应收账款管理制度细则精选(九篇)

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第1篇：应收账款管理制度细则范文

关键词：应收账款；日常管理；问题及对策

在企业经营中必须加强对应收账的管理，提高企业流动资金的储备，但是在实践工作中，很多债务人员由于各种原因，对债务不能及时的偿还，导致债权人就可能无法收回账款，导致企业巨大的经济损失，影响企业的发展，针对这一问题，发现原因是在管理中没有明确的目标，没有明确管理责任，除此之外，应对、处理风险不正确，下面就对这一系列的问题做深入的分析。

一、分析应收账款日常管理中存在的问题

（一）没有明确的管理目标

在对应收账款进行管理时，由于没有事前制定明确的目标，没有对具体操作进行整体规划，也没有制定应收账款目标管理实施细则，因此在管理中出现很多问题，根本原因有两点，第一点，企业在经营中只重视应收账的管理，只追求企业的经济利益，导致在长期经营中，企业虽然利润得到提高，但是现金流不足，很多资金、账款都被占用，没有得到及时的回收。从市场方面分析，由于建立在信用基础上的物流和劳务合作不断扩大，赊销产品的销售量要比现金产品的销售量大，导致销售量的增加，企业的账面盈利也就越大，但是实际的现金流缩小。从经济方面分析，对于应收账款而言，其是一种资金的投放，主要目的就是扩大产品的销售量，其内在逻辑是销售越多，投资越多，市场越大，因此最终其账面的利润也就越大。第二点，由于账面利润的增加，导致企业忽视了现金流的重要性，企业在占领大部分市场后，忽视了对信用风险，资金风险的控制，从资金成本方面分析，赊销可以在很短的时间较快的占领市场，如果从信用风险方面分析，其内在的经济逻辑是应收账款数额越大，赊销量也就越大，市场占有率也就越高，在理论上有一定的坏账损失，但是对其他企业信用的付出，通过二者的关系，可以在短时间内占领市场，那么企业为了占领市场，就忽视了对这些风险的控制。

（二）相关管理人员的责任不明确

在对应收账款进行管理中，由于没有明确规定各个部门的责任，导致管理中出现混乱。这样收款效率下降，根本原因是企业不重视应收账款的回收，例如在经营中，管理人员对这些问题的危害性认识不足，没有足够的重视，对于会计职能部门，没有清醒的认识，一般应收账款都由财务管理部门统管，就无法依据不同类型应收账款形成不同的责任人，因此在操作上有很大的困难。

（三）应对风险的措施不合理

在企业经营管理中，对于应收账款而言，在开始进行产品赊销的时候，相关人员就应该清楚意识到，其有一定的风险，可能会出现一定的坏账问题，在心理上都有准备，其次在经营过程中，对于合作企业都有一定的了解，同时建立信用体系，对其信用进行综合评价，只有信用过关才能进行产品的大量赊销，如果信用达不到要求，那么就不能进行产品赊销。如果没有这些应对措施，必然导致应收账款无法如期收回。在应对这一问题时，充分考虑到自然灾害因素，国家经济政策因素等。

（四）没有健全的管理制度

在对应收账款进行管理时，必须要有健全的管理制度，该制度是管理工作的依据，以此为导向进行账款管理，很好把握各个管理细节，将账款全部收回，保证企业的资金链。但是通过对一些企业进行实际调查分析，发现应收账款管理混乱，都没有建立完整的管理制度，信用政策不尽完善等，还没有一个完善的激励机制，导致工作人员热情不高，管理责任不强，那么实际的管理效果有限。

二、分析对应收账款的日常管理策略

（一）科学建立应收账款目标

在建立应收账款管理目标时，要求管理层对这一问题都有一个统一的认识，然后对目标的确定进行科学分析，保证目标的合理性，其在理论上和实际中都可以完成。然后对观念进行更新，提高管理人员在这方面的认识。对于企业的经营者而言，由于受到长期传统观念的影响，对企业债权债务都没有大惊小怪，都认为其很正常，在思想上不予以重视，在管理工作中，只注重企业的经济利益最大化，对于这部分人员，要进行培训，更新其观念，明确其责任，认识到应收账款回收的重要性，一定要将应收账款的余额过大的管理列入议程，提高全体人员的重视度。

在管理目标的制定中，要做到三个方面，第一方面，对应收账款进行事前控制，具体而言，其属于综合管理内容，因此要协调好经营部门、销售部门、财务部门，在此基础上，统一行动和认识，积极推动应收账款的回收工作。第二方面，对应收账款进行事中控制，要对发货进行查询，对货款进行跟踪，对回款进行记录等，在发货中做到有合同核对，在早期就可以进行货款的催取。除此之外，还应该建立一整套规范、定期的对账制度，间隔一个月，或者一季度就应该和顾客进行核对，通过定期对账，有效避免账面出现混乱，到后期没有证据，进而相互推诿问题的发生。第三方面，对应收账款进行事后控制，主要工作内容是对欠款进行追收，积极进行总量的控制，对账款进行分级管理。在账款管理中，也应该应用分区经理负责制，各个职能部门要及时催讨、沟通，在此基础上，还应该制定一个详细的还款计划。对于财务部门而言，其是主要的责任部门，对应收账款要做好回收计划，除此之外，在日常工作中，时刻进行账款的控制和考核，提高账款回收的效果。

（二）建立账款回收管理制度

在设立企业的信用制度时，应该对问题进行综合考虑，要考虑销售收入的增加情况，以及增加收入付出的成本情况等，除此之外，还应该依据顾客有关的信用情况，对其资料进行详细的记录，然后经过缜密的分析后，对该企业的信用进行定量和定性，最终确定对那些顾客提供商业信用。对于定性分析而言，主要分析资本、能力和品德，以及其抵押的一些条件要素，对于定量分析而言，要对用户的信用情况进行分析，考虑现金折扣和信用期限，信用期的确定必须分析信用期对收入和成本的影响，结合两者的实际增长变化情况，确定信用期的长短。在进行收账的时候，要结合实际情况，针对不同的类型，使用不同的收账原则，对过期较短的顾客，不需要频繁催账，避免失去这一市场。对于过期较长的顾客，要频繁进行催款，或者直接使用手机进行催款，对于过期很长的顾客，催款过程中，一定要措辞严厉，如果企业需要，或者非常重视，以及资金链短缺，应该提请有关部门仲裁或提请诉讼。除此之外，要求收款人员有一定的经验，定期进行培训和学习，提高收款效率，同时还不影响企业日后的产品销售，不会由于收款而造成顾客的减少。

（三）建立合理的风险应对方案

对于应收账款的收取而言，其肯定有一定的风险，但是在企业经营中，要事先准备，设定风险应对方案。要求相关管理人员有防患于未然的风险意识，在工作中注意细节，其次要了解国家的经济政策，减少应收账款投放失误，除此之外，还可以对商品的生命周期进行预测，有效减少市场的竞争，避免出现产业结构调险。

（四）制定收账激励机制

为了提高工作效率，要建立收账激励机制，收账人员的工作情况，要和其绩效考核相互挂钩，对其制定合理的任务，如果工作表现好，那么其薪资待遇就会提高，否则就是基本工资，同时还要进行这方面的培训和学习，这样就极大的提高了收账人员工作的积极性，利用合理的应收账款奖罚机制，收账效果就会有很大的提高。

三、总结

通过以上对应收账款日常管理中存在的问题的分析，发现管理层不够重视，受到传统管理思想的禁锢比较严重，因此企业应该加强这方面的培训，要求管理人员经常进行学习，更新其收账管理思想，提高其风险意识，在此基础上，科学建立应收账款目标，建立账款回收管理制度，建立合理的风险应对方案，制定收账激励机制等，才能提高实际的应收账款效果。

参考文献：

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[2]许文娟.浅析企业应收账款日常管理中存在的问题及对策[J].经济技术协作信息，2013（36）.

[3]阚萌萌.浅析企业应收账款管理中存在的问题及对策[J].科技致富向导，2012（30）.

[4]董昕h，周赛.浅谈企业应收账款管理中存在的问题及对策[J].品牌，2015（02）.

第2篇：应收账款管理制度细则范文

摘要：应收账款是企业因销售商品和劳务等经营活动而产生的应向客户收取的款项，属于一年以内的短期债权。应收账款的产生犹如横在企业心头的一把剑，为企业增加了销售、利润，减少了存货，实现经营目标。同时，如果企业管理不力或未能如期回收应收账款，将会造成损失。本文对应收账款的产生、对企业的影响以及如何加强应收账款管理给了一些提示性的建议。

关键词：应收账款；赊销；管理

一、企业应收账款的形成

应收账款是企业在正常的生产经营过程中对外销售产品、材料及提供劳务等，应向购货单位和个人收取的款项，包括增值税和代垫运输费。应收账款的管理将直接影响企业的经营效益和运营资金的周转。形成应收账款的主要原因是：

1、在市场份额一定的情况下，企业为了生存和发展，不得不采取各种措施与其他同行企业竞争，将本单位的商品或劳务销售出去，在这样的环境中，作为话语权相对薄弱上游客户也只能采取赊销。

2、企业为了扩大市场占有份额，减少存货，经营管理层为了企业利润最大化或经营业绩，采用了较为宽松的信用政策，注重销售及利润的增长，却常常忽略资金被下游客户大量占用而导致应收账款增长率的不断加大，应收账款速度的下降。

二、应收账款的存在对企业产生影响

应收账款已成为现代经营管理者心中挥之不去的痛，多数因为：不赊销意味着失去销售，失去赢利的机会，无法完成企业既定的履约目标，赊销则可能会出现：

1、无法回收账款出现坏账。由于应收账款管理制度的不完善，再加上财务、业务等监管部门催收、清理的力度薄弱等原因，造成账期过久，应收账款难以回收，从而引发坏账损失。

2、对企业营运周期的影响。对于一个公司来说经营周期就是，用现金购得产品或服务，然后出售给客户并收取现金的全过程。应收账款周转率作为运营能力的一项重要的财务指标，其周转速度快慢直接影响企业的盈利水平。

3、导致经营业绩的不实。应收账款的产生是销售货款的未回收，根据现行的会计制度的规定，当期销售出去的商品符合确认条件即在当期产生销售收入，实现当期利润。如果未来企业未能收回账款，发生呆死账，那么实现的销售、利润为零。

4、增加了资金成本。在企业资金短缺的环境下，迫使企业向金融机构贷款，从而增加了财务费用利息的支出。由于应收账款占用了大量的现金流，增加了企业资金的使用成本。

5、丧失了机会成本。由于应收账款的大量资金被沉淀，使企业丧失该部分投入证券市场及其他地方的投资收益。

6、增加了管理成本。应收账款的催收将会带来较大的管理费用。如：催款人员工资、差旅费及律师诉讼费等。

三、针对存在的问题加强应收款的管理

1、建立客户资信档案

根据地域及所处行业特点，对客户诚信度、可靠度等进行的全面调查，建立健全下游客户资信、信用档案，包括企业基本情况、财务状况、经营理念、支付能力、与公司业务往来情况及以往的付款记录等进行综合分析，通过A、B、C、D类评级方法来决定合理的信用标准及额度。

A类：双方往来业务在一年及以上的，守信用、重承诺、营销状况好、销售额占总销售额比率高、现金回款率高、过去的2年内能按期回款、沟通畅通的客户；B类：双方往来业务在一年及以上的，营销状况一般，销售占总销售比率一般，商业承兑占回款比率较高，货款回收有拖欠，沟通后能顺利回收的客户；C类：新开及一年以内的客户，对经营规模小的新开客户应先接受一定期限的考察期，待考察期满再根据综合情况判断列入客户信用管理；D类：经常发生不良拖欠货款及回款困难现象，不守信用、轻承诺，沟通有障碍的客户。

以上信用资料要根据客户的经营情况的、财务状况、人力资源等的变化而不断地调整，消除旧资料，及时补充新资料，不断对客户的变化进行跟踪记录，确保资料的完整、有效。

2、加强应收账款的催收制度

正常情况下，多数企业会在合同期、信用期内及时付清货款，享受现金折扣，履行承诺。但是欠款的往往由于这样或那样的原因拖欠了货款。企业则应根据以往的经验加以判断并分别对待：对于信用质量好的客户，只是暂时出现财务困难，可采取松控制的催收制度；对于信用一般的或较差的又非恶意欠款客户，应采取紧控制的催收制度；对于恶意欠款客户，必要时提请律师或仲裁机关解决。此外，催款应讲究技巧，首先催款人员要充分了解客户结账周期和结款程序，选择最佳时机。其次与欠款方人员保持良好的沟通关系，以便尽可能的获得更多的信息。

3、建立应收账款的激励机制

（1）对外下游客户：限定客户回款机制，对信用好、回款及时的企业采取年终奖励或提供客户VIP服务等优惠措施，让客户了解讲信用会有额外的收益。如：回款天数越早价格就越优惠，过期损失；VIP客户享有优先配送权和按季或年总销售额比率给予一定返点。

（2）对内营销人员：实行销售回款终身制，销售人员必须对每一笔经济业务从销售订单的成立到最终回款全过程的负责。制定销售回款奖惩细则，将销售回款与营销人员的绩效工资挂钩，做到有奖有罚、奖罚分明。对造成坏账的部门和业务人员，根据管理办法分别追究其部门领导责任和当事人责任。

4、沟通与协作

努力做好与下游客户高层管理者之间沟通协助关系，及时掌握客户相关信息，一旦发现拖欠款现象，可以迅速做出反应，及时采取措施最大限度的减少损失。

四、完善内部控制，发挥内部审计监督

第3篇：应收账款管理制度细则范文

关键词：设备制造业；应收账款；改进方法

中图分类号：F234 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）08-0151-02

应收账款是企业对外赊销产品或者提供劳务时，未能及时向客户收取的款项，企业有时为了销售增长和提高市场占有份额的需要，会采取赊销货款的方式。笔者在对部分设备制造企业应收账款情况进行调查分析后发现，设备制造企业，一般发货以后，需要对销售给客户的设备进行安装调试，签订销售合同时约定一定的质保期，并预留一定比例的应收款项作为质保金。设备制造企业产品单位价值较高，货款如果不能及时催收，会使得账面应收账款金额不断加大，应收账款占公司总资产的比例日趋增长，影响企业正常的生产周转。

一、设备制造企业应收账款管理主要存在以下问题

（一）企业为了扩大市场占有份额而忽略基本的风险防范

一些企业出于扩大销售考虑，减少产品的库存积压，签订合同前未对客户的资信情况进行详细调查，就采取宽松的付款条件。一般情况下，企业销售收入的确认，会随之产生纳税义务，而税款具有强制性特点，企业可能不得不动用流动资金缴纳相应税款。如果年度经审计报表实现盈利，那么年度实现的利润还要向投资者进行分配，企业可能要动用企业资金向股东分红。这样一来，无疑会加重企业资金运营的压力。

（二）设备制造企业生产周期较长、投入资金量大

为了正常的生产经营需要，企业不得不向银行融资来补充相应的流动资金，用于采购原材料及支付运营费用，贷款利息的支付，导致财务费用增加，融资风险加大，加重企业费用负担。如果应收账款不能按照合同的约定及时收回，而企业又缺少其他资金来源的情况下，则会面临银行贷款逾期，使企业丧失信用，后续想再向银行融资时，银行可能会根据企业信用状况，把企业列为风险客户，不给予贷款上的支持或在贷款条件上进行限制。

（三）企业缺乏法律意识

有些企业不能及时关注客户信用状况，业务人员丧失最佳催款机会，甚至在出现坏账时，企业也意识不到事态的严重性，不能用法律手段解决问题，把握不了最佳诉讼时机。

（四）企业未能在采购、生产环节严把质量关

设备交付客户后，因质量问题存在纠纷，无法及时取得验收合格报告，既影响客户的正常生产，也影响后续设备货款的催收。

（五）缺少完善的应收帐款管理规章制度

部门之间做不到相互配合，使得企业应收账款坏账较多，资金回笼不够顺畅。财务部门与市场部门不能做到及时沟通，核算与销售脱节。对销售业务人员的考核细则的制订不够合理，过多关注销售数量，对货款的催收未能责任到人。导致应收帐款越积越多，给企业经营背上了沉重的包袱。

二、针对设备制造企业应收账款管理存在的问题的改进措施

（一）做好客户信用管理工作

业务人员在开发客户和争取订单过程中，要加强对客户的全面考察，从多方面了解客户的信用情况。企业可以设立专门的客户信用管理部门，该部门不隶属于销售部门或财务部门，作为这两个部门的平行部门，主要工作是负责客户信息的收集和更新，利用相关指标对客户信用进行评测，据此制定相关的信用政策；同时，加强与销售和财务部门的工作配合，尽量做到扩大企业销售收入的同时，减少坏账风险。对客户的信用情况进行动态管理，广泛利用企业内部和外部多方渠道，进行客户资信调查，以保证完整和准确地收集客户信息。企业要制定统一的管理制度和规定，使得有关客户信用信息的收集、使用和维护有章可循，并且把这些规定和制度要运用到日常的业务流程中去。销售部门在执行销售订单时，要对该客户核准的信用额度进行检查，根据企业登记的客户信用状况进行评估，决定是否可以赊销，以及赊销的幅度。

对于客户的信用额度，企业在授予时，必须启用相关的审批程序，填写《信用额度审批评审表》，经主管领导审批同意后才能产生效力；审批流程结束后记入客户的信用档案。在签订销售合同时，销售部门应严格按照审批的限额制订货款支付条款，不得突破限额。应避免销售人员凭自已的主观判断，在约定支付条款时过于宽松，以至于给企业带来不必要的经济损失。随着市场环境的变化，若客户信用额度发生变动，还必须重新办理审批及登记手续。同时，信用管理部门对每一家客户的信用额度的执行情况，进行跟踪检查和仔细分析，确保客户的信用限额真正合理、有效。

企业在同客户签订合同时要有书面的协议，由法务部门对合同内容和条款进行审核把关，确保权利和责任对等，以规避合同条款中可能出现的漏洞和风险。企业要根据信用管理部门调查的客户盈利情况、偿还债务能力、信用状况选择合适的货款结算方式，按照合同的要求合理保障自身的权益，以防信用欺诈现象的发生。

（二）优化合同内容

在设备销售合同中，部分企业会约定如下付款条件：合同签订后预付合同金额的30%货款，发货前支付30%，产品验收合格后支付30%，验收合格后一年支付10%的质保金。一般设备制造的生产周期较长，制造企业需垫付大量的资金。企业可以多与供应商磋商，争取更长的信用期限，以减少银行贷款金额，节约垫付资金的财务成本。对于市场上的畅销新产品，可以尝试调整合同条款，避免部分客户因自身原因迟迟不要求安装，延长公司收帐期限。质保期限可以由“验收合格后一年”调整为“客户收货后一年之内”。这样可大大提高客户要求安装验收的主动性，缩短公司垫付资金的时间。

（三）强化法律意识，维护公司利益

一旦客户信用状况不佳，应及时采取相应的应对措施。情况严重的，可采取法律手段，保护公司利益，减少坏帐损失。对于存在一定风险的应收账款和信用状况明显恶化的客户，要及时采取法律手段，最大程度维护企业合法利益，避免蒙受经济损失。

（四）严把产品质量关

从源头抓起，挑选优质供应商，保证原材料的质量，这是生产优质产品的最低保证。同时，加强生产环节的质量管理与监督，保证产品的合格率。市场部配备专门的售后服务人员，加强售后服务的效率与质量，及时取得客户的验收报告，为催收货款提供保障。

（五）加强企业内部沟通

财务部门在对应收帐款的核算中，要将收回货款的数据，与企业信用管理部门进行共享，以便及时更新客户信息系统。同时，每个季度末，财务部门指定专人对应收账款账龄进行分析。对于那些付款及时、信用较好企业，应保证商品供应，并且在信用政策方面给予优惠；对于付款能力不足的客户，必须限制商品的供应，减少甚至不给予赊账。针对这些具体措施，在销售合同条款评审时，各部门对合同内容、相应的付款条件、付款方式要严格把好关。建立应收账款的定期对账制度，企业的各部门之间，企业和客户之间，都要形成定期对账的书面记录，从而保证应收账款的准确性。

第4篇：应收账款管理制度细则范文

关键词：财务风险；企业发展；防范措施

一、财务风险的形成原因

1.企业内部控制不健全

内部控制制度是保障企业正常运作的重要手段，有效的监督了企业内部的经营管理。内部控制制度涉及企业各个方面，其中财务审计是重要的方面。内部财务审计能及时的发现企业财务风险，保障企业财务正常运行，同时也可以帮助企业做出合理的发展战略。我国处于经济发展阶段，大多数企业的内部管理控制还不够健全完善。部分企业制订出了内部管理制度，但企业内部并没有严格执行，如财务审计与财务部门应相互独立，真正履行各自的监督管理职能。我国国有企业较多，企业内部的财务管理部门与监督部门职责不明确、关系混乱，没有制定严格的责任追究制度，导致内部财务问题严重，引发企业财务风险。

2.财务管理制度不完善

资金是企业生存和发展的根本。大多数企业的存货较多、流动性较差，占用企业流动性资金比例较大，导致企业资金流动性缓慢，增加生产成本，严重影响了企业的经济利益。企业无法准确预测市场环境的变化，当市场价格出现下跌情况时，企业的利润将大幅减少。有的企业为了增加产品的销售额和市场占有率，实行赊销的销售策略，加大了应收账款在营业收入中的比例。这种赊销的销售策略虽然提高了销售额和市场占有率，但严重影响了企业的信誉，容易降低企业的信用等级。此外，赊销可能使企业大量的应收账款无法收回，形成坏账，造成企业资产的减少。

3.资本结构不合理

据了解，目前我国很多企业都存在资本结构不合理的现象，具体表现在企业中负债资金占企业资金总额比值较大。企业长期利用财务杠杆获取利益，加大了筹集资金的成本，如果企业在经营管理中资金出现短缺，将面临高额的赔偿和负债，损害企业信用和形象，严重损害企业的经济利益。而且企业负债越高，潜在的风险越大，增加了企业财务风险的隐蔽性。部分企业对担保业务不够重视，财务管理工作不够严格，一旦担保对象无法偿还负债，企业就必须承担起偿还的义务，致使企业资产受损，产生财务危机。

4.决策盲目

企业经营者为了扩大经营范围，增加市场份额，受主观因素影响盲目的进行多元化经营和外延式扩张。在对外投资决策时，企业经营者没有对市场风险进行预测和评估，仅凭主观判断做出决策，致使企业遭受巨大损失。在对外投资中，固定资产投资是企业最重要的投资对象。但是不少企业在其做出投资决策之前并没有对所要投资的项目事先进行深入的市场调查和分析，无法做出科学的投资决策。财务管理理论中提出企业在制定各种投资决策前，事先对投资项目的各种影响因素进行调查和分析，经过慎重考虑后作出决策。但在现实中，大多数企业制订的决策都缺乏全面的考虑，投资决策不够科学合理，决策信息不够完善，致使企业对相关项目的投资失败，不仅没能给企业带来经济利益，反而给企业造成了一定的财务风险。

5.财务人员风险意识淡薄

财务人员风险意识的判断应受到企业管理者的重视。作为企业管理者，应掌握一定财务知识，了解财务风险对企业发展的影响，及时对财务问题进行有效的预测和预警。企业管理者应时刻重视财务人员的培训和管理，使财务人员在面对突发性的财务问题时能及时应对，减少企业资产的损失。作为财务部门的基层人员，大多数人认为自己坚守着本岗位的工作，却缺乏责任感和积极性，没有时刻接受培训和教育。当企业出现财务风险时，无法冷静的采取有效的预防措施。所以财务人员的风险意识淡薄，将加大企业因财务风险造成的经济利益的损失。

二、财务风险控制与防范措施

1.完善落实人力资源管理制度

人才是企业发展的动力。所以应重视企业人才的引进，全面考虑人才的品德、素质、性格、教育情况及专业化知识水平等方面。优秀的人才应具备高道德水准、高专业技能、高综合素质，能够为企业创造出更多的经济利益，降低企业的风险。当今社会越来越重视人才的培养，不断完善和健全企业的人力资源管理制度。

（1）建立严格的招聘程序，确保应聘人员符合招聘要求。通常情况下，企业人员招聘时都有相应的应遵循招聘制度，在招聘制度中对在聘人员都提出了相应的要求，比如：在聘人员的学历、能力、年龄等，而企业招聘不同岗位的员工，对员工的要求也不相同，这些在企业的招聘制度上都有相应的规定。企业在招聘的过程中应严格遵循招聘制度中的规定为企业找到符合企业真正需要的人才。

（2）对员工进行培训，帮助其提高业务素质。知识是不断更新的，企业也要不断学习新的知识，提高员工的知识水平和专业技能，营造出良好的学习氛围。企业应要求员工不断学习新的知识和技能，组织各种培训活动提高员工的整体素质，创建企业文化。对员工进行各种培训，不仅可以提高员工的专业水平和业务素质，还为员工自主开发创造机会和场所，创造和改善学习环境，使企业成为真正的学习型组织。

2.完善企业内部对财务风险的防范措施

（1）完善企业内部控制制度。内部管理控制制度是企业内部管理控制的重要手段。内部管理包括企业经营、财务管理、生产销售、人力资源管理等各个方面。同时，内部管理控制要与企业操作规程和管理细则相结合，实行严格的监督。企业内部审计准则是企业内部控制制度的保障，能有效的避免和减少财务风险引起的损失。内部审计部门应独立于其他部门，只对企业管理层负责，严格对企业内部的运营管理监督。

（2）全员树立财务风险意识。企业财务风险不仅能影响企业利益，也与个人利益密切相关。企业内部各个部门、各项活动和各个岗位都与财务工作相关联。尤其是企业内部一些重要岗位，一旦出现财务风险，将严重影响整个企业的经济利益。如大多数企业采取的赊销策略，当应收账款无法收回时就产生了坏账。当企业执行责任追究时，将应收账款回款情况与销售人员业绩相关，既增强了销售人员财物风险的意识，又能有效的避免了财务风险引起的经济损失。

（3）确保财务决策的准确率，与制度方面引起的财务风险相比，财务决策带来的风险更应该引起重视。财务决策涉及多个方面，如：财务预算方案、工程决算结算方案、企业利润分配方案、注册资本变动方案等。在财务决策时，要避免主观主义和经验主义的影响。经验主义就是指在财务决策时过分依赖以往经验，没有结合当前的条件、环境和情况，仅凭经验进行财务决策，可能会引起财务风险，为企业带来巨大损失。主观主义就是在财务决策时以自我认识为主，参杂过多的主观情绪，缺乏客观性和科学性，进而导致企业对相关项目的投资失败。所以在财务决策过程中，要坚持实事求是的科学态度，排除经验主义和主观主义，确保财务决策具备科学性、客观性，避免财务风险的发生。

（4）合理调整资本结构，控制财务风险。资本是企业生产和发展的根本，企业的经营和需要资金的大力支持，所以资本筹集的方式决定了企业的资本结构、偿债能力和经营风险。大多数企业为了扩大经营、增强盈利能力，自身资金比较匮乏，往往会采取负债经营，筹集更多的资金。负债应控制在一定水平内，可以促进企业的进一步发展，缓解资金匮乏引起的困境。但是，如果负债超过一定的水平，企业经营利润率小于资本成本率，企业不仅不能增强盈利能力，反而会引起严重的财务风险，产生巨大损失，且进入一个恶性循环系统。资本经营和负债经营是有着本质区别的。资本经营模式没有到期还本付息的压力，不会受到外部因素的影响。但负债经营模式必须使经营成本大于资本成本，且要达到或高于预期的收益效果，否则就会增加企业的负债，产生更大的利益损失。如当前的房地产市场负债比率较高，大多都是采取负债经营模式，当市场出现动荡，资金链断裂，大部分的房地产公司将难以经营下去。所以企业应严格控制负债水平，提高经营效率，避免财务风险的发生，才能实现稳定长远的发展。

（5）加强资金管理，资金管理是保证资金安全的重要手段。在资金管理方面，财务人员要对银行存款每日报账，确保企业管理者明确企业银行存款每日的收入支出方向和金额。对库存现金要做到日清日结，出纳每日核对账实相符，杜绝白条抵库，保证现金的安全。财务部门要根据每日资金的使用量合理留存现金，避免出现资金丢失的问题。对应付账款提前做好预算，在到期还本负息或分红时，合理分配资金，以避免出现资金短缺的现象。在应收账款管理方面，加强对应收账款管理，掌握客户的信用情况、经营水平、应收账款规模等方面，同时跟进应收账款的后期管理，这在一定程度上有利于信用政策的全面落实。

3.完善财务风险预警机制

财务风险预警机制是指采用数据化的格式设置企业的风险预警，及时掌控企业内部环境和外部环境存在的风险，避免引起更大的危机。同时可以根据不同因素引起的财务风险寻求合理有效的风险预警途径，例如财务风险形成的条件，形成的因素，风险可能引发的危害，风险防范措施等。所以企业要完善财务风险机制，应注重以下两个个方面：

（1）财务风险指标的设置要全面考虑企业的各个方面，并且不能只设置短期风险预警指标，要为企业的长远发展考虑。对物资生产销售等相关部门设置风险预警指标，分别从获利能力、偿债能力、经济效率、企业发展潜力、财务弹性、盈利能力、举债经营的财务风险等方面设置财务风险预警指标。且要根据企业特色对这些指标设置不同的预警值。

（2）从企业财务出发，根据现金流量情况，预测财务风险。在日常业务中，现金流量影响着财务工作的正常运行。例如企业账面盈利时，但流动资产组成部分以存货和应收账款为主，降低了企业资金的流动性。所以企业应时刻对现金流量进行动态监控，及时发现潜在的财务风险。当应收账款过多时，说明企业的赊销策略出现问题，要及时分析是客户原因还是催收不力，防范这个环节的财务风险。如果是存货过多引起的，要及时分析存货周转、销售环节、进货渠道等方面，查明真正的原因，及时妥当处理，杜绝此环节的风险。企业应当根据自身情况，设置现金流量预警体系，以同行业和企业往年状况做参照，对比企业未来发展规划，制定现金流量预测表，以有效地防范财务风险的发生。

三、结语

财务风险的存在对企业的生存和发展产生了非常不利的影响，企业必须加强对财务风险的控制与防范才能确保企业的正常发展。笔者认为对企业财务风险进行控制与防范，首先应完善落实企业人力资源管理制度，为企业的发展储备优秀人才。其次应完善企业内部对财务风险的控制和防范，比如完善企业内部控制制度、培养企业人员的财务风险意识、加强资金管理等。此外企业还应建立完善财务风险预警机制，对企业可能面临的财务风险进行识别，有助于企业及时采取相关的措施对即将面临的财务风险进行控制和防范。只有将企业财务风险较好的控制与防范才能为企业的发展提供一个良好的环境。

参考文献：

[1]周树理.企业财务风险管理的防范对策[J].会计之友，2009（11）.

[2]张宝蓉.企业财务风险的防范与对策[J].会计之友，2009（10）.

第5篇：应收账款管理制度细则范文

关键词 铁路运输 收入管理 风险分析 销售业务

一、引言

铁路运输收入，是指铁路运输企业在办理客货运输业务和辅助作业中，向旅客、托运人、收货人核收的票款、运费、杂费等运输费用的总称。其管理，是指对铁路客货运输票据、运输进款资金流动和运输收入实现的全过程进行监督与管理。其主要内容包括：监督营业单位正确核收运输费用；预算管理；进款管理；票据管理；审核管理和会计核算；查处侵犯铁路运输收入的违章违纪行为。

铁路运输收入作为铁路运输服务实现的货币表现，是铁路运输企业赖以生存发展的源泉和动力，也是铁路经营效益的集中反映。研究铁路运输收入管理存在的风险，制定有效的应对策略，对提升铁路运输企业经营管理水平和风险防范能力，实现可持续发展就有重要意义。

《企业内部控制应用指引第9号―销售业务》明确了企业销售业务的主要流程和风险及其相应的管控措施，强调企业应加强市场调查、合理确定销售目标、定价机制和信用方式，根据市场变化及时调整销售策略，建立和完善应收账款管理制度，加强收款环节流程管理。铁路运输收入本身就是在铁路运输生产服务过程中产生和运动的，这一特点决定了铁路运输收入管理贯穿了整个铁路运输服务销售业务的全过程。鉴于铁路运输收入管理具有系统性强、牵扯面广、业务流程错综复杂、纵横交错的特点，本文主要从与《企业内部控制应用指引第9号―销售业务》联系较为紧密的预算管理、运价管理、进款管理和结算方式四个环节进行分析，并重点探寻目前铁路运输收入管理中实际存在的主要风险。

二、铁路运输收入管理现状及风险分析

（一）铁路运输收入预算管理环节风险分析

首先，铁路运输收入预算缺乏专门的预算管理组织，主要由收入管理部门负责，营销、运输等职能部门参与较少，未能实现全员参与和各部门的沟通协作。基于收入管理人员对市场环境、运输资源等情况了解不深，在预算管理上积极性不高，被动管理比较突出，难以编制出切合实际并指导、约束运输生产的运输收入预算。

其次，虽然制定了考核措施和奖励办法，但未能严格执行和落实，预算管理在一定程度上流于形式。因此，收入预算管理环节的主要风险主要表现在：一是预算编制基础不合理，缺少严谨的市场调研，预算指标安排过高或过低，导致运力资源安排不合理，难以实现铁路运输企业生产经营的良性循环。二是刚性控制匮乏，预算调整具有随意性，导致收入预算缺少公信力，不能公平、公正执行和落实。

（二）运输价格管理环节风险分析

由于我国铁路运输的垄断性、独占性和公益性，长期以来，铁路运输价格并未完全放开，以政府管理为主，实行政府定价或政府指导价。铁路运输企业并无定价权，但可以在国家规定范围内上下浮动、确定具体运价水平，以发挥价格信号的作用，合理配置铁路运输资源，调整供求关系平衡。目前，铁路运输企业由营销部门提出运价申请，由运输局（处）审核后批复，信息部门和收入管理部门按照批复后的运价在制（售）票系统和收入审核系统进行价格维护。因此，价格管理环节风险主要体现在运价浮动和维护两个方面，主要包括：一是价格浮动不符合政府价格政策。二是未能结合市场供需状况、盈利测算等进行适时调整，造成价格过高或过低，致使销售不畅。三是运价浮动未经恰当审批，存在舞弊行为。四是同一经济发展区域不同企业所属站场，价格水平不一致，导致恶性竞争。五是制票系统、审核系统运输价格维护不及时或不一致，导致损害运输企业经济利益或者企业形象。

（三）运输收入进款管理环节风险分析

铁路运输收费项目众多，且客货营业单位遍布全国各地，点多面广线长，给铁路运输进款管理带来困难。虽然12306客票销售网站已经建立电子支付平台，由资金清算中心直接向旅客收款，在很大程度上减少了运输进款的传递，降低了收款风险。但客货运窗口仍然有大量的现金、支票需要收取、传递和上缴。既存在丢失、被盗的外部风险，也存在内部贪污、挪用、截留、失控的内部风险。铁路运输进款管理环节风险主要包括：一是收取和存放风险，如收取假币或空头支票，进款存放地点硬件设施配备不到位，导致进款丢失、被盗。二是传递风险，如进款交接手续不清，进款未按规定送存银行或上缴不及时，传递过程中丢失、被盗或被侵占、贪污、挪用。三是支付风险，支付退款未经审核或审核不严格，致使进款资金转移。四是核算风险，如进款错列、错支、少收、漏缴等。

（四）运输费用结算环节风险分析

近年来，随着客货运输市场竞争日益激烈，铁路运输企业在一定程度上放宽运输费用的结算方式。由原来单一的现付或预付，逐步增加了到付、赊欠、电子支付、商业承兑汇票等多种结算方式，以满足不同客户的结算需求，提升服务质量。由于铁路运输企业长期在结算方式上的强势，营销部门在赊销结算方式的选择上缺少管理经验，应收账款回收风险和清欠责任意识淡薄。在签订赊销运输合同时，未能采用公允的合同文本，过于强调客户的权利和运输企业的义务。基于现状，铁路运输企业运输费用结算环节风险主要集中在赊销客户的选择和应收账款的回收上，主要包括：一是客户信用调查不到位，为完成营销任务盲目选择赊销方式，导致运输费用不能收回或遭受欺诈。二是赊销合同文本有失公允，致使产生纠纷时，铁路运输企业处于不利地位。三是营销、收入部门清欠责任不清，导致应收账款回收不力。四是收款过程存在舞弊，使企业经济利益受损。

三、铁路运输收入管理风险控制对策

（一）完善收入预算管理体系和制度

首先，建立适应铁路运输企业管理体制的收入预算管理组织体系，以发挥收入预算的组织协调作用，按照权责对等的原则，确定收入预算的管理职责和责任主体。坚持纵横结合、协调配合的原则，将收入、营销、运输等各部门纳入铁路运输收入责任体系，使各职能部门和各级预算单位能够有效沟通，互相协作，形成合力。

其次，进一步完善收入预算编制、执行、调整、分析、考核等环节的规章制度，体现尊重客观事实的精神。例如，预算编制要注重客货市场调查：动态关注国家宏观经济发展战略、区域经济发展以及其他运输方式运力变化、价格调整等情况对铁路运输的影响；深入大中型企业、机关团体、大专院校、旅行社和地方劳务管理部门进行客流调查，建立定期联系机制，详细掌握学生流、民工流、旅客流等客流情况；走访大中型矿山、金属、石油、物流等企业和粮食、蔬菜基地，定期召开直通企业座谈会，掌握企业运输需求的详细情况。在刚性执行收入预算的同时，也要实事求是地对执行中所遇到的不可预测情况做出适时评估，当运输市场、运力资源和运价政策发生重大变动时，在遵循预算调整流程和审批授权的前提，对预算进行适度调整。

（二）科学管理运输价格，确保双系统数据维护一致

铁路运输价格浮动审批应采取集中与适度放权管理模式，充分考虑市场需求、运力资源和企业利益，使价格浮动切实能够达到吸引货源、巩固和扩大市场份额的作用。一是实行运价浮动归口统一管理，在各级运输企业成立运价管理委员会，并授予不同运价浮动权限，在国家规定的浮动范围内和各级运价管理部门的权限范围内批复运价。二是运价浮动应遵循价值规律，考虑自身运输资源和市场需求，区分不同经济发展区域、淡旺季、冷热线等客观情况，适时适度调整价格。三是价格浮动应符合成本效益原则，测算运输成本，避免增量不增收、增收不增利。四是价格浮动应全路利益最大化，同一经济发展区域不同运输企业应保持运价水平趋同，避免竞相降价导致恶性竞争。五是在保持制票和审核系统独立运行和管理的基础上，保证数据维护的及时性和一致性，以发挥审核系统优势，堵塞价格管理漏洞，确保运输收入完整。

（三）以内控制度建设为保障，优化进款管理流程

建立完善的内部控制制度，优化进款管理流程，是确保运输进款安全的保障。一是将内部控制理论和风险管理纳入收入管理岗位培训和继续教育内容，强化各级收入管理人员资金风险意识和业务素质，优化内部控制环境。二是确保不相容岗位相分离，建立互相牵制、互相制约的制度，如制票人员与进款出纳员、进款出纳员与进款会计员、审核人员与报表人员不能由一人兼任。三是完善授权审批制度，如销售退回、预付款返还等动支操作实行授权审批制度，对于大额资金的支付实行大额资金联签制度。四是加强硬件投入，从源头控制进款安全，如营业场所验钞机、保险柜、防盗防潮设备和送款车辆配置。五是完善运输进款管理细则，优化进款结账、保管、交接、存行、汇缴流程。明确进款交接手续和结账、存行、汇缴时间，落实进款护送人员、行走路线和送款车辆。六是将电子支付平台接入货运制票系统，在货运系统推广POS机收款、网上支付等多种收款方式，减少进款资金传递和流转环节。七是强化收入管理部门审核监督职能，对运输收入专户的资金动向和结存余额变化进行实时监控，对未送存进款和未达账项要及时确定其真实性，强化银行单据、凭证、账表的审核，确保进款核算基础信息真实可靠。

（四）加强赊销客户管理，明确清欠部门职责

赊销作为营销手段是把双刃剑，加强赊销客户的管理，明确清欠部门职责，能够有效防范应收账款风险，切实发挥赊销对于扩大市场份额的作用，加速应收账款资金回笼。一是营销部门开发潜在目标客户时，应对其进行资信调查，获取公司背景、经营范围、发货量、财务状况、公司信誉等基本资料，建立客户信用档案，确定客户信用等级。二是对客户信用档案进行跟踪管理和更新，当客户资信状况发生变动，及时采取调控措施。三是双方签订公允的运输合同，明确双方对等的权利和义务，明确赊欠限额、结算周期和违约处罚措施。必要时，要求客户办理资产抵押、担保等收款保证手续。四是营销部门应加强与客户的沟通，解决客户运输过程中出现的问题，提升服务质量，取得客户的信任和理解，实现双方互惠共赢。五是完善应收账款管理制度，明确业务部门和财收部门职责权限，对应收账款催缴、结算情况进行严格考核。

（作者单位为中铁快运股份有限公司）

参考文献

[1] 财政部，证监会，审计署，银监会，保监会.企业内部控制基本规范[S]. 2008.

[2] 财政部，证监会，审计署，银监会，保监会.企业内部控制应用指引第9号-销售业务[S]. 2010.

[3] 铁道部.铁路运输收入管理规程（铁道部〔2005〕24号令）[S].

[4] 于长亮.浅谈铁路运输总收入预算的编制与实施[J].投资与创业，2012（3）：155-156.

第6篇：应收账款管理制度细则范文

国民经济的迅猛发展，带动了社会各企业经济活动的日益频繁，货币资金关系到企业的生死存亡，是企业经营管理的重点之一。然而，当前仍有很多企业未能全面、正确认识到资金内控体系的影响与作用，故而没有充分发挥内部控制的监督职能，造成了企业经济管理乱象频现，并严重阻碍了其发展。因此，建立健全企业资金内控体系，保障企业资金安全，对于规范制造企业管理，提高会计核算资料真实性具有重要意义。

二、现代制造企业内部资金业务的主要特点

现实中，制造企业经营流程主要分为购买原材料，进行加工，生产出用于销售的产品，以此获取利益。从中可以看出，制造企业比一般企业多了“生产”这一环节，也由此产生了采购、付款、生产成本计提等业务事项。就这一流程环节而论，可归结出制造企业资金业务有如下特点：其一，资金流量大。制造企业的资金流入包括资本积累、经营业务收入、收回投资等，资金流出主要包括设备购置、外部投资、负债偿还等，因其业务发生频繁且涉及范围大，故而资金流量也更大。其二，业务频繁。因资金业务在制造企业中所占比重较大，故其资金筹措、采购付款、产品销售、对外投资等诸多经济活动都将涉及资金业务。其三，业务极广。因制造企业业务范围大，故其资金业务可能发生在任何有经济活动的地方，如企业与企业之间，企业部门之间，甚至个人之间等。

三、制造企业资金内控管理实践常见问题

（一）资金管理控制模式较为僵化

据客观而论，我国当前仍有部分制造企业尚未制定完善的现代企业制度，企业治理结构亦不清晰，资金管理方式落后，仍在沿用以往的资金管理办法，怠于引入现代信息技术及管理理论，导致资金管理效率偏低，严重阻碍了资金管控工作的开展，甚至还有部分制造企业不重视人力资源考核，使得员工积极性不高，这也在某程度上对企业资金管理工作形成了阻滞。

（二）资金支出程序标准有欠规范

现实中，部分制造企业资金管理普遍存在“制度乏力，无章可循”的问题。例如，款账不分离，一些现金收支没有被出纳记录，导致资金出错；又或是为躲避政府部门的审计而私设“小金库”，搞“账外账”，导致资金管理十分混乱，存在较大管理漏洞；此外，还有不少制造企业长期缺失建立资金监管制度，内部资金被乱花、乱批的现象十分常见，难以实现对资金的有效管控。

（三）内部资金控制机制缺乏完善

由于部分制造企业在资金管理实践中未能正确认识审计一职的真正职能，也未真正建立有效的内部资金控制机制，无法及时发现和解决资金应用中的不足，忽略资金内控职能的重要性，片面重视“揪弊查错”；同时，受传统管理模式影响大，等级思想严重，审计部门缺乏对厂长、经理的监督，审计部门人员配置亦不足，专业性不强，使得审计监督职能长期得不到重视和发挥。须知，健全的资金内控机制是制造企业实施资金管控的必要前提。

四、制造企业资金内控体系的完善途径

（一）加强对企业流动资金的监控

流动资金的每一次周转，为制造企业带来盈利几率的可能性较大，是企业财富的直接来源之一。为此，制造企业在流动资金监控方面应完备下述几点：第一，确保用于生产制造的流动资金需求，该流动资金不能用于其他开支。审计部门作为实施流动资金监控的主体，应全面建立现金余额控制指标，并依据企业业务水准来适时控制现金流量。第二，坚持资金管理与资产管理相结合，资金使用与物资使用相结合，严格执行信用管理政策，对应收账款进行账期管理，对客户建立信用管理档案。第三，全面落实与强化企业支出金管理细则。目前，我国经济已经进入“新常态”，经济发展趋势趋于平稳，在此背景下，完善资金内部控制的必要性显得更加突出。财务人员必须紧跟货币政策，即时调整企业现金持有率，切实增强风险意识，在进行各项决策时，必须统筹考虑企业现金持有量。如企业为求壮大发展，就不能仅是片面考虑投资与企业规模，还应结合利润回报等方面，将现金管理和企业经营有机联系起来。

（二）科学合理安排内部资金结构

完善制造企业资金结构的管理，要将企业未来发展和股东权益结合起来。而合理的资金结构可以使企业加权平均资金成本降低，企业价值放大。实践中，可合理运用财务杠杆，控制权益资本于负债比例，通过税收筹划后，负债投资筹集资金所产生的财务费用及利息支出，可抵减税前利润，达到节税目的。

（三）加强对财务人员的统筹管理

财务人员作为制造企业实施资金管理的重要支撑，加强对其管理有利于从源头上落实资金管理内控制度。对此，制造企业应尽可能筛选具备良好思想品德、职业责任心强的人员，划分其责任范围，使其了解企业的业务流程，以提高货币资金管理内控的效率，保障核算的准确性，完善收入支出的监督。需要注意的是，财务人员自身也应肩负其职责义务，悉心观察企业实施的内控制度有否真正发挥作用，各控制措施有否落实到位等。

（四）建立健全内部资金控制制度

实践证明，但凡企业资金内控制度的建立，均有赖于多方面、多环节的合力支持。首先，要制定好资金使用计划，合理确定付款与收款时间，一般情况下，收款应及时，付款要延缓，现金流入要及时，现金支出要延缓，资金周转必须重点做好对往来款与存货的管理。其次，要建立并完善现金管理制度，弥补现金管理上的设计缺陷，梳理企业现金收支流程和执行情况，对现金管理流程涉及的关键控制点要加强控制。此外，对现金业务应实行业务分管、互相制约，应对不相容岗位进行职务分离。在应收账款管理方面，也须派专人负责，建立健全收款责任制，从而最大限度降低坏账比例。

五、结语

第7篇：应收账款管理制度细则范文

一、我国银行开展国际保理业务的现状

1.我国银行的保理业务大大落后于发达国家。近年来,随着竞争的日益激烈,尤其受金融危机的打击,国际贸易中大多数商品都是买方市场,对进口商不利的信用证结算的比例逐年下降。据联合国贸发中心的统计,信用证的使用率已降至16%,在发达国家甚至降至10%以下。在欧美国家间的贸易结算中,国际保理基本上取代了信用证而成为首要的结算方式。与发达国家相比,我国银行开展保理业务起步较晚,无论在总量和质量上都存在较大差距。中国银行在1992年率先加入国际保理商联合会(FCI),至今我国共有15家银行成为会员。但直到今天,我国历年的保理业务量只占出口结算额的万分之几的比例且极不稳定,这说明我国国际保理业务还远没有被了解和普遍接受。国际保理这项业务在我国尚处于介绍推广期,这种状况是与国际发展潮流相悖的。

2.我国银行的保理业务发展迅速。虽然我国银行的国际保理业务大大落后于发达国家,但随着我国对外贸易的扩大和国际市场竞争的日益激烈,近几年己有越来越多的银行和企业采用了这种方式,国际保理业务的增长势头越发明显。目前我国己与FCI在全世界24个国家和地区的近50多家会员公司签署了国际保理协议。以开展国际保理业务最早和最多的中国银行为例,自2000年至2007年中行国际保理业务量从0.24亿美元增至85.26亿美元,年均增长率高达131.4%。同时保理产品线的收益率也始终保持着高增长态势,2007年中行保理业务收入较2006年同比增长近150%,收益率在各项贸易融资产品中遥遥领先。

3.金融危机为我国银行发展国际保理业务提供了契机。全球金融危机的蔓延和深化,使我国银行国际保理业务获得快速发展的契机。由于金融危机造成进口国国内市场需求下降,进口企业对外支付能力下降,违约率提高。据中国出口信用保险公司统计,我国出口商平均坏账率约为1%,而2008年坏账率高达5%。最严重的是中国对美国出口,坏账增长了至少3倍。素有“外贸风向标”之称的义乌企业的海外坏账率增长约268%。另外,受金融危机打击,进口国银行收紧信贷,这对依靠银行贷款来进行资金周转的中小贸易商冲击非常大。一旦无法从银行贷款,就有可能拖延支付货款的时间甚至赖账。而我国出口往往采用赊销,一般三个月结一次款,有的长达120～150天,拉美地区甚至长达360天,这就给坏账埋下了隐患,增加了我国企业出口收汇的安全。我国出口企业为规避风险,对国际保理的需求加大,这为我国银行发展国际保理业务提供了良好的契机。

二、我国银行发展国际保理业务的难点

1.银行风险较大。国际保理业务通常是建立在赊销和承兑交单方式基础上的,银行在买断出口商应收账款的同时也买进了收款风险,失去了追索权。我国目前尚无保险公司为商业银行开展无追索权的应收账款转让业务提供保险,这就意味着商业银行必须独自承担可能出现的信用风险,从而使得风险成本增加,实际收益降低。另外,由于国内银行在国外的分行、行或联行较少而且分布不匀,也使国内银行办理国际保理业务时不能很好地掌握国外客户的情况,面临很大风险。被称为入世后中外银行竞争的标志性事件――南京爱立信“倒戈”事件,直接原因就是交通银行不能提供无追索权的国际保理业务。这次事件使交通银行痛失了一个多年的优质客户,在银行界引起了极大的震动。而交行不能提供这个业务的直接原因是担心风险。当时南京分行因担心风险请示总行,总行最终还是考虑到风险拒绝了此业务。可见,惧怕风险是横在我国银行面前的一条巨大的鸿沟。

2.我国银行对国际保理业务不够重视。国内银行,除了中国银行外,大多是在上世纪80年代中后期才开始在海外设立分支机构,开展国际业务。时至今日,这些银行的国际业务与国外银行相比还存在着很大差距。据FCI统计,中国银行和交通银行海外分行的保理业务总额不足2000万美元,占全球总额不足1%。国内银行大多仍满足于以往的传统结算方式,缺乏对国际保理业务应有的重视和宣传。目前只有中国银行在总行结算部设有一个专门负责保理业务的保理处,其他银行保理业务只是由国际部某个处监管,总行以下均没有专门从事保理营销和操作的部门和人员。

3.我国出口企业使用国际保理的积极性有待提高。大多数出口企业,特别是中小企业对国际保理缺乏足够的、清晰的认识。目前我国出口产品仍以服装、手工艺品等劳动密集型产品为主,这些产品客观检测性较低,容易引起合同纠纷。而在保理业务中,买卖双方对产品有争议或买方因产品质量拒付时,保理商不承担付款责任,这使出口商惟恐会钱财两空,而宁愿选择传统的结算方式。另外有些企业认为保理商监管他们的销售分类账户就是暴露了财务状况,担心自己的客户资料、市场信息等商业秘密泄露和企业财务管理运营的安全,以致于不愿采用保理。还有一个直接的原因就是国际保理的费用较高。保理的手续费一般为应收账款的1.75～2%,利率比优惠利率高2～2.5%,与银行透支利率大体相同,还要收取调查进口商信用的资信调查费。这对于那些出口集中、利润微薄的中小企业,直接限制他们了使用国际保理的积极性。

4.国际保理法规建设滞后。由于保理在我国应用率低,国家目前没有出台有关保理的系统和专门的法律法规,也没有部门规章层面的管理条例。构成我国开展国内外保理业务国内法律依据的,现只有《中华人民共和国民法通则》和《中华人民共和国合同法》两部法律中有关债权转让的数量不多的原则性法条规定。国际上有关保理的公约《国际保理公约》和《国际保理业务惯例规则》只对成员有指导建议作用,不具有法律效力。我国银行做国际保理业务没有完备的法律后盾,发生纠纷时没有相应的法律武器保护自身的合法权益,难免受制于人,这也是我国银行在国际保理业务上裹足不前的重要原因之一。

5.国际保理从业人员匮乏。国际保理是集贸易融资、商业资信调查、应收账款管理及信用风险担保为一体的综合性金融服务,要求从业人员拥有扎实、全面的理论知识和丰富的实践经验。2001年末我国只有10名左右拿到FCI资格证书的专业保理人员,由于费用高昂,中行后来不再送人参加国际考试,开始自己培养保理人员。最初得到国际培训的几个人就成了珍贵的种子,撒播到各个银行去。在实践中,由于我国保理业起步较晚,数量较少,从而造成从业人员缺乏实务方面的锻炼。这些原因势必导致从业人员在办理保理业务过程中业务不熟练,工作效率低,工作不得力的局面,从而影响了国际保理业务在我国的推广速度和应用范围。这种欠缺具有高素质和业务水平人才的现实困难在很大程度上限制了我国国际保理业务的发展。

三、我国银行发展国际保理业务的对策

1.加大对国际保理的推广力度。我国银行应将国际保理业务纳入整体营销战略,将客户群体进行市场细分,深入调查分析客户的需求。在充分市场调研的基础上,加大对目标客户的宣传和营销力度。充分利用现有分支机构网络,并通过报刊、电视、网络等传播媒介,大力宣传国际保理业务知识。通过举办各类讲座、产品推介会等活动,面向广大的进出口公司和企业领导,使他们对国际保理业务有系统、全面和深入的了解。通过开办企业培训、上门宣传讲解、实施尝试期优惠费率等手段让更多的企业尝试使用国际保理。只有广大企业充分认识了国际保理的优势并在对外贸易中广泛使用,银行开展此项业务的基础才能坚实牢靠。

2.加强国际保理的风险管理。一方面,银行要建立和完善科学的企业信用管理制度和方法,并通过银行之间的合作与信息共享,建立完整可靠的企业资信情况管理系统,加强对进出口企业的资信管理。另一方面,可以借鉴欧美地区保理商的做法,加强银行与保险公司的合作,尝试开展保理业务保险,在规范运作的基础上积极有效地防范风险。欧美地区的保理商为了降低自身的坏账风险, 大部分将保理业务再向保险公司投保,如美国的NATIONAL BANK CORP就将保理佣金的2/3用于投保。在进行业务过程中,银行应密切关注出口商的经营、管理、财务状况,密切监控其现金流,对保理业务进行专户管理,确保账款的收回。同时还要考察进口商及其账务记录,评价其付款意愿和能力。另外,金融危机形势下进出口商资信状况也会发生变化,即使过去履约纪录良好的老客户,也不能保证他们现在的信用,这就要求银行不仅要对新客户,对老客户也要采取以上措施。

3.丰富国际保理业务种类。目前我国银行提供的国际保理业务还比较单一,大部分只提供出口保理,不去承担境外的风险。而双保理是现在国际上通行的模式,与单保理模式相比,明显处于优势地位。它一方面,解决了单保理模式下出口保理商与进口商之间信息不对称的问题。另一方面,出口保理商可以依赖进口保理商对债务人核准的信用额度来弥补自己可能承担的业务风险。近年来,无追索权的国际保理是保理发展的大趋势,在业务中的比例不断上升。而我国银行仍以有追索权的保理业务为主。为此,我国银行已有了诸如前面提到的南京爱立信倒戈事件的沉痛教训。为了应对日益激烈的市场竞争,我国银行必须积极开展无追索权的国际保理业务。

4.提高从业人员素质。国际保理业务从业人员是高级的复合型人才,银行要利用多种途径,加大投入,提高从业人员的理论和实践水平。在理论学习上,银行要对从业人员进行专业培训,组织人员参加FCI组织的保理函授课程学习和考试,以获得FCI颁发的合格证书。同时还可邀请国外专家来国内授课或派人员到国外学习等,以紧跟国际保理业务的最新发展。在实践技能方面,银行通过FCI加强与世界知名保理商的交流与合作,学习他们的先进技术和成熟经验,此外,国内各银行之间的定期研讨会、业务磋商交流也是一个有效的提高从业人员业务水平的办法。

5.制定国际保理法律法规。金融监管当局应依据《国际保理公约》和《国际保理业务惯例规则》,借鉴国外成熟保理业务管理经验及法律法规,结合我国当前实际,尽快制定出符合我国国情的保理业务管理法规和操作细则,以便规范我国保理业务的发展。同时要加强监管,把保理业务纳入到金融监管体系中来,具体工作有:一需要尽快确定完善保理业务的专业监管单位;二要适量放松金融管制,以推动国际保理业务创新;三要确定完善保理商准入资格规则。总之,通过法律规范和金融监管培养一批资信良好、实力雄厚的银行和保理公司,推动我国保理业务的快速健康发展。

参考文献:

[1]孙文会.商业银行开展国际保理业务的对策[J].中国乡镇企业会计,2008(3):83.

[2]蒋渊巍.我国保理业务发展状况的研究及对策分析[J].华东经济管理,2008(6):39～41.

[3]张伟丰.我国商业银行国际保理业务的信用风险成因及对策[J].黑龙江科技信息,2008(16):54～55.

第8篇：应收账款管理制度细则范文

一、A企业集团财务控制现状

(一)A企业集团财务控制环境　随着D能源产业外部竞争的加剧，提升企业核心竞争力和新的利润增长点成为企业发展的关键。A集团从单一的D能源产业扩展到相关多元化业务，为适应发展战略和经营需要，集团要求借助已形成的产业优势，建立有竞争力的产业结构和市场化运作体制。内外部环境促使A集团强化财务管理，将财务管理作为实现企业战略目标的推动力。A集团实行统一管理、分级核算的财务管理模式，集团财务控制集权化程度较高，集团统一战略、决策和财务的监管与控制，子(控股)公司负责日常财务管理。但同时根据产权关系的不同又分为直接管理和间接管理：对集团母公司、全资子公司采用直接管理；对控股公司、参股公司采用间接管理，通过派出的董事、高管人员实现间接管理和财务监控。A集团长期以来审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险，仅为控股子公司提供正常的担保行为。

(二)A企业集团财务控制方式一是建立多层级的财务组织结构。集团建立了以股东大会――董事会――母公司财务部――子公司财务部多层次紧密的母子公司财务组织结构。在财权的分配上，股东会拥有对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等方面的最终决策权和监督权。董事会负责制定财务制度、投资筹资安排、重要财务人员任免等。母公司财务部为董事会和管理层的决策提供信息及参谋，负责组织和实施整个集团的财务工作。子公司财务部执行总部的财务战略、财务政策和财务制度，开展本公司的财务活动。集团总部处于财务管理的核心地位，主要负责对各子(控股)公司的财务活动进行管理和监控，各子(控股)公司进行独立核算，一方面各自对其下属分支机构进行财务管理，另一方面将各自的经营成果向集团总部汇报，接受集团总部的管理和监控。集团总部财务部主要负责对集团总部及子(控股)公司的会计核算、预算、概预算、财务风险、资金管理、融资筹划、税务筹划等财务活动的管理、指导和监控。集团规定按不相容职务分离原则设置业务和财务岗位，财务岗位主要包括会计、出纳、预算、概预算、管理会计等岗位，但没有设置专门的内控审核岗位，内部控制方面的审核主要是由各个岗位人员按各自职责范围承担部分的内控审核责任，包括制度、流程执行过程是否符合内控要求。每个财务人员都从各自的业务角度看内控效果，并对此提出建议。

二是执行统一的财务管理制度。A集团由总部财务部根据经营战略和管理需要，统一制定财务制度和管理办法并下发，子(控股)公司在此基础上根据实际情况制定各单位的财务制度，且须报集团总部批准后才能执行。对于共同控制或参股的企业，则通过董事或高管人员，争取在董事会上与合作单位达成一致，尽可能地参照制定符合双方要求的财务管理制度。由集刚总部针对不同的业务性质制定了财务审批制度、会计核算制度、预算管理制度、工程概预算管理制度、财务报告制度、财务总监委派制、应收账款管理制度等的财务管理制度，用以指导和规范财务活动。A集团通过制度规定了各种业务的审批流程和权限，业务审批流程如图1所示。除事权审批按该流程执行之外，资金支付审批也是按该流程进行。

三是实行集中统一的资金管理。为了发挥集团资金的整合作用，A集团通过资金结算中心的资金运作方式，对全资和控股子公司的资金进行集中统一的归集、监控和结算；对共同控制的公司实行定期和不定期检查的方式进行资金管理。集团通过资金集中管理，提高集团整体信用，与多家银行建立起银企关系。比起实行资金集中统一管理前，子公司更容易得到银行授信额度支持。为了加强资金控制，A集团实行财务收支两条线，规定子(控股)公司所有收人必须进入结算中心指定的银行账户，除备用金外的预算内支出通过结算中心支付，禁止坐收坐支；规定银行账户开(销)户审批，除备用金账户外，子(控股)必须统一在结算中心开户。特殊情况需在银行开立账户的，必须报集团总部批准；要求按资金支付审批程序进行层层把关；子公司对外融资业务必须报结算中心审批通过才能执行。子公司通过结算中心对外办理银行业务，以收到结算中心收付款通知单作为实际收付依据。为提高经营效率，子公司通常要求能在第一时间掌握收付款情况，以及时通知销售部门和采购部门办理业务。由于结算中心是一个中间环节，中心出纳与子公司出纳结算工作重复，加上子公司不能直接了解到银行收付款进度，子公司整个结算流程所用时间比自行与银行结算时间长，信息的掌握也不及时。

四是建立集中式财务管理信息系统和信息沟通渠道。A集团建立了总经理――母公司财务总监――母公司财务经理――子(控股)公司财务总监(财务经理)――财务人员信息沟通渠道，传递财务信息。此外，A集团建立了集中式的财务管理信息系统，包括会计核算系统、供应链系统、预算系统以及财务分析系统，形成以集团总部为中心，对各子(控股)公司进行集中式、一体化的财务管理体系。财务管理信息系统上线后，A集团进一步规范了会计核算、全面预算管理和资金的集中管理；实现了集团对子(控股)公司的会计活动、预算、资金、供销存业务的实时监控；通过财务数据的共享，集团总部随时获得子公司的财务数据，具备了对子(控股)公司经济业务快速、及时、准确的反映，提高业务的预测、控制和分析能力的条件；子公司使用财务管理系统后，减轻了原来因欠缺预算编制和财务分析工具所带来的工作量。A集团母公司在财务核算系统中通过统一设定系统参数、权限、以及会计科目和报表编制格式(包括取数公式)之后，使子公司在信息系统控制下进一步规范了母子公司的会计核算和财务数据统计口径，原来由于会计科目使用不一致导致财务分析时数据来源口径不一致的现象大为减少。

五是统一投资、融资决策。投资方面，A集团坚持稳健的投资风格，在投资方面非常谨慎和严格，一直坚持围绕核心产业进行长远投资的原则选择投资项目。集团总部实行集权管理，所有的投资

决策权归集团总部，集团设立战略发展部门统一进行战略规划和发展规划。共同控制或参股公司要求派出的董事在事先征得总部意见后，按总部意见投票。集团总部制定项目投资管理制度、预结算管理等制度规范集团及子(控股)公司投资及管理行为。A集团针对具体的项目由集团内部人员组成项目小组进行项目调研、分析、论证工作，部分投资项目也会请专业的咨询公司与项目小组一起进行。集团总部负责审核项目小组或子(控股)公司提交的项目可行性报告，提出决策建议供领导决策。A集团投资项目管理制度对项目审批权限和决策程序都有明确的规定。A集团投资后评估工作虽然制度有时间要求，但基本上是在领导要求或认为有需要时才进行，没有形成定期的跟踪评价。融资方面，为确保投资政策及经营方针目标的实现，A集团结算中心根据集团提出的投资方向，结合长短期投资计划和经营计划对资金的需要，统一进行融资规划，制定融资政策，选择融资渠道与融资方式，监控融资过程，安排还款计划。集中资金管理后，金融机构看重集团的整体信用和效益，A集团获得的融资渠道增加，项目融资和子(控股)公司获得银行授信支持的机会增加。A集团根据战略计划，将融资投入到投资项目和经营活动中，项目进展顺利，经营周转资金充裕。

六是实行财务总监委派制，内部审计和监督评价。A集团实施财务总监委派制，全资子公司财务总监由集团总部直接委派，董事会运作公司以推荐方式委派。派出财务总监对集团财务总监负责，负责组织所在单位的财务管理工作，负责定期或不定期向集团总部汇报派往公司的资产的运作和财务管理情况。派出财务总监作为集团总部人员编制，由总部实行统一管理与考核。集团通过《财务总监管理制度》加强对财务总监的管理。A集团希望能借助于财务总监将总部部分监管责任前移，通过财务总监参与和监控好子(控股)公司的财务活动和经营活动。A集团通过财务检查和财务审计进行检查控制和监督，集团总部财务部以定期或不定期的形式对子(控股)公司进行财务检查和审计监督。A集团在集团总部设置审计部门，负责集团所有子(控股)的内部审计业务。审计部门定期或不定期对对子(控股)进行内部审计，内部审计包括财务审计、经营审计和管理专项审计。

二、A企业集团财务控制问题

(一)集权式控制的效率问题 A集团实行高度集权的财务控制，对子(控股)公司业务的财务活动严格控制，很多业务需要经过层层审批把关，这样，管理控制的力度加强了，但产生了效率和责任问题。由案例可知，A集团子(控股)公司严格执行制度的同时也存在审批流程太长的问题，尤其是当市场环境变化和业务变化较大需要做出快速反映时，更是感到缺乏自。由于是集权式管理，很多业务需要上报集团审批，集团给予子公司的授权是有限的。另外，从A集团的业务流程上看，其流程是合理的，但其事权审批和资金支付审批流程除结算环节外，其他基本相同。一个需上报集团审批的业务，按正常程序完成事权审批需要的9个环节后，办理对外付款时还要完成资金支付审批的10个流程，其效率极低。此外，结算中心的运作方式，也使子公司无法第一时间掌握业务收付款信息，影响采购和销售工作效率。另一方面，A集团的集权式财务控制也带来了母子公司责任不对等的问题。很多决策和业务审批权限高度集中于母公司，子(控股)公司有时想承担责任却无权承担，因此积极性受到影响；而有些子公司认为最后都由集团总部把关，因此对业务的管理和审核力度就会放松。随着A集团产业规模的不断扩大与逐渐成熟，集团的发展目标和经营战略相对稳定，并在集团上下形成共识和认可，财务控制得到了有效的实施，这时集权管理中由于权利过于集中，子公司没有充分的自，子公司的积极性和灵活性受到限制的缺点会日渐突出，最终会影响子公司的经营效益。因此，对于A集团来说如何在保证集中管理的同时提高效率成为其财务控制需要考虑的问题。责、权、利相结合是提高企业管理积极性的关键，如何掌握授权的适度和合理，保证控制的同时提供一定的灵活性也是A集团财务控制过程中需要考虑的问题。

(二)风险控制的问题A集团将风险控制过多地依靠于财务部门，但由于财务部门不在经营的第一线，有时很难把握风险的承受程度以及从业务的源头就开始风险控制，因此为了能够控制风险，财务人员往往采取保守的态度。另外，由于没有建立如全面预算管理的全面风险管理机制来辨认和处理风险，A集团的风险管理制度仅体现在对应收账款及信用风险的控制上。对于经营风险和财务风险，A集团财务部门和经营部门看法也未统一，A集团主要通过财务控制来推动集团内部控制建设，财务部门承担起风险管理的责任，从而在集团内部形成了财务最重视风险管理的看法。A集团经营过程某些业务使用银行授信额度较大，加上业务本身存在较大的经营风险，在没有建立起与有效控制风险的经营模式之前，财务人员面对风险控制感到压力很大，但业务人员却没有感到同样的压力。由于对风险的看法不同，业务人员和财务人员对是否开拓某些业务难以达成一致，业务人员更偏重于业务的拓展以及经营政策的灵活性，这也意味着财务控制的难度增加。此外，A集团的内部监督会对某些业务活动的风险进行评价，如资金风险、信用风险等，但对于经营方面，包括经营决策、经济合同、投资活动的风险评估仍在探索阶段。由此可见，A集团的风险控制较为薄弱，子公司在编制预算或开展业务过程中，更多地只是关注市场风险或自身绩效，财务部门主要重视财务风险和信用风险的控制，没有形成对风险的整体评估和分析。因此，对于A集团来说，如何控制风险，评估风险，平衡好风险和收益的关系，从而实现稳健的经营是A集团当前面临的一个重要问题。

(三)投资财务控制的问题一是如何制定可行性分析中经济评价指标的合理标准的问题。A集团现行的投资财务标准主要是财务管理中常规的长期投资决策标准，净现值均以银行贷款利率为折现率，内含收益率也以银行贷款利率为标准，没有分项目及分行业提出投资质量和投资财务标准，对于影响未来的变化趋势的因素，多数由项目小组成员根据调研结果凭个人经验判断而定，项目小组成员大部分兼顾其他工作，加上对所投资领域不熟悉，时间和经验的制约，这可能会导致由于客观因素的变化而使最终的投资回报达不到同行业的投资回报水平，或与原期望水平差距较大，最终影响到可行性报告的质量、影响项目的总体投资效果。财务标准要求投资活动的各项投资收益水平决不能低于市场或行业的平均值甚至平均先进值，否则便意味着投资活动得不偿失，在市场竞争中处于劣势地位。从这个意义上来说，如何使集团的投资收益水平不低于市场或行业的平均值甚至平均先进值，如何合理地确定这样一个水平，就需要集团制定出适合集团战略目标需要的投资财务标准作为指引。二是投资管理制度中有关项目后评估的执行问题。A集团对项目的后评估工作只是根据需要或有必要时才进行，没有形成定期

的跟踪评价。期间由于项目筹建资料不齐全，或因经办人员调动而无法查证，难以取得准确的信息，从而正确评价项目效果。在没有定期与项目方案进行对比分析情况下，不利于及时发现项目投入生产或经营之后的与目标之间的差异，从而不能及时发现问题纠正偏差，总结改进投资管理中的薄弱环节，不能有效地将制止相同问题的重复出现。投资管理是企业重要的财务管理问题，提高财务控制手段做好投资的事前、事中、事后财务控制管理，对保证集团投资方案决策的科学性和准确性，完成战略目标的同时创造最大的价值有积极作用。A集团需要对投资项目及时进行后评估和项目跟踪管理，及时总结有用的经验，及时发现项目投入生产或经营之后的与原目标之间的差异，发现问题纠正偏差，提高项目投资管理水平。

(四)财务控制系统的评价问题A集团财务部没有设置内部控制管理岗位，每个财务人员都是从各自的业务角度看财务控制问题，没有形成企业内部对财务控制效果的整体评价和分析。财务控制体系的评价近两年则由外部的会计师事务所出具内部控制管理建议书，集团审计部门在进行财务审计的同时也会对制度执行情况进行审计，但对于内部控制整体效果并没有全面和系统的评价。由于审计人员多数是财务出身，受制于专业背景和工作经验，也很难做到全方位的审计。

三、A企业集团财务控制改进思路

(一)增加授权、简化流程，提高集权控制效率一是A企业集团可以根据战略管理的需要，进行业务权限和流程的全面分析，选择出关键控制环节加以重点控制，对于在现有的财务控制体系下可控制的业务结合全面预算管理给予适当的授权和流程简化。以财务管理为例，企业的财权主要体现在三个层面，第一层是重大财务事项决策权，包括投资决策和资本预算、资本结构调整及对外筹资权、预算审批权、业绩考核权、财务制度制定等；第二层是资金调度支配权，包括对子(控股)公司的资金管理；第三层是日常财务处理权。集团选择集权式财务管理并不意味着将上述所有权利全部集中于集团总部，而是可以有选择地进行合理分配。如为解决资金结算效率以及总部及子(控股)公司财务人员责任的问题，可以选择资金“现金池”管理方式，在这种方式下，在制度和权限许可的范围内直接去银行办理对外付款，而不需再经过结算中心办理对外支付。从原来的子(控股)公司――结算中心――银行，变为子(控股)公司――集团“现金池”指定银行，从而减少资金结算中间环节的重复工作，提高结算速度。集团总部并不会因此放松对子(控股)公司的资金控制，因为，集团有严格的开户审批要求，所有子(控股)公司必须到集团指定的“现金池”银行开户；子(控股)公司必须是在指定的资金用途和规定额度内支付；严格实行收支两条线，严禁子(控股)公司坐收坐支；集中式财务管理系统中的资金管理子系统实现对集团总部子(控股)公司银行帐户的实时监控，可随时掌握资金动态；子(控股)公司财务总监由集团总部委派，原来集团总部的监管责任前移；企业文化强调认真和诚信，加强了财务人员的职业道德要求。

二是强调子(控股)公司总经理负责制，增加总经理的责任，使其在授权业务范围内发挥更大的自。集团通过增加划子公司的授权，进一步明确责任，减少互相推卸责任的现象，增加子(控股)公司的积极性和面对市场的灵活性。A集团财务控制系统建立较为全面，集团总部能对子公司的业务和财务实施有效控制，因此可通过目标控制、激励与约束机制等手段控制子(控股)公司的经营活动，而不需要对子(控股)公司的每项业务或财务活动从过程到结果都实施全方位的直接控制，在可控制的业务范围内，可以增加对子(控股)公司总经理的授权，提高子(控股)公司积极性和对市场变化的应变能力。

三是为了更好地保障增加授权以后集团总部对子(控股)公司的财务控制，可考虑成立一个专家顾问团作为参谋，即聘请集闭现在所从事的行业的经验资深人员作为业务参谋。A集团一方面可借助专家顾问的经验，帮助财务人员分析新进入行业的成本费用数据，尤其是合资合营过程中由于信息或经验不对称而带来的管理问题，以弥补集团财务人员行业经验的不足；另一方面，当总部对所投资的行业的总体成本费用合理与否有所掌握之后，总部对子(控股)的预算控制和财务管理会更有效。其目的主要是为防范所使用的信息风险，如由于信息不完整、过时、不精确或缺乏相关性，从而导致判断失误。

(二)建立全面风险管理，提高风险控制水平　一是从组织层面进行风险控制，其中包括战略层面控制和管理层面控制。A集团风险管理应结合集团多层级组织架构建立起多层级的风险管理组织体系：董事会――风险管理委员会――总经理――指定风险管理部门――职能部门及子(控股)公司，各子(控股)结合本企业实际情况建立各自的全面风险管理组织形式。通过组织体系的建立，A集团可以建立起国资委在《中央企业全面风险管理指引》中所建议的风险管理三道防线对风险进行有效的管理和防范，并按风险管理目标进行风险控制。战略层面控制在于通过持续地评估外部环境因素变化对企业运作的影响，A集团应根据自身的战略目标制定相适应的风险管理战略，并通过管理层面控制驱使风险评估及控制程序在整个组织中得以运行。

二是从业务流程方面进行风险控制。A集团实行以D能源产业为核心建立相关多元化的发展战略，多元化经营面对不同的行业风险，风险控制的难度较大。因此，A集团要在集团总风险管理目标的基础上，制定各产业的风险管理目标，对各产业的风险加以全面评估，然后研究制定风险管理策略，在此基础上设计、实施风险控制流程，并在以后通过对风险的监控保证风险控制的有效性。A集团在设计风险控制流程时，还要根据风险评估结果综合分析明确可承担的风险程度，确定风险警界线及相应采取的对策(如图2)。对图中的A类风险，设计控制程序时考虑在源头予以规避、转移或预防；对B、C类风险，设计控制程度时可采取检查及改正的风险控制措施或进行监控视情况进一步调整；对D类风险，属于可接受的范围之内，可不需监控但要持续评估。

三是从授权与自我控制方面进行风险控制。在完成风险控制流程设计之后，A集团母公司可统一制定风险管理制度，通过制度建立起风险管理的授权审批程序，对合适人员给予适当授权，使其可以监控企业经营风险、持续提高风险控制的作用。同时，通过企业风险管理文化建设，使企业员工能够清晰理解集团的风险管理控制政策，关注企业风险的管理，主动控制风险。

(三)建立投资财务标准，提高投资控制水平一是切实做好投资的可行性分析前期调研。A集团在进行相关多元化战略过程中，原想借助合作方在某一行业的资源优势取得管理和成本上优势。但由于自身不具备新进入产业的管理经验，A集团往往很难掌握对方的实际成本情况，因而容易造成实际运作后的投资效益与原来的期望出现偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，对影响因素带来的

风险预计不足，这些因素产生的后果直接影响了日后项目公司的生产运营。因此，前期调研工作是决定投资决策正确与否的关键。

二是结合不同投资项目的特点选择合适的投资决策标准。现在通用的长期投资决策经济评价指标主要有投资回收期、净现值、内部收益率等。从当前的财务管理理论对投资决策标准的分析中可知：同一项目不同投资规模下的内部收益率是不同的，在使用这个标准时，就要考虑投资规模这一影响因素；对投资额相同、寿命期不同的项目进行选择时，不能只考虑内部收益率，还要关注投资的净现值；投资回报率与内部收益率指标在不同的投资阶段会有不同的结果。A集团案例中，A集团在实际的投资决策过程中，也会忽略影响这些指标的主要因素以及其对不同投资项目决策的影响，对不同的投资项目基本采用同样的经济评价标准。因此，A企业集团在进行投资决策时要结合不同项目特点选择合适的投资决策标准，不能不加考虑地全部项目按同一标准进行决策判断，而是要考虑不同的经济分析指标存在相互排斥的结果。根据投资目的综合分析不同指标对决策的影响程度，选择适用的投资决策指标进行投资方案的对比、选优。

三是加强投资项目实施过程中的财务控制。A集团全面预算管理和集中式财务管理系统为项目实施过程控制提供了良好的条件。项目实施过程中，可按照概预算要求及时跟踪项目进展情况，包括资金去向、使用进度、有否超出限额等。可考虑提高投资管理制度的执行力度，通过制定细则通过定期的实际经营的财务业绩评价指标与可行性分析指标的对比分析，跟踪项目实施及营运之后的实际效果，形成对项目实施后的全过程的财务评价分析，及时分析问题，纠正偏差。

四是加强投资效果的财务控制。定期进行综合业绩分析，做好投资项目业绩评价。A集团拥有集中式财务管理系统这样的信息资源优势，可以通过系统建立起业绩评价报表，定期地分析业绩指标，进行项目后评估的跟踪管理。通过对投资的实际收益情况与原可行性经济测算收益的对比分析，及时发现偏差及问题，找到解决的措施。保证投资项目营运之后能按既定目标推进。通过分析对比发现投资决策过程中存在的不足，为以后的投资决策提供一些经验。关注子(控股)公司资本保值增值能力。为了能突出企业集团的资本受托人的责任，A集团母公司还应重点关注资本保值增值的能力，也就是子(控股)公司为集团创造的价值水平。为此，集团母公司必须加强对子公司的内部控制以使子公司尽可能保持与母公司趋于一致的利益目标。通过绩效考核机制，制定出相应的考核指标制约束子公司的行为从而达到保值增值的目的。现行一般以国资委要求的考核指标，如国有资产保值增值率以及主营业务收入增长率等为评价指标。此外，公司资产的经济增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加强公司内部治理结构的重要指标之一，A集团也可考虑将其作为对子(控股)公司资产保值增值能力的辅助指标尝试使用，对比分析子(控股)公司在不同指标下所反映的保值增值能力，使管理层能够更好地判断集团的业绩、投资机会和战略价值。

(四)建立考核评价制度，总结完善财务控制A集团可以通过建立内部控制考核评价制度，将财务控制考核作为其中一项内容，通过考核评价加强财务控制实施效果，通过定期或不定期的检查，及时发现问题并加以改进。可以在财务部门设置内部控制岗位专门进行内部控制管理工作，通过定期的内部控制评估报告，提高管理层对内部控制的重视。

四、A企业集团财务控制的启示