建设项目开发流程精选(九篇)
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第1篇：建设项目开发流程范文
1.1流程管理的定义
流程管理是指流程管理者为实现预定质量目标，对社会经济活动或生产经营活动所进行的计划、组织、指挥、协调和监督的活动。简言之，流程管理就是管理者对企业相关活动品质的管理。对于燃气建设企业来说，流程管理者就是燃气企业管理的实施者，每一个燃气企业在其经营建设项目运作的过程中都会有一定的质量经营目标；相关燃气建设企业对流程管理所实施的计划、组织、指挥、协调和监督的活动都是燃气企业为满足建设项目质量目标而设定的，在管理的过程中如果没有流程规范，就没有企业质量目标的实现，这个实施过程实际上就是燃气建设企业流程管理的全过程。
1.2流程管理的内涵
根据现代企业流程化管理体系的要求，城镇燃气建设项目流程化管理内涵与职能发生密切的联系，其职能体现在四个方面，即：战略职能、决策职能、开发职能、财务职能。流程化管理有两个规则，客观科学的发展需要采用整合的优化思路来进行，这是能够把握的客观方面。基于主观感情的角度较为复杂，需要将客观和主观推行融合。
1.2.1战略职能是指城镇燃气建设企业中的各职能部门制定的指导质量职能活动的战略
流程化管理战略职能是城镇燃气建设企业管理的首要职能，也是我们常说的城镇燃气建设企业主导思想或称宏观框架。流程化管理理论的主题与企业战略目标能够保持良好的沟通，同时能够引入评价性的指标参与其中。建设项目质量的战略职能是为城镇燃气建设企业经营战略和发展战略服务的。
1.2.2决策职能是指为达到某一特定质量目标，科学地选择最优方案并付诸实施的流程化管理功能
决策职能主要是通过内外环境预测，指定决策方案并进行方案优选、方案实施诸过程来完成。将企业流程化管理发展进行了深度的研究和探讨，将企业发展非相关的流程化管理因素寻找出来，形成在和谐管理理论指导下，相关性和主导性是企业流程化管理发展应该关注的首要问题。城镇燃气建设项目质量决策职能的中心内容是流程化管理的决策。
1.2.3城镇燃气建设项目流程化管理的开发职能
不仅仅限于人、财、技术的经营管理与开发，其重点在于建设项目流程化管理的思维、手段的开发，也包括相关为流程化管理所做出的矛盾问题的整治。
1.2.4财务职能是进行资金的筹措、运用与增殖
过程中所履行的职责。城镇燃气建设项目流程化管理财务职能集中表现为资金筹措职能；资金运用职能；企业经营流程化管理对企业经营效益、资产负债率不存在任何关系，也没有相互联动特征，但通过理论可以加强企业内部管理与外部环境的整治，促使企业的发展。
2燃气工程目前所存在的主要问题
2.1流程管理意识薄弱
燃气工程内部管理层对内部流程管理控制的意识薄弱、认识不足，没有流程管理的概念。据有关资料显示有很多燃气工程的领导干部对内部控制的认识还停留在传统的流程管理思想上，将内部监督的程序和流程运用于内部控制方面。因此造成城镇燃气工程管理粗放、管理理念落后，精细化管理水平较低，缺乏有效的真正流程管理实施的手段和策略，不能适应燃气工程目前的发展。
2.2流程管理体系不合理
城镇燃气工程管理体系不合理体现在制定流程管理控制政策和程序方面。为了保证流程管理的合理和规范，必须要制定相应的风险控制政策和执行方面的步骤和流程，但是一些企业由于没有强有力的执行力，很多工作流程没有人去监督和考核或者检查，很多时候只是走走流程、走走过场，因而使得执行的效果没有得到彻底的实现。
2.3流程管理技术手段落后
燃气工程现行的建设项目流程管理方法手段较为落后，已经不能够适应燃气工程的发展。总体来看流程管理工作仍然停留在原有传统的管理模式上，以“盘查”为手段对相关的资料进行收集整理分析，来判断燃气工程在项目建设过程当中是否存在管理方面的问题，沿袭老套并不能有效的解决燃气工程项目建设过程当中出现的问题，它只能在“差错防弊”的目标上进行一些浅层次的分析判断，不能有效地防范管理风险的发生。
2.4缺乏流程管理监督机制
现在很多燃气工程把监督和审核机制融入到流程管理之中，这是非常好的举措。如果流程管理工作脱离了监督，那么就有可能造成管理工作风险因子的产生，这对燃气工程建设将产生不利的影响。燃气工程在监督和审核机制上必须要坚持一定的原则和设置相应的监督岗位，这样才能将监督落实到实处，而不至于空谈大论。
3城镇燃气工程管理问题的对策
3.1提高流程管理意识
流程管理模式在我国还是刚刚起步，我国的管理人员流程管理意识的主动性也不强。所以管理者首先要改变和更新传统的管理观念，带头加强对流程管理意识的和流程管理意识技能的训练。
3.2完善流程管理体系
现有城镇燃气工程管理体系有一定的缺陷，而体系的支撑在于制度的完善，这其中也包括监督制度在内。在处理流程管理工作质量的手段的方式时，针对于流程管理信息的搜集与整理要制定相关的“游戏规则”，规则是流程管理正常开展可靠性的保证，可以有效地避免有人为操作失误而引发的信息错误和遗漏，在一定程度上提高了流程管理的效率和质量，保证了燃气工程经营健康发展。
3.3优化流程管理手段
随着计算机的日益普及，流程管理工作信息化已经成为现实，也是未来城镇燃气工程管理工作提高有效性以及管理质量的手段和措施，其不仅仅是管理技术和方法的变革，也是一种管理思维的全面转变。针对于目前燃气工程经营来说，推动信息化建设应该成为城镇燃气工程管理工作的重中之重，管理层要在推动信息化建设当中做出相当多的努力，这也需要燃气工程进行相应的配合工作。
3.4加强流程管理监督
管理工作质量的提高依赖于人的因素多，但人的因素所产生错误也是相当明显；除了主观能动方面无意识的错误，也存在主观能动方面故意的错误，这是城镇燃气工程管理工作的风险所产生的主要原因。燃气工程必须要建立完善监督制度，这就需要燃气工程要划分出专门的流程管理工作监督人员来进行监督工作的实施；要对监督管理人员实行岗位责任制，并且与管理监督人员收入进行挂钩，以约束维护管理监督工作的责任心、责任感。
4结语
第2篇：建设项目开发流程范文
关键词：高校 建设项目 招投标 动态审计 审计重点
中图分类号：G64 文献标识码：A
1999年开始，随着教育部《面向21世纪教育振兴行动计划》的出台，中国高校开始长达13年的扩招。随着高校办学规模的不断扩大，高校的建设项目越来越多，招标投标工作也越发频繁。国内高校的运作经费主要是财政性资金，尽管高校根据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》等一系列法律法规成立了招投标管理机构，并制定了相应的管理制度，对于规范招投标工作起到了一定的作用，但由于缺乏健全的监督机制，在招投标环节中仍然存在大量的违法、违规现象，在此背景下需要进一步加强高校建设项目的招标投标审计，尽量避免财政资金不必要的损失和浪费。
一、高校建设项目招标投标工作存在的主要问题
高校建设项目与普通房地产开发项目相比，具有其特殊性。首先，高校建设项目的投资资金以政府投资为主，并不像普通房地产开发项目一样主要利用自有资金及社会资金运营；其次，高校建设项目并不像普通房地产开发项目一样以盈利为目的，而是以服务为宗旨。基于高校建设项目的上述特性，在高校建设项目的招投标过程中，虽然有国家相关法律及高校的相应管理制度进行制约，但是在流程及规范等方面仍然存在很多问题。
（一）缺乏健全的机构设置及专业的人员配备
高校人员配备主要以教师及教育科研人员队伍为主，对于建设项目招标投标工作的人员编制极少，且大多缺乏建设管理及招投标管理经验，部分高校委托中介机构开展招投标工作，但由于高校无法对中介机构进行专业的指导和监督，因此在招投标工作中往往存在很多问题，具体体现在有下几个方面：
一是合同条款未体现项目的具体要求及特点，较空泛，如对于具体的标准及规范仅简单描述为“按照国家相关标准及规范”，而不具体阐述依据哪一条标准及规范，在合同履行及结算时容易产生争议及纠纷。二是评标标准及评标办法的制定较为随意，如在评标标准中将非实质性内容偏离作为废标的标准，起不到获得最优中标人的效果。同时，高校受自身能力的限制，评标委员会评委的素质参差不一，难以适应项目全方位评审的需要，可能出现只看总价，而不能对各分项的报价进行仔细核查，对于技术标无法专业审查等情况，如此很难保证评标工作的公平性和合理性。三是在招投标的流程中有很多不规范，如不在规定时间开标，开标截止日后仍然接受投标文件等，导致无法体现公平性。
（二）部分高校规避招标
部分高校认为招标投标程序复杂，周期长，采取种种办法规避招标，如通过肢解项目将原本应公开招标的项目改为邀请招标，将原本应邀请招标的项目改为竞争性谈判等，更有甚者采用虚假招标的形式，在已内定承包人的情况下，通过虚假的招标投标资料完善流程以应付审计及监管。
（三）违法违规招标
在经济利益的驱动下，投标单位采用围标、串标的形式或者违法分包等方式损害国家利益，通常体现在如下几种形式：
一是投标单位与招标单位勾结，排挤潜在竞争对手。招标单位相关人员在开标前，泄露其他投标单位的投标内容，并协助投标单位修改标书，或者向投标单位泄露标底，或在评标标准制定上拟定更多有利于投标单位的条款，以此达到中标的目的。二是投标单位与投标单位串通，商定由某一家投标单位中标，其他投标单位陪标，在中标后由中标方给予陪标方一定比例或数额的利润。三是中标单位将所承包的全部项目转包他人或者将项目肢解后以分包的名义转包他人。
二、高校建设项目招标投标审计中存在的主要问题
当前高校建设项目招标投标审计从审计理念、制度建设、人员配备等方面均存在着一些问题。
（一）高校建设项目审计普遍存在“九轻九重”现象
高校建设项目审计当前普遍存在“九轻九重”的现象，即重预算、结算，轻前期策划决策与后续评价；重建设资金审计，轻管理活动监督；重静态事后监督，轻动态过程控制；重审计形式合规合法，轻审计事项真实有效；重传统审计方法传承，轻现代审计理论创新；重审计内部程序操作，轻审计外部环境影响；重审计局部问题处理，轻审计的观念转变和哲学思考；重审计知识理论推导，轻审计理论与实践结合；重审计不能参与管理过程、提出决策意见的定位，轻项目、工程审计参与管理发挥监督作用的定位[1]。体现在招标投标审计工作上，目前的招标投标审计主要集中在定标及评标阶段，且重点在于招投标流程是否按照规定进行，而对于评标标准或办法的合理性，招投标内容的合规性等深层次的问题并未给予关注。
（二）审计工作流于形式
审计工作流于形式，没有具体可执行的审计实施细则，使审计人员无从下手。《中华人民共和国招标投标法》第七条规定，招标投标活动及其当事人应当接受依法实施的监督。有关行政监督部门依法对招标投标活动实施监督，依法查处招标投标活动中的违法行为。对招标投标活动的行政监督及有关部门的具体职权划分，由国务院规定。这一条只是对招标投标活动的监督做了原则上的规定，具体到审计工作上，并没有审计的相关流程及审计内容，这样就使得审计人员无法把控审计的范围及审计重点，没有合理的制度依据开展审计工作。
第3篇：建设项目开发流程范文
关键词：城镇燃气工程；流程管理；优化研究；战略职能；决策职能 文献标识码：A
中图分类号：F293 文章编号：1009-2374（2015）24-0195-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.24.096
1 流程管理研究综述
1.1 流程管理的定义
流程管理是指流程管理者为实现预定质量目标，对社会经济活动或生产经营活动所进行的计划、组织、指挥、协调和监督的活动。简言之，流程管理就是管理者对企业相关活动品质的管理。对于燃气建设企业来说，流程管理者就是燃气企业管理的实施者，每一个燃气企业在其经营建设项目运作的过程中都会有一定的质量经营目标；相关燃气建设企业对流程管理所实施的计划、组织、指挥、协调和监督的活动都是燃气企业为满足建设项目质量目标而设定的，在管理的过程中如果没有流程规范，就没有企业质量目标的实现，这个实施过程实际上就是燃气建设企业流程管理的全过程。
1.2 流程管理的内涵
根据现代企业流程化管理体系的要求，城镇燃气建设项目流程化管理内涵与职能发生密切的联系，其职能体现在四个方面，即：战略职能、决策职能、开发职能、财务职能。流程化管理有两个规则，客观科学的发展需要采用整合的优化思路来进行，这是能够把握的客观方面。基于主观感情的角度较为复杂，需要将客观和主观推行融合。
1.2.1 战略职能是指城镇燃气建设企业中的各职能部门制定的指导质量职能活动的战略。流程化管理战略职能是城镇燃气建设企业管理的首要职能，也是我们常说的城镇燃气建设企业主导思想或称宏观框架。流程化管理理论的主题与企业战略目标能够保持良好的沟通，同时能够引入评价性的指标参与其中。建设项目质量的战略职能是为城镇燃气建设企业经营战略和发展战略服务的。
1.2.2 决策职能是指为达到某一特定质量目标，科学地选择最优方案并付诸实施的流程化管理功能。决策职能主要是通过内外环境预测，指定决策方案并进行方案优选、方案实施诸过程来完成。将企业流程化管理发展进行了深度的研究和探讨，将企业发展非相关的流程化管理因素寻找出来，形成在和谐管理理论指导下，相关性和主导性是企业流程化管理发展应该关注的首要问题。城镇燃气建设项目质量决策职能的中心内容是流程化管理的决策。
1.2.3 城镇燃气建设项目流程化管理的开发职能不仅仅限于人、财、技术的经营管理与开发，其重点在于建设项目流程化管理的思维、手段的开发，也包括相关为流程化管理所做出的矛盾问题的整治。
1.2.4 财务职能是进行资金的筹措、运用与增殖过程中所履行的职责。城镇燃气建设项目流程化管理财务职能集中表现为资金筹措职能；资金运用职能；企业经营流程化管理对企业经营效益、资产负债率不存在任何关系，也没有相互联动特征，但通过理论可以加强企业内部管理与外部环境的整治，促使企业的发展。
2 燃气工程目前所存在的主要问题
2.1 流程管理意识薄弱
燃气工程内部管理层对内部流程管理控制的意识薄弱、认识不足，没有流程管理的概念。据有关资料显示有很多燃气工程的领导干部对内部控制的认识还停留在传统的流程管理思想上，将内部监督的程序和流程运用于内部控制方面。因此造成城镇燃气工程管理粗放、管理理念落后，精细化管理水平较低，缺乏有效的真正流程管理实施的手段和策略，不能适应燃气工程目前的
发展。
2.2 流程管理体系不合理
城镇燃气工程管理体系不合理体现在制定流程管理控制政策和程序方面。为了保证流程管理的合理和规范，必须要制定相应的风险控制政策和执行方面的步骤和流程，但是一些企业由于没有强有力的执行力，很多工作流程没有人去监督和考核或者检查，很多时候只是走走流程、走走过场，因而使得执行的效果没有得到彻底的实现。
2.3 流程管理技术手段落后
燃气工程现行的建设项目流程管理方法手段较为落后，已经不能够适应燃气工程的发展。总体来看流程管理工作仍然停留在原有传统的管理模式上，以“盘查”为手段对相关的资料进行收集整理分析，来判断燃气工程在项目建设过程当中是否存在管理方面的问题，沿袭老套并不能有效的解决燃气工程项目建设过程当中出现的问题，它只能在“差错防弊”的目标上进行一些浅层次的分析判断，不能有效地防范管理风险的发生。
2.4 缺乏流程管理监督机制
现在很多燃气工程把监督和审核机制融入到流程管理之中，这是非常好的举措。如果流程管理工作脱离了监督，那么就有可能造成管理工作风险因子的产生，这对燃气工程建设将产生不利的影响。燃气工程在监督和审核机制上必须要坚持一定的原则和设置相应的监督岗位，这样才能将监督落实到实处，而不至于空谈大论。
3 城镇燃气工程管理问题的对策
3.1 提高流程管理意识
流程管理模式在我国还是刚刚起步，我国的管理人员流程管理意识的主动性也不强。所以管理者首先要改变和更新传统的管理观念，带头加强对流程管理意识的和流程管理意识技能的训练。
3.2 完善流程管理体系
现有城镇燃气工程管理体系有一定的缺陷，而体系的支撑在于制度的完善，这其中也包括监督制度在内。在处理流程管理工作质量的手段的方式时，针对于流程管理信息的搜集与整理要制定相关的“游戏规则”，规则是流程管理正常开展可靠性的保证，可以有效地避免有人为操作失误而引发的信息错误和遗漏，在一定程度上提高了流程管理的效率和质量，保证了燃气工程经营健康发展。
3.3 优化流程管理手段
随着计算机的日益普及，流程管理工作信息化已经成为现实，也是未来城镇燃气工程管理工作提高有效性以及管理质量的手段和措施，其不仅仅是管理技术和方法的变革，也是一种管理思维的全面转变。针对于目前燃气工程经营来说，推动信息化建设应该成为城镇燃气工程管理工作的重中之重，管理层要在推动信息化建设当中做出相当多的努力，这也需要燃气工程进行相应的配合工作。
3.4 加强流程管理监督
管理工作质量的提高依赖于人的因素多，但人的因素所产生错误也是相当明显；除了主观能动方面无意识的错误，也存在主观能动方面故意的错误，这是城镇燃气工程管理工作的风险所产生的主要原因。燃气工程必须要建立完善监督制度，这就需要燃气工程要划分出专门的流程管理工作监督人员来进行监督工作的实施；要对监督管理人员实行岗位责任制，并且与管理监督人员收入进行挂钩，以约束维护管理监督工作的责任心、责任感。
4 结语
针对于燃气工程建设项目质量，我们要提高流程管理意识、完善流程管理体系、优化流程管理手段、加强流程管理监督、提高流程管理人员专业素质等几个方面进行流程管理全方面的规范与整理。
参考文献
[1] 彭晖.精细化管理在房地产企业工程管理中的应用研究[D].天津：天津大学， 2011.
第4篇：建设项目开发流程范文
关键词：生产建设项目；水土保持管理；重要性；要点
水土资源是人类重要的生态资源、物质基础。但是在工业革命后，人们对水土资源的破坏就在不断加剧。特别是工业化高速发展阶段，水土流失问题愈加严重，城市建筑活动势必会采用大型的机械设备对水土资源进行开挖、移动、回填，这些活动都在一定程度上造成水土结构失衡，甚至造成水土资源移动、塌陷、流失、沙化等问题，给人们的生活造成了严重的影响，例如工程项目开发占用农田、破坏植被造成土地荒漠化等。因此，我们必须要分析水土保持管理要点与重要性，采取一切措施来降低生产建设项目对自然的影响。
1开展生产建设项目水土保持管理的重要性
1.1提高水土保持管理质量
从现阶段工程建设发展情况分析，重建设、轻生态的问题普遍存在，这给当地环保局带来了严重的困扰。很多建设单位在利益的驱使下，大力开发工程项目，对水土保持管理关注较少，监管部门也对此不够重视，最终造成水土流失问题。但通过开展生产建项目水土保持管理工作，能够在工程建设中结合当地生态情况开展建设工作，并配合当地环保部门，共同做好水土保持管理工作，从而提高水土保持的工作效率与工作质量，最大限度上降低建设项目对当地自然环境的影响，保障社会经济与自然生态共同发展。
1.2实现绿色建筑经济
随着我国建筑行业不断发展，城市中的高楼大厦越来越多，但生态破坏问题却愈加严重，严重影响社会经济可持续发展。在此背景下，绿色经济悄然而生。建筑行业作为国民经济发展的综合性产业，推动绿色建筑发展至关重要。通过开展生产建设项目状况的重视程度，并针对性对施工中的水土流失的做好预防工作。从本质上说，水土保持管理是一项基础性工作，对于监测站来说，监测站作为水土保持监测网络的重要基础设施，能够实时收集水土保持数据，并反应水土保持的工作现状。给施工单位提供相应的水土保持管理数据，实现更加绿色、更加生态的施工方案，推动绿色建筑经济健康发展。
1.3强化监督力度，实现生态与经济协调发展
开展生产建设项目水土保持管理工作能够潜移默化的影响工程监督工作，帮助工作人员树立生态保护意识。从而加强项目开发过程中的质量检查工作，相关的质量监督部门和环保部门会定期、不定期对工程项目进行抽查，并强化对建设单位、工程管理单位、主体工程检测单位、施工单位的控制力度，从而让工程生产流程更加井然有序。再者，通过不断完善监督管理体系，能够有效缓解建设体制、人力资源、施工条件的影响，监察工作也会极大的提高自身作用，提高检查次数与工作力度，避免出现形式化工作，提高监察工作的范围。对于工程施工来说，水土保持方案要能够时刻结合当地生态状况进行，将所剥离出的土壤与植被集中堆放，这样不仅能够作为后期绿化、植被恢复用土，同时也能够提高资源利用率，保护当地的土地资源。从而实现经济与自然生态和谐发展。
2水土保持管理的重要渠道
2.1人工方面
人工防护是水土保持管理的核心工作，主要是通过人工修筑、机械修筑的方法，将滑坡、塌陷、断裂的水土工程进行碾压、填埋、修筑，从而缓解水土流失的问题，特别是在容易产生滑坡地段，必须要采用钢筋、水泥、石头等材料进行防护，虽然这种方案在一定程度上会造成二次水土流失，并且会造成人力资源浪费，但通过制度控制，依然能够实现不同的水土保护效果，并且能够提高水土保持工作效率。
2.2植被防护层面
植被防护就是通过花草树木等自然资源开展水土保持的方法，通过自然的光、热、水分、养分为生物提供成长动力，从而避免产生水土流失等问题。该种方法与人工防护不同，利用自然环境优势能够避免产生二次水土流失问题，是当今最为理想的水土保持方案之一。植被防护需要经历植被长时间生长才能够见效，但该种方法比人工防护的费用低，水土保持方法更加科学、合理，能营造更加优良的自然环境，并且能够为人们提供更加丰富的林木资源，从而提高整个工程的经济效益与生态效益。
3生产建设项目水土保持管理要点分析
3.1实现人工防护与植被防护相结合
在生产建设过程中，采用哪种防护策略是施工单位需要重点解决的问题。由于人工防护和植被防护各有优劣，因此，可以结合工程项目的实际情况，将人工防护与植被防护相结合，从而提高水土保持管理的质量与效率。其中，人工防护能够在短时间里缓解植被防护的弊端，例如水土滑坡、地表崩塌等问题，并对建设项目起到保护作用。植被防护能够起到长远的水土保持效果，让当地生态资源更加平衡，净化空气、改善生活质量，提高工程项目的社会效益。
3.2严格控制项目建设开发的动土量
综合建筑开发特点可知，建筑项目开发的动土量与开挖面积成正比例关系，也就是开发动土量越大、开挖面积越大，对水土保持的影响就越大，很容产生水土流失等问题。因此，控制工程项目的开挖量与开挖面积是水土保持管理的要点。①制定严格的工程计划方案，包括工程项目设计、施工、取材、建设、水土破坏等因素；②在正式开展工程建设活动前，加强对水土环境的研究工作，分析当地环境适用于那种开发手段，这不仅是水土保持管理的要求，同时也是项目开发的要求。
3.3强化施工现场的防护措施
加强施工现场的防护措施能够将建筑施工对生态环境的影响降到最低。现场工程主要的防护措施包括：护坡、土墙、截水沟等。开展工程防护工作，不仅能够让工程更加坚固，并且起效快、防护效果非常好。在实际施工中，防护措施必须要能够满足水土保持管理要求，并且要保障防护措施的安全性，避免因质量问题造成安全隐患。在防护措施设计中，应针对工程项目的特点、施工流程、地质条件、市场情况、宏观条件等进行详细的调查，提高工程量计算精度，从而保障防护工程不仅能够满足水土防护的需求，并且能够避免造成工程浪费。灵活运用防护措施，除了对开挖的土方进行集中堆放、及时处理，采用碾压、平整、削坡等措施外，还以采用已覆盖为主体的防护方法，其防护作用也非常明显。在路基、高陡坡开挖面、堆渣边坡开挖时，如果土石方没有及时运输到专门场地时，必须要对这些废物进行集中处理，禁止随意堆放；当在施工中遇到强风暴雨时，可以采用帆布和塑料布进行覆盖，从而降低水土流失率。
4结束语
总而言之，为了能够降低工程建设对自然生态的影响，加强水土保持管理工作至关重要。本文重点探究了开展水土保持工作的重要性，分析水土防护的两个方法以及建设项目水土保持管理要点，旨在降低工程项目施工对周边环境的影响，实现社会经济与生态环境协调发展。
作者:陶蓉 单位:甘肃省临夏回族自治州水务水电局
参考文献
[1]张君，王巧红，朱永刚.生产建设项目水土保持建设管理工作要点浅析[J].四川环境，2016，06：103~108.
[2]王克勤，姜德文，高天天，杨建英，张峥.基于层次分析法的生产建设项目水土流失影响综合指数研究[J].水土保持通报，2015，03：136~142.
第5篇：建设项目开发流程范文
2018年我中心在县委县政府的关心支持和县“放管服”指挥部的正确领导下，紧紧围绕县委县政府重点工作，深入推进审批服务便民化，深化放管服和 “一窗受理、集成服务”改革，助推新旧动能转换，激发市场活力，切实增强了企业和群众的获得感，有力推动了县域经济社会转型发展。
工作进展
一、优化政务服务大厅布局。根据政务服务“三集中三到位”和“应进必进、能进必进”要求，2017年进驻大厅的部门和事项为47个和411项，划分商事登记、社会事务、建设项目、综合代办4个功能区和税务服务、绿色通道2个专区。2018年在原有基础上，按照“一次办好”的要求，进驻大厅的部门和事项分别增加到63个部门和1024项服务事项，功能区在商事登记、社会事务、建设项目、综合代办4个基础上增加公安服务、公用事业、公积金、通讯邮政等专区。对所有进驻事项编制了高标准、简单易懂的办事服务指南和服务清单，实现标准化、清单化、动态化管理，为社会提供服务规范、阳光透明、高效便捷的政务服务，基本实现了“一窗式受理、一站式办公、一条龙服务”。
二、全力推进“链条审批”和审批提速。出台文件压缩企业开办时间，将涉及企业开办的工商、刻章、银行、人社等窗口整合成商事登记模块，目前，办理企业营业执照时间缩短至2天、刻章不超过3小时、涉税办理即时办理。将不动产登记原来的预审窗口、权籍调查窗口、登记受理窗口、水电气暖以及税务窗口职能进行充分整合，实现“一窗受、一链办”，群众只需在一个窗口提交材料，材料由窗口内部进行传递，3天之内完成不动产登记。推出社会事务高频办理事项35项，将“一事一流程”整合为“多事一流程”，竭力方便群众办事。积极推动审批时限再压缩50%，实现承诺时限比法定时限缩短75%的目标。通过推进政务服务事项流程再造、联合会审、网上申报、上门服务、快递送达等措施，梳理公布全县“一次办好”事项1144项。
三、积极搭建网上服务平台。创新“互联网+政务服务”模式，建设了智能化信息系统，与省、市政务服务平台无缝对接，实现了网上申报、网上受理、信息共享、协同办理、智能查询等功能，让群众“零跑腿”就能办成事，极大地提升了行政审批服务效率。同时，大力推行手机客户端、微信公众号，让办事群众足不出户便可了解所需要件、办事流程等，直接进入在线申报流程，让政务服务随时随地、触手可及。深化拓展“O2O+政务服务”功能，将政务服务平台与O2O服务管理平台深度融合，提供掌上查询、掌上咨询、掌上投诉等全程服务，让企业投资更便利、群众办事更便捷。
工作亮点
一、创新工程建设项目审批模式。对政府投资和企业投资项目进行流程再造，充分利用政务服务大厅集约化服务平台的载体作用，通过（6+1或9+X）会商会审，启动联合办理、并行推进机制，建立完善建设项目三级协商协调制度，有效降低工程建设项目办理行政审批的时间，确保审批用时控制在30个工作日内。探索不新增建设用地的政府投资重点项目“一会三函”模式和社会投资重点项目“模拟审批+双向承诺”制度，精简整合流程，加快项目落地，为企业节省时间4个月以上。
二、印发并践行政务服务节假日预约服务制度。在法定节假日和公休日时间内，群众动动指尖拨打预约电话或窗口预约的方式预约好办理时间。各部门按照“放管服”改革精神，落实预约服务、上门服务、容缺受理、帮办代办等制度，发扬“5+2、白加黑”的工作精神，实现政务服务“365日全无休”、“24小时不打烊”。节假日预约服务制度的践行，提高了各窗口业务办理的灵活性和时效性，满足群众办理业务的多元化需求。
存在问题和不足
一、信息数据难共享。我县虽初步实现了实体办事大厅端、电脑PC端、自助服务端、口袋移动端“四端”联动政务服务实施模式，但专网不破、数据烟囱、信息壁垒现象依然存在，部门之间信息共享难以实现，这是制约提高行政审批服务效能的根本原因。目前我市信息共享平台尚未建立。
二、中介服务难监管。为加快新旧动能转换，促进社会经济发展，山东省要求工程建设项目审批用时控制在45个工作日内，济宁市要求在30个工作日内，全流程不超过100天。但现实情况是企业需要在第三方评估评审方面耗费大量精力，中介服务收费不好监管、时限不好控制，质量不好把握，中介事项成为制约工程项目审批的瓶颈。济宁市拟准备建立线上线下一体化“中介超市”并在此基础上组建中介联合体，供市县共同使用，目前进展缓慢。
三、便民网络不畅联。各乡镇便民服务中心大都是以原来O2O服务大厅或者人社所、民政所等办事大厅为基础设立的，在场所建设、信息化、业务运行等方面水平不一、参差不齐，与上级要求相比，服务功能、服务能力都亟需改造提升。村居（社区）便民服务站建设同样有待加强。
下一步工作计划
一、进一步健全政务服务运行模式。在“一窗受理、集成服务”基础上，按照“一次办好”和政务服务标准化规范化的要求进一步整合流程、精简环节、缩短时限、提高效能，特别是在社会关联事务链条审批和基本建设项目并联审批两方面精准施策、重点发力，助推新旧动能转换，促进社会经济发展。在省市要求下探索行政审批服务局的管理运行模式，建立与职能部门的工作配合机制，健全完善行政审批联席会议、集体会商、审管信息“双推送双告知”等制度，及时交流研究、协调解决审批过程中的外业处理、审核转报、后续监管等问题，着力构建简约高效便民的行政审批服务体制机制，实现“一枚印章管审批”，使企业和群众办事更加方便快捷。。
二、加快推进政务服务信息化建设。一是建设网络环境，承接市级系统。我市拟统一开发市级平台，与各单位专网对接，我县需建设好相应网络环境，健全乡镇政务服务网络，保障承接顺畅，确保网络安全。二是落实流程再造，准备线上运行。鉴于市级统一开发新平台、并联审批系统及链条式审批系统，业务指导需及时跟进，提前梳理网上业务流程。三是优化网上政务，完善智能化大厅。根据《县级政务服务中心建设标准》，让企业和群众享受“24小时不打烊”智能化服务，完善配备网上自助申报、身份证读卡器、电子监察设备、自助办理一体机等信息化设施。
第6篇：建设项目开发流程范文
关键词：大型综合建设工程项目；工作流；在线审批
1.工作流技术概述
工作流是针对工作中具有固定程序的常规活动而提出的一个概念。工作流就是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务，在该业务过程中，信息或任务按照一定的过程规则从一个参与者传递给另外的参与者并发生特定的活动。通过将活动分解成定义良好的任务、角色、规则和过程来进行执行和监控，达到提高组织水平和工作效率的目的。
工作流管理（WFM：Workflow Management）是人与电脑共同工作的自动化协调、控制和通讯，在电脑化的业务过程中，通过在网络上运行软件，使所有命令的执行都处于受控状态。
实际上，工作流是经营过程的一个计算机实现，它需要反映以下几个方面的问题：（1）结构定义：经营过程由哪些活动、任务组成；（2）控制流与信息流的定义：活动期间的执行条件、规则以及所交互的信息；（3）组织角色。
2.大型建设工程项目信息管理中引入工作流技术
随着我国经济建设的发展，出现了不少大规模的综合性建设项目，以广州市现已建成的大学城项目来看，进驻了广东省十所著名高校，其项目建设中突出的特点是建设目标要求高：
（1）要求“四个一流”。一流规划、一流设计、一流建设、一流质量。
（2）项目规模特别大。总建筑面积约500万平方米（含学校各类建筑和城市功能
的各类建筑）；市政道路69.9公里；地下综合管沟长达19.79公里，地下缆沟长达162.1公里，还有规模巨大的供水、排污、供电、制冷、供热、信息系统等。
（3）系统庞大的城市功能项目，组织管理难度大。房建及各种公用配套设施与防洪排涝堤岸绿化等工程几乎是齐头并进，施工安装技术复杂、技术接口多、工种交叉作业多，建设管理难度大。
（4）涉及的单位多。以整个一期项目为例，共包括设计单位13家（市政设计3家、房建设计10家），监理单位15家（监理总协调1家、材料监理1家、市政监理4家、房建监理10家）和施工单位20家（市政施工10家、房建施工10家）。
（5）建设周期短。整个建设项目共分两期，要求在不到两年内的时间内完成。
对于大型综合建设工程项目管理而言，信息的传递和处理构成了项目事务处理的主要工作之一，在其过程中，项目各级管理者进行相应的决策活动，这些决策活动直接决定了项目的开展方式和效果。传统的项目管理中，实现信息传递的方式是通过纸张作为载体，利用通知、文件、信函、传真、报告等方式在不同的部门和管理人员之间进行。这种以传统的纸张为载体的信息传递与处理方式都是由人工操作，并由人工转入下一环节，具有很大的局限性：
（1）处理效率低。处理环节的交接由人工完成，容易造成时间的延迟。
（2）处理过程掌握困难。工作人员既要了解处理环节内的具体事务，而且还必须掌握整个事务中其它的处理流程，以便于整个工作流程能够顺利的衔接下去。
（3）查询困难。在事务处理过程中，对于事务处理的情况，只能够通过口头查询。
（4）责任不明确。由于对各处理环节具体处理情况的效果不易掌握，容易造成各环节责任不明确，致使工作延迟。
譬如，在广州大学城建设项目实施过程中，某承建单位向有关部门提交了有关了地下室防水材料的申请报告，而半个月后也未能得到相关答复，承包单位逐一查询，却发现申请报告已不知在何处遗失，申请程序只有从头来过，到得到最后的审批结果已是一个月以后了。由于审批程序的延误，相应也押后了承包单位与供货商供货合同的签订，以及材料的供应，严重影响了地下室部分的施工进度。
而采用工作流技术则可以有效改善以上局限性，工作流管理系统具有以下特色：
（1）智能化。按照既定工作流程进行事务处理，任务的某一环节处理完成后，反馈任务的完成情况，并自动转入下一处理环节。转移过程是实现系统已经预定好的，可自动进行处理和判断，相关的信息也不需要人工传递。工作人员只需专注于与其相关的具体的工作处理，而不用在操心环节间的衔接。
（2）效率高。取消了人工信息传递、拷贝与查询工作，信息在网上自动传递，由于工作流系统的信息流动的自动性，当一个环节的活动执行完毕，启动下一环节的活动，因此可大大缩短整个运作周期。同时，工作流系统可以实时监控各种信息，工作处理任务会快速进行通知，保证相关人员尽早完成工作。
（3）便于监控和查询。对当前处理的所有事务进行实时跟踪和监控，非常方便的了解各种事务的进展情况。
（4）工作流实例可以通过局域网、广域网分布在不同的服务器和客户端，大大提高了系统的可扩展行、使用性和管理能力。
3.大型综合建设项目在线审批系统开发
3.1系统概述
大型综合建设项目在线审批系统包括:审批内容、审批路径和审批机制三个要素。其中,审批内容指需要处理和流转的审批文件，在发文管理中可以是每个流转环节操作人输入的内容、给出的处理或批复意见；审批路径则规定了审批内容流转的先后节点、流转约束条件等,形成一个网状结构,控制审批的流转；审批机制则用于规定各结点的操作人、操作方式和操作权限,以及执行对应的程序组件等。
一个审批实例一般要经历定义、创建、处理和关闭四个阶段,处理期间可通过跟踪和催办来了解和加速审批进程。审批管理正是围绕以上这些展开的。其主要功能有:(1)定义审批,包括定义审批路径和审批机制；(2)创建审批,包括输入或连接审批内容,然后发起审批；(3)处理审批,主要根据审批机制和当前操作状态,控制操作人的操作权限,并控制审批的流转；(4)修改审批,则允许有修改权限的操作人根据实际需要,重新定义尚未处理的后续审批；(5)跟踪审批和催办,在审批处理阶段,允许有跟踪权限的操作人通过查看审批的运行状态,向审批滞留处操作人发出催办通知,督促其加紧办理；(6)关闭审批,是审批的最后处理工作,可以是退稿或归档等。
3.2系统的软件架构
本系统开发所用的编程语言为C#；开发平台为Microsoft Visual Studio .NET；软件结构是二层的C/S（Client/Server）和三层的B/S(Browser/Server)结构的结合。数据库采用SQL Server，通过它实现信息的集成。
3.3系统的实现过程
如图1所示。
3.4系统的功能模块
本系统总共包括六大模块：（1）登录管理；（2）单位管理；（3）部门管理；（4）用户管理；（5）流程管理；（6）审核。见图2。
第7篇：建设项目开发流程范文
我国铁路施工企业飞速发展，但是在施工建设过程中管理落后等原因而造成的损失和资金浪费是惊人的。因此有必要进行施工建设项目综合管理研究，以达到对项目的更优化管理，实现节约成本、提高效率、增强竞争力和获得最佳效益的目的。
一、我国铁路施工企业管理当前存在的问题
1．从政府管理部门分析。
(1)主管铁路建设的铁道部依旧政企不分，导致行政效率低下。(2)铁道部对铁路建设领域的绝对垄断行为导致外部资本无法进入，削弱了项目在该领域的竞争力，增加了成本。(3)国家关于铁路建设的行政法规不健全,监管力度不够，容易产生管理部门权力寻租和参与单位弄虚作假行为。(4)对铁路建设项目的管理涉及多个部门，政出多门，不易于协调。
2．从施工企业分析。
(1)高速铁路技术是近年从国外引进的先进技术，国内施工企业对此消化时间不长，技术掌握程度有限。(2)施工企业目前对铁路项目的管理工作更多强调的是施工技术手段的提高而忽视了管理方法的改进。(3)目前建设工程项目过程综合管理研究在管理层面上多局限于对管理层和操作层的研究，忽视了决策层面，也没有针对项目管理的动态特性建立动态的组织结构模式。
二、铁路建设项目综合管理体系的建立
1．信息研究方法。
信息研究方法是利用信息来研究系统功能的一种科学研究方法，根据信息论、系统论、控制论的原理，借助现代信息技术和软件工程等技术，开发一种自动分析铁路建设项目管理过程中的相关影响因素和优缺点的集成软件，通过对信息的收集、传递、加工和整理获得知识，并应用于实践，以实现新的目标。
2．数学研究法。
综合我国铁路建设项目以前和现在正在实施的项目的相关数据，可以采用数理统计方法来集成研究，用数学工具对研究对象进行一系列量的处理，实现对数据的统计学处理，绘制统计图，从而做出正确的说明和判断，得到以数字形式表述的成果；也可以对相似的项目的相关要素和条件进行整理，绘制成表，一目了然。
3．模拟法（模型方法）。
借助模拟体系，创建铁路建设项目模型，可以实现虚拟的铁路建设项目在立项决策、设计、施工、竣工验收、运营维护的各个阶段的发生情况，从而得出本项目的盈利情况、资金使用情况、工程施工的具体工期、施工过程中出现的问题等一些关乎项目成败的目标因素。
4．最终形成的管理体系。
具体分析本文所要建立的管理体系：（1）系统。在综合管理系统建设项目一体化、流程整合、参与方集成、综合信息管理四个子系统的基础上，相互联系，相互作用的复合结构作为一个整体构成要素———铁路建设项目综合管理系统，这种整合系统的关系包含两个层次：第一个层次的元素在四个子系统内部，每个子系统主要反映相关的各种要素的作用；第二个层次的元素在于四个子系统之间的关系，主要是反映四个方面的协调匹配，以及对整体管理系统的影响。（2）系统的功能。参与方集成综合管理系统，是主体的综合管理部分在系统开始的整体状态。一体化进程是管理的对象，在综合管理中具有控制地位。一体化的元素是按照管理的对象，并选择相应的管理方法和优化的目标。同一进程的两个管理对象和管理方法，平行联动。综合管理的核心是信息集成、知识和网络技术的综合运用，以支持管理方法的实施。通过综合管理系统，项目管理作为首要目标所涉及的主体参与，最终实现项目管理的效益最大化的目标。
5．铁路建设项目综合管理体系的优点。
（1）实现质量安全保证，以合理的工期、成本为纽带，充分考虑到环保，通过该项目的开发，技术创新，集成目标的全要素要求的综合管理，层层分解到具体实施过程，确保一体化项目管理的目标实现。（2）以风险共担、利益共享为基础、建立基于动态全方位合作伙伴关系的战略联盟，有效地解决矛盾和问题的综合管理信息共享平台。（3）从项目决策、设计、工程设计、实施、竣工、验收、质量保修的整个生命周期，考虑到环境因素的影响，结合该项目的动态风险管理的综合管理，在优化资源配置的每个阶段的基础上，实现项目管理的整个过程中的协同作用。
6．铁路建设项目综合管理体系构建的配套措施。
（1）铁路建设管理组织创新。根据项目进行全生命周期创新，以适应新时代的铁路建设项目的管理机构。从真正意义上实现铁路建设项目、施工管理、运营管理、债务偿还的企业融资和全过程负责实施完成后的资产价值增加的项目的一站式管理；成立互惠互利和双赢的联盟，加强项目管理专业队伍建设，根据项目的特点，进一步加强以工程总承包管理为基础的战略伙伴关系。
（2）推进建设工程项目管理标准化建设。在建设项目的基础上，以铁路建设过程中广泛参与的各项要素和建设单位的管理体系标准为核心，通过综合管理系统的标准化、规范化、流程标准化、现场标准化、规范化管理的实施，实现共同促进，工程建设项目管理的各个阶段有机衔接，建设项目综合管理的目标元素有机融合，以提高铁路建设管理的整体水平，从而为确保铁路建设工期、质量和安全，以及成本控制，提供了强有力的铁路建设项目综合管理的支撑点。
（3）加强铁路建设合同管理制度。以现有的铁路建设合同制度为基础，进一步完善合同细则，突出建设单位、施工单位的共同监督，进一步完善承包结构。把以行政干预为主要手段的铁路建设项目管理逐步转向以法律和经济规范为主要方法，实现全过程、系统的、动态的合同管理。
第8篇：建设项目开发流程范文
【关键词】大型信息系统;信息化建设;项目管控
1.引言
随着经济、信息技术的发展，信息化建设越来越趋于由分散向集中转变，尤其是核心业务系统建设。在这种趋势下一些建设周期长、投入大、参与人数多的大型业务系统信息化建设项目不断涌现，对信息化项目管控工作提出了更高的要求，不但对项目承建方（乙方），也对项目建设方（甲方）带来了新的挑战。项目管控是一个系统工程，它包括资金、风险、进度、质量、人员等多个方面，信息化项目管控既具有一般项目管理的属性，又具有其特殊性。尤其是大型业务系统建设的项目管控，其业务复杂、技术难度高、干系人多，保障业务需求在系统中有效落地是项目成功的关键。保障项目需求有效落地，同时要满足进度要求和确保质量，常规的项目管控方法难以胜任，给项目管控带来众多困难，这些困难主要表现在如下几个方面。
1.1 需求难落地
大型业务系统建设项目前期需求调研工作量大，主要由业务部门主持完成需求调研、分析工作，调研的过程中只对一少部分人员进行访谈，而大部分人员的需求信息无法准确的收集到，导致需求信息的收集不全面。由于技术人员没有参与前期的需求调研，对业务的熟悉与理解有可能存在偏差，致使最终的业务与系统功能出现偏差。传统的需求管理缺乏科学的管理办法，致使需求很难落地，主要表现在以下几个方面。
（1）获取众多业务人员需求困难：大型业务系统建设项目业务多、范围广，基层人员难以全面参与需求调研访谈。在需求分析阶段重点关注的是业务功能，普遍轻视了易用性的问题，承建商也主要站在功能实现的角度来进行设计和开发，没法让基层人员提前感知未来的系统是什么样子。
（2）系统建设跟不上业务变化：大型业务系统建设项目存在时间周期，而业务是不断在变化发展，可能会出现系统刚做完需求还未建设应用，业务就已经发生了变化，系统跟不上业务的变化。
1.2 进度、质量难控制
（1）建设单位对项目进度缺乏有效监控：大型业务系统建设项目建设周期长、工作量大、任务多，导致进度计划难编制，进度与实际脱节，建设单位对项目进度无法做到更细粒度的进度监控，无法及时掌控项目进度。
（2）建设单位缺无法及时把控项目质量：大型业务系统建设项目建设成果多、散、不透明，成果内部关系难以知晓，质量难控制、难保证。
1.3 成果难转移
以往的大型业务系统建设多数是“交钥匙”工程，承建方虽然向建设方移交了系统源代码和相关设计文档，但是面对数以百万行记的代码和数以千页记的文档，很难真正做到成果的有效转移。
针对这些困难，本文在吸收CMMI、PMBOK等成熟先进的项目管理理念和方法论的基础上，借鉴部分央企大型业务系统建设的管控实践，提出了以“过程管控”和“成果管控”为核心的大型业务系统建设项目管控方法，实现了项目过程管控可视化，项目成果可跟踪、可追溯，打开了信息化建设过程管控的“黑盒子”，实现了对大型业务系统建设项目有效管控。
2.项目管控方法
导致需求难落地、进度质量难控制的根本原因是过程管控和成果管控是“黑匣子”。有效的项目过程管控和成果管控是项目建设取得成功的关键因素，两者相辅相成缺一不可。只有对项目建设过程和成果进行有效管控，才能使项目建设顺利完成和收尾，如何打开“黑匣子”，是目前信息化建设的当务之急。
2.1 项目过程管控
项目过程管控主要做好如下几个方面。
（1）科学的项目规划：由于大型业务系统建设项目建设周期长、工作量大、任务多，科学合理的制定项目计划对项目成功完成将十分关键。首先定义范围、创建工作分解结构（WBS）：将主要的项目交付物和项目工作细分成更小、更易于管理的部分;其次是定义活动，将活动进行排序：确定产生不同的项目交付物所必须执行的特定活动，并根据项目实际情况明确活动相互的依存关系;第三是活动资源估算、历时估算，制定项目进度计划：估算出每项活动所需的资源和工作周期，并分析活动序列、活动工期意见资源需求，制定项目进度。进度计划必须明确工作步骤、标注关键里程碑节点、描述工作任务、指定任务负责人以及任务的起止日期和相应的交付物，相关责任人需按计划开展工作并定期上班任务进度。（如表1所示）
（2）注重业务部门的充分参与：把抽象的文字需求转化成直观的系统界面原型，以可视化、可操作的形式展现给用户，让用户提前感受产品功能，从而方便与用户的沟通、征集、定义和确认需求，力保构建的系统即是用户所想所需的。基层用户对系统原型的提前感受，反馈对原型的意见和建议。通过征集用户意见来进一步完善业务系统需求，使开发出的系统最大可能的满足所有用户的需要。
（3）对项目进度做好监督和控制：监督工作包括收集、度量和绩效信息，并对被度量项及其发展趋势进行评估，以改进项目绩效。承建方可以根据每周的项目进度数据采集，对项目进度进行跟踪。就项目进度监控而言，利用根据项目跟踪表（如表2所示）定期采集项目进度数据，自动计算出相应挣值分析图（如图1所见），与计划进行对比分析，找出进度偏差，并结合项目实际情况采取应对措施，保证项目顺利进行。项目跟踪表对项目进行整体跟踪监控，通过公式从成本、计划、绩效等维度对项目进行统计分析，判断项目当前进度是否滞后、成本是否超支，为项目决策提供依据。使管理者对项目进度一目了然。
对于建设方而言，只有通过承建方上报的数据来获取项目进度，从而进行跟踪和监督。建设方通过相应的项目监控周报（如表3 所见）对项目进行监督跟踪。
（4）规范化、精细化管理：细化项目建设各个阶段的业务流程和工作内容，明确项目建设各阶段的具体工作要求。通过RACIS矩阵明确工作界面，细化工作流程。以需求管理为例，通过编制准备阶段流程、需求管理业务流程、准备阶段RACIS矩阵和需求管理RACIS矩阵（如图2所示），明确规定了各组织的职责和任务。对于系统建设过程中出现的问题，通过RACIS矩阵很快就可以定位到责任人，快速找到问题原因，大大提高了系统的质量。
2.2 项目成果管控
为了更好地保障大型业务系统建设项目质量，使大型业务系统建设项目建设过程中的各类成果能真正满足业务需求，需要加强成果关联、成果跟踪和成果评审。
（1）成果关联：对大型业务系统建设项目成果进行有效的跟踪，准确掌控大型业务系统建设项目整个建设过程，必须做好成果的关联。目前很多团队所建立的文档关联只是一种“隐式关联”，关联信息隐含在文档之中。由于文档工具本身限制，用户不能直接地通过文档中的关联标识读取关联信息。需求的调整、设计的更改，项目团队都需发费的大量时间来保证需求的关联关系能够正确反映需求的演化过程，项目后期客户的需求变更所导致的工作量更大。
大型业务系统建设项目管控体系通过建立先进的结构化成果关系矩阵，有效地实现另一个需求关联的方式，这是一种“显式关联”。将在关系链中各个过程的成果加以编号，例如：功能项编号、模块编号、测试用例编号等等。通过编号关联以矩阵的形式表示各阶段成果之间的关系（如表4所示），可以定义各种成果间的一对一，一对多，多对多关系。矩阵中的需求陈述是条目化的功能项，以及和需求相关的关联项。
（2）成果跟踪：在信息化建设过程中不同的阶段产生的不同成果通常不是孤立存在的，根据项目管理理论知识和项目工作实践绘制了项目成果跟踪图（如图3所示），这些关联关系准确地反映了整个产品或应用生命周期的发展和演化的脉络，项目团队可以遵循这样的脉络进行成果跟踪。
信息化建设过程成果跟踪的对象是双向的，既可以正向跟踪，也可以反向跟踪。正向跟踪可以从需求到设计、源码、测试用例的过程，用于明确是否所有需求都被设计、被编码，被测试等。一旦某个需求需要变更，就可以快速找到所有影响的范围。反向跟踪可以从缺陷到测试用例、源码、设计、需求的过程，用于明确所有的工作成果都是有对应的需求，避免测试多余、设计多余的情况发生。同时，一旦某项设计需要变更，也可快速找到对应的需求，以便快速确认相应的需求是否需要变更。
由业务部门负责需求的控制和跟踪，时刻确保最新业务的落地。通过有效工具（如表5所示）和方法对业务需求有效管理，就可以避免系统与业务不一致的问题。
（3）成果评审：依据信息化建设的客观规律，结合大型业务系统建设项目的管控需求，通过科学的理论和方法，提炼出型业务系统建设项目过程成果跟踪模型（如图4所示），实现对大型业务系统建设项目交付物质量进行管控。
从模型图4上可以看出各类“评审”是“过程活动反馈”同“成果”形成跟踪的桥梁，因此落实到评审中，能关联到不同的“评审对象”，评审结果通过会议纪要的形式进行记录。大型业务系统建设项目管控体系要求在每次阶段评审中，必须履行正式评审程序，包括评审计划制定，关联评审对象、评审版本，评审时填写必要的评审意见，汇总意见得出最终评审结论。通过评审标识出成果与标准的偏差，以利于项目管理者确认是否开展下一步工作，同时也利于产品验收时的质量检查工作。同时，为了确保信息化建设过程中各类成果的版本一致，成果评审通过后的必须使成果的基线库将成果完全的受控起来。
3.结论
本文沟通对大型业务系统建设项目管控的研究，探索了切实可行的大型业务系统建设管控的有效方法，以及得到在实际项目中的应用，取得了良好的管控效果，对大型业务系统建设具有很好的指导作用。
参考文献
[1]Capability Maturity Model Integrated，简称为CMMI.
[2]Project Management Body of Knowledge，简称为PMBOK.
[3]Projects IN Controlled Environments II，简称为PRINCE2.
作者简介：
第9篇：建设项目开发流程范文
摘要：良好的施工项目管理流程是运用现代化的管理，把项目所需的各种物质和信息进行有机的结合，从而保证项目的顺利实施和项目目标的实现。本文阐述了大型建设项目合同管理流程的概念、特点、建立及其控制，详细分析了大型建设项目合同流程管理的界面类型，并提出运用集成管理的思想实现对流程的界面管理。在此基础上，针对一个大型建设项目的合同控制目标，首先分析其合同控制系统的综合管理流程，绘制综合管理流程图；其次具体分析每个子流程，绘制关键的子流程，并以管理模块化的方式进行详细分析，提出主要管理模块的信息化功能要求；最后提出该子系统与各子系统的界面管理。
关键词：合同管理管理流程信息系统界面管理设计与实现
1引言
大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。
近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。
2大型建设项目的合同管理流程简介
2．1大型建设项目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。
大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
2．2大型建设项目合同管理流程的特点
管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。
2．2．1多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；
2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；
2．2．3目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：
2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。
2．3大型建设项目合同管理流程的构建步骤
为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。
管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：
(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；
(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；
(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。
2．4大型建设项目合同管理流程的控制
大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。
它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。
2．5合同管理流程的界面分析与管理
界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。
在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。
我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：
(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、
材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。
(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。
(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。
(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。
(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。
因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
3大型建设项目合同管理流程的设计与实现
3．1背景分析
某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。
3．2本项目合同流程管理的目标分析
本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：
(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；
(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；
(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；
(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。
本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。
按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。
合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。
3．3合同管理综合流程图
根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。
3．4主要的功能模块的分析
3．4．1合同签约管理模块
本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：
(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；
(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；
(3)实现合同文本电子文档的挂接；
(4)实现对合同模板的增、删、改；
(5)实现对因招标项目的信息查询；
(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。
合同签约管理流程。
3．4．2合同进程管理
合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。
1、进度信息管理
该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现进度计划、完成情况的调用；
(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；
(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。
2、质量信息管理
该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现质量信息的调用；
(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：
(3)实现各标段质量情况的对比分析。
3、计量信息管理
该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实行计量信息的调用：
(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；
(3)能够对完成项目进行费用分摊；
(4)对以往审核后计量信息的查询。
4、支付信息管理
该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付
单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现调用支付信息；
(2)实现对中间支付信息的查询；
(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；
(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。
3．4．3合同变更
主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；
(2)对各标段合同变更单的查询：
(3)对各类变更进行量价分析；
(4)对合同变更审核过程进行查询；
(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。
3．4．4合同索赔
该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；
(2)合同索赔与相关工程问题关联：
(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。
合同索赔的基本流程图见图7所示
3．4．5合同终止管理
1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：
(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。
2、合同结算
合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同结算信息的增、删、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清单。
3．5接口
合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。
在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。
(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。
(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。
