生产计划管理办法精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的生产计划管理办法主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：生产计划管理办法范文

深入持续开展以岗位达标、专业达标、技能达标等达标项为主要内容的安全生产标准化建设，切实增强推动金属非金属矿山企业安全生产标准化建设的自觉性和主动性，规范企业从业人员的安全生产行为，改善安全生产条件，强化安全基础管理，有效防范和遏制生产安全事故的发生。

本文以金属矿山某矿业公司为例提出金属非金属地下矿山安全生产标准化评分办法中诸评分元素在实际矿山管理中有效的实施方向及管理趋势以及此项工作对强化安全管理、积极防范事故发生的依存关系。

关键词：金属非金属;地下矿山; 安全生产标准化; 评分元素;实施方向;管理趋势

中图分类号：C93文献标识码： A

《金属非金属地下矿山安全生产标准化评分办法》由国家安监总局自2011年8月11日下发并实施。从矿业公司历时三年的标准化实施工作以及目前取得的成效分析可以得出这样的初步结论。

一、标准化实效结论分析

1、标准化评分办法中所涉及的评分元素共有14类51项728个考评点。

2、标准化在实际运行中可将其14类元素按分值趋向分成三项加以实施。

3、一类项：共5项、总分2350分、占全部标准化分值的59%。

一类项主体工作的落实主要在矿业公司生产技术部等相关部室及各处采选车间，主要以各采选车间为主。

4、二类项：共7项、总分1100分、占全部标准化分值的28%。

二类项主体工作大部分由矿业公司安全部承担，但有些项目需要人力资源部、财务部、综合办公室等相关部室的协作才能完成。

5、三类项：共2项、总分550分、占全部标准化分值的14%。

三类项主体工作的落实重点体现在矿业公司所属的各处采选车间。

二、标准化评审指标及等级实用性分析

安全生产标准化（AQ/T9006―2010）是指：通过建立安全生产责任制，制定安全管理制度和操作规程，排查治理隐患和监控重大危险源，建立预防机制，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求，人、机、物、环处于良好的生产状态，并持续改进，不断加强企业安全生产规范化建设。

目前，非煤矿山安全生产标准化评审工作已经全面展开。它采用标准化得分和安全绩效两个指标确定等级，分为一级、二级、三级共3个等级，其中一级为最高，三级为最低。

金属非金属地下矿山安全生产标准化等级划分分析表（表一）

三、标准化评分办法诸考评元素实用性分析

3.1考评元素分析过程：原始表（表二）推导法

《金属非金属地下矿山安全生产标准化评分办法》共有14类考评元素，可列表说明如下。

金属非金属地下矿山安全生产标准化

评分元素分值明细表－原始表（表二）

3.2考评元素分析过程：原始表－分析表法

通过对原始表格的分析，矿业公司在标准化运行过程中将14类元素按分值趋向分成三项加以实施，即由原始表演化为操作性很强的分析表（表三）。

金属非金属地下矿山安全生产标准化

评分元素分值明细表－分析表（表三）

、

3.3考评元素分析过程：原始表－分析表－趋势表

由分析表（表三）可将14类评分元素细化成如下三类：

由分析表（表三）演化可得到趋势表（表四）见下表

金属非金属地下矿山安全生产标准化

评分元素分值明细表－趋势表（表四）

3.4考评元素分析过程：原始表－分析表－趋势表－分类表法

再次将趋势表拆分可得到如下三个可执行分类表：（表五、表六、表七）

金属非金属地下矿山安全生产标准化

评分元素分值明细表－分类表（表五/一类项）

金属非金属地下矿山安全生产标准化

评分元素分值明细表－分类表（表六/二类项）

金属非金属地下矿山安全生产标准化

评分元素分值明细表－分类表（表七/三类项）

3.5考评元素结论分析

通过表格拆分，矿业公司标准化实施得出如下可行性方案：

3.6考评元素结论分析－饼形图图示

四、标准化实效分析－图表推导法结论

通过对标准化原始评分元素表进行由原始表（表二）到分类表（表五、表六、表七）的四步推导，可以得出落实标准化的可行性结论。

1、一类项主体工作的落实主要在矿业公司生产技术部等相关部室及各处采选车间，主要以各采选车间为主。

2、二类项主体工作大部分由矿业公司安全部承担，但有些项目需要人力资源部、财务部、综合办公室等相关部室的协作才能完成。

3、三类项主体工作的落实重点体现在矿业公司所属的各处采选车间。

由此分析，我们清晰地看出：矿山行业延续许久的重生产轻安全的观念已经成为历史的尘埃。而以标准化为先导的安全第一、预防为主、以人为本，安全是最大的效益的理念已经成为现代矿山企业持续发展和蓬勃生长的坚韧基石！

第2篇：生产计划管理办法范文

【关键词】老国企；生产效率；提高

一、老国有企业在计划经济条件下形成的按部就班的生产组织习气会时常出现

计划经济强调统筹兼顾，综合平衡，一切都由政府通过行政手段和指令性计划安排，直接控制企业的行为，企业只要按政府指令走就行了，根本就不需要企业自主思考和解决什么。尽管我们搞市场经济已近二十多年了，但由于国企特别是老国有企业在几十年计划经济体制下形成的惯性东西，时常会跳出来制约企业发展，在生产管理和生产过程中尤为突出。（1）等、靠、要思维总会做怪。表现在往往市场部门千辛万苦把订单拿回来后交给生产部门，而生产部门则不慌不忙，总以自己节奏安排生产作业计划，分厂车间更不会提前介入，总等你安排，靠你推动，要你政策，方才行动。（2）一切唯计划是从，生产过程缺乏主动性。因几十年一惯制养成只认计划的习惯，在生产过程中即是发现什么问题也不会主动去沟通和解决，而只是保证自己按计划做就行了，根本就不讲计划只是指导，实际需要的是如何多快好省地把生产任务完成。

二、市场经济对生产组织的要求最大特点是快捷、高效

市场经济是瞬息万变经济，一切讲求效率、效益，只有你的产品或者说你的生产活动只有满足市场需求，才会有生存空间，否则你的生产只是白生产。在此情况下，市场经济条件下生产组织表现出两个显著特点：（1）交货期短。任何一个客户总不想把自己的资金链拉长，多半是随要随买，这就决定了客户要求交货时间紧迫，生产厂家面临能否在短时间内交货的考验。同时生产厂家不仅是客户的供应商，而且是客户生意合作者，只有客户赢你也才会赢，这样缩短生产周期是每个想在市场经济条件下竞争取胜必须而为的事。（2）产品转型快。如今是科学技术飞速发展的时代，新工艺、新需求在不断出现，并且任何企业都想低成本、高效率运转，这就意味着客户总喜欢能满足新需求的产品，相应下生产厂家就要不断开发适销对路新产品，否则你的企业就会失去市场。而新产品一上，你的生产组织和生产方式也得跟上，以适应产品转型的需要。

三、老国企业提高生产效率的方法、途径

世上事情只有变才会通，不变则会死。老国企要想在市场经济条件下取胜，你就得变。笔者结合自己在生产管理实践，从生产管理者角度看要从以下四个方面去不断努力。（1）要从观念上转变。在战略上要站在全局上考虑企业的生产管理，切实将以生产计划为中心的观念转变到以市场需求为中心的观念上来，筹划生产组织方式。工作的出发点和落脚点都是如何更好的满足市场需求。在战术上要在生产系统不断探索和建立有效地考核激励机制，强化生产计划的管理协调职能，使生产组织中人员、设备、资源有机的协调统一，不断进行生产流程和组织机构的优化，达到高效运转的目的。（2）要运用科学管理办法组织生产。生产活动是最具群体性活动，而对群体性活动的管理有效性，一直是现代科学管理的重要命题，作为企业生产组织者就要不断运用现代科学管理成果，达到提高生产效率的目的。一是要根据企业实际，设置精干高效的生产组织机构。以市场为导向，紧紧围绕产品快速交会市场，而提高生产组织能力和效率是设置生产组织机构的前提。要大胆尝试使计划管理、现场技术服务和生产组织过程及设备操作人员的有机统一性。二是在具体生产管理活动中要注意有灵活的方法与手段。即有完善的生产管理制度，以保证生产有章可循；形成工作计划、执行、检查、反馈闭环机制；对人对事奖罚分明；努力做到工具与技术优化。三是向科学的现场管理要效率。作为效率提升的起点，进行现场管理愈来愈成为现代科学管理生产活动的重要切入点。从上个世纪60年代兴起的准时生产、现场改善、5S管理等日本制造核心管理模式到我国第一汽车制造厂推行的精益生产模式，都集中在现场管理的实施和应用上，其中多数管理理念和操作工都可以成为效率改善的有机组成部分。如改善作业环境，使员工有一个舒适的工作环境，可减少员工的疲劳感和对工作的厌恶感。进行5S管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，可使员工日益形成追求效率、效益的习惯。还有通过加强车间员工管理和设备管理，可以提高员工的操作技能和设备使用率。（3）在管理艺术上下功夫。作为生产部门的各级管理人员，首

先，自身要一股雷厉风行的作风，既要有勇于完成急、难任务的意志，又要有过硬的业务能力。即做到心中有数，清楚了解生产工艺、设备性能，工序的瓶颈和影响生产进度的关键点。其次，要有统筹能力。会合理安排时间、善于区分重要工作和不重要工作，把时间和精力应集中在重要工作管理上，能轻、重、缓、急把任务分派出去，做到管理有条不紊。第三，善于激发团队和广大员工不断进取。会运用有效的目标驱动、流程驱动、规则驱动、文化驱动工具以提升执行力，从而形成万马奔腾完成任务的局面。

【摘要】提高生产效率要从观念上切实将以生产计划为中心的观念转变到以市场需求为中心的观念上来；要运用科学管理办法组织生产；向科学的现场管理要效率；在管理艺术上下功夫。

【关键词】老国企；生产效率；提高

一、老国有企业在计划经济条件下形成的按部就班的生产组织习气会时常出现

计划经济强调统筹兼顾，综合平衡，一切都由政府通过行政手段和指令性计划安排，直接控制企业的行为，企业只要按政府指令走就行了，根本就不需要企业自主思考和解决什么。尽管我们搞市场经济已近二十多年了，但由于国企特别是老国有企业在几十年计划经济体制下形成的惯性东西，时常会跳出来制约企业发展，在生产管理和生产过程中尤为突出。（1）等、靠、要思维总会做怪。表现在往往市场部门千辛万苦把订单拿回来后交给生产部门，而生产部门则不慌不忙，总以自己节奏安排生产作业计划，分厂车间更不会提前介入，总等你安排，靠你推动，要你政策，方才行动。（2）一切唯计划是从，生产过程缺乏主动性。因几十年一惯制养成只认计划的习惯，在生产过程中即是发现什么问题也不会主动去沟通和解决，而只是保证自己按计划做就行了，根本就不讲计划只是指导，实际需要的是如何多快好省地把生产任务完成。

二、市场经济对生产组织的要求最大特点是快捷、高效

市场经济是瞬息万变经济，一切讲求效率、效益，只有你的产品或者说你的生产活动只有满足市场需求，才会有生存空间，否则你的生产只是白生产。在此情况下，市场经济条件下生产组织表现出两个显著特点：（1）交货期短。任何一个客户总不想把自己的资金链拉长，多半是随要随买，这就决定了客户要求交货时间紧迫，生产厂家面临能否在短时间内交货的考验。同时生产厂家不仅是客户的供应商，而且是客户生意合作者，只有客户赢你也才会赢，这样缩短生产周期是每个想在市场经济条件下竞争取胜必须而为的事。（2）产品转型快。如今是科学技术飞速发展的时代，新工艺、新需求在不断出现，并且任何企业都想低成本、高效率运转，这就意味着客户总喜欢能满足新需求的产品，相应下生产厂家就要不断开发适销对路新产品，否则你的企业就会失去市场。而新产品一上，你的生产组织和生产方式也得跟上，以适应产品转型的需要。

三、老国企业提高生产效率的方法、途径

世上事情只有变才会通，不变则会死。老国企要想在市场经济条件下取胜，你就得变。笔者结合自己在生产管理实践，从生产管理者角度看要从以下四个方面去不断努力。（1）要从观念上转变。在战略上要站在全局上考虑企业的生产管理，切实将以生产计划为中心的观念转变到以市场需求为中心的观念上来，筹划生产组织方式。工作的出发点和落脚点都是如何更好的满足市场需求。在战术上要在生产系统不断探索和建立有效地考核激励机制，强化生产计划的管理协调职能，使生产组织中人员、设备、资源有机的协调统一，不断进行生产流程和组织机构的优化，达到高效运转的目的。（2）要运用科学管理办法组织生产。生产活动是最具群体性活动，而对群体性活动的管理有效性，一直是现代科学管理的重要命题，作为企业生产组织者就要不断运用现代科学管理成果，达到提高生产效率的目的。一是要根据企业实际，设置精干高效的生产组织机构。以市场为导向，紧紧围绕产品快速交会市场，而提高生产组织能力和效率是设置生产组织机构的前提。要大胆尝试使计划管理、现场技术服务和生产组织过程及设备操作人员的有机统一性。二是在具体生产管理活动中要注意有灵活的方法与手段。即有完善的生产管理制度，以保证生产有章可循；形成工作计划、执行、检查、反馈闭环机制；对人对事奖罚分明；努力做到工具与技术优化。三是向科学的现场管理要效率。作为效率提升的起点，进行现场管理愈来愈成为现代科学管理生产活动的重要切入点。从上个世纪60年代兴起的准时生产、现场改善、5S管理等日本制造核心管理模式到我国第一汽车制造厂推行的精益生产模式，都集中在现场管理的实施和应用上，其中多数管理理念和操作工都可以成为效率改善的有机组成部分。如改善作业环境，使员工有一个舒适的工作环境，可减少员工的疲劳感和对工作的厌恶感。进行5S管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，可使员工日益形成追求效率、效益的习惯。还有通过加强车间员工管理和设备管理，可以提高员工的操作技能和设备使用率。（3）在管理艺术上下功夫。作为生产部门的各级管理人员，首

第3篇：生产计划管理办法范文

关键词：制造企业；原材料；库存管理；分析

一、当前中小制造企业原材料库存管理存在的问题

当前大部分的中小制造企业在原材库存管理方面最为明显的特征就是家底不清，而且反应不够灵敏。大部分的企业进行原材料库存管理主要都是靠手工。因此，对于大部分中小制造企业而言，在信息化方面的发展速度非常艰难，计算机应用也还是停留在较为传统的单机应用阶段，只能够进行简单的文字以及账务报表方面的处理，无法实现利用信息系统对企业原材料库存管理模式以及决策程序做出改变。当前中小制造企业在原材料库存管理方面主要存在的问题表现在以下几种：

（一）库存管理方式倾向于经验化

大部分的中小制造企业在进行库存管理方面都是采用凭经验或者是物流使用功能作为基本依据做出管理的，并且对物流管理主要也是采用比较统一的库存控制办法，根本没有针对不同物料做出重点管理。这种管理方式比较粗放式，而且也很少使用比较先进的库存统计办法，对于库存控制方面也还是停留在原材料量上的统计，没有意识到一旦库存存在大量积压将会对企业造成极为严重的流动资金减少，对于企业的生产和发展影响也是非常大的。

（二）信息化程度较低

大部分的中小制造企业目前使用的财务管理软件主要还是作为企业理财助手而受到欢迎，中小制造企业使用的ERP以及SCM等方面的软件是非常少的。虽然有些企业使用了这类软件，但是整体使用层次并不是很高，而且失败率也比较高。大部分中小制造企业在库存管理方面依旧使用手工登记的办法，因此，库存管理信息化整体程度是偏低的。

（三）无法动态反映真实库存，管理效率较低

由于中小制造企业在信息化使用程度并不是很高，对于相同材料存在多次入库以及多次使用的情况，因此很难提供比较及时的库存以及消耗情况。而且对于材料的购买信息查询以及消耗信息查询也是比较困难的。所以，整体管理效率是非常低的。

（四）信息无法共享

由于大部分的中小制造企业在原材料库存管理方面主要还是采用手工记录方法，原材料方面的购进以及消耗，还有库存方面的信息都是记录在企业库存管理纸质账本上，对于生产部门而言无法做到及时了解原材料的真实库存情况，还有原材料具体使用情况。所以，在进行组织生产以及原材料消耗方面就显得非常被动。

二、中小制造企业原材料库存管理对策

（一）优化企业组织结构，建立专门的库存管理机构

由于企业的管理目标以及组织结构，还有内容以及方法都会对原材料库存管理以及控制造成一定的影响。因此，优化企业组织结构，尤其是可以通过创建扁平化的组织结构，有效通过减少管理层次，尽可能压缩企业管理职能机构管理层次，裁减人员等不同办法创建一种更加紧凑并且是富有弹性的组织，能够有效减少企业管理人员，有效降低企业员工费用，并且缩短了上下层之间的距离，全面提升了信息传播速度以及提升领导决策整体效率。

（二）综合运用物料需求计划理论和ABC分类方法管理企业原材料

（1）高效利用MRP理论制定原材料需求计划。MRP不紧紧是管理理念，同时也是信息系统，不仅仅是高效的库存控制办法，同时也是时间进度安排办法，主要就是能够把不同物料按照需求分为独立需求以及相关需求，根据市场具体需求进行预测，根据客户订单来制定相关的产品生产计划，并且在产品生产整体进度计划这一基础之上，还应该充分结合库存情况以及产品物料清单，并且运用计算机有效计算出原材料的需求量，有效完成企业物料需求生产计划。

（2）基于ABC分类的原材料管理准则。这种ABC分类库存管理技术同时也被称之为是库存重点管理办法。通常情况下，随着企业库存不断增多，尤其是库存种类不断增多，而且原材料价格也是不尽相同的。很多库存品种比较少但是总体价值却很高，则可以针对库存品种做出专业的分类管理，而且还可以把管理重心集中到比较重要的库存品种方面，能够使得企业库存管理得到更加高效利用。ABC分类标准如下表1所示。

表1 ABC分类标准

级别 年消耗金额% 品种数

A 60～80 10～20

B 15～40 20～30

C 5～15 50～70

管理好A类物资也就意味着管理好了企业70%以上消耗金额的库存，所以企业应该在做到保证基本供给这一条件之下尽可能地降低库存额，并且有效降低占用资金，全面提升企业资金周转速度。B类管理正好是介于A类管理和C类管理之间的，所以，其主要的管理方法也是介于A类管理和C类管理之间的，可以采用比较常规的管理办法。C类管理其实是和A类管理相反的一种物资管理，而且品种比较多，所以其所占的企业消耗金额也是非常少的。所以针对C类管理企业可以不必投入过多资金，尽可能多储备，做到安全库存量能够有效提升管理效率。

（三）建立科学、合理的原材料库存管理信息系统

对于中小制造企业而言，创建原材料库存管理信息系统不必过分追求高度集成以及功能多、齐全，更加应该根据企业具体实际情况，创建不必投入太多资金的而且还能够做到充分利用当前计算机资源，不断开发企业生产以及管理方面需要的应用系统，并且还能够将其作用于企业实际生产过程当中，能够解决企业当前生产计划管理当中出现的不同的问题。

三、总结

本文主要针对当前中小制造企业在原材料库存管理方面存在的问题进行剖析，并且针对中小制造的企业的发展特点创新库存管理对策，希望能够对中小制造企业提升原材料库存管理效率提供参考借鉴。

参考文献：

［1］ 沃尔特斯（Waters D.），李习文，李斌.库存控制与管理［M］.

机械工业出版社，2005.

［2］ 赵晓波，黄四民.普通高等学校物流管理专业系列教材・库存管

理［M］.清华大学出版社，2008.

［3］ 张旭凤.21世纪全国高等院校采购与供应链管理专业系列教材：

库存管理［M］.北京大学出版社，2013.

第4篇：生产计划管理办法范文

一、计划统计工作

1、生产计划的完成情况

年公司共完成建安工作量61000万元，为2002年40043万元的152.3%，为年度生产指标50000万元的122%。其中，油田内部完成23151万元，油田外部完成37849万元。超额完成了公司年初制定的50000万元的生产指标。

年，公司共承担施工项目69项(含上年跨入油田内、外部施工项目14项，建安工作量19431万元)，完成工程项目51项，跨年18项，其中：油田内部的54个项目，除了个别几个项目由于甲方原因还剩余一点尾项需要跨年外，其余项目均已按时完工。油田外部的15个项目，除了跨入2012年以后施工的9个项目外，有6个项目都已经完工。

2、主要实物量完成情况

(1)、路面工程：本月完成65.0km2/12.68km，累计完成1527.88km2/162.67km，其中：黑色路面本月完成65.0km2/12.68km，累计完成1390.711km2/136.85km;水泥路面累计完成84.91km2/12.21km;沥青表处路面累计完成52.26km2/13.61km。

(2)、路面底层：本月完成7.14km2/2.04km，累计完成1198.04km2/228.22km。

(3)、路基土方：本月完成13.14万m3，累计完成161.28万m3。

(4)、涵洞工程：本月完成170m/18道，累计完成2519m/210道。

(5)、桥梁工程：累计完成中桥85m/1座，小桥526m/12座。

(6)、道路排水：累计完成16.56km。

3、几项主要工作

一是统计工作做到的及时准确。一年来凡是上报管理局的月、季、年统计报表，上报国家、省、市、局的各种专项统计报表以及公司内部的周报等都做到对统计数数据进行认真核实，所报的报表做到了及时准确;二是为组织运输分公司、一分公司和七分公司的动迁，局投资的运输分公司新建及改造项目的建设做了大量工作。目前该项目主体已全部完成，可以满足冬季车辆入库和维修;三是与HSE监督站共同组织了火灾消防演习，并取得了预期效果;四是同综合服务中心共同组织了公司房屋“四证”补办工作，现在已完成内部统计、调查和补办的汇总以及现场核查工作。在清查和办理公司历史遗留房屋权属确认工作中，能主动配合有关部门工作，对本部门负责的清查、申请补办房屋建设计划、房屋面积结构型式等调查、设计委托上报报件等项工作，共委托编制了100项312册报件，确保了公司历史遗留房屋权属确认工作的顺利进行;五是做好基础工作，组织部室修订完善了《生产协调管理办法》、《现场文明施工管理办法》等项生产管理方面专项管理办法、规定及有关考核细则，为加强今年的生产管理工作，有序组织生产奠定了基础，为全面完成年度生产经营计划及“推进发展年”活动提供了保障，从一年来的生产运行上看、无论在生产组织、现场管理、外雇车辆、设备管理、生产保障等方面的管理均有不同程度提高;六是科室管理，实行定岗分工，明确职责，在工作中能亲自同科室人员一起干，大家团结一致，分工不分家相互配合，只要工作不分节假日和早晚都能按时完成领导交办的本职工作和临时工作，同时与相关科室保持了良好的工作关系。

4、计划指标的完成情况

组织完成主体产值(油田内部)23151万元，是计划20000万元的116%。

综合统计准确率100%。

二、生产组织及保障工作

今年，油田内部施工项目计划下达晚，图纸到位不及时，加之征地、动迁、地方干扰等因素的制约，导致项目施工无法正常运行，整体开工时间相比合同工期均有不同程度推迟，错过了道路施工的黄金季节，进入雨季施工时，难度大、投入多，增大了工程成本。这也是年在生产组织上面临的最大困难。生产协调部针对公司施工生产不乐观的严峻形势，及时调整工作重点，按照公司党委和公司的改革举措和整体工作思路，结合本部门的工作实际，对各项工作进行认真的规划。我们本着求实求快的原则，狠抓落实，注重实效，在土地动迁、生产协调等工作中都取得了较为满意的成绩。

1、生产组织协调方面

今年，公司承担的油田内部工程项目的总体特点是点多面广，项目繁杂，重点工程多。由于外部项目规模大，要求的标准高，加大了人员、设备的投入，从而造成了油田内部项目资源紧张，给生产组织和协调带来一定困难。另外，今年承担的工程项目种类多，结构复杂，有倍受瞩目的广场工程，也有未施工过的土建项目，在提高公司形象和施工管理水平的同时，也增加了施工组织难度。

针对今年工程项目开工难度大的实际情况，我们重点抓了施工前的各项准备工作和项目开工工作。重点抓了项目管理的组织准备和材料准备。完善了项目管理组织机构，健全了各项管理制度，同时落实了岗位责任，明确了人员分工。除了上述准备工作以外，我们还重点抓了工程的开工。积极与油公司、采油厂、设计院等部门进行沟通。部分工程在不具备开工条件的情况下，我们通过与有关部门加强协调，为工程提前开工争取了时间，创造了条件。

今年，在施工组织协调上，我们突出强调效率意识，杜绝了以往在生产协调中的扯皮现象。在单位协调上，突出了全局意识和协作精神，强调准时正点。在生产保障上，监控与放权相结合，灵活多样。今年，大部分项目的大宗材料都直接协调到现场，土场基本都协调到距现场最近的地方。加强了现场组织，对重点工程深入工地，现场办公率100%。对关键设备使用跟踪协调，提高设备使用率。对突发事件全程跟踪，提供现场服务。开工以来对创业广场、乘二村广场等重点工程，通过召开施工现场办公会，研究和确定施工方案，制定技术质量措施，结合工程实际，协助施工单位对道路施工、排水施工、电器安装等需交叉作业的工程，科学合理地安排施工顺序，确保了工程质量和施工工期。施工中坚持样板段起步，按程序组织施工，按质量标准进行控制，及时帮助协调解决施工中存在的各类问题，加快了施工进度，提高了施工质量，取得了较好的效果。特别是由二分公司和四分公司承担施工的采油七厂道路维修改造项目，在施工组织过程中，始终以“干一项工程，留一方信誉”为宗旨，严抓管理，现场文明施工，保证了工程质量和工期，赢得了采油七厂和监理单位高度赞誉，不仅为公司赢得了良好信誉，更为巩固油田内部市场夯实了基础。

在生产计划控制方面，我们主要抓了生产计划的编制、执行和考核三个环节，生产协调部根据公司工程项目的总体情况和特点，科学安排，统筹考虑，认真编制每个月的施工计划，并做好计划的分解。同时，规定了每个项目的底层完工时间，制定了沥青面层的施工计划。在生产计划的执行过程中，还加大了督查力度，每天深入工地，对每个项目的计划安排、生产组织和进度情况，进行全面督查。今年，通过加强计划控制，实现年开工项目69项，除12项工程按照合同工期要求跨年外，其余项目均在合同工期内保质保量完成。

在施工管理中，我们主要狠抓了现场文明施工管理，要求各项目的施工现场必须达到文明施工的标准。4月份，公司在创业广场召开了施工样板起步现场会，管理局HSE体系运行现场会也在创业广场召开，有效地推进了公司施工现场管理和HSE管理与监督工作的顺利进行和实施，以点带面促进和带动了公司施工现场整体管理水平和标准的提高，并多次得到管理局等上级管理部门的好评。为进一步贯彻局矿区综合整治会议精神，在乘二广场施工过程中，切实把周边居民利益放在首位，狠抓质量控制，真正做到文明施工。尤其是在施工后期，公司先后9次分别组织两级机关对乘二广场进行全面清洁和整容等项工作，确保了该项工程保质、保量地按期完成，树立了我公司好的品牌与形象。

在成本控制方面，我们始终把经济效益放在首位，从一点一滴做起，为各施工单位效益着想，科学组织，加强管理。在机械设备使用方面，我们充分发挥自身设备的效率，严格履行公司外雇车辆、设备程序，有效地控制了外雇车辆和设备。在生产调度方面，我们讲求注重实效，对在生产过程中只求效率、不考虑效益的行为，我们都作了相应的整改和处罚。从今年整个运行情况看，效果较好。

在车辆、设备平衡方面，我们突出宏观控制，重点在监督、检查上多下工夫，使现有设备得到充分利用，尽量减少外雇，降低费用支出。我们充分发挥公司现有车辆、设备的作用，提高利用率，在油田内部重点保较远的施工项目;专用设备实行专项管理，统一调度，跟踪协调;在油田外部加强了信息沟通，尽量作到项目间就近调度平衡，不用设备及时转回，减少了设备的闲置时间。

2、土地动迁工作

为了把动迁工作对施工的影响降到最低限度，在今年的工作中，我们把动迁作为今年的重点工作来抓，积极配合路管公司和局土地处工作，主动出击，全力以赴，扎实工作，做到时间清，责任明，使拆迁工作尽可能不影响施工生产的进行，确保各项工程按计划工期运行。此外，我们还重视公共关系，提高了动迁工作效率。在施工中，经常和建设单位、设计单位、监理单位、总调度室及政府主管部门保持联系，主动争取他们的支持和帮助，充分利用他们各自的优势，为工程项目的顺利施工争取了绿灯。对水、电、讯、树木、房屋拆迁工作，我们及时与甲方、设计部门、监理部门、总调度室以及市里有关部门联系，争取他们的支持，充分利用他们的优势，尽快进行动迁。

3、树立窗口单位形象

作为公司主要的生产职能部门和公司的窗口，我们在转变工作作风上下了功夫，把为基层服务作为我们自身工作的出发点和落脚点，视基层的困难为生产协调部自己的困难，加强了文明办公管理，制定了相关制度，做到上情下达，及时准确。对值班人员要求做到文明用语，礼貌待人，热情服务，积极配合其他有关生产科室，搞好今年施工的各项工作，为公司明年的施工生产打好基础。

4、通讯工作

根据公司核定的费用指标，我们将费用指标进行认真分解到各单位、各科室，做到不漏项，不缺项。并制定和完善管理制度及费用审批制度，严格按照费用指标进行严格的控制，真正做到该花的钱不多花，不该花的钱坚决不花，使通讯费用支出得到有效的控制。在费用控制方面，按“费用包干、超支自负”的原则，对公务住宅电话费用及移动电话费用一次性支付，超支自负，全年费用支出空制在计划指标之内。

5、各项指标完成情况

值班人员上传下达准确及时率100%。

地籍管理、土地档案管理健全率100%;

通讯及时率100%;

三、2012年的工作设想

为保证公司2012年生产任务的完成和各项改革目标的实现，我们将围绕公司的总体经营思路，结合公司和本部门的生产经营工作实际，认真做好以下几方面工作

1、做好施工计划的编制工作，通过跟踪、检查及考核，确保计划的执行。同时全力做好生产统计，包括数据的收集、分析、整理、汇总等工作，为领导的生产决策提供依据，实现今年计划、统计工作的各项指标。

2、通过现场办公、生产督查的方法，做好生产的综合协调工作，加大检查与考核力度，确保公司生产紧张有序进行。

3、通过建立公共关系等方法，做好土地、动迁工作，为施工生产扫清障碍。力争做到地籍管理、土地档案管理健全率100%;

4、通过强化服务职能，做好水、电、讯及养路费的管理工作，为公司生产做好保障。

5、通过树立窗口单位形象，做好日常值班工作，上情下达，及时准确。值班人员上传下达准确及时率100%。

6、通过提高内部工作质量，做好部门的基础工作。

7、做好通讯工作，通讯及时率100%;

四、采取的措施

针对上述目标，我们将采取如下保证措施

(一)、在计划管理方面

1、计划管理坚持基本建设管理程序，没有投资计划、不签订施工合同的项目，不列入计划，不组织施工。提前开工项目及确有原因暂缓签订合同的项目，由相关部门出具手续，方可列入计划。

2、生产计划的编制应依据建设单位批复后的项目施工组织设计、合同工期、工程预算、工程特点、队伍的施工能力、资源配置等进行，生产计划由各分公司负责组织编制，生产协调部负责调整与综合平衡，经公司经理办公会审批后下达实施。

3、生产计划一经批准，各单位必须认真组织贯彻执行，不得随意更改项目和指标，如却有原因需要变更计划的，由分公司提出书面申请，经主管经理审批，生产协调部负责调整并按调整后的计划指标进行考核。

4、计划的执行与考核要突出严肃性，保证月度和年度生产计划指标的完成，生产协调部和分公司对总体计划和项目计划分别实行月、周红线控制。项目经理部负责项目计划的组织与实施，分公司负责对项目计划执行情况进行监督与考核，公司生产协调部负责对重点项目和分公司的计划执行情况进行监督，并纳入公司月度效益考核中。

5、项目开工前由分公司负责向生产协调部提供经公司财务资产部审核后的工程预算书，分项工程综合单价表，施工过程中提供有关工程量、工作量变化情况以及按规定时间上报项目生产计划完成情况，分公司和生产协调部分别建立各种管理台帐，及时统计、如实编制上报各种统计报表，定期组织统计分析，为各级领导组织生产、控制各项指标提供依据。生产季节生产协调部负责每周一期生产日报，每月一期生产公报。

(二)、生产组织协调与保障方面

1、生产过程中车辆与设备的管理：内部工程的运输车辆与专业设备的平衡，由车属单位和用车单位直接协调，车属单位每天将车辆平衡情况报生产协调部审查备案。专用施工设备使用十天以上的，车属单位和用车单位之间要签订合同，明确双方的责任与义务。对主要的专业施工设备和重点工程、生产急需、突发事件所用的设备由生产协调部根据公司生产的总体需要进行综合平衡。台班价格执行公司规定的内部价格;外雇设备由用车单位提出申请，经主管领导审批，由生产协调部组织外雇。对用车数量较大的，由生产协调部组织用车单位与外部车属单位签订租用合同，交生产协调部、经营法规部备案;外部工程所需设备原则上优先使用公司内部设备，按市场价格结算，在内部设备不能满足的情况下，可以考虑外雇，但要履行审批手续，由用车单位提出申请，经生产协调部审核、主管领导审批备案后，由用车单位雇用;同时，严格控制公司内部设备的外租;车属单位有保证车辆和设备完好率及服务质量的义务，用车单位有科学安排生产、合理使用车辆和设备的义务，双方通过服务承诺或签订合同等办法，明确车属单位与用车单位的责任与义务，规定车辆设备租用过程中的具体事宜，满足生产需要。生产协调部对车属单位和用车单位的行为进行监督和检查。

2、生产会议协调：公司通过召开生产例会的形式，由基层对本阶段的生产情况进行汇报，由公司对下步的生产进行安排部署。每月召开一次生产总结会，对当月生产情况进行考核和讲评，同时安排下月的生产任务。分公司每周召开一次生产例会，对本单位的生产进行安排部署。项目经理部每天要召开一次生产碰头会，每周要召开一次生产总结会。对公司生产会议所定事项，公司生产协调部根据生产实际定期进行督察落实，每月进行总结评比。

3、现场文明施工：现场文明施工管理的具体工作由项目经理部和分公司按照《公司现场文明施工标准》执行，并与HSE管理体系结合好。公司生产协调部定期组织相关部门联合检查，对考核结果予以通报。

4、外部工程的生产组织与管理要突出宏观性。具体工作由项目经理部组织实施，并负责内、外各种关系的协调，并设专人每周将生产组织及进展情况上报分公司生产办，分公司负责将外部工程生产计划的分解情况、完成情况及计划安排上报生产协调部。

(三)、土地动迁方面

对于土地动迁工作，如果现有的管理体制不变的话，我们将继承去年一些好的成功经验，如注重公共关系，征得方方面面的理解和支持，并利用各方面的力量，为动迁工作服务。在此基础上，我们还将加强工作的主动性，加大与油公司、管理局、市政府有关部门以及路管公司的配合力度和催办力度，凡事想在前面，做在前面，争取主动，为施工生产赢得时间。

(四)、生产保障与服务方面

第5篇：生产计划管理办法范文

关键词：施工成本控制效益

面对竞争日益激烈的建筑市场，“项目经营”和“经营项目”同等重要，而项目经营的首要目的就是获得最大的经济效益，因此建筑业企业搞好成本控制非常重要，成本控制是成本管理的重要环节，是成本目标实现、改善经营管理的重要手段，是提高经济效益、促进公司发展的重要途径，高速公路的施工成本控制是对整个施工生产经营活动全过程全方位的控制。搞好工程成本控制，关键在于科学施工、精心管理，应主要从以下几个方面入手。

1采用先进的施工工艺和流程

这一点对于降低成本尤为重要，一个合理的施工组织设计，必须是在保证施工质量和进度的情况下，综合考虑，以降低成本为目标。并据此制定实施细则，选择先进的施工方案，合理地布置施工现场、临时设施和工艺流程。如便道的选线，弃土场的设置等，要使车辆运距减小；预制场的设置，要充分考虑预制构件的预制方便、运输方便、运距缩短等。采用先进的施工工艺有利于缩短工期，提高设备利用率，减少管理费开支，降低成本。

2严密合理的施工现场管理

①加强计划管理，合理组织人机料，避免出现非正常抢工现象。在开工之前要编制好合理的总体施工计划，在开工后无特殊情况严格按照总体施工计划和由此编制的季度、月度生产计划施工，尽量避免发生随意打乱总体施工计划的现象，有可能造成机械人员的窝工，降低工效，也可能导致后期由于工期原因进行不必要的抢工。这样势必增加人财物的投入，降低了工效，增加了成本。

②严格质量管理，尽量避免因质量问题而出现的返工和缺陷修补。由于质量问题而出现的返工对降低成本相当不利。如路基因质量问题返工，灌注桩因质量问题导致的补桩，都会使成本成倍甚至成几倍的增加。

同时加强对成品及半成品的保护，如浇注好的墩柱、盖梁、板梁采取防护措施，避免吊车或运输工具撞坏。注意雨季施工，绑扎好的钢筋要采取防雨措施，预防锈蚀；粉煤灰在雨季也要采取措施防雨，避免含水量偏大，影响质量。

③加强技术管理。每个工程都有自己的技术特点，针对这些特点，我们有重点的进行分析，对施工过程中的计算要尽量精确有利于降低成本。比如山体开挖，不得超挖和欠挖。否则超挖不但增加开挖费用，而且还必须进行修补，增加了双向成本。所以就要求开挖边线要计算准确，施工放样也要精确，并且在施工过程中不断控制。

3加强对材料计划、采购供应、消耗过程成本控制

①材料计划控制。根据《采购管理程序》，由项目部生产、施工等部门根据当月生产计划和施工预算编制《产品使用计划表》，由项目部有关领导根据生产计划、任务和产品消耗情况对《产品使用计划表》进行评审、研究，要求计划要有准确性、时间性、严肃性，严格控制材料的数量。

②产品采购控制。供应科根据《产品使用计划表》编制《产品采购计划表》，经项目经理批准的实施，对五大材要按照《比价采购管理办法》的要求，尽可能采用招标方式集中采购，以达到降低采购成本的目的。对于地方材料，要广渠道联系货源，在分析质量、价格、运距的基础上确定购货渠道和价格。避免出现一种甚至几种材料由一个供应商供货，导致出现由于垄断而乱抬材料价的现象。

对于采购的材料要严把验收关。要从原材料的质量和数量上严格控制，既要保证质量，又要保证数量，避免出现因材料质量出现的材料退场和二次进场，还要避免出现实际数量与入库数量的不符，而造成的损失。

③材料消耗的控制。严格领料制度，在施工中严格组织管理，减少各个环节的损耗，避免使用不当引起的材料浪费。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。增强工人的责任感和节约意识，从根本上减少施工过程中的浪费和不合理的材料使用，哪怕是钢筋头、钉子、扎丝这些“小东西”。

4对劳动力消耗的控制

根据合理的施工组织设计，合理调配劳动力，安排好生产计划，避免窝工现象的发生。对施工人员实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，加强劳动纪律。压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

5施工机械的控制

①保证机械完好率和利用率，合理调配，减少调遣费。机械设备的完好率直接关系到设备的利用率，这一点对于降低成本很重要。同时各种机械的合理搭配有利于提高机械设备的利用率。

在总体施工组织设计中要有一个详细设备调遣计划，这个计划一定要合理，根据施工中的不同阶段，需要调入调出什么设备，在施工现场内要调遣什么设备，必须详细清楚。对施工工艺和施工顺序必须吃透，合理编制机械调遣计划，避免出现不合理的二次调遣设备。

②合理组织计划。根据总体施工组织设计，合理组织机械设备，避免出现不合理的机械停、窝工。

6加大索赔和清欠力度

现在高速公路施工基本上按菲迪克条款实施。如果发生索赔事件，施工单位有权根据有关条款按照有关程序对业主进行索赔。索赔款作为直接利润，对于降低施工单位的成本、提高经济效益非常重要。

要提高索赔的成功率，首先必须吃透菲迪克条款、招标文件和合同文件，做到心中有数。其次，当索赔事件发生时必须作好现场记录，包括文字、图像、影像资料，尽快找监理或有关人员签字认可，为索赔提供强有力的证据。第三，要按招标文件规定的程序进行。索赔工作不单单是哪个人的事，它需要项目部全体人员建立索赔意识，全员参与，善于发现索赔事件，争取最多的索赔事项和最多的索赔款。

7合理处理同当地政府和居民之间的关系

搞好同当地政府和居民之间的关系，争取他们对施工的最大支持，创造良好的施工环境，对工程的顺利施工尤为重要。要摸清各类人员的想法和目的，对症下药，取得事半功倍的效果。

工程施工肯定或多或少的牵扯到当地居民的各种利益，不可避免的同他们发生这样那样的矛盾，我们必须善于发现和面对这些矛盾，决不可消极地一味回避，根据不同的情况采取不同的方法，争取他们为我所用。

8加强科技攻关，增长经济效益

第6篇：生产计划管理办法范文

[关键词]森林经营管理 森林采伐制度 研究

中图分类号：TU456 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）34-0157-01

一、采伐制度与森林经营之间的联系

（一）森林采伐制度简述

采伐制度对于加强森林保护，减少毁林，遏制森林退化，加快森林恢复进程尤为重要。 我国目前实行的森林采伐管理制度，是以采伐限额制度为核心的，包括采伐限额管理制度及相应的年度木材生产计划管理制度和木材凭证采伐制度，可见于《森林法》第五章、《森林法实施条例》第五章以及《森林采伐更新管理办法》第四条至第十三条的相关规定。地方各省（市、自治区）政府对各自行政区内的森林采伐进行了严格的规定，对产生的相关法律责任也做了极为细致的划分。具体而言，采伐制度可分为：

1、限额采伐制度

根据用材林的消耗量低于生长量的原则，国家严格控制森林年采伐量。国家所有的森林和林木以国有林业企业事业单位、农场、厂矿为单位， 集体所有的森林和林木、个人所有的林木以县为单位，制定年采伐限额，由省、自治区、直辖市林业主管部门汇总，经同级人民政府审核后，报国务院批准。为了吸引外资投资造林，我国《森林法实施条例》第三十三条规定：利用外资营造的用材林达到一定规模需要采伐的，应当在国务院批准的年森林采伐限额内，由省、自治区、直辖市人民政府林业主管部门批准，实行采伐限额单列。

2、统一的年度木材生产计划制度

国家制定统一的年度木材生产计划， 年度木材生产计划不得超过批准的年采伐限额， 计划管理的范围由国务院规定。 《森林法实施条例》 第二十九条规定： 采伐森林、 林木作为商品销售的，必须纳入国家年度木材生产计划； 但是， 农村居民采伐自留山上个人所有的薪炭林和自留地、 房前屋后个人所有的零星林木除外。

（二）森林经营

森林经营过程是将森林培育和森林经营相结合的经营活动，是通过将培育森林相关的一系列活动组合起来，完成森林营建、森林抚育、森林采伐和更新等一些列经营活动，并运用经济、行政、法律等相关的管理手段，规范和控制经营活动的过程。

森林是人类重要的生态系统之一，其经营过程必须具有明确的目标和科学的经营手段，通过森林的可持续经营手段实现森林资源的可持续利用，提高森林产品的经济价值和环境价值，使其更好的服务于社会。可持续经营不是限制采伐量，而是在经营过程中降低对环境的影响因素，提高森林商品经济价值，使森林采伐和森林培育相互协调，相互平衡，实现森林采伐活动的科学性。

二、当前我国商品林采伐制度存在的主要问题

1、限额采伐制度已成为落实商品林经营权、处置权的主要障碍

我国林业发展面临的形式是：由于长期过量采伐，可采资源锐减，林分质量明显下降。森林是可再生资源，但存在培育周期长、 破坏容易恢复难等特点，要实现森林资源的恢复和扩大，就必须在加大森林培育的同时减少森林消耗。限额采伐制度正是在这样的背景下应运而生的。如果只运用行政手段加大对商品林经营权与处置权的干涉，势必会影响经营者的主观能动性，降低对商品林经济发展的热情。

2、采伐许可证制度冲击了森林经营方案的规范和指导作用

我国的采伐许可证制度是影响森林经营方案发挥其作用的重要因素。规范的森林采伐制度是保证森林资源完整性的前提，但我国的商品林采伐制度在经营方案的设计中，缺乏科学的实施方案，在具体的经营操作过程中，没有发挥其有效的指导和规范作用，降低了森林经营的质量。因此，必须加强森林经营方案对森林经营的积极作用，加强相关部门的重视程度，提高森林经营方案在设计和编写过程中的准确性和科学性。另外，森林采伐许可证制度，降低了经营企业的积极性，同时也影响了森林经营方案作用的有效发挥，必须正确处理采伐许可证制度与森林经营方案落实两者间的协调统一。

3、林木采伐权流转无法顺畅实现

从法律规定上看，林木采伐权也应当是可以依法流转的。实践中林权流转主要是林地使用权的转让，林木采伐权交易相对较少，林地的过度流转会导致生产资料的非正常集中而造成社会财富分配不公，甚至会引发严重的社会问题。采伐权交易并不涉及林地使用权的问题，有利于维护林地使用权的长期稳定，同时可以有效地提高林木采伐的生产效率，促进商品林规模效益的实现。但由于申请采伐许可证时所面临的诸多问题，使采伐流转变得举步艰难。

4、赋权与规制失衡，商品林采伐权缺少必要的救济途径

我国森林采伐制度应该积极发挥引导企业、个人提高发展商品林经济的作用。必须提高森林经营者对商品林的处置权和决定权，降低制度对经营者的制约，避免影响经营者对发展商品林经济的积极性，从而影响我国的商品林经济的整体发展。同时，开放经营者的权利，不等同于放任自流，由于森林采伐对生态环境会造成一定的影响，必须对森林经营者采取必要的约束机制，平衡经营者利益和生态利益之间的关系，保证森林采伐量在合理的范围之内。

三、完善我国商品林采伐制度的对策与建议

1、强化森林经营方案的规制作用

为了寻找商品林采伐制度中赋权与规制的均衡点，需要以森林经营方案为依托，森林经营方案不是行政许可证，但记载着行政许可的内容，按照科学设计的森林经营方案进行采伐利用是符合帕累托最优原则的。森林经营方案并不是由森林经营者随意编制的，是在政府林业部门的直接指导下，由森林资源管理的专业机构完成，既要保证充分利用林地的生产力、促进森林可持续经营，又要充分考虑到森林经营者的经济承受能力和技术水平，努力实现各项生产要素的优化配置。因此，商品林采伐制度所涉及的森林限额采伐、年度木材生产计划和林木采伐许可证等制度都可以统一到森林经营方案中来，政府林业主管部门的职能也要从行政监管向行政指导转变，增加服务职能。

2、加快商品林采伐权交易市场建设的步伐

建立商品林采伐权交易市场，是经营者不必组织采伐就可以收回投资，林木采伐权转移给更具生产效率的单位或者个人，有利于提高资源的综合利用率。同时，由于仅仅出让的是林木采伐权，而不是林地使用权，可以有效避免林地过度集中而带来的各种隐患。政府主管部门应当对采伐权交易秩序进行必要的监督，尤其是对负责资产评估的中介机构及其工作人员要实行市场准入和执业资格制度，确保采伐权交易公开、公正、公平地进行。

3、充分发挥税收杠杆的调节作用

商品林在采伐过程中，应该充分发挥税收调节作用，借鉴减免农业税问题，针对森林经营过程中一些有利于森林生态平衡的行为可以实行免税政策，对于过分破坏植被、阻碍森林更新的行为可以提高税率，从而既起到鼓励引导的作用，同时又对采伐量大的企业起到限制和制约的作用。有效的发挥了税收杠杆的调节作用，保护了森林资源，实现了森林资源的可持续发展。

4、积极开展森林认证工作

森林认证把森林采伐和可持续经营有机结合在一起，我国的森林认证工作虽然起步较晚，但由于具有较大的市场容量和发展空间，决定森林认证工作在我国林业发展中一定会发挥出日益重要的作用。积极开展森林认证工作可以收到一举多得的效果，对促进我国商品林健康发展、提高木材等林产品的国际市场竞争都是十分必要的。

参考文献

第7篇：生产计划管理办法范文

关键词：东阿阿胶；供应链；库存管理；营销渠道

中图分类号：F014.31 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

东阿阿胶集团在2006年完成股份制改革后，在上游增加了养驴基地，中游的制造环节增加了产品类别，下游实行了多渠道营销，完成了全产业链的控制。2011年，东阿阿胶启动“驴皮溯源工程”。该工程为每一头毛驴植人电子芯片，依托REID、二维条码等技术打造一个东阿阿胶产品生命周期溯源平台，利用计算机网络通过标志编码、标志佩戴、身份识别、信息录入与传输、数据分析和查询实现产品质量的全过程可追溯。该技术的使用，可以从源头人手保证产品的安全，有关驴的所有相关信息都可以在这个溯源平台上显示。消费者通过短信、网络、电话等，可适时查询每盒产品的质量信息。企业将产品原料的采购到最终销售的一系列流程有效结合在一起，使产业链更加完善。东阿阿胶在对产业链进行优化时，在不同的环节分别采用了不用的方法。

一、ERP系统的引进

2005年，经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶集团最终选择了和佳公司的ERP产品。

阿胶集团ERP项目许多功能模块实施成功，已经在财务、生产、库存及销售等方面得到体现，对资金的需求计划纳入管理的高度，实现了对资金运用的有效监控；对生产流程和生产过程进行重新规划、理顺，形成了对产品生产过程的严格控制与跟踪；对销售发货及业务流程进行了规范和整顿；对库存管理进行了整顿，按照标准严格划分了货区、货位，并对库存物资进行了分类，做到了科学管理；对企业的组织机构进行重新规划，实现了组织机构扁平化，取得了较为明显的效果，不仅提高了企业管理水平，同时，也获得了可观的效益。

二、库存管理

1.库存结构优化

东阿阿胶集团试行战略采购，实现部分品种的零库存管理。在强化库存结构控制方面：每月统计分析滞销成品、滞留包装材料，并有针对性地提出处理建议，发送提报销售计划部门，预警、督促销售。包装材料更换时，由计划主管下达采购计划配套老包装并安排生产领用进度，降低人为因素造成的损失。在生产计划调度岗位上增加库存周转率的考核，明确责任主体，强化工作质量。通过内部签报，使销售计划管理归口一处，原来多个市场部门提报计划给采购部改变为由运营服务部汇总、审核、考核销售计划准确率并提报，以提高销售计划指导生产的准确性和及时性。增编月度生产计划进度表，详细记录执行过程中的调整信息，对调整情况进行原因分析并提出改进措施，以逐步减少调整次数。

2.逐步实现零库存管理

制造供应部推行零库存物资管理办法，降低采购成本；控制包材、成品库存，对滞领物资跟踪处理；提前预测发货计划，根据销售预算提前准备，确保产品供货及时率。

三、多渠道营销

企业采用供应链优化管理，促进多渠道销售平衡发展。依据经营现状，变革事业部管控模式，改变渠道管理策略，逐步减少直供终端转经销商管理的渠道策略，有效提高了分公司经营的积极主动性与灵活性。为减少经销商囤货和串货情况的发生，公司引入供应链管理。对于出厂的每一份阿胶块都会通过条形码(为经销商免费安装了仪器)扫描，对经销商的存量、销量和售价进行跟踪。公司全年规定均匀发货，且每次只会给经销商1.5到2个月的库存。

对于营销渠道的发展来说，目前公司75%的产品通过药店渠道进行销售，15%是通过医院进行销售，而10%则是通过超市销售。公司药店、医院和商超渠道的专职销售人员规模分别达到了900人、100人和100人。公司提出未来将积极发展医院和商超渠道，使三者均衡发展，药店、商品超市、医院渠道的比例5:3:2。

四、产业链完善的建议

阿胶集团通过这些办法不断优化自己的产业链，并扩大自己的公司。企业实行全产业链的目的是资源的优化配置，创造最高效率，而不仅仅是产业链的简单扩张。对阿胶集团的产业链的进一步发展和完善，我们有如下建议：

1.建立并完善销售财务管理体系，规避经营风险。根据发展战略、授权管控要求等，完善OTC、保健品销售费用及预算管理制度，为健全执行依据、提高工作效率提供保障。合理整合内部物流资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等，并充分利用第三方物流，提高工作效率。

2.建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产。

3.严把费用兑付核销关，确保费用合规，核销手续齐全。发挥财务前置管理的作用，严格审核各类费用申请，对与预算、标准、审批流程等不符的进行沟通反馈。

4.夯实会计基础管理，保证会计核算信息质量。设计药品、保健品会计核算体系，建立会计核算细则并培训执行。随着华润会计报表及管理报表不断增多和细化，会计信息统计的工作量会有大幅增加，加强会计凭证稽核管理，通过稽核问题点的发现，保证核销手续规范、完整，对于企业的财务信息反馈和监督具有十分重要的意义。

5.全面进行经营预警分析，全方位反映经营状况。针对药品和保健品不同的管理模式和经营指标，分别设置不同纬度的经营分析模板，每月按时分析，使本期经营数据与预算对比、与历史数据对比，为公司领导经营决策提供有力依据。同时，根据各类数据的分析对比，发现经营中的偏差和存在的问题，进行预警并提出改建建议，跟踪问题的整改进度，促进及时调整纠偏，达成经营目标，防范经营风险。

参考文献：

[1]孙茂竹,文光伟,杨万贵.管理会计学[M].北京:中国人民大学出版社,2009.

[2]高蕊.东阿阿胶 掌控全产业链[J].企业管理,2011(2):36-38.

第8篇：生产计划管理办法范文

关键词：“四位一体” 物资供应管理 “第三利润源”

1 概述

车集选煤厂是河南煤业化工集团永煤公司第二座大型选煤厂，属于矿井型动力煤选煤厂，原设计处理能力为1.80Mt/a，经过改造，该厂洗选能力达到3.0Mt/a，可实现原煤全入洗。

作为一家大型选煤厂，车集选煤厂每天都会面临物资的计划、采购、库存等供应方面的工作，这些方面如果处理得当就会降低成本，增加利润，但是如果不能得到很好的协调，就会致使物资供应周转不灵，严重的甚至还可能会导致企业一时停产。车集选煤厂通过对现代物资供应管理模式进行研究，根据该厂运行的实际状况，结合其它兄弟单位相关经验，制定出了相应的解决方案，即“四位一体”物资供应管理体系的构建与实施。

2 实施背景

选煤厂洗选煤炭产品成本包括物资消耗、劳动消耗、费用开支等，在洗选的生产过程中需要购进大量的煤炭生产所需物资。在进行成本控制时，由于前期投资的折旧摊消、煤炭职工工资以及水电费用基本上是相对固定和稳定的，但生产所需的物资由于受到企业物资供应管理工作状况及市场因素的影响，却常常发生变动。

物资供应管理与煤炭企业的经济效益密切相关，如果做不好就会使被看作为煤炭企业的“第三利润源”成为一句空话。选煤厂尤其是大型选煤厂各生产车间所需物资种类繁多，规格型号复杂，这样就容易使得各生产车间只顾上报物资计划，却认为物资采购只是物资供应部门的事，忽视了自身参与物资供应管理的重要性。这样也会导致物资供应部门只忙碌于物资供应的采购而忽视了各生产车间真正的最急需供应的物资，而且物资供应部门由于技术人员不足，对所需物资的规格型号与技术要求就可能不够清楚，如此一系列的问题就可能会导致物资供应不足或造成不必要的积压，甚至所供应的物资并非生产真正所需，造成财物的浪费。

3 基本思路

物资供应管理不单纯是要保证企业所需物资的及时供应，更必须要以最低成本、以最少消耗、以最大的保证来组织物资供应管理。车集选煤厂“四位一体”物资供应管理体系即是在自下而上，上下结合，由各生产车间——生产技术科——供应科——招议标评委会层层把关物资供应管理，共担责任，共同搞好物资供应管理，将企业所需的正确物资能够在正确的时间按照正确的数量，正确的质量和正确的状态以正确的价格送到正确的地点，并实现成本最小，真正为企业实现“第三利润源”。

4 具体的实施做法

4.1 由各生产车间申报物资计划。各生产车间每月必须依照自身的生产情况和机电设备维修情况编报下月物资需求计划，计划应详实准确，规格型号要正确，需求数量要明确，并注明需求日期，物资需求计划审批要严格按照规定的物资需求计划审批流程执行。

4.2 由生产技术科对所报物资计划进行严格审核。生产技术科为各生产车间物资需求计划审核的职能部门，物资计划审核应严格依照各生产车间下月检修计划和生产计划核算车间物资消耗量，并核对规格型号和技术参数，确保无误。对各车间上报的非标准加工件，进行测量绘图，以供加工时参考使用。

4.3 由供应科对所报物资计划再次进行审核。供应科根据全厂的物资供应情况对于规格型号、技术参数及数量再次进行审核和物资分类的最后审核。经过两次审核，供应科依据月度物资申请计划汇总并利库后，编制车集选煤厂《月度统购物资需求计划》、《月度内部产品物资需求计划》和《月度自购物资需求计划》，报经营厂长和厂长审批。经厂长审批后的月度物资需求计划，报永煤公司物资供应管理部进行审批执行。

4.4 物资计划考核公示。物资计划考核必须坚持公平、公正、公开的原则，内容涵盖规格型号、技术参数、计量、分类等。对各生产车间所报物资计划按照《车集选煤厂物资供应计划管理办法》进行考核，所涉及到的奖惩由供应科根据考核结果结合各生产车间物资需求计划管理难度最终确定绩效考核或奖罚数额，最后在绩效考核或结算工资时兑现。

4.5 由供应科组织招议标工作进行物资采购。待永煤公司物资供应管理部对物资计划批复后，供应科严格按照物资计划批复情况组织招议标进行采购。

在进行物资招议标时，供应科把财务科、纪委人员邀请来作为监督人员来监督整个招议标过程，而且物资的使用车间负责人必须是招议标评委会成员之一。在招议标过程中，要坚持招议标工作的制度化、规范化、公开化，坚持公开、公平、公正的原则，维护车集选煤厂及供货商双方正当权益，并按质量、服务、价格的顺序优先选择供货商的原则，追求性价比最优，最后严格按照招议标结果签订合同。

5 实施效果

5.1 车集选煤厂通过“四位一体”物资供应管理体系的构建与实施，避免了物资采购权力集中在少数人手中，强化了监督制约机制，达到了明确全厂各部门管理职能，实现各部门各负其责，各司其职，相互制衡的物资供应管理体系的高效运作及有效降低企业运行过程中物资供应成本的目标。

5.2 通过“四位一体”物资供应管理体系的构建与实施，使得车集选煤厂物资供应链系统实现了无缝连接，做到了五个恰当：即恰当的数量，恰当的时间，恰当的地点，恰当的价格，恰当的来源。进一步提高了物资供应管理水平，理顺了物资供应管理过程中各科室、车间的协作关系，减少了库存积压，消除了不必要的浪费，最大限度地降低了吨煤材料费，最大限度地发挥了物资效能。

6 结语

物资供应管理是一个环环相扣的紧密闭合链，任何一个环节出问题，都会使这条连续的链发生断裂。因此，建立一套行之有效的物资供应管理体系以保障物资的正常流动对于企业的正常经营而言至关重要。车集选煤厂通过“四位一体”物资供应管理体系的构建与实施，突出了物资供应管理的基础性地位和物资保障作用，极大地提高了该厂物资供应管理工作效率和业务准确率，实现了供应管理的标准化、现代化，有效地衔接了生产与供应的联系，为企业的生产运行大大地降低了物资供应成本。

参考文献：

[1]周云.采购成本控制与供应商管理[M].北京：机械工业出版社，2011.

第9篇：生产计划管理办法范文

本毕业设计（论文）、学位论文作者愿意遵守浙江科技学院  关于保留、使用学位论文的管理办法及规定，允许毕业设计（论文）、学位论文被查阅。本人授权 浙江科技学院 可以将毕业设计（论文）、学位论文的全部或部分内容编入有关数据库在校园网内传播，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编毕业设计（论文）、学位论文。

（保密的学位论文在解密后适用本授权书）

 

 

论文作者签名：                                                            导师签名：   

                                                                                                 

签字日期：    年   月   日                                                 签字日期：    年   月   日

 

内 容 摘  要

企业的生产物流活动是指在生产工艺中的物流活动。这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已经构成了生产工艺过程的一部分。物料管理是资源调集环节中最重要的部分，因为在资源中物料占资金运用的最大比率，其他如机器设备、厂房、人力对利润的影响均不如物料。

本文所提出的基于MRP生产计划的解决方案，是根据现今国内外的生产计划管理现况和温州市锦丰不锈钢制品有限公司所存在的生产情况具体制定的，主要是为了让公司能够很有必要地采用已有的最终产品的生产计划作为主要的信息来源，而不是根据过去的统计平均值来制定生产和库存计划，从而来完成相关需求物料的生产与库存计划。

本文主要从制造企业的物料管理方面采用物料需求计划的管理模式展开研究。首先介绍MRP的基本概念以及原理，随后将MRP详细展开，根据物料的库存信息、BOM、生产计划等进行毛需求量以及净需求量的计算，最后从企业利润成本的角度来说明实施MRP前后对企业利润的影响。

关键词：MRP、BOM、生产计划、物料需求、库存

 

ABSTRACT

Production logistics activities are the production process of the logistics activities. The logistics activities are associated with the entire production process, and a part of the production process. Materials Management is the resource mobilization aspect of the most important part, because of materials in terms of resources accounted for the largest percentage of funds, such as machinery and equipment, plant, human impact on the profits are not material.

  This article by the MRP-based production planning solution is based on the current management of production plans at home and abroad and the status of Wenzhou JinFeng Stainless Steel Products Co., Ltd. by the existence of a specific formulation of the production, mainly to allow the company to a high MRP is necessary to use the final product has been used for production planning as a major source of information, rather than the statistical average in the past to develop the production and inventory plans to complete the production of materials related to demand and inventory plans.

In this paper, mainly from manufacturers of materials management, material requirements planning to adopt the management model study. The first section introduces the basic concepts of MRP, as well as the principle will be followed by detailed MRP, and according to the inventory of materials, BOM, production planning, such as demand for hair as well as the calculation of net demand for the final costs from the perspective of corporate profits to illustrate before and after the implementation of MRP the impact of corporate profits.

KEYWORDS：MRP、BOM、Production plan、Requirements Planning、Stock

正文目录

第一章   引言 1

第一节 选题背景 1

一、多批小量繁复生产环境下的产物 1

二、ERP蓬勃发展的原因 1

第二节 研究现状 2

一、明显的料品浪费现象 2

二、潜在的料品浪费现象 3

第三节 研究的目的和方法 3

一、研究的目的 3

二、研究的方法 3

第二章 MRP的相关理论以及方法 4

第一节  MRP的基本理论 4

一、MRP的基本概念 4

二、MRP的基本原理 4

三、MRP的功能设置 4

四、MRP的必要性 5

五、MRP的发展 5

第二节  MRP需求系统的组成 7

一、主生产计划子系统 7

二、需求计划生成子系统 7

三、财务资料维护子系统 8

第三节  MRP的计算机管理系统 8

一、MRP管理信息系统的输入信息 8

二、MRP的生成 9

三、MRP管理信息系统的输出结果 10

第三章   温州市锦丰不锈钢制品有限公司简介 11

第一节 公司介绍 11

第二节 公司主营产品介绍 13

第三节 工艺流程 17

第四章  公司物料需求计划存在问题的分析 19

第一节  制度流程方面 19

第二节   缺乏完整的数据库信息管理系统 19

第五章  温州锦丰不锈钢公司MRP设计 21

第一节  设计流程图 21

第二节  设计过程 22

一、MRP展开图 22

二、毛需求展开 22

三、净需求复核 24

第三节  MRP实施前后对企业利润的影响 26

第六章  研究总结与展望 28

第一节  研究总结 28

第二节  研究展望 28

一、MRP系统与其他现代管理系统的融合 29

二、MRP系统的新发展 29

【参考文献】 30

 

第一章   引言

第一节 选题背景

一、多批小量繁复生产环境下的产物

料品库存是不会“自己”发生的，事实上是在进料、生产、销售、物流（物品流通分配）一连贯“料品与资讯的流程”中产生的，也在此流程中消灭。因此对物料管理不可以近视眼光处理，而须根据产销物流的企业的体质，从根本上予以解决。

随着市场竞争的加剧，制造业多走向“多品种，多批小量，短交期生产”的形态。也正由于这种转变，工厂管理不可以再沉溺于“安逸管理”。由于管理所需资讯量急剧增多，而管理不周所致的损失也愈来愈大，迫使生产管理做出更大的变革。

在这个情况下，MRP事实上已经不仅仅是库存管理模式之一，更是一种整 合性的生产管理系统。

二、ERP蓬勃发展的原因

近年来，制造业导入MRP的热潮汹涌而来，不像以前仅在大型领导性企业倡导。现今，连中小企业都感觉不谈它似乎就是落伍，电脑软件业似乎也把它高唱入云。

为何MRP（物料需求计划，Materials Requirement Planning）会如此蓬勃发展，究其原因，如下：

（一）代工型企业转型

一些中小型企业专门替中大型母企业“代加工”或“委外零组件产制”的依附型工厂。以往母企业获利丰厚，使依附的小厂也鸡犬升天；而中小型企业用人费用低廉也使其有安逸生存之道。但是现今母企业因竞争剧烈而利润大幅下降，不得不努力推动各种合理化改善，使得没有能力同步改善的协力厂商感受到压力，尤其母厂设备自动化的结果，是大幅减少委外加工，改为内部自制。这些“依附型”的企业只有自求多福，努力脱胎换骨，变成“独立型”企业，勇于面对广大严酷的市场竞争，以更好的经营管理方式去经营，才能免遭淘汰一途。面对无情变化的市场，也只有MRP这种有效工具，才可能配合经营需求。

（二）生产管理系统日趋严密

由于企业环境严峻化的变动趋势，使产业界不得不重视管理合理化，效率化以及制度化，中小型企业也不例外。

何况，企业界已经努力着手自动化，甚至无人化，这些FA（工厂自动化，Factory Automation）工作推动的结果是：硬件投资大幅增加，更经不起经营风险与损失，因此需要更好的生产管理系统，即软件功能的升级，才能真正获得品质优良、成本廉宜，又能迅速及时生产的效益。这就是以MRP为中心的生产管理系统的由来。

（三）电脑应用的普及化

由于管理资讯的大幅扩增，非运用电脑不为功。而由于电脑零组件成本急剧下降，是的品质可靠又廉宜的电脑迅速上市，很多小企业也能轻易购用到个人电脑，其趋势不可阻挡，这也使得MRP这种复杂而精密的生产管理系统更为可行。

第二节 研究现状

物料管理是资源调集环节中最重要的部分，因为在资源中物料占资金运用的最大比率，其他如机器设备、厂房、人力对利润的影响均不如物料。在一个生产工厂中，其组织使命，是根据市场需求生产出能使顾客满意的产品，如果物料管理环节失去适当功能，也就无法适时供应生产所需“质”与“量”的物料，导致生产与营销两环节的失调，产销目标不能达成。

一、明显的料品浪费现象

（一）仓储料品品质的裂变，由堪用变为不堪用，只好报废，变成资产的负数，即使勉强能以下脚品处理，也已经产生巨大的损失。例如公司每年一次的呆废料处理，原先每公斤数百元的料品，最后以每公斤不到十元折价出售。每次损失资产多在数千元以上，占库存资产总额有7%之多。

（二）存货太多材料，严格而言，大部分都是属于暂时或者长期的呆料，仓库存货堆积却无生产力，徒然浪费场地建筑物使用效率，同时还造成盘点负担。企业的物料仓库比生产现场还大2~3倍，各项主副料堆满了仓库。

二、潜在的料品浪费现象

（一）存货堆存，使可用的资金被积压，利息支出浪费。库存会严重影响资金周转。一旦周转率低，就难免遇到现今的困窘。

（二）呆料积存风险。现今企业环境巨变，在多批小量生产，以及产品寿命周期大幅缩短的夹击下，任何多余或者暂不需用的材料，都有变成呆料的风险。

（三）备料搬运的浪费。仓储管理不良，为了现场紧急发料，仓库手忙脚乱，找寻费时，从而导致浪费损失严重。

（四）停工待料的浪费严重。未经改善的生产现场停工待料损失工时约占总工时的26%，如果以平均月薪15000元计，每年总计损失达5616万元。

第三节 研究的目的和方法

一、研究的目的

任何一个系统总有自己的工作目标。结合相关性需求的特点和改善企业生产经营的需要，人们对物料需求计划（MRP）系统提出了以下的目标：最大限度地保证订货任务的按期完成；提高库存管理的服务水平，最大限度地降低库存量，包括中间库存和在制品库存，以减少在库存上的资金积压；提高计划的可靠性，实现均衡生产；集成管理职能，提高管理效率。

二、研究的方法

MRP物料需求计划需要输入的信息为物料清单（BOM）、库存信息、主生产计划MPS。输出的信息为主生产计划MPS、能力需求计划CRP.

由输入信息处理MRP，将MRP中的毛需求以及净需求量进行展算，最后通过降低库存标准来体现MRP的效用。

第二章 MRP的相关理论以及方法

第一节  MRP的基本理论

一、 MRP的基本概念

物料需求计划是指在产品生产中对构成产品的各种物料的需求量与需求时间所做的计划。在企业的生产计划管理体系中，它属于作业层的计划决策。物料需求计划中的物料指的是构成产品的所有物品，包括部件、零件、外购件、标准件以及制造零件所用的毛坯与材料等。

二、MRP的基本原理

MRP（物料需求计划）的基本原理有两条：

（一）从最终产品的生产计划（MPS）导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间；

（二）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。例如，对于一个外构件来说，如第5周最终产品的装配要用到它，其订货周期为2周，则最晚第3周应开始订货；对于一个自加工件来说，如第5周需用于装配，而其本身的生产周期为1周，则最晚应第4周开工。

三、MRP的功能设置

为满足物料的相关性需求，物料需求计划（MRP）系统应具有以下的计划与控制功能：

（一）向生产和供应部门提供准确和完整的物料清单，包括它们的需要期限；

（二）充分利用库存来控制进货量和进货时间，在保证满足生产需要的前提下最大限度地降低库存；

（三）按产品的出产进度要求，并根据零部件的工艺路线和定额工时，提出对各时间周期内有关生产单位的生产能力需要量计划；

（四）能对物料项目做出优先顺序的安排，提出每一时间周期应予优先处理的项目，以保证生产活动始终按产品出产进度计划的要求进行；

（五）动态跟踪计划的实施。

四、MRP的必要性

MRP（物料需求计划）产生的必要性是建立在独立需求库存理论在解决相关需求问题上的局限性基础上的。MRP要解决的，适于主生产计划（MPS）规定的最终产品相关联的物料的生产和采购计划。由于企业中相关需求物料的种类和数量相当繁多，而且不同的零部件之间还具有多层“母子”关系，因此这种相关需求 物料的计划和管理比独立需求要复杂得多。多少年以来，企业对这种相关性需求物料的管理采用的是与独立需求相同的管理方法—再订货点法。所谓再订货点法，就是人们所熟悉的采用统计方法确定订货批量和再订货点，每当库存降到再订货点时，就按照既定的批量再订购（生产）一批的方法。期实质是基于“库存补充”的原则，目的是在需求不确定的情况下，为了保证供应而将所有的库存都留有一定的储备。

   因此，对于相关需求物料来说，就很有必要采用已有的最终产品的生产计划作为主要的信息来源，而不是根据过去的统计平均值来制定生产和库存计划，而MRP（物料需求计划）正是基于这样一种思路的相关需求物料的生产与库存计划。

五、MRP的发展

闭环MRP系统：早期的MRP系统是为产品零部件配套服务的库存控制系统，主要功能是解决产品订货所需要物料项目、数量和供货时间等问题。但这类系统只是提出物料需求的任务，而没有考虑生产能力的约束条件；虽然它在主生产计划阶段作过能力平衡，却仅仅是粗略的平衡，只是按车间或设备大组概算生产能力需求，又是在相当长的提前期之前做出的，因此没有考虑也考虑不到生产现场实际发生的生产能力的动态变化，因而使它们在物料生产的进度安排上缺乏可行性和可靠性。

到了70年代，提出了在有限生产能力条件下安排计划的概念和方法。与此同时，管理信息系统的技术也趋成熟。于是，原来的基本MRP系统被扩展为包含生产能力需求计划和生产作业控制等功能在内的闭环MRP系统

图1-1闭环MRP系统的逻辑流程图

由上图可知，物料需求计划生成之后，进入生产能力需求计划的功能模块。在这里，首先利用工艺路线资料对生产这些物料所需要的生产能力进行计算，制定出生产能力需求计划。这是一种按加工中心汇总的，表明它们在每格式间断内应为每项物料的工序加工任务提供多少能力台时（工时）的负荷分布计划。然后从工作中心资料取得它们在各时段可用能力的数据，将需用能力与可用能力项比较，来检查这个计划的可行性。若存在不可行之处，就返回去修改生产能力需求计划。

第二节  MRP需求系统的组成

一、主生产计划子系统

主生产计划是按产品的品种、型号、规格规定它们在每一时间周期内的出产数量和出产时间的计划。它是外部需求与物料需求计划系统之间的接口，物料需求计划系统所产生的各种计划都要以这个计划作为依据，故称它为主生产计划。从形式上看，主生产计划与产品出产进度计划很相似，但实际上两者之间有原则性的区别。

首先，产品出产进度计划中的产品需求主要是年初的估计数，而主生产计划大都是确定要投产的实际订货。产品出产进度计划的计划期为一年，或跨年度计划；主生产计划的计划期在一年以内，只要能覆盖产品中最长的生产周期，以便有足够时间安排好产品物料的生产与供应活动就可以了。而且它的计划周期为周，不是月，因此主生产计划制定的比较细，有利于均衡地组织生产。最后，产品出产进度计划的产品项目为最终成品，而主生产计划的产品项目可以与最终成品不同。它们可以是产品中某个结构层次的物料项目作为计划

   第一种情况是最常见的。它采用最终成品作为主生产计划的产品项目。这时，主生产计划与工厂的装配计划是一致的。第二种情况是最终成品由有限几种公用部件组装而成的。这时，往往取这些公用部件作为主生产计划的产品项目。在接到了用户订单，确定了具体的型号规格后再安排最终产品的生产。第三种情况是，少数几种基本配料合成产品的中间媒介体，然后用这些中间物料生产出多种多样的最终产品。如油漆产品是由红黄蓝白黑等基本色漆调制成的，故主生产计划应以这些中间物料作为计划的产品项目。

  主生产计划的编制方法与产品出产进度计划相似，也是利用有关需求与生产能力的资料初排计划，然后进行粗糙的负荷能力平衡，最后排定产品的分周产量计划。在制定主生产计划后，应尽量少做变动。

二、需求计划生成子系统

物料需求计划生成子系统是物料需求计划系统的核心部分。由它利用上述三个子系统提供的资料产生出正式的物料需求计划。这个计划过程按产品结构层次，由上而下地逐层进行。先从产品层开始，由产品出产计划，即由主生产计划推算出部件的需求计划，再由部件计划算出零件的需求计划，等等。在每层的计算中，都要先查询这一层物料的可用库存量。库存量足够满足的，由库存满足所需的物料；库存量不足时，其不足部分则转为该生产或采购的任务量

     物料需求计划的计划周期与主生产计划相同，也取为一周。而计划期长度一般应等于或大于产品的最长生产周期。生成物料需求计划以后，即可编制生产指令单和采购指令单。除了这些基本输出外，还可根据需要产生各种辅助报告，如生产绩效分析报告、缺件表、近期关键任务表等。

三、财务资料维护子系统

  库存账务资料维护子系统中的库存主要指的是半成品库和毛坯库等中间库存。物料需期计划系统把库存控制作为生产作业计划工作的一个有机组成部分。在确定物料需要量时，它要把物料的库存量考虑进来，根据它们的剩余或短缺情况计算生产量或采购量。物料需期计划系统要求其库存管理子系统建立和维护好物料出入库和结存量的数据资料。

这种数据资料可分为两类：一类是固定数据，又称主数据，包括物料的代码、名称、材质、单价、供应来源（自制或外购）、供应提前期、批量政策、保险储备量、库存类别（按资金占用量划分的ABC分类）等。这类数据说明物料的基本特征，在一定时期内不会变动。另一类是变动数据，它们有物料的现有库存量、最小储备量、最大储备量、预留库存量、预计到货量等。这些数据随时间推移而变动，需要经常加以维护，即要根据最近的出入库数字和报废损

    库存数据的准确性对物料需求计划系统的成功运行有着极为重要的作用。它的准确度是衡量物料需求计划系统实施绩效的一项重要指标。因此，必须建立专门的管理制度并严格执行制度，做好数据的记录和维护更新工作。

第三节  MRP的计算机管理系统

一、MRP管理信息系统的输入信息

MRP管理信息系统的输入信息主要包括以下几项：

（一）已经确定的主生产计划。这是MRP的主驱动力。MRP将提供发放新订单、调整作业优先顺序以及分配生产能力所需的信息，目的都是为了实施MPS。（二）库存记录。库存记录将 如实、及时、准确地记载和随时更新库存管理的各种信息，包括进货情况、出货情况、到货日期的更改、有误的库存信息的更正、订单取消情况、不合格品退货情况、库存品损耗情况等等。正确的库存记录是制定正确可行的MRP的前提。

（三）物料清单（BOM）。MRP要从关于最终产品的MPS导出这些产品的物料需求量和需求时间，首先必须确定最终产品与各种物料之间的相关关系。这种信息由BOM来提供。而BOM的信息，又是从工艺设计部门来的。

（四）其它需求信息。即未反映在MPS中的需求信息。例如，修理配件需求，来自其他工厂或仓库的需求，用于质量控制的需求（用于破坏性试验等）。这些需求独立于MPS所反映的最终产品的需求，因此需要单独输入这样的需求信息。

二、MRP的生成

一个MRP系统就像一个发动机，可以把输入转换成有效的输出。MRP系统把MPS和其它需求信息转换成完成这些产品对各种物料的需求。这个过程就称为MRP的生成过程。

（一）MRP的生成类型

有两种MRP系统，一种为再生成系统（regenerative MRP system），它周期性地生成MRP，一般为每周一次，库存记录也每周更新一次。一周后，原来的MRP过时，再根据最新的MPS、BOM以及库存记录等信息生成新的MRP。另一种为净改变系统（net change MRP system），它在必要时随时更新记录，生成新的MRP。即只要MPS或其它条件发生变化，MRP系统就相应地更新与这些变化有关的记录。这种系统主要适用于环境变化较大的企业。但这种系统的缺点是，可能需要花费较多的计算机处理时间和生成较多的新指令（这种情况有时被称为“系统发神经”）。绝大多数MRP的使用企业都是从再生成系统开始引入的。

（二）分层处理原则

对一项物料的需求可能来自三种源泉：最终产品（“母”产品）的MPS，低于MPS层次的、BOM中某层“母项”的需求，以及不是源于MPS的其它需求。为了累计来自不同源泉的、对某一项物料的需求，MRP系统是从MPS开始计算，然后按照BOM一层层往下进行，这就是所谓的分层处理原则。

具体方法是，首先，对全部物料项目（件称为“料项”）进行分层编码，编码数字越小表明层次越高。因此，MPS中所制定的产品的编码层次均为零，直接与最终产品有“母子”关系的料项编码为1，与该料项又有直接母子关系的料项编码为2，以此依此类推。其次， 当一个料项与不止一个其它料项或最终产品有母子关系，或其直接的母项之上又有多个母项时，则该料项在不同的BOM中可能会处于不同的层次。在这种情况下，按其在各个BOM中的最低层次编码。如下图1所示：

 

图2-1 BOM层次图

如上图1所示：料项A4有两个直接的母项：R1和G2（G2是MPS规定的最终产品），在两个不同的BOM中分别处于不同的层次，其编码应编在第2层。再次，MRP系统运行时，信息处理是从上至下，n层（“母”层）未处理完之前，不能处理n+1层（“子层”）。也就是说，一个料项在其全部母项均被处理完之后，才能被处理。

三、MRP管理信息系统的输出结果

MRP管理信息系统的输出结果主要包括两项：对各种物料的具体需求，包括需求量和需求时间；订单的发出时间。这些结果被称为措施提示信息。

MRP记录的计算是针对BOM中的每一料项进行的，这些记录的汇总就表示当前的物料需求信息，然后计划人员根据这些信息做出发放新订单、催促正执行订单等决定。实际上，计划人员并不需要浏览MRP的全部计算结果，只需要注意那些需要引起他们注意的料项，浏览这些料项的MPS记录即可。这就需要

注意那些需要引起他们注意的料项，浏览这些料项的MPS记录即可。这就需要用到有关这些需要处理的料项的措施提示信息。所谓措施提示信息，是指MRP系统经计算后输出的一种信息，它说明外购订单的应发出时间和自加工件的应开始生产时间，以及对预计入库量、入库时间的调整。例如，如果在计划发出订货量的第1栏有非零数值，MRP系统就会给出“发出新订单”的提示信息。但是，MRP系统虽然可以生成这样的提示信息，但有关这些提示信息的决策最后还是需要人来做的，即需要计划人员来做。计划人员看到这样的措施提示信息后，首先会查看所提示料项的全部MRP记录，以及构成该料项的全部“子项”的库存记录。如果这些子项的现有库存足以支持提示信息中的新订货要求，计划人员就会按提示发出订货指令，然后更新相应的MRP记录。这个新订单在重新生成的MRP记录中将显示在计划订货入库量一栏中。

第三章   温州市锦丰不锈钢制品有限公司简介

第一节 公司介绍

温州锦丰不锈钢制品有限公司是一家专营不锈钢餐具的私营企业，公司专业生产高品质的各类不锈钢厨具、餐具、器皿等。公司拥有先进的全套不锈钢刀叉的生产设备、拥有一流的冷成型、锻打、锻压、各种机加工、热固熔处理器，还拥有一整套专业的检测设备，并积极推行ISO9001质量体系管理，充分保证了用户所需产品的质量。公司生产标准采用：德制（DIN）、美制（ANSI）、日制（JIS）、国际（GB）、国际通用标准（ISO）。公司的目标是以一流的现代化管理、创一流的产品，提供一流的服务。

该公司成立于1996年，注册资本1000万元，是温州市新兴知名品牌企业。主要市场为美洲、欧洲、东南亚等全球市场。

公司生产基地位于温州鹿城区，占地面积约10亩。公司拥有员工131人，具备集现代企业管理、产品研发、生产施工、品牌营销为一体的专业化服务团队。同时还引进意大利、美国、德国等世界先进生产设备。

多年来，公司一直坚持“诚信合作、以人为本、科技创新”的经营理念、“品质卓越、顾客至上”的企业宗旨、“精选良材，精益求精”的质量方针。公司始终坚持在创新中求发展。

图3-1 公司组织结构图

第二节 公司主营产品介绍

公司产品均为不锈钢制品，其中以外贸出口西餐餐具为主。

 

图3-2 产品陈列室

一、24件套不锈钢西餐刀叉套装

品 名：24件套不锈钢西餐刀叉套装

品 牌：温州锦丰

产地：中国温州

材质：A级不锈钢

工艺：镜面抛光

规格：1.5KG/套

零售价：288.00元/套

  

图3-3  24件套不锈钢西餐刀叉套装

 

图3-4 24件套不锈钢西餐刀叉套装

 

图3-5 24件套不锈钢西餐刀叉外盒（黑）

二、不锈 钢西餐餐具4件套

品 名：不锈钢西餐餐具4件套

品 牌：温州锦丰

产地： 中国温州

材质： A级不锈钢

工艺： 镜面抛光

价格及规格：

正餐叉(DINNER FORK)  : 5.00元  长:184mm,厚度:2.0mm.重29.0g

正餐勺(DINNER SPOON) : 5.00元  长:181mm,厚度:2.0mm.重37.5g

咖啡勺(COFFEE SPOON) : 4.00元  长:151mm,厚度:2.0mm.重19.8g

正餐刀(DINNER KNIFE) : 8.00元  长:203mm,厚度:5.0mm.重77.1g

 

图3-6 不锈钢西餐餐具4件套

三、圆点透明西餐餐具4件套（PP柄）

品 名：圆点透明西餐餐具4件套（PP柄）

品 牌：温州锦丰

产地： 中国温州

材质： PP 塑料柄, 304不锈钢件头

工艺： 镜面抛光

 

图3-7 圆点透明西餐餐具4件套（PP柄）

 

图3-8 圆点透明西餐餐具4件套（PP柄）

第三节 工艺流程

一、产品流程如下：

a) 冲压成型；

b) 抛光；

c) 注塑成型；

d) 成品进仓库.

     

图3-9 工艺流程图

 图3-10 冲压成型车间

 

3-11 抛光车间

 

3-12 成品仓库

第四章  公司物料需求计划存在问题的分析

第一节  制度流程方面

一、缺乏明确的执掌配置。

企业的库存帐料的准确性是关键，但是温州锦丰的仓库与生产现场没有确实的隔离，一些物料都随意堆放于生产现场，再有仓库门禁管理很松弛，因而仓库人员料账准确性很低。

二、传票表单流程简陋甚至缺漏。

料账是经过入库单据，以及出库单据，登帐入“库存管制卡”与“库存管制簿”而构成的系统。但是温州锦丰经常出现表单填制后常有划掉重写或修改涂改的情况，而登帐时责任不明，从而导致料账准确性很低。

三、缺乏良好的物料编号方法。

四、缺乏可以“撑得起”MRP管理模式的制度流程。

企业目前只具有BOM系统以及采购系统，缺少料账库存系统、MPS系统等，所以企业目前的系统是不完整的，从而导致MRP起不到真正的效果。

第二节   缺乏完整的数据库信息管理系统

由于生产计划是一个权威性的主计划，它的制定牵涉到许多因素，如库存量、客户订单量、生产批量、订货提前期等等，所以一个完整的数据管理系统以及数据处理应用软件对一个企业来说至关重要。如果缺乏数据整合，那么制定的计划都将只是片面而不是一个统筹，从而计划的意义和作用将无从说起。

比如温州锦丰不锈钢制品，虽然刚企业成立也有10余年，但是数据资源还没有形成一个完成的管理系统，一些物料清单等数据都只是纸质，而没有录入计算机。此外，锦丰不锈钢制品没有成立专门的计划部门，计划人员也没有应用相关的MRP来帮助计划的定制，经验主义过强。

又例如温州锦丰不锈钢制品不存在库存账务资料维护系统，给公司的财务带来了很大的麻烦，财务常常出现混乱错漏情况。库存账务资料维护子系统中的库存主要指的是半成品库和毛坯库等中间库存。物料需期计划系统把库存控制作为生产作业计划工作的一个有机组成部分。在确定物料需要量时，它要把物料的库存量考虑进来，根据它们的剩余或短缺情况计算生产量或采购量。物料需期计划系统要求其库存管理子系统建立和维护好物料出入库和结存量的数据资料。这种数据资料可分为两类：一类是固定数据，又称主数据，包括物料的代码、名称、材质、单价、供应来源（自制或外购）、供应提前期、批量政策、保险储备量、库存类别（按资金占用量划分的ABC分类）等。这类数据说明物料的基本特征，在一定时期内不会变动。另一类是变动数据，它们有物料的现有库存量、最小储备量、最大储备量、预留库存量、预计到货量等。

    库存数据的准确性对物料需求计划系统的成功运行有着极为重要的作用。它的准确度是衡量物料需求计划系统实施绩效的一项重要指标。因此，必须建立专门的管理制度并严格执行制度，做好数据的记录和维护更新工作。

第五章  温州锦丰不锈钢公司MRP设计

第一节 设计流程图

 

图5-1 MRP流程图

由流程图分析可得：MRP物料需求计划需要输入的信息为物料清单（BOM）、库存信息、主生产计划MPS。输出的信息为主生产计划MPS、能力需求计划CRP.

第二节 设计过程

一、 MRP展开图

二、 毛需求展开

（一） 需求用量与需投产数量的展算

1.资讯来源：MPS与BOM

表5-1 MPS生产批

生产批号 #8603004

半成品型号 NA  4015

生产批量 1200Set

生产时段 3月第2周

生产大制程

  SA（分装配）

表5-2 BOM

半成品：NA  4015

零件料号 品名规格 单位 标准单位用量 损耗率

KLM 3412 略 PCS    2 5%

KLT 4456 略 PCS 4 8%

NK  5223 略 PCS 3 4%

CM  6662 略 PCS 1 10%

CK  6315 略 PCS 5 6%

2.基本公式：生产批料项总需求量=生产批量*标准单位用料量*（1+损耗量）

表5-3 生产批需用5种料总量基本展算表

生产批号：#8603004

生产时段：3月第2周

生产大制程：SA

零件料号 

品名规格 

单位 

总需用量 

备                  注

KLM 3412 略 PCS 2520 1200*2*（1+5%）=2520

KLT 4456 略 PCS 5184 1200*4*（1+8%）=5184

NK  5223 略 PCS 3744 1200*3*（1+4%）=3744

CM  6662 略 PCS 1320 1200*1*（1+10%）=1320

CK  6315 略 PCS 6360 1200*5*（1+6%）=6360

需用料日期（时段）的展算

  根据生产批需用5料总量基本展算表，展算料项需用时段如下表

表5-4 展算料项需用时段表

生产批号：#8603004                            半成品型号：NA 4015

大制程：SA                                    生产批量：1200

零件料号 品名规格 单位 总需用量 应进料时段

KLM 3412 略 PCS 3月第1周 2520 3月第1周

KLT 4456 略 PCS 5184 3月第1周

NK 5223 略 PCS 3744 3月第1周

CM 6662 略 PCS 1320 3月第1周

CK 6315 略 PCS 6360 3月第1周

（二） 生产计划别料项总毛需求量的集计

由于MPS的结构，也可能是同一生产批次，区分不同时段生产，因而转化为细批去展算总需用料数量，这样对采购而言，将最近各时段的“需料量”集计起来，一并采购，将达到经济批量的效果，对作业效率也大有帮助。该项集计作业是以料项为中心，依据“生产计划表”个别予以集计。以下是依据5种料的生产计划表分别集计的表格。

表5-5 生产计划表分别集计表格

生产计划表：SA:860303                       料号：KLT4456

生产批号 需用时段 单位 毛需求量 产品型号

#8603004 3月第2周 PCS 5184 NA 4015

#8603016 3月第3周 PCS 1500 NA 4015

小计：6684

#8603016 3月第4周 PCS 3682 ND3321

生产计划表：SA:860303                        料号：KLM3412

生产批号 需用时段  单位 毛需求量 产品型号

#8603004 3月第2周 PCS 2520 NA 4015

#8603016 3月第3周 PCS 1500 NA 4015

小计：4020

#8603016 3月第4周 PCS 3682 ND3321

生产计划表：SA:860303                        料号：NK5223

生产批号 需用时段 单位 毛需求量 产品型号

#8603004 3月第2周 PCS 3744 NA 4015

#8603016 3月第3周 PCS 1500 NA 4015

小计：5244

#8603016 3月第4周 PCS 3682 ND3321

生产计划表：SA:860303                        料号：CM6662

生产批号 需用时段 单位 毛需求量 产品型号

#8603004 3月第2周 PCS 1320 NA 4015

#8603016 3月第3周 PCS 1500 NA 4015

小计：2820

#8603016 3月第4周 PCS 6000 ND3321

生产计划表：SA:860303                        料号：CK6315

生产批号 需用时段 单位 毛需求量 产品型号

#8603004 3月第2周 PCS 6360 NA 4015

#8603016 3月第3周 PCS 1500 NA 4015

小计：7860

#8603016 3月第4周 PCS 3682 ND3321

三、 净需求复核

（一）净需求量复核的内容与资讯来源

1．基本公式：

净需求量=毛需求总量-现有库存量-已订未交量+应领未领量

2．资讯来源：

{1}毛需求总量——毛需求展算结果

表5-5 毛需求展算表

零件料号 品名规格 单位 总需用量

KLM 3412 略 PCS  2520

KLT 4456 略 PCS 5184

NK 5223 略 PCS 3744

CM 6662 略 PCS 1320

CK 6315 略 PCS 6360

{2}现有库存量——库存料账系统

经查询得知库存状况表如下：

表5-7库存状况表

日期：1986/03/10

零件料号 品名规格 单位 库存量

KLM 3412 略 PCS 1858 

KLT 4456 略 PCS 3823 

NK  5223 略 PCS 6332 

CM  6662 略 PCS 8364 

CK  6315 略 PCS 565  

3.5种料号的净需求计算

表5-8 净需求表

料号KLT4456

(1)毛需求量 3月第2、3周 6684PCS  

 3月第4周 3682PCS  

 共计 10366PCS  

（2）现有库存量  3823PCS  

（3）已订未交量  0PCS  

（4）应领未领量  0PCS  

（5）净需求量=净需求量=毛需求总量-现有库存量-已订未交量+应领未领量

=10366-3823-0+0

=6543PCS

料号KLM3412

(1)毛需求量 3月第2、3周 4020PCS  

 3月第4周 3682PCS  

 共计 7702PCS  

（2）现有库存量  1858PCS  

（3）已订未交量  0PCS  

（4）应领未领量  0PCS  

（5）净需求量=净需求量=毛需求总量-现有库存量-已订未交量+应领未领量

=7702-1858-0+0

=5844PCS

料号NK5223

(1)毛需求量 3月第2、3周 5224PCS  

 3月第4周 3682PCS  

 共计 8906PCS  

（2）现有库存量  6332PCS  

（3）已订未交量  0PCS  

（4）应领未领量  0PCS  

（5）净需求量=净需求量=毛需求总量-现有库存量-已订未交量+应领未领量

=8906-6332-0+0

=2574PCS

料号CM6662

(1)毛需求量 3月第2、3周 2820PCS  

 3月第4周 6000PCS  

 共计 8820PCS  

（2）现有库存量  8364PCS  

（3）已订未交量  0PCS  

（4）应领未领量  0PCS  

（5）净需求量=净需求量=毛需求总量-现有库存量-已订未交量+应领未领量

=8820-8364-0+0

=456PCS

料号CK6315

(1)毛需求量 3月第2、3周 7860PCS  

 3月第4周 3682PCS  

 共计 11542PCS  

（2）现有库存量  565PCS  

（3）已订未交量  0PCS  

（4）应领未领量  0PCS  

（5）净需求量=净需求量=毛需求总量-现有库存量-已订未交量+应领未领量

=11542-565-0+0

=10977PCS

第三节 MRP实施前后对企业利润的影响

物料成本作业是企业经营成败的关键，物料成本占总制造成本50%以上，影响成本与利润最大。制造业虽也有成品贮存以配合销售要求，但不像流通业单靠商品出入古城赚取利润，制造业的主要目标是借生产过程获取附加值，因此构成生产必须要素的原材料跃居最重要的地位。

根据数据统计，温州锦丰不锈钢制品公司的物料成本占产品销售价的50%,由于企业没有良好的物料管理从而导致利润的流失。

温州锦丰不锈钢制品公司的年产值为5000万，MRP前的物料成本占产品销售价的50%，一年用料额为2500万，该企业原为4个月平均存货水准，即等于积压830万资金，以每月1%计息，则每个月“利息”支出（或机会损失）就达8.3万。

企业实施MRP后，将库存从4个月平均存货水准降低到1个月平均存货水准，则积压资金仅约为200万，利息每月仅为2万，此成果等于每月节省了6.3万利息支出，一年就节省了6.3*12=75.6万，非常客观。

由此可见，如果企业仅着眼于显在的浪费改善与成本降低，疏忽遗漏潜在的浪费，是绝对不够的。尤其在现今利润微薄的企业环境下，要永续经营，就只有使企业的身段变得更轻盈灵活，如何使企业的管理轻、薄、短、小，确是责任重大。

第六章  研究总结与展望

第一节  研究总结

MRP是一种既要保证生产又要控制库存的计划方法。MRP过程是一个模拟过程。它根据MPS、BOM和库存记录，对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小的库存量来满足需求并避免物料短缺。

MRP把“需求时段”因素考虑在内，与“生产排程”完全整合；允许“安全存量”模式融合在内而不悖；把BOM当做展开核心，有了“适量”的结果。

（一） MRP大幅减低库存，急速提高料品周转率。

由于MRP是以“生产排程”的“用料需求时段”作“用料库存”的依据，又以BOM用料标准为计算依据，因此理论上没有“积压库存”的可能性。

（二） 大幅减少“呆料”发生率，减低呆料损失

（三） 适品、适量、适时供应需求，大幅减少停工待料工时损失。

（四） 事务作业效率大大提高

（五） 消除“超人”式管理模式，使管理工作更踏实、更可靠，更有持续性。

第二节  研究展望

MRP系统与任何事物一样需要在运动中求生存和发展。MRP系统并非完美无缺，需要后人在实践中不断完善、创新才能有所发展。

一、MRP系统与其他现代管理系统的融合

随着生产力水平的提高，为了应对变化日益频繁的市场需求，各种新兴的生产管理理念、方式和方法也是层出不穷，它们互相影响、互相渗透、互为条件和基础，共同作用，推动着企业生产运营管理的发展。因此MRP系统的运作过程中，应及时吸纳其他系统先进的管理理念、方式和方法，以弥补自身的不足，只有这样才能增强自身的生命力，延长生命周期。其他系统主要是：准时生产系统（JIT），精益化生产系统，敏捷制造系统，全面质量管理（TQM）系统，优化生产技术（OPT）系统等等。

二、MRP系统的新发展

MRP系统是以计划管理和库存控制为主线的生产管理系统，但这并不是企业管理的 全部。近年来，该管理系统有了许多新的发展：其一，MRP系统朝着更完善、更有效的方向发展，其二，MRP系统朝着ERP系统方向发展。

所谓ERP是从MRP(物料资源 计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。      

【参考文献】

[1]方庆琯. 现代物流设施与规划[M].北京:机械工业出版社，2004

[2]陈荣秋等.生产与运作管理[M]北京：高等教育出版社,2000

[3]崔介何.企业物流[M]北京：中国出版社，2002

[4]阐树林、刘赣、曾健民，基于OPT的生产作业计划与控制系统设计[J].工业工程与管理,2000.5(5):36-40

[5]史安明,梁培志,易平等. 面向精益生产的库存管理关键技术研究[J].中国机械工程; 2006(S1); 294-296

[6]基于MRPⅡ的库存控制模型研究[J]. 中国机械工程, 2002,(24)

[7]赵倩.生产物流规划分析与生产调度技术的研究现状与趋势[J]. 科学创新导报, 2008(9):63-64

[8]李学诗.改善工厂物流必须抓住车间这个重点[J].物流技术， 2008.27(10):215-217

[9]杨茂盛 孙泽萍.精益物流系统的工厂布局优化分析[J].商场现代化，2008(5):160

[10]卢荣东. 实现高效生产物流[J].汽车制造业 2007(02):30-32

[11]包菊芳.定制生产企业生产物流优化研究[J].物流技术，2008，27(8)：163-165.

[12]Kosturiak Jan,Gregor Milan.simulation in production system lifecycle[J].Computer in industry,1999.38:159-172

Logistics Information Management,2001.14（2）：68-77

[13]程国全等著.物流设施规划与设计[M].北京：中国物资出版社,2003.

[14]朱耀祥，朱立强.设施规划与物流[M].北京：机械工业出版社,2004.

[15]蔡瑾，段国林.二维自动布局系统的研究与应用［D］.河北：优秀博士硕士论文库，2003.l-2.

[16]齐二石.物流工程[M].天津：天津大学出版社，2001.9-11.

[17]张承谦．物流分析在机械行业技改中的应用[J]．合肥:机械管理开发,1996年第三期．

Opl Res Soc,1999,50:1176-1182

[27]G.Padmanabhan, Prem Vart.EOQ Models for Perishable Items under Stock Dependent Selling Rate[J].European Journal of Operational Reasearchz,1995(86),281-292.

.European Journal of Operational Reasearch,2000(124),550-559.

[20]Narayanan V.,Raman A.,Kraiseburd S.Contracting for Inventory in a Distribution Channel with Stochastic Demand and Substitute Products. Working paper,2002,Harvard Business School

[21]S.M.Disney, A.T.Potter, B.M.Gardner. The impact of vendor managed inventory on transport operations[J].Transportation Research Part E,2003,39,363-380

[22]George Kuk. Effectiveness of vendor-managed inventory in the electronics industry: determinants and outcomes[J].Information&Management,2004,41,645-654

[23]Cetinkaya, C.Y.Lee. Stock replenishment and shipment scheduling for vendor-managed inventory systems. Management Sci.2000,46:217-232

致 　谢

本论文是在毛禹忠导师的殷切帮助和悉心指导和下完成的。从开题报告的修改、论文的架构拟定到草稿的反复斟酌，他都给予了极大的帮助，提出了许多非常宝贵而又切合实际的意见，直到整篇论文的最终修定，毛导师拨冗详阅，逐字斧正。

在指导论文的同时，毛导师严谨的治学精神，精益求精的工作作风让我深深地铭记，让我永远记得不论做学问还是做工作就应该是这种精神和态度！并且这对于我的一生将受用不尽。