高校科研绩效考核管理办法精选(九篇)
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第1篇：高校科研绩效考核管理办法范文
随着我国教育体制和科研体制改革的不断深入,知识与科技力量密集的高校已经成了科学研究的一条重要分支。高校承担的科研项目和筹措的科研经费均呈上升趋势,科研经费已成为学校重要的资金来源之一。据相关数据显示,2007年科研经费支出已占高校年支出总数的30%以上。因此,加强高校科研经费的管理不仅是科研工作的一个方面,更是高校财务工作的一项重要内容。
一、高校科研经费管理的现状分析
(一)科研经费管理政策过于宽松
目前,大多数高校对科研经费管理实行较为宽松的管理政策,有的高校仅在科研经费到账时学校提取10%-15%的科研管理费,剩余经费教师怎么使用一概不管;有的高校为了调动教师科研的积极性,以各种名义少提或者不提管理费;还有的高校对科研经费不进行成本核算,从事科研项目所用的水电费、仪器设备使用费、实验用材料费、办公费、差旅费、科研人员经费等均不计入科研成本,而从教育事业费中列支,造成很多教师认为经费的使用权在于自己,可以随意支配。存在着出国访问、邀请专家补贴支出过多、图书设备购置用途不明等现象。甚至将日常财务管理中不能报销的费用也纳入经费列支,挤占挪用科研经费将科研经费转为私有财产,致使科研经费失去了应有的作用。
(二)科研经费形成的资产管理不严
科研经费在经费管理上一直是以课题组为基本核算单位。科研经费购置的固定资产属于课题组,科研仪器设备和图书资料大多由课题组负责人保管使用,在科研人员工作调动和岗位调离时,有的没有办理严格的资产交接手续,物随人走;有的将固定资产化整为零,管理上也就没有事业经费资产那么严格,从而造成科研设备重复购置、利用率低下、资产严重流失等浪费现象。此外,高校对科研项目形成的专利技术、非专利技术、版权、软件等自创的无形资产尚未建立有效的管理制度。科研管理部门只对部分专利进行记载,没有对全部的无形资产进行管理,学校没有将科研成果、专利技术等无形资产入账管理,其价值的确认没有规范处理,造成浪费和流失。
(三)科研经费预算不规范
预算不准确、不科学,不能全面真实地反映获得预期成果所需的成本是目前高校科研经费管理预算存在的通病。由于各科研项目的不可预见性及复杂性,要编制准确、可行的项目预算,往往难度很大。项目负责人在编制预算时,主要凭经验估计,对项目的各项开支缺乏足够的科学论证。纳入项目预算的支出与项目实际执行过程中的支出往往不符,导致计划与保障、监督与控制严重脱节,失去了预算的严密性与严肃性。
(四)科研经费决算不及时或已结题不结账
一直以来,高校科研项目存在不及时决算或项目已结题不结账的现象。有的科研项目已结题,但财务账面上一直保留着余额没有结清,科研经费长期挂账,由课题组甚至课题负责人随意支取。使得学校无法及时完成项目经费决算。尽管教育部和科技主管部门为此曾专门下发文件,力图纠正,但收效甚微。对已完成的科研项目,在验收时往往只注重技术和成果的验收,却很少顾及经费使用的绩效考评。
二、积极引进企业财务管理理念,创新高校科研经费管理模式
(一)引进现代企业预算管理办法,建立科学的科研经费预算管理
科研经费预算的科学性程度如何,是影响科研经费管理有效性的前提性因素。一方面,加强科研经费的预算,应该在不同层次制定统一的科研经费预算管理制度,对预算编制管理工作提出具体的要求和建议,并制定可操作的预算程序及科研计划预算编制办法和说明。对科研经费预算的编制原则、编制要求、编制规程、预算的可执行度,以及建立相应的监督检查体系和约束机制等作出明确的规定。科研经费预算的编制,应坚持与科研目标相关、遵纪守法和实事求是的原则。将科研项目的科学性、新颖性和创新性,与可行性、实用性和在有限条件下达成目标的可能性相结合。严格掌握科研资金的流向,规范使用,并确保科研经费专款专用。另一方面,高校科研经费预算管理可以引进现代企业预算管理办法,即根据不同的预算项目,合理选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制科研项目预算,积极开展与行业先进水平、国际先进水平的对接。规范制定成本费用开支标准,严格控制成本费用开支范围和规模,加强成本水平的预算控制。高校应通过逐步建立和完善全额成本核算制度,确定项目管理费、人员经费、业务费等支出的合理水平。提取的项目管理费必须纳入学校预算统筹使用。严格按照批复的预算用于与课题研究相关的支出。
(二)引进现代企业管理制度,强化科研经费运用现代企业财务管理理念
高校应针对当前科研经费使用和管理中出现的问题,根据国家有关规定,结合学校实际情况,制定出一套适应不同性质研究工作要求的校内科研经费管理制度。在制度中明确规定科研经费的使用原则、使用范围、使用办法和审批手续等,让财务管理人员及科研人员在实际操作中有章可循。一方面,高校应根据国家科研经费管理办法和相关财经法规,结合科研经费自身的特点,本着既灵活又规范的原则,不断完善科研经费管理制度。另一方面,高校科研经费管理,可以将课题组作为一个实体建立现代企业制度,可以引进现代企业财务管理的理念与方法,如成本性态分析、本量利分析、经营杠杆与固定杠杆的机制调节等。加强科研经费项目管理,防范财务风险,提高经费使用效益。以制度形式将资产保值增值能力、收益能力等指标为主的责任体系落实到课题主要负责人身上,确立责、权、利相结合的经济责任体系。
(三)引进企业权责发生制,实行科研经费成本核算体系
建立科学的科研经费核算体系不仅有利于有关科研经费财务管理规章制度的严格执行,更有利于科研项目过程管理的监控。以财政拨款为主的高校,将收付实现制作为会计核算基础,不需要进行相关成本核算。对科研项目而言,笔者认为,应引进企业的权责发生制原则,进行成本核算。这就是:以科研项目作为核算对象,以项目研究周期为成本计算期,将科研项目研制过程中消耗的费用进行归集和分配。坚持按权责发生制原则划清费用的承担期限、费用界限、受益对象。将费用支出划分成三大类:人员支出、业务支出、固定资产购建和大修理支出,采用三级明细核算,特别是对成本费用中一些特殊问题根据学校实际情况采用相应的解决办法。如人员工资(含科研人员工资、专门的科研管理人员的工资等)、资源使用费(含水电费、仪器设备使用费等)计入项目直接成本。这些费用较难准确计算,可以根据学校实际情况,确定项目经费比例计提以上费用,作为科研事业支出,报财务处冲减学校事业经费支出。增设应收合同款、合同预收款、应付账款、预提费用、应交税金等科目,全面反映收入、成本、费用及税金情况。确保科研项目成本核算的完整性、真实性,减轻学校事业经费的负担,避免国有资产的流失。这对科研项目实行以项目为对象、全额预算、过程控制、成本核算的方式起到积极作用,改变以往仅仅是记账、算账、报账的状态。高校科研经费成本核算系统化建设,可从以下几方面进行:
1.建立全成本计算系统,及时提供成本信息,进行成本的预测、分析与评价;
2.建立全成本预算系统,发挥成本的预算控制职能;
3.建立全成本管理评价系统,发挥绩效评价的促进功能;
4.建立各责任成本目标预警系统,充分发挥成本指标的预警功能。
总之,建立科学严谨的成本管理机制和成本考核体系,对强化科研经费成本管理理念具有重大的意义。
(四)引进企业对固定资产的核算方法,规范固定资产和无形资产管理
相对于企业而言,高校的会计理念和核算方法更注重费用性支出,缺乏对资本性支出的足够重视。高校的固定资产只核算账面原值,不计提折旧,通过提取修购基金来保证学校固定资产的更新与维护。笔者建议,对科研经费购置的固定资产应引进企业的核算方法,增设“累计折旧”总账科目,按期计提固定资产折旧。固定资产不计提折旧,人为降低了取得相应收入的成本,虚增了盈余,不能真正体现会计核算的配比原则。另外,把科研活动中购置固定资产的支出确认为资本性支出,这样才符合会计核算的权责发生制原则,保证科研经费核算的准确性。科研仪器设备购置应实行预算、申报、审批、购置、验收制度,并定期进行资产清查;当科研人员变动以及项目结题后,科研管理部门要及时进行资产清理,办理资产变更登记手续。高校还应加强对科研成果的管理和保护,除项目管理办法或项目合同另有规定外,科研成果推广应用、转化转让应由学校按照《中华人民共和国促进成果转化法》和《高等学校知识产权保护管理规定》执行。加强产学研合作,加速科研成果转化为生产力。
(五)引进企业绩效考核办法,建立科研经费绩效考核制度
绩效考核也称成绩或成果测评。绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。科研经费的管理应引进企业绩效考核办法,逐步建立科研经费绩效考核制度,完善科研项目的绩效考评机制。根据科研经费管理活动的不同内容和方面,通过经费计划、经费供应、支出管理、经费结算、财经秩序和经费成果六项指标,对科研项目所取得的社会效益与经济效益进行考核和评价。同时将评价的结果作为今后申请科研项目经费的重要参考依据。
(六)加强科研项目结余经费管理
针对目前高校科研项目结余经费存在的结题不结账现象,高校应根据学校实际,制定校内科研经费结账管理办法,明确课题结账时间和结账经费的用途。科研项目结束或通过验收后,学校科研管理部门应及时通知财务部门已结课题的有关信息,财务部门配合项目负责人按照有关规定认真、及时办理科研课题结账手续。逾期不办理的按学校有关规定处理。
总之,高校科研经费管理相比企业财务管理有着自身的特点。随着高等教育管理体制改革的深入,积极引入先进的企业财务管理理念,运用合作竞争的科学管理方法,在前期重视科研经费的论证决策;在过程中建立起系统、科学的财务监管模式;在后期对科研经费的使用效益进行评价和考核,创建科研经费科学化管理的新模式已成为高校科研项目管理的发展方向。
【参考文献】
[1] 李红宇.高校科研经费管理有效性探究[J].财会通讯,综合(中)2009(1):67-68.
第2篇：高校科研绩效考核管理办法范文
关键词 民办高校 师资队伍 绩效考核
中图分类号：G647.2 文献标识码：A
2002年12月份，我国出台了《民办教育促进法》。我国民办教育的发展走上了规范的道路。截至2011年底，全国民办高校达到1400多所.其中本科院校390所（独立学校303所、民办普通高等学校87所），民办高校从此开始成为我国高等教育不可分割的重要组成部分。然而，近几年来民办高校明显感受到了来自公办高校的竞争压力，公办高校由于有政府的财政扶持，教师待遇明显提高，导致了民办高校人才不断流失。在这种情况下，有的学校面临关闭倒闭的风险。但幸运的是， 越来越多的教育专家意识到：建立一支师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质专业化师资队伍，是民办高等院校发展的关键因素之一。为了达到这个理想的目标，民办高等院校必须有强大的内部师资人力资源管理力量，科学合理的绩效考核体系，有效的绩效考核方法、内容和程序，公平合理的管理绩效，改善和提高师资待遇，这样一来，更多的教师才会选择并且愿意留在民办高校里工作。
1我国民办高校师资队伍绩效考核现状
民办高校师资队伍绩效考核是一套建立在高校和教职工之间的奖惩依据标准，同时，也是学校师资工作能力和业务水平的一个衡量标尺，在民办高校的发展过程中起着重要的作用。相对于普通高校教师而言，民办高校教师的管理有其特殊性，如我国民办高校普遍实行合同聘任制。这样的聘任制，劳动合同的时间相当固定，如果合同到期，高校和员工个人都具有决定去留的自。教师的薪酬标准，在制定和调整上也相对灵活；其优点在于，选择教师时可以更好地结合和利用市场资源，减少了公办院校的层层上报审批的冗繁手续，在奖惩制度上也不用“论资排辈”，在很大程度上有利于优化员工结构。
除此之外，民办高校师资队伍也存在着师资结构比例不合理、缺乏实践经验、教师职称较低、教师的专业技能水平仍需进一步提高和教师职业生涯规划不明确等问题，所以民办高校教师的绩效考核也相应具有特殊性。
目前，民办高校教师绩效考核的现状可归纳为以下几个方面：
（1）普遍采用定量和定性评价方法，教师岗位将其教学工作量、质量和科研成果等赋值定分，按照各自所占比例计算总分；管理岗位则根据日常工作情况，依据考核项目打分和分等级。
（2）注重教师短期行为的考核，评价内容主要是教师在一个年度内需要完成的工作数量、质量、效率等。民办高校的教师流动性大，因为学校和他们之间是合同聘用制，当合同到期后，绩效考核的结果，直接决定着教师的去留。学校意识到这一点后，为了节约办学成本，往往不会投入太多的精力去为教师的长期发展采取相关激励措施，因此很少有教师可以留在民办高校支撑其长期发展的需要。
（3）有借鉴公办大学绩效考核模式的现象。我国的民办高校都是属于教学型的学校，所以工作重心理应放在教学工作上，对教学工作产生重大硬性的教师绩效考核应该是重中之重的工作。但是，我国民办高校起步较晚，整体发展处于初级阶段，绩效考核更是探索发展，所以更多的是借鉴公办大学的考核模式。又因为科研和绩效考核在民办高校产生的效果不同，前者更容易看到成果，而在评定职称实施奖惩中，更多地注重科研成果的表现。所以在民办高校对教师的绩效考核往往是重形式轻内涵和质量。
（4）评价主体包括人事处、教学督导室、学院领导、同行专家及授课学生。
（5）评价结果主要应用于教师晋升、聘任、奖惩、辞退以及调整工资待遇的重要依据。
2我国民办高校师资绩效考核存在的问题
2.1绩效考核的目的和导向不明确
绩效考核已被证明在企业人力资源管理中发挥了重要的作用，它也应当服务于我国民办高校的人力资源管理，尤其对是那些企业化管理的民办高校，绩效考核的激励作用更是相当重要。目前，大多民办高校自有的专职教师力量薄弱，往往引进优秀教师作为人才工作的重点，从而忽视了对现有师资队伍的培训和考核，导致了前面引进人才、后面流失人才的现象不断发生。很多民办高校的绩效考核体系没有结合自身实际，仅是机械地套用公办大学的考核管理办法。每年的绩效考核都只是一种形式主义，走走过场而已，高层领导几乎不会去深入基层听取教师对考核工作的意见。另外，部分民办高校的考核目标只是为了规范师资管理，而没有注重绩效考核的发展性作用。年度考核只是为了规范地走个过程，实现学校管理的组织目标，忽视了对教职工的激励和促进业务发展的作用。
2.2考核方式和方法不完善
在实际考核工作中，考核方法是通过组织学生对教师的教学水平评分，以及教学督导室的抽查打分和教务处、科研处对其教学效果和科研水平打分；管理岗位由上级领导、同事间打分。虽然这种评分方式大体上可以反映教师的工作态度、水平和效果，但受人的主观因素影响很大，个人的人际关系及一些功利性倾向等非正常因素影响考核的公正性。由于民办高校绩效考核还处于起步阶段，因而缺乏对绩效考核和绩效管理的理论和方法的研究。当前多数民办高校沿袭了中国传统的考评指标体系，以“德、能、勤、绩”等四个方面作为教师绩效考核体系指标，但是这四个指标中“德”、“勤”的指标比较抽象，考核起来不好把握，而“能”和“绩”也很难用数字衡量。
2.3往往忽视师德方面的考核
2014年10月，教育部出台《关于建立健全高校师德建设长效机制的意见》，首次划出高校教师师德禁行行为“红七条”，在科研工作中弄虚作假、抄袭剽窃、影响正常教育教学工作的兼职兼薪行为、收受学生及家长礼品、对学生实施性骚扰等都属于违反师德。同时明确了师德作为教师考核条件的重要指标，以及违反“红线”的责任追究等内容。该《意见》提出建立健全教育、宣传、考核、监督、激励和惩处相结合的高校师德建设六大长效机制。而现行的民办高校师资绩效考核指标中，虽然有“德”的部分，但往往所占比例很低，甚至部分民办高校就没有将此指标纳入考核体系。
2.4考核结果反馈环节不到位
很多民办高校的绩效考核制度管理上不如公办高校那么严格规范，尤其是考核结果的反馈上表现很明显。一些民办高校在绩效考核开始的时候十分正式严格，兴师动众，但考核结果出来后，考核的反馈如石沉大海，只有学校、院系领导和人事部门知道结果，并把结果及时分类归档保存，作为考核对象的教师却不知道自己的考核结果，自己是否做得比较好，还有哪些地方需要改进和提高，这些反馈都无法及时到达被考核对象那里。最终使得绩效考核敷衍了事、流于形式。同时，一些民办高校没有真正对考核结果进行客观分析，没有真正利用考核反馈来帮助教师提供业务能力，因此民办高校绩效考核的真实作用并没有得到有效发挥，对大部分教师也没有起到激励作用。
3民办高校师资队伍考核的改进对策
3.1正确认识绩效考核的功能，明确绩效考核的本质目的
民办高校在人事管理和绩效考核方面，要逐渐由以往的人事管理向制度化、流程化管理转变。领导层要发挥带头作用，提高对绩效考核的重视程度，认清绩效考核所发挥的重大作用。只有领导层从根本上重视起来，民办高校才会舍得投入一定的财力、物力、人力资源，制定有效的绩效考核制度，将人事管理的考核逐步流程化、标准化。绩效考核的本质目的在于更有效地激励教师提高教学水平，优化学校的管理制度，对于民办高校的长远发展是有利的，这一点需要民办高校的管理者认清楚。
3.2设计科学合理实用的绩效考核指标体系
（1）师德要求层面：《关于建立健全高校师德建设长效机制的意见》要求将师德考核作为高校教师考核的重要内容。考核结果存入教师档案。师德考核不合格者年度考核应评定为不合格，并在教师职务（职称）评审、岗位聘用、评优奖励等环节实行一票否决。同时，将师德表现作为教师评先评优的首要条件。在同等条件下，师德表现突出的，在教师职务（职称）晋升和岗位聘用，研究生导师遴选，骨干教师、学科带头人和学科领军人物选培，各类高层次人才及资深教授、荣誉教授等评选中优先考虑。具体可以将教师甘为人梯、率先垂范、诚实信用、爱护学生、关心学生生活等方面纳入师德的考核范畴。
（2）教学层面的要求：在教学层面，主要包含如下三个方面：教学态度。本项考核指标应要求教师做到认真备课，利用好课堂教学时间，提高课堂教学效果，课后及时批改学生的作业等。教学工作量要求教师必须达到一定的授课时数，完成一定的学生实验指导、论文课题指导，培养学生实际创新能力等。教学效果这个方面要求教师要对教学实际效果定期进行测评，通过考试发现教学问题，并提出相应的改进措施。
（3）科研层面的要求：民办高校教师也是科学研究的参与人，科研考核指标理应成为考核指标的一部分，对于教师科研成果的评定要公开透明，教师的专利、实验成果，专业学术论文、编写的教材等可以纳入考核指标。
（4）社会服务层面的要求：就目前来看，我国民办高校的服务功能已经涵盖了教学、科研、社会三大方面，然而部分高校的绩效考核仍旧局限于教学、科研、管理几个方面，无视或者轻视对社会服务功能方面的考核，这一方面既不能体现出民办高校自主灵活的优势，又不利于其融入现代社会，为地方建设做出贡献。
3.3提高普通教工的参与度
绩效考核的系统性在组织层面的就要求全员参与。在民办高校教师绩效考核过程中，每一个教师都应依据自己的实际工作情况制定符合个人实际工资情况的绩效目标，并与部门目标、学校的战略目标保持一致。普通教师通过参与制定绩效目标，能够提高自己对个人目标、部门目标及学校发展目标的认同感，从而以积极的心态投入教学、科研等工作，提高教师的工作效率和自我满足感。
3.4拓展考核结果的应用，增强考核反馈的及时性、艺术性
考核结果的应用应更多地关注教师在工作中的心理感受、情绪状态和思想变化等在教师考核过程中的反应。同时，为提高考核的激励效果，教师绩效考核应加大结果的应用范围和力度，从而最大限度地实现教师绩效考核的激励效果。除了将考核结果应用于职务晋升、薪酬分配和奖惩等方面之外，更多地运用结果对教师特别是青年教师进行以高效、实用、有目的、有计划地进行校内培训等活动，使其真正意义上达到提升和进步。绩效考核的目的不仅在于总结教师在工作绩效中存在的不足，还要探究导致工作绩效不足的深层原因，并通过对教师的有效指导、培训和支持，有效提高民办高校教师的工作技能、素质和知识，促进其发展，从而提高工作绩效。
参考文献
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第3篇：高校科研绩效考核管理办法范文
绩效管理的动力来源不同属于不同管理系统的高校图书馆和公共图书馆的资金来源各不相同，决定了两者实施绩效管理的动力来源不同。前者工作人员的薪酬由国家拨款和校内津贴两部分组成。根据有关政策规定:财政部门拨款占60%，校内拨款占40%。因此，其绩效管理的动力来自高校及其上级部门的政策推动。后者是由政府出资兴建的，经费主要来源于政府的财政拨款，拨款多少主要取决于图书馆的编制，而非图书馆的业绩。级别较高、编制较多者拨款较多;反之，拨款较少。因此，政府的财政支持成为公共图书馆绩效管理的主要动力来源。
绩效管理的计划目标不同高校图书馆和公共图书馆的办馆目标和任务有所不同。前者作为中高级人才培养基地的高校附属部门，其办馆目标和任务必须始终贯穿于为高校人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新等服务工作中。后者是为公共文化服务的公益性文化事业单位，办馆目标和办馆任务着重于公共性、群众性、普及型，最终目标和基本任务是实现和保障广大人民群众的基本文化权益。因此，制定绩效管理计划目标时，应根据办馆目标和任务的客观情况来制定具体的绩效目标计划。
绩效管理考核的量化指标设定不同高校图书馆和公共图书馆服务对象和服务深度的不同，决定了绩效管理考核的量化指标设定各不相同。前者是学校的文献信息中心，主要为传播学术信息、科技信息和知识信息提供服务，集服务与研究于一体，属于学习型和研究型图书馆，馆员的科研能力主要体现于为科研提供文献资源的能力和效益。因此，其绩效考核的量化指标设定中，应侧重于考核馆员的科研能力和服务质量。后者作为社会文化教育机构，主要是普及科学文化知识，提高公众的文化素质，丰富公众的业余文化生活，促进社会的精神文明建设，其社会职责是注重为广大用户提供高效、丰富的优质服务。因此，其绩效考核的量化指标设定，应侧重于考核馆员的服务态度和服务水平。
绩效管理的激励作用与约束力不同高校图书馆受制于学校总体发展规划，其绩效管理制度的目标计划、执行力度、绩效激励作用与约束大小以及绩效奖金的发放均由高校人事部门掌控，图书馆执行绩效管理的自由度较小。公共图书馆的绩效工资由政府财政拨款，政府对公共图书馆的各项方针政策以指导性为主，图书馆可以根据自身的业务现状和发展方向进行绩效定位。因此，公共图书馆执行绩效管理的自由度较大，实施绩效管理制度的难度相对较小。
高校图书馆“德能勤绩”管理模式和公共图书馆“年终考核”管理模式剖析
高校图书馆“德能勤绩”的管理模式高校图书馆现行的“德能勤绩”管理模式，就是年度考核模式。这种模式在业绩方面的考核指标较少，在德、能、勤方面的考核指标较多，无评价标准，更谈不上设定评价绩效目标。打分缺少标准的量化指标，考核者缺乏评价的依据，仅仅依靠考核者对被考核者的平时印象大概给出总分。考核的结果虽然分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，但是不存在有效的绩效反馈和绩效激励，甚至优秀等级也是人员内部轮流充选。高校图书馆“德能勤绩”的管理模式缺乏部门考核概念，将部门负责人的考核等同于部门的考核，混淆了部门考核与部门负责人考核的明确区别。绩效管理是全面、系统的管理，即使图书馆馆长和部室主任也应在考核评估范围内［2］。但是，在中国几千年官本位思想影响下，大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评，自上而下的管理是顺理成章的，自下而上的管理则无从谈起。领导犯错无人敢说，更无人敢于监督。不仅如此，绩效管理的考核内容、项目设定以及权重设置等方面存在明显的随意性，缺乏相关性、科学性和合理性;绩效考核指标较为模糊，大多数考核指标可以适用同一级别不同岗位，甚至适用所有岗位，忽视关键业绩考核指标，导致绩效考核难以实现绩效管理的战略目标。可见，高校图书馆“德能勤绩”的管理模式并非真正意义上的绩效管理模式。
公共图书馆“年终考核”和“评估定级”的管理模式目前，公共图书馆采用年终考核和评估定级两种考核模式。年终考核包括图书馆领导对馆员的考核和上级主管部门对图书馆领导班子的考核，与高校图书馆的年度考核相似。这种考核缺乏精确的量化指标，以个人述职、同事评议、主管领导评价为主，难以准确体现馆员的工作绩效。不仅如此，由于受传统大锅饭的影响，在考核评估时考核者和被考核者往往互相抬高不贬低，说好不说坏，大家一团和气，隐瞒事实，共同保护，达成默契，使绩效考核流于形式［3］。公共图书馆的评估定级只对图书馆进行综合评估，为图书馆设立一个评估定级的标准，并非图书馆的绩效考核体系。这种评估定级标准对公共图书馆的硬件基础建设具有促进作用，但对公共文化服务质量的改善作用不大。与年终考核一样，它不与财政拨款数量和馆员的工资挂钩，考核结果无法充分反映公共图书馆为公众提供的文化服务质量，对图书馆和馆员难以产生激励和约束作用。因此，公共图书馆上述两种考核模式也非真正意义的绩效管理模式。
高校图书馆和公共图书馆的绩效考核指标体系对比
绩效管理指标体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、目标任务和各种制度、行为的总和。实行绩效管理的核心是建立切合实际、足以产生良好效果的绩效考核指标体系。由于不同考核者看待问题的角度不同，价值观不同，形成评定的标准也不同，导致难以保证考核结果的公正公平。因此，必须分级设计绩效管理考核指标，不仅设立绩效的衡量标准和考核依据，也设立简便的绩效计算方法，使之具有较强的科学性和可操作性。
高校图书馆和公共图书馆绩效考核指标分级设计对比高校图书馆和公共图书馆的办馆目标和任务不同，绩效考核指标的分级设计也有所不同。高校图书馆绩效考核指标在事业心、责任感、敬业精神、工作能力、团队协作能力和工作态度等方面难以用定量方法加以描述，应以定性描述为主;而工作量和科研能力等方面应采用定量指标的方法予以衡量。目前，高校图书馆绩效管理处于初始尝试阶段，其绩效考核以定性描述为主。因此，基于目标的绩效管理模式是适合高校图书馆管理的。公共图书馆部室岗位职责、考勤管理等规章制度的制定较为详细，馆内考核管理办法细则的设计较为具体，因此，公共图书馆的绩效考核以定量描述为主;作为“窗口”单位，适合采用360度综合考核模式。
高校图书馆和公共图书馆的绩效管理考核指标权重对比绩效管理考核的指标设计是一项难度较大的具体工作，必须设计出每个岗位的绩效指标并作出客观评价，决不能用统一的指标评价不同的工作岗位。因此，必须根据实际情况对指标给予相应的权重。不同类型的图书馆，对不同级别不同岗位馆员的考核内容、考核周期都有不同的权重。高校图书馆的考核内容相对公共图书馆的考核内容更侧重于科研能力与科研成果，公共图书馆考核内容相对高校图书馆更侧重于工作纪律和服务环境、职业道德;高校图书馆的考核周期以学期为主，公共图书馆的考核周期比较短，以周、月、季为宜。
适合高校图书馆和公共图书馆的绩效管理模式
绩效管理模式主要有360度综合考核、基于KPI的绩效考核、基于BSC的绩效考核、基于目标的绩效考核、主管述职考核、以价值流为中心的绩效考核等考核模式。在实际运用中，必须首先深入了解各种绩效管理模式的优劣，再根据图书馆的客观实际慎重选择科学、合理、适合本馆需要的考核模式，必要时，可考虑组合运用多种模式延伸、变通而成的考核模式。
适合高校图书馆的绩效管理模式随着我国事业单位收入分配制度改革的不断深入和高校管理体制改革的不断深化，高校图书馆岗位责任制的改革基本完成，基于绩效的薪酬制度正在试行。高校图书馆在尝试推行绩效管理时，一度陷入困境，绩效管理方案迟迟推行不下去，这种现状与高校图书馆绩效考核中存在战略目标缺失、考核指标不真实、注重近期目标而忽视远期目标等因素有关。其中更为重要的是，缺乏科学的绩效管理模式的指导和示范。目前，高校图书馆绩效管理建设尚处于绩效评价阶段，绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等均不完善。因此，高校图书馆绩效管理应首先采用基于目标的绩效考核模式为主要框架，组合运用基于KPI的绩效考核模式，并注重定量与定性相结合，对难以量化的条件采用尽可能细化、精确的定性指标进行描述。
适合公共图书馆的绩效管理模式公共图书馆和高校图书馆一样，已经实行了聘用制和岗位责任制，正在酝酿绩效工资的发放。聘用制度和岗位管理制度的建立，为公共图书馆健全岗位目标责任制奠定了坚实的基础。实施绩效管理的条件已经成熟，有些公共图书馆已率先进行大胆尝试，例如，东莞图书馆已实行了绩效管理制度并取得了阶段性实践与理论成果［7］。东莞图书馆得以成功实施绩效管理的原因主要是由于该馆建立健全了各种规章制度，使绩效管理的各项流程得以规范有序地正常运行。可以说，建立健全各种规章制度是绩效管理成功实施的前提条件，而选择合适的绩效管理模式是图书馆成功实施绩效管理的关键。公共图书馆是国家财政拨款的公益性事业单位，是为公众提供公共文化服务的文化机构。作为面对公众的“窗口”单位，工作带有多“面”性和广泛性，需要根据不同的“面”进行全方位的考核。因此，公共图书馆的绩效考核模式应选用“360度综合考核”的方法。360度综合考核(360Feedback)，又称多视角考核(full-circleappraisal)或多个考核者考核(multi-raterassessment)，考核者可以是被考核者的上级、下属、同级和外部考核者，例如，供应商和客户等。公共图书馆360度考核包括的层面有:馆领导、部室主任、各部门、馆员、各类读者等。360度考核的优势是可以促使组织把组织成员的工作行为与组织的需求和整体战略目标结合在一起，培养组织成员形成和从事组织所期望的工作行为。
结束语
第4篇：高校科研绩效考核管理办法范文
摘要：高校专项资金的特点决定了其管理过程必然是一个环环相扣、步步精细化的动态过程，精细化管理的核心包括项目立项、预算申报、项目执行、绩效考核等关键环节。文章针对高校专项资金管理现状，从立项、执行、考核三方面入手，将管理责任具体化、明确化，将结果管理升华为过程管理，并提出以下策略：规范标准化的立项、预算申报程序；加强项目执行过程的精细化管理；加强项目结题验收、绩效考核精细化管理。
关键词：高等教育 专项资金 精细化管理
为支持高校教育改革发展，进一步改善高校办学条件，支持高校重点学科发展，提高高校人才培养能力和科学研究水平，国家每年以专项资金的形式对高等教育投入经费，且该部分经费呈现逐年增加的趋势。近年来，高校从意识上越来越注重专项资金的管理，但仍处于粗放式管理状态，存在“重申报轻使用、重下款轻管理”的现象。专项资金使用过程混乱、管理权限不明以及绩效考核不严等现象在很大程度上影响了资金使用效益的发挥。因此，如何实现高校专项资金的科学化、精细化管理，提高资金使用效益已成为目前高校财务工作的重要内容。本文从现阶段高校专项资金管理的不足之处出发，着眼于立项、执行、考核三方面，提出高校专项资金精细化的管控策略，以实现其效益最大化。
一、高校专项资金精细化管理的内涵及特点
精细化管理要求在规范化和标准化的基础上，科学细化和合理优化目标组织的生产和管理流程，实现专业化结构、制度化管理和标准化的工作方式。高校专项资金的特点包括严格的立项审批手续、多样化的资金来源渠道、专账管理、专款专用、有效的执行期、追求资金使用效益。鉴于此，为实现高校专项资金的精细化管理，提高专项资金的使用效率，需要着重考虑项目立项、预算申报、项目执行、绩效考核等关键环节，并制定和执行科学细化、适应实情的标准化制度，将管理责任具体化、明确化，将结果管理升华为过程管理。
二、高校专项资金管理现状
（一）缺乏项目申报论证、预算编制随意。很多高校在项目申报初期为获取专项资金，本着“先把资金揣口袋”的思想，对同一项目在不同专项资金来源中重复申报，一味注重资金的取得，缺乏对项目可行性的有效论证，忽视了立项的必要性、使用过程的具体性、后期结项考核的严谨性，给后期项目执行带来诸多困扰，导致资金供给大大高于资金实际需求，出现资金“呆滞趴账”的怪现象。
高校专项资金预算通常由项目负责人或委托其他课题组成员进行基础编制，上报学校财务处及其他相关管理部门，审核汇总后向上级单位报送。基础编制缺乏科学的编制标准，过程简单，随意性大，人为决定因素较多。以国家自然科学基金为例，很多项目负责人在编制预算时，大多没有精确的支出计划，没有明确的、切实可行的使用目标，“拍脑袋定数字”的现象比较普遍，导致后期经费支出分配不合理。例如一个几十万的项目，工作场所为野外基地，需要常年去外地出差，而差旅费预算仅为一万元，加大了后期此项经费支出的难度，也为项目验收结题带来困难。
（二）项目核算过程控制失效。随着各级部门对高校专项资金投入力度的加大，各类专项资金管理办法也随之出台，如《××大学中央高校基本科研业务费专项资金管理办法》《××省优势学科专项资金管理办法》等。此类规定通常比较宽泛，具有一定的指导性，但在实际操作中还存在很多技术空白。例如，从一线审核人员角度看，经费在使用过程中经常出现实际支出与预算内容无法准确对接，实际支出划分范围模棱两可，缺乏标准化、精确化的制度规定，给业务处理带来技术难题；从科研人员角度看，由于缺乏此类制度的精细化指导，预算编制混乱，支出内容模棱两可、缺乏统一标准，给后期项目结题审计带来困扰，极大地打击了科研人员承接此类项目的积极性。
高校专项资金项目负责人通常对项目经费的使用分配具有决定权，因为缺乏相关的财务管理知识，在经费预算编制、后期使用过程中常常忽视经济事项发生的真实性、相关性，随意扩大经费使用范围、额度，擅自改变经费使用途径的情况时有发生，造成经费支配源头不规范。此外，很多高校会计人员虽然经过专业化的培训，但就工作中遇到的具体问题，技术判断、精准核算的能力千差万别。因个体判断存在差异，工作中经常出现同一事项不同解决方法，造成同一类经济事项出现不同的核算口径，更无法做到精确核算，给后期数据的统计分析、决算报表的编制造成了困难。
近年来，为支持高等教育发展，改善高校办学条件，各类高校专项资金使用范围中都有一定比例用于固定资产购置。项目立项预算申报时，课题组通常没有对现有设备的功能做充分的了解，未对准备购买的设备新功能进行有效论证，亦或是为避免项目执行期末结余金额较大、资金有可能被原渠道收回，盲目购买新设备，“突击花钱”，造成很多设备功能重复，资源极大浪费，导致专项资金没有发挥应有的效益。
此外，很多高校信息化建设还存在诸多不足，各部门之间还不能完全实现信息共享，造成项目信息不对称，给管理过程带来不便。例如，涉及项目管理全过程的通常有财务处、科技处等部门。科技部门拥有项目立项的预算申报信息，但因未实现信息化对接，财务部门不清楚项目的具体适用范围或预算限额，使得经费报销过程中无法以预算作为考量，造成项目验收汇总信息时出现单项目超预算的现象。
（三）项目结题验收缺乏绩效考核过程。目前高校专项资金结题验收仍缺乏统一的考核标准，不同资金来源考核标准也不尽相同，验收过程往往“就事论事”。因为缺乏标准化的定性、定量指标，使得验收考核的过程停留在“写一份成果报告、打一份支出明细账、签个字、盖个章”的粗放管理模式。项目负责人管理意识淡薄，缺乏相应的责任感，对项目验收往往抱有“经费花完、匆匆了事”的态度；财务部门也只是核对项目的支出有无超支、经费额度是否全额到位、项目结题时有无暂存、暂付款列支等账务处理业务，对项目经费支出的合理性、效益性无从考量。
三、高校专项资金精细化管理对策
（一）规范标准化的立项、预算申报程序。高校申报专项项目时，应建立精细化、标准化、规范化的申报审批流程，组织相关部门、项目组成员共同参与项目的立项过程。聘请校内外高级专家从技术层面对项目立项的科学性、实用性给予把关，剔除无效项目；项目负责人、科技处、财务处、资产处等部门按各自权限对项目立项、预算申报环节进行把关，包括立项后的实施细则、后期经费执行跟踪、项目结题决算等内容，列支项目精细的预算目标及支出计划，尽可能分解到项目平台、项目组或个人。相关人员应对专项资金立项申报对应环节签字负责。
（二）加强项目执行过程的精细化管理。古人云“无规矩不成方圆”，任何项目的顺利进行都要有切实可行的制度作为保障，因此制定切可行、行之有效的高校专项资金管理制度迫在眉睫。根据资金的不同来源，下拨资金单位在资金下达时应同时附加相应的制度标准，规范各资金使用单位的支出方向、开支范围等。各高校以此为蓝本，组织相关部门人员从源头上把关，针对不同专项项目制定适用于本单位的精细化实施细则，促使相应的制度切实“落地可行”。
“论先后，知为先”，加强高校财会人员专业技能培训，加大校内专项资金管理细则的普及，实现制度“全员覆盖”。定期组织专家对一线财务人员、项目负责人等相关人员进行制度详解，细化费用类别、使用范畴、使用标准，以此指导使用者、审核人员的具体操作，统一规范使用口径，实现执行过程的标准化。
加强固定资产管理的精细化管理，关键在于各部门之间的信息沟通，项目组、科技处、财务处、资产处应定期组织对专项资金购置设备的摸底排查，由资产部门牵头，对校内大型仪器设备的功能做详细备案。设备购置应首先在原有设备信息库中排查，避免重复购买，实现精细化管理。
加强高校信息化建设，将标准化程序引入专项资金管理，实现各部门资源共享、信息对接，提高专项资金的管理效率，有利于其实现精细化管理。例如，项目立项伊始，科技处将项目预算信息通过中间数据库推送给财务处，财务部门取数并导入财务操作系统，实现由计算机控制经费后期的使用，避免经费使用超预算、超范围的现象。同时资产处也可将项目购买设备的情况反馈给科技、财务部门，由计算机在信息库中进行筛选、控制，同时也可以对设备购置经费支付进度进行把关。
（三）加强项目结题验收、绩效考核精细化管理。制定细化的、标准的、多维度的考核指标。项目结题时，组织相关部门专家论证，采取打分形式，对项目完成成果逐条考评，论证其执行的合理性、规范性、效益性。定期对项目进行执行进度的追踪，采用量化指标考核其完成率。
建立奖罚分明的考核制度，对完成效果好的项目给予奖励，对未达到预期目标的项目按完成程度给予惩戒。奖惩细化到人，责任到人。新项目立项，参考已结题项目完成情况建立信用等级，并以此作为后期项目执行、资金下达的重要衡量指标。
四、结束语
天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。高校专项资金来源多样、管理复杂，决定了其必须走精细化管理的道路，建立适用于高校自身的管理制度，制定精细化、标准化的工作流程，完善多样化的考评体系，使专项资金为高校教育事业发展发挥更大的效益。S
参考文献：
[1]杨勇，何涛，陈伟，丁粒.高校专项资金管理思考[J].财会通讯，2015，（7）：120-121.
[2]许芸.高校专项资金核算与监管体系分析[J].行政事业资产与财务，2015，（1）：75-76.
[3]魏春红.高校精细化财务管理及实现路径[J].会计之友，2014，（1）：116-118.
第5篇：高校科研绩效考核管理办法范文
关键词：高校 资产管理 策略
一、高校资产管理效益低下原因分析
当前，我国高校资产管理普遍存在诸多问题，效益低下。究其原因，主要包括以下几个方面：
(一)意识太淡薄
1、产权意识淡薄。高校资产是高校教学、科研的必要物质保障。但目前广大教职员工，大都缺乏产权意识，没有资产管理的主人翁精神和责任感，高校资产的安全和完整好像和自己关系不大，更别说想方设法充分发挥资产的使用效益了。
2、管理意识淡薄。在我国公立高校发展需要的资金主要靠财政支持。高校资产由国家拨款购置或无偿调拨，无需承担资产的经济效益责任，因此相当一部分高校领导资产管理意识淡薄。而且，受传统思想观念的影响，高校领导只是重视高校的教学、科研任务，而忽视了对资产的管理，这也使得高校资产管理长期以来得不到重视。
(二)制度不健全
1、资产管理制度不健全。随着高校的日益扩张，高校资产规模也日益膨胀，亟须出台相关法规制度来加强高校的资产管理。鉴于高校资产管理的重要性，目前国家教育部及各省教育主管部门已经相继出台一些管理办法，并召集知名专家、教授交流国有资产管理的经验，但各高校的资产管理制度却依然不健全、不完善，或者有制度却执行不力。
2、内部控制制度不健全。许多高校资产管理部门注重制定资产管理政策，也出台相应的管理办法，但并不重视这些政策和办法的实施，没有将其真正落到实处，因此制度本身的作用并没有充分的发挥。
3、奖惩制度不健全。对学校领导的业绩考核指标主要是教学和科研，而没有资产管理指标，资产管理水平的高低不影响领导的业绩。因此，领导就会把主要精力集中在教学、科研等工作上，而不重视资产管理，导致资产管理水平较低。
(三)责任不明确
高校资产普遍实行由财务部门管理财务账目，资产管理部门管理实物及其账目，但大部分资产的实际使用和直接管理权往往在各个院系和机关，因此实物资产实际上是由多个部门分散管理的，并没有一个部门对所有的实物资产统一管理、统一调配。同时，在高校资产的使用、管理过程中，往往并没有将责任明确具体到单位、个人，资产管理的好坏与资产管理者、使用者自身利益不挂钩，造成资产管理者、使用者不关心资产的好坏，资产浪费现象严重。
二、加强高校资产管理效益的对策研究
虽然高校资产管理部门也一直在积极探求加强资产管理的方法和措施，也取得了一定的成效，但笔者认为为了进一步完善管理制度，改善现有资产管理状况，不断提高资产管理的水平，防止资产的继续流失，可在保持原有的资产管理方法的基础上在以下几方面作出革新。
(一)引入市场机制
引入市场管理机制，可以专门设立学校的资产经营有限公司，由资产经营有限公司管理学校资产，实行企业化制度，以“利润最大化”为目标，达到资源有效配置的目的，剩余资金设置学校基金，聘请专业人才进行投资，为学校的资产保值、增值。同时资产经营公司也可以将各部门之间的资源进行统一调度，实行最优配置，避免重置、闲置和浪费。
(二)实施绩效考核
实施绩效考核。将绩效考核引入高校资产管理，实施KPI指标管理，建立内部经济责任制和工作绩效评价指标体系，考核结果与部门负责人的收入适当挂钩，并给予一定奖惩，强化问责制度。通过成本核算和其绩效分析，可以弄清资源配置现状，暴露滥用、闲置和重置资源问题，以便管理和调控；健全资产的损坏赔偿制度，对造成资产的损失、损坏、浪费和严重流失的，要追究有关人员的责任；通过绩效反馈，改进相关资产管理人员的业务流程和岗位职责，以便更高效地服务于资产管理工作。
(三)建设完善的信息化网络平台
借助网络化管理，基于intranet的新一代高校资产管理信息系统体系，打造资产管理信息化网络平台。在旧的管理体制和系统下，资产管理的所有部门没有一个共同的信息平台，导致信息不对称和资产清查的困难，因此要推行电算化管理，建立高效的信息系统，各省教育厅研发高校资产管理信息系统，各高校可以考虑自身会计核算和财务管理的特点，综合考虑资产管理过程，包括预算、资金收付、会计核算、财务分析等，有针对性地选购和使用。电算化管理将提高统计结果的准确度和工作效率并减轻工作强度，使得高校的资产管理更加科学化、规范化、系统化。 (四)提高资产管理人员队伍整体水平
重视资产管理队伍建设，其实高校资产管理岗位也需要专业性人才，可以引入总会计师制度，将政策水平高、业务素质好的干部纳入到资产管理队伍中；对资产管理人员进行目标化的培训，包括岗前专业知识和技能的培训和学历培训，使得资产管理人员熟练使用现代化办公设备和软件，掌握现代企业管理学和财务管理学知识，能用其中的原理和方法解决实际问题；给与管理人员重视和适当的奖励机制，激励管理人员认真履行职责，完成好资产管理的日常工作；工作实施目标化培训。岗前培训和学历培训业务素质培训，使资产管理由经验型管理向科学性管理转变。资产管理人员还必须熟知学校资产管理的各个环节，仔细观察，发现资产管理中存在的问题，开展研究并提出解决办法，借助学校提供的各种培训机会，不满足现状、积极进取，从而使得资产管理工作更顺利进行，实现资产管理的目标。
(五)建立可行的资产管理绩效评价体系
高校资产管理的重点是提高公共资源的使用效益，资产绩效评价是对高校占有、使用资产的使用效果进行评定，评定资产的配置是否合理，使用是否有效。将资产绩效评价纳入高校财务评价体系，将资产管理纳入财务考核的范围，推动高校重视资产的使用效益，促进高校改善资产管理工作。
(六)加强财务管理，完善监督机制
在高校资产管理中，加强预算管理、健全资产登记制度、资产损坏赔偿制度。强化预算管理，根据学院、各部门资金需要和资产配置状况，综合考虑其学科特点、发展状况、学生人数等因素，由专业化资产管理小组进行科学性的预算设计；实践中。独立分开财务管理和会计核算，财务管理人员负责编制学校预算，会计核算负责执行学校预算。健全资产登记制度，通过信息化平台，将取得的固定资产、流动资产和无形资产登记入账(分类明细账、总账)、填制实物登记卡片，定期不定期的对固定资产进行清查盘点清产核资，务必做到账表相符、账账相符、账证相符、账实相符。
1、引入总会计师制度，将政策水平高、领导能力强、业务素质好的干部充实到领导班子中，提高学校的执政能力，促进高校决策机制的完善和管理水平的提高。
2、加强收入管理，对于预算外资金认真执行“收支两条线”管理的规定，所有收入均要入账，严禁私设“小金库”，防止腐败行为的发生。
3、规范资金的管理和使用，坚持“先收后支、量入为出、自求平衡，略有节余”的原则。明确资金的管理权限，力求节约，提高资金的使用效益。
4、坚持科学的决策程序，加强预算，严格支出审批程序和支出标准。
5、加强对资产购建环节的控制，基建项目要按基本建设程序进行审批和建设，建设完成后按规定办理交付手续。设备购置要以政府采购为主，自主采购要采取公开招标的采购方式。
6、加强对财务工作的审计和监督，同时要加强对资产购建过程的监督检查，及时发现和解决问题。
参考文献
第6篇：高校科研绩效考核管理办法范文
论文摘要:高校作为国家发展和建设的人才培养重要机构，如何吸引人才、留住人才，在今天激烈的人才竞争中，显得尤为重要和紧迫。本文作者结合自己的多年工作经验，参考诸多文献，对高等学校的薪酬管理所存在的问题做一简要描述，并就如何完善、构建合理的薪酬体系提出了一系列改正措施。
一、前言
进人二十一世纪后，世界正在发生着深刻的变革，国际间的经济竞争、综合国力竞争，在很大程度上是科学技术的竞争民族素质的竞争，归根到底是教育的竞争，而教育的希望在教师。高校薪酬管理与改革直接关系到广大教师的积极性，对高校具有重要的意义。因为高校发展战略的实施和综合竞争力的提升依赖于人才资源开发与管理战略，而人才资源开发与管理的核心之一就是把人才资源的潜在能力最大限度地转化为实际工作绩效，这个问题也就是人才资源开发与管理领域所关注的薪酬制度设计设计成功的薪酬制度，可支持高等学校战略目标的实现，使高等学校具备能力积极应对来自内。
二、高校薪酬管理体系中存在的问题
1.高校薪酬管理缺乏与时展相适应的人力资源管理理念
现代人力资源管理理念强调:以人为本，人力资源是第一资源;不唯资历而重业绩:营造个人价值实现的优良环境，关注人的发展尤其是人的工作状态与精神，努力使职工在和谐愉快的工作氛围中，在提高工作绩效的同时，促进其自身专业发展;注重职工的自我职业规划、自我教励、自我反思与自我评价。现在在高校中豉然常常提出“人力资源是第一资源“的口号，但对教职工的需求、教职工的作状态、彰职工的精神面貌、教职工自身的专业发展、教职工的自我职业规划、自我激励和白我素质提高等方面还缺乏深刻认识，包括高校中的高层管理者对教职工的管理还停留在人事管理层面上，没有上升到人力资源管理的理念。
2.绩效考核体系不完善，考核办法不够科学
在我国实施高校津贴改革后，由于津贴在教师总收人中所占比重较大，因此各个学校都强调即时的考核。但是由于考核在我国高校刚起步，目前高校绩效考核体系不科学。这主要体现在，第一，不重视人门考核，没有严格的进门标准。第二，片面强调全员全过程的考核，对所有人甚至包括岁的教授施加极大的压力，缺乏基本的人文关怀。第三，过分注重数量，对教师在学科建设和教学等方面的贡献缺乏客观清晰的!全面的考核体系，结果是无论在学校层面还是在院系层面都不同程度出现了仅以项目、论文和成果奖励等指标的高低，作为竞争上岗中唯一判断依据的倾向，如规定必须写多少文章及规定文章发表的刊物，带多少研究生，上几节课等，采取的是工分制。岗位绩效考核一直是岗位津贴制度改革的难点，不同院系之间、不同学科之间甚至同一学科的不同岗位之间的情况千差万别，难以用统一的考核指标和体系。进行评价，因此需要参照明确的岗位职责进行有针对性的考核，而岗位职责清晰性的欠缺直接导致了岗位考核缺乏考核标准和可操作性，并直接影响到岗位津贴的调整和整个岗位津贴制度的科学性。
3.存在导向上的急功近利
陈思和在《大学人事体制改革断想》一文中提出高校要培养如何适应社会需要的人才，往远处着眼，就是为国家的未来发展塑造怎么样的民族性格”这种重大使命与目前弥漫在教育领域从上到下的浮躁风气，即以急功近利地适应市场需求或者盲目追随世界趋势为宗旨的所谓产业化与创办一流大学的方针目标的设立是不相适应的。“哈佛大学费正清东亚研究所刘慧华教授也认为，现在国内的教育功利性强，这样的环境是不容易培养出大师级人才的，教学与科研要取得标志性、突破性的成果，不是短期行为，而是一个长期积累的过程”不少高校要求相关教师与科研人员一年内要拿到若干个项目，发表相当数量的论文以及获得一定级别的奖励“这些指标与津贴、级别挂钩，完不成任务津贴等级会自动下降”这种分配模式容易造成教学科研工作中重视数量轻视质量的问题，教师一味追求文章发表数量，授课时数，造成学术浮躁、急功近利等工作上的短期行为“过分量化工作业绩的管理办法对高校开展广泛深人的科学研究工作和高等教育的长远发展产生不利影响”因此，与资源分配紧密相关的考核与评估体系已经显得很不适应，造成了导向上的急功近利。
第7篇：高校科研绩效考核管理办法范文
关键词：可配置；可柔性；绩效管理可
柔性的高校教师绩效管理系统是一款基于对高校日常绩效管理以及人员评估测定的管理系统。该系统支持系统自编码和动态扩展功能，自动生成数据库结构，同时可按照需求进行动态功能开发和权限分配，可实现针对不同的类型教职工采用不同的考核评估标准和指标。通过可柔性的高校教师绩效管理系统，可以对根据管理功能需求进行自定义模块和功能，较好满足高校多层次复杂考核工作需求。该系统灵活性、扩展性强特点，极大提高了教师绩效管理效率，同时绩效管理规范性也得到提高。
一、系统功能特点
人才不仅要遴选得好，还得评价得好，但在多数情况下人才评价滞后于人才发展[1]。顶级研究型大学教师绩效管理制度的完善不仅体现在大学章程和教师手册的规定中，还体现在在教师聘用和绩效考评的过程中[2]。绩效考核系统开发为高校人才评价和绩效管理提供技术支撑。张宏业等研究了高校教师绩效工资协同管理系统研究与设计，强调高校部门在绩效工资管理中的协同合作[3]。本文可柔性的高校教师绩效管理系统具有配置自编码特征，即通过业务管理员配置，系统自动编码和生成数据库，可支持多部门对工作的审核和数据的传递。系统分级分配管理权限、支持多层次考核指标、动态支持多账户管理、多任务分配、多方法计算指标、多层机构数据流转等功能。系统提供了教师可以便捷查询到自己的工作量及其他评估结果。高校、院系分级管理相应专业的教师绩效工作，提高了教师绩效管理工作的水平。
1．模块功能授权管理，系统功能可柔性
模块管理功能包括模块维护、功能维护、模块功能分配、职工模块分配、单位模块分配功能。模块管理功能就是把功能分类，达到功能细化，分级管理、分级分配。以教学工作模块为例，模块管理功能可以对教学工作设置具体细节进行设置，比如设置学时，研究型教学，教学质量评价等字段属性。系统会按照业务开发管理员的对功能的配置操作自动生成数据库结构和操作界面。系统支持动态化模块扩展，系统功能分为单表模式、流转审核模式和分转模式。每一个功能对应的数据可在不同功能模式间流转，如数据通过单表模式功能操作后，可流转到审核模式。分转模式主要用于打分评价，由于单条数据需要多人评价，因此需要复制分转并综合计算。模块和功能动态组织好以后，可以分配给个人或单位，从而实现个人或单位的不同数据截面。功能配置界面如图1所示。
2．数据状态切换功能，支持多部门审核流转
设置数据状态并通过功能管控状态变化。设置数据状态切换限制，将数据状态切换功能动态分配给相应的单位，实现数据在不同的部门流转。在绩效指标经过计算之前，还有一项是要经过院系审核甚至是校级审核，审核就是对教师提交的工作和实际的完成进度与在特定时间段里取得的学术上的成果以及教学上完成的任务进行评断，审核成功说明是相应的工作完成受到了管理部门的确认。每一次状态变化都会形成操作记录，数据可动态添加数据所有人列，可支持排名，如论文的第一作者、第二作者，项目人员排名等。
3．独立的指标体系管理，灵活的指标分配
高校通常将构建由人才培养、科学研究、社会服务和资源条件一级指标及多个二级指标组成的高校绩效评估指标体系按照考核办法[4]。在高校中，不同级别的教师又拥有不同的考核指标，因此指标计算或是考核相应有区别，学校对教师近一段时间的工作进行评价，评价等级又分为:优秀、称职、基本称职、不称职，对应的权数又不同又分为：1、0.8、0.6、0.4（不同院校相应权数会有变动），通过量化计算将教师绩效评价出来。根据教师级别分配的指标以及工作完成的情况结合权数计算绩效成果。系统中实现考核指标树状变量结构，首要是先将指标设置好，再对教师分配指标。指标管理就是将工作需要安排的指标设立完善，为后面指标分配奠定基础，管理员可以只对多账户管理员设置指标，管理员可以根据自己院系和教学科研工作文件的要求，自己设置指标评价标准。
二、系统结构与可柔性的功能设计
教师的工作不仅是专注于学生教育的质量，还专注于教学质量的创新，因此为调动教师从事教学，科研的积极性，提高自身的素质实现教师队伍管理的科学化，制定一套合理公平的指标体系尤为重要。可柔性的高校教师绩效管理系统以绩效管理办法为蓝本，以指标体系为核心，通过业务开发管理员按照业务需求柔性开发和系统，系统模块结构如图2所示。
1．用户角色分析
按照绩效管理中的业务情况将用户分为业务开发管理员、业务管理员、部门管理员、普通员工四类用户。整个业务系统为业务开发管理员开发，业务开发管理员可通过系统界面添加数据库表，添加数据库表属性，给数据库表计算列。可给系统添加功能，功能分为单表模式，流转审核模式、分转模式。业务组合模式为系统开发人员预先开发并且可扩展。业务开发管理员建立功能后，通过功能分配，将功能分配给相关部门管理员、部门和普通员工。系统权限分配具有可继承的特征，如将自然科学功能分配给信息工程学院，那么所有属于该学院的教师都能够输入自然科学论文。同时可以为员工单独建立功能，并进行分配。系统开发管理员开发好系统后，通过服务器代码生成器生成业务的服务器端代码并编译，通过客户端代码生成器生成对应的Javascrpit文件处理模块，完成客户端数据验证和界面数据处理。系统由业务开发管理员开发并生成代码以后，柔性到服务器上，形成整个业务流程。业务管理员管理整个单位的基础数据，系统由业务开发管理员开发后进行柔性好以后，业务管理员添加完整的组织机构、教职工数据。建立绩效标准模板和绩效指标模板，并给员工设置绩效指标，一些已有数据，如教学数据教务系统中已经存在，可通过Excel文件形式上传，并自动分发给相应的教职工（通过学院、姓名、工资号自动匹配）。在员工数据输入并经过审核以后，业务管理员可通过系统自动计算绩效结果。部门管理员主要功能通常为流转数据，通过部门管理员审核操作，保证进入的数据真实，只有通过审核后的数据才能参与绩效运算。普通员工主要为输入自身工作，大部分为科研数据，一部分科研数据为科研部门通过Excel数据上传，由教师从系统中领取。
2．系统可柔性设计
（1）系统功能的可柔性设计
传统软件开发有瀑布模型（图3）和蛛网模型（图4），即结构化的软件开发方法和迭代式的软件开发方法。瀑布模型强调开发工作标准化，开发的目标是有序、高效、高可靠性和少错误。结构化有其负面的影响，它可能妨碍程序员的创造性。蛛网模型强调的是需求、设计、实现和测试要不断循环进行，然后达到全局成功。瀑布模型适合需求明晰的较大系统研发，蛛网模型的优点是能较快发现需求错误，便于与用户交流。蛛网模型开发需要能够较好建立系统原型的开发工具。可柔性系统将瀑布模型和蛛网模型更好的结合起来（图5），在开发过程中，底层系统开发采用瀑布模型方式进行开发，业务开发则采用蛛网模型进行开发。将开发过程分成系统开发和业务开发，系统开发面向的客户为业务开发管理员，而业务开发管理员面向的是系统的最终用户，即教师、科研管理部门、教务管理部门等。通过业务开发管理员通过免编程方式快速开发系统，开发过程在系统界面上操作完成，并系统供业务人员使用，使得所开发的系统适应需求变化。业务开发管理员与传统的系统分析员工作不同，系统分析员的主要工作是调研需求，并不包括开发最终应用系统。由于业务开发管理员只要熟悉柔性系统的功能就可以，不需要编程，使得一般的业务人员也可以从事业务系统开发。业务开发管理员调研业务需求的同时，实际开发系统供最终用户使用。业务开发管理员不需要过多的编程知识，只需要简单了解系统业务模式功能就可以开发出复杂的绩效管理系统。
（2）绩效计算的可柔性设计
系统中实现考核指标的树状扩展设计，首要是先将指标设置好，再分配给教师。管理员可以根据自己院系和教学工作文件的要求，设置指标评价标准。院系设置指标与工作分级审批功能。指标设置的同时可设置指标的计算方法，每个指标被看作一个变量，在实际运算时动态填入参数运算。系统提供计算模板，管理者根据指标添加参数。在功能维护上，将添加好的指标与对应的考核内容关联。可针对教师关联工作模块，可以直观的了解到工作模块的计算方式，体现较强的直观性。关联成功后会有计算方式的编辑，教师的绩效考核计算方式可以多种，可以自由的设置参数，保证参数的准确性，为教师指标考核得到的结果有一个正确性的保障。系统开发了独立的计算处理方法，这方法为指标体系和表计算列所使用，作为独立的组件开发。数据计算模块不仅支持算术运算，还支持求平均值，值大小比较，三元符运算等，提供了可靠的运算系统。计算系统包括算术运算(如可运算字符串3+20-5*9/3+abs（3*20/10-10）=12）、字符串及数字比较运算（如①2a=2a②1=1D在①中，比较成立，返回值为1，在=比较符号的特点中，是数字和字符串都可以比较，数字和字符串结合也可以比较。在②中，比较整一个字符串，两者并不相同，结果返回值为0。）、条件判断运算（如cond（abs（42/7-10）*2<7，1，0）返回值为0，其中cond函数为condition缩写，为三元运算符支持函数）。由于支持判断运算，字符串比较运算，有效解决了判断科研上EI，SCI分级，教学上研究型教学、实验教学、实习教学、新课教学分级计算问题。高校绩效评估要实现从过去传统的仅以个人所完成的教学工作量、申请课题项目、发表的学术论文的数量为考核标准的模式向团队整体考核与个人考核相结合模式的转变[5]。由于系统采用动态功能可柔性的设计，系统能够有效支持教师团队考核。正在进行开发的团队贡献计算框架，可通过评分及计算公式设置等方式辅助计算团队贡献分。
三、系统应用
本系统2016年底试用于Y大学教务绩效考核，能够通过从教务系统下载教学数据，上传到系统中，系统自动识别业务完成人，并通过配置好的指标体系和公式计算工作量和绩效报酬，计算好的报酬目前采用下载后传送的方式。系统运行大大减轻了数据计算工作量，同时计算结果可以网上登录后查询。由于系统采用柔性的设计，各学院可以在系统上建立自己的指标体系，能够较好适应不同专业和学院的实际工作特点。
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第8篇：高校科研绩效考核管理办法范文
课题类别：江苏科技大学高等教育研究课题。课题名称：基于我校办学定位的高层次人才引进评价与激励机制研究。
摘要：总结分析高层次人才个性行为特征和各类存在性需求，有助于更深入了解高层次人才行为规律；基于行为特征和需求分析提出的高层次人才激励机制，具有更强的针对性和实效性，更能激发高层次人才科研潜力，提高人才利用效率。
关键词 ：高层次人才 行为特征 存在性需求 激励机制
高层次人才不仅是国家科技创新的战略资源，也是高校综合实力稳步提升的战略资源。为充分发挥高层次人才自主创新能力，提高人才工作效能，针对高层次人才激励机制的研究尤为重要。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，每个人的潜力只能发挥出一小部分，即20%至30%。如果受到充分的激励，每个人的能力可以发挥出80%至90%。并且，良好的激励机制激发人的创造性思维，而创造性思维是创造力的源泉。笔者基于高层次人才行为特征和各类存在性需求，提出了基于行为特征和需求分析的高层次人才激励机制。
一、科学把握指导原则
制定高层次人才激励政策时，不仅要分析高层次人才个性行为特征和存在性需求，更要坚持科学合理的指导原则。笔者结合相关理论提出如下指导原则：
1．公平公正。美国心理学家亚当斯于1965年提出的“公平理论”认为，在实施激励措施时，一定要注重公平、公正原则。“公平理论”体现在个体自身的纵向比较和群体间的横向比较上，激励措施得到公平公正执行，个体得到合理报酬，其满意度就会随之提高，激励措施才能得到落实。
2．合理定位。北美著名心理学家和行为科学家维克托?弗鲁姆1964年提出的“期望理论”认为，在确立激励措施时，不能盲目定位，要切实考虑实现的难易程度和尺度，做到科学设置，合理定位。要让个体抱有一定期望，同时期望的概率又不能太低，过于严格的激励措施让人感觉画饼充饥，难于兑现；过于宽松的激励措施让人感觉流于形式，毫无激励可言。
3．目标明确。激励的目的是满足个体的需求，个体需求具有一定的差异性，在制定激励措施时，需目标明确，有的放矢，根据不同个体和群体的差异性，确定其急需满足的各类需求，根据需求实施激励，并逐步满足后续需求。积极有效的激励措施犹如雪中送炭，倍感温暖。
二、个性行为特征分析
知己知彼，百战不殆。若想提出科学合理的人才激励机制，必须深入挖掘高层次人才的个性行为特征和各类存在性需求。笔者通过阅读大量文献资料，并结合实际工作经验，将高层次人才个性行为特征概括为：第一，具有深厚的科学理论知识、业务精湛；第二，科技创新能力突出，力求创新；第三，自信心强，敢于挑战各类科学难题；第四，从事的创新活动过程复杂，成本颇高，但成功后收益颇丰、备受青睐；第五，自尊心强，不屈服权贵，需要社会的认可；第六，稀缺资源，流动性强，随时可能更换工作单位。上述个性行为特征之间存在必然的联系，在制定高层次人才激励政策时，需要基于个性行为特征，深入分析特征间的必然联系，据此建立科学合理的人才激励措施。
三、存在性需求分析
行为特征是高层次人才的行为表现，行为表现的背后隐藏更深层次的行为动机。深入分析高层次人才各类存在性需求，明确各类行为动机，决定了制定高层次人才激励措施的成败。笔者在深入分析马斯洛“需求层次论”、 奥尔德弗“新人本主义需求理论”（ERG 理论）、麦克利兰“成就激励理论”和赫茨伯格“双因素理论”等经典需求理论的基础上，结合对高层次人才的实际了解和分析，将高层次人才需求分为个体存在性需求，群体存在性需求和社会存在性需求。
个体存在性需求是保障性需求，是为满足个体生存和安全需要而提出的需求，它对应“需求层次论”中的生理需求和安全需求，“ERG 理论”中的生存需求和“双因素理论”中的保健性需求；个体存在性需求得到满足时，高层次人才才能踏实工作，勤奋进取。群体存在性需求是建设性需求，对应“需求层次论”中的社交需求和尊重需求，“ERG 理论”中的相互关系需求和“双因素理论”中激励因素的内部需求；群体存在性需求得到满足时，个体才能充分表现出积极主动性和创造性。社会存在性需求是成就性需求，是群体存在性需求的升华，对应“需求层次论”中的自我实现和自我超越需求，“ERG 理论”中的成长需求和“双因素理论”中激励因素的外部需求；社会存在性需求得到满足时，个体科研能力和创造能力才能表现出稳定性和持续性，避免不合理的人才流动。
四、努力探索高层次人才激励机制
激励是管理过程的重要环节，行为科学认为，良好的激励措施可激发人的潜能，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力，并最终获得成功。根据需求理论的分析，可将激励机制分为物质激励和精神激励：物质激励主要体现在引进待遇、工资福利、工作环境、岗位聘用和绩效考核方面，主要满足个体存在性需求；精神激励主要体现在授予荣誉、情感交流，提供成长空间和参与民主管理等方面，主要满足群体存在需求和社会存在性需求。根据激励时间的不同，人才激励机制又可分为事前激励和事后激励：合理的事前人才激励机制能吸引高层次人才为我所用，科学的事后激励机制更能充分发挥高层次人才的工作效能，提高人才利用效率。通过深入分析高层次人才行为特征和各类存在性需求，本文结合工作实践和理论研究，提出如下激励措施和手段。
1.科学制定高层次人才引进政策。高层次人才引进工作是高校高水平师资队伍建设的重要工作，各高校成立高层次人才办公室，重点负责高层次人才引进相关事宜。由于高层次人才的稀缺性和高附加值，在引进高层次人才时，根据高层次人才的科研业绩和创新能力，可采取事前激励的办法，与高层次人才面谈安家费和科研启动经费事宜，同时制定高层次人才安家费和科研启动经费管理办法，激励高层次人才来校工作，同时考虑解决高层次人的配偶工作和子女上学问题，解决个体存在性需求。对于部分不能全职来校工作的高层次人才，可采用柔性引进的方式，积极吸纳高层次人才。
2.合理提高工资福利待遇。工资福利待遇解决高层次人才个体存在性需求，能增进高层次人才的幸福指数和安全感。高校可根据高层次人才具体情况，在现有工资体系内兑现工资待遇的同时，给予更多的福利待遇，让其体会到学校的关心和高度重视，提高从事科研工作的优越感，增进个体的归属感和主人翁意识，
3.积极开展岗位聘用工作。岗位设置与聘用工作是当前高校十分重要的人事工作，也是激励高层次人才的重要手段，对于部分拟引进的高层次人才，可根据其现有业绩条件，采取“低职高聘”的方式将其聘用到比实际职称更高层次的岗位等级，按照现聘岗位等级签订岗位工作任务书，增强高层次人才工作主动性，用无形的压力促进工作积极性的不断提高。对于部分不思进取，聘期内无科研产出的高层次人才，可降低岗位聘用等级，刺激主观能动性的再次发挥，深入挖掘科研潜能。
4.深入落实绩效考核机制。绩效考核是强化激励制度的核心和关键，绩效考核结果可以作为新一轮岗位聘用、薪酬管理，落实奖惩措施的重要依据。从“公平理论”出发，构建科学合理的绩效考核激励制度，深入落实绩效考核办法，能满足个体存在性需求和群体存在性需求，同时对社会存在性需求的满足也有推动作用。
5.充分利用荣誉激励机制。授予荣誉称号，树立教学和科研典范，邀请卓有成就的高层次人才举办讲座、主持学术报告会等，均可作为精神激励的手段。荣誉不仅属于过去，也可鞭策未来。获得荣誉的个体，在自尊心和自信心的驱使下，会戒骄戒躁，勇往直前，对自身形成一种无形的动力，对他人也会形成一定的感召力。荣誉激励是对高层次人才工作能力和科研水平的公开认可和肯定，能满足个体的群体存在性需求和社会存在性需求。
6.适时提供培训进修机会。高层次人才具有浓厚的求知欲和进取精神，渴望自己有不断学习和接收新事物的机会，高度注重知识更新和再提高。到国际顶尖高校和国内学术前沿阵地进修学习，成为激励高层次人才的有力措施。学校可利用各类培训进修机会激励高层次人才继续深造，超越自我，进一步提升科研能力、开拓学术视野，为学校科研工作开拓新的研究方向和领域，力争造就学术大师和学术泰斗，提高学校知名度。
7.及时提供晋升空间。晋升空间包括职称晋升和职务晋升。合理利用晋升空间，及时为高层次人才提供晋升空间，必要时开拓新的晋升空间，力争满足社会存在性需求，提高高层次人才社会认可度，激发高层次人才工作热情，充分发挥高层次人才特长。对于部分业绩突出、科研能力强、专心学术研究的高层次人才可破格晋升职称；对于部分擅长管理、主导意识和管理能力较强的高层次人才可委任领导职务，经试用期考核合格者，在不影响科研能力发挥的前提下，可继续承担领导职能。
8.鼓励参与民主管理。积极鼓励高层次人才参与学校教学、科研和社会服务等各项事务的民主管理和决策，增强高层次人才的主人翁意识和使命感，提升高层次人才的社会认可度，逐步满足其社会存在性需求。社会存在性需求的满足可以在学校与个体之间建立无形的心理契约，促使高层次人才积极主动为学校科学研究事业服务。
综上所述，高度概括高层次人才行为特征、深度挖掘各类存在性需求，全面了解和掌握高层次人才个性特征和行为动机，有助于提出更加科学合理的人才激励机制。基于行为特征和需求分析的高层次人才激励机制具有更强的操作性和实践性，能积极引导高层次人才，充分发挥高层次人才科研创新能力，激励高层次人才将深厚的理论知识、精湛的业务水平应用到科学研究领域，将更多的科研成果转化为实际生产力，进而提升高校科研实力和服务社会的能力。
参考文献
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第9篇：高校科研绩效考核管理办法范文
关键词：激励机制；高职院校；探讨
中图分类号：G471 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）02-92 -03
高等教育大众化和国际化市场经济的背景下，高职院校发展面临的环境发生很大改变。在高职院校中采取激励措施，对激发教职工的工作积极性，发挥自身潜能，提高高职院校教学质量和办学水平，增强高职院校的核心竞争力是高职院校生存与发展的必然选择。
一、高职院校运用企业化激励机制的可行性
在高等教育快速发展的今天，高职院校要想吸引和留住人才，提升自身的核心竞争力，就必须注意对人的激励，激发教师的积极性和创造性。借鉴企业既有公平性又有竞争力的激励制度，把物质激励和精神激励相结合，避免平均分配主义的盛行；在政策允许的范围内，采用企业的福利计划用于满足不同教师的不同需求，以求挽留人才，避免人才和骨干教师的流失；同时可以建立长期的激励机制，比如将教师的部分收入作为高职院校的股权或基金，以此最大程度上激励教师群体，增强效果。高校教师的知识结构决定了他们的需求不光停留在薪酬待遇和福利等物质层面，此外各类因素也同样影响或制约着教师的发展，例如：工作环境、人际关系、学术氛围、个人成就感等，正如伊兰伯格（Ehrenberg）和史密斯（Smith）所说，教授们普遍青睐有国际声誉的知名大学。因此，从长远的角度上来看，我国的高职院校为了留住人才和骨干教师，提高工资和福利待遇并不是唯一出路，还需要将发展非物质薪酬激励作为重要发展战略。
二、高职院校现有激励机制存在的问题
（一）行政化的管理模式制约高职院校发展
目前，绝大多数高职院校围绕行政目标构建激励机制，经常会出现“对事不对人”、“见物不见人”、重眼前忽视长远等问题。其结果造就了一批依赖现有政策、缺乏独立创新思想、人格欠缺、学术浮躁的人员。在高职院校中出现学术道德和学术风气不良等问题充分地暴露了现有激励机制缺乏活力和方向性的问题。
（二）绩效评估体系不科学
考核是人力资源管理中重要的环节之一，它是一个客观的对每一位教职员工的工作业绩的完成数量与质量进行考查的过程，通常由具体的数值来表述，考核在一定程度上还体现了高校教职员工的价值。作为一个培养应用型人才的事业单位和服务部门，高职院校创造的社会效益通常具有滞后性，很难用货币来衡量，因此对教职员工的绩效评估往往只能采取一些间接性的指标。而且由于高职院校教职工的劳动具有难以量化和外部效应的性质，工作业绩并不如企业里一样容易量化，因此高校里教职工的业绩是很难进行客观无误的评价，所谓的绩效考核，也往往流于形式，走走过场，考核方法非常单一，且不科学，考核标准不合理，重数量轻质量，这种侧重于量化的指标往往会导致一些负面影响。高职院校的量化标准要求教师或科研人员在学位上达到某种水平，要求每年必须数篇，要求课时数量等等，而忽视了数量背后的质量，导致滥竽充数的现象非常严重。一些教师或科研人员在学位、论文著作和积累课时数量上耗费了大量的精力，从而减少了其在教学和科研上的投入，进而影响了教学和科研的质量。在对教师进行的考评中，缺乏科学、系统、公平、公正的考核手段，往往是管理层的主观臆断，以及“轮流坐庄”的现象频现，严重挫伤了教职工的积极性，影响了高校整体的创新和科研水平。
（三）激励手段不够灵活
人的需要可以分为外在需要和内在需要。对人的激励可以分为两种，即正向激励和负向激励。根据内外在需要和正负向激励，可以把激励的方法、手段与目的结合起来，形成一种多种激励方式并存的激励机制。高职院校中现行的激励机制更多的还是关注薪酬和福利等物质层面的外在需求，而工作中的机遇和满足感等内在需求往往是被管理者所忽视的。另外，负激励在高职院校中通常发挥不了应有的作用，约束和惩罚机制的缺位，使得高职院校教职工往往毫无危机意识。
（四）激励机制不够健全规范
高职院校多数是由中等专业学校升级而成的，大多数教师没有受过严格的科研训练，科研能力欠缺，创新意识较差。在这种情况下，高职院校若不采取有效的激励措施，教师和科研人员更不会有工作的热情和积极性，只能导致恶性循环。目前大多数高职院校建立的激励机制制度不全，部分高职院校对激励机制的执行力度也相对较差，建立的很多奖罚措施只是一纸空文，在贯彻实施过程中很难彻底地执行。具体来说，高职院校的机制欠缺，在很多方面都有所体现。首先，用人机制不科学，体现在人才引进和人才培养两方面；其次，考评机制不完善，高职院校的评价体系缺少创新，过于迷信“量化管理”，强调“教学考核”，偏离“评价目的”，忽视“评价反馈”；第三，激励机制不健全，这是我国所有高职院校面临的一个共性问题，即缺乏有效的激励机制；第四，薪酬机制不合理，薪酬不仅保证教职员工的生理需要，同时也代表了对其价值的认同，即物质需要与精神需要的统一；最后是保障机制不配套，高职院校人力资源的权益与职业保障已成为社会关注的焦点。
（五）平均主义盛行
在高职院校中，教师追求的首要目标就是职称和职务上的晋升，原因很简单，在个人收入分配中，高校的薪酬制度取决于教师的职称和职务，好比两个同样是讲师级别的普通教师，无论两人之间的工作能力、态度、教学方法、教学成果、科研成果等差异性有多大，他们两人最终的个人收入是相差无几的，因此，高职院校中教师对于教学质量改革、教学手段创新是不会投入太多精力的，更多的还是关注于自身的学历提高或职称评定。高职院校中的工作人员主要包括三类，即教师、科研人员和行政人员。但他们各自的工作内容不同，工作量缺乏明确的可比尺度，奖惩力度失衡，导致平均主义盛行。行政人员每年按职称等级发奖金，无论其工作科研业绩如何。而一个副教授完成了教学任务，且有省市院级科研课题，却因为课时数量不多，导致年终奖金不如一个中级无科研业绩的行政人员。这种现象严重混淆了简单劳动和复杂劳动的区别，无法体现优劳优酬、多劳多得的原则，教师和科研人员在心理上没有获得公平感，必然挫伤其教学和科研的积极性。收入均等化理论认为，人们有一种向能够获得高收入的职业或地理位置流动的趋向，一旦以平均来牺牲公平，使人才的潜在收益大于成本，就会出现人才大幅度流动，甚至流失的现象。许多高职院校在设置岗位时通常都不会考虑按需设岗、按岗聘任的基本原则，经常有专业技术职务任职资格的单独评审或“特批”，岗位的设置并不能满足目标的实现，整体的人员结构分布不合理。此外，高职院校中普遍存在“能上不能下，能高不能低”的现象，造成这种现状的原因是人力资源配置机制在高校中尚未完全建立起来，正因为缺乏完善的激励机制使教师也丧失了工作的积极性，因此高职院校中应该建立“能者上，庸者下，以人为本，用人为才”的机制。
三、高职院校引入企业化激励机制的意义
（一）激励机制能激发教职工的内在潜力
激励机制可以很好的激发员工，使他们可以发挥出自己的专业特长和工作优势，使工作团队的工作效能得到最大化的发挥。每个人都需要得到来自同事、团体、组织方面的激励、相互之间的激励和自我激励。[4]事业单位带有很多的公益性质、政府形象和服务特性，但由于缺乏市场竞争使得事业单位的工作缺乏失业危险，所以很多工作人员的工作热情相对比较低，通过激励机制可以很好的激发他们的工作热情。激励机制是员工工作中积极性和创造性发挥的重要前提条件，有助于开发员工的内在潜能。
（二）激励机制能提高人的素质
激励机制作为对人的一种评价，也是一种教育方法。激励机制可以促使提高人的素质，对人的全面发展具有重要作用。实行奖惩制度，树立正确的世界观和高度的责任心，可以激发员工的广泛兴趣。广泛的兴趣是人们努力探求新知识、新技术的重要条件。今天面临新技术革命的挑战，显得尤为重要。在探求新知识、新技术这样的氛围中会使员工的整体素质不断得到提高。
（三）激励机制能够吸引和留住人才
组织给予其成员的回报一般是物质上的奖励，或者是成员在组织中晋升、发展的机会，抑或是精神上的鼓励与支持。“经济人”是会衡量回报多寡的理性人，组织只有拥有合理的激励机制，为组织成员提供良好的激励条件，使组织成员的工作得到丰厚的回报，并使组织成员的个人发展与自我价值得到升华，才能将人才吸引并保留在组织队伍中。
（四）激励机制能创造竞争的环境
因为有了竞争，才有了激励，竞争是产生激励的源动力，竞争与激励是紧密联系的。由于竞争而产生的压力，是一种能使人产生激励力量的动力，直接影响人的行为。合理的激励机制包含着一种竞争精神，因为激励同时包含奖与惩两方面，奖惩的产生过程实际上就是一个竞争过程，奖惩的意义在于完成组织的目的，增加组织所需的行为并减少不需的行为。组织成员需要增加奖的机会，降低惩的可能，通过这种机制，组织与组织成员之间、组织成员相互之间就必须通过竞争决定最后的结果。人的内在力量的发挥又形成外部的竞争环境，激励机制唤起了人的内在积极性与创造性。
（五）激励机制能提高组织工作效率
任何组织为实现既定目标，需要组织的成员团结一致高效率地工作。良好的激励机制可以将团体、组织的目标和个人的利益联系在一起，是组织产生最佳的工作效率。激励对于每个个体来说是均等的，但由于群体或者个体的能力、素质的差异，作用力是具有差异性的。有的人得到更多奖励或机会，而有落后的人往往不甘心，势必会努力地提高自己的素质和创新能力，在这种竞争状态下，学校的整体创新能力将进一步提高，并不断推动学校整体的各项事业向前发展。
四 、高职院校应用激励机制应注意的问题
任何管理办法或管理措施都不是一成不变的，都需要根据形势的发展和变化进行不断地改善。高职院校绩效考核等激励机制也需要在实践的过程中不断改进和完善。
（一）树立正确的绩效考核观念
美国心理学会创办人布祖塔说过，“真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身”。提高行政管理人员绩效考评的效果，学校内部考核者和被考核者都必须树立正确的绩效考核观，在思想上理解实施绩效考核的目的。领导者要能正确理解绩效考核所包含的管理思想，不断培养提高与员工沟通的能力，并且还要不断提高执行能力。只有这样，绩效考核才会成功。除此之外，学校还要重视对教职员工的培训，端正绩效考核思想，帮助员工提高组织、协调和沟通能力，从而提高绩效考核水平。同时还要有持续改进的理念，绩效考核要跟上形势发展的需要，与时俱进，不断改进以适用高职院校绩效考核的需要。
（二）完善过程管理
绩效考核是一个完整的PDCA循环过程，只有做好整个管理过程的各个环节，绩效考评才会有效，缺少了某个环节，都会影响绩效考核的效果。要完善绩效考核的四大过程，以不断提高管理的水平和效率。为了使绩效考核有更高的信度和效度，就要采取各种措施，减少绩效考核误差，使绩效考核能有序开展并取得预期的效果。首先，在考核工作开战之前，全体人员要高度重视，考核者和被考核者积极沟通，就工作目标、工作表现等达成共识，做好考核之前的准备；其次，在绩效考核实施之前，制定可行的实施步骤，在整个绩效考核过程包括收集情报、比较评估结果中，要让员工能接受并认为考核是公平的；然后，在绩效考评过程中要强调工作的艺术性，充分把握员工的心理，打消其各种顾虑，使之全面支持与配合绩效考评；最后，考评过程要尽量规范以减少误差。
（三）结合文化建设，构建精神激励体系
组织文化是反映一个组织员工的整体精神面貌、共同的价值标准、合乎时代的道德和追求发展的文化素质，它对增强组织凝聚力、向心力等方面发挥重要的作用，往往能获得比物质激励更为明显的激励效果。因此高职院校在注重建立物质激励机制的同时，必须着手建立与之相应的精神激励。组织目标是凝聚力的核心，组织的发展战略和远景是鼓励员工投入工作的基本力量，学校组织目标和个人目标的结合可以将学校和教职工更加紧密地联系在一起，可以在理性和信念层次上实现对员工的有效激励，使员工明确个人的努力方向并增强实现目标的信心。在对教师进行绩效考核时，需要与组织现有的或即将培育的组织文化联系起来。建设和培育组织文化，需要落在具体的组织制度上，如鼓励学习与创新的文化，就需要考虑用什么制度或措施来保障和支持；鼓励公平与效率并行发展，就需要建立相应的制度或规则来支持。通过在绩效考核指标的设计，乃至指标的权重设计上来体现对学习与创新、公平与效率的支持。
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