了各部门的工作效率。该系统采用了最新的软件开发技术从而确保了系统运行的稳定性，系统自运行以来获得了用户的一致好评。

参考文献

[1]金健.仓库信息管理系统开发.科技资讯[J]，2010.

[2]慕静.管理信息系统开发方法、工具与应用[M].清华大学出版社，2010.

第9篇：生产计划管理方案范文

关键词：计划；企业管理；经营风险

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01

一、引言

计划是一种系统的方法，用来分配企业的人、财、物等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过计划来监控战略的实施进度。企业的计划是进行管理和监督的重要组成部分，是进行管理和监督的主要依据。

二、为什么要进行计划管理

计划管理是信息社会对管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。计划对企业的意义可以概括为：

1.提升管理能力。目标通过全面计划加以固化与量化，计划的执行与企业目标的实现成为同一过程，对计划的有效监控，将确保最大程度地实现企业目标。通过计划监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过计划汇报体系反映到决策部门，可以帮助企业动态地调整规划，提高企业管理的应变能力。

2.有效的监控与考核。计划的编制过程向企业提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时计划执行结果是业绩考核的重要依据。将计划与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。

3.高效利用企业资源。计划过程和计划指标数据直接体现了企业使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是利用与分配企业资源的起点。通过计划的编制和平衡，企业可以对有限资源进行最合理的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效控制经营风险。计划可以初步提示企业下一阶段的经营情况，使可能的问题提前暴露。通过对计划执行过程的分析，管理层可以发现潜在的风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

三、计划管理在企业中的作用

计划管理直接影响到企业的经济效益，关系到企业的生死存亡。具体地说，计划管理有以下作用：

1.计划管理为企业经营管理提供了明确的目标。计划管理以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的标准。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。可以说，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。

2.加强计划管理可减少风险损失。企业加强计划管理，主要是为了减少失误，提高经济效益。加强计划管理，可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免较大的经营风险。而且，计划在执行的过程中，还可通过经常的检查和调整，及时防止不良后果的发生。面对复杂多变的环境，企业通常要制定多种方案的计划，以适应不同的环境变化。

3.加强计划管理可以充分利用资源，提高经济效益。计划管理通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。特别是资金的有效利用，对企业的正常经营和提高经济效益至关重要。

4.加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，体现综合效应。企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的成效。计划管理可充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，从而取得最佳的经营管理效果。

四、做好计划管理应注意的问题

1.计划内容要以研发、生产为重点。研发计划管理是企业计划管理的中枢环节，它上承市场调研与预测，下启企业在整个计划期的经营活动计划。研发计划是否得当，关系到整个计划的合理性和可行性。研发项目的研究方向以及未来的市场化程度是保证企业未来经济利益的主要增长点。生产计划管理是生产管理的首要环节。它为计划期规定生产活动的目标和任务，包括计划期应生产的产品品种、产量和时间进度，以指导企业的生产工作按照经营目标的要求进行。

2.计划管理工作要建立企业、部门主要负责人责任制。计划是企业强化经营管理，增强竞争力、提高经济效益的一项内容，并确定计划管理的第一责任人为各企业、部门的主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

3.推行企业计划管理必须切实抓好“两个结合”。企业计划管理要同落实管理制度，提高计划的控制和约束力相结合。计划管理的本质要求是一切活动都围绕企业目标的实现而开展，在计划执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此必须围绕实现企业计划落实管理制度，提高计划的控制力和约束力。企业的执行机构按照计划的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制月、季滚动计划，并建立计划执行情况分析等例会制度。按照计划方案跟踪实施计划控制管理，严格执行计划，及时反映和监督计划执行情况，实施必要的制约手段，把企业管理的方法、策略全部融会贯通在广泛执行计划的过程中，最终形成全员和全方位的计划管理局面。

企业计划管理要同企业和职工的经济利益相结合。企业计划管理是一项全员参与、全面复盖和全程跟踪、控制的系统工作。为了确保计划各项指标的全面完成，必须制定严格的计划考核办法，依据各责任部门对计划的执行结果，实施绩效考核，把计划执行情况与企业、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使企业、职工形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动职工的积极性和创造性。

五、结束语

全面计划管理可以有效控制企业经营风险，但是企业经营过程中的风险是复杂多变的，以一种单一的手段去控制企业所有的经营风险是不可能的，因此企业还应该根据实际情况综合运用多种手段，将各种风险控制方法融会贯通，综合运用，防患于未然，使企业朝着既定的目标发展。

参考文献：