年度运营计划方案精选(九篇)

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第1篇：年度运营计划方案范文

关键词：房地产运营管理；高级会计应用

近年来，规模以上房地产企业集团大多建立了运营管理部门或类似内部机构来控制和应对风险，但是房地产行业发展时间短、知识积累与管理经验普遍不足，在行业高速发展同时，出现了企业较弱管理能力不能满足日益增长管理需求的矛盾。无论企业将风控着眼点放在项目开发进度与工程质量上，还是放在土地资源获取和市场拓展上，都不能形成全面、规范、有效的管理体系，难免顾此失彼。笔者认为，要快速提高房地产开发企业运营管理的能力，急需在企业运营部门中引入并应用高级会计实务知识，完善企业运营体系，分析如下：

一、运营部门要制定并完善企业整体战略及其配套的经营战略、职能战略与财务战略，并重点开展以下工作

（一）战略管理：拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经决策层批准后组织实施；

（二）组织管理：根据企业战略和经营目标建立健全集团组织架构体系并持续优化；

（三）制度管理：组织企业制度汇编，根据实际经营管理需要及时调整优化，跟踪检查各项管理制度执行情况，提出修改和补充意见；

（四）授权管理：制定组织授权手册，明确内部各部门、机构的权责事项，随时根据政策变动进行调整优化；

（五）流程管理：根据组织授权手册，制定各项经济业务的发起、审核、审批流程，配套建立智能办公体系；

（六）信息管理：根据实际业务需求，引进、开发、应用适合集团的信息应用软件系统并组织内部操作上线，确保软件信息化系统运行正常，内部信息流畅通；

（七）决策管理：分类建立会议决策机制，完善会议目录，优化会议过程，按项目总控计划组织召开项目全生命周期中关键决策会议，记录并跟踪推进各类会议决策事项；

（八）岗位任管理：根据组织授权主导建立岗位责任制，编制岗位说明书并定岗定编；

（九）目标管理：根据集团战略规划和年度经营指标，分解落实各项目公司、子公司、集团职能部门年度、季度、月度经营指标中的核心目标，并负责签订目标责任书；

（十）对标管理：不断分析行业发展、竞争对手以及自身的情况，进行研究、预警，对企业决策层提出相应的建议；

（十一）知识管理：建立知识库框架，引导并督促各分公司、各项目、各职能部门进行知识、经验沉淀，保持线上知识库的实时更新；

（十二）协同管理：对常规工作中部门间推诿扯皮、边界不清事宜进行协调，对全生命周期过程中的关键节点、重大事项进行提前协调，确保能按期完成；

二、组织开展企业投融资决策与集团资金管理

（一）项目启动管理：项目启动前期确定项目分期方案、项目关键节点，组织各职能部门按分工权限测算项目各期收入、成本费用支出、项目投资收益、项目投资峰值、现金流回正点等，汇总出具项目启动策划书；

（二）年度资金预算：组织制定年度资金计划，预算收支平衡，定期对资金预算计划执行进行跟踪收集、统计整理、考核；

（三）资金管理：根据年度预算资金需求，审核资金部门制定的融资计划，对重点融资项目进行跟踪，根据新增融资时间节点及存量贷款到期转贷纳入每月工作计划并考核完成情况，对融资渠道拓展进行跟踪及预警；

（四）资金成本控制管理：对融资利率进行跟踪，对综合利率超出目标年化平均利率进行分析预警；

三、引导企业全面预算管理

（一）预算目标：建立以资金预算为核心，以销售预算与成本预算为支撑的全面预算目标体系；

（二）预算组织：建立预算责任中心，以投资中心、利润中心、成本中心为基础构建三级预算责任主体；

（三）预算控制：在预算执行过程中，建立业务层面和财务层面的预算控制，组织预算分析会议，反馈执行偏差，根据实际提报管理层进行预算调整和预算考核审批；

四、绩效管理与考核

（一）计划管理：对总控计划模板、标准工期进行优化，编制年度项目开工计划、销售推盘计划，审核各项目编制的总控计划和非项目专项计划并进行年度调整；

（二）绩效目标：定期优化绩效考核指标及考核标准，制定高管、各分子公司年度奖惩方案、部门年度核心指标奖惩方案并根据达成情况进行兑现；

（三）绩效辅导：对计划管理执行情况进行季度、月度分析，通过绩效手段进行引导和提升，针对各部门、项目在工作目标达成过程中遇到突形及困难、出现延期风险时，参与制定纠偏措施及方案，促进工作项达成；

（四）绩效考核：对生产经营各项计划执行情况进行监督和考核，根据考核结果，跟踪相关部门提出整改措施并落实执行情况；

五、目标成本管理

（一）分析影响利润、成本的变动原因，在目标成本执行过程中及时分析评估出关键点对利润的影响并进行预警；

（二）定期验证各分子公司、项目目标利润实际执行情况，汇总集团整体目标利润实现程度；

六、内部控制与激励

（一）督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益；

（二）审核内控内审部门的工作计划，推动相关部门对集团各业务环节全方位实现有效管控，防止差错和违纪现象发生；

（三）通过项目跟投、众筹、奖金池等方式完善奖惩手段，以建立健全绩效激励机制，促进集团整体绩效目标的达成。

第2篇：年度运营计划方案范文

关键词运营管理系统前期设计项目前期项目管理

中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：

房地产的运营管理系统大体上可以分为项目预选，前期设计，项目前期，项目管理和交付使用五个阶段（详见附图），这五个阶段既是相互独立的，同时又是紧密联系的。由于每个阶段的发展都会影响到整个项目的开发进度，所以每个阶段都会有相应的技术管控模式和控制标准作为该阶段的工作规范。接下来将对每个阶段进行详细的介绍。

第一个阶段是项目预选阶段。这个阶段是拍到土地之前的初步准备阶段。在这个阶段里需要企业的成本部门和设计研发部门配合市场开发部门做好市场调研，做好详细的调研报告，对多个方案进行预选，同事针对主要目标做好成本预测，为拿到土地之后各阶段的工作提供一份初步参考方案。

拿到土地之后，将进入第二个阶段-前期设计阶段。这个阶段将是整个开发项目过程中的“风向标”，是对第一个阶段的细化，也是以后三个阶段的工作标准。在这个阶段里需要完成产品策划，成本，方案设计，营销策划，前期征询几个部分的工作。其中，产品策划部分要完成产品体系（商业、住宅、别墅）和产品结构（比例）的确定。成本部分要完成设计配置标准和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本）。方案设计部分要完成总体方案设计和交付标准，总体设计方案主要包括建筑、房型、室内装修、绿化景观、智能化科技、示范区、样板房、售楼处、物业管理模式等内容。营销策划部分要完成销售目标、销售计划和物业管理标准。前期征询部分要完成节能报告、方案批复、配套征询等工作。前期设计阶段各项工作将通过产品类型组合，户型面积组合，得房率，可售比，车位比，建筑高度、高宽比、建筑体型，地下室、埋深、面积、层数、层高，地面及地下停车方式和车位数量，土建与机械车库技术经济比较，电梯、空调配置，土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式，人防工程决策，供水供电方式等技术控制模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度等控制标准进行规范。

待第二阶段完成方案批复后，将进入第三个阶段-项目前期阶段。这个阶段是对第二个阶段的细化，并且将直接影响着整个的项目进度。该阶段需要完成成本，销售，施工设计，采购，前期征询，项目准备几个部分的工作。其中，成本部分要完成产品配置细目、样品确认和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本），目标成本里则要做好成本敏感点分析、主材占项目比例和主材限额设计数据三个方面的分析。销售部分要完成销售目标及计划和市场敏感点分析，市场敏感点主要包括价格、位置、小区环境、户型设计、物业管理、社区配套设施、建筑美观度、开发商品牌、智能科技等内容。施工设计部分要完成项目美誉度分析、方案设计伸入、指标控制和专项设计，项目美誉度分析主要包括产品档次、区域优势、产品优势，方案设计伸入主要指设计图纸的深化和BIM分析，而指标控制主要包括限额设计、结构选型、建筑结构优化和方案内审计划。采购部分要完成采购分类、采购计划和样品保管（含样品间、材料库）。前期征询部分要完成各类证照的办理和各类专项方案的审批。项目准备部分要完成工程难点分析和施工现场准备，需要注意的是工程难点分析不要忽略项目周边环境分析和应急预案。前期设计阶段各项工作将通过户型及公摊率控制、成本与节能控制、建筑与景观细致控制、建筑与室内装修细致控制、地下室顶板与景观设计控制、容积率与建筑密度控制、设计指标控制（限额设计）、施工方案预审等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、管控目标、项目周、月报、半年度、年度考核等控制标准进行规范。

第三阶段完成，取得施工许可证就进入了第四个阶段-项目管理阶段。这个阶段是对前几个阶段进行现场执行的阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，施工设计，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成运营、资金、回款、合约、采购、销售几个方面的计划。成本部分主要是做好项目目标成本及其优化的执行，主要有目标成本的执行、设计优化的执行、签证管控、技术核定单管控和施工技术优化。销售部分要完成销售目标计划的执行、售楼处布置和相关证照（主要包括预搭楼盘、物业公司选择、预售许可证、预售合同）的办理。施工设计部分主要做好施工方案优化和品质控制，施工方案优化包括BIM施工节点、施工图纸控制、技术核定单初控、设计图纸交底、产品效果交底，品质控制包括设计方案执行、材料样品确认、材料样品施工方案（不参加材料采购评定）。采购部分要完成采购计划、样品保存、材料采购、成本委员会的建立，这里需要特殊说明一下，采购人员没有材料决定权，最终决标将由成本委员会完成。现场管理部分不仅要做好现场进度、质量、安全文明、工程配套、周边环境处理、档案资料归档、突发事件处理、示范区施工等各项工作，还要做好目标成本、设计方案、产品效果、重大节点计划、证照办理（中间验收）等各项计划的执行。项目管理阶段各项工作将通过设计（实测面积分析、设计指标执行、设计方案执行）、工程（施工方案执行、施工技术标准）两个方面的技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、半年度、年度考核、项目月度巡检等控制标准进行规范。

第四阶段完成，取得施工许可证就进入了最后一个阶段-交付使用阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成交付计划。销售部分主要包括客服和证照（大、小产证）办理，客服包含交房体验、整体交付和客户后期服务。采购部分主要做好供应商的后评估工作。现场管理部分主要落实好交付证照和入住许可证的办理，以及最后的物业验收。交付使用阶段各项工作将通过设计后评估、项目管理后评估等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、项目后总评估（含经济效果分析）等控制标准进行规范。

第3篇：年度运营计划方案范文

A.T.科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，有58%的并购实际上损害了股东权益，并购三年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，在美国有50%的企业并购在四年后被认为是失败的，可见并购失败的比例是很高的。究其原因，除了上述缺乏战略计划之外，最主要的原因还是缺乏完善并购后整合计划和强有力的执行。

造成中国企业海外并购遭遇挫折甚至失败的因素，概括起来不外乎有三个：一是并购的目的性不强，或者说不符合企业长远的战略目标；二是风险意识不强，尤其是并购前的调研不够、计划不周，造成并购后遇到许多意想不到的困难，从而付出远超预期的经济代价；三是并购后整合不利，特别是因企业文化差异造成彼此间的摩擦和经营困难，使得一些长远的发展计划成为一纸空文。

具体到并购整合操作过程中的障碍，笔者将结合自身实践主要谈一点体会。

“整”而不“合”

纵观跨国公司的成长历程，传统的发展途径不外乎两条，其一是直接在海外投入资源，从无到有建立起完整的生产、销售和运营管理能力以及相应的投资和后续运营平台，负责海外业务发展和后续资产管理；其二就是通过并购直接获得可立即产生商业效益的股权或资产和与之配套的成熟管理体系。然后将不同业务环节的管理职能分别赋予总部各直线职能部门，通过抽调人员形成松散的矩阵团队，分别负责业务发展及后续运营管理。

有鉴于多数中国公司对海外经营环境缺少深入的认识、本地化管理经验的不足以及合格管理团队的匮乏，无论采取何种发展途径，在具体实施过程中普遍存在的问题一般包括以下三个方面：

缺乏系统的绩效评价

并购项目缺乏系统的全程绩效评价，并购环节结束之后没有对实际运营业绩的跟踪，在并购项目财务模型、项目运营后的计划预算控制以及运营管理绩效评价系统之间缺乏衔接，导致项目后续绩效管理缺位，派出的管理人员缺乏正确的绩效导向。

并购项目整合效率低

公司拟派出的运营管理团队直至项目基本谈判完成，甚至之后才开始组建并介入项目交接。派出的运营管理人员因为缺乏对投资谈判中确认事项的掌握和理解，在落实公司政策过程中时滞效应相对较长，影响投资后整合及运营管理的效率。

经营信息缺乏系统的跟踪反馈

公司总部对已设立的海外分支机构经营管理信息缺乏系统掌握，没有一个综合的信息定期收集反馈指标体系和报告形式，增加了在实物资产、人力资源和管理人员舞弊等方面的管理风险。

破茧而出之计

鉴于中国绝大部分公司尚处于快速发展阶段，以及这些公司的总部管理成熟度现状，笔者认为在当前阶段实施海外发展战略的中国公司对海外分支机构和投资项目（以下简称“海外机构”）不仅不宜采取战略目标和战略计划等放权型管理模式，而更应该严格落实财务控制模式，即以财务管理控制为主线，从信息沟通与财务报告、资产管理、统一的基础工作制度、预算控制和资金管理等五个方面入手完善对海外机构的管理，同时考虑以财务管理控制为主线的运营管理系统与并购系统和后续绩效考评系统的衔接，从而真正将并购、运营管理和绩效考评三个环节有效地整合在一起，形成公司海外发展策略的三个支点，以确保总体目标的实现。

为保证这一策略的有效实施，以下三个方面的支持体系必须加以建立和完善：

衔接投资和运营管理的绩效评价系统

这一体系的建立需要三个载体：

1. 项目投资指标

海外机构综合绩效水平取决于经营期内各年度的绩效目标设定，因此在投资环节完成后海外机构各经营年度预算的编制应严格落实投资模型中的年度测算目标。如预算指标与投资测算目标之间出现差异则应分析内、外部原因，将差异分析和调整建议逐级上报公司管理层审批，并将分析结果和调整方案导入投资项目绩效跟踪系统。

2. 投资绩效跟踪系统

除海外并购由牵头机构总体负责投资模型和商务谈判之外，为保证合理的内部牵制，公司管理层应在财务管理部门或其他适当部门建立海外项目投资绩效跟踪系统，负责从三个方面跟踪分析海外机构的实际绩效：（1）牵头对海外机构实际运营情况与投资测算之间的差异进行分析；（2）建立并管理海外机构绩效跟踪数据库，并对其他海外并购项目的假设设定和测算模型提供经验数据支持；（3）将绩效差异分析结果提交公司人力资源部门用于绩效考评。

3.海外并购项目投资人员和后续管理人员绩效关联

与建议的管理模式相适应，海外机构管理团队在并购初期就予以组建并参与谈判环节，以确认投资模型的主要内容和关键绩效指标，这样在投资完成进入后续管理环节后就在投资团队和后续管理团队的工作业绩之间通过投资模型和关键绩效指标建立了绩效评价的有效关联，避免回报不达标后在投资和运营管理人员之间责任认定方面的困难。

项目并购和后续管理的衔接支持系统

并购目标的达成在内部取决于三个关键方面：（1）投资和后续管理的有效衔接；（2）具备合格的管理团队；（3）后续管理质量。因此，公司内部应首先建立有效的投资与后续管理整合机制和整合及后续管理的人员储备，这其中整合及后续管理团队由合格的项目整合管理人和项目后续管理团队两个部分组成。前者负责制订项目整合计划并负责实施，后者负责在项目并购过程中深入了解项目背景、存在的管理问题、跨文化沟通、参与制订项目投资模型关键假设和财务评价指标以及后续的绩效改进方向，并预先编制管理方案和资源需求计划。

笔者认为公司应将这两方面人员均纳入海外并购团队，并且在并购前期就予以介入，以保证对并购项目信息的充分熟悉和对后续管理潜在问题的及早把握。具体经验可参考通用电气财务公司的管理实践。

建立符合海外发展策略的综合财务管理体系

为配合海外并购策略的实施，公司财务管理部门应在信息沟通、财务报告、资产管理、统一的财务基础工作制度、预算控制和资金管理等五个方面尽快建立起保障海外发展目标实现的财务管理控制系统，保证对公司以财务管理控制为主线的绩效管理策略的贯彻落实。需要指出的是，这一控制系统的各项内容必须细化成为具体可操作的工作目标，然后对工作流程和人力资源做出具体安排，并在此基础上制订相应的工作计划和时间表。

1．信息沟通和财务报告

首先公司需要建立适用于海外机构的统一会计科目体系（Chart Of Accounts）和与之配套的海外财务报告标准格式，以此保证基本会计信息的准确性。在此基础上，考虑到一般中国公司内部的管理分析报告集中于对所属单位财务绩效指标信息的分析和报告，内部没有一个全面的经营管理报告系统定期收集所属各单位，尤其是海外机构的综合经营管理信息，导致公司各职能部门对海外机构与派出管理团队之间在经营管理信息方面的不对称，影响综合管理效率，笔者建议中国公司可以借鉴国外跨国公司的成熟管理经验，在传统的财务分析报告基础上建立经营分析报告编报制度，其中各经营单位需综合分析并报告基本经营信息变化、关键绩效指标、生产经营、安全环保和人力资源等方面的综合信息。这一报告可由海外机构定期向总部归口管理部门或负责海外发展的管理平台报送，之后再由财务管理部门汇总纳入公司总体管理报告体系后定期提交管理层。这一报告模式可以解决海外机构经营信息分散管理的问题，提高信息透明度，有利于公司综合掌握海外机构的情况，也有利于总部职能部门专业管理职能的延伸。

2．资产管理

公司内部的资产管理部门应将国内的资产管理制度和流程根据海外地区的特点相应调整，工作重点应包括：（1）严格落实区分资本性支出和经营性支出的原则，并监控落实情况；（2）组织每年不少于一次的资产盘点以及年度审计中与审计师海外机构的协调；（3）与公司采办部门分工负责制订海外机构实物资产管理办法和采购管理办法，其中应明确海外机构可在年度预算范围内在当地独立采购资产，但必须将询价方案和有关支持合同提前上报公司采办部门审查备案，在采购完成后根据收到的信息制作并发出标准的固定资产标签。

3．统一的基础财务工作制度

财务管理部门所属各岗位要从各自专业职能角度出发，对海外机构的经营管理环境特点和地方法规体系进行事先整理和分析。在此基础上，结合公司已有的内部管理政策出台专业指导手册，同时在培训、业务指导和实施沟通等方面制订标准化的制度、流程和时间表，以便于实施。

4．预算控制

公司应以并购财务模型为基础设定海外机构各年度运营绩效目标，通过将这些目标转化成各年度预算并严格落实，来保证海外机构的运营始终符合并购期望。当然，这里并非是说一味僵化的执行，如海外机构的内外部经营环境较并购时发生了重大变化，则必须相应调整预算并根据调整结果对绩效表现重新做出跟踪评价，并据此判断调整后该海外机构对公司的价值贡献，最终利于对管理层提供决策支持。

5．资金管理

对海外机构的资金需求和使用，应以编制资金预算的方式与预算管理相结合，在贯彻总部集中管理的原则基础上，充分考虑海外机构所在地的金融基础设施成熟度和公司内部资金管理职能延伸的可操作性、便捷性和安全性等因素，从资金的来源、成本水平和使用进度三个环节保证海外机构对资金使用的安全和有效。

以上是笔者建议的通过财务管理职能落实海外机构绩效管理的框架设计。另一方面，公司在海外机构管理方案的选择过程中还应充分考虑现有组织体系和公司发展目标之间的匹配度，首先设计出目标方案，在此基础上考虑公司现有情况，并做出过渡安排。

过渡方案

该方案确认目前公司对海外业务的管理现状并明确在现阶段采用，即对海外机构管理一般仍沿用总部各职能部门的直线管理模式，与此同时逐步建立起负责海外业务发展的管理平台，并明确其角色重点在现阶段应是协调和沟通。另一方面，公司应确定海外业务管理模式过渡的计划和工作时间表，明确该平台在全面接手海外机构管理的目标状态下其职能机构的设置、人力资源安排以及与总部各职能部门的工作关系。

目标方案

如在工作计划设定的时间周期内公司基本完成海外业务管理模式的转变，海外业务管理平台应初步具备对海外机构履行综合管理职能所必要的组织结构、职能部门和人力资源配置。总部各职能部门对海外机构的管理也将通过该平台中对应的职能部门实现。

其中与通过财务管理职能落实海外发展绩效管理的思路相一致的是，在海外机构派出财务人员管理模式的选择方面，笔者建议采用派出财务经理人的双重报告体系，即从业务角度须向海外业务管理平台财务负责人或公司总部财务总监报告，同时接受派出机构总经理的行政领导。与此相适应，公司总部人力资源部门应在绩效考核指标中明确专业考核和行政考核的权重分配。

第4篇：年度运营计划方案范文

【关键词】本地传送网 建设策略 四网协同 网格化

1 引言

传送网络是基础承载网络，伴随着通信运营商公司近年全业务转型，基础资源需求能否及时到位日益成为规划建设焦点之一。根据基础资源的建设特点和环境，传送网络建设应着眼目标网络并适当提前。面对业务发展对传送网的挑战，采用“精细化、简洁化、宽带化、集约化、保证高质量、保证可持续发展”策略，全面提升通信运营商传送网的核心竞争力。

2 本地传送网现状分析

某地通信运营商经历十几年自有传送网络的建设，初期只满足自有基站业务承载，到现在面向全业务运营，传送网需满足GSM、TD-SCDMA、TD-LTE、WLAN、集团客户、高价值家庭宽带等各类接入需求，在“十、百、千”的接入能力目标下，整体业务宽带规模将增长数十倍，当前传送网面临着严峻挑战，主要存在问题如下：

（1）规划上仍以移动通信网络需求为中心：部分规划中缺乏对不同客户需求、近期和长远需求的统筹考虑。

（2）综合业务接入区建设推进较慢：汇聚机房不足，自有率不高；管道储备不足，开口不合理（主要面向基站）；资源覆盖深度不够，客户接入距离长。

（3）资源利用中：网络规划和后期使用脱节严重，整体利用率低。

3 本地传送网工程建设策略

网络总体发展策略是：按照某地通信运营商集团“四网协同”、“十百千”网络能力要求，围绕四大要求开展网络建设。

（1）坚持和落实GSM/TD-S/TD-L/WLAN四网协同发展策略，统筹考虑各类需求，整体规划网络布局，分步推进网络建设，加强各类技术协同。

（2）依托综合业务接入区，面向全业务需求加强基础网络资源储备，积极提升光缆网络覆盖的密度和深度，逐步缩短客户接入距离，加快推进网络宽带化、IP化。

（3）突出重点，制定差异化解决方案，奠定实现个人客户10M、家庭客户100M、集团客户1000M的“十、百、千”接入能力的网络资源基础。

（4）推进解决市政管道、汇聚机房、光缆网络和光交接箱四个短板。

3.1 机房建设策略

（1）资源盘活：结合OLT（Optical Line Terminal，

光线路终端）部署需求以及OLT耗电、装机空间、上行链路等，启动“资源普查工作”，完成OLT建设方案的调整，确保OLT及时投产。盘活基站资源流程图如图1所示：

（2）机房快速建设：提速本年度机房建设、投产力度。对于外电、配套做好提前申报和采购工作，及时部署机房入局管道、新建汇聚光缆（入局段可先盘留），确保机房投产后相关的传输链路能够快速通达。

（3）回割方案：在新建机房完成到位后，确定现有OLT（临时）机房主干光缆割接至新机房的回割光缆部署。快速落实新机房光缆、传输链路的到位。待上述两个条件具备后，推进OLT至新机房的回割工作，做好用户的业务保障及相应的通信保障措施。

3.2 网格化有线接入网建设策略

有线接入网建设基于网格化的建设思路，重点从以下四个方面进行突破：

（1）基于“网格化”的资源配置思路及体系：接入网络资源配置中的“需求预测、资源匹配、资源配置”落实到网格单元；以市场为导向，在基层单位内部实现基于网格单元的需求预测、需求排序、资源匹配、资源配置。有线接入网“网格化”建设流程图如图2所示。

（2）推进“小管网”的建设：充分发挥配线节点对引入节点的收敛功能，建设网格内的小管网；通过合作、租用等方式，充分利用广电、电力、市政等管道资源；利用网格内现有的“光信息点”，完成业务的快速接入；客户引入光缆要尽量避免引入点穿越配线节点覆盖区域；客户有双路由、双归接入需求时，采用“双配线节点的双路由引入光缆”方式。

（3）融合“光缆网”的建设策略：接入光缆网不仅要保障FTTH（Fiber To The Home，光纤到户）的长期发展，同时也要兼顾全业务接入的需求，其规划应统筹兼顾家庭客户、政企客户和基站接入等业务的需求。

（4）“三维度”网络建设计划：由第一步实现“业务与网络”资源的匹配，按照“三维度”排序法完成本年度网络建设进度计划。如图3所示。

3.3 GPON骨干网建设策略

（1）GPON骨干网建设必须与业务覆盖、需求密切相关联，根据业务覆盖需求与网络建设的难易程度，确实安排好OLT建设推进的优先级，确保业务的快速覆盖与开通。

（2）GPON骨干网建设必须与IP城域网建设相关联。

（3）GOPN骨干网上联必须密切考虑IP城域网SW建设的到位情况，保证业务上联的可行性与快速性。

（4）GPON骨干网建设必须做好机房（基站）项目建设相关联。

为了保证业务的快速覆盖、接入与开通，OLT的建设与机房（基站）相关的必须考虑好，对于新机房（基站）的建设应提出到位计划。若机房（基站）不能及时到位，则要做好备选方案及后续的割接方案。

（1）GPON骨干网建设必须做好光缆网项目建设相关联。

（2）上联方式应经过严密考虑，采用裸纤上联时，必须快速做好光缆的到位。

（3）GPON骨干网必须做好与PTN（Packet Transport Network，分组传送网）/OTN（Optical Transport Network，光传送网）网络项目建设的相关联。

（4）上联方式若考虑采用PTN方式时，必须考虑PTN建设的到位计划。

3.4 OTN网络建设策略

（1）全业务运营的驱动下，移动运营商的各层网络都面临着巨大的变革。作为传输网末梢的无线接入和顶端的核心网都在逐步实现融合，配合这一发展方向，传送网也需要梳理现在多系统叠加的混乱，朝向统一网络架构、依区域细分、汇聚层下沉的趋势演进。本年度OTN网络建设主要需考虑受制与机房投产影响，重点完成二级OTN系统的搭建。

（2）完成临时接入OLT至SW的链路储备（如需扩容，尽快落实采购和安装计划）。OTN网络目标示意图如图4所示：

3.5 PTN网络建设策略

PTN网络建设思路重点需要考虑从以下两个方面进行：

（1）PTN与SDH网络协同发展思路

从原有建设模式（接入层新建的基站通过就近光缆连接到附近的基站，再通过跳纤连接到PTN汇聚点或者已有PTN的基站节点）逐步转换到新的建设模式（新思路采用预先放置PTN设备到关键节点），从而减少多次跳纤，提升纤芯资源的利用率。如图5所示。

（2）PTN网络的建设策略

本年度新建PTN网络主要受制于新机房投产影响，考虑区域汇聚中心节点为现有节点，可以先完成该部分设备安装、链路调通工作。经核实，现有PTN系统能满足本年度新增基站接入需求，本年度需要考虑PTN的前期接入方案以及新PTN系统构建后PTN接入网络的优化调整工作，从而满足TD6期和LTE站点的接入需求。

3.6 IP城域网建设策略

IP城域网建设思路重点需要考虑从以下六个方面进行：

（1）IP城域网建设必须做好机房项目建设相关联。

（2）IP城域网建设必须做好GPON骨干网项目建设相关联。

（3）IP城域网建设与GPON骨干网建设密切相关，作为GPON骨干网的上层网层，IP城域网建设内容与进度必须切实地与GPON骨干网任务和进度相结合，保证GPON骨干网的业务能及时开通，或者做到IP城域网建设为GPON骨干网先行。

（4）基于SW节点少、OLT双路由上联困难等因素，本年度新建8台SW，其中3台是替换现网的中兴T160G交换机。

（5）IP城域网必须做好网络调整的准备。

（6）本年度加大OTN环的建设，新建二级OTN环可有效地解决OLT上行、PTN汇聚环组建等。

4 结束语

按照本地传送网发展策略、总体工程建设要求，近期要加快综合业务接入区建设，加强基础资源建设，优化城域传送网结构，推进新技术应用和协同部署，优先保证四网协同发展的资源需求，保持移动运营商的领先优势。同时，还应加强面向目标客户的规划建设，不断提高传送网全业务接入能力、传送能力和承载效率。

参考文献：

[1]刁兆坤. 移动城域传送网建设思路探讨[J]. 电信工程技术与标准化， 2004（7）： 16-21.

[2]马立伟. 基于PTN的全业务城域传送网建设思路探讨[J]. 科技致富向导， 2012（20）： 297-298.

[3]郭栋，李伟强. 全业务运营移动运营商传送网架构演进趋势[J]. 移动通信， 2011（21）： 9-13.

第5篇：年度运营计划方案范文

关键词：两精益；三机制；双反馈

作者简介：王莹（1979-），女，民族：汉，籍贯：辽宁，学历：硕士，职称：高级工程师，研究方向：电网企业综合计划管理

电网企业作为国民经济的支柱，在经济建设中起着基础性的作用。在社会主义市场经济体制下，我国电网企业具有以下特点：一方面，电网企业由政府垄断控制，垄断本身所具有的特性会导致资源配置效率低下；另一方面，电力作为商品，具有很强的公共物品属性，决定着国民经济的发展和人民生活水平的提高。因此，电网企业作为电力市场的有效载体，其良好运行至关重要。随着中国电力行业市场化改革的深化，电网企业将面临越来越大的压力，如何在逐渐市场化的竞争环境中实现企业利润和社会效益最大化已经成为电网企业的重大课题，其解决的核心便是企业的经营管理模式的建立。

一、电网企业综合计划管理现状

目前大多数电网企业采取综合计划管理模式，即以企业整体效能价值目标为中心，对各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理模式[1]。综合计划管理模式在推进企业整体运作方面卓有成效，实现企业内部良好的资源优化配置，但是综合计划管理模式在电力行业的市场化改革过程中仍显露出以下不足：一是综合计划管理的指标体系不够完善，二是综合计划管理的反馈机制不够健全，三是综合计划与各专业计划指标的关系不够明确。国网天津市电力公司在长期经营实践中针对综合计划管理模式的不足进行了改进，逐步形成了以指标精益分解和项目全面覆盖为基础、以月度综合计划管理为主要管控方式的“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系，使公司的综合计划管理水平得到进一步提高，极大地推动了公司经营发展及战略目标的实现。

二、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系概述

“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系改变原有专业管理为主的模式，转变成以综合计划为龙头，融合公司运营监控指标，与专业管理密切结合的方式，同时优化投资结构，科学安排投资规模和项目，提升公司管理效率和效益，构建指标和项目的“两精益”管理模式；实施月度综合计划管理，建立季度经济活动分析制度，发挥两级决策机制作用，建立月度指标分析、季度经济活动分析及五位一体保障机制的“三机制”模式，同时以“双反馈”确保分析结果的反馈作用，进一步提高计划管控力，提升综合公司计划管理水平。

三、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的方案设计

（一）实施“两个精益”

指标体系是综合计划管理的核心，贯穿于综合计划管理的每个环节。国网公司以卓越管理战略思想为指导，实施指标分解与设置管理精益化、综合计划项目储备管理精益化为主要内涵的“两个精益”。通过对指标体系的优化设计，增加运营监控类指标及部分核心过程指标，加强过程管控以确保公司目标的实现；在公司发展战略的指引下，公司项目储备管理实现全口径覆盖、全信息化管理，围绕强化管控的目标，应用电网发展诊断和经营诊断成果，实现企业战略和规划、计划与预算工作的有机衔接。

（二）建立“三个机制”

综合计划是公司既定的年度发展目标，实现年度目标，过程管理十分关键。实施月度综合计划管理，提高计划管控力，是提升综合计划管理水平和实现综合计划目标的有效方法。在综合计划过程管理中，公司通过构建月度分析和季度经济活动分析预警机制、两级决策机制、五位一体协同保障机制在内的“三个机制”，实现综合计划管理的月度过程管控，并通过预警机制在综合计划实施过程中及时给出指标落地的偏差，极大地提高了计划实施的准确性和及时性。

（三）强化“双反馈”

公司通过加强综合计划的闭环管理，建立包涵月度指标分析反馈、季度经济活动分析反馈的“双反馈”，进一步强化反馈作用和闭环整改力度，确保综合计划指标和综合计划储备项目的实施过程可控、在控，以月度总结、季度总结的形式保障综合计划管理这艘大船的航向。

四、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的具体实现

（一）精准事前计划编制

综合计划编制的准确性与否决定着公司整体战略能否全面实现，因此为提高综合计划编制的准确性，宜采取指标历史趋势分析及各单位资源禀赋的差异性分析的方法来优化综合计划指标设置，融合运营监控指标，强化综合计划项目储备管理的全口径覆盖、全信息化管理。

1.综合计划指标精益化管理

在指标体系建设上，根据精益管理需要，将国网下达的综合计划指标开展指标体系分解与设计研究，融合运营监控类。将单位分类，包括分公司、有限公司、成本单位、子公司和检修公司等五类。基层单位指标包括电网建设、资产质量、供电服务、经营业绩等四类。公司本部增加购电类和损益类。电网发展指标中，设置工程资金需求指标以便提前掌握下月资金需求情况，为融资及资金管理提供参考依据；设置电网工程建设节点和工程前期节点，为公司掌握下月新开工、投产工程预期以及前期节点进度提供依据。资产质量指标中，设置资产负债率和流动资产周转率指标以便掌握子公司单位指标安排进度情况；设置应收电费余额指标来掌握电费回收预期。供电服务指标中，设置城市和农网的电压合格率、供电可靠率指标，是为了能够对该指标进行过程控制，避免偏离年度目标。经营业绩指标中，设置售电量、购电量、线损率指标以便掌握电力市场预测情况以及各单位指标安排；为了优化售电结构，实现公司均价目标，设置售电均价指标；设置销售收入、内部利润、可控费用等指标来了解各单位预计财务指标情况，为公司整体掌握预算指标进度提供依据。设置购电类指标是公司每月的月度电厂电量交易计划安排，是测算购电成本的依据。设置损益类指标体现公司利润总额进度的总体安排，达到业务计划与财务预算的融合。

2.综合计划项目的全口径储备及全信息化管理

在项目储备管理上，一是根据公司规划和电网规划，结合经营发展要求，梳理项目需求，细化到年度项目，超前开展各专业投资项目三年行动计划的编制，形成逐年度的前期项目库；二是规范可研论证、评审、批复工作，保证储备项目合理、程序规范、批复有效，储备项目与规划前期在工作流程和工作时序上紧密衔接；三是实事求是、优选项目。综合考虑投资能力、效益投资等因素，坚持实事求是先急后缓的原则，结合前期工作进展情况，优选项目列入年度投资计划，保障项目按计划节点实施；四是建立健全项目储备管理的工作机制，统一启动编制工作，建立形成月通报和检查机制，适时召开阶段性成果汇报会，形成工作常态机制。

（二）强化事中过程管控

事中过程管控作为全过程控制的重要环节，对于企业目标的实现有着直接的影响。事中过程管控的前提是编制月度综合计划来实现年度综合计划的细分。月度综合计划的编制下达一般分为两个阶段：第一个阶段是基层单位编制月度综合计划，第二阶段为本部审核基层单位月度计划并形成公司月度综合计划。事中过程管控的内容即月度综合计划的有效执行，其执行过程也分为两个阶段：第一阶段为重点指标执行情况分析（又称异动分析），主要对售电量、售电均价、线损率等指标进行分析，为公司月度工作例会指标分析奠定基础，第二阶段为月度综合计划执行情况分析，需要对年度综合计划目标执行情况及月度综合计划执行情况都进行分析。最后，对月度计划执行情况进行汇总分析。

1.建立月度分析和季度经济活动分析预警机制

运用信息化技术构建月度综合计划管理体系。在“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略构想的指引下，中国电力企业信息化正在获得快速发展，利用信息化技术构建月度综合计划管理体系在大大减少管理环节的同时也会极大地降低企业的人力成本。电网公司应该通过信息化系统建设构建较为完整的综合计划管理体系,建立综合计划管理信息平台，设置确保流程正常运行的专业管理绩效考核标准与控制措施，综合平衡各项指标，以实现指标分层和归口管理。创新企业运营能力指标体系。传统的电网企业运营能力评价主要通过同业对标、企业负责人绩效考核等来实现，然而由于同业对标、企业负责人绩效考核等缺少评价标准极易造成结果的不客观性，因此，重新设计一套更加客观的、面向能力评价的方法变得非常必要。

基于以上的不足，公司从有别于现有评价体系的全新视角出发，选择公司的价值创造能力、持续改进能力、永续发展能力作为企业运营能力评价的内容，在完成对评价指标梳理改进以及评价标准设计的基础上，采取适当的权重设置方法对评价指标进行权重设置，最后对企业运营能力做出综合的定量评价。该企业运营能力评价体系极大地克服了传统的电网企业运营能力评价中普遍存在的主观臆断性，创造性地实现了电网企业运营能力评价的客观化与标准化。创新指标评价预警机制。决定电网企业整体运营情况的基本指标一般为运营绩效、业务运营状况、资源利用情况三个方面，而决定这三个指标的优劣均可以由管理波动性、成长水平高低两个维度进行描述，因此可以利用波士顿矩阵的变形，设计电网企业指标评价预警机制，以此全面掌握公司整体运营情况，做出正确的决策。公司指标预警机制的应用将提高电网管理人员的分析和战略决策能力，同时帮助他们以前瞻性的眼光看待问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩在没有发展前景的业务中的投资。

2.构建两级决策机制

在项目决策阶段对项目的可行性做出正确的判断是项目成功的关键，对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。电网企业在决策环节应制定项目决策管理办法，具体做法如下：一是设立两级项目决策管理机构，严把项目入口关，提升项目计划安排的科学性、准确性；二是逐项制定各专业项目节点计划，实施项目专业平衡会制度，强化项目计划过程管理，确保计划执行刚性；三是建立月度总额计划指标体系，开展指标月度计划管理；四是在计划执行中，及时掌握国网公司相关政策变化，处理好各部门指标间平衡关系，推动各项指标调整，使其更加科学合理。

（三）做实“双反馈”，及时修正计划偏差

综合计划闭环管理是整个管理体系的必要反馈机制，确保系统偏差能够得到及时的发现、反馈和整改。为加强月度指标跟踪分析的管理，需对综合计划月度跟踪分析进行考核。考核内容包括月度综合计划执行情况分析材料的及时性和质量、月度指标异动情况分析材料的及时性和质量。在季度经济活动分析平台中引入企业运营能力动态评价和运营监控点评，逐步形成以公司年度综合计划为指导，以季度经济活动分析为抓手，以企业运营能力监控为基础的反馈、评价管理体系；充分利用经济活动分析平台，动态监控企业运营能力指标，及时准确开展阶段性点评，促进生产经营目标的实现；建立以业务计划管理为主线，覆盖公司全部基层单位，融合财务预算，与企业负责人考核相配套的管理新模式，使公司的生产经营管理水平得到进一步提高。“两精益三机制双反馈”的综合计划管理模式以国家电网公司“一强三优”的现代公司战略目标为中心，结合公司提出的“两个率先”发展目标，围绕公司年度综合计划，以综合计划指标与项目过程精益管理为基础，实现业务计划与预算融合，通过市场预测、业务计划、预算安排、计划下达、过程监控执行、闭环反馈和评价考核等手段，确保了公司年度发展目标的实现，优化了综合计划管理体系，极大地提升了电网企业的管理效率，为企业实现最终战略目标奠定坚实基础。

参考文献：

第6篇：年度运营计划方案范文

会计报账一天一报，财务、资金数据及时上传，让资金流、商品流、信息流实现数据共亨，建立“集中财务、分级控制、全面预算、责任会计”的财务管理体系。

一、资金管理突出一个“零”字

一是零资金运营，零运营资金并非真的零资金，而是用尽可能少的流动资金推动企业的生产经营运作。留在企业周转的钱将非常少，我们将尽量利用各种应付款、应交款、预收款、未交税金、未交利润等负债资金进行负债经营，实现零资金成本。

二是零库存管理，对各单位实行库存定额，超定额的单位将按超出比例扣减其经营得分，反之则增加得分,让库存定额与工资挂钩，促进各单位勤进快销，加速资金周转。

二、费用开支坚持一个“降”字

坚持费用管理“算、控、降”三字诀，算是全面预算，将费用按预算分解到各单位、各科室，按销量制定单箱卷烟的费用定额标准，销多少烟给多少费用。控是严格预算管理，超过预算的一律从个人月奖中扣回，实行“定额包干、责任到人、超支自付、节约奖励”的管理办法。降是按上年实际费用，每年下浮一定比例确定费用总额，进一步完善财务公开制度，逐项剖析费用成因，将费用与同期、与定额、与先进单位对比，通过分工明确，层层把关，促使各单位挖潜节支、堵塞漏洞。

三、审计监督强化一个“严”字

结合财经秩序专项整顿要求，加强审计监督，审查各单位的资金、商品、财产、损益、收支是否真实合法，计算国有资产管理是否保值增值，审定各单位负责人的任期和介中完成的主要财务指标和经营成果，公正客观的评价各单位经营业绩，严格考核管理，严肃查处小金库、赊销挪用、潜亏挂帐、虚*等违规违纪行为，坚决抵制假凭证、假规范、假审计弄虚作假的作法，推动审计监督进一步规范化、制度化、透明化。

具体来说，本年度的财务工作计划如下：

(一)根据《会计法》、《会计制度》等法律法规制定公司的内部会计管理制度与控制制度、内部审计制度、公司会计核算制度与办法，建立健全公司内部核算的组织、数据管理体系，以及财务管理的规章制度

(二)根据上一年的期末财务数据建账，开设总账、明细账、日记账和各种辅助账簿。在董事会和总经理领导下，总管公司财务会计工作，确保会计工作的顺利进行。期末对外提供资产负债表、利润表、现金流量表、利润分配表、应交增值税明细表等会计报表。

(三)根据各部门的计划做好全面的财务预算与预算执行情况分析总结报告，制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。

(四)做好年度收入报告，费用构成与使用情况分析报告与信用政策、应收账款分析报告。

(五)根据公司的发慌业务需要制定筹资计划并选择筹资方案，作出筹资方案决策分析有可行性报告。

(六)制定投资决策计划与可行性分析报告。

第7篇：年度运营计划方案范文

计划的种类很多，可以按不同的标准进行分类。主要分类标准有：计划的重要性、时间界限、明确性和抽象性等。但是依据这些分类标准进行划分，所得到的计划类型并不是相互独立的，而是密切联系的。下面小编就和大家分享公司人事部工作计划五篇，来欣赏一下吧，希望能够帮到你们！

 

 

公司人事部工作计划一

一、总体目标

根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政人事部计划从十个方面开展20__年度的工作：

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

3、完成日常行政招聘与配置；

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的性、有效性。

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

二、注意事项

1、行政工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此行政人事部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，行政部将无法对目标完成质量提供保证。

2、行政工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多，因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是行政工作成败的关键。所以行政人事部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

3、此工作目标仅为行政人事部20__年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业行政建设是一个长期工程，针对每项工作行政部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，行政人事部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

（一）目标概述

公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。

鉴鉴于此，行政人事部在20__年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

（二）具体实施方案：

1、20__年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查；

2、20__年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经理审阅修改；

3、20__年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。行政部负责整理成册归

（三）实施目标注意事项：

1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司总经理研究特批以外，行政部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。

（四）目标责任人：

第一责任人：行政人事部经理

协同责任人：行政人事部经理助理

（五）目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，行政部需调阅公司现有各部门职务说明书；

2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司总经理最终裁定。

公司人事部工作计划二

1. 负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。

2. 负责公司劳动人事管理制度的建立、实施和修订，根据公司的发展战略和经营计划制定人力资源计划。

3. 每年度根据公司的经营目标及分公司人员需求计划审核分公司的人员编制，对分公司增减人员进行归口管理。

4. 定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。

5. 负责办理总部员工招聘、内部选拔、聘用及解聘手续。参与分公司高级人才的招聘。

6. 负责总部员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对各分公司薪酬情况进行监控。

7. 负责总部员工的职称评定工作，对各分公司职称评定工作进行监督检查。

8. 负责制定公司年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作。并对各分公司培训工作进行监督。

9. 根据公司发展规划，组织公司人力资源部门进行职务分析，编制总部各职务的职务说明书。

10. 负责办理分公司之间员工异动手续；负责协调分公司之间人力资源管理工作有关事项。

11. 建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。

12. 负责总部员工聘用劳动合同的签订、人事档案及劳工关系的管理，负责办理总部员工各项社会保险手续。

13. 负责总部员工日常劳动纪律、考勤、考评工作，并协助办理员工晋升、奖惩等人事手续，对各公司中层以上干部的年度考评进行统计、评估。

公司人事部工作计划三

为切实配合20__年公司盘算的顺利履行，按岗位职责及任务对20__年公司行政部工作做出如下分解：

一、深刻绩效考察成果

通过20__年近3个月的绩效考核及目标管理，公司各部门对绩效考核的理解及举动转变正在逐步改良，以工作目的结果为导向，用事实和数据谈话，本部门在20__年的工作中将全力配合公司的绩效改革，以提高员工满意度为引导思维，增强与各部门各级员工之间的沟通，切实提高工作绩效。

二、全面响应“全员营销”工作理念

配合公司与营销有关的职能局部，建立一套后勤服务保障体系，实行许诺制，对相关部门提出的辅助做出承诺，并写进绩效考核指标，保障公司销售目标的实现。

三、抓节省、保指标

在明年的工作中，行政部必需与各部分充分沟通，出台详细制度，大力抓节约，天天抓，时时抓，日常工作中多进行监督、检查、改进，从“节流”的层面确保公司利润指标的达成。

四、狠抓保险生产

以现有的安全标准化管理平台为基础，多进行安全检讨、多进行平安生产管理常识培训，留神隐患排查，进步员工安全出产意识，保障保险生产零率。

五、企业文化建设

针对这一行政部工作中的薄弱环节，咱们计划以日常企业文化建设为主，主题活动为辅的方法，通过接收别人进步企业文化教训，在明年内实现公司企业文明框架的搭建工作。

六、翻新十自动

作为行政部负责人必须花时间进行思考、针对工作中的方方面面提出奇特的改良办法及方式，主动出击，将翻新治理分解到明年各月的绩效考核指标内，培养本人独特的思维方式，用创新精神跟意识为工作加上助推器。

七、完善自我、加强学习

在20__年的工作中，自己仍然存在良多问题。管理水平依然不高，要随时留心改正自己的性格毛病，始终进行自我否定，少谈话多做事，多做实事，培养自己主动学习的意识跟习惯，接受先进的教训，用常识来武装自己、提高自己。

公司人事部工作计划四

总结了20__年本部门在工作中存在的问题，为全面提升工作质量和效益，更好地开展部门工作，20__年工作中，本部门将以提高办事效率为目标，以紧紧围绕行政人事工作为重点，内强素质，外塑形象，围绕行政人事部的工作中心，狠抓如下几方面的工作：

一、集中清理现有的行政管理各项制度，根据公司发展需要更新和完善相关的行政管理制度，为公司规范运营和管理奠定坚实的基础。

二、建立培训体系，加强新入职员工培训（如：企业文化培训、规章制度培训、安全生产教育培训、岗前培训），并做好相关培训效果反馈信息的收集和汇总，并改进培训机制；另外加强管理人员素质教育培训和销售团队培训等。

三、根据公司实际情况切实开展各项企业文化建设（制作公司企业文化形象墙，开展各类员工团队建设活动），为公司的持续、健康、发展打好坚实的文化基础。

四、由于企业订单量的增加，20__年的招聘任务非常繁重，20__年的员工招聘工作将成为本部门的工作重点，切实做好招聘费用的预算及招聘方式的改进，注重招聘工作的细节，保证完成招聘计划。

五、完善薪酬结构体系和绩效考核制度，根据岗位职责等因素，建立有效的绩效考核指标体系，并根据考核指标体系指导各单位调整并完善本单位绩效考核方案，推动绩效考核工作的扎实落实。

六、20__年准备引进ERP系统，需要加强相关人员操作使用培训工作，保证ERP系统的正常运行，能够给公司提高工作效益。

七、做好行政人事部日常事务工作，如车辆年审、公司证照年检、社保结算等日常事务工作，进一步对接好政府相关部门的关系，并积极参加政府部门的相关会议，落实会议事项。

八、认真做好各项人力资源服务工作，尤其是做好员工关系和员工福利等工作，增强员工凝聚力、归属感和忠诚度，减少核心人才流失，为公司发展提供坚实永续的宝贵的人力资源。

总之，在20__年的工作中，要继续加强公司的各项内部管理工作，加强制度建设，规范经营管理，为公司的持续稳定健康发展打好基础。行政人事部不仅要作好协调沟通服务等工作，更要把行政人事各环节的日常具体工作做细、做好。

公司人事部工作计划五

一、人员调配管理

本年度重点做好新兴工业园投运期间的人员调配工作。

1、根据公司新的体制设置及人员定编，抽调部分优秀管理人员及生产骨干到工业园工作，使技改项目投运后，能够正常的安全经济运行。

2、根据公司各部门、单位人员岗位定编、缺编情况，随时作好调配工作。及时、准确下达人事调令和人事指令，力争使人力资源达到合理配置。

二、劳动合同管理

做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。本年度重点做好20__年_月__日___人劳动合同到期员工的续订工作。针对本次续签工作，在今年劳动合同管理工作的基础上，需进一步运作新的管理办法，对生产工人及其他工作人员拟采用中期（2年）、短期（1年）合同，对部分人员采取不再续签合同的管理办法。

三、人事考核评价

为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。根据公司目前生产经营状况，制定人事评价制度，进行人事考核评价。对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。

四、奖惩管理

结合公司实际，对在生产、科研、劳动、经营管理等方面，成绩突出、贡献较大的，分别给予奖励。对有违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工；完不成生产任务或工作任务的；不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众打架斗殴影响生产秩序、工作秩序和社会秩序等情况的员工，分别给予行政处分或经济处罚。

五、人才储备工作

根据公司现状，结合先进企业的管理经验，参加全国性或区域性的大型人才交流洽谈会，直接引进高层次、高学历人才获得技术过硬、品德优秀的人才队伍。拟在20__年招聘应届大学本科生10名左右，专业主要有：热能与动力专业5-7人，电气专业2-3人，化学专业2-3人。

六、员工职称评定、职业资格证年审工作

随着对人才资源的进一步重视，职称评定等项工作已得到社会的普遍承认与重视。

1、做好20__年度公司员工申报职称工作的办理，重点做好申报初级及中级职称人员的手续办理。

2、做好公司员工职业资格证书的年审与办理工作。按照劳动部门要求，做好职业资格证书年审工作，同时根据实际适时做好职业资格证的申报及办理。

七、其他人事管理工作

1、做好员工季度劳保及劳动用品发放及管理工作，及时做好员工劳保用品的补充及相关制度修订工作。

2、做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性；

第8篇：年度运营计划方案范文

关键词：企业年金；养老保险；企业年金政策

中图分类号：DF475 文献标识码：A DOI：10.3963/j.issn.1671-6477.2012.02.024

自上世纪90年代初开始，为建立多层次的企业养老保险体系，提高企业退休人员的养老保障水平，国家鼓励企业建立企业补充养老保险（企业年金的前身）。后续根据经济社会发展需要，提出有条件的企业可为职工建立企业年金，实行市场化运作和管理。国家颁布相关规章制度，规范企业年金监管，促进企业年金健康规范发展。但当前国家相关企业年金政策仍不尽完善，如何用好这项制度，发挥其积极作用仍是个重要管理命题。必须结合国家政策和企业实际，进行深入研究论证，才能作出科学决策。

一、年金制度及作用

（一）主要政策

2004年原劳动和社会保障部等国家部委联合颁布的《企业年金试行办法》（部令[2004]第20号）和《企业年金基金管理试行办法》(部令[2004]第23号)分别就企业年金的建立和管理等基本方面作出了规定[1]，各级地方政府相应出台了实施意见，建立了企业年金制度的基本管理制度体系。一是符合国家规定条件的企业自愿建立，依照国家规定审核或报备后方可实施。企业年金所需费用由企业和职工个人共同缴纳，企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的1/12，企业和职工个人缴费合计不超过本企业上年度职工工资总额的1/6。二是企业年金基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理，按照规定委托管理和投资运营，企业年金基金财产与企业法定财产独立。三是职工退休、出境定居或死亡可领取，变动工作单位可随同转移。

2005年和2007年国务院国资委从完善中央企业薪酬福利制度，建立有利于国有资本保值增值的激励机制等角度出发，先后出台了《关于中央企业试行年金制度的指导意见》（国资发分配[2005]135号）和《关于中央企业试行企业年金制度有关问题的通知》（国资发分配[2007]152号）。一是要求中央企业量力而行，必须盈利并完成年度经营业绩考核指标，实现国有资本保值增值。要统筹考虑建立企业年金与调整薪酬福利结构的关系，要保持和提高企业竞争能力，不得因试行企业年金而造成人工成本大幅度增加。二是合理确定年金缴费水平，根据企业发展阶段和经济效益状况实施动态调整。规范列支渠道，企业缴费列入成本的部分原则上不超过工资总额的5％（低于国家人力资源和社会保障部的规定比例）。三是企业年金方案要解决历史遗留问题，规范基本养老保险统筹外项目支出，并要规范企业年金监管和规范运营，保障企业年金的安全性。

2009年财政部、国家税务总局《关于补充养老保险费、补充医疗保险费有关企业所得税政策问题的通知》（财税［2009］27号）规定，对企业缴费部分，自2008年起企业补充养老保险费在不超过职工工资总额5%标准内的部分，在计算应纳税所得额时准予扣除。国税总局2009年发出《关于企业年金个人所得税征收管理有关问题的通知》（国税函［2009］694号）规定[2]：个人缴费部分，不得在个人当月工资、薪金计算个人所得税时扣除。企业缴费计入个人账户的部分属个人所得税应税收入，在计入个人账户时，应视为个人一个月的工资、薪金（不与正常工资、薪金合并），不扣除任何费用，按照“工资、薪金所得”项目计算当期应纳个人所得税款，企业按季、半年或年度缴纳企业缴费的，均作为一个月的工资、薪金，不扣除任何费用，按适用税率计算扣缴个人所得税。从税收征管规定来看，个人扣缴和分配所得企业年金均纳入工资、薪金所得，全额征收个人所得税。税收政策对实施企业年金没有给予优惠政策，且征收税率较高。

(二)企业年金制的作用

1.允许企业缴费部分在计算企业所得税时扣除，兼顾了企业和员工利益。

根据《国务院关于印发完善城镇社会保障体系试点方案的通知》（国发[2000]42号）、财政部《关于企业为职工购买保险有关财务处理问题的通知》（财企[2003]61号）和国家税务总局《关于执行〈企业会计制度〉需要明确的有关所得税问题的通知》（国税发[2003]45号）以及国资委的有关规定，企业实施企业年金企业缴费列入成本的部分原则上不超过工资总额的4%，后续政策调整增加1%，达到5%。根据《企业所得税法实施条例》（国务院令[2007] 第512号），企业为投资者或者职工支付的补充养老保险费，在国务院财政、税务主管部门规定的范围和标准内，准予扣除[3]。也就是说，若企业在年度盈利情况下每100万元的企业年金缴费，按税法规定可少缴企业所得税25万元（企业所得税一般税率25%）；不实施的情况下，企业就增加25万元企业所得税支出。有条件执行的企业，可以降低企业年度所得税税金支出，转而用于企业员工福利，对企业和员工都是有利的。

2.为企业员工退休生活保障增加新来源，有利于企业吸引和留住人才增添了新措施。

企业年金政策要求必须坚持普惠的基本原则，企业年金计划要基本覆盖到所有企业员工。中央企业还需要解决“中人”补偿问题，实现新老政策的平稳过渡。因此，参与企业年金计划的员工在退休时除获得基本养老保障之外，还可以获得一次性企业年金待遇，这有利于提高退休人员的生活保障水平。国资委要求中央企业在确定企业缴费分配比例时，应根据职工对企业经营业绩贡献的大小，结合职工的岗位责任，工作年限各个因素综合考虑，适当地向关键岗位和优秀人才倾斜，发挥企业年金的激励作用。因此，企业科学设计年金方案，有利于留住人才，吸引人才，发挥企业年金的“金手铐”作用。

3.有利于强化企业对资金和成本费用的控制。

近年来，各地方政府从提高企业退休人员生活待遇的角度，根据当地财政负担能力出台政策，给予退休人员基本养老保险统筹外的生活补贴，但将中央企业退休员工排除在外，造成中央企业退休员工待遇不平衡，从而引发社会不稳定因素。中央企业被迫跟进补贴，造成退休人员基本养老保险统筹外项目不规范，企业的社会负担不能从根本上解决问题。因此，国资委要求中央企业实施企业年金制度，并与解决历史遗留问题结合起来。凡试行企业年金制度的企业，要统筹解决退休人员基本养老保险统筹外项目支出问题。对试行企业年金制度后的离退休人员，企业不应在基本养老保险统筹和企业年金之外再支付任何福利性项目。通过这种制度安排，减少企业不合理负担，规范企业统筹外的费用支出，强化企业管理。

二、存在的问题和不足

（一）政出多门，实施空间受限制

尽管国家建立了企业年金的基本制度体系，但具体政策并不完全统一，实施空间仍受到限制，表现在政策制定部门的导向不同。国家人力资源和社会保障部主张把企业年金作为调节企业员工收入分配的一个重要渠道，希望加大比例，做大蛋糕，搞好普惠，调动企业积极性，发挥养老补充作用。国资委则想利用企业年金，理顺退休人员统筹外费用，兼顾发挥激励作用。财政部和国家税务总局则将其作为一项企业福利加以严格限制，对个人所得实惠征收个人所得税。因而导致以下问题。

1.实际提取比例过低，增加了实施的难度。

原劳动和社会保障部等国家部委联合颁布的《企业年金办法》规定企业年金可以按照8.33%的比例提取，但财政部相关文件规定，补充养老保险的企业缴费总额在工资总额5％以内的部分，从成本(费用)中列支。企业缴费总额超出规定比例的部分，不得由企业负担，企业应当从职工个人工资中扣缴。个人缴费全部由个人负担，企业不得提供任何形式的资助。国资委规定，企业将实行工效挂钩办法形成的工资总额结余资金用于企业年金缴费的，需在企业年金方案中予以说明并经国资委同意，并强调要解决历史遗留问题。这使得年金方案设计变得复杂，关键在于企业提取总额不足，难以兼顾各方要求。一方面要解决历史遗留问题，尤其是企业统筹外费用较高的情况下，企业年金计划的过渡期必然较长，很难较好地实施。另一方面，如果解决了历史遗留问题，会使得大部分工龄较短的员工在年金方案执行的初期获得的企业缴费分配水平较低，不利于调动员工的积极性，从而影响实施企业年金整体要达到的目的和效果。如果还想加大对企业管理骨干激励的力度，就更显得捉襟见肘，企业方案无法实施。

2.税收政策支持不够，抵减了部分实施效果。

国家财税部门规定企业按规定比例计提的企业年金缴费可以在税前扣除，但对个人缴纳的部分和企业缴费分配至个人账户部分，实行全额征收个人所得，没有税收减免。如此规定在很大程度上抵减了实施企业年金期望达到的效果，企业给员工的越多，按照目前税收规定征收的个人所得税就越多。

（二）企业负担增加，管理风险加大

1.企业负担增加，对企业效益影响需认真权衡。

实施企业年金制给企业带来的负担压力还是非常明显的，直接造成企业人工成本增长，降低企业的盈利水平。从部分企业率先试行的经验来看，一旦企业实施企业年金，一般情况下就很难停止，企业负担是长期的。当企业工资总额增长较快的情况下，对企业利润总额的影响将进一步加大，盈利能力不强的单位在实施企业年金时应重视这个问题。当企业处于亏盈边界时，实施企业年金计划将对企业经济效益产生直接影响。

2.管理投入和资产风险不容忽视。

国家人力资源和社会保障部、国资委分别都对企业实施企业年金采取监管措施，以保障年金基金管理规范、安全。实施企业必须积极有效地进行各方面的管理对接，认真组织做好企业年金管理工作。如果是集团企业实施企业年金制度，从多级法人现状来看，既不能使企业年金实施过程的风险和业务过于集中，又不能过于分散而得不到有效控制，这必然增加了管理的难度。因此，必须投入一定的管理力量，保证庞大的企业年金制规范安全地运营，以应对企业年金制管理的各项业务工作。企业年金基金管理采取市场化运营管理[4]，在国际国内投资环境变化较大的情况下，基金投资可能会出现一定的失误，并在一定程度上会使年金基金收益难以保证，而最终承担运营风险的是参与员工。企业年金制在国内尚处于起步阶段，对企业年金基金财产的安全管理问题及规范管理问题，不管是政府部门，还是受托管理机构，都还处于摸索和完善时期，既然按照市场化操作，必然会存在一定的市场风险，一旦出现了亏损就会影响到员工的权益。

（三）认识不统一，实施效果仍难确定

当前，对企业年金计划的设计和实施要达到的效果尚存在不同看法。一种观点认为，实施企业年金不一定必然会实现提高员工退休时点的收入，实施企业年金的保障作用并不是十分明显。另外一种观点认为，搞企业年金制比不搞好，早搞比晚搞好，既然是发达国家普遍实施，必然有其科学性。

本文根据一定的假设条件计算后得出的结论是：在企业员工工资增长较快的情形下，企业年金中企业缴费分配积累并不可能达到理想中的高额积累。员工年收入增长较低的情况下，实施企业年金对职工在退休时点的收入有一定的提升作用。如果仅考虑企业缴费的分配部分，按照一定的员工收入增长率，企业年金投资收益率，一定的工作年限，分析计算结果见表1。

其中：g表示工资年增长率；i表示投资收益率；r表示企业缴纳提取比例；P（g,I,r）表示企业缴费分配形成的个人账户年金累计余额占当年年收入的比例[5]。

三、建 议

（一）认真开展利弊分析

第一,保障和激励作用分析。企业年金的保障和激励作用主要通过三类指标进行衡量。

一是绝对指标，即企业年金个人账户积累达到的绝对金额。个人账户积累金额越高，保障和激励作用越明显。个人账户积累金额绝对值达到或超过行业其他企业平均水平时，企业年金的激励效果越明显。

二是相对指标，即企业年金保障系数。若企业年金保障系数越大，则说明企业年金积累的保障效用越高。超过一定水平，企业年金的激励作用开始发挥作用。计算方式有两种，

第一种方式是未来取值法。当个人可以领取企业年金时，个人账户预测积累金额占个人在退休年份的预测年收入的比例，或者个人账户预测积累金额占个人退休年份预测养老金发放水平（月标准）的比例。第二种方式是折现当期法。当个人可以领取企业年金时，将其个人账户积累金额按预测投资回报率折现至预测年度，再将折现值与个人参与企业年金计划前一年收入相比较取值。

三是月工资当量，即进一步对企业年金保障系数按月份折算，以了解企业年金积累相当于预测可领取年度当年几个月的工资水平，或相当于参与企业年金计划前一年几个月的工资水平。若月工资当量值越大，则说明企业年金保障和激励效用越大；若月工资当量值越小，则说明企业年金保障和激励效用越小。其计算方法有两种，第一种方式是未来取值法月工资当量=企业年金保障系数×12月。第二种方式是折现当期法月工资当量=企业年金保障系数×12月。

企业应根据这三项指标来权衡实施企业年金的保障和激励作用。

第二，企业经济负担分析。实施企业年金制将直接增加企业成本费用，加大企业资金支出，减少企业年度利润。当企业工资总额增长较快的情况下，对企业利润总额的影响将进一步加大，盈利能力不强的单位在实施企业年金时应对这个问题引起重视。当企业处于亏盈边界时，实施企业年金计划将对企业经济效益产生直接影响。

第三，税收负担影响分析。要从企业和个人税收负担两个角度进行分析，根据税收法规的上述规定，企业在规定的比例范围内提取企业年金，可以发挥“税收挡板”作用。即当公司年度实现的财务利润水平较好，实施企业年金可减少当年企业缴纳企业所得税，若不实施，则企业放弃减税机会。符合条件的企业，实施企业年金一方面可以将企业实现的利润惠及企业职工，另一方面可以减少企业所得税支出，对企业和员工均有利。尤其是企业当年实现的盈利水平大幅度超过年度预算利润目标，企业按规定支付所得税金较大时，实施企业年金计划是一个较好的税收筹划手段，可以减少企业所得税税金支出，转而惠及企业职工。对个人而言，实施企业年金方式的个人所得税税负略低于不实施企业年金而直接增加当期工资收入方式的税负。

第四，对工资总额管理的影响分析。目前国有企业按国资委的要求实施工效挂钩和工资总额预算管理，由国资委对企业的工资总额进行年度结算和审批。国有企业超过国资委批复工资总额的部分，也将按照国家税收法规的规定，征收企业所得税。对部分国有企业工资总额预算存在缺口的，利用企业年金这一单行政策，既可以提高员工收入水平，同时并不增加工资总额。

（二）研究制定科学的实施方案

企业在推动实施企业年金时，要科学设置企业实施企业年金制度的控制条件，只有达到规定条件时，企业才能启动实施。国有企业制定年金方案还要按照国务院国资委的要求，与解决企业历史遗留问题相结合，规范企业退休人员统筹外项目的发放。大型集团企业对所属单位要针对不同企业的经营状况，有选择性地实施，先进行部分企业的试点，再进行大面积的实施。

企业要将企业年金计划的实施过程与企业年度经营状况密切挂钩，形成联动机制。在实施过程中要从严监控，不具备条件时，必须暂停执行年金计划。一旦企业在实施过程中，经审核其运营状况发生了较大的不利变化，不具备继续实施的情形时，企业就必须停止实施年金制，以降低企业的风险。

（三）规范管理，控制风险

企业年金基金管理及运营存在一定的管理风险。一是委托风险。企业年金基金管理建立在信托和委托关系之上，同时委托人之间协作难度大，客观上存在较大的管理控制风险，这就造成企业年金基金可能产生财产损失。二是投资风险。如果企业年金投资项目组合发生一定的投资失误，企业年金基金的保值增值目标将很难实现。尽管按照国家有关企业年金基金管理制度规定，投资管理人应从当期收取的管理费中提取20％，作为投资风险准备金，专项用于弥补投资亏损。但这一部分款项提取比率不高，积累缓慢，在一定年限内也不足于弥补可能出现的亏损，难以发挥较大作用。因此，实施企业年金的企业要采取公开招标方式选择实力强的受托人、账户管理人、托管人、投资管理人，实施中应加强对“四类人”管理和运营行为的规范性监督，确保信息完整，资产安全，收益稳定，资产保值增值，将风险控制在最低限度内。从根本上讲，企业年金基金的安全与保值增值的潜在风险无法消除，无论是实施企业和政府监管部门都应加强对企业年金的安全监督管理，企业还应深入研究保障企业年金基金安全和保值增值的举措，采取风险应对措施，有效规避可能出现的各类风险。

（四）加大国家政策支持力度

国家应加大对企业实施企业年金的政策支持力度，适当提高企业可计提比例，扩大企业年金的可实施规模。尤其是国家税收政策要转变对企业年金的认识，给予更多的税收优惠，从而调动企业积极性，发挥企业年金对企业基本养老保险的补充作用，开辟企业养老保险的第二通道，减轻国家在基本养老保险方面的压力。

总之，实施企业年金制度是对企业管理工作的一个挑战，需要结合企业的发展运营状况进行全面深入地论证，充分辩识实施企业年金制度对企业产生的各方面影响，按照现代企业制度管理要求慎重地作出决策，并应稳妥组织实施，规范管理操作，积极防范风险，确保资金安全。这样才能实现实施企业年金制度的预期效果。

[参考文献]

[1] 杨燕绥.企业年金的理论与实践[M].北京：中国劳动保障出版社,2003:106-118.

[2] 国家税务总局.关于企业年金个人所得税征收管理有关问题的通知[J].中国劳动，2010（1）：62.

[3] 陈 诚.关于我国企业年金税收优惠政策的思考［J］.山东工商学院学报，2011(2):67-71.

[4] 陆解芬.企业年金投资风险研究［J］.统计与决策，2010(6):170-173.

[5] 游 春，谢 杰.中国新企业年金替代率研究［J］.华中科技大学学报：社会科学版，2011（1）：78-83.

Suggestions on the Implementation of Enterprise Annuity

YANG Shu-hua

(Department of Human Resources,China Railway Group Limited,Beijing 100039,China)

第9篇：年度运营计划方案范文

【关键词】路面养护、全寿命周期、微表处、超薄磨耗层、EAC

路面保护作为一个新的理念已越来越被重视，高等级公路是庞大的社会公共资产，高速公路沥青路面养护技术是提高公共资产的服务水平，实现资产保值和增值的重要技术手段。如何将有限的资金用于处置不同破损状态、铺装类型和路况条件的路段，并获得最大的回报，这就需要建立一个最优化决策计划。

全寿命周期管理考虑了包括建设、运营、拆除等阶段的成本，目的在于降低整个寿命周期的总成本。基于全寿命周期的养护优化决策，是指建立一个费用可承受的，同时又兼顾长短期路况水平的路面保护计划。

1.项目介绍

广东阳茂高速公路是国道主干线（同江）至（三亚）高速公路广东境内的组成部分，全长79.76km，双向四车道，设计速度为120km/h，于2004年年底建成通车。全线均为沥青混凝土路面，面层设计总厚度为18cm，桥面沥青混凝土铺装层厚度为10cm。

阳茂高速公路的中长期养护方案可分为两大类。第一类为矫正性养护方案，包括对结构强度不足的路段进行罩面补强处理，和对严重车辙和裂缝路段进行修复、罩面处理。第二类为预防性养护方案，包括对不存在结构性损坏的路段进行修复病害、封层、罩面处理。

2.养护效果分析评价

2.1 路面性能模型

养护效果评价可以从路面功能评价和结构状况评价两个方面来进行。路面功能评价包括行驶质量、路面状况评价和安全性评价，结构状况评价则指结构承载力评价。按拟定的中长期养护计划，阳茂高速公路于07年、08年进行了路面预防性养护，采用的措施为微表处和超薄磨耗层，这两种养护措施的主要目的在于提高路面抗滑性能以及封闭路表裂缝，对路面结构不起加强作用。

2.2 预防性养护效果评价

根据2010年1月交通集团检测中心完成的路面系统数据采集结果，阳茂高速公路经过微表处、改性超薄磨耗层罩面处理后，抗滑性能由07年08年09年平均值SFC分别为：403860（阳茂方向），383666（茂阳方向）。路面抗滑性能指数RQI评定等级为 优、良，并且主要以优等级为主，约占全线的93.7%，表明阳茂高速公路的抗滑性能较好。这主要是因为通过微表处及改性超薄磨耗层罩面，明显提高了阳茂高速公路的抗滑性能，达到了预防性养护的预期目的。采用微表处以及超薄磨耗层养护后路面PCI值和SRI得到显著提升。

按照养护计划，在2004～2019年间阳茂高速拟实施路面养护3次，至2010年阳茂高速在路面养护的投资约为4500万元，其中茂阳方向开展路面预防性养护的时间较早（2008年，2009年），与阳茂方向相比，其路面整体状况保持的更加良好。具体表现为至道路使用末期，路面PCI值均保持在80以上，而阳茂方向的路面PCI至波动较大，在进行第一次养护前甚至接近60，且养护效果不佳（养护后路面PCI至下降较快）。SRI指标也反映出相同的结论，茂阳方向路面SRI值均能保持在75以上。这一现象表明养护时间的选择对于保持道路服务水平的重要性，路面养护越及时，道路状况越能较好的状态，资金更加能得到有效的利用。

3.全寿命周期成本分析

寿命周期成本分析（LCCA-Life-Cycle Cost Analysis）的概念是表述和体现道路养护成本效益的理论基础。在路面养护工作的整个寿命周期内，综合考虑所有养护方案在整个使用年限内（从实施开始到最终丧失使用功能为止）的所有成本，结合成本效益及功能改善程度对养护计划进行分析评价。

3.1 经济性评价

对于路面养护中的寿命周期成本，主要包括了业主成本、用户成本和非直接的成本。为了观察中长期养护计划的效果，分析中同时进行 “不进行养护”以及“常规养护”（矫正性养护）情况下的路面性能预测。

由拟定的路面中长期保护计划可知，目前阳茂高速采用的养护方案可以细化为两种：

A 超薄磨耗层（2008～2009年，茂阳方向）――改性沥青混合料加铺层（2012～2013年）――开普封层或微表处（2016～2017年）；

B 微表处（2010年，阳茂方向）――改性沥青混合料加铺层（2012～2013年）――开普封层或微表处（2016～2017年）。

利用等效年度费用法（EAC）选择最佳预防性养护措施，其计算方法如下式：

EAC=单价×工程量/使用寿命

其中，单价统一单位（万元），使用寿命统一单位（年）。可得阳茂高速在路面设计使用年限内不同养护方案的总费用（不计入日常维护产生的费用），如表1所示。

为了方便比较，常规养护中的大中修路段计算范围为单向双车道。由计算结果可知，从总投资角度看方案A较方案B高，采用常规养护总投资金额最高；而从等效年度费用角度看，养护方案A的最低，方案B次之，常规养护费用最高。可以看出，路面中长期保护计划可以有效的降低等效年度费用，更加合理的分配养护经费。同时也表明，实施养护的时间对EAC有显著的影响，在适当时机开展路面养护可以降低等效年度费用。

3.2 效费评价

任何一种恰当的养护措施实施后，会改善路面的整体性能，这一变化称为“性能跃迁”，表现为路面性能曲线的突变（上扬）。养护措施所产生的效益为采取养护措施与不采取养护措施时路面使用性能曲线下的面积差表示（图1）。

基于全寿命周期的思想，可以计算出不同养护方案下的效益，并结合利用等效年度费用（EAC）计算每种养护方案的效费比，如下表所示。

由以上计算结果可知，采用路面中长期保护计划时，与常规养护相比可以提高效益约20%，效费比则提高近100%，这说明有计划的路面养护可以长时间的将路面状态维持在一个良好水平，使资金得到更加合理的使用。