采购计划管理精选(九篇)

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第1篇：采购计划管理范文

关键词：政府采购；计划；路径

政府采购制度不仅是公共财政支出管理制度，还是市场经济条件下政府运用财政支出实施宏观调控的重要手段。任何一项采购活动开展前，很多管理要求都必然要反映在采购计划中，加强政府采购计划管理显得极为重要。实践表明，政府采购制度越完善，其市场调控作用也越明显。

一、政府采购计划管理的现状分析

在政府采购全流程控制中，政府采购计划是能够协调促进政府采购活动有序进行的，特别是在扩大政府采购范围和规模、规范采购行为等方面起着重要的推动作用。但在实践中，还存在着不少需要深入探讨的课题：

（一）政府采购计划缺乏较高层级的法律支撑

从检索到的资料看，对于政府采购计划的规定大多停留在规范性文件层级。在现行的政府采购法律法规中没有对“政府采购计划”这一事项进行明确规定。最新且效力及于全国的规范是财政部2012年颁布的《行政事业单位内部控制规范（试行）》的第11条和第32条。从实践角度看，各级财政部门为促进管理，不断地结合实际制定关于政府采购计划的编制政策。财政部也逐年对中央单位政府采购计划编制和政府采购信息统计业务进行大规模的培训，体现在财政部《关于加强中央预算单位政府采购管理有关事项的通知》中第二点。综上说明，政府采购计划在政府采购制度体系内具有重要地位，但在法律层面，这一重要审批事项一直缺乏有力支撑。

（二）政府采购计划在实践中存在的问题

第一，政府采购计划编制粗糙，可操作性差。具体表现为：采购计划编制不严肃，预算金额填报随意，采购计划少报、漏报，采购方式的选择随意性大，无计划采购较普遍等等，这样导致后期难以严格执行。

第二，政府采购计划编制和执行缺乏有效衔接，具体表现为：预算单位内部的使用部门在年初报预算时，因缺乏足够的前期市场调研和论证，对申报的政府采购项目把握不准，项目填报不够精细；预算单位内部负责编制预算的财务部门，对于已批复的预算在涉及政府采购实施计划的细化方面做得不够。这种缺乏充分沟通、有效衔接的脱节情况在实施政府采购计划的实践中相当普遍，急需预算单位自身不断完善和改进。

总之，预算单位无预算采购，随意采购，与采购预算执行时间脱节，是政府采购计划在实践中面临的主要问题。

二、政府采购计划的重要定位和作用

（一）采购计划在采购活动中的定位

政府采购计划，既是实现部门预算、政府采购、国库集中支付、绩效评价相互衔接的有效措施，又是政府采购多重管理目标的必然要求，还是开展政府采购监管工作的有效手段和基础。

第一，是实现精细化科学化的基础路径。政府采购计划是依据方针、政策因地制宜制定的，是后续实施采购环节的基础。采购计划一经制定，必须严格执行，不得随意修改，追加、追减都要慎重，这样才能规范政府各当事人的行为，克服盲目性和随意性。

第二，是细化部门预算管理的重要手段。部门预算是政府实行财政预算管理的基本组织形式。目前，我国政治经济体制改革日益深化的形势要求财政工作由粗放转向集约，要求细化预算编制，要求加强支出管理。细化预算编制需要政府采购品目的标准化和一系列的基础商业信息，而科学正确地编制政府采购计划有助于这些工作的完成。

第三，是践行政府采购制度的中心环节。在实施政府采购的过程中，采购信息的收集、采购方式的确定以及绩效评价等，都要依托正确编制的采购计划来进行。政府采购的目标和任务具体落实关键在计划，政府采购的具体实施，实际上就是在于政府采购计划的科学制定。

（二）政府采购计划是部门预算的有效执行形态

第一，采购预算与采购计划的关系。二者是一体两面的关系。政府采购预算是解决能不能采购的问题，即是否有预算、用途。在决定了预算的用途、指标多少之后，就进入编制批复计划环节，即是考虑如何采购的问题。其主要内容包括采购方式、组织形式、具体的采购要求、中介机构的选择等。计划与预算密切相关，形成了一个较为系统完整的控制链条。理论上，预算单位应严格按照批复的预算按进度编制采购计划，作为当期政府采购预算的具体执行。但在现阶段实际操作中，这种做法工作量大且内容繁杂，难以做到，通常采购计划的编制都是与预算的编报同步，但不同步审批。因此，政府采购计划编报的准确性和时效性便大打折扣，为天价采购、随意采购埋下隐患。因此，政府采购监管部门只有加强管理采购计划，才能规范采购行为，提高监管效率。

第二，采购计划是部门预算在政府采购体系中的具体反映。政府采购预算，是集中编列部门预算中有关政府采购的内容，是部门预算的有机组成部分。政府采购计划则对列入政府采购预算中的采购项目，在采购方式、组织形式、资金拨付等方面做出详细规定，是将部门预算中可以用政府采购方式购买的品目详细罗列出来的管理形态，它全面反映财政部门预算中用于采购各类项目的开支情况。

第三，科学编制采购计划增强部门预算的约束力。现行的采购制度规定进行具体采购活动前要先编制预算，以此来测算当期规模。目前，不及时编报采购计划的现象普遍，一般有采购需求时才申报。另外，预算单位内的财务部门本着节约实用的原则来编制预算而业务部门则希望在满足需要的基础上高配，从而导致政府采购预算无法编制得合理均衡且不能有效体现规模效益。这样，在实践中由于预算编制缺乏合理性，执行起来体现出一定的随意性，极易出现执行归执行，预算归预算的现象。

因此，只有提前了解市场行情，进行针对性的市场调研，充分论证项目的可操作性，从源头上规范预算单位编报行为，科学编制政府采购计划才能增强预算的约束力。

（三）采购计划是政府采购目标和任务的具体化

政府采购作为政府的市场调控手段，与市场经济的特点紧密相关。虽然市场在资源配置上起决定性作用，但经济学原理告诉我们资源配置存在市场失灵的情况。为了弥补市场缺陷，不能仅靠分配，还应利用政府采购进行调控，以政府采购的形式从资金上给予市场支持。

第一，政府采购的目标和任务明确具体。《政府采购法》的立法目的直接体现在该法第一条，主要包括采购行为的规范，资金的使用效益，国家利益和社会公共利益的维护，采购当事人的合法权益的保护，以及廉政建设。以政府采购为手段的经济和社会政策目标在法律文本中还提及很多。例如，购买国货、支持本国企业发展、促进就业、保护环境、支持中小企业发展等等。

第二，采购计划作为具体化形式具有实际意义。政府采购要围绕着一定的目标和任务进行，只有编制采购计划才能具体化目标和任务。政府采购的目标除了与私人采购一样要求资金使用效益外，还具有一定的政治性，要实现政府的阶段性政策目标。由于政府采购涉及面广，通过编制采购计划，给各采购主体制定具体工作计划提供量化指标，还可以确定一定时期政府采购实施范围和规模，为最大限度地实现政府采购目标提供保障。

政府采购的采购人是主要依靠财政性资金进行运行的组织，所执行的政府采购计划，一方面是国家实施有关方针、政策的有效手段；另一方面又是促进各项事业发展、保证行政工作完成的物质条件。政府采购计划的制定是一定时期国家产业政策的体现，执行是否正确直接关系到国家有关方针、政策的贯彻落实，对各项事业发展，国家政权建设，乃至整个国民经济的发展都会产生直接或间接的影响。

三、加强政府采购计划管理的路径建议

（一）建立政府采购品目标准化体系

第一，路径建议。政府采购品目是政府采购精细化的基础，也是进行GPA谈判时出价清单的依据。政府采购品目标准化，主要围绕品目形式、类别、名称、编码等要素，并以统一规范的高层级标准文件为基础展开，以达到规则保持一致、内容允许拓展、版本便于更新的目标。目前通过《政府采购品目分类目录》这一基础标准文件的运用，可以成为采购计划系统化、规范化、精细化管理的依托，电子化、信息化、网络化建设的先导，是寻求现阶段强化政府采购计划管理的技术路径。

第二，标准化体系所具有的现实作用。立足顶层设计可以为推进政府采购标准化体系建设奠定扎实的基础，一旦采购文件、采购程序、采购行为等全方位政府采购标准化体系建成，不仅有利于采购计划的管理，还将可以规范各当事人行为，减少人为操控风险；有利于完善采购依据，提升规模效益；有利于发挥政策导向功能，强化市场调节效应。

（二）建立采购需求专家论证机制

第一，路径建议。当前除拟采购进口产品时必须专家论证外，其他项目的采购需求确认阶段均无强制要求。目前大多数政府采购项目都是如此运作的：采购单位的工作人员通常按照个人理解依据预算进行市场调查提出采购需求或寻找潜在供应商代为出具采购需求。然后，这份采购需求会直接出现在采购文件中成为《招标内容及要求》的实质内容。这样很可能使采购文件受到质疑，进而引致修正采购需求、延长采购时间、增加采购成本，甚至原方案导致整个项目采购失败。因此，只有经过必要的第三方论证，才能最大限度地减少潜在风险，提高采购效率。首先，制定需求预案。采购单位应先对采购需求的市场环境进行深入调研，充分掌握基本信息，通过组织工作经验丰富、专业技术水平高的专业人员结合本单位的使用环境实际、批准的预算制定出既符合工作实际需要，又符合政府采购规范的采购需求预案。其次，组织专家论证。依据采购项目的具体情况，组织不同专业的专家从技术角度对项目进行论证工作。论证的内容主要从严谨性、清晰性、公平性、完整性等方面针对项目所采用技术的先进性、成熟度，对现有项目环境的兼容性等方面展开。

第二，专家论证机制能多角度适应发展的需要。采购需求专家论证机制不仅可以拾遗补缺，还能进一步规范政府采购活动。首先，适应采购品目增多、科技进步的实际形势。政府采购品目将随着公共财政政策的推进实施而日益增多，尤其是很多新的服务及技术采购将会出现，产品技术更新换代也在进一步加快。因此，要求政府采购需求必须通过专业论证，将会提高政府采购的专业效率及财政资金的使用效益。其次，适应依法行政的法治要求。从政府采购的发展趋势看，政府采购所涉及的法律、法规、政策越来越多，供应商依法维权的意识也越来越强，涉及法律纠纷的风险也越来越高。这就要求政府采购一定要公开、公平、公正、透明。由与采购项目无直接利益关系的第三方专业人员来进行专业论证，其结论更有可能体现客观、公正的要求。

（三）建立政府采购计划的审查机制

第一，路径建议。针对采购项目开展市场调研和论证，严格按照政府采购预算编制采购计划，是执行政府采购计划的前提和基础。因此，如何严格执行则是其面临的关键问题，也是强化政府采购计划管理的重点。首先，细化事前审查。审查，可以提高水平，保证质量，促进计划顺利实施。在政府采购计划草案编制完成后，政府采购监管部门应当组织相应业务部门联合对采购项目、预算、资金来源进行认真审核。其次，加强事后审查。对计划的执行情况进行经常性的检查分析并建立绩效评价结果公开和问责机制。这种事后审查，可以从采购计划的完成情况、贯彻执行政府采购方针政策情况、政府采购组织管理情况三个方面进行研究执行中存在的问题，分析计划与现实存在的差距，总结提高。

第二，审查机制将有力促进政府采购计划执行。政府调控市场的任务变化必然引起政府采购政策的变化，进而调整变更政府采购计划。另外，采购资金的安排落实情况，也可能调整政府采购计划。尤其临时紧急采购一般无政府采购计划；使用临时性资金采购的项目一般无预算只报采购计划，这些在实际操作中常出现的问题，严重影响了政府采购计划的严格执行。诸如此类的情况在实践中层出不穷，所以，只有强化依法监管政府采购计划的执行才能达到政府采购的目标。

参考文献：

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[3]高瑞鑫，吕勇.政府采购标准化要素和路径研究[J].中国政府采购，2013（03）.

第2篇：采购计划管理范文

物资管理是对整个物资采购过程的管理，作为其中重要的一环，物资采购计划管理通过对企业上报的集采计划进行审核、汇总、分配、变更、取消、返委托等管理，节约了集采计划在采购环节的流转时间，提高了计划执行效率。

针对目前大型国有企业物资采购计划管理中存在的问题，加强物资采购计划管理具有重大的意义。

一、物资采购计划管理对大型国有企业的重要性

物资采购计划管理是对整个物资采购过程的一种预见性、前瞻性管理，可以提高企业的竞争力和管理水平，对大型国有企业物资采购管理具有重要的意义。

（一）物资采购计划管理使物资采购具有预见性

大型国有企业的日常运作离不开各种物资，物资是保证企业健康发展和稳定运作的重要条件，大型国有企业的物资采购数量、金额都不是一个小数目，有效的物资采购计划管理是保证企业物质供应、实现资金有效利用的重要的保证。物资计划管理是对申报的企业生产经营所需物资进行审核、分配等管理，它对申报的物质以及申报计划以外的物资都有前瞻性和预见性，并且根据企业的需要和市场情况及时地提出或取消物资采购计划和合理性建议，充分发挥管理的预见性作用，降低物资采购的风险。一般而言，大型国有企业的物资采购需要经过申报采购计划、相关主管部门审批以及核实后才进行采购，从申报计划到实施采购有一个周期，如果没有超前性、预见性的物资采购计划管理，那么采购工作就不能有序的进行，生产经营活动就会陷入被动局面。特别是在一些新器械的试运期、新技术项目的调试期，常常可能出现各种问题，如果物资采购出现无法预期的滞后，那将造成严重的影响，这时物资采购计划管理的预见性、前瞻性就显得极为重要。

另外，如果没有做好物资采购计划管理，对市场情况没有认真的调研，对申报的物资需求没有很好的审核，那么物资采购就会有出现盲目性、滞后性，不仅不能满足企业日常生产经营的需要，还可能造成物资积压、物资浪费，不仅浪费资源，而且增加企业生产经营的成本。

（二）物资采购计划管理可以增强企业的市场竞争力

在市场经济条件下，大型国有企业要想在激烈的市场竞争中拔得头筹不仅要靠有质量保证和市场竞争力的产品，还需要高水平的管理。在企业的生产经营中，有效的物资计划管理不仅能保证企业的正常运转，还能降低采购成本，提高企业效益和企业的市场竞争力。所以，在激烈的市场经济下，大型国有企业的物资采购计划管理意义更为重大。

企业的物资采购计划管理包括物资采购计划的制定、审核、变更、取消等多个重要的环节，这些环节彼此相关、相互影响。每一环节的任何一个决定都不是孤立的，而是以企业利益为考量，结合企业自身情况、市场情况作出的一种综合性的判断。对大型国有企业而言，生产经营所需的物资往往数目较大，做好物资采购计划管理可以对物资的申报、采购、储备以及使用等进行有组织、有计划的管理，从在保证企业生产经营的基础上实现购买资金的有效利用，减少不必要的花费，降低生产成本。生产成本的降低可以加速企业的资金运转，实现企业的盈利，进而提升在市场中的综合竞争力。

（三）物资采购计划管理可以提高企业的管理水平

在经济全球化、市场竞争异常激烈的今天，物资采购计划管理已经成为了现代企业物资采购管理、企业管理中的重要内容，加强企业物资采购计划管理已经成为现代企业经营管理中越来越重要的环节，也逐渐受到各行业企业、各企业部门的重视。我国经济的发展与全球接轨是早晚的事，物资采购计划管理的科学化、标准化、规范化、国际化也是必然的趋势。企业将来面临的市场竞争会更加的激烈，作为企业管理工作的重要内容，企业只有与时俱进，不断的创新管理，把物资采购计划管理当重点来抓，深入挖掘企业的潜力，提高企业的综合素质，建立属于企业自身的核心竞争力方能在日益激烈的市场竞争中取得成就。

有效的物资采购计划管理不仅可以促进生产经营的有序进行，还能实现有效的成本控制，风险规避，这都是企业高水平管理工作的重要体现。

二、大型国有企业物资采购计划管理的现状

虽然对于企业，特别是大型国有企业来说物资采购计划管理在企业的日常管理中意义重大，大多数企业也意识到了物资采购管理的重要性，提高了物资采购计划管理的水平，收到了不错的效果，但也存在一些不足，主要有以下几点：

（一）物资采购计划管理的规章制度和管理手段有待完善

目前有的大型国有企业因其所处的优势，对物资采购计划管理认识不足。对物资采购计划管理的重要性认识不够，没有建立健全的规章制度，思想比较落后，对现有的企业规定又不有效执行，管理手段落后。有的甚至暗箱操作，幕后交易等。物资采购计划管理各环节因为没有有效健全的规章制度，一些管理工作和管理环节无章可循，缺乏科学性和规范性。

由于缺乏健全的规章制度，有的企业至今还存在物资采购管理走过场、走形式的情况。物资采购计划管理是对企业物资采购的一种科学性管理，而有的部门不重视计划管理工作，只根据自身的需求随意、临时的申报采购计划。有的管理者因管理思想、手段落后，对紧急申报、临时申报、计划外的申报的采购项目给予优待，导致物资采购计划管理成果不显著，这直接加剧了企业对物资采购计划管理的不重视，形成了一个恶性循环。

（二）物资采购需求计划的准确性、及时性有待提高

受过去物资供应管理方式的影响，在进行物资采购申报的时候，一些有需求的单位计划管理环节比较薄弱，对物资需求计划管理工作不是很重视，一般是根据所需随便申报采购计划，这种行为造成了月计划、季度计划的不准确，追加采购计划和更变采购计划的情况经常出现。还有一些部门对物资消耗的情况没有准确把握，相关的物资需求资料不完善，对主要物资的消耗情况不了解，造成了申报的物资需求计划与实际情况有出入，进而从整体上影响了物资需求采购计划的准确性，影响了所需物资的及时供应，不利于企业生产经营活动的进行。

由于对物资需求计划管理的不重视，有的部门不考虑物资采购的正常周期，大量的申报、追加临时采购计划、紧急采购计划。为了满足企业的需求，物资管理部门只能进行紧急采购，最后不仅造成采购成本增加，还有可能会影响企业产品的质量以及供货的时间，这对企业的发展是十分不利的。

（三）自有资金采购计划散乱、管理人员素质有待提升

在自有资金的采购计划管理方面存在着采购计划不合理、采购预算不科学等问题。在市场经济条件下，市场上的很多物资已经出现了供大于求的局面，对于采购方来说，每一种物资一般都有多种选择。如果物资需求计划不科学，分散采购的话，不仅占用大量流动资金，造成物资的过度挤压，也不能获得价格优势，不仅不能发挥资金、物资的作用，而且浪费资源，给企业带来损失。

时代在进步、管理方法也在不断变化，作为企业物资采购计划的管理人员不能还停留在过去不懂先进软件和科学管理理念的状态。在激烈的市场经济条件下、网络讯息迅速发展的时代背景下，散乱、不准确的的物资采购计划、落后的管理手段等都会给企业的竞争带来不利影响。

三、加强大型国有企业物资采购计划管理的措施

物资采购计划管理对企业的生产经营具有重要的意义，针对目前大型国有企业物资采购计划管理中存在的不足，要实现管理水平的提升，企业经济效益的提高、市场竞争力的提高，就要加强物资采购计划管理，具体的措施有以下几点：

（一）建立健全的组织管理体系，保证物资采购计划管理工作有效进行

针对目前企业物资采购计划管理工作存在组织体系不健全、规章制度不完善的情况，要提高物资采购计划的管理水平首先要在现有组织、制度的基础上健全相关的组织体系，完善制度体系，这是物资采购计划管理工作得以有效、有序进行的前提。

企业可以成立一个专门负责物资采购计划管理工作的小组或是计划管理委员会，设立组长或委员会主任和相关的项目管理部门，由负责人对部门负责，形成一个覆盖各设计部门、管理部门、物流服务机构等完善的组织体系，各司其职，有条不紊，为物资采购计划工作的顺利进行提供有效的组织保障。另外，可以根据企业的实际情况，听取相关的意见建议，制定一套完善健全的物资采购计划管理办法，以制度、规定的形式明确每个部门、单位、人员在企业物资采购计划管理工作中的职责，进而起到规范日常物资采购计划管理工作的效果，为物资采购计划管理工作提供有效的制度保障。

（二）深入市场调研，为管理提供有效的决策依据

在市场经济条件下，要做到高水平的物资采购计划管理，除了在管理组织、制度、方法上下功夫，还要在市场上下功夫。市场经济的体制使得在进行物资采购的时候多了很多选择，但是另一面物资市场的产品质量参差不齐，价格瞬息变化，新产品的更新极快，物资市场的变化日新月异。无论是对大型国有企业还是其他企业来说，不深入市场调查，要做好物资采购计划的管理工作是难以想象的。对大型国有企业来说，无论是生产设备采购等花费较大的项目还是一般物资、消耗品采购等花费较小、资金较零散的项目，其物资采购计划都应该要经过市场调研，参考同类项目的情况进行对比分析，综合考量后再做决定。

物资采购计划管理其目的是为了企业的物资采购能顺利进行，最大限度的发挥好采购资金的作用。物资采购最后要完成还是要回到市场中，所以在进行采购计划的审核、汇总、分配、变更、取消、返委托等管理的时候，不参考市场情况是不能做出对企业有益的决策的，而这都建立在深入的市场调研基础之上。

（三）加强管理队伍建设，实现物资采购计划管理的标准化、信息化

针对目前物资采购计划管理人员的现状，要加强管理队伍建设，最重要的就是加强管理人员的专业培训。要积极的组织相关的管理人员进行培训，以掌握物资采购计划管理中经常会使用到的系统、软件等。如可以进行ERP、SRM等系统的培训，为各单位、部门培养一批掌握先进技术手段、管理手段的人员。也可以深入各单位、部门进行指导，解决管理人员在进行日常管理工作中遇到的各种技术性问题和其他问题，为实现物资采购计划管理的信息化奠定基础，为提高计划管理水平奠定基础。企业也可以定期的举办各种物资采购计划管理的培训班，将整个管理体系的专业人员全部纳入培训范围，实现整体管理水平的提升。也可以通过举办专家讲座、会谈等形式，让各环节的物资采购计划管理人员在最短的时间内熟悉业务流程，提高物资采购计划管理的标准化、信息化水平。除此之外，物资采购计划管理人员也应具备良好的职业道德，遵守市场规则，在物资采购计划管理中发挥中流砥柱的作用。

另外，企业也可以根据自身的发展的需求，接收一些专业对口、业务能力较强的管理人才，吸纳其他单位有经验、有能力的优秀人才，从整体上提高物资采购计划管理队伍的素质。对管理人员的管理可以实现相应的考核和激励机制，这对管理水平的提升具有重要作用。

（四）加强和完善物资采购需求计划的管理工作

要落实物资采购计划管理工作的有效性，就要加强和完善目前物资采购需求的计划管理，改变过去物资采购需求计划不够准确、不够及时的状况。首先要加强年度物资需求计划的管理。年度物资需求计划是企业整年物资需求的总体情况。在上级部门下发需求计划之后，下级部门要在计划编制范围之内结合自身情况提出年度物资需求计划，再报相关部门审批。要做到需求与计划相符，尽量减少需求大大小于计划或者需求大大超过计划的情况发生。其次是要加强批次物资的需求管理计划。它是基于企业的年度需求计划，是分批次的年度需求计划的具体执行，是采购部门进行采购的依据。除了年度物资需求计划、批次物资需求计划之外，企业经常会执行一些不适宜进行集中采购的项目、紧急采购的项目、临时采购的项目。在对这些零星的物资采购项目进行审核的时候，要审核各公司申报的物资名称是否准确完整、是否属于集中采购物资目录，规格型号、技术参数与技术文件中的内容是否一致，预算金额是否准确完整，到货时间是否合理，资金来源是否落实，计划依据中的项目文件是否已经审批，计划内容是否重复等，确保采购计划的准确性和完整性。

在此基础之上还要加强对物资采购需求计划进行预见性、前瞻性分析，保证物资需求计划的准确性、及时性。

（五）加强物资采购需求计划的考评

为了保证企业物资采购的效率，促进企业的发展，各单位、部门在编报物资需求计划的时候要结合自身情况，以科学、严谨、严肃的精神，以企业利益为原则，避免盲目编制物资需求计划而造成物资挤压、浪费现象的发生。在需求计划下达后需变更计划内容的，相关人员要根据变更联系函及时与采购人员沟通，确认变更的内容是否合理，需求变更以后对采购进度有无重大影响，确保计划变更之后仍然能够有效的执行。对于已下达采购计划但是需要取消的，同样需要根据取消联系函及时与采购人员联系沟通，了解计划的执行实施情况，如果确认需求计划是可以取消的，要将取消函及时下达到采购中心。对于统招物资需求计划考核，要纳入企业的统一考核，非统招的考核要按照相关规定对需求计划的合理性、准确性进行严格的考核。考核结果要与物资采购计划管理部门、人员的绩效考核相挂钩，作为评判其工作的标准之一。

总之，在市场竞争日益激烈的今天，大型国有企业必须结合自身的情况，认识到物资采购计划管理在整个企业管理中的重要性，创新管理模式和手段，健全管理组织体系和制度机制，加强管理队伍的建设，加强物资需求计划的管理。只有这样，企业在激烈的市场竞争中才能实现效益的提升，实现市场竞争力的提升。

参考文献：

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第3篇：采购计划管理范文

一、河南能源化工集团物资采购管理基本情况

河南能源化工集团有限公司作为一家集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建、现代服务业等产业多元化发展的国有能源化工集团，下设457家子分公司，经营结构成多元化，管理方式制度化。作为一家大型的集团公司，其内部的物资采购管理模式也有自己采购流程。对于内部通用类设备采取的招标方式是：自有的招标单位对外公开采购招标；对具有尖端科技所属的设备由委托招标公司招标。

河南能源下设物资供应管理中心、供应处等职能部门，主要负责物资采购功能，主管物资采购的计划、采购、合同、库存调剂、结算、修旧利废、物资成本等管理与协调工作。根据标的大小以及难易度分类：集团层面的统一采购；设备使用人（下属的生产经营单位物资采购职能部门）的自行采购模式。在面对信息化的今天，河南能源于2014年成立电子招标平台，在更加公开、公平、公正的环境下，集团的物资采购管理更上一层楼。

二、河南能源化工集团物资采购管理与招标法的一致性

河南能源作为一家国有企业集团，其国有控制权的性质，决定了其不能按照小型企业的物资采购模式管理。其性质指示物资采购作为招投标的一种类型，必须严格按照《招标法》以及《招投标法实施细则》的规定进行物资采购。

1.更加公开、公平、公正的管理模式。《招标法》第五条规定“招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则”。河南能源在2014年电子采购平台成立前，通常采用的是邀请招标的模式，虽符合招投标法的总体规定，但真正的公开、公平、公正方面存在欠妥之处。具体体现在：河南能源通用类物资采购由具体使用物资单位，根据自身物资需求情况，通过考察存在潜力的供应商邀请其参与投标，其只是在部分范围能公开，但在这种招标模式下，虽不违背招投标的邀请招标的有关规定，但真正的公开尚不到位。实施公开的物资采购招标，不但能避免 “暗箱操作”行为，增加采购的透明度，堵塞物资采购漏洞，而且能直接享受有竞争带来的大幅度的成本降价，减少流通环节对价格的影响。从物资采购管理制度上直接避免违规行为，不仅是对自身企业建设的完善，并且也是对企业员工保障。2014年河南能源电子采购平台成立，真正的公开环境上升到更高的境界。河南能源电子采购平台公开简称“中原云商”，是河南能源物资采购的公开平台，除涉及专利类型设备外，所有物资采购均应当在电子平台上公开招标。至此，按照《河南能源物资采购管理制度》的规定，河南能源所有物资采购招标公告在平台上进行，同时，按照法律法规的规定在政府指定的媒介上同步。

2.物资采购程序的合法性。物资采购程序的合法性，保障物资采购实体权利能够实现。《招标法》第二十四条规定“招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间；但是，依法必须进行的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日”。河南能源《河南能源物资采购管理制度》第十三条第三项规定“公开招标自招标文件开始发出（即招标文件开始发售）之日起至投标人提交投标文件截止之日不得少于20日，其中出售标书的时间不得少于5日。在招标文件具备对外发售条件的前提下招标文件发售期的首日可与招标公告公布的首日为同一日”。物资管理制度的规定与招投标的一致性，充分体现了采购程序的合法化，并避免了企业集团法律风险的发生。其次，河南能源物资采购管理规范招标行为比招标法更加明细，比如，在规避招标方面，物资管理制度列举了一系列诸多违背法律法规的行为。

3.电子招标法律规定保障电子采购平台有序开展。河南能源电子采购平台根据《电子招标投标办法》的法律法规开展物资采购，根据法律规定的：“数据电文形式与纸质形式的招标投标活动具有同等法律效应”，肯定了电子采购平台的确立，并依据确立电子签名的法律效力，规范电子签名行为，保障了电子采购平台合法有序的开展。

三、河南能源化工集团物资采购管理模式的建议

1.加强物资采购的监督。对物资采购实施全过程监督。从采购计划制订开始，到采购物资的使用结束，包括计划、审批、招（议）标、签订合同、验收、付款和发放等环节，每个环节都进行监督。河南能源下设物资供应管理部门，统管一切物资采购工作，包括监督下属单位招标部门。目前，随着煤炭经济的发展滞后，河南能源发展前景困难的情况下，集团公司采取一些的措施节能减排、放权减压，集团公司监督管理部门不再参与物资采购管理监督，而由物资供应管理职能部门统管一切下属单位物资采购，及物资供应管理部门自身的物资采购。虽下级单位物资采购所有程序由上级主管部门监督管理，但物资供应管理部门自身的监督管理，监督权利并不能完善实施。放权减压和监督管理并不相背离，相应的放权应更好地实施监督管理。因此，个人建议，将集团监督管理再次纳入到物资采购的管理，并贯穿于物资采购活动的全过程，确保采购管理规范化、程序化、制度化，营造一道确保企业利益不受损的坚实防护墙。

2.增加物资采购的法律审核。河南能源作为国企，一切物资采购管理按照招标法的规定实施不容置疑。企业物资采购法务人员参与仅限在：一是审核合同时、合同出现纠纷时；二是物资采购后经人举报出现问题。上述基本是事后审核，不能及时发现存在的疏漏之处；物资采购程序是否规范；招标资料是否维护我方利益等等，诸多方面都需要法律的介入。然而，对于河南能源来说，法律服务局限于合同审核及处理诉讼纠纷，避免法律风险存在不足。因此，建议法律审核纳入权过程物资采购的全过程。审核采购计划的制定、合同的签订、质量的验收资料处理以及往来信函的传递；审核合同的合法性、严密性；审核结算是否符合合同要求以及给我方会造成的不利因素。

3.建立信息“ 公开”共享的管理制度。信息系统的完整、畅通，直接影响到物资采购内部管理的控制效率和效果，必须在采购部门中建立全方位的信息公开共享制度。所谓的“公开”不对全方位的，而是对内的公开。

例如：河南能源不同的下属单位购买同类的产品机率很高，如果在电子采购平台上建立公开的价格共享制度，即便于同类产品有效的低价高质量购买优势，也有利于领导管理层有效的决策；因信息的公开共享，监督部门也能一览无余的对比监管。建立信息“ 公开”共享制，不仅是在价格上，而且在其他领域都极其实用，信息共享保证信息快速有效传递。在企业内部建立局域网络共享，通过信息平台，根据企业的特点，将计划管理、库存管理、价格管理、合同管理等纳入信息化管理当中，并采取准入制，根据职责分配权限，便于信息查看。降低采购成本，方便集团模式的集中采购，平衡整个集团库存调剂，形成覆盖物资采购链条的系统管理。信息“ 公开”共享制的建立，一方面由管理层利用信息公开及时的向业务人员决策，明确业务人员应认真履行的控制职责，业务人员明白自己在采购活动中所处地位和作用，知道如何进行一步工作；一方面业务人员根据自己掌握的工作一线的信息，及时反馈给管理层，有助于管理层的决策。

第4篇：采购计划管理范文

关键词：建筑企业；物资采购；管理；问题；措施

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

引言

采购成本通常会要占到工程建设总成本的50% 左右，而且种类繁多、技术性强、工作量大，物资采购工作略有失误，就有可能会影响到石化建设企业工程的质量、进度与费用。可以说采购管理工作的好坏与否直接关系到石化建设企业的利润与信誉

一、强化石化建设企业物资采购管理的必要性

1、强化物资采购管理，规范采购行为，是石化建设企业应对建筑市场激烈竞争的必然选择。

随着我国加入WTO和建筑市场改革的不断深化，石化建设市场优胜劣汰的竞争日趋激烈，低价中标使建筑企业临着巨大的经营压力。石化企业必须不断降低工程成本，提高核心竞争力才能立于不败之地。而物资采购与工程成本密切相关， 既是确保工程质量的前提，更是降低工程成本的关键。材料成本占工程成本的比例普遍高达60%-70%，是工程成本支出的大项，是成本控制的重点。这就要求施工企业必须重视和加强物资采购管理，抓住控制材料费支出的关键环节，通过“ 降价节支”向流通领域要效益，才能增加企业积累，提高企业核心竞争力。

2、社会主义市场经济的不断发展和现代企业制度的建立，为企业强化物资采购管理提供了必要的外部环境和内在动力

传统的计划经济时代，属于短缺经济，物资采购活动局限于固定的指令性计划模式，主要生产资料通过指标进行分配。料源渠道单一，物资价格执行国家统一目录价，物资部门根据每年的施工任务申请指标是物资采购活动一项主要内容。随着社会主义市场经济的建立，物资需求和供给都发生了重要的变化，生产资料得到了极大丰富，买方市场逐步形成；施工企业所需原材料品种更加繁多，数量也迅速增加。同时伴随着现代企业制度的建立和资产经营责任制的实行，建筑企业物资部门担负的职能不仅仅是保证供应，还必须紧紧围绕降低材料采购成本，强化成本意识开展工作。物资部门只有强化责任意识，制定科学的采购方案，规范采购行为，才能从纷繁复杂的市场信息中为企业筛选出质优价廉的合格产品。

3、强化物资采购管理，推行阳光采购工程，也是加强物资队伍廉政建设的一项重要举措

物资采购作为选择供货商的一种决策权，容易滋生暗箱操作、人情采购、吃回扣等个别消极腐败现象，这也在一定程度上扭曲了物资队伍的形象。因此，强化物资采购管理，增加采购过程的透明度，内强素质、外树形象就成为物资部门加强自身干部队伍建设的一项重要内容。

二、石化建设企业物资采购中存在的问题

1、一是对市场经济规律的特点和市场风险缺乏深刻认识， 忽视了当前市场法规尚不够完善、市场运行尚不规范、监督管理尚不到位的客观实际，在物资采购过程中上当受骗。二是签订物资采购合同不符合《购销合同法》的规定，使企业遭受损失。三是计划管理不周密，物资采购量超出合理的物资消耗量，形成库存积压，造成浪费。四是物资采购归口管理不严，采购权分散，采购环节多，造成采购成本加大。五是物资采购运作不透明、暗箱操作，物资采购人员暗吃回扣。六是物资采购人员以次充好、抬高进价，或伪造进货发票和进货原始凭证、虚列进货，或涂改发票和进货原始凭证、以少报多，或虚报冒领采购费用、谋取私利。七是在采购中没有进行整体的量、本、利分析，只考虑所采购物资的价格因素，而忽略了其他因素，没有采用最佳采购方式，造成采购整体费用高。八是缺少可持续发展的战略决策，企业缺少中长期物资采购计划。

2、缺乏一套切实有效的、责权利相结合的物资材料管理体制。企业在为每个责任部门下达物资材料成本目标的同时，要赋予该部门相应的权利，做到权责的有机结合；同时，还必须定期对工作实绩进行考评和考核，并同经济利益紧密挂钩，以调动各部门在物资材料控制方面的主动性。而现行的施工项目管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来没有形成完善的物资材料管理系统。

3、缺乏细致的物资成本预算和控制分析。周密细致的物资材料成本预算，辅之以科学的材料成本费用分析，是企业控制物资材料成本的依据和促进企业挖掘潜力、节约消耗的重要手段。形成物资材料成本分析和控制紧密结合的反馈制度， 一方面可以做好奖惩工作，使物资材料指标完成好坏与经济效益相联系；另一方面可以将分析结果应用于今后的材料管理中，吸取经验教训。而目前施工企业普遍缺乏工程科学的计划组织，前期准备工作严重不足，导致物资材料成本预算脱离实际。

三、加强物资采购管理的措施

1、提升物资采购管理质量首先必须对采购管理工作加深认识

虽然说几乎所有的石化工程施工企业的管理者大都不否认采购管理对企业成本的重要性，但依然有部分企业的管理者把市场营销、施工管理等做为主要的方法和措施，以期提高企业的收益。还有的企业或项目管理者在重视工程的质量、进度与结算工作的同时，却忽视了采购成本的控制工作，甚至将采购管理片面地理解为只要花的钱越少就是越好，根本谈不上对采购模式与策略改善的重视，对于采购监控工作的实际运行效果也不甚了解。当然了，对于其它方面的管理工作也很重要，但施工企业的管理者应当在重视其它方面的工作的同时，对于物资的采购管理有一个清醒而明确的认识。要认识到，想要从根本上改变采购管理，通过节省企业采购成本，提升利润率，不能仅从形式上改变采购管理模式，企业或项目管理者必须要从公司战略上重视采购管理，对采购成本控制与管理要有长期、整体的规划与控制措施，再将其分解成详细工作计划分解给相关部门去执行，同时切实加强控制与监督措施，也只有这样才能使企业的物资采购发挥出其应有

的作用，为企业利润的提升做出供献。

2、坚持归口管理、批量采购，是强化物资采购管理的重要前提

市场经济的发展，买方市场的形成，为物资采购提供了广阔的选择机会，为企业降低采购成本创造了有利的外部环境， 但同时也出现了“ 多头采购”、“ 分散采购”等现象。从石化建设企业整体利益出发，坚持归口管理、批量采购，是企业实现降价节支的重要前提。分散的小批量的单项采购，不仅耗费大量的人力和资金，而且难以争取到生产企业给予的优惠政策，导致企业的采购成本增加；集中批量后，企业的采购活动只需一次即可完成，在市场采购中处于十分有利的地位，不仅能够获得生产企业的批量差价，而且为开展招标采购等竞价活动奠定了基础。此外，坚持归口管理、批量采购，也是符合管理系统工程理论的思想和方法的。分散采购和多头采购，企业内部与流通市场多层次和多环节的接触，使企业的管理跨度增大，难以形成全局观念，造成顾此失彼；同时由于企业内部多环节对资源的竞争，也易造成原材料价格的上涨。

3、加强培训，提高采购人员业务能力。

采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法；掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行；了解供应商的情况，能熟练使用计算机及其它信息技术；具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求；具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。

4、建立良好的沟通体制是物资采购管理降低成本的前提

建立良好的沟通体制是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，使企业管理的外在需求转化为企业员工自在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命。而企业精神与企业文化的培育与塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通。没有沟通，就没有对企业精神和企业文化的理解与共识，更不可能认同企业共同使命。在采购中需要用到外部沟通， 外部沟通是通过公共关系手段，利用大众传媒、内部刊物等途径，与采购直属、政府职能部门、周边社区、金融机构等，建立良好关系，争取社会各界支持，创造好的发展氛围；把理念系统、行为系统、视觉系统进行有效整合，进行科学合理的传播，树立良好企业形象，提高企业的知名度、美誉度、资信度，为企业腾飞和持续发展提供好的环境。

5、实行归口管理, 集中批量订货采购

集中批量采购是实现降价节支的前提, 符合市场经济发展的需要, 它具备分散采购无法比拟的优势。由于采购批量大, 供应厂家便于合理安排生产,降低单位生产成本, 供需双方互惠互利。尽管施工企业有点多面广、分散管理的特点, 但物资采购归口物资部门进行, 才能为实现集中批量打下基础。物资部门对工程物资统一采购、供应管理, 使采购批量加大, 采购成本降低, 实现规模效益。物资部门归口负责采购产品的控制和管理, 并进行检查指导、监督和考核。

6、规范物资招标采购程序

物资招标采购是规范采购行为、保证采购产品质量、降低采购产品成本的重要方式。招标采购是通过投标者之间的充分竞争, 使招标人能以较低的价格和较高的质量、较好的服务获得设备或材料, 可以防止的产生, 有利于采购的公平和公正。企业在招标采购中, 应按国家的招标投标管理办法执行, 履行国电公司、省级电力公司制定的招标管理制度。并根据相应的管理制度, 结合实际情况, 制定了切实可行的物资招标采购管理办法及招标采购流程。对限定金额以上的物资必须通过招标方式进行采购, 确实不便招标的, 则采取议标方式。电力施工企业的物资采购招标主要以邀请招标方式为主, 邀请的厂家在每年的合格供方名录中选定。设立招标领导小组及评标专家库, 纪检审计部门参与并监督, 评标专家根据投标厂家的报价、技术水平、业绩、售后服务等情况评定出合同谈判单位的先后顺序。在招标过程中, 各评标专家负责评审, 招标领导小组负责定标, 纪检部门全程监督, 中标结果进行厂( 司) 务公开, 做到评定分离, 且招标中投标商的入围、评审、定标全过程均有人监督, 真正做到公开、公平、公正, 避免暗箱操作, 尽最大可能地降低采购产品的价格。

7、对采购权力进行监督约束，实施网络化管理，是控制采购成本的重要监控措施。

监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。首先，建立廉洁采购奖惩责任制。明确责任，严格考核，增强采购者的管理意识和廉政意识，对采购中严格遵守采购管理制度、节约多、采购质量最高的采购人员给予一定的物质及精神鼓励；对采购决策失职或有不廉洁行为者则予以责任追究，鼓励节约采购成本，提高采购质量，推动廉洁采购。其次，坚持监督部门监督与群众监督相结合，使监督公开化、经常化、制度化、通过建立制度，开展企业采购效能监察，让监督部门全程参与到采购活动中，加大事前监督力度，做到防患于未然；发现违纪违法问题及时查处，并将查处结果公诸于众。

8、将先进的科技手段应用到采购部门

电子商务将成为21 世纪的新的商业模式, 信息技术已经成为采购专业的基本工具, 企业应加强采购管理软件系统的开发, 利用软件系统进行信息的存储、执行、交换; 利用计算机软件系统的联网操作, 实现采购部门各个环节如仓库、项目部材料站之间及相关部门如财务部门、技经部门信息共享; 利用数据库查询并且借助计算机与供应商保持联系; 利用网络资源, 在互联网上寻找更符合条件的采购机会。采购部门应熟练运用先进的科技手段, 提高工作效率, 提升企业的竞争优势。

结束语

物资采购管理工作是一项涉及经济、法律和政策的系统工程，只有从思想上给予足够的重视，从体制上改革物流管理方式，从制度上建立完善的约束，从硬件上投入相应的建设，才能建立起一套适合铁建施工企业特点的物资采购管理体系，实现“管理形式制度化、项目采购集团化、采购工作标准化”，实现物资采购的最佳经济效益和社会效益。

参考文献

[1]夏炎.强化铁路建筑施工企业物资采购管理的思考[J].铁路采购与物流，2009(3).

第5篇：采购计划管理范文

关键词：总分机构;财务管理;优化

一、引言

我国总分机构形式的企业主要是以资本为纽带，由总公司对分公司经营管理负责，以总公司的管理体制为主要管理方式，分支机构不是独立法人，受总公司控制，部分分支机构拥有独立的账户和核算体系。从会计角度出发，分支机构是一个独立的会计主体，也是总机构进行直接和相对控制的对象，表现形式为成本中心、费用中心、利润中心或者是个复合体。分支机构的高层管理人员任命和重大经营方针策略等都由总机构完全控制，由总机构制订指标和任务由分支机构执行，分支机构由总机构进行考核，由总机构提供资金，营运和流动情况由总机构负责监控。分支机构的财务管理对总分支机构的生产经营均有着不同程度的影响，因此，不断优化我国总分公司企业的财务管理体制，对于提高企业经营管理水平，保证企业效益提高，具有重要的意义。

二、我国总分机构形式企业财务管理现状分析

1.总机构对分支机构管理存在脱节现象

分支机构作为总机构生产经营扩张的产物，在形式上通常表现为地域和行业的扩张。相对总机构而言，分支机构在公司经营中的地位和发挥作用不同，受重视程度也不尽相同，分配资源多少也各有差异。分支机构地理位置各不相同，分布范围广，人员流动性相对较大，业务经营链变长，授权范围大，导致总机构与分支机构之间可能存在信息沟通不畅和信息失真等情况，总机构对分支机构的管理和控制不尽完善，存在脱节现象。

2.分支机构财务管理体制尚不完善

部分分支机构尚未建立与总公司相适应的财务管理体制，还沿用传统的管理秩序和模式，分支机构权限分配和资金组合不明确、不合理，分支机构组织形式未按照现代企业制度的要求进行设计和调整，财务管理流程不够科学，管理效率不高，财务人员委派用人制度等未得到切实有效的落实。从财务行为模式来看，部分分支机构设计不够科学，与以总机构为基础的总分经营模式不相适应，分支机构目标规划与总机构战略规划不匹配，财务行为模式不尽合理。主要表现在未形成科学的资金管理体制、收益分析制度、资产管理制度、资本营运、财务管理等基本制度。

3.总公司对分支机构监督不够充分

总分机构的企业运营形式是比关联企业联系更加密切的会计核算实体，并不是企业与企业之间的独立法人关系，因此在关键岗位牵制与监督、往来款项核对、不相容职位分享、考核制度等方式都相对不够完善，部分分支机构内部控制缺陷，未形成有利的企业整体控制环境。特别是某些成本中心型的分支机构，考核指标分类单一，指标数量少，部分分支机构甚至只有产品生产产量这一个考核指标，对于引导一线分支机构保持与总机构一致的战略目标不利。

4.分支机构预算简单，失去财务管理控制职能

通常分支机构财务管理较总机构简单，部分分支机构的费用核算指标仅用年度销售收入计划与费率的乘积来进行核算，并未考虑总机构的整体安排，和各分支机构实际情况不符，从而形成资源配置与实际不符的现象。由于预算方式简单，缺乏合理的依据和科学的编制方式，预算的分析、控制、调整没有必要的制度来保证，无法与公司的整体经营目标相适应，造成分支机构不必要的浪费或者资金预算不足。

三、优化总分机构财务管理建议

1.规范分支机构权责利体系，加强预算管理

(1)规范分支机构权责利体系。通常情况下，总机构为分支机构划拨资金，授权分支机构对资产进行管理，分支机构通过经营自身控制的资产来实现利润。因此，总机构通常在预算编制前确定分支机构利润目标，以便规范权责利体系。分支机构应据此编制生产、销售、成本、费用等预算计划，明确年度和月份预算，将各项业务预算进行分组归口进行落实到各部门、班组和个人，形成有效的内部责权利体系。分支机构应依据编制的业务预算，制定资金预算和预计财务报表，总机构可以以此为依据掌握各分支机构未来的资产负债情况和损益情况，对资金进行预算平衡和合理的调度。分支机构应把握权责利体系的科学性和合理性，保证各个层级的有效性，要对各个层级的成本费用控制、设备管理、材料耗用等预算执行情况进行检查和考核，对于不同层级制订相对应的激励和约束机制，使其与预算权责相匹配，对于部分预算控制指标，要落实到部门和个人。

(2)强调预算提纲挈领的作用，对分支机构进行全面把握。总公司（总机构）必须牢牢把握预算这个“龙头”，才能对分支机构的财务管理起到提纲挈领的作用。总公司在财年预算前要向分支机构协调确定利润目标，以量化规范总公司对分支机构权责利安排。在预算制定的“几上几下”反复过程中，分支机构也应进一步提高预算的准确性、提高预算指标的权威性，同时要保持与公司的战略部署相一致。特别是对于制造型企业而言，由于其业务流转环节复杂，建立总公司层面整体的全面预算制度尤为重要。同时，可以通过建立每月预算执行情况分析例会等制度，来监控分支机构的预算执行是否出现偏差。

2.注重成本效益，保证资金使用效率

资金管理是分支机构财务管理的重要内容，进行资金管理是为了提高资金的使用效率，提高企业的经营效益。若进行财务管理的成本较高，企业成本效益低，则会影响企业的经营情况。因此需要在进行资金控制时，注重成本效益原则，把握重要性、合法性原则，考虑投入效益比，设计出操作性强、符合企业实际情况的、控制成本低的资金管理制度。要充分运用信息化的财务管理方式，采用恰当的资金管理手段，集中并统一调配总分支机构的分散资金，为公司整体发展提供资金保证；核算各分支机构的资金使用效率，对公司内部资金实行有偿使用的方式，评估计算分支机构资金使用效果；加强监管分支机构资金的使用，可实行分支机构财务负责人派驻制度，由总机构派驻人员为分支机构的财务管理负责，对资金使用重点监管，强化分支机构资金管理的独立性和效益性，并促进总机构实时掌握、监控资金使用情况。

3.建立完善的分支机构财务制度

要制定和完善分支机构财务管理办法和规章制度，实行目标管理制，要明确具体的管理程序和办法，以市场观念、法律观念和效益观念来组织和管理分支机构的财务管理工作。设立各层级自我发展和自我负责的制度，建立健全经济责任制，实现自我约束的机制。在制订分支机构财务制度和方法时，要以分支机构的实际情况和客观环境为依据，根据复杂多变的市场经济和竞争环境，有选择的对外部成功经验的案例进行借鉴和参考，切合实际的设计本单位的财务管理制度和财务管理重点。例如：某省机械制造有限公司结合自身的生产经营特点，制定具体的适合总分机构的财务管理办法和实施细则，实行统一领导、分级管理的内部财会管理体制，通过各级机构进行准确有效的会计核算和财务管理，同时进行自我监督，有效提高了成本收益率，为企业降低成本，提高收益起到了实质性的效果。

4.建立总分机构监督机制，完善内审机构

总公司作为分支机构的管理者，承担着对分支机构资金运营、财务管理、费用支出、成本控制等方面进行管理和监督的职能。总机构应加强分支机构会计核算和财务管理基础工作的规范化建设，进一步建立健全会计管理制度，如：建立内部控制制度、会计岗位责任制度、财产物资管理制度、审批报销制度等，并应与分支机构保持良好的财务信息沟通渠道，实现对分支机构的会计监督服务。内审部门与企业财务管理工作和会计核算工作应分离，应对分支机构的经济活动尤其是重要的经营项目进行客观公正的评价，对分支机构的财务管理过程进行监督。内部审计除对分支机构的偿债能力、盈利能力、资产运营能力及发展能力等方面进行综合评价外，应对分支机构的财务管理薄弱环节重点关注，对与预算偏差较大的项目进行深入分析，并对总体经营业绩进行综合评价，提出相关的建议和意见。

四、结论

分支机构作为非法人主体，受总机构直接或者间接控制。但是在管理上部分总机构对分支机构的监督还不够有力，部分分支机构财务管理体制还不完善，预算计划制定和执行制度过于简单，无法充分体现预算的财务管理职能。要不断优化总分机构的财务管理职能，建立健全分支机构财务管理体制，规范权责利体系，加强预算管理，注重分支机构资金管理效益，提高资金使用效率，不断强化对分支机构的监督，提高企业效益，不断促进企业快速协调发展。

参考文献：

第6篇：采购计划管理范文

财务会计及管理信息化是指利用现代信息技术，以会计信息系统作为基础，通过现代网络环境实现的财务信息化预算、分析、核算以及决策、监控的职能0具体的说，财务的信息化可以通过整合复杂的企业管理流程，改进财务的管理方式，最终形成一套科学的财务决策和财务控制系统，帮助企业做出实现最大化利润价值的财务策划。从这个层面上来说，财务信息化的过程也就是按照系统化的观点构建新的财务会计及管理模式的过程。单一的财务会计及管理核算并不能充分地满足企业运作所需要的各种数据信息，从而给企业因为不能及时地做出决策带来了不可预估的风险。与此同时，也阻碍了企业资金的流通管理。所以，为了满足现代企业信息化的要求，加快财务会计与管理信息化建设势在必行。

1．提高企业管理水平的重要途径。财务会计及管理信息化可以提高企业的管理水平，因为在企业中，经济效益和管理理念二者之间是相辅相成、相互促进而发展的。在互联网没有出现之前，通过计算机技术提高了财务运算、核算的速度，当互联网时代到来的今天，财务会计及管理取得了巨大的发展，通过互联网环境对财务实行有效的管理和监控，不仅建立了有效的财务会计及管理模式，同时，也提高了企业的管理水平。

2．提高企业竞争力的手段。随着互联网的诞生并成功地运用于企业经营运作中，企业就不再是一个独立的个体，而是形成了一种相互联系并且紧密融合的状态。随着现代企业之间竞争的不断加剧，一个企业要逐渐地走向强大，就必须不断强化财务的信息化管理。通过财务的信息化管理可以及时地提供财务数据，并实现所需数据的财务核算，以期做出正确的抉择。因为财务的信息化可以有效的节约时间，并实现企业内部各部门之间财务信息资源的共享，这样就增强了财务会计及管理的时效性。

3．建立现代企业制度的基础。企业的财务会计及管理信息化是现代企业信息管理的重要组成部分，它是企业管理模式以及管理理念变革的产物。传统的财务会计及管理方式造成了企业内部各部门之间的相互孤立和隔绝，因而往往出现信息数据的重复收集与核算，这样既不利于财务的统一有效管理，也浪费了大量的财力和物力。因此建立财务会计及管理的信息化不仅可以提高管理的水平，也可以拓展财务会计及管理的空间，并成为建立现代企业制度的基础。

二、企业财务会计及管理信息化建设所面临的困境

1．企业领导以及相关的管理者对于财务信息化管理的认识不足。虽然互联网已经普及，但是目前很多企业的财务信息系统还只是停留在通过计算机对相关的财务数据进行记录、汇总以及制作报表上，还并没有真正的利用互联网技术对所收集的数据进行分析、整合。这种状况说明，财务的管理并没有进人到财务会计及管理信息化的实质。现阶段运用计算机对财务的管理最多只是提高了财务信息的整理效率，而根本无法实现对财务信息的决策。

2．财务信息化的标准不统一。信息化标准的不统一带来的后果就是信息数据不能共享。这种标准的不统一主要体现在两个方面。首先是企业内部各部门之间以及企业总部与分公司之间的标准不统一。其次是企业与企业之间，企业与政府职能部门之间，企业与银行之间的标准不统一。前者使得企业不能进行有效的资源共享，不能快速适当地做出决策，从而影响企业管理的效率。后者则导致数据和资料不能够进行有效的传递，无法在第一时间满足企业的需求。

3．缺乏具有实战性的财务信息化管理的复合型人才。要实现真正意义上的财务会计及管理信息化，除了具备硬件上的要求之外，还需要既懂得财务专业知识，又精通计算机信息技术的复合型人才。企业财务会计及管理信息化的建设过程中，会遇到各种各样的问题，需要具有复合型知识的人才对其在财务信息化建设过程中所遇到的问题进行一一的破解。只有这样，才可以使得财务信息系统快速地、有效地运用到企业的管理上。

4．财务会计及管理软件开发滞后。只有开发出融人了企业文化和管理理念二合一的统一财务会计及管理软件，才可以建立有利于企业管理的信息系统，但是，目前我国大多数的企业在建立财务信息化的时候，软件的开发都处于滞后的状态，并不能够按照管理者的设想，使其在技术上跟上理念的更新。

5．财务数据的安全保密性差。企业的财务对于企业的存亡来说，有着生死攸关的作用。所谓数据的安全保密性，指的是在企业未授权的情况下，他人有意地破坏或者篡改数据，或者将数据窃取，并提供给他人的行为。由于数据的安全保密性差，可能会对企业造成重大的损失。

三、企业财务信息化建设的对策企业财务信息化建设并不是一朝一夕的事情，它是一项巨大而复杂的工程，这需要社会各个阶层的共同努力才能完成。除了有政府的积极支持外，还需要企业积极的创造条件，建立符合企业自身文化和管理理念的财务会计及管理的信息化体系。具体而言，主要包括以下几个方面。

1．加强对于企业领导的培训。企业要建立财务会计及管理信息化的管理模式，首要任务就是让领导转变思路，树立起正确的管理理念。要做到这一点，就需要相关的政府部门加大宣传的力度，并开办学习班，以成功的典型为代表做现身说法，以达到改变领导观念目的。

第7篇：采购计划管理范文

财务会计及管理信息化是指利用现代信息技术，以会计信息系统作为基础，通过现代网络环境实现的财务信息化预算、分析、核算以及决策、监控的职能0具体的说，财务的信息化可以通过整合复杂的企业管理流程，改进财务的管理方式，最终形成一套科学的财务决策和财务控制系统，帮助企业做出实现最大化利润价值的财务策划。从这个层面上来说，财务信息化的过程也就是按照系统化的观点构建新的财务会计及管理模式的过程。单一的财务会计及管理核算并不能充分地满足企业运作所需要的各种数据信息，从而给企业因为不能及时地做出决策带来了不可预估的风险。与此同时，也阻碍了企业资金的流通管理。所以，为了满足现代企业信息化的要求，加快财务会计与管理信息化建设势在必行。

1．提高企业管理水平的重要途径。财务会计及管理信息化可以提高企业的管理水平，因为在企业中，经济效益和管理理念二者之间是相辅相成、相互促进而发展的。在互联网没有出现之前，通过计算机技术提高了财务运算、核算的速度，当互联网时代到来的今天，财务会计及管理取得了巨大的发展，通过互联网环境对财务实行有效的管理和监控，不仅建立了有效的财务会计及管理模式，同时，也提高了企业的管理水平。

2．提高企业竞争力的手段。随着互联网的诞生并成功地运用于企业经营运作中，企业就不再是一个独立的个体，而是形成了一种相互联系并且紧密融合的状态。随着现代企业之间竞争的不断加剧，一个企业要逐渐地走向强大，就必须不断强化财务的信息化管理。通过财务的信息化管理可以及时地提供财务数据，并实现所需数据的财务核算，以期做出正确的抉择。因为财务的信息化可以有效的节约时间，并实现企业内部各部门之间财务信息资源的共享，这样就增强了财务会计及管理的时效性。

3．建立现代企业制度的基础。企业的财务会计及管理信息化是现代企业信息管理的重要组成部分，它是企业管理模式以及管理理念变革的产物。传统的财务会计及管理方式造成了企业内部各部门之间的相互孤立和隔绝，因而往往出现信息数据的重复收集与核算，这样既不利于财务的统一有效管理，也浪费了大量的财力和物力。因此建立财务会计及管理的信息化不仅可以提高管理的水平，也可以拓展财务会计及管理的空间，并成为建立现代企业制度的基础。

二、企业财务会计及管理信息化建设所面临的困境

1．企业领导以及相关的管理者对于财务信息化管理的认识不足。虽然互联网已经普及，但是目前很多企业的财务信息系统还只是停留在通过计算机对相关的财务数据进行记录、汇总以及制作报表上，还并没有真正的利用互联网技术对所收集的数据进行分析、整合。这种状况说明，财务的管理并没有进人到财务会计及管理信息化的实质。现阶段运用计算机对财务的管理最多只是提高了财务信息的整理效率，而根本无法实现对财务信息的决策。

2．财务信息化的标准不统一。信息化标准的不统一带来的后果就是信息数据不能共享。这种标准的不统一主要体现在两个方面。首先是企业内部各部门之间以及企业总部与分公司之间的标准不统一。其次是企业与企业之间，企业与政府职能部门之间，企业与银行之间的标准不统一。前者使得企业不能进行有效的资源共享，不能快速适当地做出决策，从而影响企业管理的效率。后者则导致数据和资料不能够进行有效的传递，无法在第一时间满足企业的需求。

3．缺乏具有实战性的财务信息化管理的复合型人才。要实现真正意义上的财务会计及管理信息化，除了具备硬件上的要求之外，还需要既懂得财务专业知识，又精通计算机信息技术的复合型人才。企业财务会计及管理信息化的建设过程中，会遇到各种各样的问题，需要具有复合型知识的人才对其在财务信息化建设过程中所遇到的问题进行一一的破解。只有这样，才可以使得财务信息系统快速地、有效地运用到企业的管理上。

4．财务会计及管理软件开发滞后。只有开发出融人了企业文化和管理理念二合一的统一财务会计及管理软件，才可以建立有利于企业管理的信息系统，但是，目前我国大多数的企业在建立财务信息化的时候，软件的开发都处于滞后的状态，并不能够按照管理者的设想，使其在技术上跟上理念的更新。5．财务数据的安全保密性差。企业的财务对于企业的存亡来说，有着生死攸关的作用。所谓数据的安全保密性，指的是在企业未授权的情况下，他人有意地破坏或者篡改数据，或者将数据窃取，并提供给他人的行为。由于数据的安全保密性差，可能会对企业造成重大的损失。

三、企业财务信息化建设的对策

企业财务信息化建设并不是一朝一夕的事情，它是一项巨大而复杂的工程，这需要社会各个阶层的共同努力才能完成。除了有政府的积极支持外，还需要企业积极的创造条件，建立符合企业自身文化和管理理念的财务会计及管理的信息化体系。具体而言，主要包括以下几个方面。

1．加强对于企业领导的培训。企业要建立财务会计及管理信息化的管理模式，首要任务就是让领导转变思路，树立起正确的管理理念。要做到这一点，就需要相关的政府部门加大宣传的力度，并开办学习班，以成功的典型为代表做现身说法，以达到改变领导观念目的。

第8篇：采购计划管理范文

关键词：集中采购 时效性 信息格式 实时更新 管理

物资采购是企业经营活动中的核心之一， 直接影响生产进度、生产成本、产品质量和流动资金占用。更重要的是采购的效率直接影响企业的运行效率， 是库存管理和流动资金管理的核心指标。大型企业为降低采购成本，保证物资质量稳定都会采用集中采购模式， 以确保产品的成本和质量，同时简化采购操作， 降低企业总体的采购管理费用，并通过集中采购有效控制库存水平和财务成本，可以说集中采购是现代化企业的基本特征。

一、信息化是推行物资集中采购的必由之路

在集中采购的模式下， 一个采购中心会服务多个不同地点的内部用户， 每个内部用户又是基于自身的销售计划制定的生产计划， 对物资的需求时点和数量上各不相同， 多个需求时点和数量需要汇总到采购中心， 采购中心将汇总的年需求包括时点和数量发给合格供应商， 供应商按照要求的时间、地点和质量、数量完成交货。 这是一种理论状态。在现实情况下， 集中采购往往要面对时效性压力。

时效性是指从采购需求产生时点到产品按要求到达内部用户指定地点的时点，其中包含两个概念： 采购周期和准确性。 一般来说， 采购周期越短越好；同时物资要在数量、质量和规格上百分之百符合内部用户的要求。 具体来讲， 采购周期就是指从内部用户， 比如某个工厂或子公司的生产计划产生的时点为起点， 到所需求的物资到达指定地点的时点，例如到达内部用户的仓库或工厂的时点。采购周期可以分为两个部分， 内部周期：即从生产计划产生到采购订单发出；外部周期：即从采购订单发出到物资到达订单指定地点。

采购时效性在集中采购的过程中之所以成为问题是因为集中采购运行过程中产生的大量动态实时数据要在内部用户和采购中心之间多次、高质量的交流， 因为信息多次交流导致信息质量大幅度衰减， 进而造成采购决定无法准时做出或决定错误， 使采购周期变长，准确性变差。 要达到采购时效性要求， 集中采购比一般采购难度要大得多， 在实施集中采购的过程中， 内部用户， 也就是实际需要使用物资的部门比如生产工厂，和采购中心， 即执行集中采购的部门，之间的信息交流过程是间接的、不连续的，信息流动因为体系和体制的原因交流不畅和滞后。而且，从组织结构上讲，内部用户和采购中心一般分属两个独立内部机构， 在一般采购过程运行的一个决策中心的直接指令在集中采购过程中是两个决策中心在参与，指令变成间接信息。信息交流的效率和准确性大幅度降低， 非常容易使采购时效性无法达到内部用户的要求， 造成采购失败。 更重要的是， 频繁的采购失败， 致使生产拖延和库存水平上升， 最终会影响到销售额、流动资金成本等企业运行的核心指标。这是绝大多数推行集中采购失败的根本原因。

解决这个问题的根本方法是信息自动化， 在信息的采集、分类、汇总、分配以及反馈都做到自动化。也只有在信息处理自动化的条件下， 才可能做到内部用户和集中采购中心的信息交流及时准确， 这样才可能达到内部用户对采购时效性的要求。信息自动化的采购平台也是突破两个决策中心参与集中采购过程所造成各种弊端的有效手段。

二、集中采购信息化建设中应注意的管理问题

信息化处理已经有多种基于数据库的商业软件可供选择，这里不做讨论，重点讨论应用这些软件时几个主要的管理问题。

（一）信息格式统一，避免隐性信息

集中采购的物资必须有统一的定义， 包括产品名称、规格要求、内部检测方法、合格供应商名录以及产品的包装形式， 并以信息化的格式加以规范。可以用信息化格式加以统一的信息称为显性信息。在实际运行中，只要有不一致的因素， 就必须产生一个单独的产品代码， 而产品代码增加会导致信息量成倍增加，会使信息交流的时间变长甚至失控，增加采购难度。这些信息格式的统一， 需要生产、技术和质量管理部门协调制定， 是推行集中采购的基础工作。

除了显性信息， 每种物资还可能包含大量的隐形信息， 这些隐形信息以约定俗成的、没有文字或数字或代码描述的状态存在，或存在于内部用户的某些个体的头脑里，是某个内部用户特有的。隐性信息的存在会导致集中采购过程中信息准确性大幅度降低。在一般采购模式下， 信息可以做到直接交流。这时的内部用户和采购部门往往处于同一办公地点同一个组织体系内，可以面对面直接交流。在面对面直接交流的情况下， 除了显性信息之外， 隐形信息也可以进行交流，信息交流相对准确。 而且内部用户和采购部门这时处于同一个组织机构内， 可以通过上层的直接指令确保信息交流的时效和准确。而在集中采购模式下，交流的主体处于不同的空间， 又隶属于不同的组织结构，致使隐性信息是无法交流， 使信息交流的准确性大打折扣。

数据格式统一的过程就是将隐形信息转变成显性信息的过程，这个过程要统一已有显性数据的数据格式，还要将影响采购周期的隐形数据转变成可以通过信息自动化平台交流显性数据。 这个转变过程是控制采购内部周期的有效手段。推行集中采购往往从简单物资着手。简单物资是指企业需求量大、需求稳定、质量规格统一、供应商质量相对稳定，不包含隐性信息的物资。 这样的简单物资因为不包含隐形信息，交流过程中产生的数据量小，信息准确性较高。

（二）信息的实时更新是做出正确采购决定的基础

整个生产经营活动是个动态的，各个运行中心实时会产生大量的数据， 这些数据都带有时效性的特点，即定义这些数据的时候必须含有时间因素。例如说价格， 一定是某一时段内的价格， 某些价格变动剧烈的大宗商品甚至是某一时点的价格，包含时间因素的价格才是有实际意义的。

这就要求那些涉及到集中采购的、带有时效性的数据必须能够准确地、实时地更新， 实时地产生各种物资的库存、在途、已订以及预计需求等状态的信息。只有在数据更新保持实时的状态下， 才能适时做出准确的采购决定。

对物资状态的实时更新是搭建集中采购体系的难点也是集中采购能够有效实施的必要条件。 物资的状态是指内部用户需求的物资是处于订单待出、订单已出、供应商备货、供应商已出运在途、到达待验、到达不合格、到达也合格、已领用等状态以及相关的应付账款状态。通过实施集中采购对上述物资状态进行有效控制是达到各项财务指标， 如库存水平、流动资金占用和周转率的必要手段， 这也是实施集中采购的核心意义。 在实践中， 实时数据更新是依据内部用户对物资需求的频率而定的， 有些需求频率高的物资数据的需要每天更新， 而有些低频率需求的物资数据可以按周、旬、月、季度或年来更新。 数据的实时更新过程中， 要注意取得实时更新数据的成本。

这里举例说明库存数据实时更新对于集中采购的重要性。 仓库是企业运行的核心之一，物资、半成品、成品不停地在仓库周转， 也是企业的价值链在运动平台。各项库存的状态数据是做出采购、生产、销售等决策的依据。在传统的库存数据管理中， 出入库记录并不是实时更新到库存数据中， 这样就会在某一时段或时点出现信息平台的数据与实物数据不相符合的情况。在一般采购中， 可以通过面对面交流直接更新库存状况， 确保采购不失误。 而在集中采购模式下， 不存在直接交流的体系和机制， 如果采购人员依据这样的数据做出采购决策， 一定会导致采购失误， 要么耽误生产计划， 要么导致额外的库存，增加流动资金占用并影响流动资金周转率。在信息化的库存管理中， 就要求数据和实物应该能实时对应， 这包括数量、状态、到货期等信息。

（三）重视销售计划对采购的指导作用

相对准确的销售计划是制定生产计划的基础， 而生产计划确定之后， 依据物资库存情况可以最终确定采购需求。但是数据的准确性，在信息化系统完善运行的条件下，完全依赖销售计划的准确性。 而销售计划又会随着外部市场的情况经常变动，使销售计划有很大的不确定性， 计划期间越长不确定性就越大。销售计划要按月或按季度滚动更新， 以便及时调整采购需求。 这个过程会有大量的、重复的甚至无效的数据产生， 对这些数据的处理和筛选必须有清晰的原则和方法， 这是企业管理层经营决策的主要工作之一。

计划期较长、相对准确的销售计划可以产生高质量的物资需求预测，通过集中采购向供应商下达长期采购计划， 这样供应商通过其生产计划和安全库存等手段可以有效缩短采购的外部周期。

三、集中采购信息化应用中需要各部门的支持

实施集中采购必须有来自企业其他部门有效及时的原始数据，如何保证这些数据的准确和及时？这需要各个职能中心能利用信息自动化的平台做到准确及时的更新， 这样才能使数据的使用部门适时准确的做出预测和决策。

（一）对销售的要求

计划期较长的、相对准确的销售计划是整个企业高效运行的基础， 在此基础上， 生产部门可以制定相应的生产计划、财务部门可以得出流动资金需求计划。计划期长就能给予采购部门充足的时间研究供应市场、选择有能力的供应商， 而且在关键的价格谈判中利用时间因素取得主动。一些大型跨国公司对某些稳定采购的物资能够做到一次签订3～5年的采购合同， 在这种情况下， 这样的合同对供应商的吸引力十分巨大， 也就愿意报出有竞争力的价格和交货条件。同时长期合同使供应商能够尽早安排其生产计划， 制定安全库存， 能有效缩短了采购外部周期， 使总体的采购周期缩短。

（二）对财务的要求

集中采购是否确实对整个企业的有利？需要通过财务指标进行评价。财务部门应该对集中采购制定总体的评价体系， 这其中采购价格和采购流动资金占用和周转率是核心的指标。 通过集中采购对采购价格的降低比较困难进行评价， 因为价格中包含的时间因素使不同时期的价格不具备可比性， 可以尝试比较同期的一般采购总成本和集中采购的总成本来评价的价格优劣。 更重要的是对比集中采购的流动资金占用是评价集中采购的核心， 也能为集中采购不断改进提供指导意见。

（三）对生产的要求

从流程关系上讲， 生产是采购的内部用户， 实时更新对物资的需求能够给集中采购提供制定采购策略和决策的依据。

（四）对仓储的要求

物资的实时数据都会汇总在仓库， 在传统的仓储管理中， 并不要求数据的实时性。 在一般采购的模式下，虽然效率不高， 但是不至于使采购失败， 这是因为采购、生产和仓库可以通过面都面的直接交流解决信息交流的问题， 而在集中采购模式下， 这种交流方式失效， 致使信息不是准确的、实时的， 集中采购无法运行。通过信息自动化平台，仓库能对所有的物资状态进行实时更新， 这包括订单待出、订单已出、供应商备货、供应商已出运在途、到达待验、到达不合格、到达已合格、已领用等， 就能为集中采购提供决策依据。

（五）对技术质量管理的要求

技术质量部门对产品的质量把关，物资质量是个范围涵盖很广的概念， 其中包含大量的隐性信息。有必要在搭建集采购平台时就重新评价物资的质量要求， 最大限度地转换隐性信息。

四、结束语

集中采购信息化， 需要各个部门的大力配合， 其中的管理问题涉及各个方面， 矛盾冲突有明显直观的也有隐形， 这都需要企业管理层见微知著，拆解各种问题。通过格式化的数据避免隐性信息， 使在集中采购模式下的间接信息交换不会出现影响采购周期的信息差错或缺失；通过数据的实时更新保证集中采购中心可以低成本的实时掌握采购和库存状态， 做出正确的采购决定， 缩短采购内部周期；通过相对准确的销售计划得到高质量的采购需求预测， 使供应商能够设立最大程度满足我方需求的生产计划和安全库存，缩短采购外部周期。本文通过分析在推行集中采购中几个主要的管理问题，为共同推进集中采购贡献绵薄之力。

参考文献：

[1]路玲.基层站段物资集中采购工作的几点思考[J].铁路采购与物流，2014，11：62-63

[2]张宏奇.关于加强新形势下物资管理信息化建设的思考[J].煤炭科技，2014，04：39-41

[3]韩宪平，白海威，苏宪程，王新敏.深入推进总装物资采购制度改革的思考[J].装备学院学报，2014，03：14-17

[4]顾骏.国有企业物资集中采购财务管理体系构建――基于企业层面视角[J].财会通讯，2014，17：57-59

第9篇：采购计划管理范文

关键词：营财一体化；高效；电价管理

中图分类号：F426.61 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01

一、电价管理的目标描述

（一）电价管理的理念

L公司以“集成高效、管理提质”为目标，以“营财融合、流程贯通”为主线，以“建机制、强基础、重应用、严管控”为措施，严格按照网省公司工作部署，紧跟县公司“子改分”工作进度，同步推进营财一体化建设，做到流程全覆盖，节点无死角，实现电价工作规范化、标准化、精益化，切实提升市县一体化电价管理水平。

（二）电价管理的目标

L公司坚持以“集成高效、管理提质”为目标。一是通过营财一体化建设，有效集成营销前端业务，以提高数据质量为核心，横向加强对营销集成数据的分析，纵向加强对县公司价业务的指导，实现营财业务集成高效。二是在持续完善电价管理手段、优化电价管理方法、统一电价管理标准的基础上，确保地区营财一体化建设取得实效，有效防范电价风险，提升电价管理水平。

二、构建基于营财一体化的高效电价管理体系

（一）建机制，健全营财一体化工作组织体系

一是搭建营财组织架构。L公司高度重视，把营财一体化建设作为一项重点工作任务，成立由总会计师担任组长，财务部、营销部、营业及电费部、各县公司分管领导组成的营财一体化建设工作小组，加强工作领导与部门协调。二是明确营财职责界面。公司建立“扁平化”组织架构，市公司层面设立财务部、营销部、营业及电费部（下设电费账务班），整合各部门管理职能，减少电费账务管理层级；县公司层面受限于机构设置，直接在营销部下设电费账务班，负责营销前端业务执行。三是培育营财专业队伍。2012年L公司率先建立了一支由营销、财务电价业务骨干组成的营财专业团队，在2015年县公司营财一体化建设过程中，充分发挥专业团队优势，指导县公司开展上线前期初营财数据核对清理及上线后营财一体化账务处理工作，为市县一体化高效电价管理体系的构建奠定了坚实的基础。

（二）强基础，扎实推进系统上线前准备工作

一是开展营财历史数据清查。L公司多措并举、严密组织，制定详细数据清查工作方案，实行清理结果日报制，由县公司按日汇报差异数据清理情况，市公司营财专业团队抽取业务骨干实行二次复核机制，强化市县公司数据核对清理力度。二是定期召开营财工作例会。系统上线前，L公司坚持指导到位、措施到位，定期召开营财专题工作例会，实行工作周报制度，建立有效沟通机制，及时掌握工作进度、营财差异数据清理、县公司营财人员配置等情况，统筹做好营财一体化试点、推广工作。三是分批举办营财业务培训。先后抽取营财专业团队业务骨干组织开展3次营财一体化系统操作培训，并在县公司营财一体化上线当月赴现场开展业务指导，确保系统如期上线、稳定运行。

（三）重应用，确保营财一体化上线取得实效

一是财务管理关口前移化。营财一体化上线后，改变以往营销、财务数据各成体系的模式，实现营销系统与财务系统在业务层面的互融互通，实现营财数据资源的高效利用，有效提高账务处理的时效性和精准性。二是营财账务核算规范化。营财一体化上线后，严格遵循“财务管总账、营销管明细账”原则，细化前端业务，建立营财一致的业务处理规范，统一和完善营财核算科目体系，实现总账明细账的对应和审计可追溯，确保营财业务、账务数据的高度一致。三是电价管理市县一体化。在营财一体化建设推进过程中，从数据录入到系统应用、从账务处理到“一键式”报表生成，L公司一直坚持市县公司同步走，实现资源共享，提高管理效率；市公司在线审核县公司月度电价报表，分析电价执行异常情况，同步提升市县一体化电价管理水平。

（四）严管控，提升系统上线后风险防控能力

一是常态开展数据核对。营销部每月提供电子版、纸质盖章版双保障，确保实收电费、应收电费余额、高可靠收入等营财数据核对一致。二是开展月度电价政策执行情况分析。重点关注销售侧峰平谷电量电费、容量、需量、分时电价执行标准核对，发现异常情况，及时协同营销部门开展原因分析，将问题彻底扼杀在萌芽状态。三是定期组织财务稽核。一方面充分利用财务信息化技术手段开展在线稽核，按照与市公司“同标准、同要求”的原则，每月定期对县公司电价业务流程进行稽核，发现问题及时反馈并督促问题整改落实；另一方面开展财务现场稽核，加强电价业务重点领域的风险防控，调取县公司应收电费总传票、电价报表等基础数据，实地到供电所查看，并走访客户，完善问题整改销号制度，健全实时监督闭环管控机制。

三、电价管理取得的成效

（一）电价业务实时管控

通过营财系统集成，营销前端业务数据实时传递至财务系统，实现财务管理关口前移，消除手工处理业务的随意性、不规范性，统一账务核算规则，进一步提高财务业务标准化水平，真正实现业务流程标准化、数据传递信息化、业务管控实时化。

（二）电费资金快速回收

营财一体化上线后，营销应收、实收电费实时传递至财务系统，真实反映客户应收、实收、预收电费余额，促使业务部门加大力度确保电费回收，加快货币资金周转，大大降低企业经营风险。

（三）市县管理同步提升

事实证明，“同步走”管理方式行之有效。六安地区以电价静态信息、电费账务处理、电价管理报表为重点狠抓电价基础管理，以电价执行情况分析、财务稽核监督、在线实时监控为重点强化电价管控职能，同步提升市县一体化电价管理质量。

（四）管理决策提供支持

六安地区通过营财一体化建设，营财数据的完整性、准确性、一致性显著提高，高质量的基础数据准确、明晰的呈现了公司购售电情况，通过数据整合、数据挖掘、多维展现等形式为公司的运营管理提供决策支持。

参考文献：