生产计划管理方法精选(九篇)

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第1篇：生产计划管理方法范文

随着经济的发展和科技水平的不断提高，企业对生产运营计划的编制及管理越来越精细。为了加快企业一体化建设的发展，使其神华集团各板块之间生产运营更加有序、高效的运行，这就需要建立一套完善的管理方法并利用前先进的网络技术与计算机技术，开发一套适合于神华集团自身发展需求的生产调度与运营监控管理系统。本文设计的SH集团生产调度与运营监控管理系统针对该单位生产运营的实际需求，采用现在比较流行的采用MVC架构、物联网技术和Oracle数据库技术，系统开发语言为Java程序语言。针对系统的功能，集团建立了一套日常运营工作管理措施，减轻了工作强度，完善了工作制度，提升了工作效率。

【关键词】物联网技术 运营监控管理 生产运输计划管理

1 引言

随着改革开放的深化和社会主义市场经济体系建设的深入开展，国内企业必须抓住机遇拓宽国内外两个市场。在我国社会主义市场经济“转方式、调结构”的今天，如何制定精细化的生产运营计划，理顺企业的生产经营活动，从而降本增效，提升企业市场竞争力，是企业面临的关键课题。企业的生产调度与运营计划是企业进行生产管理的主要依据，它通过对企业的生产任务做出统筹安排，规定着企业在计划期内生产出的品种、质量、数量及进度等的要求，是企业在计划期内完成生产经营活动的纲领，是确保企业平稳运行、提高企业经济效益的重要环节。

通过该SH集团生产调度与运营监控管理系统，SH集团能够实现煤炭、铁路、港口、航运、电力、煤制油煤化工等业务板块的产、运、销协同管理，提升集团业务一体化整体运作能力，借助该系统能够具有更加完善的生产运营计划，从而便于统一指导集团下属各个业务，打通各业务板块接口，实现集团产业链工作流的顺畅流转。通过制定精细的生产运营计划，对于挖掘集团各业务潜力，提升业务效益，起着关键性的支撑作用。

2 生产调度计划管理方法

在生产计划方法探讨的研究领域，我们参照潘国燕、廉海涛[1]论述的关于新型管理模式下的生产计划优化的一些新的观点和智能模拟在生产计划优化的应用，同时针对潘国燕以及张刚[2]论述的供应链管理环境下生产计划管理的一般规律，以及如何运用这一规律，使公司在激烈的竞争环境下获得更大的竞争优势及采峰、曾凤章[3]论述的解决传统的流程型生产管理方法不适应现代市场需求的问题，提出了一种基于生产调度运营管理的优化方法。在生产营运管理方面，集团公司正在从分散、独立的管理模式向集中、统一的模式过渡，主要是对个相关板进行集中的指挥协调，对资源进行统一调配，达到集团总部对资源状况、物流过程的动态跟踪，对生产运行情况实时监控，对市场变化和突发事件及时做出反应。

3 生产调运与运营监测系统的设计

针对集团公司生产运营现状及应用背景及需求，该系统首先建设一个基于结构的信息管理系统，对调度记录、生产日报、物理文件以及生产计划等实现数据的共享和信息的网络化管理。其次实现各个二级单位具体生产报表统计功能，对各种重要信息进行有效地统计。同时系统还因借助物联网这一新兴信息化手段对SH的生产经营进行指导，使其创造更多利润，增强企业市场竞争力。

3.1 可行性分析

当今社会计算机技术快速发展，要开发一个管理系统有多种方法，本系统主要使用Ajax技术以及MVC架构技术进行开发，这些技术体系相对成熟，运行稳定，而且参与项目的主要人员均受过专业教育和实践经验。并对其它相关技术有了一定的了解[4]。

在系统设计之初，对硬件的需求为一台可以运行Eclipse4.0以上版本的普通PC机即可，服务器端需要可以稳定运行Tomcat 7.0的操作系统。

根据具体的业务需求和系统所需完成的要求出发，通过相关调研，整个系统的功能需求分析需要从以下几个方面来进行，主要包括：系统管理、生产运输计划管理、数据导入与查询管理以及运营监控管理这样四个方面

3.2 系统管理

系统管理主要用于对系统所有用户的注册和密码设置的管理，用户权限管理以及系统维护管理，其中，系统维护管理主要是负责对系统基本信息的备份与还原以及系统日志的管理，

3.3 生产运输计划管理

生产运输计划管理是整个集团生产调度与运营监控管理系统的基础模块，通过该功能神华集团总部可以对整个集团公司在内的各个分公司，按照上一年的实际情况以及公司要求，分别对生产运输的年计划、月计划、周计划以及日计划进行录入和修改等操作，并在审核通过后，将其公布以便相关工作人员进行查询.

3.4 数据导入与查询管理

数据导入与查询管理主要用于该集团公司所有二级单位对自己单位当日具体的生产运行数据进行填报并上传，集团公司生产指挥中心的调度处值班人员点击导入，数据直接导入系统，之后便可生产报表。

3.5 运营监控管理

运营监控管理是整个生产调度与运营监控管理系统最为核心的功能，该系统可实时采集作业人员及作业设备等各类信息，并根据后台动态设定的管理规则，实现超限报警、人员定位跟踪、报警处理等功能，可支持对相应设备的互动和控制。

4 网络拓扑结构与架构设计

整个生产调度与运营监控管理系统采用的是B/S结构来进行设计的，服务器端分为数据服务器、加密服务器、应用服务器以及备份服务器这样四个部分，备份服务器主要负责对数据库中的数据信息进行备份，通过多路数据的实时备份，保证了相关生产运营信息以及监控信息数据资料的详实和安全，提高了系统的安全性。

整个网络主要采用相关的电子密钥以及加密方式来对其整个系统的网络安全进行保护，因其可以直接在公网上进行传输，但是为了确保安全，暂定采用内网专线。具体的系统网络拓扑图如图1所示。

根据系统网络拓扑结构图以及系统的具体功能需求分析，整个系统的具体架构图的设计如图2所示。

5 结束语

通过建立SH集团生产调度与运营监控管理系统，实现生产调度各部门的信息高度集成，并通过各种基础数据及其数据关系在线生成报表和台帐，为各板块的生产与运营提供科学的指导和决策，并提高信息化管理水平。

参考文献

[1]印兵，郭锐，陆存.煤矿安全生产调度信息管理系统的开发与应用[J].煤炭科技，2012（06）：12-18.

[2]王姝，华刚.基于与的煤矿生产调度信息管理系统[J].矿山机械，2014：13-22.

[3]梁Y，于海斌.动态生产调度管理系统的研究与实现[J].信息与控制，2013，21（05）：10-14.

[4]（美）惠腾（Jeffrey L.Whitten），（美）本特利（Lonnie D.Bentley）.系统分析与设计方法[M].北京：机械工业出版社，2011：31-35.

第2篇：生产计划管理方法范文

关键词：双向协同；物资需求计划管理；电网事业；实践分析

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）18-0060-02

1 物资需求计划及其在电网工程中的现状

1.1 物资需求计划原理

物资需求计划主要是根据客户订单，通过预测来安排生产计划的一种库存控制手段，在制造企业中应用相当广泛，但在电网工程中的应用比较有限。其工作原理就是以用户订单为基础，分析当前市场需求，制定出适宜的生产计划，然后结合产品结构及库存状况，借助计算机技术对所需物资的时间和数量进行计算，最终确定生产进度。此管理模式经不断发展，应用范围越来越广，从生产计划、库存物资管理逐渐向物流、资金流以及信息流等扩展。

1.2 物资需求计划在电网企业中的现状

首先，电网企业结构庞大，管理工作十分困难，需要耗费大量的时间，而且其生产计划涉及诸多方面，往往需要根据实际情况进行适当的调整，波动较大。由于各地的经济、技术等条件都有差异，不确定因素较多，需求也就难以统一，对设备的各项参数需求也大大不同，给项目工程的物资需求带来很大的不确定性。其次，由于诸多不确定因素存在，各个企业的所需物资都有各自的标准，电力设备的型号也不尽相同，以至于物资种类繁多，且没有统一的标准，难以具体分类，管理起来相当复杂，而且其管理缺乏标准化、规范化，很容易出现混乱。

此外，在电网企业中，工程项目和物资管理往往是相互独立的，缺乏应有的交流，由于协调性不好，导致信息不够通畅，因而很难及时获得所需信息，且对信息的准确度和安全性也有一定程度的影响。

1.3 电网工程中物资需求的特点

电网工程项目涉及很多程序和部门，工作量大，要保证整体质量，需要各部分有极好的协调性。由于物资种类繁多，受外部环境的影响较大，物资清单缺乏统一的标准，单件性较为明显，不具备批量复制性，而且整体管理比较困难，周期很长。

基于以上特点，在引进物资需求计划管理模式时，应结合电网工程的实际需求和具体情况做适当的调整。

2 物资需求计划的协同管理

在电网企业中，由于部门众多，事务繁杂，物资计划管理部门在工作中应该和其他部门多多交流，加强彼此间的沟通，进行协调管理，增强整体协调性，以获得更准确的信息。

2.1 降低物资需求的不确定性

由于电网工程受外部环境影响较大，存在着很多不确定因素，物资需求计划的准确性成了关注的重点。该管理模式主要是靠预测对生产进度等做决定的，所以首先要保证预测的准确性。需求预测主要涉及需求内容、数量和时间等，其中，需要什么物资及多需物资的数量主要由设计部门负责，而物资的到货时间则由工程部门确定，这就要求在计划管理中，务必要做好双向协同工作。

具体来说，可采取工程计划安排倒推法，严格遵循电网规划，从最终的投产日期往前推，进而确定工程的合理开始日期。倒推法能够从整体上把握各个环节的起止时间，从而制定相应的计划，保证各个环节能够顺利进行，此外，由于电网工程和物资需求计划具有相互独立性，很容易延长到货期限，增加额外成本，倒推法可在一定程度上减少这种情况的发生。

物资需求信息是建立在设计单位的基础上的，所以在工程中的每一个环节都应由设计单位提出相应的物资清册，在项目建设中根据所需对其进行调整修订，以减少管理中的不确定因素。

2.2 实现物资的标准化

因电网工程中的物资需求缺乏标准化，所以首先要加强标准化建设，如根据不同的要求将物资分类，尽量统一其采购标准；同时应加大通用设计应用的推行力度，尽快建立起结构物资清单，并将物资采购标准延伸至设计源头。

①物资需求计划能否发挥其最大作用，和物资清单是否标准化有很大关系，在电网工程中，企业应根据各自的类型和环境来选择相适应的型号，以及各项参数，建立起独有的物资采购标准，并在此标准范围内进行各种选择，进而减少差异。

②电网工程项目具有明显的单件性，直接导致了其物资清单的单件性，对项目工程的电压容量、等级等因素进行对比，针对类型不同的项目，可提前设计好相应的结构化物资清单，对采购范围进行初步把握，以便物资部门采取合理可行的采购策略。

③设计部门在电网工程中的作用极其关键，物资需求信息多由该部门确定，必须加强沟通，与其建立合作关系，将物资采购标准的应用扩及到设计环节，避免以后建设中的来回转换，有利于减少工作量，提高工作效率，而且为物资使用的规范性也提供了良好的保障，有利于规模采购。

3 完善预警机制，降低风险

3.1 预警计划

对电力企业而言，其采购计划通常有批次计划和年度计划两种，年度计划主要是从整体对年度的购买状况进行的规划，批次计划则可看做是其分计划，是对整个采购计划的具体执行，所以必须对批次计划进行有效管控，保证其精确度，唯有如此，才能实现精确的物资采购和配送。电力企业以物资信息储备库为平台，建立并完善预警机制，使其能够按照计划安排提出合理的时间。此外，为保持物资流、资金流和信息流之间的一致，应实现项目计划和预算系统以及计划执行单元三者间的联动，进而发现其中存在的差异，并及时发送有违于采购计划的预警报告，对其中的差异和问题加以分析解决，避免缺货的情况发生，降低风险。

3.2 预警库存问题

因电网工程中的不确定因素较多，库存中的数据常会发生动态变化，这些数据包括总需求量、净需求量、库存量以及订货情况和一些盘点记录，通过对这些数据的收集掌握，才能进行合理的物资计划管理，提高库存整体水平，为保证库存数据的精确度，应采取相应的方法，如准确预测总需求量，实时对库存量进行盘点，一旦出现数据的变化，应及时更新；对一些尚未得到解决的订货进行追踪更新，实时把握其动态，从而更好地对物资采购管理情况进行监控；物资的入库和使用要有规范的程序，对以往先领料后入系统的方式加以改进，且领料必须有单据凭证，保证物资的流转情况能够及时准确地反映在系统中。

4 结 语

物资需求计划管理在电网工程建设中发挥着重大作用，有利于提高电力企业的工作效率，降低成本，必须加以重视，不断完善，针对现阶段出现的问题，应及时解决。

参考文献：

第3篇：生产计划管理方法范文

近年来，民用航空业在我国发展迅速。民机的维修业务也随之成井喷的发展状态。飞机维修分公司要在激烈的市场竞争中生存下去，要适应万变的市场经济，就必需从过去传统的计划经济体制转化为现在的市场经济体制，从过去粗放的生产管理转化为现在比较科学的生产经营型管理，大力发展计算机管理，构建数字化管理平台，提高劳动生产率。本文论述了飞机维修分公司的生产计划工作的现状和数据库的建设，并提出以后的改进措施，指出未来发展的方向。

【关键词】

计划管理；数据库

一、生产作业计划的概述

生产作业计划是生产工作的继续，是企业年度生产计划的具体执行计划，它是协调企业日常生产活动的中心环节，它根据生产计划规定的产品品种，数量及大致的交货期的要求对每个生产单位，在每个具体时期内的生产任务做出详细规定，使年度生产计划得到落实。与生产计划相比，生产作业计划具有计划期短，计划内容具体，计划单位小等三个特点。它的主要任务包括：生产作业准备的检查，制定期量标准，生产能力的细致考核和平衡。

二、维修公司生产作业计划的现状

目前维修公司所用的生产计划编制下达软件基于VF平台，虽然可以完成计划下达，移交单录入，缺件统计，数据分析等多项工作，提高了工作效率；但是此软件对数据源要求非常高，西飞公司目前的分工路线以EXCELL表格形式出现，与本软件不能兼容，老式分工表以纸质为主，无法完成计算机编制。

这种情况极大的阻碍了计划的编制下达工作，降低工作准确性，给零件配套工作造成了障碍，延长维修周期。现在针对这种情况，维修公司对计划性数据库进行完善，并优化数据转化路径，提高计划性数据资料的共享和使用效率。

三、调查西飞现有数据库资源，并制定目标

西飞公司工艺路线组负责对分工路线的编制工作。他们利用公司内部园区网，建立自己的网站，根据不同机种建立许多电子版路线分工表，这在一定程度上满足了我们的需求。但是，在某些细节方面还不能满足我们的需要。如现行新舟类的分工路线以EXCELL表格形式出现，并且按系统分段，与VF软件不能兼容。基于以上原因，我们需要构建VF形式的数据库，并满足成以下两方面的目标：

1、构建MA60飞机的VF形式分工路线数据库，满足民机维修对计划工作的要求。

2、不断完善其它机型的分工路线数据库，为维修工作的大发展奠定大规模数据库基础。

3、现有数据库中有个别数据录入不规范，书写不标准，制约标准化管理，需要统一书写规范。

四、维修公司生产作业计划建立数据库的措施

为了更加迅速准确的完成生产计划的下达，缩短新舟类飞机的定检周期，给用户节约资金，我们做了以下几点工作：

1、通过园区网路线组的网站上按批次下载MA60的分工路线，并按照不同批次将各专业分工路线合并，把EXCELL表格形式的分工路线转换成VF形式。当有不同航空公司的新舟类飞机返厂定检时，对照不同批次，采用不同的分工路线，满足定检时编制生产作业计划的需要。

2、没有电子版分工路线的机型要建立一个完整的VF形式的二维表格，这个表格的字段名包括机型、层次、图号、名称、左件数量、单机数量、路线、备注，并设置宽度和小数位，这些字段名可以用字母代替，逐步完成数据录入工作。下图是一个表设计器的二维表格。

3、不断更改现有的分工路线，将不规范的书写统一起来，比如许多EXCELL表格形式的分工路线将“路线”这个字段写成“7-6”，标准写法是“07-06”。

五、数据库的建立提高了工作效率

2013年，维修公司完成了13架新舟类飞机的定检和修复工作，其中包含海外维修的飞机，这对生产计划下达的准确性和及时性都提出更高的要求。玻利维亚外场0503架飞机由于操作失误，机体损坏严重，修复难度大，需要更换的零件很多，有721项直交零件，这些直交件又衍生出许多协作件。我们通过一段时间的数据库的建立和维护，有了一定的基础，在这架飞机的修复中，充分利用了大规模的数据库，编制生产作业计划工作在10个工作日内顺利完成，准确性也有很大的提高。

六、今后发展方向

通过构建维修公司生产作业计划的数据库，极大的提高了我们的工作效率。今后工作中，我们要做到以下几点：

1、继续进行转换工作。每当有新的MA60飞机进厂C检时，按相应批次把分工路线转换成VF形式，满足工作需要。

2、定期维护现在建立的数据库，使之更加标准化、规范化，确保计划工作的质量，提高工作效率。

3、着眼于民机维修工作，将每架改装或修理的飞机的生产计划数据保存下来，为以后的维修工作提供参考依据。

4、加入西飞ERP（企业资源计划）管理系统。ERP应用工程是我公司信息化建设规划的系统工程之一，是公司加快技术进步，提高制造能力和管理水平，增强企业市场竞争力，以信息化带动工业化，实现跨越式发展的重要举措。ERP的实施与应用是公司加快技术进步，提高制造能力和管理水平，增强市场竞争力，以信息化带动工业化，实现跨越式发展的重要手段。ERP是当今国际先进的企业管理模式，是一种结合现代先进技术，面向企业的先进管理方法，企业需要真正的计算机管理。ERP是企业在信息时代管理革命的发展趋势。因为种种原因，维修公司现在还没有加入西飞的ERP管理系统，这样制约了我们的生产管理的发展，有许多资源不能共享，所以在今后的工作中加入这一系统势在必行。

七、结束语

随着维修公司民机业务的大量发展，随着科学技术的进步和电子计算机的应用，生产作业计划管理也将不断发展和进步。我们将不断构建并完善自己的数据库，大力发展民机维修产业，为用户提供满意的服务。实现“将民机维修服务产业发展成为西飞的支柱产业之一，成为国内首家实力雄厚的民机维修综合服务提供商”的目标，为西飞创造更大的价值。

参考文献：

[1]工业企业生产管理.陕西人民教育出版社

第4篇：生产计划管理方法范文

关键词 存货管理 问题 解决措施

一、医药制造业存货管理的特点及控制困难

存货管理是指对存货的信息管理及在此基础上的决策分析和有效控制，进而以最低成本提供企业生产经营所需要的存货，包括存货的信息管理、实物管理，在此基础上进行决策分析，最后进行有效控制，最终达到提高企业经济效益、综合实力和市场竞争力的目的。日前医药制造企业存货管理存在如下特点及控制困难：

（一）管理比较粗放

随着人民生活水平的提高和对医疗保健需求的不断增长，医药制造企业成为国民经济中近期10年来发展最快的行业之一。2007年至2013年，平均复合增长率达17.7%，高于同期全国工业年均增长速度约4.4%。外延式扩大再生产增长成为各企业首要考虑的因素，市场需求的增长决定了存货管理不是企业管理主要方向。

（二）目前医药制造企业信息网络共享程度低，信息传递滞后

企业反馈得到用户的需求信息时常常得到的是延迟信息和不准确信息，同时，医药行业的特殊性决定了其生产周期比较长，致使企业利用这些信息制定生产计划时会造成误差，企业对市场需求反应灵敏度下降，造成企业必须维持一个较高的库存水平。

（三）涉及面比较广

为了实现企业的迅速规模扩张，发挥经营协同及管理协同作用，医药制造企业近几年通过并购重组，基本实现了集团化的发展道路。大型医药制药企业集团，从材料的采购与产品的销售，存货的管理涉及公司方方面面：公司战略规划、经销商管理、计划部门的产品销售订单管理、各生产单元的采购生产管理，以及各层级的目标考核的侧重点差异等等。信息比较分散，对某一节点的控制可能效果比较好，但缺乏一个统一控制体系，而在集团内如不能形成一个整体目标，则无法进行统一管理。

二、医药制造业存货管理的现状及存在的问题

近两年，由于销售增长幅度放缓，医药制造业存货大幅度增加，其增长比例已大于销售收入的增长比例，其中主要是产成品的增长。

目前医药制造业存货管理主要存在如下问题：

（一）检验对生产周期的影响

国家对医药企业药品质量要求的提高，从原材料采购到成品入库增加了许多的检验环节，而各种原辅料检验周期时间不一致，同时总部对各公司的计划完成率考核比较严格，各生产单元担心部分物料的欠缺（到货问题、检验问题）会影响生产完成率，就放松了对存货的管理，导致采购量的增加，如遇销售订单的调整，就会导致闲置库存。

（二）销售订单计划的管理的不合理

销售计划及生产计划往往是任务导向下的计划，而真正的销售应表现在纯销上，任务导向下的生产计划与市场导向下的真实销售存在差异。由于市场的变化，目前的销售计划准确性往往只能达到80%～90%左右，而生产计划的准确性接近100%。

（三）库存余额管理的影响

无论是总部还是生产单元，目前还未实施全面的安全库存管理，出于保障供应的角度出发，计划管理部门往往希望生产出更多的产品。当销售减少离原目标差异较大时，公司库存余额随之增大。

（四）库存信息共享机制差、存货控制失衡

公司目前没有系统的数据管理体系支持库存管理，不能及时反馈销售终端的库存变化情况。库存数据分散在各业务环节，库存信息交流机制不够灵活，各部门之间及总部与生产单元之间信息交流不及时，因药品生产周期长及计划调整决策程序复杂等原因，使得生产部门不能及时调整生产计划，难以及时有效地进行库存管理。

三、影响医药制造业存货管理的因素

通过调查分析医药制造业，特别是中成药企业存货管理中出现高库存、存货结构不合理的问题主要有如下几个方面：

（一）行业所处成长周期因素的影响

根据中国信息产业机构统计，医药制造业前几年业务高速增长，市场实际销售与预测基本一致。然而近两年来，年复合增长率从17.7%大幅度下降到目前9%左右。由于市场的饱和，竞争对手的影响，国家医保费用的管控、公立医院的医疗体制改革、医疗领域反腐等因素加上对中成药企业发展的判断性误差等等因素，销售预测量与实际之间有些差异，同时，新产品开发及药品的市场开拓都会形成一定的产品的积压。

（二）季度性因素

季度性因素对中成药企业有比较大的影响，季节性药材到成熟期后，其有效成分的含量高且价格相对便宜，此时就会加大储备量。药品的销售也存在季度性影响，如感冒药、皮肤药等等，公司需提前备货，否则容易出现断货的影响。

（三）国家政策的因素

目前正是国家实施新医改政策的关键时期，有效占领市场，能在目前医药市场混乱的局面中脱颖而出，是每个企业的梦想。为占领市场而牺牲些局面的内部管理，管理层认为是可行的，能实现企业价值的最大化。

（四）存货管理意识薄弱

国内多数企业重视资金管理，而忽略企业资产的管理，重眼前，轻长远，只重视短期收入与利润，而不关注存货问题所带来的长远影响。

四、改善医药制造业存货管理的对策

从以上的分析中可以看出存货管理中存在的主要问题不仅有主观因素，也存在客户因素，针对上述问题提出了如下对策：

（一）加强供应链管理

供应链管理就是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员单位的效益与效率。供应链管理是一套系统管理办法，实施供应链管理需要准备充足的人力、物力、财力，而且投入大，不是一朝一夕就能完成的，需要足够的资金来获取强大的技术保障。企业之间通过技术，实现数据的自动、安全采集，将企业各种信息化体系高度整合、集成。我们可以先在采购与生产管理环节进行试点，引进战略供应商，实现信息互通，把不同单位的需求、不同地方的需求集中起来，实现库存集中控制、集中采购，既可以降低各企业的安全库存，减少库存风险和资金占用，还可以通过集中采购降低采购成本。

（二）加强销售计划管理，完善及整体计划体系的建设

销售计划是龙头，决定了主生产计划、各生产单元的排产计划、采购计划以及库存计划，一方面通过加强纯销数据体系的建设，提高终端数据的覆盖，提高销售计划编制数据来源的准确性。完善公司整体计划管理体系，建立起从营销到生产制造各环节的指标、数据以及实物管理的库存管理体系，形成常态化的沟通、联系机制，及时进行系统库存管理，并通过制度化的形成固化管理体系。因销售市场变化而引起的计划调整，其决策要迅速，尽可能将库存影响降至最低，同时，相关考核体系能支撑和起到配合作用。

（三）加强企业存货管理人员的综合素质

存货采购、进出库、销售及财务管理等工作岗位都是企业的重要岗位，因为对这些岗位的人员配备及选择上要格外谨慎。尽量要选择对企业忠诚度高、具有扎实的专业技能、具有丰富的工作经验的人员来从事这些岗位。要加强相关的培训和学习，强化其专业技能，丰富其工作经验，培养专业化存货管理人才，从而不断提升存货管理的工作质量。要求管理人员有较强的存货管理意识，能熟练运用信息技术和现代存货管理办法（如ABC分类控制法）。

（四）提高信息化管理水平

实施供应链管理及完善计划管理体系离不开信息化系统的支持。企业应根据自己的实际情况，建立适应企业自身发展的信息化系统，如产业链的库存管理信息系统，ERP系统，OA办公系统，并对其进行有效整合，形成完整的产业链的库存管理信息系统。与ERP系统中的采购管理、生产管理及财务处理模块整合，实现企业物流、资金流及信息流的及时整合传递分享。

五、结论

本文阐述了医药制造业存货管理的特点，分析了医药制造业存货管理的现状、存在的问题，影响医药制造业存货管理的因素。从管理方法、人员素质及信息化方面提出了改善医药制造业存货管理的对策。

存货是企业非常重要的资产，占总资产的比例比较大，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金使用效率以及资产运作效率。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金使用效率差别是很大的。进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法，降低企业的平均资金占用水平，提高存货的利用率，才能最终提高企业的经济效益。

改善存货管理状况不是供应、生产、财务或销售某一职能管理部门能够独立完成的任务。只有从企业战略的高度，确立发展与竞争战略，并通过整个组织层面协调各方面的行为，实施发展战略，提高企业竞争力，才能从根本上提升存货管理的基础，改善存货管理的状况。

（作者单位为华润三九药业有限公司）

参考文献

[1] 曹文平.我国制造业存货管理问题研究[J].商业会计，2013（15）：65-67.

第5篇：生产计划管理方法范文

【关键词】机械制造业；成本管理；问题；措施

成本控制是企业生产经营过程中，按照既定的成本标准，对构成成本的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，是生产耗费控制在预定的范围内。

成本控制是现代成本管理工作的重要环节。科学地组织控制，及时地揭示成本偏差，并采取有效措施纠正不利差异、发展有利差异，对保证目标成本或成本计划的全面落实与完成有重要作用。成本控制是企业增加盈利的根本途径，不论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润增长的更多；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。成本控制是企业抵抗内外压力、求得生存发展的重要保障。降低成本可以提高企业的价格竞争能力，可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；降低成本可以避免外部的诸多压力；降低成本，可使企业有更多的资金去提高产品质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利；降低成本，可以采取降价策略，争取更多客户，提高企业的竞争能力，形成良性发展。

1.机械制造业成本管理存在的问题与挑战

机械制造业主要是通过对金属原材料物理形状的改变、组装，成为产品，使其增值。它主要包括机械加工、机床等加工、组装性行业。机械制造业涉及的工业领域主要有机械设备、汽车、造船、飞行器、机车、日用器具等等。

1.1机械制造业成本管理中存在的主要问题

机械制造业成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在一些问题，主要有以下几点：

（1）生产计划控制模式落后。机械制造业采用台套计划方式，即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。夸大的提前期造成库存和在制品储备高，流动资金占用大，生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。

（2）多层式的组织机构而不是面向业务流程的扁平化的组织，一般业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大。大大影响了管理决策的科学性。

（3）现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用差，缺乏杰出人才的领导。

1.2机械制造业成本管理面临的挑战

1.2.1技术更新换代快

由于市场需求变化快以及外来威胁的影响，导致对技术更新的速度要求越来越快。原来传统的产品技术长期不变的情况已经不能被现在的机械行业市场所接受。

1.2.2产品质量要求高

对于大型的机械加工工程，通常生产周期比较长，在生产过程中要时刻监控车间工序的质量，质量是企业的生命，保证产品质量是提高企业生存的最基本要求。

2.加强机械制造业成本管理的措施

机械制造业要想降低成本，提高经济效益，就必须深入分析企业成本管理中存在的问题，并且针对存在的问题提出解决对策，同时进一步研究降低成本的方法和途径。

2.1利用现代管理系统

机械制造企业是单件小批量的订单式生产模式，可以通过利用现代管理系统，优化工艺和流程，实现快速简洁高效的制造单元，从而降低制造成本。根据不断变化的市场信息和用户订货需求，从全局和长远利益出发，建立决策模型，评价企业的生产经营状况，预测企业未来的运行状况，决定投资策略和生产任务安排，形成生产系统的最高层次管理信息系统。建立企业资源计划（ERP）这一建立在信息技术基础上的现代化管理平台，研究产品从设计、物资采购、生产到销售的全过程，将产品形成过程中的资源、原材料、客户、销售市场等信息及时准确地反馈到企业各级管理层，使经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，形成以ERP为中心的MRP/PDM/MIS等技术集成的以管理为中心的制造系统，这样可以极大的优化排产、降低库存、节约人力物力，从而降低制造成本。

2.2采用先进的生产计划控制方法

打破台套计划的方式，按各种物料的采购提前期和生产提前期编制物料需求计划。建立一个有效、灵活的由主生产计划、物料需求计划和车间作业计划的三级计划所组成的生产计划管理体系，最大限度的缩短产品生产周期、采购周期、准时交货，快速响应客户需求，最大限度的降低库存和成本，提高售后服务水平。有条件的企业推行准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产等先进管理方法。

3.优化生产环节控制

适时生产系统的控制结构。适时生产制度最明显的特征是存货少，有时可能实现“零存货”。这就要求企业生产原材料、外购零件的供应能“适时”地达到生产现场，直接交付使用，而无需建立原材料、外购零件库存储备。保持与供应商的良好亲密关系，实现恰好在需要和使用物品或材料之前及时交货的采购方式；原材料、半成品的检查时间应力求降低至零，因此购入成本或来自前道工序的半成品应100%合格消除检查时间；消除存货的在库时间和等待时间。

4.成本控制

（1）公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。

（2）生产分厂成本管理的主要内容：贯彻公司成本管理制度及规定；编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标；控制分厂物资消耗和费用支出；组织指导班组成本管理；检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。

（3）各职能部门成本管理的主要内容：产品开发部门负责产品研究设计成本；工程部门负责能源消耗成本、外购设备成本、基建项目成本；物资采供部门负责物资采购成本，外购半成品、毛坯件、协作件、备品备件、标准工具成本和储存成本；工具制造部门负责自制工具制造成本；设备制造部门负责设备大修理成本以及中小修理成本、自制设备制造成本； 生产部门负责与产品产量和出产期有关的成本；采供部门负责办公器具等低值易耗品采购储存成本，后勤部门负责生活用房的修理成本；劳资部门负责与工资和劳动定额有关的成本。质量部门负责产品质量检验成本；工艺部门负责工艺方案成本。

总之，成本竞争力是机械制造业核心竞争力的重要表现，成本管理的内容涉及企业管理的方方面面。希望通过本文对机械制造成本的分析与研究能更好地为机械制造业的长期稳定发展做一些有益的贡献。 [科]

【参考文献】

[1]刘艳华.浅谈机械制造企业的成本控制[J].民营科技，2009（10）.

第6篇：生产计划管理方法范文

【关键词】 煤矿 机电设备 管理方法

伴随社会经济的发展与科学技术的进步，煤矿机电设备的应用范围与种类越来越广泛。机电设备的使用效率、寿命与煤矿的出炭量的关系紧密，因此，对煤矿机电设备的管理的要求较高，本文对煤矿中机电设备的管理与方法进行一定的分析。

1 煤矿机电设备管理的意义

任何一个企业想要在激烈的市场竞争中求得生存与发展的空间，管理是第一根本要素。煤矿生产中的矿井机电占据的比重较大。伴随近几年技术的不断进步，机械化水平不断提高，监测监控技术的广泛运用，同时进行矿井技术改造与改扩建，因此，对机电专业的管理的要求越来越高。通过修理、改造与更新等手段，保持设备完好，有效发挥设备的最大功能，降低煤矿运行成本，保证设备的正常运行，使煤矿企业的生产可以持续发展，从而提高企业的经济效益。

2 煤矿机电设备管理中的问题

2.1 设备管理不符合要求

（1）技术管理中存在基础管理差、手段落后、机电设备图牌板不全，或是现场设备与地面台账不对号、图纸资料、技术档案残缺不全，缺少计算机管理与牌板电子化管理。（2）机电设备的安装与使用存在不规范的情况，同时存在设备的日常检修维护工作不到位的情况。设备在检修过程中，对存在的问题视若无睹，态度消极怠慢，往往只是经过简单的处理之后带病工作，因此常导致小问题变成大问题，最后不得不更换设备，给煤矿带来极大的安全隐患与经济损失。（3）因为历史的缘故，煤矿安全装备与设备投入欠帐较多，机电设备老化现象严重。许多煤炭机电设备进行高负荷运载，从而加速了设备的老化程度。煤矿机电设备测试手段比较落后，不能及时进行更新与改造，从而给煤矿安全生产带来了较大的安全隐患。

2.2 资金投人少，机电设备隐患多

在目前的煤矿机电设备管理中，许多煤矿还存在设备维修保养制度不科学、制动系统不全面、机电设备安全防护设备不完善等问题，有的煤矿企业机电设备带病运转与连轴转等现象也仍然存在，因此，常导致煤矿机电设备设施不全、安全性能差、隐患较多，机电设备这些问题的存在大大的制约了煤矿生产能力的充分发挥，同时给煤矿的安全生产带来较大的隐患。

2.3 管理观念落后

近几年，我国煤炭企业已经进入了高科技的开采时代，但是部分煤矿企业的管理人员仍然沿用传统的管理观念，轻机电重生产、轻管理重效益的思想仍然存在。如有的煤矿虽然设置了机电管理部门，但是并没有加以关注，仅作为辅助部门；有的煤矿企业甚至没有设置机电管理部门。因此，常常导致机电设备管理与煤矿安全生产严重脱节。煤矿管理人员对机电设备的关注度不高，常导致机电设备老化现象与带病工作现象严重，影响了煤矿企业设备的高效、安全运行。

3 改进与提高煤矿设备管理水平的措施

3.1 增强技术管理工作

技术管理工作的主体是技术人员，做好技术管理工作，实施技术人员责任制，做好图纸资料技术档案的管理工作，注重技术资料的积累，严格技术文件的审批制度，调动技术人员的积极性，充分发挥技术人员解决技术问题的作用。

3.2 进行计划管理

机电管理的核心是计划管理，同时计划管理是组织机电业务活动的依据。—般应根据矿井生产计划、物力、企业财力，机电施工技术条件手段、技术力量，机电设备的技术状态等编制机电工作计划。其次，建立健全综合平衡工作制度；第三，应有一个有效的协调平衡机构。

3.3 落实规章制度

规章制度是做好机电工作的纪律保证，是机电业务活动的准则。矿井机电管理的主要工作对象是设备，因此，落实规章制度应以修好、用好、管好设备为主要工作内容。当前需要落实的规章制度包括，技术管理制度、设备现场管理制度、机电事故管理制度、设备维护保养、维修、检查、质量验收制度。

3.4 做好设备综合管理工作

建立设备综合管理体系，进行流程化管理，配齐设备管理人员，完善设备综合管理制度。真正做好设备综合管理工作，保证设备管理的规范化、正常化、制度化。设备管理的基本任务是掌握设备动态，对设备进行全过程的管理。建立保管设备的档案，随时掌握设备技术性能状态。

3.5 加强设备管理人员培训，关注机电设备管理

加强维修人员、使用人员、设备管理人员对设备规程与设备管理理论的相关培训，设备管理人员不但要学习企业管理理论与现代设备管理理论，还需学习设备维修的管理理论，从而有效提高设备管理人员素质。注重机电设备管理，机电设备管理人员应多提工作意见，经常向矿领导汇报工作，以获得领导的支持。

3.6 实施设备寿命周期管理

设备寿命周期管理是比较科学的管理方法，主要是对设备从经济上与技术上进行综合管理。我们应有针对性地制定设备改造与更新发展计划，增加设备维修、使用、运输、回收管理，对设备管理进行精细化管理与动态跟踪，同时定期分析设备管理方面的相关问题，保证设备寿命周期管理工作获得实效。

3.7 定期制定设备更新改造与购置计划

定期制定更新改造与设备购置计划，定期进入设备维修人员与采掘开区队掌握设备使用情况，对于存在的问题组织技术进行改进，同时向生产厂家反馈。定期对矿井各生产系统的设备性能进行监测，对效率低下、能耗高的设备，可以通过导演论证等方法，提出改进的方案。

4 结语

机电管理作为企业的一项重要工作，始终发挥着举足轻重的作用，因此煤矿的机电设备管理必须从基础工作做起，以提高矿井机电设备安全可靠性为中心，以经济杠杆为手段，扎扎实实地搞好煤矿机电管理工作，消灭机电事故隐患，确保矿井机电系统安全、可靠、高效，稳定企业发展。

参考文献：

[1]翟莉.浅谈煤矿机电设备管理现状及改进措施[J].中国电子商务，2011（3）：122.

第7篇：生产计划管理方法范文

一、石油企业库存管理存在的问题及原因分析

通过对油田所属单位的详细调研，发现逐年的高投入和粗放式管理形成了库存物资超储和积压现象，影响了企业的经济效益。产生物资超储的原因非常复杂，主要有：

1.早年形成的积压

由于技术升级或产品更新换代等原因导致库存物资闲置。

2.用户上报物资需求计划的盲目性

一般习惯按年初制订的年度计划进行物资采购入库，未能按照生产和市场的实际变动情况及时进行调整。

3.陈旧观念导致

首先，很多生产单位的观念还滞留在计划经济的定式思维中，申报物资需求计划时“余地”过大；其次，物资供应管理部门还存在大库存、保供应的旧观念，对于生产单位申报的物资需求计划核对不到位就按需求计划采购；再次，没有接受现代物流的观念，仍然认为库存多对企业有益，忽略了其挤占流动资金的一面。

4.油田生产用的很多产品属于特殊专用物资，存在多批次小用量的问题

实际生产需要与供应批量不匹配导致的多购现象。

5.部门之间缺乏必要交流和沟通

传统观念认为物资供应属于后勤保障工作，缺乏与一线生产单位必要的沟通，在一定程度上也导致采购的盲目性。

二、加强石油企业库存管理的对策

1.加强物资计划管理

一是对油田二级单位需求计划考核指标完成情况进行季度考核与通报，培养并树立基层物资计划管理典型单位，以点带面，提升油田基层单位计划管理工作整体上水平；二是强化与需求部门的协作，坚持每季度现场办公并结合业务人员每月到生产一线跟班劳动，掌握主要物资需求动态；三是加大物资需求信息化管理力度，完善物料消耗数据库，逐步形成需求计划引导订货机制；四是加强工程项目和维修项目的计划管理，与二级供应部门联合成立项目采购组，提前介入项目到前期论证和设计阶段，加强与设计部门的沟通，优化需求建议，提前解决采购过程中可能出现的问题，降低供应风险和采购成本；五是对重点工程项目，编制采购统筹计划，作为项目物资采购大纲，根据采购统筹计划制定主要物资的采购计划；六是对重点工程项目用料和质量容易出现问题的物资，进行效能监察立项，对计划提报和执行的全过程进行监督。

2.加强针对库存水平、服务水平的考核

对库存管理的考核可以从两个方面来落实：一是明确绩效考核的步骤，包括确定绩效考核的具体目标；建立工作期望，达成承诺；设计评价体系；客观公正的进行业绩评价；绩效考核；绩效改进计划。二是明确针对库存服务水平的绩效考核内容，包括加强对库存服务水平的数据统计分析；建立一套针对库存水平的统计指标，如周转率，服务水平，缺货次数等；在库存水平数据的基础上，建立针对库存水平的考核指标；制订降低物资库存责任制；成立专门的库存小组，根据历史数据，制定一个合理的考核指标，确定奖惩措施。控制在一定范围内给予一定的奖励，超出范围给予惩罚。依据当年的实际完成情况，逐年更改，提高；根据历史数据每年调整相应的库存控制指标，促使库存管理部门不断改良。根据前一年的库存运营情况，历史数据制定次年的库存指标，使库存管理不断提高。有了库存成本的考核制度，给了相关部门库存管理压力，增加了管理的动机，调动了相关人员的工作积极性。

3.加大积压物资处理力度，努力降低当前库存

库存积压问题已成为制约企业发展的一个包袱，降低当前库存已变得刻不容缓：企业可以制定相关政策，鼓励设计、施工以及勘探开发等单位首先选用库存物资，尤其是积压物资；企业可以广泛利用电子商务网等信息网络，加强与同行兄弟单位之间的联系，多余积压物资信息，互通有无，调剂给兄弟单位使用。对于技术升级换代的产品，与原厂家沟通联系，可以返厂改造升级的，返厂改造，也可以通过组织自身力量，开展技术攻关，对库内积压物资进行改造利用，确保对积压物资的处理有效地进行。企业在处理完积压物资之后，还要加强计划管理，提高计划准确率，防止新的积压；制定降低库存指标，实行目标管理。认真考核；运用激励机制，调动职工降低库存的积极性；加强对二级仓库管理，严格领退料制，积极处理账外物资；尽可能的实施JIT采购。

4.实施全面库存管理

全面库存管理是采用先进术方法根据企业自身实际情况分阶段有步骤的对企业库存进行系统的、全面的管理，不断降低企业超量库存。这个定义具体包含以下几层含义：一是参与主体的全员性。所谓全员库存管理意识就是要求企业从高层到基层，在企业的日常库存管理活动中都必须树立一种全员参与库存管理的意识与观念，时刻关注企业的库存问题。提倡全员库存管理意识的目的就要使企业全体人员认识库存控制的重要性和每个岗位的工作对企业库存的影响；二是库存过程的全过程管理。制造企业的库存过程可以分为订货过程，进货程，生产加工过程，保管过程和销售出库过程，库存的管理控制要从订货过程始直到产成品销售出库过程的每一个过程进行全过程管理；三是对象的全面管理。全面库存管理的对象包括库存物资和物资供应、生产计划、生产现场状况、客户需求等各种信息的管理；四是全面考核库存管理水平。如何在企业管的各个相关流程中反应、体现库存成本就成为企业库存管理的关键，所以必须进行全流程的库存考核；五是全方位库存管理。企业库存管理应该以先进的信息技术、现代用生产管理术、工业工程技术和供应链库存管理方法为支撑技术和手段，对企业过程的库存形态，根据企业的具体情况，分阶段有步骤循序渐进地不断改善企业库存管理，降低企业超量库存。

三、结论

总之，随着油田勘探、开发产能规模的不断扩大，物资保障和物流成本二者之间的矛盾日益突出。只有清醒的认识到库存管理中存在的问题，采用科学的库存控制方法，减少存货，才能提高库存的管理水平。

参考文献：

[1]饶翰周. 改革油田企业物资供应管理模式[J]. 中国石化, 2007, (07).

[2]苗健. 谈企业战略采购管理[J]. 铁道技术监督, 2010, (05) .

第8篇：生产计划管理方法范文

中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)05-1187-03

On the P6 Software Application in the Production of Petrochemical Construction

MIAO Wei

（The Fourth Construction Company of Sinopec(Fcc), Tianjin 300270, China)

Abstract: The P6 is a project management software. In the production of petrochemical construction, in order to improve the level of proj? ect management, and to meet the needs and responsibilities of construction personnel, as well as skills. Integration of project management, network planning, computer technology, widely used in the construction areas of production, so as to achieve better management effective? ness. P6 software progress in the production of petrochemical construction preparation, construction and production tracking, control and optimization analysis, and to further explore the P6 software application in the production of petrochemical construction.

Key words: P6 software; construction and production; application

在石油化工施工生产的管理中，其目标、工序都是非常复杂和庞大的。P6软件强大的进度计划管理与资源和费用管理的优势，为施工生产的管理起到了很好的辅助效果，在我国也拥有很高的知名度，因此，逐渐被石油化工企业所重视。在整理好施工生产的数据后编制项目编码、材料库等。根据实际的生产情况，规划组织生产形式、生产编码和工作包，以及生产报表等。控制和优化施工生产实施的过程，以获取最大的生产效益。

1 P6软件

石油化工企业大力推行的P6软件，是基于项目管理的科学思路和务实方法――量化目标、量化过程、实施动态控制和动态管理，把项目管理中各种进度管理方法、投资管理学科综合运用的计算机软件，是实现核电建设EPC项目进度控制和投资控制的有效管理工具。其产生的根本原因就是：追求动态管理项目管理中的进度、投资及资源配置等目标管理，最大化地提高目标实现的概率和科学性;科学的WBS、OBS分解和责任分工是关键；人员投入是保障（必须确保各级管理、编录人员的务实工作）；自上而下来分解（根目录的建立、各级作业面的分解、投资预算的设置必须自上而下来科学设置）；自下而上来汇总（主/子关系使项目管理必须从低层向高层次累计和汇总任何进度、投资和资源等等的信息）；督促检查必须贯串始终（必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利）；及时调整是灵魂（领导不重视、调整数据和投资资源不及时，必然是项目管理的P6平台失去生命）；

P6是美国开发的Primavera 6.0，也就是项目管理软件。在融合了P3软件的精髓和经验后的最新IT技术，其被称之为Oracle Pri? mavera P6。它可以在同一个时间既跨专业又跨部门，根据企业不同的层次，针对项目进行不同地方的管理。同时，也属于一种综合项目组合管理解决方案。有进度、费用和资源管理三项主要功能，其特点融合了项目管理的思维和方法，使进度、费用和资源问题得到解决，是目前最好的项目管理软件。只要在施工生产中树立正确的P6软件使用观念，并在编制时明确管理的目标，P6软件就可以很好的被运用。

由于任何软件所发挥出来的作用必须依靠人来进行，因此，P6软件在石油化工施工生产管理过程中是非常严谨的，整个的操作过程都要与施工生产进度计划相满足。虽然，P6软件在应用的过程中非常严谨，但是，在实际的使用过程中并不难，最主要的还是掌握其先进的管理思想观念，在改变传统管理模式的同时认识P6软件的管理思想，明确施工生产管理的目标，并在实际的操作过程 中掌握P6软件的工作流程，按照石油化工施工生产作的特点进行作业设置，使每道工序、和资源的加载顺利完成。

P6软件的使用不仅能够及时的获得石油化工施工生产的各项情况，抓住施工的重点，科学有效的对施工生产目标进行分析，还能够及时协调施工生产进度的安排，及时发现问题，并解决问题。

2 P6软件在石油化工施工生产中进度的编制

P6软件的核心是网络计划技术。在石油化工施工生产中，能够实行施工进度和费用，以及资源的动态管理与控制。所以，在进行施工生产时，首先要做好进度计划编制前的准备工作。然后，根据所编制的进度计划建立施工项目、合理进行工作结构分解和添加作业工期、建立施工生产各工序间的逻辑关系，使其满足施工生产的流程和方案要求、利用P6软件进度计算功能，自动生成有关的线路等。最后，对石油化工施工生产的作业进行调用和加载，通过P6软件对资源的使用情况进行分析，并对超额的资源分配进行适当的调整、优化。同时，还要对所编制的成果进行检查、分析、优化。其中，进度编制的关键就在对成果的检查、分析、优化。检查和完善施工生产作业的正确逻辑关系。检查进度控制点和生产线路是否满足其要求。检查施工生产是否满足其工期的要求，资源配置是否合理。

石油化工施工前根据基本施工生产的管理制度和规定划分编制计划的工作分解结构。在制定计划时可以按照实际的情况来划分。如果在整个施工生产的过程中出现不合理的分解或范围的不明确，以及工作安排的遗漏，就会使整个施工生产计划受到影响。所以，重点的审查将投至在工作分解结构中。在参考完相同施工生产工程工期以后，再结合石油化工施工生产的情况，确定总工期和开、完工的时间，编制好进度计划。例如：考虑施工生产所需设备的投入和制造周期等。并将费用分解到各施工生产作业中。

石油化工施工时进行P6软件的审定和跟踪，及更新。保证所计划的内容没有缺陷、施工生产工期满足施工合同和进度计划的要求、限制的条件是否合理、检查是否完善，以及加载的编码是否正确等。然而，在初、中、高三级计划下，分别根据实际情况修改、调整后增加目标项目。

3 P6软件在石油化工施工生产中的跟踪、控制和优化

经过石油化工施工生产的编制和实际过程的跟踪，以及进度的计算以后，会对实际的施工生产情况和原计划做出比较。根据P6软件所提供的信息，与原计划做出比较，找出偏差的原因进行分析，并对偏差进行纠正。在考虑时间问题后，对资源和费用进行分析，制定合理的方案。在较短的时间内，用较少的费用进行生产，减少资源的耗费，实行网络计划的优化，以获得最佳生产工期。当发生生产工期延后或是无法按时完成的时候，管理人员就会盲目的采取措施，这样不但增加了生产的成本，还会导致安全问题的产生，使生产的质量不能得到保证。在施工生产中使用P6软件分析和优化项目后，确保施工生产的进度。因此，在使用P6软件的时候必须要遵守三项原则：其一是确定工作分解和责任分工；其二是根据施工生产作业自上而下进行科学的设置，以及自下而上的信息汇总，对每个施工生产环节进行跟踪，及时处理所发现的问题，采取相应的解决措施；其三是及时调整施工生产的数据和资源。

4 P6软件在石油化工施工生产中的应用

首先，作为石油化工施工生产的核心，而保证工期的关键在于进度计划的准确性和真实性，在整个施工生产中P6软件的进度计划编制如同指挥棒，控制着整个项目的管理。一般是按照二级进度计划进行编制，为了给予控制和管理上的帮助。P6软件在施工生产的进度计划编制分为三个步骤：其一，在施工生产中建档和立项、建立工作分解结构。根据施工生产的分项，在P6软件中分别建立对应的子项目，并立项便于修改和使用。在子项条件下建立对应的工作分解结构，对于大规模或工序多的施工生产，参照部分项目进行设置；其二，在工作分解结构条件下设置施工生产作业，例如：石油化工施工生产设计中的初步设计、设备提资、详细施工设计图等。其三，按照合同工期和相关的施工清单、设计图和资源情况，以及以往工期的借鉴，确定施工生产的工期。根据实际的施工生产情况，设置工序间的逻辑关系，并分析施工成产各工序搭接和拖延的时间。最后，由P6软件自动算出工序时间和路径，在得到准确数据后进行编制进度计划。因此，与以往的编制工具相比，P6软件编制工具更为简单和方便，而且P6软件还能够自动的输入出施工生产中重要的数据。这样，既减少了计算量，还节省了资源及成本。

其次，在进行了石油化工施工生产中P6软件的进度计划编制后，就要对进度计划实施管理。进度实施计划的管理包含了对计划的实施和跟踪，以及检查和纠偏。按照施工生产的进度计划，相关人员就要对资源进行设计和施工，以及试运行。施工生产的总负责人和有关施工单位要根据施工生产的合同工期，对整个施工计划进行分解实现总体计划。例如：月计划、季度计划、年计划。并对及时检查进度计划的完成情况，在出现偏差的时候采取相应的策略。因为进度计划管理具有动态和实时性，所以，根据实际的施工生产情况，对计划进行定期的调整，确保达到最佳的工期目标。在进度实施管理的情况下，P6软件可以根据施工生产的工程量清单，以完成工程量进行计算。还可以按照施工生产的实际进度进行计算。由于石油化工施工生产工程量清单一般是以初步的设计为基础，容易出现失误，因此，对施工者来说，选用实际进度计算要比工程量清单计算要更实用些。

由于P6软件在石油化工施工生产进度计划实施管理可以直观和实时、动态管理，并且还可以及时对计划进行调整和纠偏，对风险、资源和费用等管理进行预测和分析，因此，P6软件可以提前实现事前控制，确保施工生产的进度计划按照合同工期顺利完成。例如：在P6软件图上，施工生产的子项计划和完成的情况，以及剩余的生产工作的数据都有标注，方便检查和跟踪；P6软件所计算 出的工期和时差，可以判断路径的变化；根据P6软件给出的数据对施工生产剩余的工作进行调整等。P6软件的进度计划是属于二级编制，管理则一般以月或周的单位对其检查和跟踪。在实施检查后，定期计算出开始和结束、实际和剩余的时间等，在遇到路径变动或工期时间延长，则要重新对进度进行计划，确保目标顺利的完成。

最后，通过P6软件的应用，使石油化工施工生产计划管理更加规范，在明确和合理分配任务以后，推动了施工生产的进程；在提高了生产工作信息间沟通的同时，使施工生产管理最优化；还使施工生产进度资源和控制达到了平衡的状态。

综上所述，P6软件在石油化工施工生产中的应用，方便了整个施工进度计划的编制和实施、纠偏，以及预测和分析。为石油化工施工生产计划管理提供了准确而有效的决策依据。虽然，利用好P6软件这个工具，有助于提高施工生产的管理水平，还有助于提高施工生产的效益。但是，相对管理者而言，只依赖工具是不能够满足生产需要的，管理者的素质与实际经验同样有很高要求。只有将管理者的水平和软件工具结合，才能使石油化工施工生产更好更顺利的进行。

参考文献：

[1]蔡伟,张强,王宁.项目管理软件在电网建设项目中应用的探讨[J].电力建设,2006(7).

[2]谭晋.项目管理软件在大型项目中的应用――以PowerOn为例[J].项目管理技术,2011(3).

第9篇：生产计划管理方法范文

任何项目的执行都离不开计划管理，高端装备制造业的项目尤其突出，只有计划编制、执行、控制到位才有执行力。同时只有通过正确的落实、执行计划管理，才能有效降低管理者项目管理的复杂度，规避项目执行的风险，提升项目质量，降低项目成本，保障项目在限定时间内达成预定的目标。

［关键词］

计划管理；高端装备制造；执行力；项目管理

1前言

随着我国经济建设的飞速发展，高端装备制造业在软、硬件环境上已与国际基本接轨，同时大多数企业也启动、实施过不止一次的国内外高端管理咨询，但受制于传统制造业项目管理思想的影响，特别是企业管理人员项目计划管理水平不高，造成高端装备制造业项目交付及时率不高、质量不高、成本偏高，以及多部门协同性差、各类资源浪费严重等现象频现。追根溯源，我们发现这都是由于项目管理层不重视项目计划的编制和计划监控执行不足造成的。本文将就我国高端装备制造项目计划管理的现状，在遵循国内外项目管理体系要求下，结合本文作者实施众多高端装备制造企业项目计划管理经验，针对性地提出改进措施，以期促进我国高端装备制造企业更健康地发展。

2现状分析

高端装备制造企业普遍存在产品结构复杂、构件多、专业性强、研制周期长、参与部门及厂商众多等一系列特点，因此要保证所有参与部门和厂商在长时间内，做到标准一致、步调一致的协同工作就是企业项目运作管理的重点，同时才能有效地提高装备制造企业的生产效率，同时保证交付产品的及时性和质量稳定性。正如此前所述，虽然通过管理咨询，我国高端装备制造企业普遍已经实施了至少一种主流的国内外项目管理体系（如PMI、CMMI、ISO等），同时部分企业还因此上了一些专用管理软件（如：ERP、PM、PLM等）。通过这些手段，企业在管理方面有所提升，但依然受制于管理体系落地难和信息孤岛的影响，针对项目计划管理方面施行的各类管理仍流于形式，造成管理两张皮现象等一系列问题，主要表现在：

（1）由于缺失项目的监管工具，造成项目的整体进展情况的把握只有项目管理员较为清楚，进而使得管理层对项目监管和指导力度不足，极易导致项目实际执行步骤与计划制定完全脱离，即计划的两张皮现象，使得项目的交付质量与及时性完全依赖项目经理的经验。

（2）由于项目产品的高精尖特性，专业成员计划编制参与度不足，造成项目组所制订的计划可执行性差，不仅存在层级不清，甚至还存在部分计划的执行逻辑存在矛盾和责任人不明确，以及计划执行的不确定性等情况，导致项目组成员及后续项目组工作事项执行无据可依，同时造成任务执行出了偏差以后扯皮现象频发。

（3）由于项目涉及范围广，项目执行相关联部门计划编制参与度不足，造成项目计划的制定只考虑到了设计、生产相关等较为片面的任务，部分甚至只着重强调了企业内部资源的使用计划，造成项目计划执行过程中出现资金、材料、设备等资源冲突频发，或是合作商等外部资源协同工作进度衔接不上，最终导致项目延期严重。

（4）由于项目计划的执行过程中，无明确的执行判定标准、快捷有效的监控工具和风险应对措施，导致管理人员无法对项目计划执行过程起到有效监督，只能等项目关键节点出现问题或交付产品质量不达标后才能发现问题，导致项目延期甚至失败。

3实施对策

为彻底解决我国高端装备制造业项目管理的困境，结合作者在中航、中船等各大装备制造企业实施项目管理信息化的经验，建议企业可以从以下两个方面着手进行提升：

3．1从企业内部软环境着手

3．1．1重视项目的事前计划

计划是项目执行的根本，它确定了执行、控制和结项的方式和方法，为后续内部责任部门和外部合作厂商各项工作制定提供依据和基础，且贯穿整个项目执行全过程，决定着项目进程和最终质量。没有计划管理，项目执行中涉及的很多问题都无法解决。故在项目立项之初，我们一定要制订一套由项目组全员（特别是各专业负责人）参与制定的项目计划管理体系，这样不仅能明确项目管理人员和各责任部门的分工，而且从专业上指导了项目工作有序进行，保障了项目的稳步开展和质量。

3．1．2计划编制的层级结构一定要清晰、明了

计划编制的层次结构划分需要反应整个项目执行流程，体现出各个环节分工，这样就可以依据各环节分工，对计划、责任进行详细的划分和管理。同时为落实项目计划的多级协同、全员参与，计划编制的层次结构建议至少划分为三级。大计划由决策层或计划管理部门或项目经理统筹编排，需要明确中计划所要执行的任务、各项任务所需要的时间以及各自实施顺序等；而中计划则由具体业务机构领导或各专业组总师负责编排，需要明确各个子任务以及每个子任务开始时间、结束时间、具体负责的人员等；而小计划则主要由各个专业组组长或具体业务人员负责编排，需要明确每个人的工作进度等。只有通过这种层次结构明确、分工明显的计划编排，项目管理才有据可依，项目才能顺利大规模地开展。

3．1．3计划编制内容的覆盖范围需要全面

项目计划从管理的广度来说，可以包含进度计划安排、质量计划、沟通计划、资源计划、风险计划、供应链计划等方面内容；从管理的深度来说，可以包含计划层次及结构、详细程度、执行策略、基线以及警戒线等。这其中每一项内容都对项目管理起着重要的作用。因此对于每一个项目计划，都需要我们认真地对待，并从广度和深度上比对计划覆盖的全面性，从而将风险消灭在萌芽状态。

3．1．4项目计划内容的制订需要尽可能详细

计划内容编制应该包括任务内容、工期、完成标准、资源、成本规划、前置任务、后置任务、任务属性、相关技术文档等信息。如果项目紧张，计划内容编制至少也需要包括四个方面的内容，即任务、工期、标准以及资源，这四个要素也是项目计划执行最基本的内容。同时项目的工期越紧张，所需要制定的项目计划就要求越详细。正因为项目计划内容编制越详细，项目计划执行过程中不确定因素就可以提前暴露出来，进而提前预防和解决，这样项目执行也就越顺畅。

3．1．5项目计划编制时需要设定明确的基线和警戒线

在高端装备制造业项目中，很多拖延虽然在发生之前是难以预料的，但对于项目计划管理来说，最好通过设置项目计划基线和警戒线的方法来控制这种风险。通过项目计划基线和计划警戒线的设置，可以计算出计划最早完成和最晚完成时间，然后根据这两项时间再制定出最早计划进度曲线和最晚计划进度曲线。如果实际执行计划曲线在正常计划基线上下浮动却没有超出最早和最晚曲线（警戒线），就说明实际计划执行可控。

3．1．6项目计划执行中需要设置正确的偏差应对措施

项目经理在警戒信号出现后，应该立即进行全面的检查，了解各个工作环节的工作情况，分析项目的整体进度状况，然后及时制定、决策相应的对策。同时项目发生警戒和偏差后，应急措施应该是项目经理或项目团队提前预备好、设置的必要解决或缓解问题的补救措施。例如加班、增加人力和成本投入、调配资源、外委等。

3．1．7项目计划执行监管落实到位

在执行中，作为项目的管理者应该更加注重小计划，因为计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。小计划的执行会影响中计划，甚至会影响大计划。如果等到发现中计划已经无法执行的时候，就说明已失去了最佳的调整时机，必将承担项目的拖期或成本的增加。同时在计划执行过程中，通过有效的计划执行监管，还可以有效避免项目计划的两张皮现象出现。

3．2从企业内部硬环境着手

3．2．1保证数据的及时性、准确性、一致性

针对项目计划管理方面的数据，应该是项目组全体成员在任意时间、地点看到的都是一致的。且任何人针对数据做过调整，则其他成员都应该看到最新的。从而减少因为数据不一致、不及时而造成的工作偏差。

3．2．2具备管理的联动性

针对高端装备制造企业内生产系统、营销系统、技术系统及管理系统四大体系已经有相对全面、专一的管理工具，因此为减少因为部门间管理联动性差而造成的损失，以及避免因为信息孤岛效应而带来的管理决策偏差，该工具需具备与其他工具互联互通的能力。

3．2．3为项目管理者提供全面、高效、快捷的辅助工具

当前项目经理还有很大一部分工作精力耗费在项目的进度计算、问题追踪和风险的防范之上。如能通过预警提醒（资源、进度、风险、问题等）和进度分析等工具的引入，势必将项目经理从日常琐事中解脱出来，转而用于项目的计划整体管理之上，项目的执行效率也将有较大的提升。

3．2．4管理的承载的灵活性

不仅需要能够完全满足企业当前计划管理体系的要求，而且还需要满足企业在未来一段时间内，管理体系优化调整的适应性。

4结语

高端装备制造业项目的计划管理是一项浩大的系统工程，不论在计划管理过程中，我们引入了何种管理体系，只有认真对待、严格执行，找准辅助落地的管理工具，并及时总结、适时调整，才能得到适合于企业及项目自身的计划管理方法，进而确保项目的有序推进，同时促成企业、项目的双双成功，达成既定目标。

作者：万军 刘金龙 黄冰 单位：南京远光广安信息科技有限公司

主要参考文献

［1］刘永利．浅析项目计划控制在项目管理中的作用［J］．商场现代化，2014（2）：110．

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［4］牛欣．项目研发集成风险管理框架研究———基于我国大型客机研发项目的分析［J］．技术经济与管理研究，2013（6）：23－26．

［5］臧洁．装备制造业中精益生产管理模式的应用［J］．中小企业管理与科技旬刊，2013（24）：71－72．