公司奖惩制度方案精选(九篇)

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第1篇：公司奖惩制度方案范文

基本原则；齐抓共管全员参与同奖同罚

关键词；全员、全时、全程、全责

各单位以路队为单位，成立以单车为主的安全小组，每个小组原则上不超过5台车，实行安全奖，连奖连罚制度，当月内，在小组内有单车发生违章、违规、有责事故的，一律取消安全小组内所有驾驶员安全奖。扣除的奖金奖励于本路队其他无违章，无有责事故发生的安全小组驾驶员。路队安全小组之间可相互监督但只限于从事营运驾驶时间以外。

基层单位领导、管理人员，全部分散挂靠到各个路队指导、协助路队长、安全员开展安全管理工作。如当月内该路队发生有责事故的，对路队长、安全员、挂靠管理人员进行警告。连续两个月内发生有责事故的降低工资发放标准（按5％扣除）。单起事故责任追究路队长、安全员除降低工资标准外仍按照《营运安全管理制度》执行。年度内事故计划费用

交通事故费用计划=计划营运公里×0.05元/公里。当年未结案的事故按事故预计费用考核，但实际借款超过预计费用的按实际借款费用考核，待事故结案后，超出预计或实际借款的费用计入下一年事故费用。对年度内节省交通事故费用计划的单位以发放奖金的方式进行奖励。

1、奖金总额=节省事故费用数额×10％

2、奖金由各营运单位根据本单位安全管理百分制考核结果拟定分配方案，经公示并报安管办审核，集团公司批准后发放。

3、奖金分配方案中，对营运单位领导班子成员的奖励不得超过奖金总额的30%（其中主要负责人10％，分管安全副经理10％，其他班子成员10％），安管人员的奖励不得超过奖金总额的20％，挂靠路队管理人员10%路队长的奖励不得超过奖金总额的40％。

对年度内超出交通事故费用计划的处罚

1、处罚总额=超出事故费用数额×5％

2、各营运单位根据本单位安全管理百分制考核结果拟定处罚方案，经公示并报安管办审核，集团公司批准后执行。

第2篇：公司奖惩制度方案范文

关键词 全面预算管理 执行 考核 问题

近年来预算管理在国内外的企业中应用广泛，著名会计学家Zimmerman认为预算具有决策和控制两种基本功能。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

一、全面预算的作用

全面预算管理是指企业在战略目标的指引下，对其未来的经营活动及相应的财务结果进行全面、详细预测和筹划，并且通过对执行过程的监督与控制，把实际的完成情况与预算目标不断进行对比分析，进而指导企业各项经营活动的改善和调整，运用激励机制对预算的执行结果进行考评，用以帮助管理者有效地管理企业与最大限度地实现战略目标。

二、企业集团如何进行全面预算管理

企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。

三、全面预算管理的组织设置

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：首先，预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。其次，预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作；第三，预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；最后，业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。

四、预算的编制

全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。

全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：首先由集团总部提出预算思想与目标；其次，下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；再次，由预算管理委员会进行初步协调和汇总；第四，预算管理委员会召集各子公司，二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；最后，对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。

五、预算的执行与监督

预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。

六、预算执行结果的评估与考核

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

七、信息反馈与预算调整

信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。

八、预算管理中应注意的几个问题

第3篇：公司奖惩制度方案范文

针对员工出现的做事散漫、凝聚力差、工作效率低。以个人角度提出以下建议：

一、明确目标，激发员工的积极性和自主性

1. 车间主任每个星期天上交下周的工作计划（包含每天的生产合同号，甚至涵盖每个工序的每天的工作任务）

2. 车间主任上交完工作计划由厂长和总经理审批。审批完召开一次下周生产计划会议（参加会议人员：总经理、厂长、供应部、各车间主任、各班组长）商讨下周工作可能会遇到的问题及解决方案。（会议时间1小时）

3. 每周一召开上周总结会，分析上周完成的情况或未完成的原因，总结经验避免下周犯类似的问题。

二、奖惩制度，促进目标完成

1. 车间主任带领班组长召开每周会议，每周每个班组如若完成任务奖励       元，如若完不成罚款      元。

2. 对于连续4周完成任务的直接上光荣榜（每月全体会议上总经理给班组长颁发礼品）

3. 车间之间进行PK，每个车间主任制定好任务（任务必须经过厂长和总经理批阅后方可生效），输者请赢者吃中午饭。

4. 对于每月完成任务的车间可以搞团建一次，增强车间每个员工的干劲。

三、作息时间控制，避免员工疲劳作业预防安全事故发生。

1. 现在夏季炎热，调整作息时间是必须的。早上6点上班，中午11点半下班吃饭。下午2点上班，晚上8点半下班。员工得到充分休息，可以提高作业效率，同时减少事故的发生。每周末晚上时间可以调整。（当然这是在完成每日任务的基础上，车间主任可以根据本车间的情况自己设置时间）

四、员工福利

对于炎热天气下午2点上班可以继续让厨房提供一些绿豆水降暑，或者买一些雪糕降暑。

第4篇：公司奖惩制度方案范文

加强领导，街居共管。

㈠为切实做好中城辖区背街小巷的环境卫生长效管理工作，街居主要领导高度重视，亲自抓、负总责，把此项工作摆上重要的议事日程，要把广大市民提供整洁优美的学习、工作和生活环境作为构建和谐社会、执政为民的具体体现。街道成立背街小巷长效管理工作领导小组，成员如下：

组长：（街道办事处主任）

副组长：（街道办事处副主任）

（正科级干部）

（街道爱卫会主任）

成员：各社区居委会主任：

下设办公室。

㈡外片区负责人

管理人员负责各片区的巷道督查、巷道保洁员的请假、管理，保洁员调度、突发出事件的处理

各社区居委会实施保洁的范围、路巷名称、保洁员名额、配备手推车辆、保洁内容。

保洁经费、垃圾处理费的收取及下拨：

㈠收费标准和办法

1、收费标准：根据《市人民政府关于印发市中心城市生活垃圾处理收费管理规定的通知》中的“市区范围内居民（含暂住人口）每人每月应缴纳生活垃圾处理费2.5元，外来打工者的生活垃圾处理费由业主承担，并按用工人数计算统一支付，标准仍按每人每月2.5元计收”规定执行。店面等其它收费标准详见市政府文件规定。物业公司收取的物业小区生活垃圾处理费，按照市政府有关文件应上缴30%部分的生活垃圾处理费，由所在辖区居委会向物业公司直接收取。

2、收费办法：收费票据由区财政局提供，按下列任务数向街道财政所领取。除此之外的票据，都属乱收费。任何社区居委会都不得自行出具票据收取卫生费，一经发现，按党纪、政纪处理当事人。

㈡收取卫生保洁经费的任务

1、根据每人每月2.5元的生活垃圾处理费的收费标准，按照各社区年初人口统计测算，核定征收任务。

2、支付：各社区居委会必须按照核定征收卫生费的任务，认真组织卫生经费的收取，确保征收垃圾处理费任务的完成。垃圾处理费实行收支两条线，严格按照区政府文件执行。收取的垃圾处理费按季度上缴至街道财政所，实行垃圾处理费专款专用。扣抵社区居委会每月上缴保洁经费，增收部分70%返还社区居委会。街道统筹30%用于调剂机动车辆费用及奖励部分。

各社区居委会上缴底数任务

考核奖惩制度

根据各社区的实际情况，背街小巷长效管理机制必须严格实行奖惩制度，对收取垃圾处理完成任务和巷道环境卫生管理分别考核，兑现奖惩。

完成垃圾处理费收取任务的奖惩。原则上各社区居委会必须完成年征收任务80%以上，给予奖励。

①完成年征收任务80%以上（含80%）给予社区居委会主干分别奖励200元，社区居委会其他人员500元。

第5篇：公司奖惩制度方案范文

【关键词】 施工企业； 全面预算管理； 思考

全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，它反映的是一整套预计的财务报表和其他附表。全面预算管理就是在这一整套预计的财务报表和其他附表的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行全面的预测，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整。它是建立在权、责、利相结合基础上的各责任单位的预算体系，通过实施全面预算管理，能规范企业内部控制管理制度，落实各责任中心的责任，明确各级责权利，确定各责任中心的考核依据，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现企业目标。

一、施工企业在推行全面预算管理过程中存在的一些问题

全面预算管理作为企业内部控制的方法之一，近几年在公路施工企业逐渐开始推行，虽然取得一点点成绩，但仍然存在许多问题。

（一）对全面预算管理认识不到位

全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。

部分对预算比较重视的企业，编制时组织各业务部门轰轰烈烈编制，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容，采用自下而上的上报预算、自上而下审批预算的方式，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与控制，因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。

（二）施工企业传统管理干扰全面预算的执行

对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，分（子）公司或项目部在这种模式下有很大的自，只要他们各自能按照所编制的预算完成任务，就能确保公司目标的实现。然而现实并非如此，虽然分（子）公司经理或项目部经理有一定的自，但毕竟是在公司授权下经营，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，分（子）公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的人性化管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。

（三）对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励

实行了全面预算管理的施工企业仍沿袭传统的管理模式，每年度对分（子）公司或项目部进行考核，但仅限于对实现利润的考核以及上缴公司管理费、职工工资发放情况等方面；预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。

二、完善施工企业全面预算管理的建议

全面预算管理是对生产经营过程的控制，是全体员工全过程的管理工作，全面预算管理旨在为企业管理控制提供一个具有可衡量性的标准。编制一套科学合理的、可执行的预算方案，笔者认为应从以下几方面着手：

（一）成立全面预算管理机构，做好预算管理的基础工作

全面预算管理机构的职责是审议批准有关预算管理目标；审议责任单位年度预算方案及年度预算执行情况；审议批准年度重大预算调整方案；审议年度预算执行结果分析报告；审议批准预算考评奖惩方案。企业可以根据实际情况专设预算管理机构或者由财务部门或者内部审计部门具体实施。但不论如何，必须履行上述预算管理机构的职责。预算管理机构的主任由公司高层领导担任，一般由公司总经理负责，成员由各职能部门和基层单位负责人组成。组织实施预算编制的办事机构一般设在财务部门，由其负责组织和指导基层各单位的预算编制工作；负责审核、汇总、报批和批复企业年度预算工作；负责企业预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作；负责企业预算执行结果的考核与分析工作；负责向公司领导汇报有关预算管理工作。

（二）全面预算管理编制的要求及流程

全面预算管理实际上是分权管理模式下的产物。推行全面预算管理是为了实现“分散权责、集中监管”，将企业基层单位的经营活动引导到企业整体的目标上。因此，施工企业要有效推行全面预算管理必须摒弃传统的人性化管理理念，给基层单位适度授权，使其在授权范围内合法经营，而且要形成一贯的制度，不能朝令夕改。预算编制工作是预算管理的基础，决定着预算管理工作的成败，要求各职能部门和各分（子）或项目部的主要领导亲自抓，以便及时沟通协调，确保预算编制工作的有序进行。

全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。在施工企业全面预算的编制过程中应采取上下结合、横向协调的程序，以充分体现出分权与集权的统一。其顺序如下：

第一，预算管理机构下达企业战略目标。

第二，公司财务部门将指标分解下达各职能部门及基层单位，同时，作为公司一级应在企业战略目标的指导下编制资本支出预算即投资预算，主要是长期资产的资金投放与筹措等。

第三，各职能部门及基层单位编制预算草案：各职能部门及各分（子）公司主要是费用的预算，预算编制人员可以根据上年度费用支出情况结合下年度业务情况编制费用预算草案；项目部是施工企业最基层的单位，同时也是施工企业经济效益的源头。因此，项目部的预算编制人员结合工程项目的实际情况充分预计项目施工过程的成本费用，上报预算草案。

第四，公司财务部门及时汇总预算草案同时上报预算管理机构。

第五，预算管理机构审查后提出修改意见和建议，返回各责任单位进行修改；各责任单位在修改后重新上报，经预算管理机构审查同意后批准报出全面预算方案。

（三）全面预算管理的执行与调控

预算管理的本质要求企业的一切经营活动都围绕企业预算目标而展开，在预算执行过程中就是落实企业战略目标，强化企业管理的过程。执行控制是预算管理环节的一个重要步骤，没有控制，预算将流于形式。因此，全面预算方案一经确定，在企业内部具有“法律效力”，企业各责任单位都应严格执行。在实际工作中，由于工程施工过程中存在一些不可预见的因素，如图纸变更、追加工程量等，预算值与实际值之间往往存在一定的差异，为了保证预算的有效实施，在执行预算过程中要及时调整偏差，确保预算目标实现。具体操作时，预算值与实际值之间的差异在一定范围内由项目部自行处理，对超出既定范围内的预算，及时上报预算管理机构审批，预算管理机构应及时做出审批意见。对于分（子）公司、各公司各职能部门的费用预算，实行费用包干或者由公司统一管理，如业务招待费、会议费由费用开支单位上报，预算管理机构负责人审批同意，行政办公室安排到定点饭店统一结账，这样便于控制费用开支，财务部门应按月（季）公布其实际开支情况，提高业务透明度。因业务量增加确需增加费用开支的，同样上报预算管理机构审批，各责任单位通过严格执行预算方案，确保企业预算目标的实现。

（四）建立健全全面预算管理的考评与激励机制

激励机制是预算管理不可缺少的一个重要内容。只有通过对预算执行情况进行科学合理的考核、分析与评价，奖惩分明的激励，才能确保预算管理落到实处。

1.建立科学合理的考评制度

在原有的年终考核制度基础上，对预算执行情况进行考核、分析与评价。参照行业标准指标值，制定适合本企业的标准考核指标，对全面预算管理的各个环节进行考核，分析实际值与预算值的差异，并对差异进行分解细化，挖掘差异的根源，从而对预算执行情况作出评价，并提出相应的改进方案。对预算的考评一般应按月度、季度和年度进行，如有客观原因至少应在半年度进行一次考评，以便对下半年的工作进行改进。对预算考评必须体现客观性、严肃性和权威性。

2.建立预算执行情况奖惩制度

奖惩制度是预算激励机制的具体表现。首先要明确奖惩标准；其次对考评结果进行兑现，尤其要对预算执行差的单位或个人进行一定的惩罚。

全面预算管理作为强化企业内部管理的一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励，将促进企业内部各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾，明确各部门的责任，便于对责任部门业绩的考核，也便于对企业员工的激励与约束。因而，全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现。

【参考文献】

[1] 郑英朝.论全面预算管理在现代企业中的应用[J].会计之友，2006（9上），29-30.

[2] 吴正芳.制造业推行全面预算管理的探讨[J].会计之友，2007（1中），66-67.

[3]全面预算管理中应注意的问题.WWW.省略，2007.

[4] 关于印发《企业内部控制规范――基本规范》和17项具体规范（征求意见稿）的通知[EB].

第6篇：公司奖惩制度方案范文

关键词：民营企业；企业管理模式

改革开放30年来，我国民营经济发展迅猛，几乎涵盖了各行各业。我国民营企业成为我国国民经济发展的重要支柱。同时，随着市场竞争的加剧，以及管理模式理论的发展，我国企业管理模式正在发生深刻的变革。企业现在不仅要关心短期的经济利益，更要适时地改变企业的管理模式，从长远考虑来推动企业发展和变革，努力做到企业常青。

一、民营企业管理模式的概念

在词典中，模式理论是在重复性问题的出现上确立的。具体定义是：企业为了实现生产经营目标，进而从企业管理活动中抽象出来的不同内容的管理方式方法的标准、图式和样板的总称，用于指导人们从事企业生产经营活动的原则，这种定义是静态的。

一般做法是：先找出环境中不断重复出现的问题，而后再给出此问题的解决方案，最后指出典型的问题和相对应的解决方案的核心内容，从而形成模式。通过这种形式，就能多次使用己有的解决方案，不需做过多的重复性工作。

二、我国民营企业管理中的缺陷主要表现

1.民营企业产权结构较单一。我国民营企业大多数都经历了“能人经济”的阶段，企业老板经常是凭自己的精明能干及对机遇的高度把握，使企业得以发展，因此企业主完全掌控了企业的产权。在创业最初阶段，这些人的才能得到了充分的发挥，为企业的发展做出了贡献，这种产权单一的所有制形式从中也显示出了它的独特优势。但是，企业发展到一定规模和阶段之后，这样却不利于企业形成一种开放性的系统，企业对社会资源的吸收受到了制约，而难以借助外力来推动企业的进步。另一方面，这样也会导致企业决策的不科学、随意性增强，从而又会带来了家族化的管理、员工缺乏了归属感和责任感，使企业加快了倒闭的命运。

2.企业的制衡机制缺乏，在治理结构上很不完善。我国的民营企业管理大多数采用了家族化的管理方式，家族制是指所有者和经营者两者合一的企业制度形式，这种制度使得企业利益与家族利益相互掺杂，家族的事务处理中掺杂着企业利益的分配，使得企业效率低下；而企业事务处理中又会掺杂着家族成员之间的问题，从而导致家庭不和睦，成员之间的关系受损，最终导致了企业中家族权威的出现。企业的生存与发展仅仅维系在某个人甚至某几个人的身上，就会有不民主、非科学的决策方式产生。企业规模的扩大，企业事务的增加，企业家要面对的问题也会更加复杂，对决策质量的要求也会进一步提高，这样不科学的决策方式就会使得企业经营的风险加强。

3.薪酬制度上的不完善，奖惩制度上的欠缺。目前我国民营企业人力资源对企业发展的贡献率相对较低，多数原因在于薪酬制度上的不完善和奖惩制度设计上的不合理。最先表现在民营企业的薪金偏低，企业主对固定资产的投资很看好，在“人才”上投入的精力较少。他们认为硬件投资可靠性强，人的投资却并不稳定，风险很大，人才一旦离开企业，会给企业造成投资上的浪费。其次还表现为奖惩制度上的不均，随意性较大，这样对那些遵守公司的规章制度、工作勤奋员工的积极性是一个很大的打击。大多时候，员工看重的并不是高薪水或是奖励，他们希望的是企业能够给他们一个公平合理的竞争平台，他们可以这样的环境中，通过自己的不断努力进而实现自身的价值。

三、民营企业管理模式调整的建议

1.建立现代企业管理模式，加强民营企业人力管理

民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式，首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化，充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势，还可借鉴先进的管理经验，结合自身的情况，逐渐建立起现代企业制度。中国民营企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。

另外在人才机制上，要转变人才观念，彻底打破私有观念，以企业文化来培养人才，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。

2.创新民营企业管理体制

企业要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性；重视人才培养，建立科学的人才培养机制；建立有效的激励约束机制；健全民营企业的社会保障制度，如养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。

3.大力营造良好的外部环境

在社会主义初级阶段，个体、私营经济在中国社会经济中的地位越来越重要。我们要加强对个体、私营经济的正面宣传，放心、放手并积极鼓励和扶持个体、私营经济的发展。对他们要从政治上关心、思想上引导、政策上扶持；对有突出贡献的企业家要及时给予表彰，以扩大社会影响。要积极转变机关工作作风，加强效能建设，进一步规范政府行为，建立高效、廉洁的行政体系，为民营企业提供方便、快捷、优质的服务。同时，要以“诚信为本”，重建严明的社会诚信体系。对人才要诚恳相待、信守承诺；要“用人不疑、疑人不用”，在企业内部营造诚实守信的人文环境是企业的管理发展战略。

参考文献：

[1]夏显波.中小型民营企业管理模式的构建与完善[J]；科学学与科学技术管理，2006.

[2]张景东.我国家族企业的制度创新研究[D]；暨南大学，2006.

第7篇：公司奖惩制度方案范文

1.1制定科学、创新管理模式

园林绿化工程成本控制必须建立科学管理模式，以保证工程施工及成本在文明安全的环境中进行，而创新管理模式可提高管理水平。人员管理是工程管理主体，管理方式科学与否，人员素质高低等都对工程管理有影响，故应强化内部管理，并建立完善的工作制度、奖惩制度、财务制度等，其中关于成本控制的责任制度有计量验收、考勤考核、原始记录和统计、成本核算分析等制度以及成本目标的完善责任制体系，应做到分工明确，权责分明，在此基础上工程管理才能达到科学境界。

1.2实施招投标竞争制度

在选择施工单位时，引入招标竞争机制，以择出信誉好、业绩好的承建单位，果断拒绝信誉差、施工质量差的单位。在投标前，应先了解建工单位的基本情况，制定科学质量考核体系，且在确保优良监理水平基础上，定期组织技术培训，以提升参建人员技术水平及综合素质。招投标制度的实行，不仅能掌握主动权，最大限度保证建造质量，还能实现对工程进度、质量及成本的有效控制。

2园林绿化工程成本控制措施

2.1做好工程前期的合理成本预算。在工程启动前，项目管理者应参照图纸，结合经验及实际情况对施工过程所需成本做整体预算，对一些复杂部位需引起重视，而在编制预算时应该相对放宽，将一些可能的预算一起纳入，也应充分考虑一些突发因素，另外工程合同变更也会影响施工里定计划，以免因预算过于乐观，使得资金准备不足，从而影响工程进度。

2.2施工现场的成本控制。施工过程是成本控制的主体。有效控制成本的前提是制定科学、合理且可行的施工方案，项目管理者应重视对施工方案的审核，及时改正不规范处，协调好各项准备工作，同时注意方案中各环节的联系和优化。施工管理过程中，应建立健全的质量监督机制，以严格控制质量，避免返工造成的人力、物理浪费，尤其是创建绿色环境，对树苗成活率要求较高，一旦枯死，即便后期补栽仍会影响企业信誉。材料投入是园林绿化成本的主体，应严格控制采购过程，权衡过买进后所需养护成本与差价后，在适当价格足量买进。另外根据机械性能及时调整其使用方案，以免浪费时间。

第8篇：公司奖惩制度方案范文

工程项目施工建设过程中，要把项目施工管理重点放在最前线，把工程项目施工建设的管理与工程项目施工建设的现场项目结合，严格把握每一道工序的施工过程管理。

1.1工程项目施工建设过程中，要把工程项目部门与技术部门设立在工程施工建设的现场，并要求各级相关负责人与项目管理、施工技术人员坚持现场办公，时刻注意工程施工建设的流程，以求及时准确的解决工程项目施工过程中所出现的各类质量与施工技术问题。

1.2加强工程项目施工建设现场的施工工序管理，做到明确分工，责任到人。工程项目施工建设过程中，必须要做到分工明确、责任到人，使工程项目施工建设的每一道环节都能够有人负责，一旦出现质量问题或施工技术问题，可以及时的找出相关负责人进行整改。

1.3加强工程项目施工建设现场的工序管理，做到合理施工。工程项目施工建设的过程中，把每一道施工工序皆形成流水作业，上一道施工工序完成之后，下一道施工工序便紧随开始。

1.4加强工程施工建设安全生产，把安全生产作为工程项目文明施工建设的一项重要环节。建立健全的工程项目施工建设安全措施，降低工程项目施工建设的危险隐患，使工程项目施工建设人员能够在稳定安全的施工环境下进行工作，不仅能够保证项目施工建设的质量，也能降低工程项目施工建设企业不必要的损失。

2实行规范化项目质量管理，严格执行施工操作规程

为了保证工程项目施工建设的高质量目标的实现，在工程项目施工建设的过程中就必须要认真的坚持施工建设操作的规程，严格的执行工程施工规范化、制度化，用以确保工程项目施工建设的质量。

2.1要根据工程项目施工建设技术的要求，制定出一个科学的、合理的工程项目施工技术方案，同时要求所有工程项目施工建设人员了解与明确工程项目施工的目标。

2.2对于工程施工项目建设的合格率一定要做到高标准、高要求。工程项目施工建设本身就是有多个施工建设环节所组成，所以，在工程项目施工建设的过程中，必须要做到严格的执行工程项目施工操作的规程，环环检验，环环过关，才能真正有效的保证工程项目施工建设的质量与工程项目的合格率。

2.3严格坚持执行工程施工质量检查制度。工程项目施工建设过程中，项目质量检测部门必需要做到对工程项目施工建设质量时时抽检、定期全检的质量检测制度，并把每一次检验的结果通报，做到与奖惩制度直接挂钩。优则奖、劣则惩，时刻的保持工程施工项目建设人员的工作积极性。并对于工程项目施工建设的重点环节与关键工序要设立专门的质量管理检测人员。

3工程项目施工建设企业要时刻注重工程施工质量的动态宣传

想要做好工程施工质量的动态宣传工作，就必须要做到以下五点：

3.1做好工程施工人员的质量教育培训。工程项目施工建设质量不仅影响到工程施工项目建设企业的经济效益，而且还影响到其自身的信誉。所以，做好工程项目施工人员的质量教育培训是十分必要的，要把质量第一的基本观念灌输并融化进每一个项目施工工作人员的思想中，让每一个项目工程施工建设人员都能够时刻的保持高度的质量观。

3.2在工程施工建设的过程中，利用多种形式进一步的搞好关于“质量第一”的宣传工作。在工程施工建设的过程中要利用各种有效的形式来对每一位工程项目施工建设人员进行工程施工质量管理知识的宣传与教育，利用标语、板报等方式时刻的进行工程项目质量管理观念的灌输。

3.3工程项目施工建设质量管理部门要定期的开展施工质量研讨工作，对工程施工建设过程中所遇见的工程施工质量问题进行研讨。

3.4制定详细的工程施工奖惩制度，把工程项目施工建设质量与奖惩制度相结合。工程项目施工建设人员的工作态度的积极与否大部分取决于奖惩制度，制定详细的工程施工奖惩制度，明确的优奖劣罚能够更好的促进工程施工建设人员自身的工作积极性，为工程施工建设做出更大的贡献。

4结束语

第9篇：公司奖惩制度方案范文

一、全面预算的概况

1.全面预算的定义

全面预算是企业实现内部管理控制的有效方法，主要包括经营运算和财务运算两部分，涉及到企业运营过程中的各个环节，在进行全面预算的时候，通过划分固定的时间段，综合企业的整体发展，对该时间段内企业的资金流动情况、财务具体变化等进行总体预测，根据预测结果与企业的实际情况相结合，完成对企业资金的合理分配。全面预算工作涉及到企业的所有工作环节，每项工作开展所涉及到的资金，都是以预算结果作为参考的，在进行全面预算的时候，企业的全体员工都会参与其中，通过大众的力量，共同完成预算工作。全面预算管理使预算工作区域系统化，通过预算管理能够对预算工作进行有效的控制，确保了预算工作的科学性、合理性。在现阶段的企业管理系统中，全面预算管理具有极其重要的作用，企业对这方面的工作也越来越重视。

2.集团公司全面预算的重要性

全面预算是为了更好的促进集团公司的发展，通过全面预算，能够对企业的运营情况进行全面的了解，确定企业的发展方向，提高了发展规划的科学性和严谨性，使企业的各项管理工作更加规范化；对企业的运营资金进行严格的把控和监督，制定合理的资金分配方案，提高了企业发展的健康性，减少了企业发展过程中的资金风险问题；对有限的资源进行更加合理的分配，优化企业内部管理方法，用最少的资源出早出更大的价值，提高了企业的市场竞争力。集团公司是由众多分公司组成的，企业内部存在利益关系，总公司对众多子公司起到调控作用，各个子公司之间存在着竞争与合作的关系。通过对集团公司进行全面预算，以公司的发展目标为基础，制定出可行性更高的发展规划，得到下属子公司的认可，统一了企业内部的思想，提高了企业的凝聚力；同时将全面预算与不同子公司的实际情况相结合，合理调控企业财政资金，促进子公司之间的发展平衡，子公司通过相互比较，能够发现与其他子公司之间的差距，进而会更加努力做好公司事务，提高了企业内部的竞争力，使企业更具有活力。

二、集团公司全面预算中存在的问题

1.对全面预算的认识不够

在集团公司全面预算中，很多人容易把全面预算和财务运算的定义混淆，以为全面预算就是指的财务运算，所以在进行运算的时候，会遗漏很多其他方面的预算工作，财务预算只是全面预算中比较重要的一部分，但不是全部，概念的混淆使得很多人缺乏对全面预算难度足够认识，增加了全面预算的工作难度。全面预算过程中没有将所有环节考虑在内，会遗漏一些需要进行预算的环节和项目，导致预算结果会出现一定的偏差。企业员工存在思想误区，认为全面预算工作只是财务管理部门的工作，没有积极参与到全面预算工作中去，导致全面预算工作效率比较低，影响了企业相关工作的顺利进行。

2.全面预算不够科学

集团公司内部情况是比较复杂的，在进行全面预算的时候，需要考虑到各个方面的工作，所涉及到的细节是非常多的，很难进行有效的统一，预算过程中，很容易把一些细节工作漏掉，直接影响了预算结果，大大降低了全面预算的科学性和准确性。全面预算任务量比较繁重，仅仅依靠人力是难以完成全面预算任务的，一些集团企业的全面预算方法比较落后，缺乏相关的信息化设备，预算人员在工作过程中，可能会因为繁重的任务量，产生抵触心理，预算工作不到位，无法保证预算结果的严谨性。

3.预算执行力度不够

全面预算工作不仅仅是编制预算方案，还要确保预算方案的执行和实施，这样才能体现出全面预算的价值。一些子公司为了应付上级的工作，只是参与预算方案的编制，没有严格执行编制方案的内容，缺乏对执行过程的管理和监督，没有达到编制预算方案的目的，预算方案难以得到落实。很多企业自我约束能力比较差，当实际情况与预算方案不一致的时候，会通过各种理由和借口，来掩盖工作中的失误和不足，预算方案失去了编制的意义，不能实现预算方案的执行效果。

4.预算考评制度不完善

完善的考评制度是确保预算方案更好执行的基础，通过相关制度所形成的约束力，提高全面预算的执行力度和预算方案的可行性。很多集团公司因为思想上认识的不足，对全面预算工作不够重视，考评制度不够完善，没有设立相应的奖励和惩罚，导致在执行预算方案的时候，很多人出现懈怠心理，预算方案得不到落实。预算指标缺乏严谨性和科学性，导致预算方案不合理，不适应集团公司的实际情况，难以满足其发展需求，不能够对预算方案进行考评。没有对预算方案的执行工作进行总结，不能够发现预算方案中的不足和缺陷，无法对预算方案进行改进和完善。

三、集团公司全面预算中存在问题的解决措施

1.提高对全面预算的认识

在进行全面预算之前，首先需要提高思想上的认识，明确全面预算的重要性以及其及到的范围，避免将全面预算和财务预算混淆，影响相关工作的开展。在进行全面预算的时候，企业管理人员需要加强重视，以企业的发展战略目标为基础，对企业的各项工作环节进行综合考虑，避免出现各种不合理预算或者错误预算现象；纠正企业员工思想上的误区，使他们认识到全面预算工作是需要每个人参与其中的，加强企业员工的参与力度，利用大众的力量提高全面预算工作效率。

2.建立完善的预算管理体系

改进全面预算方法，结合各种现代化信息技术，建立信息化管理系统，剔除全面预算方法中落后的部分，减轻预算人员的工作压力，提高预算管理的科学性和准确性。对全面预算的相关指标进行统一，规范预算工作，完善预算管理体系中的不足，为预算方案的编制提供严谨性更强、科学性更高的依据。对预算工作进行科学地方规划，按照固定的时间段，明确集团公司的每个子公司的预算任务，确保预算工作不会出现重复或者遗漏现象。

3.加强对全面预算的管理

集团公司在进行全面预算的时候，需要建立监管机构，通过监管机构的监管作用，加强对每个环节的管理力度，确保全面预算过程的科学性和规范性。设置相应的奖惩制度，根据预算方案的具体执行情况，对有关部门或者人员进行适当的奖励和惩罚，提高预算管理的执行力度，避免架空预算方案，确保预算方案的顺利执行。严格规范预算人员的行为作风，提高预算人员的责任意识，使他们在工作的时候尽职尽责；对预算人员进行定期培训，提高他们的专业素养，更好的做好预算管理工作。

4.做好预算考评工作

对预算方案的执行情况进行实时的了解，落实预算方案的执行情况，当预算方案没有达到预期的执行目标时，应该对执行过程进行分析，发现问题所在，然后对预算方案进行适当调整，确保预算方案的可行性，使预算方案能够满足集团工资发展的需求。设置相应的奖惩制度，在贯彻落实预算方案的时候，根据方案的具体实施结果，对相关单位或者人员进行嘉奖或者惩罚，形成一套严格的预算考评准则。