采购作业计划精选(九篇)

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第1篇：采购作业计划范文

为加强对项目物资采购工作的管理，确保工程质量，及时地为各作业队提供物资，结合公司实际，特制定本细则。

1、计划采购要求：有预期物资每月大批采购一次，月底上报设备物资室，月初领取。其它紧急物资需填写物资申请单，领导审批后采购。除紧急情况外，所有采购行为需以申请单为准，口头无效。若无单据，则一概不予采购。紧急采购需征得领导口头同意，并在第一时间补填申请单。

2、计划物资采购范围：安全手套、防护口罩、手电电池、喷漆、油漆、打磨片、大批量钢钉、钉子、防护眼镜、机油、液压油、黄油以及其它金额较大物资。

安全手套 每月每名工人原则上三双手套，管理人员每月两双。每月月底上报设备物资室各作业队人数及所需用量，月初各作业队长领取各队所需手套并统一管理。

防护口罩 各作业队根据实际情况，每月上报口罩使用计划，月初由作业队长领取并作统一管理。

安全鞋 雨衣 现已发放完毕，如需更换请拿已破损安全鞋、雨衣到设备物资室填写物资申请单，待领导审批后采购。

手电 现各作业队所需手电基本已备齐，如需更换请拿已坏手电到设备物资室填写物资申请单，待领导审批后采购。

手电电池 各作业队以节省的原则使用手电，每月至多更换一次手电电池，各作业队长每月根据实际情况上报电池数量，月初由作业队长领取并作统一管理。

各作业队每月提交一次采购计划，所有有预期的物资需计划采购，各作业队队长统一保管发放，设备物资室原则上不再针对个人发放手套、口罩等物资。

3、其它物资：包括少量螺丝、少量各种型号钉子、个别维修工具等其它不可预见必需物资。

如有特殊情况需要采购的物资，需到设备物资室填写物资申请表，请领导审批后采购。

针对物资丢失需再购买情况，需要填写丢失确认单，待领导签字同意后再采购。

4、各作业队已有物资统计工作

为规范、有序、合理地使用物资，在必需时互换使用不常用工具，以免再次采购带来的浪费。现需要统计各作业队已有所有小型物资（包含各作业队所有机械上工具、随机工具以及各作业队每人所持物资。）至2012年11月5日前交设备物资室，并由设备物资室统一核查。所统计物资详细至每一个螺丝刀、扳手等。

5、各作业队设备工作小时统计

各作业队长针对各队机械，需每月15日和30日统计机械工作小时，并报知设备物资室。

第2篇：采购作业计划范文

广东美的制冷家电集团是集家用、商用空调和冰箱产品开发、生产、营销、服务于一体的大型企业,是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。

管理难题

广东美的制冷家电集团(以下简称美的制冷)于1998年成功实施了Oracle Application10.7，是国内最早实施Oracle应用系统的中国家电企业之一。美的制冷实施 Oracle Application10.7后，集团各分公司的产、供、销总体运行效率提高30%，库存降低30%，产量增加30%以上，成本降低5%以上。但是随着企业规模的迅速扩大和面向海外的业务拓展，美的制冷很多核心业务流程发生了根本性的变化，国际化业务对生产、物流、计划等方面的要求越来越复杂，致使美的制冷的供应链面临着新的挑战。

解决方案

通过部署Oracle SCM，美的制冷在以下4个方面建立了供应链管理业务模式：

1.全程订单驱动：规范需求管理，以订单为唯一入口驱动制造计划，并全程跟踪订单执行。

2.集中计划：在组织和职责上，以集中计划取代分散计划，加强计划协调性。

3.作业树：通过引入作业树的概念，建立作业与订单的关联以及上下游作业和配套作业之间的关联。同时以作业树为基础整合计划和供应，保证计划的同步调整。

4.闭环供应链：借助供应商门户，建立闭环的供应商协同系统，保障以作业为核心的精细化物料供应，保证供应商信息反馈的及时性。

实施效果

订单按时交付率上升

美的制冷采用Oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后，实现了工厂生产计划以订单流方式运作，从计划排程、作业号定义到总装生产作业排产和部装作业排产，均以销售订单号为基础进行，任何一张销售订单，均可快速跟踪总装生产和部装生产的情况。美的制冷由生产部门向销售部门的订单按时交付率目前已从原来的40%上升到90% 。

提升了生产效率

美的制冷采用Oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后，系统根据总装线与产品的对应关系，按照订单的需求日期和优先次序，根据生产线的工作时间和生产速度，将生产计划一次性排产到总装线。总装作业和部装作业实现了联动下达和发放，有效地避免了因计划管理环节与总装、部装不同步而引发的生产呆滞或产能空闲，提升了美的制冷的生产效率。目前，美的制冷的计划员人数已经从几十人减少到十几人。

库存金额下降

美的制冷采用Oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后，系统根据生产的需要细化材料需求和材料供给的匹配，使得供应商的直接配送服务可以深入到厂区、仓库、车间甚至直到生产线，物料的进货时间通过作业开始时间计算得到，物料配送到生产线精确到小时，从而大幅度减少了物料的中间移动作业和库存量。Oracle电子商务套件让美的制冷的库存金额下降了70%。

降低了采购成本

美的制冷采用Oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后，建立了供应商门户，使美的制冷实现了通过门户下单送货，不仅为采购订单的有效性提供了保证，还使得采购接收的工作量大大下降；利用供应商门户，供应商可查询美的制冷内部所有组织的公告、培训、采购、送货、财务等信息，共享预测计划和采购定单；利用供应商门户，供应商还可以全面查询、跟踪美的制冷订单的接收、退货、交货等情况，并可以根据送货明细及回单，实现网上对账功能。

客户点评：

第3篇：采购作业计划范文

一、采购工作检查

序号

检查项目

主要判定依据

扣分标准

1

物资存货档案申请确认工作的规范、准确性检查

确认的型号规格正确，在存货档案中具唯一性且能够落实采购。由于供应商确认错误出现问题的除外。

确认的型号规格错误的（不能落实采购的），扣3-5分；由此造成进度延误的扣5-10分。

2

物资采购计划编制工作检查。包括：编制计划的及时性、拟采购数量的合理性以及有关说明的准确性等。

在两个工作日内完成计划编制。采购数量加上库存数量（扣除需求数量）应高于安全库存并低于最高库存数量。无系统需求来源的需要备注采购原因。

1、没有及时完成计划编制的，扣1-3分；

2、采购数量不符合要求，也没有合理原因的，扣1-3分；

3、无系统需求来源没有备注原因的扣1-3分，造成物资积压的扣5-10分；

4、拆分编制计划有逃避审批嫌疑的，扣10-20分。

5、需求不能落实采购计划编制，没有及时书面沟通处理的，扣1分。

3

采购工作检查。是否按规定执行比价采购？询价、审价工作是否及时、规范？

见《采购供应部物资采购管理工作作业指导书》的规定

1、无经过审批的采购计划，也未经部领导同意，擅自提前下单采购的，扣10-20分。

2、未按规定执行比价采购的，扣1-5分，造成损失的，扣10-20分；

3、询价、审价工作不及时，扣1-3分；

4、询价、审价不规范，有擅自修改报价等损害所利益行为的，扣10-20分。

5、有实际采购行为，没有实际单价的，扣5-10分。

4

采购合同编制工作检查。采购合同编制完成是否及时？合同单价、数量及预计交货日期是否准确等等？

见《采购供应部器材管理办法》的规定

1、工作没有在规定的时间内完成，一般扣1-3分，造成或可能造成实质性进度延误的扣5-10分。

2、预计交货日期明显错误的，扣1-3分。

3、计划不能落实采购合同，以及合同不能落实交货，没有及时书面沟通处理的，扣1分。

5

合同跟进工作检查。必要时，是否有书面形式的催请交货？《器材催请交货单》是否清晰、准确、完整？有否交货情况回复记录？记录是否及时、准确？

是否有书面形式的催请交货记录、电话催货记录或其它形式的跟进记录；

1、合同交货期超过1周未到货的订货项目，没有书面形式的催请交货记录的扣3分。

2、生产下厂缺货项目没有跟进记录的扣5分。

3、生产急需项目没有跟进记录的扣8分。

4、有催请交货记录，没有回复记录的，扣2-5分。

6

提供给收货管理人员的入库资料（到货清单或发票及发票清单）是否符合要求？是否准确无歧义？

入库资料上应填写有正确的物资型号规格、批次、数量、单价、合同号（采购计划单号、退货单号）等信息。

提供的入库单据内容不全的，扣1-3分。

7

采购各项工作是否按规范进行；例如：在《合格供方名录》外采购是否办理了审批手续等等。

装备用物资在《合格供方名录》外采购的要办理审批手续。以及其它采购规范要求。

采购各项工作没有按规范进行的，一般扣1-3分，产生严重后果的扣5-10分。例如在《合格供方名录》外采购未办理审批手续的扣1-3分，发生质量问题扣5-10分。

8

其它工作检查

二、收货工作检查

序号

检查项目

主要判定依据

扣分标准

9

编制“存货编码”的正确性检查。

唯一性检查以及编码分类的正确性检查。

1、同一型号规格的器材存在两个或两个以上的“存货编码”即判为不合格，扣1分。

2、编码分类不当的扣1分。

10

收货工作的及时性、正确性检查。正确性检查包括：与采购合同的正确对应、型号规格、批次、数量、外观等。

采购供应部物资收货管理工作作业指导书

1、完成收货工作不满足时间要求的，扣1分。

2、对应合同错误，扣2分。

3、型号规格、单价、批次、数量、外观质量判断、供应商等信息录入有一项不正确，扣1分。

4、收货工作程序不正确的，扣1分。

11

供应商评价工作检查。有关供应商评价信息记录的正确性检查。

采购供应部物资收货管理工作作业指导书

1、让步接收没有依据或没有填写原因的，扣1分；

2、“交货清单”评价录制错误的扣1-3分。

12

物资送检工作检查。

采购供应部物资收货管理工作作业指导书

1、应送检没有送检的，一项扣1-3分；

2、送检不及时或完成检测没有及时收回送入库的一般扣1分，造成或可能造成实质性进度延误的扣5-10分。

13

其他工作检查；

三、出库开票工作检查

序号

检查项目

主要判定依据

扣分标准

14

零星领料《出库单》开票工作检查。开票是否有有效的《物资领料单》等依据。开据《出库单》的正确性检查，包括：型号规格、批次、数量、使用方向等。

采购供应部物资管理开票工作作业指导书

1、无有效的《物资领料单》等依据开出库单的扣1分。

2、开据的《器材出库单》出库物资错误或填写的有关信息不全、不准确的扣1分。

15

配套出库《出库单》开票工作检查。开票的及时性检查等。

采购供应部物资管理开票工作作业指导书

1、延迟开票的扣1分。

2、开票型号规格、项数、配套方向错误的扣3-5分，造成损失的扣5-10分。

3、配套出库标签重复打印送达仓库的扣1分。

16

《器材申请》执行工作的及时性检查。

采购供应部物资管理开票工作作业指导书

工作不及时的扣1分。

17

其它出入库单据制作的正确性检查。含：红字出入库及盘盈、盘亏单据。

采购供应部物资管理开票工作作业指导书

1、红字出入库单以及对应的出入库单型号规格、数量、批次错误，扣1-3分。

2、对应关系错误造成帐目混乱的，扣3-5分。

3、入库单价数量调整，或退库没有备注原单号或有关说明的扣1分。

18

其他工作检查。

四、 配套库工作检查

序号

检查项目

主要判定依据

扣分标准

19

检查已接收的配套器材的复核记录，以及复核的正确性检查，包括型号规格、数量、批次号等。

接收的配套器材必须复核并留下记录。验收过的器材型号规格、数量、批次号等应满足《器材配套清单》的要求。

1、没有复核记录的，扣3-5分。

2、有复核记录，经检查判断实际没有复核的，扣5-10分。

3、复核过的器材型号规格、数量、批次号等存在错误的，扣1-3分；同时追溯配套责任人扣1-3分。

4、接收配套数量不足器材的补充配套时，没有核对两批次的器材型号规格、生产厂、元器件标注、外观等是否一致的，扣1-3分。

20

配套器材存放位置的正确性检查。

器材存放的位置与货位号应一致

存放位置不正确的，扣1-3分；

21

检查配套器材发放记录的正确性，以及剩余器材存放位置、包装标识等的正确性。

采购供应部配套库管理工作作业指导书

剩余器材存放位置、包装标识等不符合要求扣1-3分

22

是否在程序要求的时间内，完成相应的工作。

采购供应部配套库管理工作作业指导书

未在程序要求的时间内完成相应工作的，扣1-3分；造成或可能造成实质性进度延误的扣5-10分。

23

其他工作检查；

五、仓库工作检查

24

物资入库工作检查。包括入库物资的型号规格、批次、数量、外观（包装）的正确性检查。

采购供应部物资入库工作作业指导书

1、入库物资型号规格、批次、数量等出现错误的扣1-3分，检查判断在入库时没有清点数量导致帐物不符的，扣3-5分。

2、没有分批次建立器材卡片的扣1分。

3、入库物资存放位置错误的，扣1-3分。

4、入库物资有库存，没有进行外观标识一致性核对的扣1-3分。

25

库存管理工作检查。帐、卡、物的一致性检查。物资放置货位的正确性、是否分批次存放、有无物资卡片及卡片记录的正确性检查等。

采购供应部物资入库工作作业指导书， 采购供应部物资出库工作作业指导书

1、库存物资帐物不符的，扣1-3分。

2、没有分批次物资卡片的扣3分。

3、物资卡片没有完整记录的，扣1-3分。

4、物资存放位置错误的，扣1分。

26

物资出库工作检查。物资出库（含下料）的正确性检查，包括 型号规格、批次、数量等。物资卡片记录情况检查。配套出库还要检查物资出库包装是否满足流转要求。

采购供应部物资出库工作作业指导书

1、实物出库型号规格、批次、数量错误扣1-3分。

2、出库没有及时准确记录卡片的，扣1-3分。

3、配套出库物资包装不符合流转要求的扣1-3分，造成物资损坏的扣5-10分。

27

出、入库单审核的及时性检查以及是否在要求的时间内，完成相应的工作。

采购供应部物资入库工作作业指导书，采购供应部物资出库工作作业指导书

没有在规定的时间内完成工作的，扣1-3分。

28

其他工作检查。如：日常盘点工作检查；有有限期管理要求的物资送检工作检查等。

第4篇：采购作业计划范文

盘江的供应管理主要是在管理体制、业务流程和供应信息方面存在以下问题：1、体制不清晰，管理粗放，没有监督机构，这是国有企业的通病。2、仓储设施建设落后，没有形成完备统一的规划与高效的综合运输网络；技术装备老化，服务网络和信息系统不完备，3、整个工作流程和各类资料的归档依靠手工操作，纸介质传递，已不适应当今的供应管理工作。工作流程中，计划采购部门、仓储部、管理部门和使用单位之间难以配合，致使各部门之间的信息不对称，不透明，各项政策、措施在执行时不同步，各干各的，没有统一的工作方法，从而使计划失真，货物供应不及时，采购过程中容易产生暗箱操作，采购环节得不到有效的监控等问题。4、物资供应信息在手工操作传递过程中重复输入，重复汇总处理，经常存在不一致现象，并难以有效地调节和控制采购成本，从来也没有分析过采购成本。5、信息的质量和时间性直接影响物资供应管理运行效率，作为企业管理者、决策层难以及时跟踪业务处理过程。6、由于管理不规范，体制不健全，缺失监督，供应部门既是运动员又是裁判员而造成关系货，人情货所占比重之大，中间供货商有机可钻，削弱了职能部门监督执行力，从而使比质比价，选择供货商，供货商资质审查成了形式审查。

为此，盘江应利用总库搬迁之机会，在矿区中心位置或者交通相对好的使用单位建设现代化仓库，配备先进的装卸运输设备，合理地使用专业技术人才，运用网络系统及成熟的供应系统软件，盘江才能搞现代物流。盘江要搞好现代物流，必须从以几个方面入手：

一、全公司供应系统应必须有一套成熟的适应盘江需求的物资供应系统软件

没有良好的完善的科学的供应软件和网络系统，现代化的管理工作无法开展，如果有了良好的，系统性的网络供应系统，计划的编制会更加严肃，计划的报送会更加及时，计划的质量能得到保证不失真，比质比价、电子采购、合同的执行会更加规范，网上竟价会更加透明，各供应商都可以参加投标竟价，参与供货，从而使整个物资采购过程得以有效的监督，可以有效地防止暗箱操作和联手中间商供货。真正达到采购、使用、验收、监督四权分离。

二、建设现代化仓库，配备先进的装卸运输设备，集中管理，提高供应管理水平

盘江供应管理水平比较低，缺乏专业人才，缺乏实干的人才，现有人员的素质有待提高，观念需要转变。现有设备陈旧、损失率大、效率低，运输能力严重不足，另外配送不合理，资源浪费大，只能满足于各使用单位部分需求，之所以形成了“瓶颈”，传统的管理模式制约了盘江向现代化企业管理的发展，物流配送明显滞后。原沾益总库的装卸基本上是手工辅以叉车和吊车作业。到货分拣、物资组配、物资的盘点等无专业电子扫描装置，计算机及网络技术没有很好地运用于总库配送的事务性管理（例如物资入库、出库、存、配送信息的记录及相关资料的存档等）。

盘江未来的现代物流应该是由业务部门、管理部门、仓储中心和使用单位所组成，其作业过分为以下几个部分：

1、使用单位作业流程

各使用单位通过网络向业务采购部门发出编制好的物资需用申请计划，保证计划的质量，也就是各使用单位必须通过网络报送物资领用申请计划，计划一经审核报出后不得再进行编辑，要改变过去计划没有主管部门和主管领导审批，计划由计划员一人编写，一人报送一人说了算的现象，计划没有统一的格式，甚至出现有用香烟盒纸作计划和口头计划的，物资的名称的命名也多样化，计划不严肃，随意性强，随时增减项目和更改，计划的质量得不到保证。各使用单位物资计划必须提前一天或当日期上午9点钟以前上传报送到业务采购部门，业务采购部门收到计划后要及时作出反应，对计划进行复核加以确认并回复各使用单位，然后进行物资出库信息处理，向仓储中心发出物资出库指令。

2、业务采购部门作业流程

采购作业流程是物流业务部门根据各使用单位的要求及库存情况汇总编写采购计划书，然后通过电商务中心向供货商发出采购订单等过程。业务采购部门接到各使用单位计划后作出快速反应，对仓储情况和是否有在途物资进行核实，如果有库存，业务科室要进行处理相关的出库手续，仓储配送中心依据业务采购部门出库指令进行相关的组织配装和配送。如果没有库存或没有订过货，业务采购部门需汇总编制各使用单位需求计划，通过电子商务中心向优秀的供应商发出采购订单，供应商收到采购订单后，通过网络或传真函件加以确认。经供需双方确认后，业务采购部门和供应商分别通过因特网向仓储中心发出发货信息，仓储中心根据货物的情况安排合适的库房和卸车设备。同时供应商将发货清单也通过网络发送至业务采购部门，以便做好验收入库的准备工作，最后供应商将货物通过各种方式运送到仓储中心。

3、仓储配送中心作业流程

仓储中心受业务和管理部门的统一管理，职责是收货、保管和配送。仓储中心收到供应商的送货清单和货物后，在验收区通过条形码扫描仪进行货物验收，货物与货单、业务采购部门的计划书一致后，对到货物资进行相关的堆码和上架配送等相关工作，如果该物资已有出库信息，属于直通型货物，可以直接存放于发货区，而对于存放型货物，要进行入库处理，即进入拣货区，拣货通过自动分拣输送系统，自动导向系统自动完成，货物进入自动化仓库存放，当货物需要出库时，根据发货单上的信息，通过自动分拣输送设备将货物传输到相应的装车线，然后对货物进行相关包装处理装车发送。物资送达各使用单位后，配送人员要与各使用单位进行交割，交割后的信息要及时录入供应办公系统，以便相关的管理部门及时跟踪货物的去向及相关的业务过程。

由于矿用物资的特殊性，进行物资配送时，可以将配送进行分类，分为大、中、小三种类型。比如大型的设备、钢材、运输带等可以从长期合作的供货商（生产厂家）由社会物流直接配送到各使用单位，不需要在本单位的仓储中心进行中转，减少二次运输和装卸，节约仓储成本。中型物资，可以采取沿线集中配送，配送中心需配备2-3台集装箱式货车，沿着矿区配送，或者说可以委托社会物流公司，将常用通用的物资交由社会物流公司直接去供应商（生产制造商）或市场上的批发商处进行配装配送直达各使用单位，供货商要及时将发货信息反馈给业务采购部门，业务采购部门也要及时地录入办公系统，以便各端口对物资的计划、采购、到货情况进行跟踪。同时，也要对一些品种多、一次采购批量较小、各使用单位需求不一样的商品进行储备。此外对于一些常年使用、采购数量大的商品也应保持一定的库存量，以备随时满足各使用单位的需求。这种集中储存，一方面可以降低总库存量，减少流动资金的占用和利息的支出，另一方面能够有效地保持经济的库存，增加供需调控作用的能力，保证各使用单位的需求，避免缺货现象的发生，预防对于供货商利益冲突及信息不通畅等原因，造成余缺物资不能及时调配，大量物资滞留在流通领域而造成资金沉淀，发生大量的库存费用。

总之，要搞好盘江的现代化物流配送，使其工作流程程序化，标准化，规范化，连续化，提高作业效率，必须从以下几方面入手：

要有现代化仓储配送中心。

要引进电脑网络化办公，充分运用物流信息网络系统，主要包括内部系统和外部系统。

内部系统有：物资计划编制系统，采购业务流程系统，库存计划系统，增补库存计划系统，出库系统，发票开立系统，运输管理信息系统（装载和载运），快速响应系统（质量跟踪、服务和信息反馈）。

外部系统：供应商信息系统，网上比质比价系统，电子商务合同系统，电子付款结算系统。

与供应商共同组建现代化物流配送中心。

培养物流专业技术人才提高员工的操作技能和业务水平，增强员工廉洁自律意识。

第5篇：采购作业计划范文

关键词：生产企业；制造；成本；有效控制

2008年经济危机为我国的生产制造行业带来了前所未有的冲击，对我国传统的粗放管理、粗放生产模式形成倒逼，迫使我们对生产制造的各个环节更加精细化，集约化。

一、加强采购管理，完善采购物流系统

通常在制造加工行业，物料采购成本是产品成本的主要部分，甚至高达百分之七十以上，因此，对采购成本的有效控制对于降低生产成本至关重要，应着重从以下两方面进行：（1）供应商的管理以及开发，应该对采购部门进行重新审视并做适当调整，将供应商的管理与开发职能从原先的体系中分离出来，成立独立的供应商开发部门，而原有的采购人员负责承担采购与跟单工作，促使采购部门的职责更加明确，职能更加清晰，对供应商的管理更加规范，对采购成本的控制更加精细。（2）对物料采购策略进行调整，使供应链的效率得到提高。由采购物料的种类、周期进行分析，充分考虑企业生产订单的交期特点，完善公司原有的物料采购系统。如对存在季节性差价的物料采购时，应充分对其价位差、储存成本等因素进行考虑，得出一个最优量，依此类推，将各种物料的最佳采购时间以及采购量整理，拟定采购计划。将计划纳入采购系统，逐步完善采购系统。

二、合理计划生产物料，提高库存资金周转率

如果生产物料计划中对物料的采购量缺乏科学计算，则可能会造成库存积压或缺货，使生产的连续性受到影响，因此，应做到以下几点：（1）与销售部门加强沟通，提高PMC对产能以及订单的分析能力，以便提高对订单预测的准确性。（2）提高生产计划对物料控制以及生产的指导能力。PMC部门需要在月末制定下一阶段的滚动生产计划。（3）对采购以及物料计划的策略予以改善，以便减少库存的积压成本及缺货成本。根据公司对不同物料的采购特点，充分对物料的使用量、物料采购的价格、供应商的交货能力、物料的采购周期等因素展开分析，切实制定一套适合本公司的采购计划。

三、加强制造工艺及工序的改善，提高生产效率

对生产工艺进行改进，大幅提高生产效率，建立标准化的生产体系。在生产现场中标准化程度较低是制约部分制造企业现场生产效率的主要原因，缺乏标准化，生产效率将无法比较，更加无法进行改善，现场只是单单依靠管理人员对现场的监督引导，缺乏系统性的科学依据，因此，建立健全标准化的生产体系，是提升生产效率的基础，其主要有以下几个步骤：（1）对作业工序合理拆分、分析，对其作业时间进行准确测定。（2）编写作业工序的标准指导书。（3）有针对性的对各岗位的人员进行培训并考核，合格后准予上岗。（4）PE工程师、生产管理工作人员实施监控作业的全过程，以保证作业的标准化。

四、完善制造成本核算机制，实现成本实时控制

对于重要制造成本的及时准确核算，是企业对成本进行控制的一个核心环节，也是保证，主要从以下两个方面进行：（1）对制造费用进行成本核算与控制。制造费用包括在生产过程中一切费用支出，主要有折旧费、水电费、人工成本、维修费用、设备工装费用、材料费用等，这些费用的核算以及统计通常较为简单，一般企业的财务都可以完成，但对于制造部门来讲，一般会设定成本下降的目标，并予以考核，通常以两种方式进行激励与控制。一方面，将制造成本分解至各部门，使每一个环节即每一个生产班组均有自己独立的成本下降率目标。这些目标直接与相关负责人以及工作人员的绩效工资进行挂钩。另一方面，完善制造成本的节约机制。参考上期的成本数据，设定一个可行的节约目标，通常是针对生产废料、质量成本、人工成本、生产物料等进行单项管理。（2）对产品的成本进行控制和核算。企业是否可以得利主要取决于产品成本与产品单价的价差，因此，定期对产品的成本进行核算，可以使企业在进行定价有科学的参考依据，可以有效避免盲目定价。

五、建立持续的改善机制，构造可持续的发展竞争力

建立起制造企业的成本优势，可以提高企业的核心竞争力，特别对于我国本土的众多制造企业而言，在历经2008年的金融危机以来，如何继续使低成本的优势得到巩固保持，在国际、国内市场上继续执牛耳，是企业上层战略规划时必须要面对的问题之一。因此，在企业中必须建立健全成本控制的可持续改善机制可以有针对性的从以下几方面入手进行控制与管理：（1）设立企业层面的战略管理指标，将成本优势纳入以后企业长期发展的一项必须考虑的重要内容中去。（2）组建覆盖全公司各部门的精益改善团队，建立各种区域或者范围的项目改善推动小组，不遗余力的将生产过程中产生的浪费降到最低，并借助各种激励手段，充分发动所有员工献计献策，逐步营造出可持续改善的优秀企业文化氛围。（3）加强成本核算机制建设，加强财务部门对成本的监督以及控制力度，在原有的财务部门成立专业的项目成本核算组，对生产与管理各个环节实施有效的分析以及监控。（4）此外，还应该在公司层面上建立相应的执行机构，以定期的对关于成本控制与改善的制度以及措施进行监督和落实，从而保障公司或企业的成本控制与改善体系得以有效开展。

六、结语

对于制造企业来讲，如何降低生产成本，建立持续的改善机制，使企业的核心竞争力得以加强，是未来任何一个制造企业都必须面对的问题与挑战，对于我国内地的中小企业来讲，更是如此，面对日益激烈的市场竞争，无论哪一个具体行业，把握成本优势，对赢取未来市场的主动权都有着十分积极的作用。

参考文献：

[1]刘秀琴.制造企业物流成本核算与财务控制研究[D].浙江工业大学，2009.

[2]吴炎太.项目制造成本管理研究（基于项目制造的成本管理研究）[D].南京理工大学，2003.

[3]赵立龙.制造企业服务创新战略对竞争优势的影响机制研究[D].浙江大学，2012.

第6篇：采购作业计划范文

关键词：存货；采购计划；预算控制；期货与期权

中图分类号：C93 文献标识码：A

随着市场经济的发展存货越来越成为企业成败的关键，成为企业运营不可或缺的一部分，怎样管好存货，减少资金占用、提高运营效率越来越成为企业决策的重要部分，加强存货管理合理利用各种存货管理工具将越来越成为企业运营管控的发展方向。

一、存货及存货重要性

存货：是指企业在日常活动中持有的以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的存货和物料等，假如把一个企业比作人体的话，无疑固定资产是企业的骨骼架构、无形资产是企业的精神灵魂、货币资金是血液、信息控制系统是神经组织而存货则无疑是企业的肉体在企业中具有数量众多、无处不在价值较大等一系列特点，这就更决定了存活在企业中的重要地位，存货是企业运营的根本是生产流程的投入产出两端的关键形态，同时又同存货采购、产品销售等关键运营密切相关，所以存活管理是企业最关键的运营活动之一，存货管理也是企业降本增效的重点管理方向。

二、存货成本构成

存货是我们炼化企业的基本生产资料，存货成本的高低也就成为了企业盈亏的关键，存货成本的降低将仍是我们提升企业价值的根本途径之一。存货成本从构成内容来分包括：1、订购成本、存货买价、运输成本、途中损耗、中转仓储、装卸费等一系列购买成本。2、仓储管理成本。3、采购人员工资；采购部门相关办公费、招待费、折旧、水电费等正常运转耗费；4、采购资金占用等相关成本。5、存货加工成本；6、存货风险成本。继而存货成本的降低仍有以下几个方面可供操作：

三、存货管控工具

（一）存货采购计划：首先，存货价格构成了存货成本的主要内容，在保证存货实用性的前提下，合理预测市场供求变化、替代品性能价值链供求对方的议价能力等一系列因素、调整存货品种构成，降低综合成本，提高性价比。最能够起到存货结构与进货成本控制的工具就是存货采购计划及预算控制，在充分市场调查的基础上合理编制采购预算计划，并努力控制实施，防止与纠正偏差行为，将有力控制企业存货采购成本，为企业建立抵偿本优势，从而在激烈的市场竞争中处于有利地位，更好地赢得市场和利润。

（二）期货与期权：期货交易是投资者交纳一定的保证金后在期货交易所内买卖各种商品标准化合约的交易方式。期权是指在未来一定时期可以买卖的权力，是买方向卖方支付一定数量的金额后拥有的在未来一段时间内或未来某一特定日期以履约价格向卖方购买或出售一定数量的特定标的物。

实际上，某些存货如原油近具有战略意义，价格瞬息万变导致公司原料价格虽市场变化具有很大的波动性，在我公司可接受的风险水平内，在取得总公司的认可的前提下，适当利用存货期货和存货期权对剧烈变动的油价走势，进行适当套保，可以缩小日常经营中的不确定性，抑制未来存货价格大幅度上涨时给企业带来的不利影响，为存货成本的相对降低提供可能。

（三）作业成本法：作业成本法，是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务之中，所以从作业成本范畴来说，上述期间成本仍属于存货相关成本，降低上述成本也就等价于降低存货成本，作业成本法的运用更能进一步解释全年营业利润的盈亏动因，而不是把盈亏分析停留在主营业务利润上，并能更好的分析成本降低的潜力，挖掘成本降低的渠道，全方位降低存货相关成本，进而开源节流、节支创收。

（四）经济订货批量：所谓经济订货批量就是指，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量）。存货经济订货批量相关成本包含，变动订货成本、变动储存成本及年需求总量。具体到我厂来说也就是在全年对某种存货或辅材采购计划一定的前提下，要合理安排存货及化工辅材进厂批量及批次，力争使存货采购费用及存货储存费用总额最小。准确测定每种物料的经济订货批量可以对存货或辅材成本降低起到锦上添花的作用，使各物料在单位采购成本及单位储存成本最低的前提下达到综合成本最低。

合理利用经济订货批量，产生经济的订货成本与储存成本，减少成本的发生与资金占用，对存货管理具有现实意义，可以有效指导存货订货周期与订货批量是企业存货购买储存更加优化有序。

（五）及时生产系统：及时生产系统既：只在需要时购进相应的存货的生产系统从存货的采购、加工、验收、出库、销售具有一次成功的概念与一气呵成的原则要求有极少的备料备件消除浪费减少资金占用。具有如下特点：（1）库存量低。这意味着减少了仓储空问，从而节约了租赁和保险费用：（2）由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本；（3）降低了存货变质、陈旧或过时的可能性；（4）避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；（5）由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。利用及时生产系统有效控制从材料采购到生产加工每道工序一致产品的出厂销售，紧密控制减少库存既节约材料上的资金占用又减少存货腐烂变质的风险，相应要求提高工作质量与效率，降低产品成本费用，增强企业盈利能力。

第7篇：采购作业计划范文

【关键词】全油回收装置；管理；控制；总结

全油回收装置的顺利研发投产，对铝加工行业进一步优化轧制工艺、改善产品结构、节能环保、争取效益最大化将产生重大积极影响。通过全油回收装置项目管理工作有如下认识：

1设计

尽力使设计人员在保质保量完成设计工作以外，还能够积极、深入地配合设备、材料的招标工作及现场施工管理工作，充分发挥设计的主体和核心作用，工程总承包的优势才能最大限度地发挥出来。同时严格控制设计变更及材料代用，保证工程设计质量。设计应注意的问题：设备选型时应将特殊工况与业主使用方和设备制造厂家进行详细技术交流，形成书面条件，且应附在合同技术附件或会议纪要中。

2采购

2.1项目特点及采购方式项目特点：项目环节多、难度大，采购工作高效运行困难。属于典型的工期驱动型，项目“短、平、快”特点，导致材料品种多，数量少；设计、采购、施工之间齐头并进，工作深度交叉，采购工作贯穿全过程。采购方式：总部参与+本部集中采购+现场零星采购。在项目部和采购部积极参与配合下，采用同时、集中、交叉采购方式，及时进入采购工作程序。集中采购，采取限额价内议标中标方式。2.2认识与收获成功的项目，是合作各方规范运作、周密谋划的结果，是实现互利共赢的结果。采购工作在总承包项目中的地位及重要性；敬业精神与团队精神是项目人员的必备条件，是搞好团队建设的基础条件；加强沟通与理解、协调与合作，从全局出发、落实细节、增强凝聚力；设计是采购工作的源头，是采购增加效益重要的因素。设计应有全局观念，为确保采购、施工进度创造条件；采购纳入设计程序。请购、厂家技术资料的确认、技术评标是设计人员的职责。设计专业之间关于设备订货返回信息的沟通，是确保现场安装成龙配套的关键；“总部参与+本部集中采购+现场零星采购”模式是实施总承包采购的有效方式；本部集中采购有利于对供货商的业绩、质量、服务等档案管理；本部集中采购有利于人力资源充分利用；本部集中采购有利于产生名牌效应，具有价格优势；本部集中采购有利于项目之间材料平衡的优势；项目采购名单中供应商是采购的潜在资源，中标供应商是我们的合作伙伴。切实保护好这种资源，与这些伙伴合作好，对采购工作进度、产品质量、适时交货、售后服务均具有潜在的和直接的意义。2.3采购过程中应注意的问题时刻注意业主变化，提前敦促其采购配合工作，以免拖期影响工程进度。

3施工

通过本项目我们认识到，对于供货单位应选择信誉好、有经验、有能力的单位，避免超低价中标。项目要尽量储备几家合格的供应商，具有竞争机制。保持与监理、业主的良好关系是项目顺利实施的重要条件。全油回收装置的设计重点、难点主要是塔内件的设计和制造，其关系到产品的质量和系统的效率且交工期长，项目组及时对国际上的最新技术进行探讨开发，改进了全油装置的内部结构和填料选型。进口设备的选型和采购也是影响装置交工期的瓶颈。为此设计和采购以最短的时间做好前期工作签订合同，保证安装队伍顺利进驻现场。设备的制造安装一定要挑选有资质的队伍。考察有压力容器制造许可证且编制的塔器施工方案均应符合规范并实际可行。因此应及早安排设计人员进驻现场，施工图纸会审和方案审察时业主各部门应尽早参与，使问题和业主的要求能尽早暴露。适时安排工程会战，会战前提是所需图纸材料基本到位，施工单位人力机具投入满足会战要求。施工重点主次分明，抓好关键线路控制。全油项目施工的重点、难点就是吸收塔和解吸塔的安装，针对吊装距离远，现场地面硬化平整度差，塔器最高分七段，高空组对焊接作业等诸多不利因素，制定详细的专项施工作业计划，通过合理优化工序，增加人力机具，增加作业时间，加大安全投入等措施保证关键工序的按时完工。

4质量

4.1项目质量保证体系运行方面建立有效运行的质量保证体系，并适时对体系运行情况进行检查和监测，确保项目质量管理处于受控状态，且能够持续改进。4.2质量控制点控制情况项目施工开展了学习掌握有关施工规范、规程及验收标准；以及本工程质量特性进行重点控制而选择的质量控制重点部位、重点工序和重点质量因素，分专业制定A，B，C三级质量控制点。项目开工前，施工承包商必须提交施工组织计划报批，还应分批上报各种施工方案（如大型设备吊装方案、设备现场组装方案、设备及管道试压方案、大型机组安装和调试方案、电缆铺设方案、单机试车方案等），报请工程项目部、业主、监理工程师的审批。对用于施工中的检验、测量和试验设备，要求施工承包商提交清单、校准记录和管理规定。对使用有效期和设备状态进行抽查，确保仪器的使用精度和检测质量。对进入现场的设备、原材料、构配件等，在安装前核对质量是否符合规范、标准规定的要求。并将检查试验记录和检验报告提交确认。保证现场不使用未经检验合格的设备、材料。对一些重要、关键工序的质量控制点应按照停检点的控制程序进行报验，对施工质量不合格品按要求限期整改、修复、返工或拆除。4.3施工技术文件、标准规范执行情况通过内部审核，对施工技术文件、标准规范执行情况进行检查，达到促进工程质量管理、提高项目人员质量意识、确保项目严格执行国家强制性标准、行业施工及验收规范、项目合同要求、项目施工技术文件的目的。4.4施工过程资料、记录情况建立并完善项目施工过程资料，确保施工过程资料、记录方面的真实性、准确性、及时性。

5HSE

5.1项目HSE整体情况（1）全油回收项目点多面广线长，施工工种较多，给HSE管理带来较大的难度。加之工期短、时间紧、任务重，安全文明施工形势严峻，突出表现在脚手架的搭设和拆除、高空作业、吊装作业、保温作业、施工用电、电焊机和气瓶的规范使用、文明施工等方面都存在着较大的风险，特别是进入冬季，施工人员加班加点，深度交叉作业、疲劳作业也严重地威胁着安全施工。为了确保项目安全文明施工，最大限度地避免和减少各类事故，项目各部门精诚团结、密切协作紧抓设计、采购、施工、仓库、行政、控制、财务和HSE等环节，通过开展“安全文明施工月”活动，调动施工单位重视安全、加强管理的积极性，确保项目按计划安全顺利推进。（2）把好“五关”：资质报验关；入厂培训关；机具报验关；方案审查关；票证交底关。（3）做到“五查”：一查入厂培训证；二查安全帽、安全带和安全网的佩戴和张挂情况；三查作业票和监护人；四查日常安全检查和班前讲话记录。五查文明施工。（4）坚持安全生产责任制。通过各种渠道、方式明确安全责任，通过奖励和处罚把HSE责任制落实到位。5.2问题及原因施工现场个别现象说明，施工人员的安全意识还不够强，施工单位安全检查力量还不够，总包的管理还失之过宽、过软，处罚力度还不够。5.3建议与体会通过经济考核等手段，把领导干部HSE第一责任人的职责落实到位，各项工作都有必要的防范措施。HSE管理就是：规范＋经验＋协调。规范是指必须熟悉有关安全法规、标准；经验是指必须与实际相结合，必须善于总结管理过程中的得与失；协调是指必须有较强的交流沟通能力。HSE管理坚持在全面、全员、全过程、全天候的前提下，坚持该想到的、该讲到的、该规定到的、该防范到的，必须做到。

6控制

6.1项目进度控制（1）编制项目总进度计划。该计划是为整个项目编制的，体现了总承包合同规定的主要项目进度控制点和项目各单元的控制点。（2）编制各级、各期项目进度计划；编制、颁布并履行项目进度控制程序；检测项目进展状况，预测项目进展趋势，对比实际与计划完成情况的偏差，及时采取纠偏或调优措施。6.2项目费用控制①项目前期强化费用意识，强化成本意识，积极转变观念，以满足合格的设计质量为目的；同时制定费用控制目标和相应的措施。②费用的估算与分解。③可控成本的费用估算。④实行限额设计、限额采购。⑤严格控制现场签证和工程联系单。

7体会及建议

7.1设计7.1.1设计对项目投资及费用的影响设计阶段是对工程技术水平和工程造价影响最大的环节，尤其是工艺设计和基础设计阶段。而在施工阶段，影响项目投资的可能性仅占5～10%。因此，要精心比选优化设计方案，包括工艺方案、布置方案、设备选型及选材标准及其它专业技术方案，实行限额设计，既保证工程技术水平和工程质量，又最大限度地降低工程费用。7.1.2设计对工程质量及进度的影响设计质量不好，设计变更势必较多；设计进度不能满足计划要求，则会影响设备材料的采购、供货进度和现场施工进度，引起连锁反应，给工程实施造成非常不利的影响。7.2采购在设备材料采购方面，推行“适时、适量、适质、适地、适价”的原则，保证设备材料到货的及时准确性，同时有效控制工程投资，增加项目收益。7.3施工严格控制施工费用，选择信誉好、经验丰富、质量和进度有保证、报价合理的长期施工分承包商。在施工过程中，要加强工程变更和现场签证的管理，严格控制变更费用。7.4控制进度控制、费用控制和材料控制既相辅相成，又相互制约。只有以设计为主体的总承包可以在设计、采购、施工的各个阶段对质量、材料、进度、费用进行统筹控制。

第8篇：采购作业计划范文

【关键词】海外石油企业；采购成本；成本控制

采办工作是企业经营过程中不可或缺的重要环节，采办成本占海外石油企业作业成本比重非常之高。以2014年为例，在中国石化哥伦比亚公司（以下简称哥伦比亚公司），通过采办活动获得的物资、服务等成本占到了公司当年操作费用的60%。在保证质量的前提下，控制采办成本、节约资金占用、提升采办效率对提升海外石油企业利润空间影响巨大。为了压缩成本、提升利润空间，企业改变采办理念，提升采办管理，最终压缩采办成本势在必行。

一、中国石化哥伦比亚公司采办管理的现状

1.公司采办的职能与地位

哥伦比亚公司采办部门的主要职责是：按照公司工作计划编制采办计划，依照采办计划对所需物资设备、工程服务进行招标采购，采办合同签约，采购来生产物资存放管理，采购过程中的物流管理，采办团队建设、制度制定及其他相关职能。

哥伦比亚公司采办工作的全部活动就是取得公司在勘探开发、生产作业和油田设施建设等所必需的物资材料和服务，动用资金量大，对公司成本影响突出。采办部门在公司内部决策和发展战略中具有极其重要的作用，成为除公司生产、运营以外的第三大主要经营管理活动。它对于降低生产成本、增加公司效益、提升公司价值有着极其重要的战略地位和作用。

2.公司采办管理理念

哥伦比亚公司的采办管理理念是：物资及服务质量优先，压缩采办成本，提升经济效益，学习先进经验，应用先进技术，不断提升采办管理水平，逐步完善公司采办团队、采办制度，形成公司自身采办资源，加强采办内部控制建设，坚决杜绝违规违纪。

哥伦比亚公司的前身是一家私人风险勘探公司，中国石化从该公司收购了其部分资产后形成了中国石化哥伦比亚公司。原所有者的经营理念为资本运作，故原公司基本没有管理积淀，包括采办队伍、管理积淀。公司收购后，经过几年的不断学习与尝试，哥伦比亚公司的采购理念实时更新，采办成本持续降低，采办工作取得了很好的成绩。

二、采办管理中的难点分析

1.公司年度计划调整给采办工作带来的困难

公司经营计划是采办计划的基础，公司的生产经营计划有时会根据公司外部环境变化、实际执行情况等进行调整，公司经营计划的调整必然带来采办计划的调整。因为采办工作有采办周期，采办计划的调整势必会导致已进入采办程序的资源无法被充分利用，同时因留给安排新采办工作的时间较短，会使采办部门为完成采办工作需要充足的时间和生产运营需要物资尽快开始工作之间发生冲突。哥伦比亚公司的年度投资计划在每年5月份左右进行年中调整，如何既能迅速适应公司经营计划调整需求，又能控制采购成本上升，给采办工作带来了很多挑战。

2.当地物资匮乏、商业和物流业不发达给采办工作带来的困难

哥伦比亚公司是一家下属于中国石化的海外石油企业，其具体经营地点在哥伦比亚。哥伦比亚是一个以畜牧业和矿产开发为主的资源型国家，基础工业落后，商业及运输业欠发达，石油生产所需的原材料和设备全部依赖进口。在这种大环境下，处在哥伦比亚的石油作业公司常常面临着采办资源匮乏，采办周期长，供货难以及时的难题，直接增加了企业的经营成本，哥伦比亚公司也面临同样的问题。

3.需求规模较小，无法形成规模给采办工作带来的困难

哥伦比亚公司在哥伦比亚是一家小型石油公司，年度需求计划较小（需求总量上的原因），同时因为无法做到合理规划等原因（需求时间安排上的原因），会使采购无法形成规模、批量，一方面导致了采办工作无法及时完成；另一方面导致了采办成本的上升。以钻井为例，哥伦比亚公司的年度钻井计划为4口左右，且常常这些工作不是由同一家公司完成。这样有限的工作量在寻求服务商的招标中，只会有当地有限的队伍参加，因为考虑国际动迁费用的问题，其他国家的服务队伍是不会参加这么有限的工作量的招标的。这样就造成了招标方对服务商的选择面窄、议价能力弱的局面，这种对招标方不利的局面导致采购工作无法顺利完成、采购成本难以控制等诸多问题。

三、降低采办成本费用的途径分析

1.将公司长短期规划与采办计划有效结合

公司长远规划和年度计划是整个公司运营的方向，在编制公司长期规划和年度计划时，邀请采办部门人员参加，让采办人员了解公司规划和年度计划的细节，并就公司规划及年度计划中的物资储备和采办问题提出相关意见。这样可以让采办部门综合了解公司长远规划，在公司长远规划下制定相应的长期采办计划，提前开始信息收集，市场调查，详细规划等工作。公司规划和年度计划调整时，也要邀请采办人员参加，对计划调整和采办工作及采办计划影响作出分析和评估，综合对比已完成、已进入采办程序的采办工作调整形成的成本及因公司计划调整产生的仓促采购形成的额外成本和计划调整后新项目尽快上产形成的效益，从公司整体效益最大化的立足点出发，寻找成本和效益的最佳结合点。哥伦比亚公司充分认识到了公司计划和采办工作的紧密性，采办部门经理参与公司计划的制定及调整，从采办角度出发，仔细评估物资及服务需求是否可及时到位、是否经济，有效保证公司计划的有效实施，成本经济。公司计划和采办计划结合好了，可以在从源头上避免资源浪费，节约成本。

2.有效利用采办策略压缩采办成本

采购物资的价格是由市场供需决定的，物资采购价格是采购成本的主要部分，充分分析市场动态，了解物资供应和需求情况，针对不同的供需情况采取不同的采购策略，可以在很大程度上压缩采办成本。综合分析市场供求关系，一共有三种情况，供大于求、供不应求和供求相对平衡。对于供大于求的物资，因为企业处于买方市场，价格、货源充足情况等都对公司采办工作有利，要充分利用供应商之间的激烈竞争，多争取对公司有利的采购条件，在保证质量的情况下尽可能多地压缩采购成本。对于供不应求的物资，企业处于卖方市场，卖方占主导地位，要培养和供应商之间的良好关系，选择几家供货商作为长期合作伙伴，一方面可以保证货源，同时也可以保证采购相同的物资成本不至于太高。对于供求相对平衡的物资，在对物资价格做充分的调查后，在市场中公开招标获取相应物资。

另外，采办人员可以利用物资和服务价格的走势预期控制采购成本。市场价格的走势可分为上涨、相对无变动或下跌，针对不同价格预期采取不同策略。在可以提前筹备的情况下，预期物价上涨时，公司应提前安排采购，锁定价格，签署采购合同，防止物价上涨的额外支出。反之，在预期价格下跌时，可以考虑在不影响生产的情况下，向后顺延采购时间，从价格下降中获利，同时可以减少资金占用成本。在价格相对平稳时，尽量滞后采购，节约资金占用成本。

3.优化供应商管理，建立与供应商的长期合作关系，互惠共赢

供应商的管理可以划分为供应商选择和供应商关系管理两个部分。对供应商的选择要建立准入评审制度，组织采购、法律、财务等部门，从经济、履约能力、信誉等方面评估供应商的资质，建立供应商档案，实时更新供应商档案，定期进行后续评估，保证供应商信息实时性。对供应商关系的管理，应使用激励与淘汰手段，形成互惠互利、合作共赢的关系。采购企业和供应商既相互斗争，又相互依存，在没有沟通一致的情况下，任何一方对价格等条件的改变都会破坏双方的长期合作关系。双方应相互信任，有效沟通，形成长期合作关系，并积极维护这种关系。如果采购企业给予供应商适当激励，采购企业就会得到供货效率、质量等方面的回报，同时双方的合作关系会更加牢固。在建立良好关系的同时，也要保证供应商之间的竞争性，任何物资都要保证有多个供应商可选择，以避免仓促另寻合作伙伴产生的成本。

4.改善采办流程、提升工作效率

在采办部门内部，完善的采购制度及流程，是采购工作顺利运行的保障，同时也能避免工作无法有效衔接产生的一些额外成本。公司采办制度中应明确规定：采购计划的编制程序、审批程序，计划执行过程监督和计划执行结果评估；采购申请及审批程序，明确相关部门或人员的职责和权限；选择采购方式的条件，解决采取何种采购方式的问题；采购定价机制，确定合理的采购价格；采购合同签订程序，明确双方权利、义务及违约责任；验收入库程序，明确验收方式及验收责任，出具验收证明；货款及预付款支付程序，明确付款审核责任及权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等无误后，按照合同约定及时支付。同时，定期或不定期检查采办制度规定是否有效执行，对执行中发现的问题及时调整，保证采办流程高效运行。

在整个公司范围内，各项采购任务需要各部门相互分工协作，彼此配合，才能顺利完成。公司各部门应有明确的部门职责分工，明确界定用户部门与采办部门在采购过程中的职责及责任，尤其应明确在一些业务交叉点上的职责划分，提高企业整体的管理工作效率，杜绝部门之间相互推诿扯皮。公司内部各部门顺利分工协作，各部门工作顺利开展，公司整体的运行效率就会提升，各部门内耗的成本就会减少。

5.完善采办、库存等信息管理、避免重复采购

公司应建立良好的信息管理系统，保证各项采购信息能方便友好地被相关人员获得、采用，充分利用现有资源，综合统筹计划，可以避免重复采购、库存积压，降低资金占用成本。同时，通过信息管理系统，可以把整改采办业务涉及的各部门集合起来，整体权衡， 从公司利用最大化角度出发，压缩成本，提升公司整体效益。首先，在制定采购计划时，了解物资的库存情况，根据物资库存和新需求制定合理的采购计划。其次，将采购计划和实时更新的物资库存情况上载到信息系统，编制物资申购单的人员和审批申购单的人员在提交采购申请和审批时应核对采购计划、需求情况及库存情况，库存可以满足需求的情况下不予进入采办程序。最后，通过信息系统及时监督各种物资的库存、采购、使用情况，定期分析，根据分析结果修正采办计划和采办工作，形成管理的闭环。

参考文献：

[1]周显文、谭汉荣∶《降低油田化学品采购成本浅谈》，财会通讯，2009（06）.

[2]罗云、周康、王力尚、马文龙：《国际工程材料采购中的成本控制与分包商/供应商管理》，施工技术，2013（06）.

第9篇：采购作业计划范文

【关键词】项目管理；EPC总承包；进度控制

1.引言

EPC总承包模式是国际上最为流行的工程承包模式，这种承包模式由一家总承包单位来承担设计、采购、施工等工作的管理与协调，使得传统承包模式下设计单位、施工单位、业主间关系协调困难的问题得到了较好的解决，协调对象更为单一、工作范围更加清晰，在减少工程投资、控制工程进度、提升项目协调能力等方面都有着巨大的优势，近年来在国内也被越来越多的业主所接受。但实际上，对于EPC总承包商来说，采用EPC总承包模式，其所涉及的项目范围更广、需要协调的项目更多、工程进度更为紧张，因此在项目管理方面的难度更大，在进度控制方面也对总承包商提出了更高的要求强。在很多EPC工程实践中，都出现了工程并没能在原定工期和预算内完成的现象，下面，本文从EPC总承包进度控制入手，就工程项目EPC总承包进度控制与对策进行简单的探讨。

2.EPC总承包模式下进度控制存在的问题

长期以来，我国工程项目进度控制的方法都是采用项目滚动计划编制和控制的方法，受这种进度控制思想的影响，很多EPC总承包商对EPC项目进度控制的认识都不足，经常出现计划与实施分离、有计划无控制、计划缺漏、计划不合理等现象。甚至不少EPC项目中，只是将计划用于应付业主，真正在项目执行时只是按照项目经理的意愿来执行，或者只有施工计划没有设计计划、或者只有设计计划没有采购计划，或者计划制定了但不能根据实际情况进行更新，或者在制定计划时只是简单的考虑了时间方面的问题而没有综合考虑资源、成本、质量等方面的问题。这种现象，最终造成EPC工程进度控制失效，甚至直接影响工程质量和工程造价。

3.EPC总承包进度控制策略

3.1EPC总承包进度控制基本思路

工程项目进度控制实际上是将工程项目根据区域、标高、系统、作业类型、工作层面、责任部门等进行科学合理的分解，规定相互间的工作关系和工期，最终通过进度计算在时间上将工程项目的各项作业进行排列，明确规定各项作业的开始时间和结束时间。进度控制，需要给各项作业赋予合理的工期、安排好各项作业的开始时间与结束时间，规定好各项作业的逻辑关系，安排好合适的人力资源、财力资源和物力资源等。EPC总承包的进度控制也同样如此，但需要注意，进度控制并不只是时间规划，时间规划仅只是进度控制的一个方面，除了时间规划外，人力资源、物力资源等都是进度控制必须考虑的事情。只在在进度控制时充分综合考虑时间、人力、物力等方面，才能更好的控制工程进度，更好的指导工程项目的进展。

3.2EPC总承包进度控制必须注意动态反馈

工程项目在运行过程中，总是不断变化发展着的，是一个动态变化的过程，因此工程项目的进度控制也是一个动态变化的过程，如果只是依循一套古板的进度控制计划来进行，势必不能满足工程项目变化的需要。EPC总承包模式下，工程项目进度控制所需要考虑的内容更多，涉及的工作界面更为复杂，其进度控制所受到的动态影响也就越多，因此必须注意其进度控制的动态变化，采用动态控制实时反馈的方法。在进度控制中，一旦工程项目的实际实施情况与计划存在差异时，要立即分析差异产生的原因，在此基础上采用相应的措施来调整进度计划，使进度计划与工程实施重新协调，将工程项目的实施重新推回到正轨上。要更好的把握工程项目的动态实施情况，就必须注意动态反馈。整个工程项目的动态信息，最初是反馈给工程实施的基层人员，再反馈给基层进度控制人员，这些信息经过加工处理后，逐级反馈给上级进度控制人员，最终反馈到主管人员。这一过程中，极容易因为人为原因而造成信息失真或信息反馈不及时，要提升EPC工程进度控制能力，必须注意进度控制动态信息的实时反馈能力。

3.3理清EPC工程项目进度控制的内容

不同于传统的工程承包模式，EPC工程项目的进度控制包括了设计、采购、施工等方面的所有内容，而这些方面的进度控制在传统工程承包模式下是相互独立的，是由不同单位负责的，进度计划、采购计划、施工计划等的制定单位和负责单位都不相同。但在EPC工程项目中，设计进度、采购进度、施工进度均由一个单位负责，必须将这些传统进度控制中相互独立的内容融合为一体。因此，在实施过程中，必须考虑好设计、采购、施工之间的逻辑关系，合理构建起一个包括了设计、采购、施工的进度控制体系，实现边设计、边采购、边施工，平衡三者之间的关系。形成一个完整、统一、相互协调的进度控制系统，而不是传统承包模式下设计、采购、施工分离的相对独立的进度控制系统。

4.结束语

EPC总承包模式是一种先进的，优秀的承包模式，对提高工程项目的经济效益与社会效益均有极大的作用。但由于受传统承包模式的影响，我国不少EPC承包商还未来适应EPC承包模式，而这种来自于国际的承包模式也还存在一些不适应我国特色的地方。要更好的提升EPC工程的进度控制能力，一方面要摆脱传统承包模式的影响，构建起附合EPC项目管理需要的，融合设计、采购、施工为一体的进度控制体系，另一方面要深入分析EPC总承包模式与我国工程项目的特点，建立起一套附合我国特色的EPC总承包模式。

参考文献

[1]黄伟，徐丽娜.EPC总承包项目设计进度控制分析[J].中国市场，2012（06）