事业单位绩效考核细则精选(九篇)

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第1篇：事业单位绩效考核细则范文

一是抓实制度建设，明确考核导向。根据实际需要及时调整区事业单位绩效考核委员会成员组成；会同区医改办等部门修订事业单位绩效考核试点实施方案及实施细则，其中重点提高群众满意度测评在绩效考核中所占比值，丰富群众满意度测评取样方式；完善《事业单位绩效考核专业委员会管理办法》等配套文件。通过进一步完善制度建设，夯实考核基础，明确最大限度激发事业单位公益服务属性的考核导向。

二是抓实过程管理，规范考核流程。明确考核方式，考核采取综合指标与专项指标相结合，年度考核与季度考核相结合的方式。原则上综合指标年度考核，专项指标季度考核，季度考核中已涉及的考核内容，年度考核不再组织考核，季度考核得分按比例计入年度考核总成绩；明确职责分工，通过实施方案、实施细则等制度文件明确区编办、监察、财政、人社、卫生等相关部门职责分工，将责任主体落实到位。

三是抓实结果使用，树立考核权威。季度考核结果主要与绩效工资挂钩：考核结果分为一、二、三级，区相关部门在核定任务、核定收支的基础上，将基层医疗卫生机构经常性收支差额补助纳入财政预算并及时足额落实到位，实行先预拨后结算。绩效工资总量分为基础性绩效和奖励性绩效两部分，其中，基础性绩效每月定额发放，奖励性绩效依据每季度考核结果发放，二级单位按核定的奖励性绩效进行发放，三级单位扣减的奖励性绩效数额用于奖励一级单位。年度考核结果分为A、B、C三个等级，实行四挂钩：与单位评先树优结合，考核结果直接与单位年终考核等次挂钩；与年度奖励性绩效工资分配挂钩，根据绩效考核结果，发放年终绩效考核工资；与工作人员年度考核和干部使用挂钩，将年终考核优秀比例和干部使用向绩效考核为A级的单位倾斜；与机构编制调整挂钩，评为C级的单位，由区事业单位监督管理机关发出整改通知，限期整改。在规定期限整改仍不到位的，视情核减编制、降低规格，直至撤销建制、注销法人资格。

第2篇：事业单位绩效考核细则范文

关键词：事业单位 绩效考核 公益 社会 积极性

2011年初，我国颁布了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》，在国家层面上，对新时期全面推进事业单位改革进行总体设计和部署。其中，关于公益类事业单位改革方面，意见明确要求重点在管理体制、运行机制、人力资源开发与建设等多个方面进行不断的完善和改进。绩效考核作为人力资源开发与建设的一项行之有效的制度，对促进工作人员积极性、主动性和创新精神的发挥具有重要意义，有助于提升公益类事业单位公共服务质量和水平。但近年来在推进公益类事业单位人员绩效考核方面的改革进展较为缓慢，绩效考核工作存在一些急需解决的困难和问题，需要有关部门加以重视，采取必要的改进措施。

一、公益类事业单位人员绩效考核的问题

1.传统“铁饭碗”的思想观念亟待改变

公益类事业单位作为事业单位的类型之一，其所固有的公共服务属性并不会改变，同时也决定该类型事业单位的服务并不能以盈利为目的，其主要运营费用由各级财政部门进行拨付和支持。然而，正是这种稳定的资金支持，使得许多人误认为进入到公益类事业单位就可以高枕无忧，有稳定收入，端上“铁饭碗”了。这一定程度上是由于公益类事业单位的特殊性、非盈利性，使其与杂志社、出版社、公立医院等实行企业化管理的事业单位有所不同，不会因为市场波动而出现破产和人员下岗的状况。因此，该思想背景下的公益类事业单位人员经常呈现出一种消极的情绪，管理层往往不希望出现太多出格的问题造成负面影响，责任心不强的人员则因此消极怠工，总体工作效率不高。因此，思想认识上的偏差极大地影响了绩效考核工作的正常开展。

2.缺乏具体细致的考核依照

近年来，我国事业单位改革力度不断加大，诸多工作取得较大成就。但是在加强和完善公益类事业单位人员绩效考核方面还相对滞后。目前我们熟悉的仅有事业单位年度考核，而且许多单位的年度考核流于形式，没有达到预期效果。另外，平时考核不作强制要求，也基本不开展。究其原因，一方面，公益类事业单位的管理受行政机关管理模式的影响较深，习惯参照行政机关的有关做法对工作人员进行管理和考核，行政化倾向明显。另一方面，国家有关部门对事业单位绩效考核的规定较为原则，刚性要求较少，到目前为止，有关部门尚未出台具体的事业单位绩效考核指导意见。因此，各单位在组织开展绩效考核工作过程中，没有明确的上级规定可以遵循，对具体的考核要求、标准把握不清，执行尺度不统一，考核有关指标体系也很不完善。

3.绩效考核激励效果不理想

我国已在事业单位范围内全面推行岗位绩效工资制度。然而，部分地区和单位还存在制度和执行上的不足，大多体现在绩效工资分配上过于平均化，一些事业单位仍按职务、职称等级的高低来分配，绩效好但职务、职称等级低的人员并不能都得到较高的绩效工资。这种绩效工资的分配与绩效考核结果的相关性较低，不仅导致绩效考核所希望的奖优罚劣的目标无法实现，还容易产生新的矛盾和问题，削弱优秀人员的工作积极性，甚至影响团队合作精神的培养和发挥。

二、改进公益类事业单位人员绩效考核的若干措施

1.强化绩效考核理念

固有的观念和认识往往会制约新制度的推行。绩效考核制度的全面实施，需要我国公益类事业单位对这项工作的认识不断深化和加强。首先，要进一步提高思想认识，加强对绩效考核的理解和重视，并积极结合单位的实际情况进行创新，确保绩效考核制度得到有效的执行。其次，单位的管理层要提高对自身的要求，身先士卒，起模范带头作用，引导全体工作人员正确认识和支持绩效考核制度。最后，要积极做好工作人员的思想工作，转变过去的错误理念，正确认识绩效考核的作用。绩效考核作为促进人力资源效率提升的重要举措，要在实际工作过程中合理引导工作人员对自身进行正确的认识和科学规划，扎实工作，在推动本单位事业改革发展的过程中实现自身的人生价值和社会价值。

2.制定绩效考核工作规定

明确绩效考核工作的功能与定位，强化和落实绩效考核的刚性要求，是推进公益类事业单位绩效考核工作的重要依据。因此，国家或省级人力资源社会保障部门要积极支持绩效考核工作的开展，在深入调研的基础上，制定出台公益类事业单位绩效考核工作规定，进一步规范绩效考核工作的内容、标准、程序和方法，以及结果使用和组织管理等，为绩效考核工作的顺利开展提供政策依据。各公益类事业单位应根据上述规定，结合自身实际制定绩效考核具体实施细则，对考核内容与标准、有关指标等进行必要的细化，形成符合本单位特点和要求的绩效考核办法，使这项工作更加规范科学。具体而言，一是要将考核对象与其自身职位和责任进行联系，与考核对象保持较高的关联度，突出考核的针对性。二是要统筹使用定性与定量考核方法，充分利用两种考核方法的特点和优势，突出考核的全面性。三是要强化本单位内部各部门、各岗位之间的纵向和横向对比，提高工作人员对绩效考核的信任程度，突出考核的可信度。

3.科学设置岗位

岗位设置是实行工作人员绩效考核的重要基础性工作。公益类事业单位的岗位设置要把握科学性、实践性以及合理性的原则，尤其是在工作人员的职责规定方面，需要引起高度重视。要将岗位所涉及的专业性、技术性以及管理特点等方面的要素进行综合考虑。同时，根据岗位的具体情况，规划相应的绩效考核标准，构建稳固的岗位管理机制。具体而言，需要把握以下原则：一是要将不同岗位的职责和任务要求与绩效考核标准紧密的联系起来，进行科学合理的设置；二是要制定具体的岗位说明书，对岗位职责进行细化明确，让全体工作人员对自身岗位职责有清晰的认识，为今后自觉维护和执行绩效考核提供基础；三是要将岗位绩效考核与单位实际、人员情况以及未来发展联系起来，保持高度的适用性和指导性。

4.加强考核结果反馈和激励

结果反馈和激励是绩效考核工作的重要环节，关系到绩效考核工作的持续性和考核目标的实现。对于绩效考核评价的结果，相关人员要持积极态度，在反馈、沟通交流中对问题进行分析、研判，切实提出科学合理的解决方案，形成考核、反馈、激励、提升的良性循环机制。对绩效考核过程中涌现出来的具有良好表现和创新成绩的优秀工作人员要予以相应奖励。同时，也要将绩效考核的结果作为重要因素纳入到个人的年度考核、评先评优、职务晋升、职称评聘等有关工作中；帮助工作人员从考核结果中发现自己的优势和不足，了解管理层的相关希望和要求，对存在的问题及时改进和完善。最终，通过工作人员清晰的自我认识，促使其不断自我完善，提高工作能力，推动单位人才队伍综合素质和能力的提升。

总之，绩效考核制度对于任何组织和个人都具有相当重要的价值和意义。因此，科学合理的规划绩效考核工作，可以帮助公益类事业单位更好的完善自身人力资源管理工作，以绩效考核来调动工作人员的积极性和创造性。通过相互竞争、沟通交流、结果反馈等方式激励工作人员，帮助他们强化自身责任意识和综合素质，充分施展自身聪明才智，切实提高工作效率和服务水平，推动单位各项工作和任务的良好实施，为社会提供人民满意的公共服务。

参考文献

[1]林琼婵.公益类事业单位绩效考核的难点与及相关对策分析[J].财经界（学术版），2013（3）：87

[2]何文杰.公益类事业单位绩效工资制、工资保障及其相关立法研究[J].甘肃政法学院学报，2013（3）：88-92

[3]卢高真.公益类事业单位人力资源管理中的绩效考核探究[J].现代经济信息，2013（11）：51

第3篇：事业单位绩效考核细则范文

【关键词】提升;绩效管理

绩效管理是人力资源管理体系中最重要的管理职能。在事业单位人事制度改革中，通过搞好内部调整，加强管理，增加内部竞争性，激励职工干事业，在单位实行绩效管理已成为人力资源管理变革中必不可少的管理机制。但是，作为人力资源管理的焦点和难点，许多单位在执行绩效管理过程中，往往出现偏差，多数单位的绩效管理处于一个较低的层面，绩效管理成为人力资源管理面临的巨大挑战。绩效管理能否推行，关键在于人力资源相关机制、制度、程序的配套，在于绩效管理内在动力机制的建立。随着事业单位全员聘用制度的推行，绩效管理不再是走过场、形式主义的代名词，而逐渐成为提升单位职工素质，加强单位内部管理，促进单位发展的一项重要举措。下面对如何在实际工作中提高绩效管理效能做初步探索。

1 事业单位提升绩效管理关键在提高人的能动性

事业单位分类中大部分属于财政全额拨款的事业单位。由于在长期的管理中缺乏竞争和优胜劣汰的机制，在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。由于在工作中定性、定量考核指标不明确，没有严格的绩效考核管理制度，而无法评定职工工作的优劣。职工干好干坏一个样儿，互相攀比，工作中惰性十足，工作效能低下。职工队伍中绩效管理观念淡漠，大家没有把绩效管理看作是一种职业道德，一种职业修养，一种责任，而是把绩效管理等同于绩效考核，大家应付的只是定性的、抽象的、描述性的考核指标。人力资源部门对绩效管理的主要精力都放在了对考核数据的收集、整理等事务性工作上，忽视了对数据的客观性、准确性、及进性的分析。单位职工也只是应付绩效考核指标，忽略了绩效管理对提升单位整体绩效的真正作用。职工的工作积极性调动不起来，缺乏主观能动性。只有理顺绩效管理体系，人力资源部门与职能部门相互配合，使职工摒弃被动应付绩效考核指标的被动局面，充分发挥职工的能动性，形成单位开展绩效管理，职工积极参与的良性互动局面，才能发挥绩效管理的潜在作用。

2 提升绩效管理要制定切实可行的目标管理考核机制

通过单位领导和职工共同制定绩效目标，领导才能更清楚如何进行有效的管理，职工才更明白怎样做才能符合单位的要求并与单位的总体发展目标相一致。每个部门、科室都是绩效管理单位，上级与下属就绩效管理目标达成共识。关于绩效目标，实行定性考核与定量考核相结合，初期定量的数字的目标多点为好。定量化的目标好操作，也容易说明问题。考核指标不宜过于复杂，也不宜过于简单。要建立单位整体战略为导向的关键性指标，以促进保证事业单位工作目标考核的完成为目的，真正把绩效考核与单位战略目标结合起来，向社会提供优质高效的服务。切合实际，根据本行业特点，制定工作目标考核办法及实施细则。通过试行、改进、完善、规范等几个环节，建立管理效能高效的目标考核机制。通过目标计划管理、绩效考核、绩效监控、绩效管理经验推广，形成一整套的办法。要能从多层次、立体方位建立目标管理机制。另外，机制确定后，在事业单位绩效管理过程中，不仅要注重绩效管理的“过程性”和“实时性”，还要把绩效管理与日常工作结合起来，将考核和日常管理相结合，注重日常管理，尽量用事实说话。为加大日常考核力度，将日常考核纳入到部门的日常管理工作。同时，在考核管理办法中规定，各职能部门应根据考核内容对各基层单位进行日常考核，并及时填制日常考核记录表，形成绩效管理档案，作为基层单位日常考核成绩评价的重要依据，确保绩效考核有理有据及公正性。

3 在绩效管理中充分发挥沟通的作用

实践证明，目标加沟通的绩效管理方式最为有效和实用。在确定考核指标时，考核单位与被考核单位共同参与，确定操作性较强的绩效考核指标，就充分体现了沟通的作用。

日常绩效管理中的及时沟通，帮助职工改进业绩，应成为业绩管理者的一种修养，一种职业道德，一种责任。在职工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化职工的积极表现，给职工一个认可工作的机会。在职工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒职工改正和调整。通过职工平时的表现及工作目标完成情况，在年终考评时可以说职工自己决定了个人的考核结果。职工工作做的怎样，通过绩效管理与平时的沟通，领导的记录里都得到很好的体现，通过沟通可名正言顺的谈论考核，真正起到年终考核与日常绩效管理相辅相成的效果。

第4篇：事业单位绩效考核细则范文

关键词：事业单位 绩效工资 考核 实施 公正性

中图分类号：F233

文献标识码：A

文章编号：1004—4914（2012）06—051—02

事业单位绩效工资是在支付工作人员工资报酬时，能够充分体现其工作业绩与成效的一种基本计算原则和方式，是反映员工自身价值，搞活内部工资分配，激励员工的重要手段。它较好地将岗位工资制与绩效工资制相结合，客观地对不同岗位、不同技能员工的真实工作绩效水平及其作用和贡献进行综合考量，公平、公正地给予员工应得的报酬，使绩效工资与工作人员表现、业绩相联系，合理拉开差距，强化了工资的激励功能。同时为工作人员聘任、晋升、奖惩提供了重要依据，有利于工作人员积极性的调动。

我国事业单位全面实施岗位绩效工资制度以来，在打破“干好干坏一个样”僵死局面方面迈出了可喜的一步，对于员工积极性与创造性的调动起到了一定激励作用。但也存在一些问题，特别在考核这个关键环节表现得较为突出。

一是在岗位分级方面，缺乏详尽的职责表述。在指标体系方面，一些定性指标较为模糊，无法精确地加以衡量和考核；在工资结构方面，有些单位绩效工资的比重超过了岗位工资，削弱了岗位工资的主体作用，致使一些事业单位本末倒置，热衷于经济效益的追求，淡化了公共服务。

二是岗位绩效考核指标完成的要求不够明确具体。部分事业单位缺乏有说服力的绩效评价标准和依据，没有可循的流程和秩序，尚未形成科学的绩效评价体系。

三是绩效考评方式不够科学民主。表现在考核实施过程中重主观印象，轻民主评议，重感情关系，轻业绩贡献，重近期表现，轻全面衡量，严重影响评价的客观性和公正程度，以至引发_些矛盾和不和谐，不能有效发挥其激励作用。

岗位绩效考核应做到奖惩分明、客观公正。否则，考核结果得不到员工的认可，不仅会对员工情绪起到负面作用，造成不团结现象，而且会影响单位的凝聚力和号召力。要使绩效工资真正为事业单位全体员工认可，必须建立科学有效的绩效评价机制，形成一套正确评价员工工作绩效的评估机制。事业单位应根据自己本单位的实际情况，广泛听取员工的意见，针对不同岗位的工作性质、工作内容、职责权限等制定行之有效的考核方案及管理办法，确保岗位绩效工资制度实施的公正性，以充分发挥绩效考评的激励作用，真正促进员工绩效水平的提升。

一、构建合理的考核指标体系

1.岗位等级差异化。事业单位绩效工资是员工自身价值的体现，搞活内部工资分配，合理拉开差距，是激励员工的重要手段。所以，要达到预期的效果，必须首先解决岗位等级的划分问题。即就每个岗位应该完成的工作任务进行归纳、分类，形成岗位职责。然后，综合各岗位的职责范围和影响程度、考虑素质与能力要求、工作难度和强度等因素对岗位价值作出定性划分，对各岗位的相对价值作出评价，确定各岗位的等级范围。可分为管理岗位、专业技术岗位及一般工勤岗位等若干序列。并根据岗位职责、工作数量、工作强度和绩效贡献等因素，设置不同的考核系数，分层次进行考核，为绩效工资的实施创造基础条件。

2.考核指标数量化。绩效考核指标是评价活动的表现形式，也是绩效评价的主要依据。事业单位考核指标的设定，要能够体现单位的工作中心任务和业务重点，结合阶段性目标，就考核指标作出明确的规定，使单位目标和员工责任有机结合。特别要重视和强调服务功能性指标的分量和比重。

由于工作岗位的性质不同，员工贡献形式不同，考核指标的表述方式也应有所区别。量化指标是一种较有说服力的表述。这就要求我们在设置考核指标时，尽可能把考核指标内容数量化，努力避免模糊不清的定性指标，以增强考核指标的可操作性。即使是难以量化的社会效益和政治效益等指标也可以进一步细化为多个可考核的重要方面，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准，从而将定性指标变为量化指标。这样不仅为绩效考核提供了方便，而且可以使被考核者更清楚地明确自己的努力方向。譬如，对服务质量的考评，可以将公民满意度、纠纷发生次数、投诉次数、表扬及感谢次数作为量化的考核指标。

3.考核标准具体化。岗位考核标准是对岗位考核指标质的规定，是对考核指标的具体描述和诠释。事业单位在确定整体绩效目标并逐级分解到个人，并明确各岗位为实现组织绩效目标所分担的主要工作职责和任务后，必须就其评价标准诸如干到什么程度，达到什么标准等等相关事项，分别提出具体要求，明确规定每个指标的含义和评判标准，包括时间进度、质量要求，以考核细则形式予以表现。具体内容可包括德、能、勤、绩、廉等几个方面。一般以近年工作任务完成情况为参考值，按工作完成的时间和质量设置统一的评价标准。以某项活动实施方案的编写任务为例，可以设置合格和优秀两个标准。合格标准可定为：基本符合部门的要求，内容比较全面和规范，经过修改获得通过。优秀标准则可定为：完全符合部门制度编写的规范要求。内容严谨细致、规范合理，逻辑严密，具有可操作性，一次获得通过。这种考核标准的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据。

二、强调科学严谨的考评原则与方式

引入绩效工资制度后，事业单位必须尽快建立健全一套员工绩效评价机制，即以岗位职责为依据、以工作绩效为重点内容、以服务对象满意度为基础的考核办法，绩效评价主要是根据所制定的工作目标和设置的评价标准，就其实际完成情况作出评价，并按一定的计算方法把工作实绩量化成分值，酌情实施分配。具体需要着重解决以下几个方面的问题：

1.突出社会效益和公共服务业绩的考核。事业单位在考核过程中，应把社会效益和公共服务放在首位，以促进公益服务水平和质量的提高为出发点，依据本单位的发展战略以及各岗位的特点，建立以责任、贡献为核心的绩效管理体系，为绩效工资的分配提供科学依据，防止片面追求经济效益、削弱社会效益的不良倾向。

2.实行百分制评价方式。即设定100总分，根据职能工作目标的重要程度，为各项工作目标设置不同的考评分值。重点工作目标和常规工作目标一般作为基础分数。可将每月绩效工资总额，按照岗位价值分级所确定的系数分配到个人，作为绩效工资基数。事业单位每月对全体干部员工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩及考核标准进行考核打分；表彰奖励及其过失处分情况均应作为加减分项目在考核中进行体现。最终根据完成程度设定评价等级。考核等级可定为优秀、良好、一般、较差四个等级。绩效工资也相应地定为四等，按照每月的考核结果进行对应发放。

3.实行严格考评程序。绩效考核应坚持自我评价与领导评价相结合方式，形成科学的评价机制。每月由被考核人写出述职总结，打出自我评价绩效分；由分管领导根据平时实际表现写出评语，提出考核等次意见，给出绩效考评分；单位绩效考核工作领导小组进行审核后确定被考核人的考核等次和绩效考评分；将考核结果在本单位进行公示，时间一般为一周左右；如被考核人对考核结果存在异议，可向本单位绩效考核工作领导小组提出并协商解决。如协商后仍有争议的，可向绩效考核工作领导小组申请复议。最后按绩效考核结果兑现奖励性绩效工资。

三、建立民主规范的绩效考核机制

公平是绩效考核的生命。作为事业单位，应该主要在内部公平上下工夫。只有以民主规范的绩效考核机制，确保其公正性，让绩效工资真正体现业绩，并得到员工的认同，绩效考核的激励作用才会得到发挥。

1.坚持民主参与原则。事业单位绩效工资考核管理要充分发扬民主。无论是实施方案的制定，还是实施程序的履行，都应有公众的参与，随时接受干部员工的监督和意见，认真讨论，群策群力，力争做到公平公正、注重实绩、客观准确。

2.提高公开透明程度。考核量化分数和评价结果要定期进行阶段性佘示，自觉接受广大员工的监督。考评的各项得分必须保存有原始依据，最大限度地避免暗箱操作、长官意志及感情用事等人为因素造成的负面影响。各单位要明确主管领导专人负责，或担任考核领导小组组长，严格执行考核规定和程序，实事求是地进行考核。如有发现在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况时，将依照相关法律法规从严处理。

3.不断改进完善绩效考核。绩效考核是一项长期的任务，有一个不断完善和改进的过程。事业单位应该在实践中不断总结积累经验，边实施边完善。兄弟单位之间也可以互相学习，互相交流，取长补短，建立各种公正机制，使之逐步趋于规范。

第5篇：事业单位绩效考核细则范文

一、规范年度报告公开

从2014年开始，各级编办取消事业单位法人年检，不再对事业单位年度报告书及其他相关材料进行集中审查，进一步规范年度报告公开制度。

（一）年度报告内容。事业单位年度报告包括年度报告书及其他相关材料。年度报告书的主要内容：法人登记事项、《事业单位登记管理暂行条例》及其实施细则的执行、业务开展、资产损益、绩效和受奖惩、接受捐赠资助及其使用、涉及诉讼、社会举报投诉、登记管理信息公开及其他需要报告的情况等。同时，还应提交事业单位法人证书、举办单位确认的上一年度末的财务报表（财政拨款、财政补贴事业单位提交决算后的资产负债表和收入支出决算总表，经费自理事业单位提交资产负债表和利润表）、有关资质认可或执业许可证明文件、法定代表人任职文件和住所证明；其他组织利用国有资产举办的事业单位，还须提交举办单位的法人资格证明和使用国有资产的有效证明文件。

（二）年度报告报送方式与公开程序。各级事业单位要于每年1月1日至3月31日通过省事业单位监管信息系统，提交年度报告书及其他相关材料，不再报送纸质材料。同时，年度报告书、法人证书、资质认可或执业许可证明文件在省监管信息系统信息公开平台向社会公开，接受社会监督。事业单位是年度报告的公开主体，对其真实性、合法性负责。各主管部门要认真组织所属事业单位按时完成年度报告公开工作，并按有关规定，对年度报告的内容进行保密审查。

（三）事业单位法人证书的换发。事业单位在2014年3月31日前按要求提交年度报告并公开的，领取新的法人证书，证书有效期为2015年3月31日，未按要求提交和公开的，法人证书自动废止。各级编办要在2014年1―3月做好法人证书换发工作，并及时将法人证书废止的单位予以公告。目前事业单位法人证书有效期为2015年3月31日的，按要求提交并公开年度报告，不需换发证书。

二、完善监管机制

取消年检后，各级编办要强化措施办法，进一步完善监管机制，切实加强对事业单位的事中事后监管。

（一）推进绩效考核。绩效考核是加强事业单位监管的重要措施，年检取消后要及时跟进，对事业单位履行职责、遵守法律法规和公众满意度等情况进行评价，并通过考核结果的有效使用，发挥激励约束作用，切实规范事业单位运行。当前要集中抓好绩效考核工作试点，总结经验，明年实现全覆盖。

（二）开展专项监督检查。建立监督检查长效机制，依法规范工作程序，实现监督检查制度化。对人民群众关注和通过举报投诉、年度报告等途径发现存在问题的单位，开展专项监督检查，对存在违法违规问题的，按有关规定予以查处。查处情况要在信息公开平台向社会公开。

（三）建立投诉举报处理制度。在信息公开平台开设举报投诉栏目，了解掌握社会公众对事业单位履行职责、公益目标实现及违法违规等投诉举报情况，按规定及时受理，并联合相关部门进行调查处理。

（四）探索建立事业单位信用体系。要创新监管方式，积极探索建立政府主导、部门协作、单位自律、公众参与相结合的事业单位信用体系基本框架和运行机制，实现对事业单位信用情况监管的常态化、信息化。将有不良信用记录、失信行为或严重失信的单位列入异常名录，进行专项整治，切实规范其运行。

第6篇：事业单位绩效考核细则范文

一是提高思想认识，加强组织领导。及时成立由区长任主任，政府办、纪委、组织、编制、人社、财政、审计和统计等部门主要负责人为成员的事业单位绩效考评委员会，明确了考评委员会办公室设在区编办，进一步加强对该项工作的组织领导。

二是深入调研了解，确定试点范围。奎文区编办以开展新设立事业单位评估工作和规范事业单位印章管理工作为契机，深入了解事业单位在职责履行、科室设置、中层职数管理和登记监管方面存在的问题，建立事业单位管理台账。同时，按照“先行试点、健全机制、分类推进”的原则，合理确定考评试点范围，将教育系统27所中小学、3所公办幼儿园和卫生系统4所基层社区卫生服务中心先行试点，初步构建科学规范、便于操作的绩效考核体系。

三是坚持因地制宜，出台考评办法。充分考虑实际，在考评指标选择、考评程序操作、考评等次确定和考评结果运用等方面进行反复论证，在广泛征求考评委员会成员单位意见建议的基础上，先后多次到试点单位主管部门上门征求意见，确保考评办法的科学性、合理性和可操作性。《潍坊市奎文区事业单位绩效考评办法（试行）》的正式印发实施，为我区事业单位绩效考评工作提供了制度支撑。

二、突出重点、稳妥推进，做工作开展的“执行者”

（一）科学制定考评指标。在设计考评指标时，把握三个原则：一是公益性原则。围绕事业单位的宗旨和业务范围，根据工作目标、服务效能、公共责任等方面设计考评指标，重点突出事业单位的公益属性。二是差异性原则。以学校为例，在中学和小学、小学和幼儿园的考评细则制定时体现出差异性，中心城区学校和偏远地区学校的考评标准也体现了各自特点，综合考虑不同事业单位客观条件和主观努力等因素，给不同的事业单位提供一个公平竞争的平台。三是满意度原则。围绕事业单位服务质量、履职情况、工作态度等与服务对象密切相关的事项，设计考评指标，充分体现服务对象对事业单位的评价。

（二）科学制定考评指标。将考评指标分为共性指标和个性指标两部分，考虑到事业单位差异性，加大了个性指标权重，将共性指标设置25分，个性指标设置75分。共性指标包括登记管理和社会评价两部分，在分值设定上，加大了社会评价的比重，登记管理占10分，社会评价占15分。登记管理部分主要考评事业单位法人登记、年检情况，宗旨和业务范围履行情况，财务资产管理情况，信用建设情况，信息公开情况等；社会评价包括公众评价、举办单位评价和内部职工评价三部分，适当加大对公众评价比重，将权重调整为6：3：1。公众评价是由统计部门选取100个样本进行评价打分，其中“两代表一委员”10个，服务对象70个（在主管部门提供不少于700个样本中随机抽取），辖区群众20个。个性指标考评包括业务开展（45分）、服务效能（20分）和公共责任目标（10分）三部分，业务开展包括年度任务目标完成情况、工作创新及表彰奖励情况等；服务效能包括内部管理制度的制定与执行情况，服务流程的制定与执行情况，员工岗位职责的制定与执行情况等；强化了事业单位的公共责任，增设了公共责任目标这一指标，重点考评事业单位党的建设、安全生产、稳定、廉政建设等情况。

（三）严格考评工作程序。一是制定考评细则。在考评办法制定中，只确定了考评的总体框架，区分了共性指标和个性指标。在具体的考评细则制定上，交给主管部门制定，主管部门在确定的一级指标的框架下，合理确定二、三级指标，确保指标考评更具有针对性。二是开展个性指标考评。在试点单位开展自查的基础上，由试点单位主管部门按照《考评办法》和《考评细则》的要求，对照考评指标和评分标准，进行量化打分，完成个性指标考评工作。三是做好共性指标考评。在共性指标考评中，登记管理评价由机构编制部门负责，公众评价由统计部门负责，举办单位评价由举办单位领导班子进行评价，事业单位内部职工评价由举办单位组织内部职工进行评价。四是开展实地考评。区事考办到试点单位主管部门，现场查看绩效考评工作相关材料，并随机抽取部分事业单位对登记管理、业务开展和服务效能等指标进行现场核实。五是确定考评等次，并做好对外公示工作。六是认真反馈整改。考评工作结束后，试点单位主管部门对试点单位考评情况及时进行全面分析评估，形成绩效考评反馈意见并报区事考办备案。

（四）加大结果使用效力。将考评结果运用与干部使用、评先树优、绩效奖励、机构编制挂钩。一是与干部使用挂钩。对连续三年评为A级的，同等条件下，单位主要负责人或法定代表人可优先提拔任用。评为C级的单位，下年度原则上不提拔重用干部，主要负责人当年诫勉，连续两年评为C级的单位主要负责人予以免职或解聘。二是与评先树优挂钩。对评为A级的单位，年度考核民主测评领导班子优秀率和主要负责人优秀加合格率均在90%以上，主要负责人即可确定为年度考核优秀等次。评为C级的单位，领导班子及主要负责人年度考核不得评为优秀。三是与绩效奖励挂钩。由财政部门将奖励经费拨付至区事考办，对评为A级的单位，给予一次性2万元定额奖励。评为C级的单位，适当核减绩效工资总量。四是与机构编制挂钩。对评为A级的单位，在政策允许范围内优先给予机构编制支持。评为C级的单位，由区事业单位监督管理机关发出整改通知，限期整改。

三、强化措施，完善机制，做推进工作的“协调者”

一是完善工作协调机制。制定印发了《潍坊市奎文区事业单位绩效考评委员会工作规则》，完善了由机构编制部门牵头，政府办、纪委、组织、编制、人社、财政、审计和统计等部门协调配合的工作机制，明确了考评委员会的主要职责、相关办事机构、各成员单位职责任务和会议文件制度等，为考评工作的顺利开展提供了保障。

二是建立工作倒排机制。在全区事业单位绩效考评工作会议上，下发了考评试点工作配档表，建立了考评工作倒排机制。明确了考评细则制定、个性指标考评、公众评价、举办单位评价、内部职工评价和实地考评的时间节点，倒排工作进度，加大推进力度，确保事业单位绩效考评工作有序推进。

第7篇：事业单位绩效考核细则范文

一、未进行登记的情况分类

一是部分事业单位属下属单位，依附于主管部门办公，没有自己的独立办公场所，财务与主管部门没有分离，由主管部门统一管理，不符合法人登记要求，其中无负责人的44家，财务不独立的219家，无独立办公场所的171家。

二是部分事业单位负责人由主管部门领导兼任，没有工作人员或工作人员极少，不符合法人登记条件。

三是部分事业单位已经转企，但并没有下达正式文件，名存实亡。四是部分事业单位具备登记条件，但因为某些原因未进行登记。

二、未进行登记的原因分析

一是事业单位法制意识不强。许多事业单位领导及工作人员不了解事业单位法人登记工作，认为不进行登记并不影响工作开展，登不登记无所谓；而部分已经登记的事业单位是因为需要用到法人证书，证书用完后就不再关心，连年检都不参加，这充分说明我们的宣传还不到位。

二是没有健全的管理机制。现阶段，事业单位法人登记工作只有《事业单位登记管理暂行条例》和《事业单位登记管理暂行条例实施细则》两个法规性文件，实际工作中遇到的很多问题没有依据，对事业单位违反规定的情况没有相应的处罚措施，无法引起事业单位足够的重视。

三是机构设置有问题。事业单位设立没有经过调研分析，机械地按照上级部门要求或参照周边区市。甚至有些单位的设立只是为了解决人员、职务等问题，没有日常业务，只是分担主管部门的部分工作。

三、未进行登记的解决方法

一是加强宣传。充分利用报刊、广播、电视、网络、文件等多种平台，广泛宣传动员，扩大宣传覆盖面，为登记管理工作创造良好的社会氛围。同时以相关法律法规为依据，强化事业单位的法人意识和法人地位。

二是完善法制法规。建议上级部门，加强相关调研，进一步完善政策法规，提供一套完整的科学的操作性强的政策法规。同时强化事业单位绩效考核力度，扩大覆盖面，将事业单位绩效考核与事业单位登记管理情况紧密结合，合理利用考核结果，与机构编制等挂钩，消化那些业务减少甚至停滞的事业单位，进而降低未登记事业单位的总量。

第8篇：事业单位绩效考核细则范文

一、问题

（一）考核机制不健全

目前福建全省尚未统一经办机构工作人员岗位绩效考核标准及细则，个别经办机构存在为考核而考核，为应付上级检查而考核等“走过场，图形式”的现象，敷衍了事。甚至将人事部门一年一度的“年终考评”置换成“绩效考核”，犹如“新瓶装旧酒”，已失去了绩效考核的目的。

（二）考核标准较笼统

目前各经办机构基本还是以人事部门设定的“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”五项标准对工作人员进行绩效考核，缺少必要的二级或三级指标，工作人员量化考核的指标设定缺乏针对性，对所有人员采用完全一样的标准进行考核，忽视了岗位、职务的差别。

（三）考核方法较单一

考核主体上一般应包括上级、同级和服务对象，而实际考核主体即只是传统意义上的上级对下级考核及同级互评，缺少全面多角度的考核。社保经办机构主要是为参保对象服务的，因此，考核主体至少应有参保对象的参与。

考核等次通常只分为优秀、合格和不合格三项。甚至有些经办机构除了10%～15%的优秀名额“轮流坐庄”外，基本上都定为合格，碍于情面一般都不涉及不合格，使“多栽花，少栽刺 ，你好，我好，笑哈哈 ”不良考评风盛行。

（四）考核结果被忽略

目前绩效考核基本状况是“开场轰轰烈烈，过程冷冷清清，结果无人过问”，考核结果往往仅限于年终评优，或多或少与绩效工资挂点钩。事实上，绩效考核的出发点和落脚点应当是绩效改进，即通过考核和考核结果的应用不断提高工作人员的绩效。

二、建议与对策

（一）考核机制应制度化

绩效管理就是行为过程和结果的结合，即“干没干？干了些什么？”、 “干得怎样？达到了什么程度？”。通过对工作人员的绩效考核，要进一步激发工作人员的工作热情和积极性，强化工作人员的责任意识、忧患意识和竞争意识；打破“事业单位铁饭碗，干好干差一个样”的旧观念，树立“今天工作不努力，明天努力找工作”的危机感，改变“上游要流汗，下游太难看，中游保险慢慢干”的懒散现象，促进工作人员向“一专多能，一岗多职”的复合型人才方向转变，逐步建立起收入与工作效能、履行职责、优质服务紧密挂钩的分配机制，推动经办机构人员向学习型、服务型、技能型转变，为试行精细化管理、实行聘任制进行探索，推动社会保险事业可持续发展。

（二）考核指标应具体化

指标体系要以定量为主，定性为辅。以人事部门考核规定的“德”、“能”、“勤”、“纪”、“廉”的五项标准为一级考核指标，再根据工作岗位设置二级、三级考核指标；为每个岗位制定相应的绩效评估标准表，并对不同层次工作人员有所侧重地制定评估指标。如：对经办机构负责人要注重创新能力、组织协调能力，对科室负责人重点是业务拓展、内部管理，对窗口人员则侧重工作质量、效率和服务水平。考核指标应该简单明了，所要求的绩效分析数据和定性分析资料能够及时、完整、准确地取得，综合评价上要简便易行，以科学的数字为依据，少用或不用定性指标，在科学分析和定量计算的基础上，最终形成对工作人员绩效的直观结论。

例如，二级考核指标应体现：

1.工作业绩指标：包括工作数量、质量和工作时效。

2.工作能力指标：包括岗位技能，“AB岗”的能力。

3.工作态度指标：包括工作纪律、服务态度、服从领导安排。

4.社会评价指标：包括参保对象有效投诉、反馈意见评价、明查暗访结果。

5.加分指标：包括突出贡献、稿件采用等。

三级考核指标应体现：

1.工作任务完成率：（=考核期实际完成数/任务数×100%）。该指标主要考核对各险种下达工作任务完成情况。

2.稽核率：（=考核期下达稽核任务数/实际完成数额×100%）。该指标主要考核稽核率和纠错率。

3.差错控制率：（=考核期差错笔数/抽查笔数×100%）。该指标主要考核对各险种数据输入、认定表、办理银行票据和各种业务的差错率。

4.待遇支付审核准确率：（=考核期差错金额/抽查笔数×100%）。该指标主要考核对各险种待遇给付的审核质量情况。

5.档案资料管理规范率：（=考核期不规范册数/抽查册数×100%）。该指标主要考核对各险种收集管理纸质材料规范性、健全性进行考核。

6.报表准确率：（=考核期差错笔数/抽查张数×100%）。该指标主要考核对各类报表按时报送和准确率进行考核。

（三）考核主体应多元化

在做好自评和互评的基础上，采取“走出去、请进来”的形式，主动引入上级部门、社会人士、参保企业和参保人员参与绩效评估，吸纳社会各方面对经办机构工作人员办事作风和办事效率等方面的意见，实现评估主体的多元化。

（四）考核管理应科技化

工作人员绩效考评系统运行中数据资料的产生与采集、归类与分析、汇总与评估都离不开科技支持。目前在现有核查软件的基础上，一是开发和应用工作人员绩效考评指标有关数据的生成系统；二是开发和应用工作人员绩效考评指标的数据处理和计分程序，提高工作人员绩效考核管理的科技支持。

（五）考核结果应规范化

首先建立考核反馈机制。绩效考核并不是“打个分数评个优”就了事，还需要与被考核对象进行面对面的交谈，要采取会议点评、个别面谈等形式来告诉工作人员：单位对你的评价及要求、你的差距在哪里、你应该怎样努力，使他们了解自己的绩效、有待改进的方面以及上级对自己的期望；通过绩效结果与改进工作、培训与再教育等相结合，从而最大限度地提高工作绩效。同时，公布考核结果，使个人可以查询其绩效情况和自己的绩效排名。

其次考核结果与奖惩挂钩。实现考核结果与工作人员切身利益相关联。对经考核认定为“优”等级的个人给予奖励，表现突出的个人将作为推荐上级表彰、外出学习考察、职称评聘、提拔任用的优先重点考虑对象，做好经办机构优秀人才的选拔储备。同时，对认定为“差”等级的，则予以诫免、扣发绩效工资、取消评先授奖、评聘职称资格、调岗、辞退等处理。

第9篇：事业单位绩效考核细则范文

关键词：事业单位 薪酬管理 改革实践

作为人力资源管理重要组成部分的薪酬管理，需要管理理论和实践的有机结合。但纵观目前研究文献，大多都是薪酬管理的定性理论研究，能够结合实际工作情况进行研究的文献不多，定量研究的文献更是少之又少。因此，本文尝试将薪酬管理的有关理论与单位实际情况相结合，从定量研究的角度尝试对薪酬管理做一些探讨，希望能够为从事人力资源管理特别是薪酬管理工作的同仁提供一些参考。

一、单位及薪酬制度改革背景介绍

薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，在吸引、激励和保留优秀人才，提高企业核心竞争力方面具有重要意义。该研究所主要承担航天工业所需的新材料、新工艺的科研及生产，现有职工1000余人。研究所原有的收入分配制度是2002年建立的，职工薪酬由职务工资+津贴+奖金组成。随着社会主义市场经济体制的逐步建立与完善，特别是2006年事业单位收入分配制度改革后，新的“岗位工资+薪级工资+津贴补贴+绩效工资”岗位绩效工资结构取代了传统的“职务工资+津贴”的工资结构，原有的薪酬管理机制的弊端越来越明显，“对外竞争性、对内公平性”的薪酬优势正在逐步丧失，薪酬分配的激励和导向作用难以得到充分体现。主要表现为：职工工资缺乏正常增长的依据，同时职工职务、职称发生变化时，也无法进行相应的调整；在奖金分配方面，传统的课题结算式的奖金分配政策多年未变，其不合理性已经日趋凸显。因此，如何快速建立起与国家关于事业单位收入分配制度改革要求相衔接的薪酬分配制度已经刻不容缓。

为充分发挥薪酬分配的激励与导向作用，提高研究所核心竞争力，同时积极响应国家事业单位收入分配制度改革的要求，我单位人力资源部门在单位改革领导小组的指导下，对单位原有的薪酬系统构架和薪酬分配形式进行了全面剖析，完成了数据收集整理、核心问题分析、上级和国家现行政策研究等基础工作，历时一年多，制定了新的薪酬分配制度，并于2010年起全面实施。

二、新的薪酬分配制度介绍

新的薪酬分配制度充分考虑了基层职工和中层管理人员工作性质、考核重点、职务内涵等方面的差别性，针对其工作的不同特点，结合各自的考核重点，设定了两套既有联系又有差别的考核方案，确保新的薪酬分配制度既能体现对外竞争性，又能体现对内公平性。

1.基层职工的薪酬分配制度

图1基层职工的薪酬结构图

新的收入分配制度实施岗位绩效工资体系，其由基础工资、职位工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。其中，基础工资与国家2006年事业单位工资收入分配改革方案进行接轨，由该方案中的岗位工资和薪级工资构成，不同岗位、不同职称、职务对应不同的岗位工资标准，不同的工作年限、任职年限和所聘岗位对应不同的薪级工资，实现了现行工资与档案工资的有机结合。

职位工资，是根据国家的相关政策法规，结合研究所的实际情况增设的。在设计中，充分借鉴了原有工资改革时职位评价办法中的可操作部分，同时考虑到新旧工资体系的平稳衔接过渡，职位工资仍按照原有的工资分配办法。另外，根据岗位工作内容及岗位工作胜任情况，每年年底进行梳理和微调，每两年进行重新评价一次，体现了岗变薪变的动态管理理念。

绩效工资方面，充分考虑与绩效考核的关联，依据工作岗位和任务性质的不同而实施不同的绩效工资核定办法，突出绩效考核因岗而异、以人为本的科学管理理念。其具体细则为：对机关部门职工绩效工资的确定办法是：依据整体经济状况、部门年度绩效目标及结论等因素，确定各部门的年度绩效工资总额，结合个人绩效考核表现来确定绩效工资，充分发挥绩效工资分配的杠杆作用；对本级基层单位职工绩效工资的确定：依据单位相关奖励政策规定，结合单位绩效考核结论确定该单位年度绩效工资总额，重点强调以业绩贡献为尺度的绩效工资核定政策。

在津贴补贴上，明确规定了发放项目和发放要求，同时，细化薪酬的发放流程和特殊情况下的薪酬实施要求，确保全面覆盖各类人员，体现了与国家和上级政策的一致性。

2.中层管理人员的薪酬分配制度

为落实中层管理人员的岗位目标责任，确保单位战略目标及各项科研生产任务的分解和落实，确保国有资产的保值增值，扩大单位规模，提高经营业绩及职工收入水平，激励管理人员提高管理水平，最终不断强化企业核心竞争力，本着坚持责任、风险、报酬相统一的原则，对中层管理人员实行年薪制，包括基本年薪和绩效年薪两部分。

（1）基本年薪

主要依据所整体经济状况、年度工资总额预算、单位经营规模、管理难度、管理幅度等因素综合确定，基本年薪每年核定一次。基本年薪是管理人员年度的基本收入，主要关注管理规模，与绩效考核结论略有关联。

管理责任人（中层正职）基本年薪的计算公式：

W1＝W0×L×H0

其他管理人员（中层副职）基本年薪的计算公式：

W2＝W0×L×M×H0

式中：

W0＝ ×工资调节系数

其中，工资调节系数依据所上一年度经营状况及本年度工资总额预算等因素，在每年年初综合考虑各因素后确定。

L为综合评价系数：

L＝Q1×30％＋Q2×30％＋Q3×20％＋Q4×20％

其中Q1为固定资产系数，根据单位上年度固定资产总值确定，固定资产总值在1亿元及以下的取值为1，每增加5000万元取值增加0.1，最高值为1.4。Q2为总产值系数，根据单位上年度年总产值确定，年总产值在1000万元及以下的取值为1，每增加1000万元取值增加0.1，最高值为1.4。Q3为科研工作量系数，根据单位上年度科研工作量占全所总科研工作量比例确定，比值为10%及以下的取值为1，每增加10%取值增加0.1，最高值为1.4；Q4为人员规模系数，根据单位上年度年均从业人员人数确定。100人以下取值为1，100人以上的人员数量每增加50人取值增加0.1，最高值为1.4。M为其他管理人员基本年薪占管理责任人基本年薪的比例系数，按75%-85%的标准，由所在单位管理责任人根据其绩效表现，确定比例系数。H0为中层管理人员年度绩效考核系数，考核称职及以上等次的取值为1，基本称职的取值为0.9，不称职的取值为0.5。

（2）绩效年薪

参考以往文献，引入经济增加值（EVA）理念，尝试从定量角度直接与其经营业绩挂钩，综合考虑经营成果、本单位在编在岗职工绩效工资水平、本人绩效考核结论等因素后确定其绩效年薪，绩效年薪是管理人员年度的效益工资。

管理责任人（中层正职）绩效年薪的计算公式：

其他管理人员（中层副职）绩效年薪的计算公式：

式中W1为所在单位本年度在编在岗职工人均绩效工资；K1为调节系数，依据所整体绩效工资水平，取值一般为1.2～2.0之间，综合考虑各因素后确定；H为管理人员年度绩效考核系数= ；F1为纵向科研任务计划按时完成率；D为本年度横向课题来款额；D0为上一年度横向课题来款额； 为横向课题来款额增长率，上年度来款额在2000万元及以下的， 值高于1的按1计算，上年度来款额高于2000万元的， 按实际计算结果计算；P为本年度利润；P0为年度基期利润；C为年末占用资本的成本=净资本×4.1%；C0为年初占用资本的成本=净资本×4.1%；M为其他管理人员绩效年薪占管理责任人绩效年薪的比例系数，按75%-85%的标准，由所在单位管理责任人根据其绩效表现，确定比例系数。

三、新的薪酬分配制度主要创新点

1.薪酬分配既实现了与事业单位收入分配制度改革的有机衔接，又能够及时动态调整

新的薪酬分配制度规定，实行职工现行工资与档案工资有机结合，实现了职工相对固定工资与职工档案记载工资的一致性，解决了职工职务、职称变化只能调整档案工资而无法与现行工资联动调整的问题；形成了职工薪酬的正常增长机制；新体系中沿用原有职位评价办法的同时又明确了动态调整的要求，确保了新旧工资体系的合理衔接和平稳过渡。

2.革新了传统的奖金分配模式，建立了基于绩效考核的工资分配制度

按照分层分类的原则，针对不同层次、不同岗位类型的职工分别设计了不同绩效工资分配办法，改变了过去基层按课题提奖分配、机关按奖金系数分配的过于简单、粗犷的奖金分配制度，充分体现直接考核者在绩效工资分配过程中的主导作用，有利于调动其发挥工作积极性。同时绩效工资的发放由传统的现金分配改为上报分配标准由院人力资源部门发放，既充分放权又不失监督，解决了过去以现金形式分配奖金缺乏有效监控的问题。

3.分别设计了针对一般职工和中层管理人员的薪酬分配制度，引入经济增加值理念并尝试进行量化

新的薪酬分配方案确定了中层管理人员实行年薪制管理并大胆尝试，在基薪和绩效薪金计算公式的设计过程中，先后采用了文献阅读、专家咨询、德尔菲法、数理模型法等多种方法选取指标，同时结合基层单位的经营特点和目标考核要求，将部门的成长与发展作为考核重点，并且与个人绩效考核结论、横向课题来款情况有机结合起来，引入经济增加值EVA考核指标，以不同权重比例落实相关考核要求，初步建立了适应改革发展要求的中层管理人员的激励和约束机制。

四、实施应用效果

经过一年多的实施，新的薪酬分配制度达到了预期的效果，进一步发挥了薪酬分配的激励和导向作用，有效调动了职工的积极性、主动性和创造性。主要表现有：一是满足了国家关于事业单位实施岗位绩效工资制的要求，形成了职工薪酬的正常增长机制；二是薪酬分配制度与全员绩效考核工作同步实施，建立了有效的激励考核机制，执行兼顾效率与公平的薪酬分配理念，对调动全所职工、特别是中层管理人员的积极性、激发工作和创新活力起到了积极作用；三是职工对新的薪酬分配方案的满意度不断提升，初步建立起了与研究所市场化转型相适应的薪酬体系，为未来组织战略目标的达成提供了有力的支撑和保障。

五、后续完善工作的思考

1.将职工能力纳入薪酬分配要素，逐渐树立“能本管理”理念

能本管理是人本管理理论的进一步延伸和发展，是以人的能力为本的管理，强调能力至上的观念，提倡企业采取各种有效手段，为有能力的人创造便利条件，使有能力的职工最大限度激发其能力。因此，在下阶段薪酬分配政策完善过程中，应进一步强调有能力的人在单位中的重要作用，建立以能力为导向的员工职业发展通道，将职工能力纳入薪酬分配要素并附以重要权重，进一步完善基于岗位、绩效要素的收入分配制度。

2.进一步完善管理人员薪酬制定方法与动态调整机制

密切关注不同发展阶段各项考核指标关注重点的变化情况，同时结合现行中层管理人员薪酬管理办法实施过程中积累的大量原始数据，采用经济学、统计学等数理模型，通过数学建模等方法，进行合理性趋势分析与绩效考核指标的筛选工作，同时结合单位实际情况，及时相应调整年薪计算公式中的指标和相应的权重分配，使其更加完善和科学。

3.薪酬内涵广义化，多角度满足职工薪酬需求

本研究所职工大部分为知识性职工，员工的需要处于马斯洛需要层次理论中的较高层次，不仅仅关注生存和安全的需要，更为重视社交、归属感、自我实现的需要。因此，要采用内在薪酬和外在薪酬相结合的薪酬管理策略，实现报酬形式多样化，不只强调物质报酬，更重视对职工的非经济报酬。通过采取在职培训、职业生涯辅导、荣誉表彰等形式，实施具有针对性的个性化薪酬管理策略，从多角度满足职工的薪酬需求。

4.尝试引入宽带薪酬管理体制，完善薪酬分配机制

由于本研究所职工大部分为研发型职工，在企业的核心竞争力竞争中起着举重轻重的作用，但是由于稀缺性、知识性等特点，其流动性也比较高，一旦流失率过高，会对研究所造成不可估量的损失。宽带薪酬管理体制的引入，可以针对处于不同层次的职工，结合职工需求特点及薪酬梯队的层次，采用不同的薪酬管理模式，较为有效地解决员工流失率过高的问题。因此，要在新的薪酬分配制度的基础上，结合职工不同层次的划分，针对性地采用不同的薪酬管理机制，最终激发全体职工的积极性与主动性。

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